Asiakaslähtöisyyden ja verkostoitumisen merkitys yrityksen menestykselle Case: Lobistech

Transkriptio

1 KYMENLAAKSON AMMATTIKORKEAKOULU Liiketalous / Kotka Tero Flinkman ja Toni Virtanen Asiakaslähtöisyyden ja verkostoitumisen merkitys yrityksen menestykselle Case: Lobistech Opinnäytetyö 2005

2 1 TIIVISTELMÄ KYMENLAAKSON AMMATTIKORKEAKOULU Liiketalous / Kotka FLINKMAN, TERO VIRTANEN, TONI Asiakaslähtöisyyden ja verkostoitumisen merkitys yrityksen menestykselle Case: Lobistech Opinnäytetyö Työn ohjaajat Toimeksiantaja 85 sivua + 7 liitesivua KTM Kai Koski Projektisihteeri Eero Niskanen Kaakkois-Suomen osaamiskeskus / Lobistech Marraskuu 2005 Avainsanat asiakaslähtöisyys, kilpailuetu, laatuajattelu, brandi Työssä selvitettiin Etelä-Kymenlaakson logistiikkayritysten perusliiketoimintaa ja logistisia ratkaisuja. Erityinen painoarvo oli informaatioteknologian hyödyntämisellä logistiikassa. Samalla työssä selvitettiin aiheen teoreettista taustaa asiakaslähtöisen ajattelun, laatuajattelun ja verkostoajattelun näkökulmista. Tutkimuksen tavoitteena oli tuottaa toimeksiantajana toimineelle Kaakkois- Suomen osaamiskeskuksen Lobistech-hankkeelle tietoa, jota toimeksiantaja voi käyttää hyödyksi logistiikkayritysten informaatioteknologian kehittämistoiminnassaan. Työ kytkeytyi samalla myös osaksi EU-rahoitteista PK-yritysten liiketoiminnan kehittäminen osana perusopetusta projektia. Tutkimustyössä on käytetty sekä kvantitatiivista että kvalitatiivista tutkimustapaa. Lähtötiedot kerättiin kvantitatiivisella kyselylomakkeella, jonka tietoja täydennettiin kvalitatiivisella syvähaastattelulla. Työn pääpaino on kuitenkin kvantitatiivisessa osiossa. Kvantitatiivinen kyselylomake koostui perustietoihin liittyvien kysymysten lisäksi 26 kysymyksestä, joista 15 ensimmäistä käsitteli perusliiketoimintaa ja 11 jälkimmäistä logistisia toimintoja. Näissä kaikissa kysymyksissä selvitettiin sekä niiden tärkeys kilpailuetuna että vastaajien tyytyväisyys kysymyksissä esitettyihin asioihin tämänhetkisessä liiketoiminnassaan. Tulosten mukaan eniten tarkkailua ja kehittämistä vastaajien nykyisessä toiminnassa perusliiketoiminnan osalta vaativat markkinoinnin tehokkuus ja mittaaminen sekä sisäinen markkinointi. Logistiikan osalta toimenpiteitä ja tarkkailua tulisi suunnata informaatioteknologian hyödyntämiseen logistiikassa ja yritysten näkyvyyteen Internetissä.

3 2 ABSTRACT KYMENLAAKSO POLYTECHNIC Business Administration / Kotka FLINKMAN, TERO VIRTANEN, TONI Business excellences through customer orientation and networking Case: Lobistech Bachelor s Thesis Supervisor Instructor Commissioned by 85 pages + 7 appendices Mr. Kai Koski M.Sc. (Econ.) Mr. Eero Niskanen (project secretary) Kaakkois-Suomen Osaamiskeskus / Lobistech November 2005 Keywords customer orientation, competition advantage, quality orientation, brand The purpose of this study was to investigate basic business and logistics solutions of logistics enterprises in Southern Kymenlaakso. Especially, the emphasis was on use of information technology in logistics process. At the same time, the theoretical background of this thematic whole from the perspective of customer, quality and network orientation was approached. The objective of this study was to gain new information that the contractor can make use of in its own development process with logistic enterprises. The study was also part of European Union project Improving Business Performance, case: Kymenlaakso Polytechnic and Local SME co-operation. The study was conducted by using qualitative and quantitative methods. The quantitative part included a questionnaire by letter and qualitative part was an interview. The questionnaire was more important. The quantitative questionnaire consisted of 26 questions. There were 15 questions that dealt with basic business and 11 logistics process. In all these questions the importance of each function as a competitive advantage was approached, as well as satisfaction with them at present. According to the results, the efficiency and measurement of marketing as well as internal marketing would require the most attention and development activities in basic business. In the logistics section, use of information technology in logistics and visibility in the Internet should be in the main focus.

