Miksi kuntien strategiat eivät toimi hyvinvoinnin edistäjinä? Sakari Möttönen

Transkriptio

1 Miksi kuntien strategiat eivät toimi hyvinvoinnin edistäjinä? Sakari Möttönen

2 Arvioita kuntien strategioista Kuntien strategiatyössä mopo on karannut ajajiltaan käsistä (Stenvall ja Suikkanen 2003) Missä on ne viholliset tai vastustajat, jotka julkisten organisaatioiden on strategioillaan voitettava (Vartola 2005) Monet strategisen suunnittelun kehittämisprojektit ovat olleet pettymyksiä tai suorastaan epäonnistuneet (Sorsa ym. 2010) Onko strategiat tuottaneet julkisella sektorilla enemmän hallaa kuin hyötyä? (Mantere ym 2011)

3 Mistä löytyvät strategioiden epäonnistumisen syyt? Strategioiden epäonnistumisen syynä on pidetty sitä, että niitä ei osata jalkauttaa niin, että koko henkilökunta sitoutuisi niihin. Sanotaan, että strategia ei tärkeä vaan sen laadintaprosessi. Strategioiden epäonnistumisen syytä pitää etsiä ensisijaisesti itse strategioista, ei niiden toteuttamisesta. Jos strategia on huono, on hyvä, että henkilökunta ei sitoudu siihen Hyvä strategiaprosessi ei voi tuottaa huonoa strategiaa

4 Kuntastrategioiden keskeiset ongelmakohdat Kunnissa tehdään kuntaorganisaation eikä kuntayhteisön strategioita. Yhteiskunnan ilkeät ongelmat lisääntyvät, strategioissa ratkaistaan kesyjä ongelmia Strategiat ovat tavoiterationaalisia, ihmiset arvorationaalisia. Strategiatyö on hallinnollinen prosessi, jossa strategia saa kirjallisen muodon, kun strategian pitäisi olla jatkuvaa vuorovaikutteista dialogia,

5 Kuntaorganisaation vai kuntayhteisön strategia?

6 Organisaation perusominaisuudet (kontingenssiteoria) Organisaation on oltava sisäisesti niin eheä, että sen osat eivät vedä erisuuntiin (integraatiotehtävä) Organisaation on oltava niin joustava ja reagointikykyinen, että se pystyy vastaamaan toimintaympäristön nopeisiin muutoksiin Organisaation toimintakyvyn kehittäminen on näiden tehtävien sovittamisessa yhteen

7 KUNTA ORGANISAATIONA Kansalaiset Vaatimukset Tarpeet Kunnan organisaatio Palaute Päätökset Palvelut Toimintaympäristö Kunta_jarjestelma_yhteiso_ pp SM/aat

8 Organisaatiokeskeinen strategianäkemys (1) Kunta on valtuuston johtama organisaatio Kunnan johto vastaa strategin tekemisestä Johto määrittelee sen, keitä strategiatyöhön kutsutaan Strategia nähdään johdon käskynä organisaatiolle Organisaation menestys riippuu sen kyvystä tavoitteelliseen ja yhdenmukaiseen toimintaan Strategian tehtävänä on taata organisaation sisäinen yhtenäisyys ja eheys Strategialla varmistetaan, että kaikki toimivat samojen tavoitteiden suuntaa Mitä vaikeammat ajat ovat, sitä tärkeämpi on organisaation integraatio Organisaatiota johdetaan yhdestä valtakeskittymästä Strategian tehtävänä on vahvistaa valtakeskittymän valtaa ja ohjausmahdollisuuksia Strategiaa luodaan ja sitä toteutetaan keskitetyllä ohjauksella tavoite-keino hierarkian mukaan Tavoitteet määritellään siten, että niiden saavuttamista voidaan mitata

