monikulttuurinen johtaminen rekrytointi perehdyttäminen vuorovaikutus dialogisuus

Transkriptio

1 monikulttuurinen johtaminen rekrytointi perehdyttäminen vuorovaikutus dialogisuus

2 Sisällys Esipuhe...3 Yhteisöpedagogi Melody Karvonen Sujuvaa yhteistyötä ja yhteisymmärrystä monikulttuurisessa työyhteisössä...4 Moninaisuus ihmisten kohtaamisessa...4 Moninaisuus työorganisaation kehittämisessä...8 Moninaisuus ja perehdyttäminen...9 Päivi Vartiainen-Ora, kouluttaja Rekrytoijalle ja perehdyttäjälle avuksi...10 Merja Svensk, kehittämiskonsultti Dialogisuus ja puheeksi ottaminen...15 Marisel Soto Godoy, kouluttaja Työyhteisön kolaroinnit ja kohtaamiset...21 Julkaisija Helsingin kaupunki Toimitus Oiva Akatemia, Taitto Olli Turunen Tovia Design Oy Paino Paintek-Pihlajamäki Oy, Helsinki 2010 Painosmäärä 500 kpl ISBN ISBN (sähköinen julkaisu)

3 Esipuhe Mukaan! -hanke on Pääkaupunkiseudun kaupunkiohjelmaan kuuluva monikulttuurisuusosaamista työyhteisöissä vahvistava hanke. Hankkeen toimijoina ovat olleet Helsingin, Espoon, Vantaan ja Kauniaisten kaupungit. Hanke käynnistyi pilottivaiheella 2008 ja nyt hankkeessa on ollut mukana kaikkiaan noin 80 työyhteisöä eri toimialoilta. Mukaan! -hankkeen valmennus kostui esimiesten ja työyhteisöjen valmennuksesta, vertaisoppimisesta sekä työyhteisössä tehtävästä kehittämistehtävästä. Tässä artikkelikokoelmassa on puheenvuoroja vuoden valmennusohjelman Mukaan! -hankkeen kouluttajilta. Koulutuksissa on käsitelty työyhteisöjen monikulttuurista johtamista, rekrytointia, perehdytystä, vuorovaikutusta sekä dialogisuutta. Kirjoittajat käsittelevät koulutuksiensa teemoja puheenvuoroissaan. Puheenvuorojen kirjoittajat n Melody Karvonen, yhteisöpedagogi n Päivi Vartiainen-Ora, kouluttaja Työväen sivistysliitto TSL; lehtori, HAMK Ammatillinen opettajakorkeakoulu n Merja Svensk, kehittämiskonsultti, Helsingin kaupunki n Marisel Soto Godoy, kouluttaja, Aretai; monikulttuurisuustyön suunnittelija, Suomen punainen risti 3

4 Yhteisöpedagogi Melody Karvonen Sujuvaa yhteistyötä ja yhteisymmärrystä monikulttuurisessa työyhteisössä Moninaisuus ihmisten kohtaamisessa Älä anna kulttuuritaustan hämärtää näkemystäsi henkilöstä Kohtaamisissamme meillä on taipumus keskittyä toisen henkilön kulttuuritaustaan enemmän kuin hänen henkilökohtaiseen olemukseensa. Tämä voi helposti hämärtää ymmärrystämme asian todellisuu desta. Fakta on se, että yhteisestä kulttuuritaustasta ja stereotyyppisistä ominaisuuksista huoli matta jokaisella henkilöllä on oma ainutlaatuinen identiteettinsä ja persoonallisuutensa. Työn ja elämän arjessa kohtaammekin ihmisiä, emme kulttuureja! Kulttuuritietous ei välttämättä anna meille tarvittavia eväitä saavuttaa yhteisymmärrystä ja sujuvaa yhteistyötä. Iranilaisena naisena olen useasti kohdannut ihmisiä, jotka stereotyyppisen ja suppean tietoutensa perusteella ovat olettaneet minun olevaan alistettu nainen, suuren perheen lapsi, islaminuskoinen, huonosti koulutettu jne. Totuus kohdallani on se, etten ole mitään näistä! Kohtaa siis jokainen ihminen arvokkaana henkilönä, jolla on oma henkilökohtainen persoonallisuutensa ja identiteettinsä. Älä anna hänen kulttuuritaustansa tai siitä johtuvien stereotyyppisten ominaisuuksiensa hämärtää objektiivista näkemystäsi. Ole aidosti kiinnostunut ihmisistä. Tutustu heihin, heidän kiinnostuksensa kohteisiin, sekä heidän osaamiseensa ja käyttäytymistapoihinsa avoimin, objektiivisin ja oppivin mielin. Tavallinen ilmiö eri kulttuuritaustoista olevien ihmisten välisessä kanssakäymisessä On täysin tavallista ja normaalia, että mikä sinulle on itsestään selvää ja normaalia, on toisesta kulttuuritaustasta olevalle ihmiselle kummallista ja outoa. Ja vastaavasti mikä hänelle on normaalia käytöstä sekä itsestään selvää, on sinulle outoa ja kummallista. Saksassa asuvalle suomalais äidille oli talvella täysin normaalia antaa vauvansa nukkua iltapäiväunet parvekkeella, raittiissa ulkoilmassa. Saksalainen naapuri oudoksui tätä toistuvaa käyttäytymistä. Hänestä tilanne vaikutti lapsen heitteille jättämiseltä ja laiminlyönniltä, joten hän kutsui lastensuojeluviranomaiset paikalle! Vastaavasti joku on tottunut osoittamaan kiitollisuutensa sanomalla pelkästään kiitos, kun taas toinen on tottunut esittämään kiitoksensa monisanaisesti, kiitoslahjalla tai jopa kotiin kutsumalla. Mieti kuinka helposti nämä kaksi voisivat ihmetellä toistensa käyttäytymistä. Yhdelle on itsestään selvää jakaa matkaeväitään täysin vieraan vierustoverinsa kanssa. Vieruskaveri taas on tottunut matkustamaan rauhassa omissa oloissaan seurustelematta kenenkään kanssa. Kummankin käyttäytyminen vaikuttaa oudolta toiselle osapuolelle. Älä siis ihmettele, kun toisesta kulttuuritaustasta olevan työntekijän käyttäytyminen vaikuttaakin sinun näkökulmastasi oudol- 4

5 ta ja kummalliselta. Se on tavallista. Ihmetykset vähenevät ja syyt selviävät sitä mukaan, kun tutustutte paremmin ja avoimesti toisiinne sekä vältätte turhia kohtaamisjännitteitä ja olettamuksia. Tutustu toiseen ihmiseen avoimin ja oppivin mielin äläkä luota olettamuksiisi ja johtopäätöksiisi On luonnollista, että teemme havainnoistamme automaattisesti jonkinlaisia johtopäätöksiä ja olettamuksia. Niihin ei kannata kuitenkaan aina luottaa. Mitä vieraampi toisen ihmisen tausta on, sitä varmemmin olettamuksemme hänen käyttäytymisestään ovat vääriä. Teemme johtopäätöksiä yleensä omien itsestäänselvyyksiemme pohjalta, ja kun toisen osapuolen itsestäänselvyydet ovat omiimme verrattuina täysin erilaisia ja poikkeavia, ei ole mikään ihme, että johtopäätöksemme osoittautuvatkin vääriksi. Kummalliselta vaikuttavan käyttäytymisen takana piilee kuitenkin yleensä jokin looginen selitys. Suomeen saavuttuani minun piti täyttää eräs lomake. Yhteen kohtaan minun piti kirjoittaa syntymäpäiväni. Se ei kuitenkaan ilmaantunut paperille välittömästi. Tilanne oli viranomaisen näkökulmasta katsottuna huvittava ja kenties ärsyttäväkin, siihen nimittäin kului paljon aikaa. Erilliselle paperille söhläsin laskelmia. Ynnäsin ja vähensin, yliviivasin ja laskin uudelleen. Voin kuvitella, että ehkä viranomainen ajatteli minun vasta nyt laskevan ja selvittävän syntymäni ajankohtaa. Viranomaisella ei ollut samaa kokemustaustaa, joten hän ei voinut arvata viivytyksen syytä ja tehdä tilanteesta oikeaa johtopäätöstä. Kummastusta herättävän ja näennäisen kömpelön käyttäytymiseni takana oli yritys selvittää länsimaisen ajanlaskun mukainen vaihtoehto syntymäpäivälleni, joka siihen mennessä oli ollut (persialaisen ajanlaskun mukaan) ja sellaisena kelvannut. Minun piti siis ensin laskea ja vieläpä opetella ulkoa uusi syntymäpäiväni (gregoriaanisen ajanlaskun mukaan). Viranomaiselle tämä oli outoa, koska itse hän kirjoittaisi syntymäpäivänsä nopeasti, hetkeäkään miettimättä. Kun minun taustani ei ollut hänelle tiedossa, ei ollut mikään ihme, ettei hän kyennyt tekemään oikeaa johtopäätöstä. Pidä siis aina mielessäsi, että toinen ihminen saattaa näyttää kummalliselta, kömpelöltä ja jopa väärintekijältä yleensä vain sen takia, että et ole tietoinen hänen kokemustaustastaan etkä ole vielä tutustunut häneen ja hänen tottumuksiinsa. Ole siis avoin ja tutustuu häneen avoimin mielin äläkä luota olettamuksiisi ja johtopäätöksiisi. Moninkertainen kokemus ei oikeuta yleistämistä Vaikka kokemuksemme pohjalta olisimme nähneet saman kulttuuritaustan omaavien henkilöiden keskuudessa tietyn ominaisuuden tai käyttäytymismallin toistuvan, emme saisi tehdä sen perusteella yleistyksiä. Tavatessamme henkilön, jolla on tämä kulttuuritausta, meidän ei tulisi automaattisesti olettaa, että hänkin on samanlainen. Muistan erään henkilön, joka oli työskennellyt parinkymmenen irani laisen kanssa. Hänen mukaansa nämä kaikki eivät olleet kyenneet pitämään kiinni sovituista kellonajoista. Näin ollen kun olimme kerran sopineet palaveriajan, hän yleistetysti ajatteli, että minäkin toimisin samalla tavalla. Siinä uskossa hän tuli itse parikymmentä minuuttia myöhässä, kun taas minä tarkkana ja täsmällisenä ihmisenä jouduin harmikseni odottamaan häntä. Älä siis yleistä. Jokainen uusi työntekijä on henkilö, jolla on omia arvoja ja käyttäytymistapoja. Saattaa olla, että tapaamasi uusi henkilö käyttäytyykin täysin poikkeavasti suhteessa yleiseen kokemukseesi. Avoimuus uusille tavoille, käytännöille ja menetelmille Olemme usein niin rutinoituneita tekemään asioita tietyillä tavoilla ja tottuneet arvostamaan tiettyjä perinteitä, että unohdamme kysyä itseltämme: Mitä tarkoitusta nämä perinteiset tavat palvelevat? Takerrumme siis perinteisin tapoihimme juuri koskaan niitä kyseenalaistamatta. Kun sitten kohtaammekin toisenlaista käyttäytymistä, saatamme ihmetellä tai paheksua sitä ja joskus jopa vaatia samanlaisuutta. Jos sen sijaan keskittyisimme menetelmiemme ja tapojemme tarkoitusperään, saattaisimme huomata, että samaa hyvää tarkoitusta voisi palvella monella muullakin tavalla. Lisäksi saattaisimme yllätykseksemme havaita, että joku tietty tapa ei palvelekaan mitään 5

