Luova tietotyö ja johtaminen

Transkriptio

1 Luova tietotyö ja johtaminen Esko Kilpi Oy

2 Esko Kilpi Oy Rehbinderintie 3, Helsinki Voice Skype videophone eskokilpi

3 Jokaisesta ajasta nousee tarve omanlaiselleen johtamiselle. Johtamiseen liittyvät teoriat ja ajatusmallit ovat oman aikansa peilejä. Jokainen aika muodostaa myös oman ihanteensa sille, millaista johtamisen pitäisi olla. Tällä hetkellä vallalla oleva ajattelu ja ajattelusta kehitetyt mallit ovat nousseet teollisen ajan tarpeista. Ne heijastavat massatuotannon toimintamalleja ja ihanteita. Massatuotanto ja sen tuottama hyvinvointi eivät olisi olleet mahdollisia ilman ennustettavuutta, pitkäjänteisyyttä, hallittavuutta ja kontrolloituja muutoksia. Mitä vähemmän toiminnassa oli yllätyksiä, vaihtelua ja ennustamattomia muutoksia, sen parempi. Johtamiseen liittyy aina tavoitteet, toiminta ja toiminnasta syntyvät tulokset. Jos toiminnan ihanne on toistuva, rationaalinen prosessi, se edellyttää johtamista, jossa johtaja on toiminnan ulkopuolella toiminnan mallintajana, suunnittelijana, päätöksentekijänä sekä valvojana. Johtajan tehtävänä on ymmärtää syy- seuraussuhteet ja vaikuttaa niihin suhteisiin, jotka tuottavat menestyksen. Tähän johtamisen paradigmaan, kuten kaikkiin paradigmoihin liittyy, ettei kyseisen ajattelun perusteita kyseenalaisteta. Annettuina tekijöinä otetaan, että arvoketju on ihmisten ulkopuolella oleva prosessi. Ihminen on prosessin, työn, vaihdettava osa, hyvin samalla tavalla kuin käsityömäisessä työssä, ennen teollista aikaa, työvälineet olivat ihmiselle työn vaihdettavia osia. Paradigmaan kuuluu myös, että työn rakenne, organisaatio, voidaan etukäteen suunnitella. Se pitää olla olemassa ennen työn tekemistä. Toiminnan yhteiset, jaetut tavoitteet ohjaavat työtä. Työ itsessään on pitkäjänteistä tavoitteiden suuntaista etenemistä. Johtajan rooliin kuuluu olla se työn ja työntekijöiden ulkopuolella oleva taho, joka tarvittaessa ajattelee asiat uusiksi, suunnittelee muutokset ja mallintaa uuden organisaation vastaamaan uusia tarpeita.

