TYÖHYVINVOINTI MUUTOSTEN KESKELLÄ SARI PUURTINEN RAMBOLL MANAGEMENT CONSULTING

Transkriptio

1 TYÖHYVINVOINTI MUUTOSTEN KESKELLÄ SARI PUURTINEN RAMBOLL MANAGEMENT CONSULTING

2 PUHEENVUORON PÄÄTEEMAT Muutoksen kokoluokka ja aikajänne Työhyvinvointiin vaikuttavat tekijät Muutos ja tunteet Voimavarakeskeinen lähestymistapa Kohti kestävän kehityksen kulttuuria

3 MUUTOKSEN KOKOLUOKKA JA AIKAJÄNNE

4 MINKÄLAISESTA MUUTOKSESTA AMK:ISSA ON KYSYMYS? MITÄ MUUTOS TARKOITTAA OPETTAJIEN TOIMINNASSA? Pieni muutos eli nykyisen toiminnan parantaminen? Keskisuuri muutos eli uudistus, olemassa olevan korvaaminen jollakin uudella Suuri muutos eli muodonmuutos, vaatii radikaalia käännöstä ajattelutavassa, organisaatiokulttuurissa ja käyttäytymisessä Vallankumous eli vanhan hylkääminen kokonaan ja uuden aloittaminen

5 TOIMINTAKULTTUURIN KEHITTÄMISEN YLEINEN AIKAJÄNNE Ymmärryksen syntyminen (mitä tavoittelemme?) Arjen käytänteiden muuttaminen (pelisäännöt ja toimintatavat) Toimintakulttuurin kehittyminen (jatkuva PDCA-prosessi) n vuotta n vuotta n vuotta

6 TYÖHYVINVOINTIIN VAIKUTTVAT TEKIJÄT

7 TYÖHYVINVOINTIIN VAIKUTTAVAT TEKIJÄT MUUTOKSESSA (MANKA, HEIKKILÄ-TAMMI&NUUTINEN, 2009)

8 MUUTOS JA TUNTEET

9 MUUTOKSEN ETENEMINEN IHMISEN AJATTELUSSA JA MIELESSÄ 1. Kuulee Mutta ei ymmärrä 2.VIHA 5.ILO 2. Ymmärtää Mutta ei hyväksy 3. Hyväksyy Mutta ei sitoudu 4. Sitoutuu Mutta ei toimi 1.PELKO 3.SURU 5.Toimii ja muuttaa toimintatapaansa

10 MUUTOKSEEN SUHTAUTUMISEN KIRJO KOTTER J.&RATHGEBER H JÄÄVUOREMME SULAA

11 MUUTOKSEN TEKIJÄKSI KASVAMISEN EDELLYTYKSET Kommunikaatio Työstäminen Sopimuksen teko Työntekijöiden on voitava keskustella muutoksesta (muutosvastarinta vs. muutoshuoli) Aidosti osallistava prosessi Työntekijä saa osallistua ja sanoa mielipiteensä siitä mitä kielteisiä ja myönteisiä asioita muutos tuo mukanaan. Työntekijä pystyy uudistamaan nk. psykologisen sopimuksen eli hän löytää tavan jolla jatkaa motivoituneena.

12 MUUTOSPROSESSIN LÄPIVIENNIN VASTUUT ERI TASOILLA Omistuksen määrä Johtaminen Ylin johto Idean omistaminen Osallistumistaso Lähiesimiehet Tarkkailu Muu henkilöstö Muutos alkaa. Muutos on valmis. Aika

13 VOIMAVARAKESKEINEN LÄHESTYMISTAPA

14 MISTÄ TYÖHYVINVOINTI SYNTYY? 1.Mieti jotain työtilannetta, joka innosti ja ilahdutti? Hetki, jossa tunsit ylpeyttä onnistumisestasi ja haluaisit kokea vastaavaa työssäsi jatkossakin? Kerro tilanteesta lyhyesti vierustoverillesi Työhyvinvointi syntyy, toteutuu ja kehittyy suurelta osin työpaikkojen arjessa Jari Hakanen, TTL

15 TYÖHYVINVOINTI SYNTYY HYVIN TEHDYSTÄ TYÖSTÄ 2. Mikä teki tapahtumasta onnistuneen? Millaisia taitoja, kykyjä sinulla oli? Mitä muut tekivät onnistumisen mahdollistamiseksi? 3. Millainen työsi, työyhteisösi ja organisaatiosi olisi, kun vastaavia onnistumisia olisi enemmänkin? Millainen vaikutus tällä olisi elämääsi? Miten kuvaisit tällaista tulevaisuutta?