6 järkevää tarkoitusta tai tarkoitus itse ei ole enää ajankohtainen. Eräässä perheessä perheenäidit sukupolvesta toiseen leikkasivat joulukinkun potkan pois ennen sen laittamista uuniin. Eräänä jouluna tytär valmisti joulukinkkua ja laittoi sen uuniin potkan kanssa. Äiti puuttui asiaan ja sanoi, ettei näin saa tehdä! Tyttö kysyi syytä. Äiti vastasi: Se vaan on niin. Meidän perheessä kinkku on aina valmistettu näin. Isoäiti sen meille opetti. Tyttö, joka halusi selvittää syyn, kysyi: Miksi isoäiti niin teki? Selvisikin, että isoäidillä oli taannoin ollut liian pieni uuni! Tunnista tarve ennen kuin annat ohjausta On luonnollista, että työtehtäviä suoritettaessa on välillä ohjauksen antamisen paikka. Tärkeintä on se, että varmistamme ensin: Vaatiiko tilanne ohjausta? Onko ohjauksen tarve olemassa?, ja annamme ohjausta vasta sen jälkeen. Hyvin helposti, varsinkin jos toinen on eri kulttuuritaustasta, oletamme, että hän tarvitsee paljon ohjausta, vaikka todellista tarvetta siihen ei olisikaan. Asenteemme ei tulisi olla holhoava ja meidän ei tulisi antaa ohjausta sellaisessa asiassa, jonka henkilö jo valmiiksi osaa ja tietää. Suhtaudu siis uusiin käyttäytymistapoihin avoimesti. Älä takerru perinteisiin tapoihin ja menetelmiin. Jokaisen perinteisen tavan kohdalla voisit kysyä itseltäsi: Miksi näin pitää tehdä?. Mikäli vastauksesi käy järkeen ja on perusteltu, mieti vielä kuitenkin voiko asian tehdä toisella tavalla lopputuloksen silti ollessa yhtä hyvä tai jopa parempi. Mikäli vastauksesi osoittaa tavan olevan tarpeeton, ehkä olisi syytä harkita kyseisen tavan unohtamista. Älä myöskään vaadi toiselta samanlaista käyttäytymistä kuin mihin olet itse tottunut. Anna tukesi ja apusi uudelle työntekijälle Uusi työntekijä, varsinkin jos hän on samalla myös maahanmuuttaja, tarvitsee toisten tukea ja apua päästäkseen sisälle uuden työpaikan käytäntöihin. Tuki ja apu tulee annostella aina kyseisen henkilön ja tilanteen tarpeiden mukaisesti. Omaan onnensa nojaan jättäminen voi aiheuttaa sen, että työntekijä ei pääse omaksumaan ja ymmärtämään tehtäviensä merkitystä ja sisältöä riittävästi. Jos työntekijää taas tuetaan enemmän kuin on tarpeen, tuloksena voi olla riippuvuus, avuttomuus ja vääränlainen ote työtehtäviin. Pyri siis aina ensin selvittämään ohjauksen tarve ja anna vasta sitten ohjausta. Tarpeeton ohjaus turhauttaa, antaa työntekijälle alemmuuden tunteen eikä edistä mitään. Oppiminen tavoitteena ja erilaisuuden haasteet mahdollisuutena oppia uutta Kaikista tilanteista ja henkilöistä voi oppia jotain uutta. Itse asiassa, mitä enemmän tiedämme, sitä enemmän huomaamme tarvitsevamme lisää oppimista. Kuten Robert A. Heinlein sanoo: Oppimi nen ei ole keino päästä tavoitteeseen, vaan se on tavoite itsessään. Kun tavoittelemme oppimisen asennetta ja ponnistelemme jatkuvasti sitä kohden, huomaamme, että erilaisuuden kohtaaminen ja jopa sen mukana tulevat haasteetkin näyttäytyvät mahdollisuutena uuden oppimiselle. Tällöin pystymme myös suhtautumaan toisenlaisiin ihmisiin vastaanottavaisemmin ja yhteistyöhalui se mmin. Omaksu, ylläpidä ja vaali oppimisen asennetta. Näe erilaiset ihmiset ja uudet tilanteet mahdollisuutena oppia uutta ja edistyä ja näe haasteet sekä koettelemukset ponnahdus lautoina eikä kompastuskivinä. Auta ja tue siis uutta työntekijää tavoitteenasi, että työntekijä pärjäisi työympäristössään mahdollisimman hyvin ja itsenäisesti. Tätä tehdessäsi suhteuta tukesi määrä ja sen tarjoamistapa henkilön todellisten tarpeiden mukaan 6

7 Työyhteisön ja sen yksittäisten jäsenten hyvinvoinnin keskinäinen riippuvuus Työyhteisö kehittyy ja voi hyvin kun sen yksittäiset jäsenet voivat hyvin ja kokevat itsensä hyväksytyiksi, aktiivisiksi ja hyödyllisiksi työntekijöiksi. Jos yhdenkin työntekijän asema on huono ja vaikea, se vaikuttaa koko työyhteisöön. Jos työntekijät toiminnoissaan, sanoissaan ja ajatuksissaan tähtäisivät kaikki yhteiseen ja kaikkien hyvään, he sen seurauksena jaksaisivat itse paremmin ja olisivat tyytyväisempiä. Pyri työtehtävissä, yhteistyössä ja neuvotteluissa Yhteiseen Hyvään. Unohda oman edun tavoittelu ja kilpailuhenkisyys, sillä epäitsekkyyden ja palvelu alttiuden seurauksena mikä hyvänsä tilanne kääntyy loppujen lopuksi itsellesikin hyväksi. Arvioi ja kehitä asennettasi ja käyttäytymistäsi Meidän olisi hyvä arvioida omia arvojamme ja käsityksiämme asioista ja tarvittaessa pyrkiä parantamaan niitä sekä tietoisesti soveltamaan niitä jokapäiväiseen käyttäytymiseemme. Puheissamme voimme mainita hienoja arvoja, mutta loppujen lopuksi käyttäytymisemme kertoo muille meidän todelliset arvomme. Meidän olisi siis hyvin terveellistä katsoa välillä peiliin, hioa käytöksemme ja antaa itsemme ryhdistäytyä. Kehitä ja harjaannuta yhteistyö- ja neuvottelutaitojasi Yhtenä erittäin merkittävänä yhteistyötaitona on hyvä neuvottelutaito. Kaikissa tilanteissa on hyvä neuvotella. Neuvottelun motiivin tulisi pohjautua siihen, että minun mielipiteeni on vain osa yhteistä neuvottelua. Tällaisen neuvottelun tavoite on yhteisen hyvän sekä parhaan ratkaisun löytäminen. Se edellyttää kaikkien osapuolten näkemysten objektiivista tarkastelua, ilman kilpailuhenkeä ja oman edun tavoittelua. Tällainen neuvottelu edellyttää kaikilta myös objektiivista ja totuudellista ajattelua ja pohtimista ja lisäksi sekä puhumisen että kuuntelemisen taitoa. Tällaisella neuvottelulla saavutetun yhteisen näkemyksen pohjalta syntyy päätös, jota on pidettävä velvoittavana ja sitovana. Ole kiinnostunut työyhteisösi kehittämisestä ja sen ilmapiirin parantamisesta. Pyri neuvottele maan kaikista asioista. Jos kukaan muu ei koe tarvetta neuvottelulle, pyri itse olemaan aloitteen tekijänä. Muista, että epäitsekkään asioiden hoitamisen ja palveluhengen ylläpitämisen seurauksena tilanne kääntyy loppujen lopuksi itsellesikin hyväksi. Toisten asenteita et voi muuttaa, mutta paneutumalla itsesi kehittämiseen voit vaikuttaa yhteiseen kehitykseen. Tutki asennettasi ja käyttäytymistäsi objektiivisesti, pyri eteenpäin ja tee parannuksia vaikkapa pienin askelin. Älä pelkää virheitä, sillä niistäkin voi oppia. 7

