Kun odottamaton tapahtuu. Perheyritysten liitto. Kasvu ja johtaminen vaikeasti ennustettavassa toimintaympäristössä.

Transkriptio

1 Kun odottamaton tapahtuu Kasvu ja johtaminen vaikeasti ennustettavassa toimintaympäristössä.

2 Kun odottamaton tapahtuu Sisällysluettelo Maailma ei ole entisensä. Ympäristön monimutkaisuus lisääntyy ja tilastollinen ennustettavuus murenee. Kaukanakin tapahtuvilla asioilla on nopeita ja yllättäviä vaikutuksia. Tieto saavuttaa kaikki samanaikaisesti. Satunnaisuus on yritysten kasvun ja selviytymisen vaikeimpia haasteita, samalla myös mahdollisuus. Aihe on nyt ajankohtaisempi kuin koskaan. Tämän Perheyrityksen liiton Eera Oy:ltä tilaaman selvityksen tarkoituksena on käynnistää keskustelu perheyritysten keinoista pärjätä yhä vaikeammin ennustettavassa toimintaympäristössä. Selvitys kokoaa yhteen vastaajien kokemuksia, tieteen ja tutkimuksen näkökulmia sekä Eeran näkemyksiä aiheeseen liittyen. Raportin tarkoituksena on haastaa vallitsevia ajatuksia ja testata uudenlaisia lähestymistapoja. Se ei pyri olemaan oikeassa tai väärässä. Mutta se voi olla eri mieltä. Esitämme raportin alussa kuusi teesiä, joilla on vahva tutkimuksellinen perusta. Teesit liittyvät ennustamattomuuden ja satunnaisuuden ilmiöön yritysten toimintaympäristössä sekä strategiseen suunnitteluun, johtamiseen ja toimintaan. Tarkastelemme ja haastamme teesien avulla Perheyritysten liiton jäsenyritysten edustajien näkemyksiä. Selvitys on alku Perheyritysten liiton ja Eeran yhteisille ponnisteluille tarjota perheyrityksille uusia menettelyitä toimimiseen vaikeasti ennakoitavaksi muodostuneessa ympäristössä. Haluamme myös ulottaa keskustelun liiton jäsenten keskuudesta laajemmin talouselämään ja osoittaa, jos mahdollista, miten perheyritysten ajattelutapa ja toimintamallit voivat tarjota uudenlaisia ratkaisuja muuttuneessa tilanteessa. Helsingissä Selvityksen toteutuksesta Tietoa selvityksen vastaajista 4 2 Millaisessa maailmassa elämme kuusi teesiä toimintaympäristöstä ja meistä itsestämme 5 3 Kun odottamaton tapahtuu, selvityksen tulokset Toimintaympäristö Yrityssuunnittelu ja strategiaprosessi Johtaminen ja toimintakulttuuri Selviytymiskyky vaikeasti ennustettavassa toimintaympäristössä 17 4 Johtopäätökset 20 5 Suositukset 21 LIITTEET 22 Kooste selvityksen avointen kysymysten vastauksista 22 Lähdeviittaukset 26 Matti Vanhanen Perheyritysten Liitto ry Martti Malmivirta eera Oy 2 3