4 l u o v a t i e t o t y ö j a j o h t a m i n e n Perusolettamuksia ovat: Työn muutos 1. Asiat voidaan ajatella, suunnitella ennen toimintaa, eli voimme tietää etukäteen, ennen tekemistä. 2. Tavoitteet pitää olla olemassa ennen kuin voidaan toimia tehokkaasti. Yhteiset tavoitteet yhdistävät toimijat ja antavat suunnan. Toiminta on pitkäjänteistä ja ennustettavaa. Toimintaa ohjataan rationaalisiin, systeemisiin kausaalisuhteisiin vaikuttamisen kautta. 3. Asiat voidaan tietää ulkopuolelta. Ajattelu ja tekeminen voidaan erottaa toisistaan. 4. Johtamisessa ja myös työn tekemisessä on kyse yksilöstä, yksilön ominaisuuksista. Johtaja on yksilötoimija. Johtaminen on yksilöiden johtamista. 5. Työtä tekevien ihmisten sitoutumiseen vaikuttaa ensisijaisesti palkkion toivo. Tähän johtamisotteeseen liittyy vahvasta johtajasta lähtevä ylhäältä alaspäin organisaatiohierarkiassa vaikuttaminen. Selkeät esimies- alaissuhteet ja niistä nousevat selkeät vastuut ja vastuurajat tulee olla olemassa. Kausaalisuhteet ovat rationaalisia ja systeemisiä. Asioiden väliset suhteet voivat olla monimutkaisia, mutta ne voidaan mallintaa. Johtaja saa aikaan koordinoidun ja hallitun liikkeen tavoitteiden suuntaan henkilökohtaisten johtajaominaisuuksiensa kautta. Teollisesta paradigmasta nouseva johtamisen ihanne on tuottanut valtavasti arvoa ja hyvinvointia useiden vuosikymmenten ajan. Miksi se pitäisi tänään kyseenalaistaa? Työ on muuttumassa yhä tietointensiivisemmäksi. Yritykset ovat pyrkimässä kohti luovan asiantuntijatyön ihannetta. Jopa toimialojen tasolla pyritään kehittymään asiantuntijuusaloiksi. Luovan työn todellisuus ja ympäristö ovat hyvin erilaisia kuin mihin olemme tottuneet tähän asti. Ympäristöä kuvaa ennustamattomuus, odottamattomat suuret muutokset ja epäselvät, ei etukäteen tiedettävät, kausaalisuhteet. Siinä missä johtaja on aikaisemmin tehnyt päätökset, jotka alainen toteuttaa esimiehen suunnitelmien mukaan, tietointensiivinen työ itsessään on valintoja, joita ei useinkaan voida etukäteen ohjeistaa tai joita ei ehditä kierrättää esimiehen kautta. Johtaminen on aina kommunikaatiota, vaikuttamista. Asiantuntijatyö, erityisesti akateeminen asiantuntijatyö, on perinteisesti ollut hyvin itsenäistä ja ihanteellista. Tähän työotteeseen työn ulkopuolelta tuleva ohjaus sopii huonosti. Koska tietotyö on luovaa vuorovaikutuksessa tehtävää työtä, on kommunikaatio johtajan kanssa vain pieni osa koko työhön liittyvästä vuorovaikutuksesta. Asiantuntijatyössä tärkeimmät keskustelukumppanit ovat tavallisesti kollegat, muut asiantuntijat, ei esimies.

5 l u o v a t i e t o t y ö j a j o h t a m i n e n Uudet näkökulmat työhön Tietotyö ei tapahdu ihmisten ulkopuolisissa prosesseissa. Tietotyön prosessit ovat ihmisten vuorovaikutusta ja informaation käsittelyä, työ on puhumista ja kuuntelemista. Tämän johdosta on yhä vähemmän hyödyllistä nähdä organisaatio johtajan ohjaamista resursseista koostuvana koneena, joka synnyttää resursseista tuloksia. On myös yhä vähemmän hyödyllistä jakaa johtaminen erikseen asioiden johtamiseen ja ihmisten johtamiseen. Asiat saavat merkityksensä vain ihmisten kautta, ihmisten toiminnassa. Johtaminen liittyy siten aina ihmisiin. Työ on leimallisesti tietotyötä. Tietotyö on luovaa vuorovaikutuksessa tehtävää työtä. Jos organisaatioissa tietotyö ei vielä korostu pääasiallisena työmuotona, niin ainakin siihen suuntaan ollaan menossa. Ympäristöä kuvaa tulevaisuudennäkymien epäselvyys ja lyhyet aikajänteet. Odottamattomat, suuret muutokset ovat tavallisia. Syy- seuraussuhteet ihmisten välisessä toiminnassa ovat hyvin harvoin lineaarisia. Lineaarinen kausaliteetti on ihmisten maailmassa poikkeus. Sen sijaan kausaliteetit toiminnassa ovat tavallisesti ei-lineaarisia, kompleksisia. Jos toiminta on ei-lineaarista, toiminnan seurauksia ei voi koskaan täysin ennustaa. Jos syys-seuraussuhteita ja toiminnan tuloksia ei voi ennustaa, niin toimintaa ei voi myöskään koskaan täysin hallita. Työn tuottavuuden kasvu ei enää tyypillisesti synny enemmän tekemisestä, enemmän aikaa työn ääressä viettämällä, vaan luovista, uusista ratkaisuista - eri tavalla tekemisestä. Informaatio on organisaatioiden energiaa ja vuorovaikutus arvon luonnin koneisto. Tietotyön perusrakenne on informaatioverkko. Sekä informaation että vuorovaikutuksen alueilla teknologia on kehittynyt poikkeuksellisen voimakkaasti viime vuosina. Informaatioon ja kommunikaatioon liittyvät transaktiokustannukset ovat myös laskeneet dramaattisesti antaen siten mahdollisuuksia, joita ei vielä muutama vuosi sitten ollut. Tuotannon ja kulutuksen suhteissa tapahtuvat muutokset ovat aina tuoneet mukanaan suuria muutoksia toiminnan perusteissa. Tällä hetkellä selvästi näkyvä tuotannon ja kulutuksen rajan hämärtyminen ja passiivisen kulutuksen muuttuminen aktiiviseksi osallisuudeksi tuo mahdollisesti vielä suuremman murroksen tuotantorakenteisiin, kuin mitä agraariyhteiskunnasta teolliseen maailmaan siirtyminen merkitsi. Yllä olevasta voidaan yhteenvetona sanoa, että yritysten ympäristö on muuttunut niin paljon, että luovuuden, joustavuuden ja ketteryyden tulisi