8 Moninaisuus työorganisaation kehittämisessä Päätavoitteeksi hyvin integroitunut työyhteisö Moninaisosaaminen ja -johtaminen työyhteisössä edellyttävät ensin työorganisaation tilanteen arvioimista. Arvioinnin perusteella tulee tehdä suunnitelma, jonka mukaan edetään askel kerrallaan kohti päätavoitetta, joka nykymaailmassa ei voi olla mikään muu kuin hyvin integroitunut työyhteisö. Siinä moninaisuus nähdään voimavarana oppimiselle ja muutokselle ja sitä arvostetaan erilaisten näkö kulmien, koke mus ten, tai tojen sekä innova tiivi suuden lähteenä. Moninaisosaaminen ja -johtamisen tasot Työorganisaation kehitystasoja on kuvattu monenlaisissa teorioissa. Eräs teoria kuvailee näitä tasoja nimellä Moninais osaamisen ja -johtamisen tasot. (Ely & Thomas, 2001, Dass & Parker, 1999) Tasot kuvaavat työyhteisön eri kehitysvaiheita moninaisuusnäkökulmasta. Työorganisaatiossa yhteisneuvottelulla ja ehkäpä ulkopuolisen asiantuntijan tuella arvioidaan työyhteisön tilaa. Tämän jälkeen tehdään työyhteisölle tarkka suunnitelma, jonka perusteella pyritään pääsemään seuraavaan kehitystasoon. On erittäin tärkeää laatia myös hyvä seurantamenetelmä, jonka avulla työorganisaatio voi objektiivisesti seurata kehityksensä etenemistä. Kehityksen alin taso on moninaisuuden vastustaminen. Tällaisessa työyhteisössä enemmistö pelkää menettävänsä asemansa ja näkee moninaisuuden uhkaa vana tai hyödyt tömänä. Moni nai suuteen liittyvät haasteet torjutaan, ja samalla menetetään myös siihen liittyvät mahdol lisuudet. Tällaisessa työorganisaatiossa tärkeimpiä ensiaskeleita ovat asian rehellinen toteaminen sekä työyhteisön tietoisuuden ja taitojen lisääminen mm. kaikenlaisten koulutusten ja tiedonantojen avulla. Erityisen tärkeää olisi edistää Suomen lain asettamien moninaisuuteen liittyvien velvoitteiden ymmärtämistä ja niiden noudattamista (esimerkiksi vuonna 2004 voimaan astunut yhdenvertaisuuslaki). Toinen taso on lakiin perustuva tasavertaisen kohtelun edistäminen ja syrjinnän poistaminen. Tällaisella tasolla olevassa työorganisaatiossa pyritään noudattamaan lain vaatimuksia syrjin nän vält tä miseksi sekä parantamaan vähemmis töjen ja syrjäyty neiden työmarkkina-asemaa, mutta moninai suu delle ei anneta todellista arvoa. Vähemmistöt pyritään sulaut ta maan enemmistön ajatus malleihin. Tällaisessa työyhteisössä tärkeimpiä ensiaskeleita ovat päätöksenteon rakenteen ja hyvän neuvottelun taidon kehittä minen ja kaikkien osapuolten, erityisesti vähemmistöedustajien, mukaan ottaminen päätök sen teossa. Kolmas taso on moninaisuuden hyödyntäminen ja laillisuus. Tällä tasolla olevassa työorgani saatiossa moninaisuutta hyödynnetään ja arvostetaan markkinoinnissa, myynnissä, asiakas palve luissa hyötynäkökulmasta, mutta siitä ei opita. Tämä organisaatiotaso siis hyväksyy rinnakkaiselon, mutta ei ole vielä oivaltanut yhteiselon antimia ja hyötyjä. Käytäntöjä on monenlaisia ja periaatteessa kaikki pyritään pitämään tyytyväisinä omiin oloihinsa, kunhan he eivät aiheuttaisi suuria muutoksia totuttuihin ajatusmalleihin, toimintoihin ja rakenteisiin. Tällaisessa työyhteisössä kehitysaskeleet päätavoitteelle ovat oppimisen kulttuurin omaksu minen ja harjoittaminen. Oppimisen kulttuuri edellyttää, että kaikista toiminnoista ja tehtävien tuloksista, niin onnistuneista kuin epäonnistu neistakin, etsitään aina oppimisen aiheita ja muutoksia ollaan aidosti valmiita ottamaan vastaan. Tällöin työntekijöiden ja johtavissa asemissa olevien ajatusten vaihdon ja keskustelun luonne hiljalleen muuttuu. Kaikkia tilanteita ruvetaan tarkastelemaan oppimisen näkökulmasta ja vähitellen huomataan, että moninai suus oikeasti antaa työyhteisölle avarampaa näkemystä, syvempää ymmärrystä ja se vapauttaa ennennäkemättömiä voimavaroja. Neljäs taso on moninaisuuden integrointi ja siitä oppiminen. Tällaisessa työyhteisössä moninai suus nähdään oppimisen ja muutoksen voimavarana. Sitä arvostetaan erilaisten näkökulmien, kokemuspohjien, taitojen sekä innovatiivisuuden lähteenä. Tämä on työyhteisö, joka edistyy jatkuvasti, sen työntekijöillä on korkea työmotivaatio ja he pystyvät näkemään moninaisuuden tuoman rikkauden. 8

9 Moninaisuus ja perehdyttäminen Perehdyttämis- ja ohjaamiskäytännön arviointi Maahanmuuttajan perehdyttäminen ja ohjaaminen on usein koettu haastavaksi ja riittämättömäksi. Kun työpaikan perehdyttämiskäytäntöä halutaan kehittää, seuraavat kysymykset on ensin käytävä huolellisesti läpi ja löydettävä niihin työpaikkakohtaisia vastauksia. Kysymysten käsittelyssä on edettävä seuraavassa järjestyksessä: 1 Millä tavalla työhön perehdyttäminen ja ohjaaminen on toteutettu? Onko työpaikalla olemassa tietty perehdyttämissuunnitelma ja -ohjelma? Entäs jatko-ohjaaminen? 2 Minkälaisia haasteita ja ongelmia on koettu? 3 Mitkä yllämainituista haasteista ja ongelmista liittyvät suoranaisesti nimenomaan työntekijän maahanmuuttajana olemiseen? 4 Mitkä näistä haasteista liittyvät suoranaisesti perehdyttämis-/ohjaamistehtävään ja perehdyttäjän/ohjaajan vastuualueeseen? Kysymyksiin kannattaa vastata monen työntekijän näkökulmasta. Esimerkiksi: voidaan järjestää erillinen tilaisuus, jossa on edustettuina: suomalaisia työntekijöitä, maahanmuuttajatyöntekijöitä, esimiehiä, suunnittelijoita jne. Toisen kysymyksen kohdalla saattaa syntyä toisistaan poikkeavia mielipiteitä riippuen esimerkiksi siitä, onko kyseessä työntekijä vai esimies. Nämä eriävät kokemukset ja näkemykset antavat paremman kuvan todellisuudesta. Kolmas kysymys on erittäin tärkeä. Joskus henkilöiden kulttuuritaustat johdattelevat ajatuksiamme niin, ettemme pysty tunnistamaan haasteiden ja ongelmien takana olevia todellisia syitä. Ajatellemme helposti, että ongelma johtuu siitä, että työntekijä on maahanmuuttaja. Tällaisen tilanteen selventämiseksi kannattaa aina kysyä itseltään seuraavaa kysymystä: Onko tällaista tapahtunut suomalaisenkin työntekijän kanssa?. Mikäli vastaus on kyllä, tilanteen takana oleva syy ei ole työntekijän maahan muut tajana oleminen vaan jokin muu asia. Neljäs kysymys on myös hyvin tärkeä. Taustakulttuurin häämöttäminen ajatustemme takana saattaa aiheuttaa sen, että nostamme esiin joitakin asioita ongelmina, vaikka niillä ei olisi mitään tekemistä perehdyttämis-/ohjaamistehtävään tai perehdyttäjän/ohjaajan vastuun kanssa. Esimerkiksi satumme tietämään, että naistyön tekijän palkka meneekin hänen miehensä pankkitilille. Mikäli tämä asia ei aiheuta työpaikalla mitään hämminkiä, ei ole mitään syytä käsitellä sitä ikään kuin se olisi työpaikan ongelma. On selvää, että maahanmuuttajatyöntekijä, täysin erilaisine taustoineen sekä mahdollisesti huonosti suomenkieltä osaavana, saattaa alussa tarvita tarkempaa perehdyttämistä ja ohjaamista kuin muut työntekijät. Jos perehdyttämiseen ja ohjaamiseen panostetaan hyvin, on varmaa, että maahanmuuttajakin vähitellen harjaantuu tehtävissään ja pystyy tekemään hyvää ja kiitettävää työtä.. Tehokkaamman perehdyttämis- ja ohjaamisprosessin rakentaminen Luotaessa tehokkaampaa perehdyttämis- ja ohjaamisprosessia tulee seuraavat askeleet käydä läpi huolel lisesti ja järjestyksessä ja löytää vastauksia esitettyihin kysymyksiin: 1 Tarvekartoitus Minkälaisia asioita uuden työntekijän tulisi tietää niin, että hän pärjäisi hyvin niin uudessa työtehtävässään kuin työyhteisössään? 2 Priorisointi Mitkä asiat ovat ehdottoman tärkeitä ja mitkä vähemmän tärkeitä? Mitkä asiat pitää tietää heti työn alkaessa ja mihin asioihin voi perehtyä myöhemmin? 3 Menetelmät Miten yllä mainitut asiat välitetään työntekijälle niin, että hän oppisi ne mahdollisimman hyvin ja nopeasti? (Kertomalla, kädestä pitäen näyttämällä, kirjoitetulla tekstillä, kuvilla jne.) 4 Vastuujako Kenen/keiden vastuulla ovat perehdyttämisen eri vaiheet (rekrytointivaihe, sopimuksentekovaihe, työnaloittamisvaihe, työn aikana) Kuka ohjaa jatkossa? 5 Rytmitys ja aikataulutus Missä järjestyksessä ja millä aikavälillä työntekijä perehdytetään eri aihealueisiin? Millaiset asiat tarvitsevat mahdollisesti toistoa? Minkälaiset työtehtävät tarvitsevat jatkuvampaa ohjausta / päivitystä? Miten niitä hoidetaan? 6 Seuranta Miten varmistetaan perehdytyksen onnistuminen ja miten seurataan työssä oppimisen ja harjaantumisen etenemistä? Miten ja kuinka usein tilannetta arvioidaan? Työn, palvelun ja oppimisen iloa, yhteisöpedagogi Melody Karvonen 9