4 3 SISÄLLYS TIIVISTELMÄ ABSTRACT 1 JOHDANTO 6 2 TUTKIMUKSEN TAVOITE JA MERKITYS 7 3 ASIAKASLÄHTÖINEN AJATTELU Segmentointi Segmentoinnin perusteet Segmentointistrategiat Segmentoinnin tasot Segmentoinnin toteutus Kilpailuetu Hintastrategia Jalostusstrategia Kanta-asiakkuus Perusteet kanta-asiakasmarkkinoinnille Kanta-asiakasjärjestelmän luominen Kanta-asiakasjärjestelmän onnistumisen edellytykset 28 4 LAATUAJATTELU Laatunäkökulmat Laatukäsitteet Laadun kehittämisprosessi Laadun johtaminen Brandi Brandin rakentaminen Brandikyvykkyyden tasot Laatubrandi Brandin arvo 47

5 4 4.6 Benchmarking Benchmarking-prosessin vaiheet Benchmarkingin kehittämiskohteet 51 5 VERKOSTOAJATTELU Yritysyhteistyön perusmallit Yritysyhteistyön vaihtoehtoiset mallit 56 6 KYSELYTUTKIMUS Kyselylomake ja tutkimuksen toteutus Tutkimuksen tulokset Yritysten perustiedot Kilpailutekijöiden tärkeys kaikki vastaajat Kilpailutkijöiden tärkeys hyvin ja heikosti kannattavat yritykset Tyytyväisyys kilpailutekijöihin kaikki vastaajat Tyytyväisyys kilpailutekijöihin hyvin ja heikosti kannattavat yritykset Tärkeys-tyytyväisyysnelikentät kaikki vastaajat Tärkeys-tyytyväsyysnelikentät hyvin ja heikosti kannattavat yritykset 76 7 Syvähaastattelu Kannattavuus ja kasvu Kustannustehokkuus Segmentointi Asiakassuhteet ja markkinointi Tiedonkulku Ulkoistaminen Tulevaisuudennäkymät 82 8 JOHTOPÄÄTÖKSET 83 LÄHTEET 84

6 5 LIITTEET Liite 1. Saatekirje ja kyselylomake Liite 2. Frekvenssitaulukko 2. Tärkeys / kaikki vastaajat Liite 3. Frekvenssitaulukko 3. Tärkeys / jako hyvin ja heikosti kannattaviin, Perusliiketoiminta Liite 4. Frekvenssitaulukko 4. Tärkeys / jako hyvin ja heikosti kannattaviin, Logistiset toiminnot Liite 5. Frekvenssitaulukko 1. Tyytyväisyys / kaikki vastaajat Liite 6. Frekvenssitaulukko 5. Tyytyväisyys / jako hyvin ja heikosti kannattaviin, Perusliiketoiminta Liite 7. Frekvenssitaulukko 6. Tyytyväisyys / jako hyvin ja heikosti kannattaviin, Logistiset toiminnot

7 6 1 JOHDANTO Opinnäytetyön toimeksiantajana toimii Kaakkois-Suomen osaamiskeskuksen Lobistech-hanke. Opinnäytetyö on myös osa EU-rahoitteista PK-yritysten liiketoiminnan kehittäminen osana perusopetusta projektia. Työn tavoitteena on tuottaa etenkin Lobistech-hankkeelle informaatiota ja tietämystä, jota toimeksiantaja voi käyttää hyödyksi omassa logistiikkayritysten tietoteknisen osaamisen kohottamistoiminnassaan. Teoriaosa koostuu kolmesta suuremmasta kokonaisuudesta, joita ovat asiakaslähtöinen ajattelu, laatuajattelu sekä verkostoajattelu. Asiakaslähtöinen ajattelu käsittelee segmentointia, kilpailuetua sekä kanta-asiakkuutta. Laatuajatteluun sisältyvät laadun käsite ja merkitys, brandin rakentaminen ja hyödyntäminen sekä benchmarkingin käyttö liiketoiminnan kehittämisessä. Verkostoajattelu käsittelee yritysyhteistyötä ja sen erilaisia vaihtoehtoisia toimintamalleja. Empiirisen osan lähtökohtana on kaikille Etelä-Kymenlaakson keskisuurille ja suurille logistiikkayrityksille lähetetty kyselylomake, jolla selvitettiin yritysten perusliiketoimintaa ja logistisia toimintoja sekä kykyä käyttää informaatioteknologiaa hyödyksi liiketoiminnassaan ja sen kehittämisessä. Kvantitatiivista kyselyä täydennettiin yhdelle suurehkolle yritykselle suoritetussa kvalitatiivisessa syvähaastattelussa. Syvähaastattelussa käsiteltiin jo kyselylomakkeessa selvitettyjä aiheita, joihin haastattelussa paneuduttiin aiempaa syvällisemmin. Kvantitatiivisen tutkimuksen osuus on kvalitatiivista suurempi. Tutkimuksen merkitys on Lobistech-hankkeelle suuntaa antava. Vastaavaa kartoitusta ei ole aiemmin tehty, joten tutkimus antaa toimeksiantajalle suuntaviivoja siitä, millainen tilanne Etelä-Kymenlaakson logistiikkayritysten keskuudessa vallitsee liiketoiminnassa ja informaatioteknologian hyödyntämisessä logistiikassa.

