Mistä seuraavat innovaatiot? Seoksia terveydenhuoltoalan uudistamiseen

Transkriptio

1 . The Point Deloitten sidosryhmälehti Terveydenhuoltoalan teemanumero Syksy 2011 Mistä seuraavat innovaatiot? Seoksia terveydenhuoltoalan uudistamiseen Sitra vauhdittaa yhteistyötä Taltioni-palvelun kehittämisessä Mobiili on päivän sana Terveydenhuollon kansainväliset trendit Lääkärikeskus uudisti strategiansa yhdessä asiakkaiden kanssa Oppia ikä kaikki Kela panostaa osaamisen jatkumoon Pohjola Terveys katsoo työhyvinvoinnin pintaa syvemmälle

2 Innovatiivisuutta terveydenhuoltoon Suomalaisia on perinteisesti pidetty keksijäkansana, niin hyvässä kuin pahassa. Ei ole asiaa, jota suomalainen insinööri ei osaisi suunnitella ja Suomessa onkin myönnetty patentteja per capita viidenneksi eniten maailmassa. Innovaatioiden kaupallistamisessa emme kuitenkaan ole olleet yhtä hyviä. Ehkäpä asiaan vaikuttaa liian insinöörimäinen lähestyminen, jossa uusia keksintöjä ja ratkaisuja ei suunnitella asiakkaan tarpeita ymmärtäen? Innovaatiot voidaan jaotella teknologisiin innovaatioihin, palveluinnovaatioihin ja niin sanottuihin mullistaviin innovaatioihin. Teknologisilla innovaatioilla on ollut suuri merkitys lääketieteen ja terveydenhuollon kehittymisessä. Monella potilaalla on kokemusta esimerkiksi Wilhelm Röntgenin tutkimustyön perinnöstä osana hoitoprosessiaan. Viime aikoina keskustelua ovat hallinneet terveydenhuollon tietojärjestelmät ja niiden kangerteleva kehitystyö. Ei voi välttyä vaikutelmalta, että kehitystyössä on unohdettu niin terveydenhuollon ammattilainen käyttäjänä ja asiakkaana, kuin kansalainen viimekätisenä kohderyhmänä. Virkistävä esimerkki uudentyyppisestä asiakaslähtöisestä terveydenhuollon tietojärjestelmähankkeesta on tässä lehdessä kuvattu Taltioni-hanke, jossa pyritään voimaannuttamaan kansalainen huolehtimaan paremmin omasta terveydestään, omilla ehdoillaan. Palvelujen kehittämisen osalta on erityisesti kuntasektorilla keskitytty olemassa olevien prosessien määrittelyyn ja kuvaamiseen. Tärkeää työtä sekin, mutta välillä olisi hedelmällistä miettiä puhtaalta pöydältä, miten asiakkaiden tarpeisiin pystytään aidosti vastaamaan parhaiten. Maailmalla on lukuisia esimerkkejä terveydenhuolto-organisaatioista, joissa perinteinen erikoisaloihin pohjautuva, tuotantolähtöinen organisaatio on rakennettu täysin uudelleen asiakkaan tarpeiden pohjalta. Eräs näistä on diabeteksen hoitoon keskittyvän Joslin Diabetes Centerin moniammatillinen organisoituminen potilaan vaivojen ympärille. Yksi oiva työväline asiakaslähtöisemmän toiminnan kehittämiseen on uutisosiossa käsiteltävä Lean-menetelmä, jolla pyritään eliminoimaan tai minimoimaan kaikki asiakkaalle lisäarvoa tuottamaton tekeminen. Mullistavat innovaatiot synnyttävät uusia toimijoita, palveluita tai tuotteita, jotka muuttavat toimintakentän nopeasti tarjoamalla tuotteita ja palveluita alipalvelluille asiakkaille. Viime vuosien mullistavista innovaatioista ovat esimerkkejä digikamerat, MP3-soittimet ja tablettitietokoneet. Suomessa terveydenhuoltokentälläkin on nähty ensimmäisiä merkkejä mullistavien innovaatioiden syntymisestä. Perinteiset terveydenhuollon toimijat ovat laajentaneet tonttiaan uusille palvelualueille ja vastaavasti alalle on syntynyt toimijoita erilaisilla arvolupauksilla. Mahdollisista mullistajista esittelemme muun muassa Pohjola Terveyden rantautumista uutena toimijana alalle. Suomalainen terveydenhuoltosektori on kohtaamassa merkittäviä haasteita väestön ikääntymisen, terveydenhuollon ammattilaisten eläköitymisen ja kiristyvän taloudellisen tilanteen myötä. Haasteisiin ei vastata pelkästään olemassa olevia prosesseja tehostamalla vaan toimialan on pystyttävä luomaan uudenlaisia toimintamalleja ja palveluja. Me Deloitten terveydenhuoltosektorin asiantuntijat olemme aktiivisesti asiakkaidemme tukena näiden muutosten suunnittelussa ja toteutuksessa. Innovatiivisella otteella, perinteitä kunnioittaen. Lauri Salmivalli Terveydenhuollon toimialavetäjä, Deloitte Deloitten sidosryhmälehti The Point, terveydenhuoltoalan teemanumero, syksy 2011 Päätoimittaja: Lauri Byckling Toimitustiimi: Emmi Autio, Lauri Byckling, Elina Jääskeläinen, Anna Kuusela, Riitta Oinonen, Lauri Salmivalli Ulkoasu: Carita Teerioja Sisältö: Emmi Autio, Elina Jääskeläinen Painopaikka: Libris, Helsinki Palaute ja osoitteenmuutokset: Emmi Autio, puh , 2

3 Sisältö Suomalainen Taltioni-palvelu syntyy yhteistyöllä 4 Tuomas Teuri, Sitra 4 Terveydenhuollon tulevaisuus on mobiili 7 Paul H. Keckley, Deloitte Center for Health Solutions Lääkärikeskus uudisti strategiansa 8 Katse tulevaisuuteen asiakkaan silmin Tero Silvola, Lääkärikeskus Oppia ikä kaikki 10 Kelassa panostetaan osaamisen jatkumoon Arja Marisa ja Mirja Kuokkala, Kela 8 Työhyvinvoinnin pintaa syvemmälle 12 Veli-Matti Qvintus, Pohjola Terveys Uutiset 14 Asiakaslähtöisyyttä terveydenhuoltoon 10 Terveysmarkkina sähköistyy Lean vie lähemmäksi potilasta Deloitte maailman suurin terveydenhuollon asiantuntija 12 3