10 Päivi Vartiainen-Ora, kouluttaja Rekrytoijalle ja perehdyttäjälle avuksi Ahmed vai Aila onko mielikuvilla väliä? Kun rekrytoit ulkomaalaistaustaisen työntekijän, rekrytoit työlle tekijän ja työyhteisöön uuden jäsenen. Moni rekrytoija uskoo olevansa sukupuolineutraali ja värisokea: ammatti-ihminen valitsee parhaan hakijan taustasta riippumatta. Tästä itsestäänselvyydestä on noussut mm. Ruotsissa kokeiltu käytäntö, jossa rekrytoija ei näe hakuvaiheessa rekrytoitavan nimeä, eikä siten voi päätellä hakijan sukupuolta tai etnistä taustaa. Mukaan! -hankkeeseen osallistuneissa esimiehissä nimetön hakeminen herätti monenlaisia mielipiteitä, tunteita ja perusteluja puolestaan ja vastaan. Keskustelussa totesimme, että olipa mitä mieltä tahansa, jokaisen esimiehen olisi hyvä pohtia tätä kysymystä. Tietoisella tasolla saatamme olla varmoja, ettei nimi vaikuta haastateltavien valintaan, mutta ihmisen mieli on merkillinen kapistus: mielikuvat vaikuttavat varkain toimiimme. Vaikka nimettömään hakemiseen ei mentäisikään, ja koska viimeistään haastattelussa paljastuu hakijan tausta, monikulttuurisessa ympäristössä toimivan rekrytoijan on tärkeää tunnistaa omia ennakkooletuksiaan ja mielikuviaan. Kun tiedostamme mielikuvien olemassaolon, voimme tarkistaa niiden oikeellisuutta ja tarvittaessa pyrkiä muuttamaan niitä. Avoin ja asiallinen haastattelu Kun vieraskielinen hakija on tulossa työhaastatteluun, on hyvä tehdä etukäteen sellainen haastattelurunko, jonka voi antaa työnhakijalle. Näin tilanteen hahmottaminen helpottuu. Mieti ennakkoon, mikä on tärkeää: mitä työnhakija osaa, miten hän sopii työhön vai mistä hän tulee? Tiedosta siis omat mielikuvasi. Mieti valmiiksi myös tapoja, jolla hakija voi osoittaa ammattitaitonsa. Jos todistuksia ei ole tai niiden sisältö ei aukea, näyttötehtävä tai suullinen selitys voi kertoa paljon. Varaa vieraskielisen haastatteluun selvästi enemmän aikaa kuin äidinkielisen haastatteluun. Mieti etukäteen, millaista kielitaitoa työhön kuuluvissa tehtävissä tarvitsee. Missä riittää suomen perustaidot ja suullinen taito, missä taas kenties tarvitaan kirjoittamista ja luetun ymmärtämistä? Tarvitseeko kaikki osata heti, vai voiko osan oppia työssä? Aikuinen oppii kieltä parhaiten luonnollisessa ympäristössä käyttämällä kieltä. Jos tunnet tarvitsevasi lisätietoa kielitaidon eri arviointimenetelmistä ja kielitaidon osa-alueista, saat apua internetistä (esim. ja alueesi ammatillisista oppilaitoksista ja aikuisoppilaitoksista. Kielioppivirheet tai eri tavalla ääntäminen eivät käytännössä useinkaan haittaa työntekoa. Miten muuten sadattuhannet suomenkieliset olisivat voineet muuttaa Ruotsiin ja työskennellä siellä? Tai miten nykyisenlaajuinen vaihto-opiskelu ja ulkomailla englanniksi työskenteleminen onnistuisi niin monilta suomalaisiltakin? Kun hyväksymme omalla tavallamme puhutun tankeroenglannin, meidän tulisi oppia vähitellen hyväksymään myös tankerosuomi. Haastattelutilanteessa kuvittele, että olisit itse haastattelussa vieraalla kielellä. Mikä helpottaisi jännitystä? Voit tukea hakijaa ystävällisillä eleillä ja ilmeillä, kysymällä aluksi jotain matkasta, säästä tms. ja kertomalla jotain henkilökohtaista itsestäsi. Vieraalla kielellä toimiminen on stressaavaa ja väsyttävää: vaikka hakija osaisi kieltä, energiaa kuluu keskittymiseen. Uusi ympäristökin stressaa, ja puhuttu voi mennä ohi. Siksi on tärkeää jaksottaa, toistaa ja kerrata. Haastattelutilanteessa kannattaa kiinnittää huomiota myös omaan kielen käyttöön: artikuloi sanat 10

11 selvästi ja käytä helppoa, lyhyttä kieltä. Suomen kaksoiskonsonantit ja -vokaalit on vieraskieliselle vaikeita erottaa. Äännä ne tarkasti. Tarkka ääntäminen ja sanojen loppuun asti ääntäminen hidastavat sopivasti myös puhenopeutta. Vaikka uskontoa tai kulttuurisiin tabuihin kuuluvia asioita ei ole sopivaa kysyä haastattelussa, on sopivaa ja hyvä kuvata työtehtävät tarkasti ja kysyä tehtävän hoitamiseen kuuluvia asioita. Sellaisia voi olla työtehtävästä riippuen esim. onko hakijalla estettä pestä toista sukupuolta edustavaa potilasta, käsitellä jotain lihalaatua tai onko hakijalla estettä käyttää työnantajan tarjoamaa työvaatetta, käsitellä eläinten jätöksiä jne. Työtehtävien lisäksi voi olla hyvä kuvata työn organisointia tarkemmin kuin kantaväestön hakijalle: esim. miten tiimityötä tehdään ja miten matalan hierarkian työpaikalla valtaa on kaikilla. Asiallinen avoimuus haastattelussa osoittaa rekrytoijan ammattitaitoa. Kun hakija saa asiallista ja perusteltua tietoa haastattelussa siitä, mitä häneltä odotetaan, vältytään turhilta väärinkäsityksiltä rekrytoinnin tapahduttua. Haastattelussa käsittelyt asiat kannattaa kirjata muistiin, että voidaan tarkistaa, mitä hakija tiesi työoloista ja -tavoista etukäteen. Suomessa syntyneelle itsestään selvien oletusten varassa ei ole oikein eikä tehokasta toimia monikulttuurisessa maailmassa. Koko työyhteisö perehdyttää ja oppii Vaikka uuden työntekijän työtehtäviin perehdyttäminen on hyvä olla tietyn henkilön vastuulla, koko työyhteisöllä on tärkeä rooli uuden työntekijän vastaanottajana. Työyhteisön tehtävä on ottaa tulija osaksi työyhteisöä ja totuttaa etenkin ulkomailta muuttanutta suomalaiseen työkulttuuriin ja tapoihin. Samalla uusi tulija muokkaa työyhteisöä, kun tuo siihen oman osaamisensa ja persoonansa. Perehdyttäminen voidaankin nähdä vastavuoroisena oppimisprosessina, jossa kaikki saavat uusia näkökulmia, täydentävät toisiaan ja oppivat toisiltaan. Monikulttuurisessa työelämässä kaikille työyhteisön jäsenille hyödyllisiä taitoja voi hahmottaa ja ryhmittää esimerkiksi seuraavasti: TIETO: Esimiehenä, rekrytoijana tai perehdyttäjänä tunnen pääkohtia siitä, millä tavoin kulttuuritausta voi vaikuttaa. Mutta nippelitietoa eri maiden tavoista ei tarvitse, eikä voikaan, hallita. Tarvittaessa voi kysyä. Ystävällinen ja avoin kysyminen on aina sopivaa. TIETOISUUS: Tietämistä tärkeämpää on tiedostaminen: Tiedostan kulttuurin vaikutusta itsessäni ja ympäristössäni. Huomaan, kuinka oma kulttuuritaustani vaikuttaa ajatteluuni ja toimintaani. Ymmärrän, etteivät omat tapani ja valintani ole yleismaailmallisesti tavallisia, vaan työtäni ja toimiani ohjaavat oman kulttuurini muovaamat oletukset, arvot ja normit. VIERAUDEN YMMÄRRYS: Osaan kyseenalaistaa omat stereotypiani ja kestän monitulkintaisuutta. Hyväksyn sen, että oma kulttuurisidonnainen ajatteluni ja toimintani ei ole ainoa normaalin mitta, vaan toisenlaisista lähtökohdista minun arvoni ja normini saattavat tuntua aivan oudoilta. Hyväksyn myös sen tosiasian, että kaikilla, joilla on ajattelutoimintaa, on myös jonkinlaisia yleistyksiä ja stereotypioita, ja olen valmis kyseenalaistamaan omani. Näitä kolmea tasoa kuljetimme mukana Mukaan! -hankkeen koulutuksissa kaikkien aiheiden käsittelyssä. Näitä olisi hyvä jokaisen rekrytoijan ja perehdyttäjän pitää mielessä monikulttuurisessa työelämässä toimiessaan. Toinen asia, joka läpäisi Mukaan! -koulutukset ja joka on mielestäni keskeinen kulttuurien välisessä yhteistyössä, on työlähtöisyys. Työpaikalla ollaan tekemässä työtä. Kaikkien ei tarvitse tykätä kaikista, eikä kaikkea tarvitse hyväksyä, mutta kaikkia pitää sietää. On tärkeää, että perehdyttäjä pysyy työlähtöisenä: kertoo miten ja miksi tehdään näin, mutta ei arvostele, onko tämä tapa parempi vai huonompi kuin joku muu tapa. Työntekijällä on oikeus pitää arvonsa ja yksityiset tapansa kunhan työpaikalla toimitaan perusteltujen yhteisten sääntöjen mukaan. Hofsteden jatkumot auttavat hahmottamaan erilaisuutta Mukaan! -koulutuksissa läksimme siitä, että yksittäisten kulttuurien tapoja on kiva tietää, mutta perustavampaa on saada kokonaiskuva siitä, missä suhteissa kulttuurit eroavat toisistaan. Käytimme pohjana Hofsteden kulttuurisia jatkumoita. Lisäksi pohdimme mm. aikakäsityksiä ja kohteliaisuusstrategioita. Vaikka puhuimme kulttuureja luokittelevista jatkumoista, pidimme mielessä, että kulttuurit ovat jatkuvasti muuttuvia ja sekoittuvia pikemminkin verkkoja kuin pannukakkuja. Hofsteden jatkumoiden tai erilaisten aika- ja kohteliaisuusstrategioiden tunteminen ovat oivia työkaluja monikulttuurisen maailman hahmottamiseen. Kaiken kattavaksi ihmisten tai ihmisryhmien käyttäytymisen selittäjäksi niistä ei kuitenkaan ole, 11