6 l u o v a t i e t o t y ö j a j o h t a m i n e n Johtamisen uudet teesit olla organisaation sisäänrakennettuja ominaisuuksia. Perinteisen yrityksen tapa käsitellä informaatiota ja tehdä vuorovaikutusta sopivat hyvin toiston logiikkaan, mutta eivät juuri tue menestymistä uudessa tilanteessa. Miten johtaminen voitaisiin nähdä uusin silmin? 1 Johtaminen on verkoston ominaisuus Viime aikoina on noussut esille johtamiseen ja toimintaa liittyviä uusia käytäntöjä, jotka muovaavat käsitystämme johtajuudesta ja johtamisesta. Sen sijaan, että johtaminen nähtäisiin vain yksilön ominaisuuksina ja yksilösuorituksena, tai että se liittyisi ensisijaisesti hierarkkiseen asemaan, johtaminen onkin osa kaikkea toimintaa ja ennen kaikkea oleellinen arvoa luovan verkoston toiminnan ominaisuus. Johtaminen ei liity pelkästään johtajan toimintaan vaan kaikkien toimintaan osana verkostoa. Jokaisen verkoston jäsenen täytyy ymmärtää johtamisen lähtökohdat ja ottaa oma osansa johtajuudesta. 2 Yhteiseksi tekeminen Koska arvon luonti on aina yhdessä tekemistä, pyrkimyksenä tulisi olla tehdä asioista yhteisiä. Luova, vuorovaikutuksessa tehtävä työ on aina olemassa olevia rajoja ylittävää. Kun asioita käsitellään sähköpostilla tai palavereissa, on mukana aina enemmän tai vähemmän väärät ihmiset. Pyrkimyksenä tulee olla ottaa mukaan, kutsua, sisällyttää. Tämä liittyy sekä organisaation sisäisiin rajoihin että yrityksen ja sen asiakkaiden väliseen suhteeseen. Yhteiseksi tekemisen vastakohta on erillisyys, työn kokonaisuuksien osittaminen. Mukaan ottamisen vastakohta on ulkopuolelle sulkeminen ja rajojen korostaminen. 3 Moniäänisyys ja paradoksit Luovuus lähtee moniäänisyydestä. Luovuus ei synny yhdestä mielipiteestä, yhdestä käsityksestä tai yhdestä totuudesta. Moniäänisyys näkyy käytännössä ristiriitaisina pyrkimyksinä ja konflikteina. Tavoitteena tulee olla paradoksien, samaan aikaan vaikuttavien ristiriitaisten pyrkimysten elossa pitäminen, ei niiden poistaminen. 4 Adaptiivinen suunnittelu Hyvin suunniteltu on puoliksi tehty maailmassa, jossa ei tapahdu muutoksia tai jossa muutokset tapahtuvat hitaasti. Kauas ei voi nähdä selvästi. Koska näkyvä tulevaisuus on yhä lähempänä, liittyy toimintaan aina epävarmuutta jota ei voida poistaa. Epäselvät näkymät ja ei-lineaariset kausaalisuhteet eivät tarkoita