4 Suomalainen Taltioni-palvelu syntyy yhteistyöllä Valtakunnallisessa Taltioni-palvelua edistävässä hankkeessa kootaan terveysja hyvinvointipalveluita sekä eri toimijoiden tarjoamia tietoja helpommin kansalaisten saataville. Laajalla yhteistyöllä luodaan uusia työkaluja ennakoivaan terveydenhoitoon. Rakenteilla oleva Taltioni-palvelu on yksittäiselle henkilölle tarkoitettu tietopankki, jossa hän pystyy sähköisesti säilyttämään, hyödyntämään ja jakamaan omaan terveyteensä ja hyvinvointiinsa liittyvää tietoa. Taltioni-palvelua edistävässä hankkeessa rakennetaan ekosysteemiä, jossa laaja tietovarasto on perusta. Sen päälle yksityiset ja julkiset toimijat muodostavat tietovarastoa hyödyntäviä palveluita, jotka voivat olla toimijoiden peruspalveluita tai tiettyyn käyttäjätarpeeseen suunnattuja palveluita, kertoo hanketta johtava Tuomas Teuri Sitran Kuntaohjelmasta. Palvelulla halutaan kattaa niin sairaudenhoidon, terveyden edistämisen kuin hyvinvoinninkin eri ulottuvuudet. Yksittäisen henkilön terveys- ja hyvinvointitiedot ovat nykytilanteessa erittäin hajallaan eri toimijoilla ja järjestelmissä. Taltioni-palvelu mahdollistaa tiedon kokoamisen hyödynnettäväksi käyttäjälle, joka saa myös yhdistettyä toisiaan täydentävien palveluiden tiedot. Käyttäjänäkökulmasta ei ole olennaista, kuuluuko palvelu julkiseen vai yksityiseen terveydenhuoltoon tai mikä organisaatio sen tuottaa. Pääasia on toimiva kokonaisuus. Taltionin tarjoamalla omahoitoalueella tyypillinen palvelu liittyy esimerkiksi kroonisten sairauksien hallintaan. Kattavan tietovaraston tuella voidaan saada aikaan myös uudenlaisia palveluita, joissa kohtaavat esimerkiksi tähän asti erillään toteutetut diabeetikon verensokerin seuranta, lenkkipäiväkirja ja ravitsemuspäiväkirja. Palveluntarjoajat kokoavan ekosysteemin avulla voi syntyä laajempia tietokokonaisuuksia ja niiden kautta parempia palvelukokonaisuuksia. Avoimesti mutta turvallisesti Taltionissa tähdätään kansalliseen ratkaisuun. Alusta asti mukaan on pyritty saamaan sekä julkisen että yksityisen sektorin toimijoita. Miten Taltionin ekosysteemin on tarkoitus rakentua? Mallissa palveluntuottajat muodostavat yhdessä osuuskunnan, johon voi liittyä jäseneksi taho, joka haluaa tuottaa sähköisiä terveys- ja hyvinvointipalveluita alustaa hyödyntäen. Sitoutuminen yhteisiin pelisääntöihin tuo turvaa. Terveystietojen on pysyttävä ehdottomasti turvallisesti tallessa, sanoo Teuri. Rajapinnat on kuitenkin tarkoituksenmukaista pitää sen verran avoimina, että Taltioniin on helppo lähteä kehittämään erilaisia palveluita. Näin se toimii innovaatioalustana. Teuri korostaa, että alustan tietojen hyödyntäminen tarkoittaa rajapinnan hyödyntämistä. Kaikki Taltioniin tallennettu tieto on kyseisen yksilön omistamaa, on sen sitten tuottanut terveydenhuollon ammattilainen, henkilö itse tai tämän läheinen. Taltioniin rekisteröitynyt voi etsiä itselleen hyödyllisiä palveluita, ja palveluntarjoajat voivat ehdottaa omiaan. Omien tietojen antaminen tietyn palvelun käyttöön tai siirto palvelusta toiseen on kuitenkin aina henkilökohtainen päätös. Parempi tieto taskussa kuin hajallaan Itse tietovarasto on vain mahdollistaja. Taltionin hyödyn ja suosion ratkaisee se, kuinka hyviä palveluita tietovaraston päälle kehitetään. Laadukkailla mobiilipalveluilla terveys- ja hyvinvointitieto saadaan suomalaisten taskuihin. Käytön helppous nousee kriittiseksi paljon on kiinni yksilön omasta aktiivisuudesta. Esimerkiksi henkilön rokotustiedot tai laboratoriotulokset olisi periaatteessa yksinkertaista koota, mikä auttaisi omaseurantaa. Tietyt palvelut voidaan Taltionin kautta kytkeä virallisen terveydenhuollon järjestelmiin, joista ammattilaiset voivat siirtää tietoja yksilölle säilytettäväksi ja hyödynnettäväksi. Myös sähköinen asiointi helpottuu. 4

5 Osan tiedoista voisi itse syöttää yksinkertaisten käyttöliittymien kautta. Monissa terveydenhuollon palveluissa vaadittavat esitiedot voisi halutessaan toimittaa yhtenäisemmin ja kattavammin Taltionin kautta. Mahdollisuus tietojen sähköiseen välitykseen madaltaisi nykyisiä terveydenhuollon raja-aitoja. Hyvinvoinnista ja vapaa-ajaltakin löytyy sovellusmahdollisuuksia. Kuntosalit vaihtuvat tarjouksien mukaan. Jos kuntoilutietoja pystyttäisiin keskitetysti tallentamaan, syntyisi pidempiä aikasarjoja. Nämä mahdollistaisivat kehittyneempiä palveluita, Teuri kuvailee. Tilauksessa terveempi kansalainen Sitrassa nähdään, että terveydenhuoltojärjestelmässä yksilön pitää ottaa enemmän vastuuta omasta terveydestään. Tämä ei onnistu ilman toimivia sähköisiä omahoitopalveluita. Terveempi kansalainen olisi se paras tuottavuus. Yhteiskunnallisesti tärkein asia tässä on luoda hyviä työkaluja, joiden avulla voidaan siirtää painopistettä ennaltaehkäisevän, proaktiivisen terveydenhuollon suuntaan. Keksintönä verkko- tai mobiilit omahoitopalvelut eivät ole uutuus. Käynnissä on yksin julkisella sektorilla kymmeniä hankkeita, joiden kohteena ovat tietyn kunnan, sairaanhoitopiirin tai yrityksen asiakkaat. Uskomme, että Taltionin avulla nopeutamme käyttäjälähtöisten, vaikuttavien työkalujen kehitystä. Uusien työkalujen on myös mahdollista levitä laajemmalle kuin yksittäisissä hankkeissa, toteaa Teuri. Olemassa olevia hankkeita ei silti olla korvaamassa. Niistä jokaisella on selkeä tarkoitus, mutta osuuskuntaan liittyminen ja Taltioni-alustan hyödyntäminen voi tehostaa palveluiden kehitystä. Kun alustaratkaisu tehdään kansainvälisillä standardeilla, innovatiivisia palveluja kehittäneille suomalaisille yrityksille on tarjolla globaalit markkinat. Suurempi mittakaava mahdollistaa heille myös erikoistumisen. Samalla voimme tuoda meidän ekosysteemiimme maailmalta parhaat innovaatiot, joista suomalaiset sitten hyötyvät. Kaikki Taltionin tiedot pidetään kuitenkin konesaleissa ja servereillä, joiden tunnistautumisjärjestelmä vastaa täysin Suomen tietosuojavaatimuksia. Käytännössä tunnistautuminen voisi toimia esimerkiksi pankkitunnuksilla. Taltioniin tuodaan myös suomalainen terveydenhuollon sanasto, lääketietokanta sekä mittayksiköt. Pitkäjänteinen yhteistyö tuottaa tulosta Nykymuodossaan hanketta on valmisteltu jo 1,5 vuotta. Toimivan konseptin kehittämiseen on otettu mukaan kaikki kiinnostuneet. Sitra on toiminut katalyyttinä keskustelussa parhaasta yhteistyömuodosta. On kriittistä saada julkiset ja yksityiset toimijat keskustelemaan yhdessä. Kaltaisemme neutraalin osapuolen vahvuus on juuri laaja-alaisen yhteistyön mahdollistaminen, Tuomas Teuri kertoo. Kehitysprosessissa on ollut mukana toisiaan täydentäviä julkisia tahoja eri kuntien edustajia, sairaanhoitopiirien edustajia ja muita toimijoita sekä yksityisiä terveydenhuollon toimijoita, IT-yrityksiä ja mahdollisia palveluntuottajia kuten vakuutusyhtiöitä ja laitevalmistajia. Verkoston laajuus ja erilaiset intressit ovat aina haaste. Sitran ratkaisut yhteisen tahtotilan löytämiseen ovat avoimuus ja aktiivinen osallistaminen. Pyrimme luomaan win-win-tilanteen. Jatkuvan osallistamisen tavoite on, että toimijoiden kynnys liittyä mukaan tai vähintään seurata hanketta olisi mahdollisimman matala. "Sitran tehtävänä on Suomen hyvinvoinnin ja taloudellisen kasvun edistäminen, joten olemme tällä hankkeella kyllä ihan Sitran tarkoituksen ytimessä." Tuomas Teuri 5