12 sillä kulttuurit eivät ole puhtaita ja yksinkertaisia, vaan moninaisia. Ja kulttuurien sisällä olemme yksilöitä. Yksilöllinen perimämme ja yksilölliset kokemuksemme tekevät meistä aina enemmän kuin yhden kulttuurin edustajan. Valtaetäisyys: vallan käytön ja näytön eroja Työelämässä selvästi näkyvä kulttuurinen ero on suhde hierarkioihin. Valtaa käytetään kaikkialla, mutta on suuria kulttuurisia eroja, miten valtaeroihin suhtaudutaan. Geert Hofsteden tutkimuksen mukaan Suomen ja suurimpien Suomeen muuttaneiden ryhmien lähtömaiden välillä on selviä eroja valtaetäisyydessä. Hofsteden mittarin mukaan valtaetäisyys on koko maailmassa pienimmillään Pohjoismaissa. Pieni valtaetäisyys tarkoittaa, että korostetaan kaikkien tasa-arvoa niin työelämässä kuin muuallakin yhteiskunnassa. Jos epätasa-arvoa huomataan, siihen suhtaudutaan kielteisesti ja sitä pyritään pienentämään tai häivyttämään näkyvistä. Suuren valtaetäisyyden pään maita ovat mm. Slovakia, Venäjä, Filippiinit, Romania, Irak, Kiina, Intia, Länsi-Afrikka ja Vietnam. Länsi-Euroopan maista Sveitsi, Belgia ja Ranska lukeutuvat melko suuren valtaetäisyyden kulttuureihin. Suureen valtaetäisyyteen kuuluu, että hierarkioita pidetään itsestäänselvyytenä, niitä on paljon ja ne ovat näkyviä. Korkeassa asemassa oleville sallitaan etuoikeuksia, ja eri asemassa olevien vuorovaikutus on muodollista ja tarkoin säädeltyä. Suuren valtaetäisyyden kulttuurista Suomeen muuttavalle suurimpia muutoksia työssä ovat: n Tasa-arvoinen, alaistensa kanssa keskusteleva esimies n Vähäinen työn valvonta, vastuu työstä sen suorittajalla n Oma-aloitteisuuden arvostaminen n Tiimityö ja siihen liittyvä ohjeiden antaminen hierarkian samalta tasolta. Suuren valtaetäisyyden maissa esimieheltä on totuttu odottamaan tarkkoja käskyjä ja tiukkaa työn valvontaa. Käskemiskulttuuriin ja ulkoiseen kontrolliin tottunut tulija ei välttämättä arvaa itsekseen, että täällä odotetaan kysymistä, keskustelua ja omaaloitteista tekemistä ilman valvontaakin. Se, että samalla hierarkiatasolla oleva työkaveri neuvoo, voi olla ihan uutta ja saatetaan kokea loukkaavana. Vertaiselta ohjeiden ottamiseen ei ole yleensä totuttu, eikä se alkuun ole helppoa, etenkin jos nainen antaa ohjeita miehelle tai vanhempi nuoremmalle. Myös tiimityön edellyttämä oman mielipiteen esittäminen voi tuntua alkuun oudolta. Suuren valtaetäisyyden kulttuureissa hierarkiat ovat työssä ja sen ulkopuolella selviä. Sen, jolla on valtaa, odotetaan sitä myös käyttävän ja näyttävän asemansa ulospäin. Eikä esimies yleensä seurustele vapaa-ajalla alaistensa kanssa. Vallan mukana myös vastuu työstä ja sen laadusta on viimekädessä esimiehellä. Työntekijän vastuulla on noudattaa esimiehen käskyjen tarkasti. Esimiehen puolestaan kuuluu ohjata ja kontrolloida työtä tarkasti. Suuren valtaetäisyyden maassa esimies voi tulkita työntekijän oma-aloitteisuuden kritiikiksi itseään kohtaan. Työntekijä voi tuntea olevansa röyhkeä ja arvostelevansa esimiestä, jos hän tekee jotain, mitä ei ole käsketty. Valtaetäisyys näkyy myös suhteessa asiakkaaseen. Suuren valtaetäisyyden kulttuureissa hyvää palvelua on se, että asiakkaan yhteiskunnallinen asema, varakkuus yms. vaikuttaa palveluun. Kaikkia ei siis ole välttämättä totuttu palvelemaan tasa-arvoisesti. Yhteisöllisyys: yksilö vai perhe? Geert Hofsteden yhteisöllisyys yksilöllisyys-jatkumo kuvaa yksilön suhdetta ryhmään eri kulttuureissa. Yhteisöllisissä kulttuureissa, joita ovat mm. Afrikan, Lähi-idän ja Aasian sekä Etelä-Euroopan kulttuurit, perheyhteys on hyvin tärkeä. Perhe on kaikkialla mukana ihmisen elämässä. Työsuhde ja perhesuhteet kietoutuvat toisiinsa. Yhteisöllisissä kulttuureissa perhe voi käydä työpaikalla ja autella töissä. Yhteisöllinen tapa ajatella voi näkyä esimerkiksi näin: jos veljeni sairastuu, eikä voi mennä töihin, minun hänen veljenään on suorastaan velvollisuus mennä hoitamaan homma. Toisaalta sitten työntekijä voi ajatella voivansa olla pois töistä sukulaisen sairauden takia. Vahvasti yhteisöllisissä kulttuureissa oman ryhmän jäsenistä huolehtiminen on kunnia-asia, joka menee arvona työn edelle. Perehdytyksessä on hyvä erikseen mainita, jos ja kun yhteisöllinen työteon tapa ei ole työpaikalla sopivaa. Yhteisöllisyyteen liittyy myös sopusoinnun arvostaminen: kieltävän vastauksen antaminen suoraan tai ristiriidan ratkominen julkisesti ei ole sopivaa. Tässä yhteydessä puhutaan kasvojen säilyttämisestä. Esimerkiksi Kiinassa, Vietnamissa ja ylipäänsä Aasian maissa kasvojen säilyttäminen on tärkeää. Se tarkoittaa sopusointuisen ilmapiirin säilyttämistä ja avoimen erimielisyyden välttämistä. Jo sen myöntäminen, ettei ymmärrä, mitä toinen sanoi, voi tuntua kasvojen menetykseltä sekä 12