9 Organisaatiokeskeinen strategianäkemys (2) Strategialla etsitään ratkaisuja organisaation johdon määrittelemiin kysymyksiin Strategialla määritellään (vastuutetaan) keiden tehtävä on huolehtia ratkaisuista Strategian seurannassa arvioidaan sitä, onko ratkaisuja saatu aikaan Sidosryhmät pyritään saamaan mukaan strategian laadintaan ja toteutukseen Organisaatio määrittelee tärkeät sidosryhmät Sidosryhmiä kuullaan strategityön eri vaiheissa Strategialla kytketään sidosryhmät sellaiseen yhteistyöhön, että niitä voidaan paremmin ohjata (erityisesti omistajaohjausta) Strategian tehtävänä on luoda myönteistä kuvaa (mainetta) organisaatiosta Markkinointi ja viestintä on oleellinen osa strategiatyötä Sidosryhmiä kutsutaan mukaan markkinointityöhön Viestinnän tehtävä on varmistaa, että henkilökunta, sidosryhmät ja kuntalaiset ymmärtävät strategian tarkoituksen Jos strategiaa ei saada ymmärretyksi, on epäonnistuttu viestinnässä, ei strategian laadinnassa

10 KUNTA YHTEISÖNÄ EU Kuntayhtymät Yritykset Kuntalaiset Valtion laitokset Kunta Järjestöt Kuntalaiset Muut kunnat Säätiöt Yhdistykset Kuntalaiset Kunta_jarjestelma_yhteiso_ pp SM/aat

11 Yhteisöllinen strategianäkemys (1) Kunta on itseään hallinnoiva yhteisö Yhteisön menestymisen ehto on sen toimijoiden mahdollisuus osallistua yhteisön kehittämiseen Strategiaa tehdään yhdessä kuntalaisten ja muiden toimijoiden kanssa Strategioiden tavoitteena tulee olla paikallisen yhteisön toimintapotentiaalin hyödyntäminen Kunnan tulee saattaa yhteen myös toimijoita, joilla ei ole kiinteää suhdetta kuntaan Strategian tavoitteena on nostaa kunnan kykyä toimia verkostoissa, lisätä joustavuutta ja kykyä ottaa huomioon toimintaympäristön muutos Kunnan on opittava toimimaan monien valtakeskittymien verkostossa, jossa millään toimijalla ei ole valtaa määrätä toisten toimijoiden roolia ja tehtäviä Vietteleviä siirtoja tekemällä kunnan on kutsuttava muita toimijoita mukaan strategiatyöhön Strategiatyössä opitaan lukemaan toimintaympäristön muutosta Yhteisöllisellä strategialla voidaan edistää oppivan, luovan ja innovatiivisen kaupungin syntymistä Mitä vaikeammat ajat ovat ja mitä muuttuvampi on toimintaympäristö, sitä tärkeämpi on organisaation joustavuus ja kyky liittoutua muiden toimijoiden kanssa

12 Yhteisöllinen strategianäkemys (2) Horisontaaliset vuorovaikutussuhteet ovat tärkeämpiä kuin hierarkkiset ohjausmenetelmät Toimintavaltaa on delegoitava sinne, missä toimintaympäristön muutos kohdataan Johdon tehtävä on luoda mahdollisuuksia ja kannustaa verkostomaiseen ja horisontaaliseen toimintaan Erilaisuuden sietokyky ja sen hyödyntäminen on tärkeämpää kuin toiminnan yhdenmukaistaminen Uudet toimintatavat ja innovaatiot syntyvät erilaisuuden kohtaamisesta Kuntarakenteiden muutoksessa yhdenmukaisuuden vaatimuksella tapetaan innovatiivisia ratkaisuja Strategian pitäisi kasvattaa organisaatiota erilaisuuden hyödyntämiseen Sidosryhmäyhteistyössä tavoitteena pitää olla moniäänisen strategian luominen ei kumppaneiden valinta oletetun hyödyn perusteella Strategia on viestinnällinen tapahtuma Viestintä on vuorovaikutuksen synnyttämistä erityisesti kuntalaisten kanssa Viestinnän tehtävä on houkutella toimijoita mukaan strategiatyöhön Viestinnän on tultava mukaan ennen strategian laadinta ei sen jälkeen

13 Organisaatioperusteinen vs. yhteisöperusteinen strategia Kunnan tehtävien säädösperusteisuus ja organisaation hierarkkisuus ja byrokraattinen toimintatapa takaavat kuntaorganisaation eheyden ja integraation. Sitä ei tarvitse strategialla vahvistaa. Kuntien itsehallinnon vahvistaminen ja toimintakykyisyys riippuu kuntien kyvystä vastata toimintaympäristön nopeaan muutokseen, jota voidaan vahvistaa yhteisöllisellä strategiatyöllä