7 l u o v a t i e t o t y ö j a j o h t a m i n e n suunnittelun hyödyttömyyttä, vaan tarvetta yhä jatkuvammalle suunnittelulle, mutta adaptiivisesti. Mukautuvan, jatkuvasti päivittyvän suunnittelun vastakohta on jäykkyys ja hitaus. 5 Tekemisen työstäminen, reflektio Joustavuutta ja oppimista korostavassa maailmassa suunta tekemisestä suunnitelmiin on vähintään yhtä tärkeä kuin suunta suunnitelmasta tekemiseen. Tämän johdosta systemaattinen, reflektiivinen keskustelu on työn tärkeimpiä osia. Asiantuntemus ja työn arvon kasvu syntyvät ja kasvavat ihmisten välisessä vuorovaikutuksessa, tekemistä työstämällä. Vastakohtana on keskittyminen arjen ulkopuolella oleviin asioihin, tavoitteisiin, jotka eivät sellaisinaan toteudu tai mittareihin jotka eivät auta ohjaamaan. 6 Työ ja organisoituminen ajassa, temporaalisuus ja iteraatiosyklit Työ nähdään yhä useammin ajallisena etenemisenä, temporaalisesti, jossa kehitys ja sen suunta suhteutetaan ennen kaikkea aikaan. Työn rytmi ajassa, iteraatiosyklit, syntyvät suunnittelun, priorisoinnin ja reflektion systematisoinnin kautta. Tietotyö on jatkuvaa, kollektiivista, yhteistä tekemisen ja tietämisen editointia. Tavoitteena on olla nopeasti reagoiva, ketterä organisaatio: neljän viikon organisaatio. Vastakohtana ovat vanhentuneet toimintatavat, pysähtynyt ajattelu ja vääriksi osoitettavissa olevat työhön liittyvät olettamukset. Inhimillinen toiminta on aina toistavaa, halusimme sitä tai emme. Johtamiskäytäntönä tämä tarkoittaa silmien avaamista hitaille, toistosta seurauksena oleville kehityskuluille. Millaisia toistuvat mallit ovat: tuottavatko ne työn kapeutumista vai luovaa rikastumista? Vastakohtana on, että haemme selityksiä sille mitä tapahtuu yksittäisistä tapahtumista tai yksittäisten ihmisten toimista. 7 Työn tekeminen muille läpinäkyvällä tavalla, transparenssi Työ on yhä useammin aika- ja paikkariippumatonta. Yhä harvemmin ollaan samassa fyysisessä tilassa, samaan aikaan. Etätyön ohella myös monet työvälineet kuten sähköposti, ovat vaikuttaneet fragmentoitumisen, osittumisen lisääntymiseen. Yhteinen ajattelu, työn kognitiivisen kuorman hajauttaminen, on kuitenkin edellytys tehokkaalle työlle ja oppimiselle. Tämä edellyttää uutta työtapaa: työn tekemistä jatkuvasti muille läpinäkyvällä tavalla. Siinä missä reflektio tulee raportoinnin tilalle, myös työn tekeminen transparentilla, muille läpinäkyvällä tavalla mahdollistaa uusia asioita. Läpinäkyvyys mahdollistaa kommentoinnin, reflektiivisen keskustelun ja nopeamman oppimisen sekä tekijälle itselleen että muille. Työn tekeminen on oppimista. Oppiminen on kysymyksiä ja vastauksia. Työn tekeminen on kommentointia ja keskustelua joka johtaa arvokkaampaan, tuottavampaan työhön vähemmän kuormittavalla tavalla.