16 MIKSI KIINNITTÄÄ HUOMIOTA VOIMAVAROIHIN? Työn imua kokevat henkilöt Ovat aloitteellisia, uudistushakuisia ja tuottavia Sitoutuvat työhön ja työpaikkaan ja aikovat jatkaa pidempään työelämässä Auttavat työtovereitaan Tartuttavat työn imua muihinkin Kestävät vastoinkäymisiä ja ovat terveempiä Nauttivat myös muusta elämästä kokevat työn rikastuttavan muuta elämää ja ovat tyytyväisempiä muihinkin rooleihinsa. (Lähde: Hakanen, 2009)

17 MIKSI KIINNITTÄÄ HUOMIOTA VOIMAVAROIHIN? ORGANISAATIOTASO Muutoksen tavoitteiden luominen aikaisempien onnistumisten, parhaiten ja toimivimpien osien pohjalta, lisää luottamusta muutoksen toteuttamiseen. Toimintatapojen uudistaminen ja työn kehittäminen tapahtuu henkilöstön luomista käsityksistä, työhön liittyvistä asenteista, merkityksellisyyden kokemuksista, motivaatiosta ja koetusta työhyvinvoinnista käsin. Henkilöstön osallistaminen muutoksen toteuttamiseen ja huomion kiinnittäminen työpaikan avainvahvuuksiin ja uinuviin voimavaroihin on keskeistä onnistuneen muutoksen johtamisessa. Lähde: Innostuksen spiraali, Innostavat ja menestyvät työyhteisöt. TTL:n tutkimushanke

18 KOHTI KESTÄVÄN KEHITYKSEN KULTTUURIA

19 MUUTOKSEN ONNISTUMINEN EDELLYTTÄÄ LUOTTAMUKSEN JA ARVOSTUKSEN OSOITTAMISTA Yhteinen visio, Hajautetun tiimin johtamisesta 90 % perustuu luottamukseen. Tiimin jäsenten välinen luottamus rakentuu henkilöiden motivoimisesta ja yhteisen tavoitteen rakentamisesta. Vision jakaminen on kaiken avain projektin/tiimin tehtävän kommunikoitiin ja aidon innostuksen luomiseen. Pelko ja Epäluottamus vie energian työstä Luovuus innovaatio unelma, innostus Rikastava yhteisö ja vuorovaikutus Luottamuksen kulttuuri Reiluuden ja oikeudenmukaisuuden kokemus Lähde: Pekka Himanen 2012

20 ONNISTUMISTA EDISTÄVÄN TOIMINTA- KULTTUURIN RAKENTAMINEN HELENA ÅHMAN, VOITTAJA JOHTORYHMÄ 7. Vastuunotto omasta työstä ja mielestä 1. Yhteinen näkemys tulevaisuudesta 2. Ihmisten oppimisen ja onnistumisen edistäminen 6. Oikeat ihmiset oikeassa paikassa ja ajassa aikaansaavat oikeita asioita 5. Tehokas työskentely vahvistaa strategian toteutumista 4. Luottamuksen ja innostuksen kulttuuri Tämä kuuluu myös minulle 3. Johto toimii esimerkkinä ihanteidensa mukaisesti

21 HENKILÖKOHTAISEN HYVINVOINNIN KOKEMINEN MISTÄ LÖYDÄT ITSESI? Korkea Liikaa haasteita Ahdistus Valppaus HALLINNAN JA OSAAMISEN ALUE Innostus Stressi Työn imu Haasteet Työuupumus Työssä oleilu Masennus Turhautuminen Mukavuus Matala Taidot Korkea ALISUORIU- TUMISEN ALUE Liian vähän haasteita 44

22 MITEN KÄYTÄT KYKYJÄSI? Ajatusten, tunteiden ja tekojen pienilläkin muutoksilla, on iso vaikutus toimintaamme Helposti aliarvioimme omat mahdollisuutemme Oma suhtautumistapa vaikuttaa eniten arjen viihtyvyyteen, meidän on osattava olla myös epämukavissa tilanteissa. Ihmeitä tekevät projektit; ihan mahtavaa! Sytyttävät projektit, saan tehdä ja hyödyntää osaamistani Haaleat hankkeet; teen rutiinilla Tympeät hankkeet; teen kun on pakko - Mieluummin kuolen, kun teen tätä

23 HYVINVOINTISUUNNITELMAN LISÄÄMINEN Mitkä tavoitteet lisäävät hyvinvointia? Mitä voidaan tehdä nykyisen sijasta? Mitä tarvitsemme? Tieto, taito, tuki? 1.tavoite 2.tavoite Vuoden kuluttua Toimenpiteet: miten? 3.tavoite Karikot? Hyödyt:itselle/työyhteisölle/asiakkaalle Nykyhetki Mitä on jo tehty?

24 JATKUVAN KEHITYKSEN KULTTUURI Jatkuva muutos on mahdotonta, kyse on jatkuvasta kehityksestä kestävän kehittämisen kulttuuri! Ihmiset eivät halua jatkuvasti muuttua, mutta haluavat kehittää ja kehittyä Pitää omaksua korostetun kehitysmyönteinen asenne. Pitää noudattaa jatkuvan oppimisen vaatimusta. Pitää pystyä tinkimään omasta mielenrauhasta eli sietää epävarmuutta ja stressiä. Jatkuvan kehityksen kulttuuri vaati kaikilta työntekijältä sopeutumista:

25 RAMBOLL MANAGEMENT CONSULTING PÄHKINÄNKUORESSA RMC Denmark RMC Germany RMC Belgium RMC Sweden RMC Norway RMC Finland Strategy & Management People & Organizations Kiitokset: Sari Puurtinen Project & Programme management Service design Government restructuring Service innovations Evaluation & Policy Research Leadership development Process and organizational design Management systems Change management Economic & Social Impacts Monitoring & Evaluation Systems Programme Evaluations Market analysis Socio-economic studies Institutional assessments Benchmarking Foresight studies Service & cost optimization