14 Yhteisöllinen strategiatyö ja hyvinvointi Yhteisöllisten toimintatapojen avulla tehtävä paikallisten voimavarojen mobilisointi pitää nostaa hyvinvointistrategian keskeiseksi sisällöksi Suurin osa kunnan hyvinvointipalveluista on järjestölähtöistä Julkisen sektorin ja kolmannen sektorin hyvä yhteistyö on suomalaisen hyvinvointivaltion tavaramerkki, jota nyt markkinaperusteiset yhteistyömuodot uhkaavat Vapaaehtoistyön ja vertaistuen merkitys ihmisten hyvinvoinnille kasvaa Julkinen vastuu ja hyvät julkiset palvelut luovat edellytyksiä paikallisten hyödyntämiselle Ne ihmiset, jotka käyttävät julkisia palveluja, pystyvät myös hyödyntämään muitakin toimintatapoja Väite, että ihmiset ulkoistavat lähimmäisten hyvinvoinnin julkiselle sektorille ei pidä paikkaansa Ihmisten auttamishalu kasvaa taloudellisesti hyvänä aikana ja laskee laskusuhdanteessa Osallisuus ja luottamus on noussut hyvinvoinnin keskeiseksi tekijäksi Osallisuuden ja luottamuksen hyvä kehä: luottamus omaan kykyyn luottamus lähiyhteisöön luottamus julkisiin toimijoihin Osattomuuden synnyttämä luottamuksen puute julkisiin toimijoihin vähentää ihmisen luottamusta omiin kykyynsä huolehtia hyvinvoinnistaan

15 Ratkotaanko kuntastrategioissa kesyjä vain ilkeitä ongelmia?

16 Kesyt ja ilkeät ongelmat strategiatyössä Kesyt ongelmat Ongelma voidaan tarkasti määritellä Ongelmien ratkaiseminen voidaan antaa joidenkin tehtäväksi Ongelmalla on alku ja loppu Ongelman ratkaisu voidaan todeta ja sitä voidaan hyödyntää uusissa ongelmatilanteissa Ilkeät ongelmat Ongelmaa ei voida tarkasti määritellä sillä se on oireiden, syiden ja seurausten kimppu Ongelma näyttää erilaiselta riippuen siitä, mistä näkökulmasta niitä tarkastellaan Ongelmalla ei ole alkua eikä loppua Ongelmia voidaan ratkaista vain osittain Ongelman ratkaisemista ei voidaan antaa kenenkään tehtäväksi Jokainen on ongelma on uniikki eikä ratkaisua voida siirtää uuteen paikkaan

17 Ongelmat kuntastrategioissa (1) Kesyjä ongelmia voidaan ratkaista rationaalisella otteella Ratkaisut voidaan suunnitella, vastuuttaa ja aikatauluttaa Ongelmien ratkaisemista voidaan valvoa ja kontrolloida Ongelmat ratkaisijoita voidaan palkita tai rangaista Ongelmien ratkaiseminen voidaan määritellä prosessiksi ja strategiseksi hankkeeksi Ilkeitä ongelmia on piiritettävä monesta suunnasta Kyse on strategisesta lähestymistavasta ja yhteistoimintamuodoista, jolla ongelmien kimppuun voidaan käydä Strategiatyö on ilkeiden ongelmien etsintää ja oikeiden kysymysten asettamista eikä vastausten antamista Strategiatyö on voimavarojen keräämistä, verkostojen luontia ja niiden ylläpitoa Ilkeät ongelmat ovat usein yhteiskunnallisten rakenteiden synnyttämiä, joten niihin voidaan vastata myös rakenteita muuttamalla

18 Ongelmat kuntastrategioissa (2) Kaupungit ovat epäonnistuneet syrjäytymisen ehkäisemisessä, lasten ja nuorten aseman parantamisessa sekä vanhusten huollossa (Kansainvälinen tutkimus) Palveluajattelu on sektorikohtaista, mutta ihmisten tarpeet ovat kokonaisvaltaisia Kaupungit ovat hyviä tuottamaan erillisiä palveluja, mutta huonoja yhdistämään niitä toimiviksi kokonaisuuksiksi Kuntastrategioissa käsitellään pääasiassa kesyjä ongelmia Strategiset työkalut eivät sovellu ilkeiden ongelmien käsittelyyn Kuntien suhtautuminen ilkeisiin ongelmiin Ilkeitä ongelmia ei havaita (1) Ilkeät ongelmat havaitaan, mutta niihin sovelletaan kesyjen ongelmien ratkaisuja (ongelmien kesyttäminen) (2) Kun ilkeitä ongelmia ei voida kunnan toimin ratkaista, niihin ei tarvitse puuttua ollenkaan (3) Kuntalaisten hyvinvointia parannetaan käymällä ilkeiden (sosiaalisten) ongelmien kimppuun Syrjäytyminen, yksinäisyys, elämäntapaongelmat, marginalisoituminen