6 Valmisteluvaiheessa työskentelytapoina ovat olleet muun muassa avoimet workshopit. Mukana on ollut eri toimijaa keskustelemassa ja vetäjinä myös Deloitten asiantuntijoita. Lisäksi aiheesta on toteutettu esitutkimuksia. Materiaalit ovat julkisesti saatavilla. Taltionin kehitys- ja käyttöönottovaiheessa myös loppukäyttäjät halutaan mukaan ajoissa. Uuden palvelun kanssa hyödynnetään palvelusetelihankkeessa jo testattuja keinoja. Palvelusetelin Facebook-sivulla on noin fania, mikä on Suomen mittakaavassa paljon. Sosiaalisen median käytöstä tämäntyyppisten isojen muutosten jalkauttamisessa onkin hyvät kokemukset. Kansainvälinen kiinnostus vauhdittaa Suomen hankkeesta uudenlaisen tekevät julkisen ja yksityisen sektorin yhteistyön mittakaava sekä ekosysteemin suunniteltu osuuskuntarakenne. Nämä ovat ainutlaatuisia. Uskomme, että ne voivat luoda mittavaa uutta liiketoimintaa ja Suomelle edelläkävijyyttä. Hankkeemme ja ekosysteemimallimme ovat herättäneet myös kansainvälistä kiinnostusta, toteaa Teuri. Yhdysvalloissa Taltionin mahdollistama palvelumarkkina on jo pitkälle kehittynyt. Hankkeita on käynnissä myös useissa Euroopan maissa. Maailmalta on tuotu oppeja loppukäyttäjien arvostamista palveluista. Taltionissa seuraavat askeleet ovat teknisen alustan rakentaminen ja muut ekosysteemiin liittyvät toimet, kuten osuuskunnan perustaminen. Taltionin pitäisi avautua 2012, mihin mennessä Sitran johdolla innostetaan ensimmäiset käyttäjäryhmät mukaan hyödyntämään palveluita. Sitran Kuntaohjelma vauhdittaa kehitystä muutaman vuoden ajan, jolloin ekosysteemissä pitäisi olla jo pysyvä toimintamalli. Osuuskunta ottaa vastuun kokonaisuudesta ja varmistaa jatkossa, että on riittävä määrä palveluntarjoajia ja loppukäyttäjiä. Niin palvelut voivat edelleen kehittyä. Miten Taltionin menestystä sitten mitataan? Vaikuttavuusarviointi ja käyttäjätavoitteiden täyttyminen antavat suuntaa. Tärkein mittari on yksilön Taltionin palveluista kokema hyöty aina pitäisi löytyä houkuttelevia palveluita. Suomessa palvelukehittäminen on ollut turhankin vakavaa. Jos joku kehittää vaikka pelin, joka saa suomalaiset liikkumaan, se sopisi erinomaisesti tähän ekosysteemiin, sanoo Teuri. Tietysti pitää pystyä mittaamaan, syntyykö sähköisiin hyvinvointi- ja terveyspalveluihin kannattavaa liiketoimintaa. Sitran tehtävänä on Suomen hyvinvoinnin ja taloudellisen kasvun edistäminen, joten olemme tällä hankkeella kyllä ihan Sitran tarkoituksen ytimessä. Sitra rakentaa huomisen menestyvää Suomea Suomen itsenäisyyden juhlarahasto Sitra on julkisoikeudellinen rahasto, joka ennakoi yhteiskunnan muutosvoimia ja niiden vaikutuksia suomalaisiin. Samalla etsitään käytännön tekemisellä uusia toimintamalleja ja vauhditetaan kestävään hyvinvointiin tähtäävää liiketoimintaa. Sitran Kuntaohjelma pyrkii mahdollistamaan kuntalaisille entistä parempaa palvelua sekä lisää valinnanvapautta ja vaikutusmahdollisuuksia. Kuntaohjelmassa Taltioni-palvelua edistetään Terveystaltio-hankkeella. 6

7 Terveydenhuollon tulevaisuus on mobiili Tohtori Paul H. Keckley toimii Deloitte Center for Health Solutions -tutkimusyksikön johtajana Yhdysvalloissa. Hänellä on 30 vuoden kokemus terveydenhuollon tutkimuksesta niin yksityisellä sektorilla kuin akateemisessa maailmassa. Kysyimme, mitä terveydenhuoltoalan horisontissa näkyy. Mitkä ovat globaalisti terveydenhuoltosektorin tärkeimmät teknologian käyttöön erityisesti mobiiliteknologioihin ja sosiaaliseen mediaan liittyvät trendit? Kolme maailmanlaajuista trendiä kiihdyttää teknologioiden käyttöä terveydenhuollossa: Kuluttajien lisääntyvä halu päästä käsiksi omiin terveystietoihinsa ja olla yhteydessä terveyspalvelujen tarjoajiin; Viranomaisten pyrkimykset kouluttaa hoitavia lääkäreitä informaatioteknologian hyödyntämisessä diagnoosien tarkkuuden ja hoitosuunnitelmien parantamiseksi; Kliinikkojen lisääntyvä, maiden rajat ylittävä yhteistyö parhaita hoitokäytäntöjä koskevien tieteellisten tutkimusten arvioinnissa ja jakamisessa. Miten arvioisit terveystaltioiden (Personal Health Record, PHR) nykytilannetta ja maailmanlaajuisia tulevaisuudennäkymiä? Terveystaltioiden käyttöönotto ja hyödyntäminen on informaatiolähtöisen terveydenhuollon keskeinen osa. Taltiot yleistyvät jatkuvasti edistyneemmissä terveydenhuoltojärjestelmissä ja tarjoavat loistavan keinon hallita kroonisia sairauksia. Terveystaltioiden laajempaa hyödyntämistä rajoittaa joissakin maissa terveydenhuollon ammattilaisten muutosvastarinta tiedon jakamiselle. Muutamissa maissa henkilökohtaisen terveystiedon hyödyntämisen hidasteena on teknisten standardien puuttuminen, joka vaikeuttaa tiedon yhteismitallista tallentamista, siirtämistä ja hyödyntämistä. Millaisia palveluinnovaatioita odotat syntyvän globaalissa terveydenhuollossa tulevaisuudessa? Terveystietoihin liittyvien teknologiasovellusten alueella lupaavimmat edistysaskeleet tapahtuvat mobiiliteknologiassa. Teknologiasta on apua elintoimintojen ja terveystietojen seurannassa ja kliinisten päätösten tukena, kun mobiililaitteiden kautta voidaan esimerkiksi lähettää terveydenhuollon ammattilaiselle sairauteen liittyviä seurantatietoja, varoittaa kuluttajaa kohonneesta riskistä, sekä osallistaa kuluttajia vahvemmin omahoidossa. Toinen yhtä merkittävä innovaatio on lääketieteellisten tietopankkien kehittyminen ja niiden käytön laajeneminen. Kuluttajat ja terveydenhuollon ammattilaiset voivat syöttää erilaisia terveystietoja tietopankkeihin, joiden pohjalta ne tuottavat algoritmien avulla ratkaisuehdotuksia ja neuvoja lääkäreille ja potilaille. Deloitten laaja terveydenhuoltoasiantuntijoiden verkosto tukee asiakkaita erilaissa haasteissa ympäri maailmaa. Millaista lisäarvoa asiantuntijanäkemys tuo asiakkaille? Tuomme jokaiseen toimeksiantoon monipuolisista alansa erityisosaajista koostuvan tiimin. Esimerkiksi teknologiauudistusten suunnittelussa ja käytännön toteutuksessa huomioidaan sekä toiminnalliset että strategiset haasteet, asiakas selviää hankkeen läpiviennistä pienemmillä kustannuksilla ja riskeillä. Deloitte Center for Health Solutions tuottaa tutkimustietoa terveydenhuollon trendeistä eri kehitysvaiheissa olevissa hoitojärjestelmissä. Tutkimukset keskittyvät kolmeen pääteemaan: terveydenhuoltojärjestelmien uudistamiseen, järjestelmien rakenteisiin ja toimivuuteen vaikuttaviin kumouksellisiin innovaatioihin (disruptive innovations) sekä kuluttajien rooliin terveydenhuoltopalveluissa. Esimerkkejä viimeaikaisista tutkimusaiheista ovat muun muassa terveysturismi, terveyskioskit, räätälöityjen lääkehoitojen hyödyntäminen, potilaan itsenäisen pärjäämisen tukeminen, terveydenhuollon rahoitusmallit, sekä kuluttajien asenteet ja tarpeet eri markkinoilla. Paul H. Keckley 7

