HENKILÖSTÖSTRATEGIA 2014

Transkriptio

1 HENKILÖSTÖSTRATEGIA 2014

2 Kaupunginjohtajan tervehdys 1 Hyvä kaupungin työntekijä! Osaava ja hyvinvoiva henkilöstö on toimintamme perusedellytys. Niin kaupungin strategiassa kuin tässä henkilöstöstrategiassakin henkilöstö ja sen hyvinvointi on samanarvoisella tasolla arvioitaessa toiminnan tuloksellisuutta ja vaikuttavuutta. Prosessien sujuvuuden, asiakkaiden tyytyväisyyden ja taloudellisen tehokkuuden näkökulmasta ei ole samantekevää, miten henkilöstö jaksaa ja viihtyy työssään. Tästä riippuu pitkälti koko Rauman tulevaisuus. Rauman kaupunki on hyvä työnantaja. Henkilöstövisiossamme ilmaisemme oman tahtotilamme henkilöstön suhteen. Haluamme, että kaupungin palveluksessa työskentelevät ihmiset kokevat työnsä mielekkääksi ja merkitykselliseksi. Haluamme taata henkilöstöllemme työympäristön, jossa oppiminen ja kehittyminen on arvostettua ja jossa on hyvä toteuttaa kaupungin perustehtävää tuottaa laadukkaita palveluja kaupunkilaisille. Jokainen meistä on vastuussa työhyvinvoinnista. Se kuuluu meille kaikille. Erityisen tärkeää tässä työhyvinvoinnin kokonaisuudessa on esimiestyö. Johtamisen oikeudenmukaisuus ja jämäkkyys ovat suorassa yhteydessä koettuun työssä jaksamiseen. Kädessäsi olevassa henkilöstöstrategiassa esimiestyön tukeminen onkin kaupungin henkilöstöpolitiikan yksi tärkeimmistä menestystekijöistä. Henkilöstöresurssien oikea mitoitus ja osaamisen hallinta tulevat jatkossa yhä tärkeämmiksi lukuisten eläköitymisten myötä. Meidän on pysyttävä houkuttelevana työnantajana. Lisäksi meidän on myös edistettävä henkilöstön sitoutumista ja työssä jatkamisen halukkuutta. Työhyvinvointia edistävät toimenpiteet rakentavat pohjan näille tekijöille. Ne luovat myös myönteistä työnantajakuvaa. Kädessäsi oleva henkilöstöstrategia avaa niitä tavoitteita ja toimenpiteitä, joissa meidän on onnistuttava, jotta tavoitteet henkilöstön sekä koko organisaation osalta toteutuvat. Tässä työssä kaikkien panosta tarvitaan. Työn haasteiden kasvu on konkretiaa monissa työpisteissä. Meiltä kaikilta vaaditaan yhä enemmän perusammattitaidon lisäksi myös muita taitoja kuten yhteistyötaitoja. Viime kädessä meidän jokaisen työntekijän yhteistyötaidot ratkaisevat sen, miten työt sujuvat ja yhteispeli toimii. Monet jo tapahtuneet sekä tulevaisuudessa tapahtuvat organisaation rakenteeseen ja toimintaan liittyvät muutokset koskettavat henkilöstöämme. Suuret mutta myös vähän pienemmätkin muutokset asettavat haastetta paitsi osaamiselle myös työhyvinvoinnille. Tämä siitäkin huolimatta, että muutos on toivottu ja käytännön kannalta järkevä toteuttaa.