19 Ongelmat kuntastrategioissa Ilkeät ongelmat Kesyt ongelmat Ratkaisemisen arvoiset ongelmat Tärkeät ja vaikeat ongelmat Tärkeät ja rajatut ongelmat Hyödyttömät ongelmat Turhat ja vaikeat ongelmat, Turhat ja rajatut ongelmat

20 Ilkeät ongelmat eivät ole ylitsepääsemättömiä Hyvinvointivaltiossa on pystytty ratkaisemaan ilkeitä ongelmia tai ainakin tuomaan niihin helpotusta Absoluuttinen köyhyys on poistettu Asunnottomuuteen on tuotu helpotusta (enää alkoholisteja ei kuole kaduille) Moniin kansanterveydellisiin sairauksiin on saatu helpotusta (esim. sydän- ja verenkiertotaudit, keuhkosairaudet) Ongelmien strategiset lähestymistavat (Roberts) Autoritaarinen (1) Kilpailukeskeinen (2) Interaktiivinen (3) Ilkeiden ongelmien kimppuun on käytävä interaktiivisella (vuorovaikutteisella) strategialla Ratkaisuissa on yhdistettävä monien toimijoiden tietoa ja ammattitaitoa Ratkaisuihin edetään erehdysten ja onnistumisten kautta Ilkeitä ongelmia lähestyttäessä on oleellista julkisten organisaatioiden ammattitiedon ja järjestöjen kokemusperäisen tiedon (arkitieto) yhdistäminen Kunnat painottavat järjestöyhteistyössä autoritaarista ja kilpailukeskeistä strategista lähestymistapaa

21 Tavoiterationaalisuus ja arvorationaalisuus strategiatyön perustana

22 Tavoite- vai arvorationaalisuus Organisaatioiden toiminta voi perustua (Weber) Traditionaalisuuteen eli organisaation perustarkoitus on jatkaa perinteeksi muodostunutta toimintaa Emotionaalisuuteen eli osallistumisella organisaation toimintaan haetaan tunne-elämyksiä Tavoiterationaalisuuteen eli organisaation perustarkoitus on saavuttaa jokin päämäärä tai tavoite Arvorationaalisuuteen eli organisaation perustarkoitus on toteuttaa joitain itselle ja yhteiskunnalle tärkeitä arvoja Perusjako Yritykset ovat tavoiterationaalisia Järjestöt ovat arvorationaalisia Julkisten organisaatioiden pitäisi olla molempia Hyvinvointivaltiokehitys Perusta on vahvasti arvorationaalisuudessa Kristillinen lähimmäisenrakkaus ja työväenliikkeen solidaarisuus (Niemelä) Hyvinvointipalvelujärjestelmän luomisessa mukaan tuli tavoiterationaalisuusajattelua Kilpailukykyvaltiovaiheessa tavoiterationaalisuus on syrjäyttänyt arvorationaalisuuden

23 Kuntien strategiatyö perustuu tavoiterationaalisuuteen Strategiatyön taustalla on NPM-ajattelu, jossa julkisen sektorin organisaatio samaistetaan yrityksiin Tavoiterationaalisuus valtasi julkisen sektorin, kun ryhdyttiin soveltamaan tulos- ja tavoitejohtamista Tavoite-keino hierarkia Missio visio - toiminta-ajatus kriittiset menestystekijät - tavoitteet Ristiriita syntyy siitä, että henkilökunta kiinnittyy kuntaorganisaatioihin arvorationaaliselta perustalta Hyvinvointialan ammatit ja ammatillinen koulutustausta perustuu arvorationaalisuuteen (lääkärit, sosiaalityöntekijät, opettajat, yms.) Asiakastyö (asiakkaiden kunnioittava kohtaaminen) edellyttää arvorationaalista asennoitumista Arvorationaalisesti suuntautunut henkilöstö ei sitoudu tavoiterationaalisiin strategioihin Strategiat jäävät vieraaksi arvorationaalisesti suuntautuneille henkilöille Strategioilla ei ole heille merkitystä