8 l u o v a t i e t o t y ö j a j o h t a m i n e n 8 Työ on keskustelua ja keskittymistä Tietotyö on vuorovaikutusta, keskustelua, mutta se on myös keskittymistä. Keskittymisen haaste onkin yksi suurimpia, ellei suurin työhön liittyvä haaste yksittäisen työntekijän näkökulmasta tänään. Informaatioon ja vuorovaikutukseen liittyvien toimintatapojen kehittämisellä voidaan vaikuttaa keskittymisen parantamiseen keskeytyksiä vähentävällä tavalla. Ennen kaikkea suunnitelmalliset iteraatiosyklit, kommunikaatiokäytäntöjen päivittäminen modernin asynkronisen teknologian avulla ja keskustelun laadun parantaminen auttavat keskittymistä enemmän kuin mitkään muut asiat. 9 Suoritteista työn arvon kasvuun Teollinen aika korosti tuottavuuteen pyrittäessä suoritteita ja suoritteiden määrää. Tämä oli oikea lähestymistapa, koska suoritteet olivat tavallisesta hyvin homogeenisia, samankaltaisia ja etukäteen määritettyjä. Tuottavuuden kasvua voitiin helposti mitata suoritteiden määrän kasvun kautta. Teollisen ajan tuottavuuden kaava oli inputin ja outputin suhde: resurssien ja suoritteiden suhde. Tietotyö taas on luovaa työtä, jossa tilannekohtaisuus ja yhdessä asiakkaiden ja muiden tahojen kanssa syntyvät uudet, erilaiset, massaräätälöidyt ratkaisut korostuvat. Toisistaan poikkeavien suoritteiden maailmassa, suoritteiden määrän sijaan tuottavuuden kasvun tulee näkyä työn arvon kasvuna, työn katteellisuuden kasvuna. Työn arvon näkökulmasta on tärkeää nähdä työn arvo työtä tekevän ryhmän ulkopuolelta, asiakkaiden ja muiden sidosryhmien näkökulmasta. Keskeinen kysymys on miten työ voisi olla huomenna arvokkaampaa ulkopuolelta katsottuna, kuin mikä oli työn arvo eilen. Oleellista on pystyä erottamaan työssä kaksi puolta: arvoa tuottavat asiat ja vähemmän arvoa tuottavat asiat. Tämän keskustelun täytyy olla jatkuvaa osana työtä ja johtaa siihen, että työssä käytetään enemmän aikaa, enemmän arvoa tuottaviin asioihin ja käytetään vähemmän aikaa, vähemmän arvoa tuottaviin asioihin. Vastakohtana on, että emme erota toisistaan arvoa tuottavia asioita ja tuhlausta. Seurauksena voi olla jopa negatiivisen arvon tuottaminen siinä kokonaisuudessa, jossa toimitaan vaikka suoritteiden määrässä ei olisi moittimista. 10 Deskriptiivisistä prosesseista responsiivisiin prosesseihin Työn ollessa yhä luovempaa, tilannekohtaisempaa ja työn arvon kasvuun liittyvät tarpeet yhä keskeisempiä, ei työhön liittyvää kommunikaation tarvetta voi enää mallintaa etukäteen. Organisaation ja sen prosessien kuvaus, mallintaa aina valtasuhteita ja kuvaa kommunikaatiosuhteita. Haasteena on löytää tasapaino etukäteen miettimisen ja responsiivisuuden välille. Liian tiukkaan