3 HENKILÖSTÖVISIO KEHITTÄMISEN NÄKÖKULMAT 2 Rauman kaupunki tunnetaan hyvää työnantaja- ja henkilöstöpolitiikkaa toteuttavana organisaationa, jonka henkilöstö kokee työnsä mielekkääksi ja merkitykselliseksi. Henkilöstöstrategia on laadittu Rauman kaupungin strategiaan sekä palvelustrategiaan perustuen. Henkilöstöstrategiasta ilmenee, millaista henkilöstöpolitiikkaa Rauman kaupunki pyrkii noudattamaan saavuttaakseen kaupunki- ja palvelustrategioissa asetetut tavoitteet. Rauman kaupungin strategia on laadittu Tasapainoista tuloskorttia (Balanced Scorecard) hyödyntäen. Tasapainotettu tuloskortti tarkastelee, suunnittelee ja seuraa henkilöstöstrategian toteutumista seuraavista näkökulmista käsin: Henkilöstö Painotetaan työyhteisöjen ja työntekijöiden näkökulmaa. Yhteiskunta- ja asiakasvaikuttavuus Painotetaan asiakkaiden ja asukkaiden sekä luottamushenkilöiden näkökulmaa. Prosessit ja rakenteet Painotetaan organisaation suorituskykyä ja toimivuutta. Taloudelliset resurssit Näkökulma painottaa resurssien hallintaa. Henkilöstön näkökulma on henkilöstöstrategian keskeisessä osassa. Tämä näkökulma pitää sisällään henkilöstön kannalta keskeiset pääviestit, niiden tavoitteet, toimenpiteet ja mittarit. Myös muille kehittämisnäkökulmille on laadittu henkilöstön kannalta olennaiset viestit. Tätä henkilöstöstrategiaa täydentää erillinen toimeenpanosuunnitelma, joka sisältää konkreettisten toimenpiteiden tavoitteet, vastuuhenkilöt, mittarit ja aikataulut. Toimeenpanosuunnitelmasta poimitaan vuosittain henkilöstöpolitiikan kannalta keskeiset toiminnan painopisteet huomioiden taloudelliset sekä ajalliset resurssit.

4 3 Kehittämisnäkökulma: HENKILÖSTÖ : Osaava, motivoitunut ja hyvinvoiva henkilöstö Pääviesti 1 Kehitetään työyhteisötaitoja Muuttuva toimintakulttuuri, laajeneva yhteistyö ja strateginen johtamisjärjestelmä asettavat johtamiselle haasteita. Esimiestyön tulee olla henkilöstöä arvostavaa ja oikeudenmukaista. Henkilöstön ja esimiehen välisessä avoimessa vuorovaikutuksessa luodaan luottamusta ja vastuullisuutta sekä sitoutumista kaupungin toiminnallisten tavoitteiden saavuttamiseksi. Jokaisella työyhteisön jäsenellä on oikeus hyvään ja laadukkaaseen johtamiseen. Myös esimiehellä on oikeus hyviin alaisiin. Hyvä henkilöstöjohtaminen luo myönteistä työnantajakuvaa. Rauman kaupungin toteuttama johtamistapa perustuu yhteistoimintaan. Yhteistoiminnan onnistumisen edellytyksenä on avoin vuorovaikutus ja luottamuksen ilmapiiri. Henkilöstöllä tulee olla mahdollisuudet osallistua omaan työhönsä koskeviin asioihin sekä vaikuttaa niihin. Työyhteisötaidot paranevat. Rauman kaupungin johtamisosaaminen on korkeatasoista ja monipuolisesti johtamisen osa-alueet kattavaa. Esimiesten johtamisvalmiudet paranevat. Järjestetään työyhteisötaitojen kehittymistä lisäävää koulutusta. Tarjotaan esimiehille mahdollisuus osallistua työnohjaukseen (ryhmä/yksilö) Järjestetään esimieskoulutusta n 2-4 krt/v. Seurataan säännöllisesti esimiestoiminnan laatua ja kehittymistä Työhyvinvointikyselyt Koulutukseen/valmennukseen osallistuneiden henkilöiden lukumäärä