8 Lääkärikeskuksen toimitusjohtaja Tero Silvola (oik.) ja professori Sakari Orava Turussa. Lääkärikeskus uudisti strategiansa Katse tulevaisuuteen asiakkaan silmin Lähes viisikymmenvuotias Lääkärikeskus nojaa perinteisiin arvoihin ja korkeatasoiseen terveyspalveluiden tarjontaan. Edelleen kotimaisena perheyhtiönä toimivan konsernin toimintatavoissa on kuitenkin tehty viimeisen vuoden aikana merkittäviä uudistuksia. Yhdessä asiakkaiden kanssa rakennetulla strategialla haetaan niin kasvua kuin pitkäjänteistä ja aktiivista asiakassuhteenhoitoa. Y htiön ytimenä ovat monipuoliset lääkäripalvelut, mutta strategiana on panostaa laaja-alaisesti myös terveyden ja hyvinvoinnin edistämiseen. Asiakkaina ovat niin työterveyspalveluita tarvitsevat yritykset kuin yksityispotilaatkin. Monipuolisen asiakaskunnan haitarissa on potilaita vauvasta vaariin. Pari vuotta Lääkärikeskusta luotsannut toimitusjohtaja Tero Silvola korostaa uuden toimintamallin taustalla potilasta kokonaisuutena. Perinteisesti terveydenhoitopalveluita tarjoavat yritykset keskittyvät siihen, miten usein toimipisteen ovi käy ja kuinka useasti asiakasta palvellaan. Me mietimme asiakkuutta kokonaisuutena ja sairauksien hoitamisen lisäksi olemme läsnä asiakkaidemme arjessa terveyden ja hyvinvoinnin tukijana. Sitten keskitymme siihen, mitä itse lääkärin vastaanotolla tapahtuu ja jälkikäteen seuraamme, miten potilaan toipuminen edistyy ja mitä hänelle kuuluu jatkossa. Suhteemme ei rajoitu vain käyntiin toimipisteessämme, Silvola tähdentää. Uutta toimintamallia varten analysoitiin ihanteellisen lääkärikeskuksen toimintaa asiakkaan silmin. Muutos lähti liikkeelle asiakkaidemme odotuksista. Teimme vajaa vuosi sitten asiakkaillemme kyselyn ihanteellisista terveyspalveluista. Tutkimuksessa kävi ilmi, että perusarvot laadun ja osaamisen suhteen ovat edelleen tärkeitä ja niiden täytyy olla kunnossa." Sekä yksityis- että yritysasiakkailta tuli yhdenmukaisia attribuutteja ihanteellisesta keskuksesta. Lääkärikeskuksessa huipputason palvelu edellyttää muutakin kuin perusarvojen täyttymistä. Aktiivisuus, sujuvuus, joustavuus, avoimuus, ennaltaehkäisy sekä ystävällinen, konstailematon palvelu toistuivat vastaajien toiveissa. Asiakkaiden odotukset sysäsivät liikkeelle uuden ajattelutavan ja uuden strategian rakennustyö aloitettiin. Kärrynpyörällä ympäri Ajatusmallin muutos joustavaan ja ennakoivaan terveys- ja hyvinvointipalveluja tarjoavaan lääkärikeskukseen uudistaa toimintamalleja. Uudenlainen toimintamalli asettaa vaatimuksia niin henkilöstölle, tietojärjestelmille, toimitiloille kuin palvelukokemuksellekin. Uudistus näkyy muun muassa uusina kiinteistötarpeina ja tietojärjestelmien kehittämisenä. Tavoitteeksi asetettu markkinajohtajuus valituilla alueilla sekä terveydenhuollon houkuttelevimman palvelubrändin asema vaativat yritykseltä paljon, mutta asiakas on edelleen keskiössä. Meille oli tärkeää, ettei strategia lähtenyt sisältä. Kaikessa toiminnassa korostuvat lääketiede ja laadukas terveydenhuolto, mutta substanssialalla toimiessa myös mielipidevaikuttajia on paljon. Kun ulkoapäin oli saatu maalitaulu kiinni, pystyimme kuvaamaan päämäärän sisäisesti sekä laadullisesti että numeerisesti. Vaikka lähtökohtana oli asiakkaiden kuuleminen, myös omistajien asettamat tavoitteet merkitsivät. Perheyhtiössä tarkasteluajanjakso on 8

9 kuitenkin pidempi kuin esimerkiksi pääomasijoittajista koostuvassa yhtiössä. Toimialan huippuasiantuntijat ovat tottuneet ajattelemaan rationaalisesti ja tavoite nähtiin yhtiössä selkeästi, mutta prosessissa ei silti voitu oikoa. Muutosprosessiin on varattava tarpeeksi aikaa niin johdolle kuin eri alojen asiantuntijoillekin. Tavoitteenamme ei ole olla suurin vaan toimialan arvostetuin terveydenhuoltopalvelujen tuottaja vuonna Haluamme olla kasvuyritys valitsemillamme painopistealueilla, toimitusjohtaja kiteyttää. Strategian jalkauttamiseen aikaa Strategiatyön yksi kulmakivi on sen jalkauttaminen koko yrityksen toimintatavaksi. Tällä toimialalla lisäarvo ei synny koneista ja laitteista vaan eri alojen huippuosaajista, lääkäreistä ja hoitajista, Silvola muistuttaa. Strategian jalkautus nähtiinkin tärkeänä solmukohtana. Uusi strategia vaikuttaa kaikkeen toimintaan palvelutuotantoon, henkilöstöstrategiaan, myyntiorganisaatioon, tietohallintostrategiaan ja -järjestelmiin. Uusi toimintatapa vaatii ihmisiltä ymmärrystä siitä, miten asioita tehdään uudella tavalla. Ja erityisesti se vaatii paljon johdolta ja esimiehiltä, Silvola täsmentää. Merkittävässä asemassa jalkautustyössä ovat erilaiset hankkeet ja niiden vetäjät, jotka vievät uutta strategiaa eteenpäin. Silvolan mukaan työ vaatii paljon etenkin johdolta ja esimiehiltä. Työn aikana tunnistettiin tarpeita myös uusien osaamisten ja kyvykkyyksien kehittämiseen. Esimerkiksi johdon ja esimiesten tulee samanaikaisesti keskittyä jatkuvan toiminnan sekä kehittämishankkeiden johtamiseen strategisten tavoitteiden näkökulmasta sekä toteuttaa uudenlaisia toimintamalleja yhdessä henkilöstön kanssa. Samalla tulisi varmistaa tarvittava osaaminen sekä työkalut toiminnan tueksi. Meillä rytminvaihdos näkyy myös muutoksina johtoryhmässä. On tärkeää, että johto heijastaa samoja arvoja kuin mitä yritys haluaa olla tavoitevuonna. Meillä on matala organisaatio ja päätökset syntyvät lähellä potilasta. Karsintavoimaa ulkopuolelta Deloitten asiantuntijat olivat mukana tukemassa Lääkärikeskuksen johtoa strategian jalkauttamisessa. Uudenlaisen strategian toimeenpano ja sen vaatimien muutosten läpivienti vaatii organisaation johdolta sekä intoa että sitkeyttä, Deloitten toimeksiannosta vastannut partneri Lauri Byckling sanoo. Tarvitaan myös rohkeutta kajota yrityksen toiminnan kaikkiin tasoihin, eli tehdä toimintatapojen, organisoinnin, osaamisen, työkalujen, mittareiden ja johtamisen yhtäaikaista kehittämistä. Lääkärikeskuksen johtoryhmä oli hyvin sisäistänyt nämä seikat. Kumppanilla oli iso merkitys jalkautustyössä, Silvola toteaa. Ulkopuolinen asiantuntija tuo osaamista uusien asioiden kehittämiseen valituilla painopistealueilla ja selkeyttä valintoihin. Itse työtä tehtäessä sitä helposti ylilatautuu ja haluaisi keskittyä moneen asiaan. Meidän tehtävänämme oli ymmärtää mihin haluamme päästä ja mitä toimenpiteitä se vaatii. Strategia on kuitenkin valintojen tekemistä. On päätettävä, mistä luopuu, ja mitä lähtee kehittämään. Ulkopuolisen katse tuo karsintavoimaa. Jotain pitää jättää tekemättä, jotta toinen asia mahdollistuu, Silvola jatkaa. Silvola kiitteleekin Deloitten laajaa kokemusta jalkautustyössä. Deloittella oli runsaasti valmiita, kansainvälisiä malleja, joita saatoimme yhdessä nopeasti jalostaa aina kyseiseen tarpeeseen sopivaksi. Tero Silvola Lääkärikeskus pähkinänkuoressa Lääkärikeskuksen tarina alkoi vuonna 1966, jolloin perustettiin Helsingin Lääkärikeskus J. Aho & Kumpp. Ky. H. Nykyään Lääkärikeskus on yksi Suomen suurimpia yksityisiä lääkärikeskusketjuja, johon kuuluu kattava verkosto toimipisteitä ja yrityksiä. Lääkärikeskus on edelleen kotimainen perheyhtiö. Sen palveluksessa on noin 700 lääkäriä ja noin 400 muuta asiantuntijaa. Kahdeksan askelta strategian jalkautukseen Uuden strategian onnistunut jalkautus organisaatioon on pitkäjänteinen prosessi. Siihen kuuluu kahdeksan tärkeää askelta: 1. Luo ymmärrys muutoksen tärkeydestä 2. Rakenna muutosta ohjaava tiimi 3. Luo selkeä kuva tavoitteista 4. Viesti ja sitouta 5. Mahdollista muutos ja uusi toimintatapa 6. Saavuta nopeita tuloksia 7. Säilytä vauhti ja muutosvoima 8. Tee muutoksesta pysyvä Lisätietoja Deloitten konsultointipalveluista: Lauri Byckling, Partner, puh , Lauri Byckling 9