8 7 2 TUTKIMUKSEN TAVOITE JA MERKITYS Tutkimuksen tavoitteena oli analysoida Etelä-Kymenlaakson logistiikkayritysten liiketaloudellisen osaamisen, tietotekniikan sekä logististen ratkaisujen suhdetta menestymiseen. Samalla selvitettiin, kuinka tärkeinä vastaajat näitä tekijöitä toiminnalleen pitävät. Tutkimuksen avulla pyrittiin saamaan selville alueen logistiikkayritysten osaamisen taso ja mahdolliset puutteet, joita toimeksiantajana toimivan Lobistech-hankkeen on mahdollista kehittää yhteistyössä näiden yritysten kanssa. Samalla yrityksille tarjottiin mahdollisuutta muun liiketoiminnan kehittämiseen Kymenlaakson ammattikorkeakoulun kanssa. Tutkimuksen viitekehys (kuva 1) muodostuu asiakaslähtöisen ajattelun, laatuajattelun sekä verkostoajattelun vaikutuksesta kilpailuetuun, joka johtaa edelleen kanta-asiakkuuteen. Näiden tekijöiden tukena toimii segmentointi, joka on edellytys kanta-asiakkuuksien syntymiselle. Kuva 1. Teoreettinen viitekehys 3 ASIAKASLÄHTÖINEN AJATTELU Asiakassuhde on olemassa aina, kun henkilöllä tai yrityksellä on kontakti palvelun tai tuotteen tarjoajaan. Asiakkuudet voidaan jakaa suoriin ja epäsuoriin asiakassuhteisiin. Suorat asiakkaat ovat tuotteen ja palvelun ostajia. Näiden asiakkaiden tunnistaminen on helppoa ja heidän laadukkaaseen henkilökohtaiseen palveluun tulee panostaa. Epäsuoralla

9 8 asiakkaalla ei ole suoraa yhteyttä yritykseen, mutta hän voi silti asiakkaan tavoin käyttää yrityksen tuotteita ja palveluita. Yhteys muodostuu tällöin välikäden tai jakelukanavan kautta. Näiden jakeluketjujen myöhemmässäkin vaiheessa olevien asiakkaiden tyytyväisyydestä tulee kuitenkin huolehtia. (Lecklin 1997, ) Asiakkuudet voidaan jakaa edelleen ulkoisiin ja sisäisiin asiakkuuksiin. Ulkoiseksi asiakkaaksi katsotaan yrityksen suora tai epäsuora asiakas, joka tulee yrityksen ulkopuolelta. Nämä asiakkaat ovat yritykselle kaikkein tärkeimpiä, sillä ilman ulkoisia asiakkaita ei ole koko liiketoimintaa. Ulkoisten asiakkaiden lisäksi yrityksessä on myös sisäisiä asiakkaita, jotka eivät tuota suoranaisesti rahallista tuottoa, mutta jotka muodostavat asiakassuhdetta muostuttavan toimitusketjun, joka johtaa tuotteen tai palvelun valmistumiseen. Sisäinen asiakas on esimerkiksi tuotantolinjan edeltävä tai seuraava työvaihe henkilöstöineen. Sisäisten asiakkaiden työn tulos siirtyy lopulliseen tuotteeseen tai palveluun, joka myydään ulkoiselle asiakkaalle. (Mts ) Kuva 2 hahmottaa sisäisten ja ulkoisten asiakkaiden suhdetta yritykseen. Kuva 2. Ulkoiset ja sisäiset asiakkaat (Lecklin 1997, ) Palvellakseen niin ulkoisia kuin sisäisiään asiakkaitaan parhaalla mahdollisella tavalla, yrityksen tulee tietää kunkin asiakkaan yksilölliset ominaispiirteet ja odotukset yrityksen tarjontaa kohtaan. Näin yritys voi parhaiten tyydyttää asiakkaidensa tarpeet kilpailijoitaan paremmin. Apuna tähän kohdistettuun palveluun käytetään asiakkaiden segmentointia. 3.1 Segmentointi Segmentointi on perusta, jonka pohjalta yrityksen kaikki muut markkinoinnilliset ratkaisut tehdään. Tästä syystä segmentoinnin hoitamiseen