13 sille, joka ei ymmärtänyt että sille, jota ei ymmärretty. Siksi on hyvä varmistaa ymmärtäminen jollain muulla kuin pään nyökytyksellä: näyttämällä tai pyytämällä kertaamaan yhdessä. On hyvä muistaa myös, että vaikka Suomessa ei kasvojen säilyttäminen olekaan kulttuuria leimaavaa, itse kukin on usein ymmärtävinään enemmän kuin ymmärtää: epävarmuuden peittäminen taitaa olla aika yleisinhimillistä. Aasialainen tapa hymyillä hankalissakin tilanteissa kuvaa hyvin kasvojen säilyttämistä. Kaikenlainen julkinen negatiivisuus, myös negatiivisen palautteen suoraan antaminen merkitsee kasvojen menetystä sekä antajalle että kohteelle. Suomalainen viestintä on puolestaan yleensä suoraa. Olemme tottuneet sanomaan asiat kohtalaisen kiertelemättä. Ihmiset voivat olla eri mieltä asioista olematta riidoissa. Ristiriitoja pyritään käsittelemään avoimesti. Tämä ero on hyvä tunnistaa. Perehdytyksessä voit korostaa sekä suorasti että epäsuorasti, että meillä voi kysyä ja olla eri mieltä. Aikakäsityksistä On erotettavissa kaksi pääaikakäsitystä: syklinen ja lineaarinen aikakäsitys. Lineaarisen käsityksen mukaan aika on kuin hyödyke, jota voi ostaa ja myydä, säästää ja tuhlata. Aikaa mitataan tarkasti. Aikataulut ymmärretään sopimuksiksi ja niistä pidetään tarkasti kiinni. Suunnittelu on tärkeää ja suunnitelmista pidetään kiinni. Syklisessä käsityksessä aika on aluton ja loputon virta. Sitä ei omista kukaan, ja siten sen säästäminen, omistaminen ja mittaaminen eivät kuulu ajan luonteeseen. Aikataulut ovat pyrkimyksiä, mutta tärkeämpää kuin niiden tarkka noudattaminen, on eteen tulevien tilanteiden mukaan eläminen. Suunnitelmien muuttuminen on tavallista, ja muutoksiin suhtaudutaan joustavasti. Syklinen aikakäsitys on vallitseva Afrikassa, Latinalaisessa Amerikassa ja Aasiassa. Myös Etelä- ja Itä-Euroopan maissa syklisyys on yleisempää kuin länsimaissa. Lineaarinen aikakäsitys vallitsee Länsi- ja Pohjois-Euroopassa ja Pohjois-Amerikassa. Kun lisäksi eri kielissä on eroja siinä, mitä yleensä esim. sanonnalla pieni hetki tai kymmenessä minuutissa, tarkoitetaan, perehdyttäjän kannattaa olla tarkkana, mitä tarkkuus missäkin tarkoittaa. Kerro perehdytyksessä, että meillä aikataulut eivät ole suosituksia, vaan tarkkoja sopimuksia, joista pidetään minuutilleen kiinni. Kerro, miksi on tärkeää, että töihin tullaan tasan kahdeksaksi, kun niin on sovittu. Väljemmän aikakäsityksen kulttuuriin tottunut saattaa tulkita kello kahdeksan pyrkimykseksi tulla kahdeksan ja yhdeksän välillä. Esimerkiksi eräs afganistanilainen opiskelija kertoi, että heillä kutsu tulla jonnekin kello kahdeksan, tarkoittaa, että silloin aletaan lähteä kotoa. Suomalaisen tarkkaa aikakäsitystä ei ole välttämättä ihan helppo omaksua. Kannattaa kuvitella, miltä itsestä tuntuisi sopeutua toisenlaiseen kulttuuriin, jossa aikataulut eivät ole tärkeitä, vaan tehtäviä tehdään sitä mukaa kun ne tulevat vastaan. Uuden aikakäsityksen sisäistäminen ja sen mukaan toimiminen vie aikaa! Jos pystyt suhtautumaan tarkkaan aika-ajatteluumme ulkopuolisen näkökulmasta, vaikka vähän huumorilla, säästät omia hermojasi, ja saatat saada viestisi perille paremmin. Työlähtöisen ajattelun mukaisesti tavoitteena on, että työntekijä tulee töihin kello kahdeksan tämän maan tavalla ymmärrettynä ja työ tulee tehdyksi. Se riittää. Erilaisia kohteliaisuusstrategioita Suomalaiselle kulttuurille on tyypillistä riippumattomuutta luova, ns. negatiivinen kohteliaisuus. Riippumattomuutta luova kohteliaisuus näkyy ennen kaikkea siinä, että pidämme omaa rauhaa tärkeänä ja pyrimme suomaan sitä samaa rauhaa myös muille. Riippumattomaan kohteliaisuuteen kuuluvat mm. epäsuorat pyynnöt, rauhaan jättäminen, vähäpuheisuus ja fyysinen etäisyys. Etäisyyttä pidetään yllä puhuttelussa ja keskustelussa mm. sillä, ettei tapana ole mainita keskustelukumppanin nimeä ainakaan moneen kertaan. Toisen tyyppiseen, osallistuvaan tai ns. positiiviseen kohteliaisuuteen kuuluu läheisyyttä lisäävät strategiat: puheliaisuus (small talk!), toisen ihmisen lähelle tuleminen sekä psyykkisesti että fyysisesti, huolehtivaisuus sekä nimen toistaminen puhuttelussa ja keskustelussa. Positiiviseen kohteliaisuuteen tottuneen silmissä negatiivinen kohteliaisuus näyttää herkästi välinpitämättömyydeltä tai tylyydeltä. Puhuteltavan nimen mainitseminen on vieraskielisessä viestinnässä tärkeää myös siksi, että kuulija havahtuu oman nimensä kuullessaan. Oma nimi toimii ihmisille signaalina, joka huomataan myös vieraskielisestä puheesta. Se saa minut havahtumaan, ja huomaan, että viesti on tarkoitettu minulle. Suomalaiselle viestinnälle tyypillistä on myös vaatimattomuus. Emme pidä yleensä itsensä esiin tuomista hyvänä käytöksenä. Kehuista vaivaudu- 13

14 taan helposti, eikä julkisia kehuja ja kiitoksia yleisesti jaellakaan. Niukat kiitokset yhdistettynä passiivisen, rauhaan jättävään, kohteliaisuuteen tulevat melko varmasti tulkituksi töykeydeksi ja huonoksi kohteluksi toisenlaiseen kohteliaisuuteen tottuneen alaisen tai työtoverin silmissä. Siksikin olisi hyvä muistaa erityisesti kiittää ja kannusta muualta muuttanutta työntekijää. Niin kliseeltä kuin se kuulostaakin, maahan muuttaneet pitävät hyvin usein suomalaisen viestinnän silmiinpistävimpänä seikkana hiljaisuutta. Tähän liittyen perehdytyksessä on hyvä sanoa esimerkiksi, miten työpaikalla on tapana tervehtiä. Suomessa aika yleinen tervehtimättömyys tai pelkkä lyhyt nyökkäys aamulla tulee turhan usein tulkituksi väärin jopa rasismiksi. Lähdekirjallisuus Hofstede, G. & Hofstede, G.J. 2005: Cultures and Organisations. Software of the Mind. Revised and expanded 2 nd edition. McGraw-Hill Hofstede, Geert, 1993: Kulttuurit ja organisaatiot, mielen ohjelmointi, WSOY Launiala, Annika, 1995: Muu maa mustikkako? Suomalaisena kulttuureja kohtaamassa. Ulkoasianministeriö, Uusimaa Oy. Pitkänen, Pirkko 2006: Etninen ja kultuurinen monimuotoisuus viranomaistyössä, Edita, Helsinki Pitkänen, Pirkko (toim.), 2005: Kulttuurien välinen työ, Edita, Helsinki. Räty, Minttu, 2002 : Maahanmuuttaja asiakkaana. Tammi, Helsinki Salo-Lee, Liisa, Malmberg, Raija ja Halinoja, Raimo1998: Me ja muut, kulttuurien välinen viestintä, Yle opetuspalvelut, Gummerus, Jyväskylä Vartiainen-Ora, Päivi (toim) 2009: Selvä! Suomea palvelualoille, OPH, TSL Vartiainen-Ora, Päivi (toim.) 2007: Erilaisuus sallittu, Perehdymme monimuotoisuuteen käsikirja työhön perehdyttäjälle ja työyhteisölle, Petmo-hanke, SAK, ESR Vartiainen-Ora, Päivi, 2005: Monikulttuurisuus työelämässä. Taskumatti-sarja, TSL Vartiainen-Ora, Päivi 2005: Ymmärräks sää? Työyhteisöjen monikulttuurisuuskoulutus, ESR, TSL Wilkins, R. and Isotalus, P. (eds.) : Speech Culture in Finland, University Press of America. 14

15 Merja Svensk, kehittämiskonsultti Dialogisuus ja puheeksi ottaminen Dialogi on esimiestyön paras työvälinen Tässä ajassa keskustelemme asiantuntevasti muun muassa osaamisen johtamisesta ja diversitettijohtamisesta. Molempiin näistä liittyvät sellaiset toiminnot kuin koulutus, valmennus, mentorointi ja kehittymisen perusteellinen arviointi. Diversiteettijohtaminen, eli monimuotoisuuden johtaminen lähtee erilaisuuden arvostamisesta. Erilaisuus on voimavara, jonka avulla voidaan lisätä luovuutta ja ottaa käyttöön erilaisia ratkaisutapoja, kehittää uusia tuotteita tai palvelumalleja samalla kasvattaa osaamismainetta ja asiakastyytyväisyyttä. Monikulttuuristen tiimien ja työyhteisöjen johtaminen onnistuu, kun kanssakäyminen rakentuu elävälle dialogille. Kaikkihan tuntuvat tietävän, mitä dialogi on, mutta harvemmin sitä näkee työyhteisöissä käytettävän. Konsulttiyhtiö Krauthammerin tekemässä kyselytutkimuksessa tarkasteltiin työntekijöiden esimiehilleen asettamia odotuksia ja odotusten toteutumista 27 keskeisen johtamiseen kuuluvan käyttäytymismallin kautta, kuten esimerkiksi alaisten ideoiden tukeminen tai kannustaminen. Kyselyyn vas- tasi yli 400 työntekijää ympäri Eurooppaa. Työntekijöillä on tutkimuksen mukaan esimiehille paljon toiveita, jotka kohdistuvat nimenomaan esimiehen ja alaisen väliseen kommunikointiin. Lisää tietoa tutkimuksesta löytyy mm. Tekniikka ja Talous -lehdestä tai -sivuilta. Allaolevassa kaaviossa on joitain esimerkkejä tutkimustuloksista. Krauthammerin tuloksista voimme päätellä, että esimiesten tulee puhua alaistensa kanssa enemmän. Oman lisänsä puhumisen haasteeseen tuo monikulttuurinen henkilöstö, jonka kommunikoinnin odotukset eroavat yksilöllisten toiveiden lisäksi myös kulttuurisista ja tottumuksellisista lähtökohdista. Monikulttuurisissa työtiimeissä ei esimiehellä ole mahdollisuutta lähteä tutkimaan yksittäisten työntekijöidensä esimieskäsityksiä. Tärkeintä onkin, että esimies itse tunnistaa oman johtamistyylinsä, kommunikointitapansa ja tavoitteensa ja osaa avata niitä puheen avulla myös monikulttuuriselle henkilöstölleen. Mieti, täytätkö sinä esimiehenä alla taulukoidut työntekijöiden odotukset? 81 % toivoi, että esimies olisi kiinnostunut alaisen 32 % koki tämän toteutuneen henkilökohtaisesta oppimisesta ja kehittymisestä 80 % odotti esimiestensä kannustavan heitä omien 35 % koki esimiehen näin toimineen mielipiteiden esiin tuomiseen 80 % halusi ratkoa konflikti-tilanteet yhdessä 35 % esimiehistä toimi näin esimiehen kanssa 80 % halusi osallistua työtään koskevaan päätöksentekoon 39 % toive toteutui 75 % toivoi esimieheltään palautetta hyvin tehdystä työstä 39 % esimiehistä antoi palautetta 15