10 Oppia ikä kaikki Kelassa panostetaan osaamisen jatkumoon Mirja Kuokkala (vas.) ja Arja Marisa Kelassa puhaltaa positiivinen henki, kun tulee puhe henkilöstön osaamisen kehittämisestä. Noin 6000 henkilöä työllistävä Kansaneläkelaitos on kirjannut arvoikseen muun muassa sanat osaava, yhteistyökykyinen ja uudistuva. Uusi pääjohtaja Liisa Hyssälä keräsi työnsä alkajaisiksi jokaiselta kelalaiselta ajatuksia organisaation kehittämistarpeista. Kehittämisajatukset eivät jääneet Kelassa johtotason lukemattomiin mappeihin vaan pääjohtaja on nostanut henkilöstön palautteista säännöllisesti käsittelyynsä eri teemoja. Yksi teemoista oli osaamisen kehittäminen ja siitä juontuva Kehu-hanke, jonka tavoitteena on tehdä Kelasta huipputyöpaikka. Hankkeessa vahvistetaan johtamistaitoja, esimies-alaistaitoja sekä hyvää organisointikykyä. Yksi systemaattisesti kehitettävä kohde on ollut iän ottaminen huomioon kaikessa toiminnassa ja mentorointi, jossa kokenut asiantuntija tukee henkilöä, joka haluaa syventää omaa osaamistaan. Hankkeessa on lähdetty siitä, että Kela on hyvä työpaikka eri-ikäisille henkilöille. Ikäjohtamista ei tarkastella vain eläkeiän näkökulmasta vaan lähtökohtana on, että ikä otettaisiin aina huomioon, kertoo Kelan henkilöstöosastolla työskentelevä koulutussuunnittelija Arja Marisa. Kela on tyypillisesti pitkien työsuhteiden työpaikka ja muiden perinteisten suomalaisorganisaatioiden tapaan eläköitymishaasteen edessä. Meille tulee paljon uusia työntekijöitä ja iäkkäämpiä siirtyy eläkkeelle. Nyt on hyvä ajankohta miettiä, miten vuosien kokemus ja osaaminen säilytetään ja miten sitä siirretään uudelle työntekijälle, Marisa jatkaa. Panostuksia poistumaan Kelassa on huomioitu henkilöstön vaihtumisen tuoma dynamiikka. Työhön perehdyttäminen ja työhönopastus ovat toimineet jo hyvin systemaattisesti SAP-pohjaisessa järjestelmässä. Samoin työhön liittyvät osaamisvaatimukset ja -tavoitteet ovat tärkeitä esimiesten työvälineitä. Kehityskeskusteluissa taas arvioidaan osaamisen kehittämisvaiheita ja -vajeita. Mentorointi on uusi väline henkilöstöjohtamisen paletissa. Kelassa on määritetty, että mentorointi on tapa siirtää kokemusta, arvoja, asenteita ja tietoja järjestelmällisesti yhteiseen käyttöön. Se nähdään myös jatkumona hyvälle perehdyttämiselle ja työnopastukselle. Tietyissä rooleissa, esimerkiksi strategista osaamista vaativissa tehtävissä, mentorointia voidaan käyttää jo alkuvaiheen perehdytyksessä. Usein henkilö käy ensin työnopastus- ja perehdytysjärjestelmät vaiheittain läpi ja voi sen jälkeen hakeutua mentorointiohjelmaan, Marisa sanoo. Mentoroinnin tarkoituksena on kehittää tapoja, jotka palvelevat organisaation ydintehtävää ja tavoitteita. Ohjelma on kaikkien kelalaisten käytettävissä toimialasta tai tasosta riippumatta. Vaikka mentorointia on kokeiltu jo aiemminkin, viime keväänä käynnistimme mentorointiohjelman koko organisaatiotasolla. Ensi keväänä katsomme, mihin olemme päässeet ja keräämme palautteet ja kehitysideat. Mentorointitoiminta on tavoitteellista ja työstä tehdään aina kirjallinen sopimus. Esimiesten tehtävänä on arvioida, että osaamistavoitteet kohtaavat ja sitä täydentävä mentori-aktoripari löytävät toisensa. Tyypillistä mentoriparia ei voi määrittää. Useimmiten aktorit etsivät itse mahdollisia mentoreita ja ehdottavat näitä esimiehilleen. On tärkeää, että mentorointi edistää organisaation tavoitteiden täyttymistä eikä ole ydinliiketoiminnasta irrallista. Hyötyä monella tasolla Kelassa mentoroinnista haetaan hyötyä erityisesti osaamisen ja toimintatapojen siirtymiseen. Kokeneiden kelalaisten hiljaisen tiedon hyödyntäminen on avainasemassa. Olisi vahinko, jos tietotaito ei tulisi monipuolisesti organisaation käyttöön, Marisa toteaa. Mentorin antamaa panosta ei mikään muu rakenne organisaatiossa pysty turvaamaan. Se on arvo-osaamista, vastuuosaamista eli strategisesti tärkeiden alueiden korostamista ja tiedon jakamista eteenpäin. 10