10 9 tulee paneutua huolella, sillä tämän ajattelumallin pohjalta kaikki markkinoinnillinen menestyminen on riippuvaista onnistuneesta segmentointiprosessista. Segmentoinnin avulla yritys löytää omiin resursseihinsa nähden parhaat mahdolliset kohderyhmät ja keinot näiden palvelemiseen. Huolellisella segmentoinnilla onnistutaan välttämään resurssien tuhlaaminen sellaisiin kohderyhmiin, joilla ei ole kiinnostusta yrityksen tarjoamiin palveluihin tai tuotteisiin. Segmentoimaton markkinaperuste eli ajatusmalli kaikkea kaikille on lähes mahdoton tai ainakin taloudellisesti kannattamaton, koska kilpailijat kuitenkin hyödyntäisivät segmentointia. (Rope 2000, ) Segmentoinnin perusteet Segmentti tarkoittaa kohderyhmää, jonka yritys haluaa asiakkaakseen. Kokonaismarkkinat on jaettava erilaisiin segmentteihin ja valittava niistä jokin tai joitakin, joille markkinointitoimet kohdistetaan ja jotka olisivat yritykselle tuloksellisimmat. Tämä valittava kohderyhmä tai kohderyhmät eivät välttämättä muodostu yrityksen nykyisistä asiakkaista. Segmentin suuruudella eli volyymilla on merkitystä valintaan. Segmentointi ei tuota tulosta, jos valittu segmentti on kooltaan liian suuri, jolloin resursseja ei ole tarpeeksi tai liian pieni, jolloin resursseja ei käytetä tehokkaasti. (Rope 2000, ) Yrityksen on selvitettävä valitsemansa segmentin tai segmenttien odotukset yrityksen tarjoamilta tuotteilta, jottei valittaisi kohderyhmäksi sellaista segmenttiä, jonka odotuksia ei kyetä täyttämään. Segmentin ja yrityksen odotusten tulee vastata toisiaan. (Mts. 157.) Usein segmentin odotukset ovat kuitenkin piileviä ja tulevat esille vasta ajan myötä. Tällöin yrityksellä tulee olla resursseja vastata näihin ilmenneisiin odotuksiin ja sen on pystyttävä differoimaan omia palvelujaan asiakkaan odotuksia vastaaviksi. Kohderyhmässä on huomioitava segmentin kehitysvaihe. Yrityksen tulee nähdä, onko tarjottavalla tuotteella tai palvelulla kysyntää ajatellussa segmentissä, vai olisiko syytä keskittyäkin johonkin toiseen ryhmään, jossa kysyntä saattaa olla vasta aluillaan. Paras vaihtoehto olisi löytää vasta kasvun

11 10 alkuvaiheessa oleva segmentti. Tällöin oma aseman saavuttaminen markkinoilla on helpompaa ja kilpailla voidaan muullakin kuin hinnalla. (Mts. 157.) Segmenttiä valittaessa on syytä selvittää, montako kilpailevaa yritystä markkinoilla jo on palvelemassa valittua kohderyhmää. Toisaalta, vaikka markkinoilla olisikin vain yksi kilpailija, voi sen asema asiakkaiden mielikuvissa olla niin vahva, ettei markkinoille kilpailijana tuleva ja samaa segmenttiä tavoitteleva yritys kuitenkaan voi onnistua toiminnassaan. (Rope 2003, 161.) Jos pieni yritys haluaa yrittää välttää kilpailun suuryrityksen kanssa, kannattaa valita hyvin kapea ja erikoistunut segmentti, sillä suuret yritykset eivät välttämättä ole tällaisista asiakkaista kiinnostuneita (Porter 1998, 257). Yrityksen riskinottokyky vaikuttaa valittavaan segmenttiin. Panostamalla kaiken yhteen kapeaan sektoriin voi periaatteessa saada hyvänkin tuoton panoksilleen, mutta samalla myös riskit kasvavat, kun kaikki on yhden kortin varassa. (Rope 2003, 162.) Valittaessa useampia kohderyhmiä on huomioitava, että ne toimivat liiketoiminnallisesti yhteen ja toisiaan tukien. Näin ollen tuotannollisia ja toiminnallisia panostuksia ei tarvitse eriyttää eri segmenteille. Kohderyhmien valinnassa on syytä kiinnittää huomioita myös siihen, että liiketoiminta on kannattavaa ympärivuotisesti, eikä aiheuteta turhia seisokkeja tai katkoksia esimerkiksi kesällä tai talvella. (Mts. 162.) Segmentointiperusteiden selvittäminen vaatii yleensä yritykseltä rahallisia investointeja. Segmentointiratkaisujen tueksi on hankittava joko valmista dataa tai sitten informaatiota on tuotettava itse esimerkiksi teettämällä markkinointitutkimus. (Porter 1998, 257.) Segmentointistrategiat Segmentointia miettiessään yrityksellä on kuvan 3 mukaisesti valittavanaan kolme eri vaihtoehtoa. Näitä ovat segmentoimaton, selektiivinen ja keskitetty markkinointi. Segmentointi on aina pitkäaikainen strateginen päätös, joten sitä

12 11 on aina mietittävä tarkasti ja monitahoisesti. Lisäksi on mietittävä, kuinka tiukkaan segmentointiin yritys on valmis menemään. (Rope 2000, 161.) Kuvassa 3 nähdään kolme erilaista strategiaa, joilla yritys voi segmentoida markkinoita. Kuva 3. Segmentointistrategiat (Rope 2000, 161.) Valittavaan segmentoinnin tiukkuuteen vaikuttavat monet yrityksen sisäiset, mutta myös ulkopuoliset tekijät. Yrityksen resursseilla on luonnollisesti suuri merkitys. Jos resurssit ovat pienet, se ei voi kannattavasti kattaa koko markkinoita, jolloin yrityksen on järkevää harjoittaa keskitettyä segmentointia. Jos resursseja löytyy kannattaa tietysti segmentoida mahdollisimman laajasti. Tuote, jota yritys markkinoi, on myös ratkaisevassa asemassa segmentointia mietittäessä. Jos tuote ei erotu kilpailevista tuotteista, on vaikeampaa segmentoida markkinoita. Jos tuotteen ominaisuudet vaihtelevat suuresti, selektiivinen ja keskitetty segmentointi on mahdollista ja järkevää. Lanseerattaessa tuotetta markkinoille yritys voi segmentoida tuotteen aivan eri kohderyhmälle kuin mille sitä tarjotaan elinkaaren myöhemmissä vaiheissa. Vähänkin erikoisempaa tuotetta markkinoidaan yleensä ensin pienelle tarkasti rajatulle segmentille jonka tietämys tuotteesta on jo ennakkoon korkea. Myöhemmässä elinkaaren vaiheessa tuotteella on mahdollisuus nousta suuren yleisön suosioon. (Mts ) Mikäli asiakkaiden arvot, tarpeet tai piirteet ovat yhdenmukaisia on mahdollista käyttää strategiana segmentoimatonta markkinointia. Tämä onnistuu kuitenkin vain jos yrityksen resurssit todella riittävät koko markkinoiden kattamiseen. On kuitenkin hyvä muistaa, että markkinat näyttävät yleensä yhdenmukaisemmilta kuin mitä oikeasti ovat. Markkinoiden segmentointiin tulee aina pyrkiä tilanteessa, joissa kilpailijoita on runsaasti.