3 1. Selvityksen toteutuksesta Selvitys tehtiin marraskuun 2011 ja tammikuun 2012 välisenä aikana kaksivaiheisesti. Haastattelimme ensin 18 perheyrityksen omistajaedustajaa liiton hallituksesta sekä yhteiskuntapolitiikan, verotuksen ja 100-vuotiaitten perheyritysten työryhmistä. Näissä keskusteluissa oli mahdollisuus ennustamattomuuden ilmiön ja sen vaikutusten yrityskohtaiseen tarkasteluun. Sen jälkeen toteutimme verkkokyselyn koko jäsenkunnassa. Selvityksen ovat toteuttaneet Eeran partnerit Erik Floman, Martti Malmivirta ja Kirsti Rove. Selvitykseen osallistui yhteensä 230 vastaajaa. Vastausprosentti oli 19 %. Kiitokset kaikille teille, jotka kannoitte 1.1 Tietoa selvityksen vastaajista kortenne kekoon yhteisen asian puolesta. Tarkastelimme ennustettavuuden ja sattumien merkitystä, ilmenemismuotoja ja vaikutuksia neljän pääteeman kautta: 1. Näkemys toimintaympäristöstä 2. Näkemys yrityssuunnittelusta ja strategiaprosessista 3. Näkemys yrityksen johtamisesta ja toimintakulttuurista 4. Näkemys oman yrityksen selviytymiskyvystä Selvitykseen osallistui sekä omistajaedustajia (200 vastaajaa) että ulkoa palkattuja toimitusjohtajia (30 vastaajaa). 1. Vastaajan rooli yrityksessä (vastaajien lkm 230) 3. Vastaajat edustavat karkealla jaottelulla teollisuuden, kaupan ja palveluiden sektoreita. 2. Millaisessa maailmassa elämme kuusi teesiä toimintaympäristöstä ja meistä itsestämme Käsityksemme yritysten toimintaympäristöstä ja ihmisen toiminnasta on muuttunut merkittävästi viimeisten vuosikymmenien aikana ja asia on noussut näkyvästi keskusteluun 2008 finanssikriisin jälkeen. Ymmärrystämme asiasta on erityisesti avartanut runsas tieteellinen tutkimus 1. Käsillä oleva Perheyritysten liiton jäsenkunnassa tehty selvitys osoittaa, että monet yritysjohtajat ja omistajat kokevat muutoksen hyvin todellisena. Yksilötasolla koettuun muutokseen vaikuttaa myös internetin ja median valtava kehitys. Yhtä aikaa kun kohtaamme monia todella uusia asioita, saamme tietoa sellaisista asioista, jotka aikaisemmin jäivät uutispimentoon. Perspektiivimme ympäröivään maailmaan on aina rajallinen sekä ajallisesti että sisällöllisesti. Ihmisen aikaikkunan kapeus (<10 0 5> vuotta) estää näkemästä, mistä olemme tulossa ja minne olemme menossa. Rajallinen tietomme vaikeuttaa erilaisten asioiden ymmärtämistä ja niiden kehityksen arviointia. Seuraavassa on esitetty Eeran selvityksiin perustuva näkemys yritysten toimintaympäristöstä kuuden teesin muodossa. Teesit muodostavat tämän jälkeen esiteltäville selvityksen tuloksille viitekehyksen, jota vasten annettuja vastauksia peilataan. Teesit nostavat esiin sellaisia näkökulmia, joita pidämme relevantteina pohdittaessa johtamista ja kasvua ennustamattomassa ympäristössä. Emme väitä, että teesit ovat ehdoton totuus ympäröivästä maailmasta, mutta ne perustuvat laajaan asian ympärillä tehtyyn tutkimukseen ja edustavat hyvin mahdollista kuvaa todellisuudesta. Palkattu toimitusjohtaja 13% Toimialaa ei voi määrittää 1% 1. Toimintaympäristössä on paljon yrityksen toimintaan merkittävästi vaikuttavia asioita, joiden kehitys voi olla yllättävää Omistaja tai omistajasukuun kuuluva 87% Teollisuus 39% Kauppa 21% Palvelut 39% 2. Myönteisen sattuman merkitys on suuri yrityksen menestyksessä 3. Ihminen on luonnostaan huono käsittelemään epävarmuutta ja haluaa usein uskoa todeksi sen, minkä haluaa olevan totta 2. Perheyritysten omistajia edustavat vastaajat toimivat erilaisissa rooleissa, siksi heiltä saatiin monipuolisesti näkemyksiä selvityksen teemoihin. Seuraajasukupolven Omistaja, edustaja 9% ei aktiivisesti mukana toiminnassa 2% Omistaja, aktiivisesti mukana toiminnassa 16% Omistajaroolia ei ilmoitettu 1% Toimitusjohtaja 37% Hallituksen jäsen 11% Hallituksen puheenjohtaja 24% 4. Selvityksen kohteena oli sekä suhteellisen nuoria että pitkän sukuhistorian omaavia perheyrityksiä Alle 5-vuotias yritys 2% Yli 100-vuotias yritys 15% vuotias yritys 31% 5-10-vuotias yritys 4% vuotias yritys 15% vuotias yritys 33% 4. Tulevaisuuden ennustamisessa syvällisetkin asiantuntijanäkemykset ovat usein harhaanjohtavia 5. Joku tietää asioista enemmän kuin toiset ja kykenee käyttämään tietoa hyväkseen Yritykset eivät ole ikuisia ja joku etsii paraikaa aivan uutta ratkaisua tilallesi 1 Näkemys yritysten toimintaympäristöstä on erityisesti lisääntynyt 2008 finanssikriisin selvittelyn yhteydessä, jolloin myös Eeran kehitystyö asiassa käynnistyi. Asian on näyttävimmin tuonut yleiseen keskusteluun Nassim Nicholas Taleb (Taleb 2007), talouden ja rahoituksen alueella Nouriel Roubini tunnetaan rohkeista näkemyksistään (Roubini ja Nihm 2010). Alue on vilkkaan tieteellisen tutkimustyön kohteena ja siinä yhdistyy useiden eri tutkimusalojen kehitys: kansantaloustieteen, liiketaloustieteen, käyttäytymistieteiden, sosiologian, biologian ja evoluutioteorian, kompleksisuustutkimuksen, innovaatiotutkimuksen jne.