24 Arvot strategiaprosessissa Strategiatyössä on katsottu, että arvojen määrittelyllä voidaan ohjata organisaation toimintaa, mutta siinä on epäonnistettu Arvoja ei voida saattaa tavoiteprosessin muotoon Arvojen toteuttamista ei voida jaksottaa tai suunnitella Arvojen toteuttaminen ei ole prosessi eikä projekti Arvojen toteuttamiseen ei voi määrätä muita tai siirtää arvojen toteuttamisvastuuta toisille Valtuusto voi päättää vain valtuuston omista arvoista, ei kuntaorganisaation tai kuntayhteisön arvoista Arvot toteutuvat arjessa keskustelun ja vuorovaikutuksen yhteydessä Ympäröivän yhteiskunnan arvot vaikuttavat siihen, mitkä arvot ohjaavat kunnan toimintaa Arvot realisoituvat silloin, kun joudutaan arvojen vuoksi luopumaan jostakin Kuntien strategioissa voidaan keskustella ja sopia siitä, minkälaisia foorumeja suunnitellaan ja miten järjestetään henkilöstölle ja muille toimijoille aikaa arvojen käsittelyyn Myös yritysten strategioissa on todettu strategisten tavoitteiden ja arkityössä syntyvien arvojen ristiriita (esim. taloudellinen voitontavoittelu vs. kestävä kehitys Henkilöstö painottaa pehmeitä (ihmisläheisiä) arvoja, johto kovia (taloudellisia) Arvonäkökulmaa toteutetaan parhaiten silloin, kun strategityö on avointa, reilua ja eettistä

25 Hyvinvointityön arvojen muutos Hyvinvointivaltion rakentaminen on ollut sosiaalipoliittinen prosessi Tulonsiirrot lisäävät kulutusta ja palvelujärjestelmä kasvattaa kansalaisten kyvykkyyttä, josita syntyy taloudellista kasvua (Pekka Kuusen 60-luvun sosiaalipolitiikka) Arvoina ovat tasa-arvoisuus, oikeudenmukaisuus, universaalisuus ja huono-osaisten auttaminen Sosiaalinen ennen taloutta Kilpailukykyvaltio on syrjäyttänyt hyvinvointivaltion Suunnanmuutos tapahtui 1990-luvun lamassa (lama ei aiheuttanut muutosta vaan se loi tilanteen, jossa muutos voitiin tehdä) Globalisaatio ja EU:n sisämarkkinapolitiikka kääntää valtion kasvot kohti kansainvälistä kilpailukykyä Tulonsiirrot ja hyvinvointipalvelut ovat rasite kansantaloudelle Tehokkuus, taloudellisuus ja kannustavuus on korvannut perinteiset hyvinvointivaltion arvot Talous ennen sosiaalista Sosiaalinen on putsattu taloudesta ja talous liitetty sosiaaliseen Universaalisesta sosiaalipolitiikasta on luovuttu Sosiaalipoliittisen toimia kohdistetaan vain marginaaliryhmiin Sosiaalinen elää ihmisten auttamishalussa, yhteisöllisyydessä, kunnan työntekijöiden mielissä, kirkossa, järjestöissä, vapaaehtoistyössä jne Olisiko kunnan strategiana kaivaa sosiaalista esiin etsimällä uusia yhteistyömuotoja niiden toimijoiden kanssa, joissa sosiaalista vielä esiintyy

26 Rationaalinen strategiaprosessi vai dialoginen strategiatyö

27 Tavoiterationaalinen strategiaprosessi Tarve strategian laadintaa tulee enemmän hallinnon vaatimuksista kuin toimintaympäristön tarpeista On tullut tavaksi tehdä joka valtuustokaudella kuntastrategia Ei kysytä, miksi strategia tehdään Strategiatyöstä on tullut hallinollista rutiinia Kuntien strategioissa laatimis-, hyväksymis- ja toteuttamisprosessit erotetaan toisistaan Strategiat hyväksytään hallinnollisissa päätöksentekoprosessissa Strategiaprosessit ovat konsensushakuisia ja ristiriitoja peittäviä Strategioissa vältetään häiriön tuottamista Toimijat pyrkivät saamaan strategiaan sanomia, jotka velvoittavat niitä jatkamaan entiseen malliin (polkuriippuvuus)