11 Kelassa mentorointiin on valikoitunut henkilöitä, joilla on kokemuksen lisäksi myös uudistava ote työhön sekä kyky välittää syvää ammatillista osaamista. Sellaista oppia ei teoriakirjoista ole saatavilla. Kyse ei ole tiedon valuttamisesta vaan dialogista. Hyvä mentorointisuhde vaatii molemmilta vuorovaikutustaitoja, jotta on kyky oppia ja omaksua vuorovaikutuksen kautta. Deloitten henkilöstöjohtamisen konsultit olivat Kelan mukana rakentamassa mentorointiin yhdenmukaista menettelyä ja valmennusta. Deloitte on ollut meille hyvä kumppani. Ulkopuolisen osaajan hyvät näkökulmat ovat auttaneet näkemään, miten mentoroinnin tulisi olla koko ajan kehittyvä prosessi. Myös haasteita osaa arvioida erilaisesta tulokulmasta. Meillähän oli jo aiemmin mentorointia käytössä, mutta vasta yhteistyössä siitä rakennettiin yhtenäinen koulutuspaketti. Mentoroinnista rohkeutta ja energiaa Henkilöstötyön asiantuntija Arja Marisa siirtyi Kelassa uuteen toimintakulttuuriin, kun tehtävä Lounais-Suomen aluekeskuksessa vaihtui Kela-tason koulutussuunnittelijan työhön. Vaikka Marisa on pitkän linjan kelalainen, tehtävän vaihtuessa hän päätti hakeutua mentorointiohjelmaan. Tavoitteena oli saada apua kulttuurimuutokseen ja uutta, syvempää näkökulmaa omaan työhön. Uudessa kulttuurissa toimiminen aiheuttaa osaamishaasteen. Energiaa menee siihen, että hahmottaa kulttuurierot sen välillä, mistä on tullut ja mihin on mennyt. Mentorointi on nopeuttanut muutosprosessia ja antanut rohkeutta omaan työhön, Arja Marisa kertoo mentorointisuhteestaan. Aktorina toimiva Marisa näkeekin, että uudistuvassa toimintaympäristössä mentoroinnin hyöty on suuri, vaikka organisaatio on tuttu. Mentorointisuhde toimii hyvin, kun on paljon organisaatiomuutoksia ja erilaisia kehittämishankkeita. Energiaa vapautuu taas omaan ydintekemiseen, kun pystyy hakemaan vahvistusta ajatuksilleen. Muutostilanteessa mentorin tulisi olla siitä yksiköstä, johon aktori siirtyy. Marisa löysi mentorinsa Kelan henkilöstöosaston johdosta, suunnittelupäällikkö Mirja Kuokkalasta. Esimiehet katsoivat mentorointisuhteen täydentävän organisaation tavoitteita ja pari aloitti yhteiset keskustelut viime keväänä. Nyt on käynnissä jo viides tapaamiskerta. Olin hyvin otettu, kun minua pyydettiin mentoriksi. Se on osoitus, että on tehnyt työurallaan oikeita asioita oikein toimintatavoin, joita halutaan jakaa vielä syvemmin muiden käyttöön, Mirja Kuokkala toteaa. Ensi vuonna eläkkeelle jäävällä yli 30 vuotta Kelassa työskennelleellä Kuokkalalla on tällä hetkellä kaksi mentoroitavaa. Minulla on ollut mahdollisuus olla mukana kehittämässä montaa asiaa mielenkiintoisen urani aikana. Henkilöstö on meille tärkeä, sillä ihmiset tekevät työn Kelassa. Siksi tämä on erittäin hyvä tapa siirtää tietoa, Kuokkala jatkaa. Sekä aktori että mentori ovat sitä mieltä, että mentorointi sopii hyvin henkilölle, joka on ollut pidempään organisaatiossa, mutta haluaa vaihtaa tehtäviään tai kehittää osaamistaan. Näkisin, että mentorointia tulisi vielä laajentaa meillä. Esimiehillä on keskeinen rooli miettiä, kenen osaamista haluavat jakaa koko organisaation hyödyksi, Kuokkala muistuttaa. Arja Marisan ja Mirja Kuokkalan mentorointi jatkuu pitkälle kevääseen. Yhdeksän tapaamista on jaksotettu niin, että alussa kirjatut tavoitteet ja asiat käydään vuoden aikana läpi. Aktorin tehtävänä on valmistella tapaamiset ja toimia aktiivisena osapuolena. Molemmilla kelalaisilla on mentoroinnista hyviä kokemuksia. Kirjallinen mentorointisopimus on ollut hyvä muodollisuus. Yhtenäisen koulutuksen kautta kaikki ovat ymmärtäneet oikein, mistä on kyse. Samalla korjaantui käsitys, että mentorointi olisi erittäin aikaavievää. Kyllä tässä luodaan myös arvostuksen tunnetta ja sitä, että saa jakaa omaa innostuneisuuttaan, Kuokkala kiteyttää. Mentoroinnin onnistumisen kulmakivet Luottamuksellinen ja toista arvostava mentorointisuhde Luottamuksellisuus myös mentoroinnin päätyttyä Luottamus Mentorointiin sitoutuminen mentorointikaudeksi: ajan käyttö kokemuksen ja osaamisen jakaminen Sitoutuminen Mentorointikeskustelujen avoimuus perustuu kahdenväliseen tasavertaisuuteen molemminpuolisee n rehellisyyteen Avoimuus Lisätietoja mentoroinnin hyödyntämisestä osana henkilöstön kehittämistä ja työhyvinvointia: Katariina Suomi, puh , katariina.suomi@deloitte.fi Mentoroinnille asetetaan aktorin työvalmiuksien kehittämiseen liittyvä tavoite Mentorointia arvioidaan suhteessa tavoitteisiin Tavoitteellisuus Yhteisten pelisääntöjen laatiminen ja niiden kunnioittaminen varmistavat mentoroinnin onnistumisen Yhteinen sopiminen 11

12 Työhyvinvoinnin pintaa syvemmälle Suomen suurin finanssiryhmittymä OP-Pohjola on viime vuosien aikana laajentanut toimintaansa perinteisten alueiden ulkopuolelle. Uutta liiketoimintaa haetaan muun muassa hyvinvointiin liittyvistä palveluista. Pohjola Vakuutuksessa hyvinvointiin liittyvät teemat olivat esillä jo ennen kuin yhtiöstä tuli osa OP-Pohjola-ryhmää, mutta hyvinvointiliiketoiminnan rakentaminen alkoi systemaattisesti muutama vuosi sitten. Uudentyyppinen liiketoiminta tuo uusia näkökulmia perinteiseen toimialaan. Uusien toimintojen luonnollinen etäisyys perusliiketoimintaamme ei ole pitkä ja yhteistyömahdollisuuksia löytyy helposti. Maailman mittakaavassa vakuutusyhtiön astuminen terveys- ja hyvinvointipalveluiden tuottajaksi ei ole ainutlaatuista, kertoo vuoden 2011 alussa työhyvinvoinnin markkinoille tulleen Pohjola Terveys Oy:n toimitusjohtaja Veli-Matti Qvintus. Perinteisesti ensin sattuu jotain, sitten hoidetaan. Prosessimme ovat siinä jo monelta osin erinomaisia, oli kyse työtapaturmasta tai sairastumisesta. Nyt ajatus on käännetty ennakointiin ja tapaturmien vähentämiseen, jotta ihmiset pysyisivät pidempään terveinä. Pohjola on ollut jo pitkään yritysten työhyvinvoinnin arjessa vakuuttamisen kautta. Vakuuttamalla vaikutusmahdollisuudet ovat kuitenkin rajalliset. Suomessa sairauspoissaolot organisaatioissa ovat keskimäärin 4-6 %. Siitä työtapaturmien osuus on 10 %:n luokkaa. Yrityksen kokonaisvaltaisessa henkilöriskienhallinnassa lakisääteisen tapaturmavakuutuksen vaikutusalue on siis vain jäävuoren huippu. Haasteena on löytää tavat vaikuttaa työhyvinvoinnin pinnan alle. Tytär vauhdittaa uutta toimintaa Kokonaisvaltaiselle ajattelutavalle on työhyvinvoinnin mittavassa markkinassa tilausta, johon uusi tytäryhtiö vastaa. Pureutumalla organisaatiotasolla työhyvinvoinnin strategiaan ja johtamiseen sekä toisaalta kunkin yksilön työkykyyn päästään käsiksi henkilöstöriskien kokonaisuuteen. Haluamme tuoda työhyvinvoinnin strategisesti johdettavaksi yrityksissä, jolloin siihen pystytään vaikuttamaan. Suurimmat piilevät kustannukset liittyvät toimintamalleihin, prosesseihin, johtamisen käytäntöihin sekä yksilön työkyvyn haasteisiin. Haemme keinoja, joilla yritys pystyy tekemään tulosta työhyvinvoinnilla, Qvintus sanoo. Uuden liiketoiminnan käynnistäminen vaatii tuoretta näkökulmaa. Keväällä 2011 osaajajoukkoa laajennettiin kerralla, kun Pohjola Terveys teki merkittävän panostuksen ostamalla työhyvinvoinnin palveluyritys Excentan. Yrityskaupassa meille siirtyi uutta täydentävää osaamista, mikä toi lisävauhtia etenemiseemme. Mukana seurasi tietysti myös pitkiä asiakassuhteita ja hyviä referenssiyrityksiä, valottaa Qvintus. 12