13 12 Kilpailutilanne luo edellytykset onnistuneelle segmentoinnille ja antaa mahdollisuuden keskittyä rajattuun segmenttiin. Jos kilpailevat yritykset harjoittavat tarkkaa segmentointia, on vaikea vastata kilpailuun segmentoimattomalla markkinoinnilla. (Mts ) Markkinoiden koko määrittelee tehokkaasti segmentoinnin tasoa. Tämä tarkoittaa, että jos markkinat ovat rahallisesti pienet tai ostajia vähän, segementointi muuttuu helposti kannattamattomaksi. Markkinoiden kasvaessa tilanne kuitenkin muuttuu nopeasti. Segmentointi voi kuitenkin tapahtua myös lähes huomaamatta, sillä segmentoinnista on kyse myös silloin, kun segmentoimatonta markkinointia harjoitetaan maantieteellisesti rajatulla alueella. (Mts. 162.) Aikoinaan segmentoimatonta strategiaa käytettiin runsaasti. Markkinat hahmotettiin kokonaisuudeksi ja yritys pyrki täyttämään mahdollisimman suuren asiakasjoukon tarpeet. Markkinoista nähtiin ainoastaan yhtäläisyydet, ei ollenkaan eroja asiakkaiden tarpeissa. Tilanne johti markkinoiden ylikuumenemiseen suurissa segmenteissä ja tyytymättömyyteen huomioitta jätetyissä pienissä segmenteissä. (Rope 2000, 163.) Selektiivinen strategia on ennen kaikkea suurien yritysten työkalu. Yriys palvelee kaikkia segmenttejä, mutta ratkaisut vaihtelevat kohderyhmästä riippuen. Tavoitteena on rahallisesti suuri myynti ja vankka asema kohderyhmässä. Selektiivinen markkinointi tarjoaa suuremman myynnin kuin segmentoimaton strategia, mutta vaatii enemmän resursseja. Selektiivisessä strategiassa jopa yhtä asiakasta voidaan pitää omana segmenttinä. (Mts ) Keskitetyssä strategiassa keskitytään yhteen tai muutamaan segmenttiin. Segmenteistä tulee hankki vahva etukäteistieto, jonka seurauksena voidaan saada vahva markkina-asema. Keskitetty strategia sopii erityisesti sellaisille yrityksille joilla resursseja on vähän, koska erikoistuminen kaikissa toiminnoissa tuottaa säästöjä. Keskitetyssä strategiassa piilee kuitenkin riskinsä, sillä yritys sitoo kaiken toimintansa yhden kortin varaan. Keskitetty

14 13 strategia voidaan jakaa edelleen täysin keskitettyyn ja rajattuun segmentointiin. Täysin keskitetyssä strategiassa kohteeksi otetaan ainoastaan pieni suppea segmentti ja toimitaan täysin sen varassa. Strategia on tyypillinen alihankintaorganisaatioissa ja on melko riskialtis. Rajatussa segmentoinnissa kohderyhmiä on enemmän kuin yksi, mutta ne ovat kuitenkin selkeästi rajattuja. Usean segmentin valinta pienentää taloudellista riskiä ja sitä käytetään paljon yritysten välisessä markkinoinnissa. Rajattua segmentointia voidaan pitää segmentoinnin tavallisimpana ratkaisuna. (Mts ) Segmentoinnin tasot Segmentointi voidaan jakaa kahteen osaan, tyyppi- ja asiakassuhdesegmentointiin. Tyyppisegmentoinnissa kuvataan asiakkaan ominaispiirteet mahdollisimman tarkasti sekä yritys- että henkilötasolla. Yritystasolla perusteena käytetään yleensä esimerkiksi maantieteellistä sijaintia, toimialaa, yrityksen kokoa liikevaihdon tai henkilökunnan määrän perusteella ja hankintakriteerejä, kuten hintaa, toimitusvarmuutta ja laatua. Henkilötasolla segmentoinnissa määritellään henkilöt, jotka osallistuvat ostoprosessiin. Henkilöistä tarkastellaan heidän rooliaan yrityksessä ja ostoprosessissa sekä heidän ostopäätöskriteereitään. Lisäksi kuvataan henkilötekijöitä, kuten ikää, sukupuolta ja koulutusta, päätöksentekotyyliä ja asennetta myyjään. (Rope 1998, ) Toinen segmentoinnin taso on asiakasuhdesegmentointi, jossa asiakkaat luokitellaan yleensä myydyn määrän mukaan neljään ryhmään. Volyymiasiakkaat edustavat 20 prosenttia asiakkaista, mutta vastaavat 80 prosenttia myynnistä. Tarjoamalla näille kanta-asiakkaille erityisiä kantaasiakastarjouksia ja hyvää räätälöityä palvelua, pyritään pitämään nämä yritykset tai henkilöt jatkossakin volyymiasiakkaina. Satunnaisasiakkaat tuovat myynnistä 20 prosenttia, mutta edustavat määrältään 80 prosenttia yrityksen asiakkaista. Näitä kokeilijoita yrityksen on pyrittävä saamaan kanta-asiakkaiksi tarjoamalla erityisen hyvää palvelua etenkin silloin, kun kyseessä on ensimmäinen kerta yrityksen asiakkaana. Ei vielä asiakkaat kuuluvat