16 Kulttuurien välinen viestintä ja kulttuurikompetenssi Kulttuurienvälinen viestintä on viestintää eri kulttuureista tulevin ihmisten välillä. On ihmisen yksinkertaistamista ajatella, että opittuaan riittävästi suomea ja saatuaan työhön perehdytystä maahan muuttajataustaisella työntekijällä ja hänen työtiimillään ei olisi kommunikointiin liittyviä ongelmia. Keskeisiä kysymyksiä viestinnässä ovat kulttuuriset arvot, havainnointi ja tulkinta, kieli ja kielen käyttö ja sanaton viestintä. Ei tarvitse yrittää olla olematta oman kulttuurinsa jäsen, eikä luopua arvoistaan, mutta omien sidonnaisuuksien merkityksen tunnistaminen auttaa ymmärtämään niiden vaikutusta toiseen osapuoleen. Kulttuurienvälinen kompetenssi on herkkyyttä ja kykyä sopeuttaa omaa käyttäytymistä ja viestintää niin, että viestintätilanteessa kumpikin Tämä taito on monikulttuurisessa työympäristössä toimivalle ehdoton edellytys. Kulttuurienvälinen kompetenssi (tai sen puute) voidaankin nähdä nelitasoisena kehityksenä, joista jo ensimmäisen asteen ylittäminen riittää parantamaan kulttuurien välistä kanssakäymistä. Kompetenssin kehittyminen lisää kanssakäymisissä onnistumista edelleen. W.S. Howell (1982) jakaa eri tasot seuraavasti: 1 Tiedostamaton epäpätevyys 2 Tiedostettu epäpätevyys 3 Tiedostettu pätevyys 4 Tiedostamaton pätevyys Mieti, millä tasolla sinä olet kompetenssisi suhteen? Kulttuurienvälinen herkistyminen Ennen kuin meistä tulee kulttuurisesti taitavia meidän on päästettävä asiat myös tietoisuuteemme. Tietoisuus auttaa meitä herkistymään. Kaija Matinheikki-Kokko tuo Pirkko Pitkäsen toimittamassa kirjassa Monikulttuurinen Suomi esiin prosessin, jossa kulttuurienvälinen herkistyminen tulee näkyväksi. TIEDOSTAMINEN tunnistan itseni, kulttuurisen taustani, arvoni, tiedostan toisten toiseuden ja ihmisyyden samanarvoisuuden, tunnistan etnosetrisyyden ja ennakkoluulot. TIETO saan tietoa muukalaisuudesta, kulttuurien välisestä viestinnästä, eri kulttuureista ja uskonnoista jne., ymmärrykseni monimuotoisesta maailmasta kasvaa. TOIMINTA toimin monikulttuurisessa ympäristössä. Prosessin etenemisessä on yksilökohtaisia, mutta myös kulttuurisia eroja. TIETOISUUS TIETO TOIMINTA (suomalainen) TIETO TIETOISUUS TOIMINTA (saksalainen) TOIMINTA TIETOISUUS TIETO (amerikkalainen) Herkistyminen ja tieto saavat sinut tietoiseksi kuhunkin kulttuuriin kuuluvista kielletyistä asioista. Yleiseksi ohjeeksi voisi kuitenkin antaa seuraavan listan: Muista n Idän ja lännen erot n Vanhemmat, jumalat ja hallitsijat nauttivat monissa kulttuureissa suurta kunnioitusta n Intiimiasioista ei kaikkien ole helppo keskustella, eikä edes niitä kuunnella n Uhkaaminen ja nimittely vaihtelevat eri kulttuureissa, on vaikeaa tietää, missä raja menee n Kasvojen menettäminen, nolaaminen on tietyissä kulttuureissa ylitsepääsemätöntä n Eleet ja ilmeet viestivät, vaikka sanat puuttuisivat. Miten sinun prosessisi on edennyt? Mieti, miten tietoisuus ja tieto ovat kasvattaneet omaa monikulttuurisen kanssakäymisen kykyäsi? Suomalainen puhekulttuuri Me kaikki suomessa syntyneet osaamme sanoa ainakin viisi suomalaiseen puhekulttuuriin liittyvää sääntöä. Esitä kysymys myös työyhteisöllesi. Pohtikaa yhdessä, miten sanotte ne sanoiksi toisesta puhekulttuurista tuleville. Liisa Salo-Lee on listannut joitain puhekulttuurimme sääntöjä: n Älä puhu itsestäänselvyyksiä n Puhu sellaista, joka on kaikkien huomion arvoista n Älä tuo esiin ristiriitaisia aiheita n Mielipiteet ovat osa persoonallisuutta n Suomalainen kuuntelu on hiljaista 16

17 n Hiljaisuus ei ole häiriötekijä n Uusia tilanteita lähestytään tarkkaillen n Toisen yksityisyyttä on kunnioitettava n Tiukka roolijako puhujan ja kuulijan välillä, yksi puhuu, muut kuuntelevat n Puhujaa ei helposti kritisoida julkisesti. Oliksiko näissä sellaisia, joita haluaisitte työyhteisönä muuttaa? Mitkä ovat sinun henkilökohtaisen puhekulttuurisi säännöt? Tutustu johonkin toiseen puhekulttuuriin ja vertaile sitä suomalaiseen. Tulkinnat Huolehdi siitä, että työyhteisössäsi eivät puheissa vello stereotypiat, eikä henkilöstösi tee tulkintoja tunnepohjalta. Muista, että ratkaisevaa ei ole se, miltä sinä näytät, vaan se miten sinut nähdään, eikä se mitä sanot, vaan se miten sinut kuullaan! Huolehdi, että työyhteisösi tuntee havainnoista tulkintaan kulkevan nopean prosessin: n Näen tai kuulen jotain n Tulkitsen, minulle syntyy ajatus kokemastani n Arvioin, miltä tunne tuntuu ja miten se sopii arvoihini è Toimin ja käyttäydyn tilanteessa sen mukaan Kuulet kahden työntekijän keskustelevan todella kovalla äänellä, toinen heiluttaa käsiään, huitoo ja puistelee päätään. Näyttääkö sinusta tilanne uhkaavalta vai saattaako se olla kulttuurinen tapa olla keskustelussa? Vai kerroitko kollegallesi, että eräs työntekijöistäsi vaikuttaa aggressiiviselta? Jos et tiedä, mistä on kyse, uskallatko mennä tilanteeseen ja kysyä? Asioiden puheeksi otto Vanha sananlasku sanoo, ettei kysyvä tieltä eksy. Ystävällinen kysymisen tapa sopii kulttuurista riippumatta kaikille. Etenkin, kun siihen liittää tarvittaessa pohjustavan kysymyksen: Anteeksi, haluaisin kysyä erästä asiaa? Työhön ja henkilöstösuhteisiin liittyvissä asioissa esimiehellä on aina oikeus ja velvollisuuskin selvittää epäselvät asiat. Esimiehen oma esimerkki asioiden puheeksi ottamisessa luo puhuvaa ilmapiiriä myös työyhteisöön. Ongelmien selvittelyjen kulkupolku tulee työyhteisössä olla kaikille selvä. Esimerkiksi näin: Kahden välinen ongelma molemmilla selvittelyvastuu keskenään jos ei onnistu, pyydetään esimies mukaan jos yhteisöllinen asia, pyydetään yhteistoimintavastaavaa mukaan yhteisölliseen käsittelyyn. Tarvittaessa käytetään ulkopuolista selvittelyapua. Maahanmuuttajataustaisella työntekijällä voi olla kielen vuoksi suurempi tarve saada esimieheltä apua konfliktitilanteessa. Häntä onkin syytä rohkaista kääntymään esimiehen puoleen, jos epäselviä tilanteita tulee. Puheeksi ottamisen hyvät muistisäännöt: n Pidä kynnys matalana n Kysy empaattisesti n Siirry määräämisestä ohjaamiseen n Ota keskustelun jälkeen aikalisä, mieti asiaa, reflektoi n Muista, että maahanmuuttajataustaisen työntekijän käsitys suomalaisuudesta /suomalaisesta työelämästä muotoutuu koko ajan n Puhu ohjeiden noudattamatta jättämisestä seuraavat rangaistukset selkeiksi sanoiksi n Muista positiivisuuden ja moitteen tasapaino Muistele, millaisia eri keinoja olet käyttänyt puheeksi ottamisessa? Oletko joutunut mukauttamaan puuttumispuhetta, mikäli henkilö on ollut maahanmuuttajataustainen? Jos, niin millä lailla? Mikä sinun pitäisi ottaa työyhteisössäsi puheeksi juuri nyt? Dialogin keskeiset ajatukset Dialogi on tasavertaista vuoropuhelua kahden tai useamman henkilön kesken. Kaikki siihen osallistujat voivat tuoda avoimesti esille omia ajatuksiaan. Jokaisen mukanaolo on tärkeää, ja osallistujat ilmaisevat arvostusta kiinnostuksella toisten tuottamaa puhetta kohtaan. Dialogissa rakennetaan yhteistä ymmärrystä. Parhaimmillaan tuloksena on yhteisymmärrys, mutta se ei ole suinkaan ole itsetarkoitus. Päämääränä ei niinkään ole saavuttaa pysyvä yhteisymmärrys kuin jatkuva yhteys. Dialogissa toisen toiseus on tunnustettua; kukaan ei ole kuin minä, mutta kaikki yhtä arvokkaita. Ytimekkäästi voisi sanoa, että dialogissa ollaan samassa jutussa. Siitä, mihin toinen lopettaa, on 17