13 Pohjola Terveys tekee henkilöriskien kokonaisuutta näkyväksi Pohjola Terveys Oy on Pohjola Vakuutuksen tytäryhtiö ja osa OP-Pohjola-ryhmää. Yritys auttaa eri alojen asiakkaitaan työhyvinvoinnin kokonaisvaltaisessa kehittämisessä. Palvelut kattavat esimerkiksi organisaatioiden työhyvinvoinnin nykytilan analysoinnin, sen johtamisen ja kehittämisen sekä esimiesten osaamisen ja yksilön työkyvyn tukemisen muun muassa valmentamisen avulla. Pohjola Terveyden toimintaa ohjaava ajatus on Tulosta työhyvinvoinnilla. Veli-Matti Qvintus Excenta oli aloittanut enemmän yksilön työkyvyn edistämisen kautta ja liikkunut sitten organisaatioiden työhyvinvoinnin johtamiseen, kun taas Pohjola Terveyden fokus oli puhtaasti johtamispuolella. Henkilöstön nykyinen osaamiskirjo kattaa esimerkiksi työeläkevakuuttamisen, työterveyshuollon, yritysten henkilöstötoiminnot, liikunta- ja lääketieteellisen näkökulman sekä työpsykologian. Lisätukea tuovat myös yhteistyömahdollisuudet emoyhtiö Pohjolan organisaatioiden sekä Ilmarisen kanssa. Strategisuudessa parantamisen varaa Suomalaisessa työeläkemaksukäytännössä varhaiseläköitymisten kustannukset konkretisoituvat suorimmin isojen yritysten tulokseen. Suuryrityksissä onkin ollut pakko herätä työhyvinvointiasioihin. Silti Pohjolan nyttemmin omistaman Excentan jo kolmannen kerran peräkkäin Työterveyslaitoksen kanssa toteuttama "Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa" -tutkimus kertoo karua kieltä. Vain noin 15 % suomalaisista organisaatioista johtaa työhyvinvointiaan strategisesti siten, että pohditaan tavoitteita, mittareita ja käytännön toteutusta. Qvintus toteaakin, että Suomessa riittää tekemistä. Työhyvinvoinnin kustannustekijät ja mahdollisuudet on otettava haltuun johdettavaksi kokonaisuudeksi. Muuten riskinä on, että tekeminen on enemmän yksittäistä temppuvalikoimaa, keppijumppaa ja tyky-päivää sen sijaan, että lähdettäisiin systemaattisesti edistämään asioita. Julkinen keskustelu jaksamisesta ja työurista käy kiivaana. Qvintus viittaa Työterveyslaitoksen Guy Ahosen arvioon, että työpahoinvoinnin vuosittaiset kustannukset Suomessa ovat jopa yli 20 miljardia euroa. Ihmiset saattavat samanlaisilla terveydentiloilla olla eläkkeellä tai töissä. Ratkaisut työurien pidentämiseksi tehdään vahvasti arjessa työpaikoilla. Työhyvinvointi on siinä mielessä kiinnostavaa liiketoimintaa, että kun asiat tehdään oikein johdetaan toimintaa systemaattisesti ja tuetaan yksilön työkykyä tässä on oikeastaan pelkkiä voittajia. Niin yksilö, yritys kuin yhteiskuntakin hyötyvät. Se on erinomainen lähtökohta tehdä asioita. Ratkaisuja laajan näkemyksen turvin Veli-Matti Qvintus rohkaisee terveydenhuolto- ja hyvinvointialan toimijoita tarkastelemaan rohkeasti vaihtoehtoja perinteisille rakenteille ja toimintamalleille. Suomalaiseen terveydenhuoltoon on tarjolla uusia menestysaineksia sekä muilta toimialoilta että ulkomailta. Potentiaalia löytyy esimerkiksi sähköisten kanavien tuomisessa vahvemmin perusterveydenhuoltoon, mikä voisi nopeuttaa ja tehostaa toimintaa sekä säästää kustannuksia. Kansainvälisistä konsepteista hän mainitsee asiakkaiden tarpeita uudella tavalla huomioivat terveyskioskit. Pohjola on jo mukana palveluseteleiden kehityksessä. Tuomme uutta osaamista potilastietojen välittämisestä ja maksamisen prosesseista. Aina kannattaa hakea laajempaa näkökulmaa ja mallia, joka palvelee asiakasta hyvin, tuo palvelua paremmin saataville, ja toimii kustannustehokkaammin. Oman uuden liiketoiminnan suunnittelussa Pohjolan tukena on ollut Deloitte. Kumppani tarjoaa neutraalia ulkopuolista näkemystä omaa kehittämistyötä täydentämään. Asiantuntijanäkökulma auttaa, kun katsotaan kauas ja halutaan ymmärtää, mihin voisi mennä. Toiminnan rakentamisvaiheessa kaikkea tarpeellista osaamista ei usein omasta organisaatiosta löydy, Veli-Matti Qvintus sanoo. Deloitten asiantuntijoille työ on ollut antoisaa. Työskentely Pohjola Terveyden kanssa on meille hieno mahdollisuus tarjota vahvaa terveydenhuoltoalan osaamistamme OP-Pohjola-ryhmän käyttöön. Samalla olemme saaneet lisäkokemusta dynamiikasta, joka liittyy kansainvälisten mallien soveltamiseen Suomen markkinoilla, kertoo Pohjolan asiakkuudesta Deloittella vastaava partneri Ilkka Huikko. Haasteet vaativat uskallusta Tulevaisuudessa Pohjola Terveydessä pysytään vahvasti mukana terveys- ja hyvinvointisektoreiden uudistumisessa. Palvelukehitys jatkuu muuttuviin asiakastarpeisiin vastaamiseksi. Emme halua olla työhyvinvointimarkkinassa perässähiihtäjä vaan muokkaamassa sitä. Mielenkiintoisia mahdollisuuksia löytyy koko ajan. Qvintus mainitsee Suomen huoltosuhteen heikkenevän Euroopan nopeinta vauhtia. Kustannusten nousu onkin vääjäämätöntä, joten terveydenhuollon ja hyvinvoinnin järjestämisessä ja rahoittamisessa on edessä merkittäviä haasteita. Useana vuonna terveydenhuollon menojen kasvu on ollut 6-7 % vuositasolla, mikä jatkuessaan sellaisenaan tuplaisi terveydenhuollon kustannukset alle 20 vuodessa. Keskustelu siitä, voiko julkisen sektorin osuus nykyisestä noin 16 miljardin terveydenhuoltopotista olla jatkossa 75 % kuten nyt, on vielä lapsenkengissä, hän sanoo. 13