15 14 yrityksen kohderyhmään ja heitä pyritään houkuttelemaan tehokkaan markkinoinnin avulla kokeilemaan yrityksen tarjoamia tuotteita ja palveluja. Entiset asiakkaat ovat siirtyneet kilpailijoille. Tätä tulisi välttää kaikin keinoin, sillä näiden saaminen takaisin vaatii kaikkein eniten työtä ja resursseja. (Mts ) Segmentoinnin toteutus Segmentoinnin tulee tapahtua vaiheittaisena prosessina. Aluksi tulee valita tekijät joihin segmentointi perustuu, toisin sanoen valita kohderyhmät ostokäyttäytymisen perusteella. Seuraavassa vaiheessa tulee ottaa käyttöön tekijät jotka luovat toimivan segmentoinnin rakenteen. Lopuksi suoritetaan segmentointi siten, että saadaan kokoon sisäisesti riittävän yhtenäisiä kokonaisuuksia. (Rope 2000,169) Segmentointi voidaan jakaa kahteen osaan. Aluksi segmentoidaan makro- ja sitten mikrosegmentit. Makrosegmentteihin jakaminen tarkoittaa kohteeksi valittujen yritysten tai kotitalouksien etsimistä kokonaismarkkinoilta. Sen jälkeen näistä valitaan ne kohderyhmät eli mikrosegmentit, joihin markkinointitoimet kohdistetaan. Segmentointi tulisi mahdollisuuksien mukaan aina viedä yksittäisen henkilön tasolle. Rakennettaessa segmentointia oheisen kerrosmallin (kuva 4) mukaisesti, siirrytään aina tasolta toiselle aina yleisestä kohti yksityisempiä ja hienojakoisempia kriteereitä. Mallin etuna on, että kaikki segmentoinnin vaiheet tulevat käsitellyiksi ja prosessi etenee oikeassa ja luontevassa järjestyksessä. Prosessissa mukana olevien kerrosten lukumäärä määräytyy tapauskohtaisesti. Kaikkia ei aina ole täysin välttämätöntä ottaa mukaan. Lähtökohta on maantiede, jota seuraavat toimiala sekä yrityksen koko. Henkilökohtaisemmat tekijät muodostuvat tilannetekijöistä ja henkilökohtaisista piirteistä. Malli sopii ennen kaikkea alkupään yritysmarkkinoille. (Mts )

16 15 Kuva 4. Kerroksittainen segmentointimalli (Rope 2000, 172) 3.2 Kilpailuetu Kilpailuedulla tarkoitetaan sellaista yrityksen liiketoimintaan vaikuttavaa tekijää, joka aikaansaa yritykselle kilpailijoita paremman kannattavuuden ja suuremman katteen (Helsingin kauppakorkeakoulun ylioppilaskunta 2005). Kilpailuedun tulee olla nimenomaan asiakkaiden arvostamaa. Vaikka yritys itse kokisi jonkin tuotteen tai palvelun ominaisuuden kilpailijoita paremmaksi, mutta asiakas ei näin koe, kyseessä ei ole todellinen kilpailuetu. Kilpailuedun löytämisen kannalta segmentointi on keskeinen työkalu, sillä sen avulla onnistutaan löytämään ne kohderyhmät, jotka arvostavat tarjottavan tuotteen tai palvelun ominaisuuksia. Samalla ominaisuudella voi olla hyvinkin erilainen arvo eri kohderyhmissä. (Rope 2000, 96-97) Yrityksen selvitettyä kohderyhmän arvostaman ominaisuuden, tulee sen olla kilpailijoita parempi, jotta kyse on todellisesta lisäarvosta. Ominaisuuden ei kuitenkaan tarvitse olla pelkästään toiminnallinen, vaan tunnepitoinen ominaisuuskin useimmiten riittää. Etenkin aloilla, joissa tuotteet tai palvelut ovat hyvin samanlaisia, perustuu tuotteen kilpailuetu nimenomaan mielikuvatekijöiden varaan. Fyysisten ominaisuuksien jäljitteleminen on suhteellisen helppoa, mutta mielikuvatekijöitä kilpailijan on vaikea kopioida. Tämän vuoksi mielikuviin pohjautuva kilpailuetu on yritykselle arvokasta pääomaa. (Mts ) Kilpailuedun hankkiminen on tavoitteellinen prosessi, joka tähtää yrityksen parempaan kannattavuuteen. Kilpailuedun rakentaminen aiheuttaa kuitenkin myös tuotannollisia ja etenkin markkinoinnillisia kustannuksia. Kustannukset