28 Strategian toteuttaminen Jalkauttaminen ja sitouttaminen Armeijan kielessä jalkauttaminen on sotamiesten komentamista laskeutumaan autonlavalta alas taistelujärjestykseen Strategiakielessä jalkauttamin on strategian toimeenpanoa, konkretisointia ja havainnollistamista Päävastuu on hierarkkisilla esimiesporteilla, joilla voi olla apuna muutosagentteja Viestintä on strategiaviestin viemistä ( johdon valon tuomista henkilöstön pimeisiin kellareihin ) Dialogin käyminen Strategiaviestintä on yleisen strategiamerkityksen etsintää henkilöstön kanssa Työntekijät eivät ole pelkästään strategian toteuttajia vaan informaation tuojia toimintaympäristöstä organisaatioon Vuoropuhelu on oikein kysymysten käsittelyä ei ratkaisujen tuomista Strategiaviestijä on kysyjä. törmäyttäjä ja tolkuntaja

29 Dialoginen strategia Strategia on keskustelua, jossa strategiaa uudistetaan jatkuvasti Strategia ei ole tavoitteiden yhdenmukaistamista vaan erilaisten tavoitteiden välistä keskustelua Tavoitteet eivät ole strategia vaan tavat toteuttaa niitä (Saku Mantere) Hyväksytään se, että strategioita tulkitaan monella tavalla Strategiat tulkitaan eri tavoin kuin sen laatijat ovat tarkoittaneet Miten strategioista keskustellaan? (Aarevaara ja Harisalo) Rupattelu Keskustelu Väittely Dialogi Dialogi on keskustelua, jossa syntyy erilaisia näkemyksiä yhdistämällä lähtöasetelmaa parempi lopputulos Dialogia voi syntyä, jos strategia aiheuttaa rakentavia häiriöitä

30 Dialoginen strategiakäsitys Strategia on organisaation auttamista Strategia pysäyttää yksiköt ja organisaation jäsenet ajattelemaan työtään arkiajattelua laajemmin Strategia sisäistetään silloin, kun työntekijä keksii sen uudestaan omassa arjessaan

31 Vaihtoehtoisia tapoja tehdä kuntastrategia

32 Miten kunnissa voitaisiin tehdä dialogisista strategiatyötä? (1) Ensimmäinen tehtävä on vastata kysymykseen, mihin strategiaa tarvitaan? (1) Strategiatyö voitaisiin aloittaa työyhteisöistä ja johdon (sekä poliittinen että virkajohto) tehtävä olisi koota ne ja järjestää vuorovaikutteisia tilaisuuksia niiden jatkotyöstämiseen Työyhteisöt velvoitetaan tekemään strategiansa yhdessä asiakkaiden ja sidosryhmien kanssa Työyhteisöt häiritsevät johtoa -periaate (2) Johto voisi esittää strategisesti tärkeitä kysymyksiä, joihin työntekijöiden, kuntalaisten ja sidosryhmien välisissä tilaisuuksissa etsitään vastauksia (3) Kunta voisi palkata strategiakonsultin, jonka tehtävänä oli luoda mahdollisuudet moniäänisen strategian laadinnalle, mutta jolla ei olisi vastuuta strategian sisällöstä (4) Kansalaisraati ja henkilöstöraati voisivat tehdä ehdotukset strategiasta kunnan johdolle (5) Strategia voi olla tarina tai kertomus, jonka luomiseen voisivat osallistua ne, jotka näkevät siihen tarvetta (6) Kunnanvaltuusto voisi tehdä omasta työstään valtuustostrategian ja antaa sen laajalti julkisuuteen arvioitavaksi

33 Miten kunnissa voitaisiin tehdä dialogista strategiaa? (2) Strategiaa ei laadinta tietyn mallin mukaan vaan se saa muotonsa strategiaprosessin yhteydessä Luottamushenkilöt voisivat olla keskustelijoina kiinnostuksensa mukaisesti erilaisissa strategiatilaisuuksissa Etukäteen ei päätetä, että strategia pitäisi hyväksyä luottamuselimissä. Prosessin yhteydessä päätetään hyväksytäänkö se, merkitäänkö se tiedoksi vai käydäänkö vain keskustelu valtuustossa Strategiaviestintä ei ole strategiasta tiedoteta vaan jatkuvaa osallistumista, kommentointia ja palautteen pyytämistä