14 Uutiset Terveysmarkkina sähköistyy Mobiilipalveluista on jo pitkään ennustettu terveydenhuoltomarkkinoiden mullistajaa erityisesti itsehoidon osalta. Suomessa on pääosin keskitytty kansallisten järjestelmien suunnitteluun, mutta kansalaisiin eli varsinaisiin loppukäyttäjiin niillä ei ole tähän mennessä ollut suurta vaikutusta. Haasteita uusien palveluiden kehittämiseen Suomessa luovat esimerkiksi lainsäädäntö ja korkeat tietosuojavaatimukset, sekä taloudellisesta näkökulmasta markkinoiden pienuus. Palveluiden kehittäminen onkin Suomessa nykyisin vielä pirstoutunut monille eri tahoille, mikä on hankaloittanut kokonaisvaltaista kehitystyötä. Yleisimpien kansantautien itsehoitoon, muun muassa diabeteksen seurantaan, tarkoitetuille palveluille olisi meilläkin tarvetta. Tulevaisuudessa palveluita tullaan kehittämään enemmän ekosysteemien suuntaan, jolloin kootaan useita eri palveluita laajemmiksi kokonaisuuksiksi ja yhtenäisemmiksi palvelukonsepteiksi. Palveluita on mahdollista koota esimerkiksi rakenteilla olevaan kansalliseen Taltioni-palveluun, josta kerrotaan tämän lehden sivuilla 4-6. Terveydenhuollon mobiilipalveluita käsitellään esimerkiksi Deloitten tutkimuksessa Shaping a connected healthcare market How telecom operators can enable mobile health care. Asiakaslähtöisyyttä terveydenhuoltoon Terveydenhuollon organisaatioissa tuotantolähtöinen järjestäytyminen on vielä yleistä, mutta asiakaslähtöiset toimintatavat leviävät vauhdilla. Hyvän, laadukkaan palvelun tuottaminen nopeasti ja tehokkaasti on keskeinen tavoite terveydenhuollossakin. Erittäin tärkeää on suunnitella palveluiden tuotantorakenne huolellisesti. Tähän liittyviä pohdintoja ovat muun muassa missä palveluita tarjotaan ja kuka niitä tarjoaa. Edelleen voitaisiin kehittää esimerkiksi hoitajan ja lääkärin välistä työnjakoa ja potilaan voimaannuttamista. Palvelurakenteen uudistamismahdollisuuksiin vaikuttavat myös henkilöstön muutosvalmius sekä organisaatiokulttuuri. Asiakkaiden jo lisääntynyt valinnanvapaus kasvaa tulevaisuudessa yhä enemmän lainsäädännön muutosten myötä. Organisaatioiden tulisikin valmistautua kohtaamaan tulevaisuudessa entistä paremmin informoituja ja omista oikeuksistaan tietoisia asiakkaita, taustoittaa Deloitten terveydenhuollon toimialavetäjä Lauri Salmivalli. Pelkän asiakaskokemuksen arviointikaan ei riitä, vaan asiakaslähtöisyyden pitäisi korostua myös palveluiden tuotantotavoissa: Onko asiakkaalla helppo ja nopea pääsy palveluihin? Voidaanko fyysisen vastaanoton ohella hyödyntää sähköisiä itsepalveluita? Myös varhaiseen havaitsemiseen ja ennaltaehkäisyyn tulisi panostaa entistäkin enemmän. Mitä aikaisemmin potilaan vaivat huomataan, sitä edullisemmaksi hoito tulee yhteiskunnalle. Yksityisellä sektorilla asiakaslähtöisten toimintatapojen kehittämiseen ja tehokkuuden parantamiseen on panostettu systemaattisesti jo vuosia. Myös julkisella sektorilla tehokkaampien ja asiakaslähtöisempien toimintamallien kehittäminen on suurista potilasvirroista huolimatta saanut lisää painoarvoa." Deloitten asiantuntijat tukevat asiakkaita muun muassa asiakaslähtöisemmän organisaatiorakenteen suunnittelussa, palveluiden ja prosessien kehittämisessä sekä sähköisten palvelujen kehittämisessä. 14

15 Lean vie lähemmäksi potilasta Terveydenhuoltoalalla on viime vuosina kiinnostuttu toimintatavoista, joiden avulla voidaan tehostaa operatiivista toimintaa. Lisäksi tavoitteena on usein parantaa hoidon laatua sekä palvelun tehokkuutta kestävällä tavalla. Yhtenä ratkaisumuotona operatiivisen toiminnan kehittämiseen ovat Lean- ja Six Sigma -toimintatavat, joita voidaan hyödyntää tehokkaasti myös terveydenhuoltoalalla. Deloitten selvitys Lean in health care: Taking a patient-centred approach esittelee Lean-periaatteiden ja työkalujen soveltamista terveydenhuollon operatiivisessa toiminnassa. Tarkastelussa huomioidaan toimialan haastavat ominaispiirteet, kuten monimutkaiset hoitoprosessit. Oikein käytettynä Lean-metodologia tarjoaa organisaatioille mahdollisuuden tehostaa prosessejaan kertaheitolla ja vähentää tyhjäkäyntiä. Deloitte avustaa suomalaisia terveydenhuollon asiakkaita Lean Six Sigma -kysymyksissä niin julkisella kuin yksityisellä terveydenhuoltosektorilla. Deloitte maailman suurin terveydenhuollon asiantuntija Riippumaton tutkimusyritys Kennedy arvioi Deloitten Healthcare Consulting Marketplace tutkimuksessa maailman suurimmaksi terveydenhuollon konsulttiyritykseksi. Organisaatiomme osaaminen on todettu vahvaksi kaikilla lääketeollisuuden ja terveydenhuollon alueilla. Deloitten taloudellisen, teknisen ja toimialaosaamisen yhdistävä palvelutarjonta mahdollistaa hyvinkin laajoihin ja monimutkaisiin toimeksiantoihin vastaamisen, toteaa Deloitten julkisen sektorin ja terveydenhuollon palveluista vastaava partneri Lauri Byckling. Alan asiakkaita tuetaan strategioiden, johtamisen, organisaatioiden, prosessien ja IT-ratkaisujen kehittämisessä. Lisäksi tarjoamme laajan valikoiman tilintarkastuksen, sisäisen tarkastuksen, verotuksen, riskienhallinnan ja taloudellisen neuvonnan palveluita terveydenhuoltoalan tarpeisiin räätälöitynä. Tietohallinnon kehittämisessä olemme luotettava ja toimittajariippumaton kumppani. Asiantuntijamme seuraavat tiiviisti toimialan kehityssuuntia. Toimeksiannoissa hyödynnämme sekä Deloitten omaa toimialatutkimusta että kattavaa kansainvälistä kokemusta. Kauttamme asiakkaiden käytössä on saumattomasti markkinoiden laajin palvelutarjonta. Lisätietoja terveydenhuoltoalan aiheista ja palveluista: Lauri Byckling, puh , lauri.byckling@deloitte.fi Lauri Salmivalli, puh , lauri.salmivalli@deloitte.fi Lue lisää osoitteesta 15

16 Deloitte Deloitte on johtavia tilintarkastuksen, johdon konsultoinnin, verotuksen, riskienhallinnan ja yritysjärjestelyjen asiantuntijaorganisaatioita kansainvälisesti ja Suomessa. Palveluksessamme on noin asiantuntijaa yli 150 maassa. Suomessa meitä on yli 400 osaajaa 7 toimistossa ympäri Suomen. Maailmanlaajuisesti olemme suurin terveydenhuoltoalan johdon asiantuntijapalveluyritys. Terveydenhuollon toimialaryhmämme koostuu alan erityispiirteet ja toimintaympäristön tuntevista asiantuntijoista, jotka toimivat läheisessä yhteistyössä muun osaajaverkostomme kanssa Suomessa ja kansainvälisesti. Tarjoamme asiakkaidemme käyttöön maailman johtavan terveydenhuollon konsultointiosaamisen. Deloitte refers to one or more of Deloitte Touche Tohmatsu Limited, a UK private company limited by guarantee, and its network of member firms, each of which is a legally separate and independent entity. Please see for a detailed description of the legal structure of Deloitte Touche Tohmatsu Limited and its member firms Deloitte & Touche Oy, Group of Companies.