9 l u o v a t i e t o t y ö j a j o h t a m i n e n etukäteen, deskriptiivisesti, määritetyt prosessit johtavat joustamattomuuteen ja jäykkyyteen. Liian löyhä ajattelu ei taasen mahdollista monimutkaisuuden kohtaamista. Joustavuus, ketteryys ja luovuus edellyttävät jatkuvaa, emergenttiä organisoitumista. Jatkuva, dynaaminen organisoituminen taasen edellyttää hajautettua johtamista osana verkoston toimintaa. Vastakohtana ovat jäykät rakenteet, joustamattomat prosessit ja niistä seurauksina taantuvat tuotteet ja palvelut. Yhteenveto luova työ haastaa johtamisen Saattaa olla että teollisen ajan johtamiskäytännöt eivät ole luovassa tietotyössä pelkästään vähemmän tehokkaita, vaan jopa haitallisia. Johtaminen kehittyy ehkä enemmän ja enemmän verkoston ominaisuudeksi. Luovassa, tietointensiivisessä työssä ei ole ehkä hyödyllistä nähdä johtamista ensisijaisesti asemaperustaisena tai yksilökeskeisenä asiana. Tämä ei tarkoita että olemme siirtymässä aikaan ilman johtajia. Jokainen kommunikaatiosuhde on myös valtasuhde. Mikään kommunikaatio ei ole valtaneutraalia ja siten vailla johtamiselementtiä. Johtajia, yksilöinä, tullaan myös tarvitsemaan. Perinteinen johtaja on tarpeen silloin kun johtaminen verkostossa ei toimi. Perinteistä johtajaa tarvitaan kun johtaminen epäonnistuu. Tietotyötä eivät tee toisistaan erilliset ihmiset vaan toisiaan tarvitsevat ihmiset vuorovaikutuksessa. Yksilön toiminta ei myöskään silloin ole arvioinnin mittayksikkö vaan vuorovaikutuksen laatu ja tehokkuus. Samalla tavalla kuin aikaisemmin korostettiin energiatehokkuutta, tulee tänään puhua informaatiotehokkuudesta ja vuorovaikutustehokkuudesta. Tarve perinteiselle yksilöä ja asemaa korostavalle johtamiselle lähti aikanaan osittain informaation käsittelyn ja vuorovaikutuksen tehottomuudesta ja kalleudesta. Sekä informaatioon että vuorovaikutukseen liittyvät transaktiokustannukset ovat kuitenkin tänään vain murto osa siitä mitä ne olivat vielä muutama vuosi sitten. Uusi vuorovaikutusteknologia mahdollistaa verkostossa hajautetun ajattelun ja neuvon kysymisen muilta tilanteissa, joissa ennen ainoa toimintamalli oli pyytää lupaa esimieheltä. Yritysten todellisuus ja siten myös menetyksellisyys syntyvät ihmisten arkisessa, paikallisessa, toiminnassa muiden ihmisten kanssa. Tavoitteena tulee olla aktiivinen, intensiivinen osallisuus arjessa. Osallisuudesta nousee myös merkityksellisyys, uudistuminen ja laadullinen kasvu. Työssä näkyy sama kerroksellisuus kuin kaikessa kehityksessä. Käsityömäistä ja maataloustyötä tehdään yhä tänään, vaikka käsityön ja maatalousyhteiskunnan aika onkin jäänyt taakse. Samalla tavalla toistava massatuotanto on yhä läsnä, vaikka olemmekin monien mieltä siirtymässä luovan tietotyön aikaan.

10 10 l u o v a t i e t o t y ö j a j o h t a m i n e n Massatuotannon ajan johtamisparadigma toimii niissä olosuhteissa, jonka tarpeisiin se syntyi yhä tänään. Haasteenamme on se, että emme voi menestyä jos teemme tämän päivän tietotyötä, luovaa työtä, eilisen työkaluilla, eilisen lähestymistavoilla ja eilisen johtamisella.