5 4 Pääviesti 2. Määritetään henkilöstöresurssit vastaamaan palveluprosesseja Kysynnän muutokset, tiivistyvä yhteistyö muiden toimijoiden kanssa ja vaatimukset tuottavuuden kasvulle, tuovat väistämättä muutoksia myös kaupungin organisaatiorakenteeseen ja henkilöiden tehtäviin. Väestö vanhenee ja sen myötä palvelutarpeet kasvavat erityisesti hoiva- ja hoitoalalla. Samaan aikaan päivähoitoa, esiopetusta, perusopetusta ja 2. asteen opetusta tarvitsevien ikäluokkien koot pienenevät. Ikääntyminen koskee lähivuosina myös suoraan kaupungin palveluista vastaavaa organisaatiota, kun kaupungin henkilöstöstä iso osa jää eri tehtävistä vanhuuseläkkeelle vuoteen 2014 mennessä. Henkilöstösuunnittelun avulla turvataan rakenteeltaan tasapainoinen henkilöstö. Hyvästä työnantajakuvasta ja työnantajapolitiikasta huolehtiminen edistää uuden henkilöstön saatavuutta sekä nykyisen henkilöstön sitoutumista ja työhyvinvointia. Henkilöstön määrä, rakenne ja osaaminen on mitoitettu vastaamaan asetettuja toiminnan tavoitteita huomioiden palveluprosessien sekä palvelujen tuottamis- ja järjestämistapojen sekä henkilöstörakenteen muutokset että seutuhankkeet. Henkilöstöpolitiikan hoidossa otetaan huomioon palvelustrategian linjaukset ja palvelutuotannon kehittämishaasteet. Yhtenäistetään koko organisaatiota koskevia henkilöstöhallinnollisia pelisääntöjä ja henkilöstötyön päätöksentekojärjestelmää sekä työnvaativuuden (TVA) että henkilökohtaisen työsuorituksen (TSA) järjestelmää. Virkoja, joissa ei käytetä julkista valtaa, muutetaan työsuhteiksi. Selvitetään henkilökohtaisia/tehtäväkohtaisia osaamisprofiileja mm. kehityskeskustelujen yhteydessä (erityisesti mm. lähivuosina eläkoityvien osaamisprofiili) ja pyritään huomioimaan rekrytoinneissa nykyiset ja tulevat osaamistarpeet. Kehitetään ja tuetaan eläkkeelle siirtymisiän myöhentymistä edistäviä toimenpiteitä. Päivitetään uudelleensijoitussopimus ja tehostetaan uudelleensijoituskäytäntöjä. Sopimuksessa huomioidaan henkilöstörakenteeseen liittyvät tulevaisuudenhaasteet (eläköityminen, vaihtuvuus) sekä urakehitys. Henkilöstöä palkataan toistaiseksi voimassa oleviin palvelusuhteisiin, ellei perustetta määräaikaiseen palvelussuhteeseen ole olemassa. Kiinnitetään erityistä huomiota tehtäviin, joita on hoidettu toistuvilla määräaikaisuuksilla ja arvioidaan tällöin pysyvän työvoiman tarve. Tehostetaan mahdollisuuksia sisäiseen rekrytointiin ja kannustetaan sisäisiin siirtoihin Hankitaan/otetaan käyttöön tietojärjestelmiä ja sähköisiä toimintatapoja tukemaan henkilöstötyön prosesseja Kehitetään henkilöstöä koskevaa tiedon tuottamista (raportointi) toiminnan suunnittelun ja päätöksenteon pohjaksi. Otetaan huomioon Medi-Rauman tuomat haasteet (shp:stä siirtyvän henkilöstön palvelussuhdeasioiden selvittäminen ja harmonisointi). Uusia sähköisiä järjestelmiä on käytössä Laaditaan osaamistarpeen selvityksiä Henkilöstön saatavuuteen ja sitoutumiseen liittyviä tekijöitä on kartoitettu Palvelussuhteen lajien yhteneväisyys ( % osuus virka/työsuhde) TVA-järjestelmää on käyty läpi ja TSA-järjestelmä on otettu käyttöön