17 16 eivät saa ylittää sitä hyötyä, minkä yritys kilpailuedustaan pitkällä aikavälillä saa. (Mts. 98.) Kilpailuedun tuomia tuottoja on lähes mahdotonta arvioida, sillä etu luodaan ennen kuin tuottoja on tullut senttiäkään. Samoin on vaikea arvioida yksittäisen kilpailuedun tuomaa lisämyyntiä, sillä myyntiin vaikuttavat monet muutkin tekijät. Panostamista kilpailuedun rakentamiseen ei kuitenkaan tule laiminlyödä, sillä kyseessä on ainoa keino erottua kilpailijoista. Yrityksen onnistuttua luomaan kilpailuedun itselleen, on myös markkinoiden uskottava siihen. Tähän uskottavuuteen vaikuttaa suuresti yrityksen imago markkinoilla. Yrityksen huono, halpa tai muutoin vain kyseenalainen imago voi helposti viedä pohjan ylivoimaiseltakin ominaisuudelta. Olennaista on, että yrityksen imago ja tuotteen kilpailuetu tukevat toisiaan. (Mts. 99.) Kilpailuedun tulee olla selkeästi hahmotettu yrityksen oman henkilökunnan mielessä, mutta se on lisäksi saatava myös markkinoiden tietoisuuteen, jotta se hyödyttäisi liiketoimintaa. Tässä apuna toimivat markkinointiviestinnälliset keinot. Markkinoille suunnatussa viestinnässä kilpailuedun tulee olla vahvasti ja näkyvästi esillä. Voidaankin ajatella, että kilpailuetu on yrityksen koko viestinnän perusta. (Mts. 99.) Kestävään kilpailuetuun vaikuttaa kuvan 5 mukaisesti neljä osatekijää. Näitä ovat yleinen markkinatilanne alalla, kilpailijat ja niiden toiminta, yrityksen oma kilpailukyky sekä yrityksen omat strategiset ratkaisut. (Qualitas Fennica 2005.) Kuva 5. Kestävä kilpailuetu ja siihen vaikuttavat tekijät (Qualitas Fennica 2005.)

18 17 Kestävän kilpailuedun kannalta markkinatilanne tarkoittaa nimenomaan yrityksen oman alan kilpailukeinojen vaikutusta markkinoihin. Kyseeseen tulee tuotteiden ja markkinoiden yleiset valintaratkaisut alalla. Toinen yrityksen ulkopuolinen kestävään kilpailuetuun vaikuttava tekijä ovat kilpailijat. Tällöin kilpailuetuun vaikuttavat suoraan kilpailijoiden valinnat ja toimenpiteet. (Qualitas Fennica 2005.) Kestävään kilpailuetuun vaikuttaa myös kaksi yrityksen sisäistä tekijää eli omat strategiset ratkaisut ja oma kilpailukyky. Omia strategisia ratkaisuja ovat ne päätökset, joilla otetaan kantaa tuote-, asemointi-, valmistus- ja jakelustrategioihin. Oma kilpailukyky sen sijaan syntyy omista resursseista ja kyvykkyyksistä sekä siitä miten niitä käytetään hyväksi liiketoiminnassa ja miten neauttavat pärjäämään kilpailijoiden toimia vastaan. (Mts.) Yritys tarvitsee toimiakseen ainakin yhden strategian eli kilpailustrategian, joka antaa vastaukset kysymyksiin mitä, missä ja milloin (Pouri 1997, 20). Kilpailuedun hankkiminen ja siihen liittyvät ratkaisut ovat aina kiinteästi sidoksissa strategisiin päätöksiin. Kilpailuetustrategiat voidaan jakaa hinta- ja jalostamisstrategioihin. (Rope 2000, 100.) Hintastrategia Hintastrategialla tarkoitetaan kilpailuedun hankkimista nimenomaan hinnoittelun avulla. Hintastrategian eli kilpailijoita halvemmalla myyminen edellyttää, että yritys myös kykenee toimimaan kilpailijoita edullisemmin ja kustannustehokkaammin. Yritykseltä edellytetään resursseja volyymikapasiteetin saavuttamiseen. Halvalla myytäessä yksikkökate jää pieneksi ja sen vuoksi on myytävä enemmän. Käytännössä hintastrategia onnistuu vain harvoilta yrityksiltä. Lyhyen aikaa voi pienempikin yritys hyödyntää hintastrategiaa. Kyseessä on silloin operatiivinen tavoite, kuten markkinaosuuden kasvattaminen. (Rope 2003, ) Hintapäätökset tehdään vasta tuotepäätösten jälkeen. Hinnalla on aina vaikutusta myös tuotteen saatavuuspäätöksiin, sillä alhaisen hinnan tuotteita