18 hyvä jatkaa samaa asiaa edelleen kehitellen. Haasteellisinta dialogissa onkin saada oma sisäinen puhe vaikenemaan, jotta toisen tuottamalle puheelle tulee tilaa sen vastaanottamiseen. Sitten tulee todella kuunnella, mitä toinen sanoo. Hyvä dialogi voimaannuttaa kaikkia osallisia ja mikäli lopuksi syntyy vielä jotain uutta, on se kaikkien yhteinen tulos. Dialogia voi opetella ja sitä tulee harjoitella jatkuvasti. Dialogin huoneentaulu n Tavoite on synnyttää uutta, aiempaa syvempää ymmärrystä. n Dialogi on taitoa ajatella ja tutkia erilaisia oletuksia ja sovittaa nämä yhteen. n Onnistunut dialogi muuttaa jotain jokaisessa osallistujassa. n Kysyminen on keskeistä. Dialogin reunaehtoja n Onnistuneen dialogin kannalta on tärkeää hyväksyä yksilöiden moninaisuus ja yhtäläinen arvo dialogiin osallistujina. n Jokainen on hyväksytty omien mielipiteidensä esittäjänä. n Tasa-arvoisuus ilmenee mm. kuulluksi tulemisessa, puheenvuorojen pituudessa ja määrässä. Dialogissa pääsee huomaamaan asioita, jotka ohjeiden antamisessa, peruskokoustamisess ja monessa muussa rutiinitoiminnassa jää huomaamatta: Millainen olen vallan käyttäjänä ja millaisia valtarakenteita hyväksyn työyhteisössäni. n Pidänkö tiettyjä etuoikeuksia hyväksyttyinä? n Kiellänkö käyttäväni valtaa, vaikka samanaikaisesti tiedostamattani pakotan omia kulttuurisia normejani kotouttamisen nimissä kaikille maahanmuuttajataustaisille? Saattamalla monikulttuurisen työyhteisöni dialogiin edistän maahanmuuttajataustaisten työntekijöiden tasavertaista osallistumista, johon muuten saattaisi mennä vuosikymmen. Systemaattinen puhesopimus ja perinteiset mallit Työyhteisön puhekulttuuri kehittyy, kun puheelle on erilaisia paikkoja. Osa puhefoorumeista on suunniteltuja, osa spontaaneja. Systemaattiset puhesopimukset energisoivat ja tekevät puhumisesta innostavaa ja tavoiteltavaa. n Sovittuja puhefoorumeja ovat mm. viikko- ja tiimikokoukset, joissa erikseen osia dialogisuudelle ja tiedottamiselle, perehdyttämiset ja työtukihenkilön päivittäiskeskustelut, kehityskeskustelut, suunnittelupalaverit jne. n Spontaanit foorumit toteutuvat kahvi- ja lounastauoilla, kehittämis- ja tyhypäivissä tai siihen varatussa erityisessä taukotilassa. n Monikulttuuristen asiakkaiden kanssa toimittaessa tarvitaan aina sekä tiedolliset että tunteen käsittelyn foorumit. Perinteinen puhetapa puhuttaa vasta ongelmissa, ja kynnys puhumiseen on korkea. Systemaattisen puhesopimuksen työyhteisössä niin hyvien kuin vaikeidenkin asioiden sanomiselle löytyy nopeasti paikka ja puhumiseen on halua. Millaisia puhesopimuksia sinä olet työyhteisösi kanssa solminut? Työyhteisön yhteiset mahdollisuudet Työyhteisö on jäsentensä ja keskinäisen puheensa summa. tiimien muuttuessa monikulttuurisiksi on hyvä kohdentaa riittävästi työtä monikulttuurisen työyhteisön dynamiikan näkyväksi tekemiseen. Esimiehen monikulttuurinen johtaminen perustuu ammattitaidolle, jonka avulla hän vie työntekijöitä sitoutumista, yhteistyötä ja dialogia. Monikulttuurisen osaamisen perustaso on työyhteisössä valettu, kun n on tehty monikulttuurisen osaamisen kehittämissuunnitelma n on tuotettu visio työyhteisön monikulttuurisuudesta n työtiimi on käynyt yhteisen asennekeskustelun n tiedottaminen tuotettavasta palvelusta on toimivaa ja saavuttaa myös monikulttuuriset asiakkaat n tietoa osataan hakea eri lähteistä n tasavertaisuutta edistetään tukitoimin n dialogi on alkanut n lähdetään yhdessä tekemään monikulttuuritavoitteita. Siinä vaiheessa kun työyhteisönä lähdette muotoilemaan monikulttuurisia asioita (viestintä, yhteistyö, puheeksi ottaminen jne.) tavoitemuotoon, joiden toteutumista voitte myöhemmin myös arvioida, voi olla kätevää taulukoida tavoitteet mahdollisimman selkeästi. Taulukoinnissa pyritään selko- 18

19 kieleen ja ilmaisemaan asiat mahdollisimman täsmällisesti. Alla esimerkki Helsingin leikkipuistojen monikulttuurisuutta käsittelevästä työkirjasta, jossa tavoitteet on tuotettu konkreettisina. Inhimillisessä elämässä tulee eteen tilanteita, joissa työyhteisössäkin törmätään. Ajatus, että ongelmat tulevat meille oppimista varten auttaa työyhteisö ratkaisemaan ongelmat. Silloin, kun asiat eivät tunnu omin voimin ratkeavan, työnohjauksen kynnyksen tulisi olla matala. Tutki työyhteisösi kanssa, mitkä asiat teillä ovat viestinnän näkökulmasta hyvin. n Toisen kuunteleminen on meillä arvostettua. n Peesaamme, myötäämme, kun toinen esittää asiaansa. n Varmistamme, että viesti tai ohja tai on ymmärretty. n Jaamme positiivisia kokemuksia. n Jaamme epäonnistumisia. n Tuemme ja kannustamme niin onnistumisissa kuin epäonnistumisissa. n Kiitämme helposti ja spontaanisti. n Kehumme toisiamme. n Osoitamme luottamusta, sanomme sen ääneen. n Olemme valmiita menemään myös mukavuusalueemme ulkopuolelle. Mihin sinun työyhteisössäsi kannattaisi nyt viestinnän alueella panostaa? Miten aioit sen toteuttaa? Johtajan oma monikulttuuriprosessi on työyhteisön prosessin raami Työyhteisösi ei ajan sinun ohitsesi. Sinä esimiehenä johdat sitä tarkistamaan maailmankuvaansa ja ihmiskäsityksiään, sinä viet sen dialogiin ja kulttuurien väliseen vuoropuheluun, jossa kulttuureilla ei enää lopulta ole merkitystä. Sinä johdat, työyhteisösi seuraa. Vie nelikenttään (seuraavalla sivulla) omat vahvuutesi (strengths), heikkoutesi (weaknesses), mahdollisuutesi (opportunities) ja ne uhat (threats), joita monikulttuurisen esimiestyön varrella näet. Tartu mahdollisuuksiin, hyödynnä vahvuudet ja etsi heikkouksiin ratkaisuja sekä torju uhat. Tarkkaile niin ajatuksiasi kuin sanastoa puheessasi, tunnustele, oletko tavoittanut monimuotoisuuden merkityksen. Mikäli et, ota oppaaksi mentori tai coach, joka kykenee opastamaan sinua merkitysten äärelle. Voit johtaa menestyksekkäästi vain sellaista, mihin itse uskot. Elä monikulttuurisuus todeksi työyhteisössäsi. Näkökulma 1 Monikulttuuristen koululaisten tarpeet Tavoitteet n Toiminta ikätovereiden kanssa n Suomenkielen taidot kehittyvät n Syntyy kaveruussuhteita n Rasistisiin kommentteihin tulee aikuisilta apua n Tuntee olevansa hyväksytty n Puisto on luvallinen toimintapaikka myös tytöille 2 Leikkipuistotoiminnan sisällöt n Toimintasisällöissä ei ole yllätyselementtejä, jotka voivat hämmentää asiakkaita n Toiminta tarjoaa mielekkäitä kokemuksia, oppimista ja turvallisia tekemisen hetkiä n Toiminta tukee asiakkaiden monikulttuurista identiteettiä n Toiminta edistää kotoutumista ja valtaväestön kanssa toimimista (romanit) n Asiakkaiden on mahdollista vaikuttaa sisällön tuottamiseen Merja Svensk 3 Asiakkaiden osallisuus 4 Varhaisen tuen työmuodot n Osallisuus on kaikille mahdollista n Henkilökunta osaa ottaa asiakkaat mukaan toimintaan kulttuurista riippumatta n Varhaisen tuen työmuodot ovat tietoista toimintaa n Valitut varhaisen tuen työmuodot ovat monikulttuurisesti päteviä 19

20 Monikulttuurisen esimiestyön SWOT Strengths Weaknesses Opportunities Threats Ei ole tarkoitus, että meri on tyyni, vaan että purjehtijalla on taitoa. 20