6 5 Pääviesti 3 ja 4 Turvataan osaava henkilöstö ja tuetaan henkilöstön työhyvinvointia Laadukkaiden palvelujen järjestämisen kannalta olennainen osaaminen on turvattava henkilöstön voimakkaasta eläköitymisestä huolimatta. Korkeatasoiset palvelut edellyttävät niitä järjestävien tahojen korkealaatuista osaamista. Organisaation kannalta tärkeää osaamista on yksilöiden lisäksi myös organisaation rakenteissa ja suhdeverkostoissa. Yksilötason osaamiseenkin liittyy ammattitaidon kannalta olennaisen substanssiosaamisen lisäksi myös muita tuki- ja perusosaamisia. Näiden osaamisalueiden kehittäminen, hyödyntäminen, ja siirtäminen ovat olennainen osa osaamisen hallinnan kokonaisuutta. Osaaminen on myös aina yhteydessä työhyvinvointiin. Työ jossa sen vaatimukset ja työntekijän resurssit ovat sopusoinnussa, edistää työhyvinvointia. Työhyvinvointia tavoitellaan sen kokonaisuuteen liittyvien osien kautta. Työhyvinvoinnin kokonaisuuteen kuuluvat yksilön psykofyysinen terveys, työmotivaatio ja henkilökohtaiset arvotekijät sekä työhön, työyhteisöön ja työympäristöön liittyvät tekijät. Laadukkaalla perehdyttämisellä, hyvillä työn organisointitavoilla, työroolien selkeydellä sekä vaikutusmahdollisuuksien ja osallistumismahdollisuuksien lisäämisellä on merkittävä vaikutus yksilön työhyvinvointiin. Eläkkeelle siirtymisiän myöhentyminen on Rauman kaupungin strateginen painopiste. Työhyvinvoinnilla ja työssä jatkamishalulla on yhteyttä toisiinsa. Lähivuosina tapahtuvan lukumääräisesti suuren eläköitymisen myötä henkilöstörakennemuutoksen haastetta voidaan työhyvinvoinnin edistämisen kautta jatkamishalukkuuteen vaikuttamalla helpottaa. Työhyvinvointi edistää hyvän työilmapiirin lisäksi myös yksilön työhön sitoutumista ja myönteistä työnantajakuvaa. Organisaatiorakenteiden muutokset (fuusiot, palvelutuotannon tehostamistarpeet) tuovat haastetta myös sosiaalisten rakenteiden osalle. Työyhteisöjen työilmapiirin ja yhteishengen tukemiseen on kiinnitettävä huomiota. Sukupuolten tasa-arvo tehostaa osaamisen hyödyntämistä sekä yksilö,- että organisaatiotasolla. Henkilöstön osaamista ja työhyvinvointia edistetään oppivan organisaation periaatteet huomioiden. Työhyvinvointia heikentävät tekijät pyritään tunnistamaan ja niihin reagoidaan mahdollisimman varhaisessa vaiheessa. Tuetaan tyky-toimintaa. Otetaan käyttöön työkyvyn ja sairauspoissaolojen hallintaan liittyvä Rauman oma Pysy Fölis malli Laaditaan 2x/v. keskitettyihin koulutuksiin pohjautuva koulutussuunnitelma. Järjestetään suunnitelmallista, pitkäjänteistä eri osaamistarpeisiin perustuvaa koulutusta Kartoitetaan työhyvinvointikyselyn kautta työhyvinvointia alentavat tekijät ja käynnistetään toimenpiteet vähintään joka toinen vuosi Toteutetaan tasa-arvosuunnitelmaa Ohjeistetaan, koulutetaan ja harjaannutetaan henkilökuntaa pelastussuunnitelman mukaiseen toimintaan poikkeustilanteissa Laaditaan ergonomiaselvityksiä Kehitetään yhteistyötä seudun oppilaitosten kanssa