19 18 on saatava myyntiin mahdollisimman laajalle, jotta aikaansaataisiin liiketoiminnan jatkon kannalta välttämätön kate. Hintaa pohdittaessa on tehtävä päätös perushintatasosta, mahdollisista hinnanmuutoksista sekä tarjottavista maksuehto- ja alennusjärjestelmistä. Tunnepohjaiset tekijät vaikuttavat vahvasti myös hinnoittelupäätöksiin. Jos asiakkaat mieltävät tuotteen laadukkaaksi, tulee hinnoittelun tukea tätä mielikuvaa. Jos tuotteelle halutaan luoda laadukas mielikuva, ei sitä voida myydä kovin halpaan hintaan, vaikka se olisi ehkä kustannustason puolesta mahdollista, sillä yleinen käsitys markkinoilla on, että laatu maksaa aina. Jos tuotteelle luodaan hinnan avulla laatumielikuvaa, ei tuotetta voida myydä kaikkialla. Tällöin jakelu tulee keskittää tarkoin valikoitaviin myyntipisteisiin, kuten erikoismyymälöihin. (Lahtinen & Isoviita 1998, 178.) Yrityksen mahdollisesti kilpailijoihin nähden saavuttamasta kustannusedusta huolimatta, sen ei kuitenkaan ole välttämätöntä käyttää hintastrategiaa ja myydä halvalla. Yritys voi sen sijaan ottaa tuotteesta paremman katteen kustannusedun avulla. Lisäkatteen avulla voidaan pyrkiä parantamaan toimintaa edelleen ja rahoittaa muiden kilpailuetujen etsimisestä aiheutuvia kustannuksia. Hintakilpailun ei koskaan tulisi olla tärkein yrityksen kilpailuedun perusta. (Rope 2003, ) Hintastrategiaan liittyy läheisesti kustannustehokkuusstrategian käsite. Kustannustehokkuushan nimenomaan mahdollistaa hinnalla kilpailemisen. Kustannustehokkuusstrategia keskittyy karsimaan tuotteesta turhat ja tarpeettomat ominaisuudet. Tavoitteena on pelkän ydintuotteen myyminen markkinoille. Olennaista on kiinnittää huomiota tuotesuunnittelun vaiheisiin ja tuotteen helppoon valmistettavuuteen. Tavoitteena on hahmottaa kilpailuetu tuotteen koko elinkaaren kannalta. (Qualitas Fennica 2005.) Kustannustehokkuutta saavutetaan tuotteen raaka-aineiden käytön sekä jakelukanavien toiminnan optimoinnilla. Jakelukanavien tulisi pysyä mahdollisimman lyhyinä. Lisäksi henkilöstökulut on pidettävä mahdollisimman pieninä ja yrityksen sijaintipaikan tarjoamat tehokkuusedut on käytettävä mahdollisimman tarkasti hyödyksi. Henkilöstön osaamisen ja tehtävien laaja-

20 19 alaisuus on omiaan pienentämään kuluja, sillä yksi henkilö pystyy suoriutumaan mahdollisimman monista erilaisista työtehtävistä eikä ulkopuolisia ostopalveluita tarvita niin paljoa. Automaation tehokas hyödyntäminen on myös yksi vaihtoehto estää henkilöstömäärän liiallista kasvua ja siitä aiheutuvia lisäkuluja. Yrityksen sijaintipaikalla on olennainen merkitys tuotteen lopulliseen hintaan. Sijaittaessa mahdollisimman lähellä lopullista asiakasta saadaan esimerkiksi kuljetuksista aiheutuvat kustannukset pysymään kohtuullisina. (Mt.) Jalostusstrategia Varmin tie päästä eroon hintakilpailusta on käyttää toista kilpailuetustrategiaa eli jalostamista, jota selventää kuva 6. Jalostusstrategia antaa mahdollisuuden suurikatteisempaan liiketoimintaan. Jalostusstrategiaa voidaan hyödyntää sekä liikeidean tuoteosioon että toimintaosioon. Erilaistaminen on paljon työtä vaativa operaatio joten yrityksen on tehtävä tarkka suunnitelma mihin jalostamistyössä keskitytään. (Rope 2000, 101.) Kuva 6. Kilpailuedun hankkiminen tuotteen ominaisuuksilla (Rope 2000, 103.) Tuotejalostuksen tavoitteena on tehdä myytävän tuotteen tai palvelun jostakin osiosta kohderyhmän mielissä kilpailijoitaan paremmaksi. Tuotejalostuksen on keskityttävä nimenomaan siihen tuotteen tekijään, johon myös kilpailuetu kytkeytyy. Tuotejalostus voi sisältyä tuotteen kaikkiin kolmeen eri osaan, joita ovat ydituote, lisäedut ja mielikuvatuote. Varsinainen ydintuote on se mitä myydään, se minkä asiakas voi fyysisesti nähdä ja kokea. Lisäedut ovat