Kehitetään henkilökierron, mentoroinnin ja yhteistoiminnallisuuden toimintakäytäntöjä Kartoitetaan ja edistetään työelämän joustomahdollisuuksia. Erityishaasteena Medi-Rauman hlöstö. Luodaan yhtenäiset menetelmät työajan ylitysten (säännöllisesti yli 20 työtuntia kuukaudessa puolenvuoden ajanjaksolla) seurantaan ja toimenpiteisiin Huolehditaan uusien työntekijöiden riittävästä perehdytyksestä Tuetaan työnohjaus-metodin käyttöä Tuetaan kehityskeskustelujen säännöllistä toteutumista Edistetään sukupuolten tasa-arvoa tavoitteellisesti ja suunnitelmallisesti Kiinnitetään huomiota eri- ikäisten työntekijöiden tukemiseen. Edistetään henkilöstön kansainvälistä osaamista sekä huomioidaan monikulttuurisuuden näkökulma mm. koulutuksissa, rekrytoinneissa, harjoittelupaikkojen järjestämisessä sekä opinnäytetöissä

7 6 Koulutuspäivien lukumäärä Työhyvinvointikysely Tasa-arvotilastot Kyselyt Sairaspoissaolojen määrä Työtapaturmien lukumäärä Eläköitymistiedot Kehityskeskustelujen määrä ja laatu (tyhy-kysely) Henkilökiertoon ja mentoreiksi lähtevien lukumäärä/v. Työnohjaukseen osallistuvien henkilömäärä Väkivaltailmoitusten määrä Ergonomisten toimenpiteiden määrä Turvallisuussuunnitelmaan liittyvät toteutuneet koulutukset, tapahtumat ja ohjeistukset (lkm). Pääviesti 5 Rakennetaan kannustavia palkitsemisjärjestelmiä Oikeudenmukaiseksi koettu palkka on henkilöstön sitoutumisen ja motivoitumisen kannalta keskeinen tekijä. Palkan kilpailukykyisyydellä on merkitystä erityisesti tulevaisuudessa, kun osaavan henkilöstön saatavuus uhkaa kiristyä suurten ikäluokkien jäädessä eläkkeelle. Voimassa olevat kunnalliset virka- ja työehtosopimukset antavat mahdollisuuden kehittää palkkausjärjestelmiä siten, että henkilöstölle voidaan maksaa kilpailukykyistä palkkaa. Yksilöiden lisäksi voidaan palkita myös työyhteisöjä. Uralla etenemismahdollisuudet, kannustamisen ja palautteen saaminen ovat osa palkitsemisen käytäntöjä. Selvitetään tulospalkkauksen käyttöönoton mahdollisuudet. Peruspalkat saatetaan työn vaatimusten tasolle. Kehitetään ja otetaan käyttöön sekä yksilö-, että työyhteisökohtaisia palkitsemisen keinoja Henkilöstöä huomioidaan merkkipäivien muistamisella ja palveluvuosien perusteella tapahtuvalla muistamisella Palkkausjärjestelmien harmonisointi (Medi-Rauma) Tuetaan omaehtoiseen ja täydennyskoulutukseen osallistumista palkallisilla vapailla edellyttäen, että omaehtoisen koulutuksen tuen saamiseksi laaditut kriteerit täyttyvät Kehitetään työn vaativuuden ja henkilökohtaisen työsuorituksen arviointia Tuetaan henkilöstön uralla etenemistä ja ammatillista kehittymistä Suoritetaan palkkavertailuja palkan kilpailukykyisyyden ja tasavertaisuuden (samasta työstä sama peruspalkka) arvioimiseksi Edistetään sukupuolten palkkatasa-arvoa Työhyvinvointikysely (henkilöstön tyytyväisyys palkkaukseen ja palkitsemiseen) Työntekijöiden saatavuus ja vaihtuvuus Palkkakartoitukset (sukupuolen mukaan) Henkilöstön palkkaus ja palkitseminen on oikeudenmukaista ja motivoivaa. Kehitetään kannustavan palkkauksen välineitä.

8 Reagoidaan asiakastyytyväisyyskyselyn perusteella niihin esiin tulleisiin kehittämiskohteisiin joihin henkilöstön osaamisella ja kehittämisellä voidaan vaikuttaa 7 RAUMAN KAUPUNGIN STRATEGIAN MUIHIN KEHITTÄMISNÄKÖKULMIIN LIITTYVÄT VIESTIT HENKILÖSTÖLLE Kts. pääviesti 3 Uusien yhteistyöverkostojen määrä. Asiakas-/asukastyytyväisyyskyselyt Yhteiskunta- ja asiakasvaikuttavuus Vetovoimainen Rauma ja hyvinvoivat kaupunkilaiset Rauman ja Rauman seudun pysyttämiseksi elinvoimaisena ja kilpailukykyisenä tarvitaan monipuolisia opiskelu- ja työpaikkoja. Hyvät peruspalvelut luovat osaltaan menestysedellytyksiä asukkaiden ohella myös yrityksille. Kaupungin henkilöstö on avainasemassa luodessaan ja kehittäessään näitä edellytyksiä. Henkilöstön osaaminen mahdollistaa laadukkaat peruspalvelut kaupungin asukkaille. Näitä palveluja rakennetaan asukkaiden tarpeista lähtien yhteistyössä kaupunkiorganisaation henkilöstön sekä sidosryhmien kanssa huomioiden palvelujen vaikuttavuusselvitysten tulokset. Prosessit ja rakenteet Tehokkaat ja tarkoituksenmukaiset palvelujen tuottamisja järjestämistavat Kuntien toimintaympäristö muuttuu voimakkaasti. Suurten globaalien muutostrendien lisäksi väestön ikääntyminen, muuttuvat palvelutarpeet sekä tulorahoituksen ja tehtävien välinen epätasapaino luovat paineita palveluprosessien uudistamiseksi ja tehostamiseksi. Nykyisiä palveluprosesseja on arvioitava kriittisesti. Osa palveluista voidaan järjestää mm. yhteistyössä seutukuntien kanssa. Kaupunginkonsernin (kaupunkiorganisaatio, tytäryhtiöt, liikelaitokset ja kuntayhtymät) on edettävä toimissaan tavoitteiden suuntaisesti. Tämä edellyttää strategisen johtamisen välineiden kehittymistä. Henkilöstö omaa reagointi- ja muutosvalmiutta. Henkilöstö käyttää innovatiivisuuttaan ja kokemustaan palveluprosessien kehittämisessä, palvelustrategian laatimisessa sekä palvelujen tuotteistamisessa. Henkilöstön osaamista ylläpidetään ja kehitetään (kts. pääviesti 3) Luodaan ja kehitetään yhteistyöverkostoja eri sidosryhmien kanssa

9 Tuetaan henkilöstön aktiivista osallistumista työnsä kehittämiseen Tuetaan henkilöstön uudistumiskykyä ja työtehtävien järjestelyn sujuvuutta henkilökierrolla Tuetaan henkilöstön erilaisuuden ymmärtämistä voimavarana ja työyhteisöä rikastuttavana tekijänä Annetaan henkilöstölle tuotteistamiseen liittyvää koulutusta Aloitteiden lukumäärä Henkilökiertoon lähtevien lukumäärä Järjestetyt koulutukset/tilaisuudet Taloudelliset resurssit Viesti Vakaat toimintaedellytykset Kaupungin strategisten päämäärien saavuttaminen edellyttää riittävän hyvää taloudellista liikkumavaraa. Talouden liikkumavara turvaa mahdollisuudet kehittää kaupunkia suunnitelmallisesti ja tehdä tarvittavia kehittämisinvestointeja. Taloudellista liikkumavaraa syntyy pitämällä tulotekijät kilpailukykyisinä. Henkilöstö saa tietoa sekä kaupungin strategisen johdon että luottamushenkilöelinten päätöksistä ja niiden perusteista. Asioiden perustat tiedostava henkilöstö pystyy sitoutumaan ja toimimaan niiden puolesta tehokkaammin. Henkilöstö toimii kustannustehokkaasti. Tiedon luomisen, jakamisen ja hyödyntämisen foorumeita kehitetään Annetaan kustannustietoutta ja tuotteistamista lisäävää valmennusta/koulutusta avainhenkilöille Työhyvinvointikysely (tyytyväisyys tiedon kulkuun) Valmennusten/koulutusten lukumäärä RAUMA-KUVA 2020 Rauma on tulevaisuussuuntautunut asumisen, koulutuksen, tutkimuksen ja kulttuurin kaupunki, jossa on kaikenikäisille monipuoliset palvelut, kehittyvä yritystoiminta, sekä viihtyisä ja turvallinen elinympäristö. Meri, teollisuus ja maailmanperintökohteet yhdessä muodostavat Rauman imagon vahvuuden. 8