4 Teesi 1. Toimintaympäristössä on paljon yrityksen toimintaan merkittävästi vaikuttavia asioita, joiden kehitys voi olla yllättävää Monimutkaisuuden lisääntyminen tekee toimintaympäristöstä käytännössä ennustamattoman ja vaikeasti hallittavan. Rahamarkkinoiden, raaka-ainemarkkinoiden, osakemarkkinoiden, kiinteistömarkkinoiden, maailmankaupan jne. tuottaman taloudellisen informaation määrä ja talouksien massiivinen kytkeytyminen toisiinsa hukuttavat tiedon tietoon. Monimutkaisuus kasvaa nopeammin kuin kykymme käsitellä sitä. Syiden ja seurausten logiikka pettää. Suurilla vaikutuksilla ei ole enää suuria syitä. Taloudessa olemme alttiita samanlaisille perhosvaikutuksille kuin säätilassa: pienetkin tapahtumat kaukana sysäävät liikkeelle tapahtumaketjun, joka näkyy täällä suurina muutoksina. Meidän on varauduttava yllättäviin muutoksiin sekä välittömässä oman toimialamme ympäristössä (kilpailijat, asiakkaat, alihankkijat ja muut keskeiset sidosryhmät) että näiden ulkopuolisessa maailmassa. Monet niistä asioista, joiden kymmenen vuoden kuluttua toteamme muuttaneen elämämme, ovat tänään ennustamattomia ja tavanomaisten odotustemme ulkopuolisia asioita. Sodanjohto ja sotatutkijat ovat eri elämänalueiden edustajista ehkä parhaiten oppineet käsittelemään ennustamattomuutta toimintaympäristössä. Yksikään suunnitelma ei kestä ensimmäistä viholliskontaktia. 2 2 Lainaus on sotamarsalkka Helmuth von Moltkelta. Carl von Clausewitzin sodan sumu on toinen sodankäynnin teoriassa asiaa kuvaava käsite. Teesi 3. Ihminen on luonnostaan huono käsittelemään epävarmuutta ja haluaa usein uskoa todeksi sen minkä haluaa olevan totta Kansantaloustieteen ja liiketaloustieteen yleinen näkemys ihmisestä rationaalisena ja yksin omaa etuaan ajavana taloudellisena toimijana, homo economicus, on osoittautunut epäonnistuneeksi selittämään käytännön toimintaamme erilaisissa päätöstilanteissa. Viime vuosikymmeninä nopeasti kehittynyt kansantaloustieteen haara, käyttäytymistaloustiede 4, on tunnistanut ihmisissä valtavan määrän yllättäviä ominaisuuksia, jotka vaikuttavat yritysten toimintaan meihin johtajina, työntekijöinä, kumppaneina, asiakkaina. Näitä kutsutaan kognitiivisiksi vääristymiksi. Ne eivät ole yksittäisten henkilöiden vikoja vaan useimpien ihmisten luonnollisia ominaisuuksia. Monet näistä vaikuttavat hyvin paljon siihen, miten yritys todellisuudessa pärjää ennustamattomassa ympäristössä, miten se selviytyy ja kasvaa, miten sitä voidaan johtaa. Tällaisia ovat esim. vahvistus-vääristymä, joka estää meitä luopumasta uskomuksistamme tiedosta huolimatta sekä väärän konsensuksen vaikutus, joka ohjaa meidät uskomaan toisten olevan kanssamme paljon enemmän samaa mieltä asioista kuin he todellisuudessa ovatkaan. Monet taipumuksistamme rajoittavat kykyämme käsitellä epävarmuuksia ja todennäköisyyksiä, toimimme niiden suhteen usein epärationaalisesti. Merkittäviä kognitiivisia vääristymiä on tunnistettu toistasataa. 4 Käyttäytymistaloustieteen perustajiin kuuluvat nobelisti Daniel Kahneman ja Amos Tvertsky (Kahneman ja Tvetsky 1979). Teesi 2. Myönteisen sattuman merkitys on suuri yrityksen menestyksessä Tieteessä on jo pitkään tunnustettu ns. myönteisen sattuman merkitys lähes kaikkien merkittävien saavutusten taustalla. Ilmiötä kutsutaan serendipiteetiksi 3. Parhaiten tämä asia on tunnettu kemian ja lääketieteen alueilla. Myönteinen sattuma ei ole kuitenkaan vain onnen tulosta. Sattuma suosii valmistautunutta. Myönteisille sattumille täytyy osata altistua, ne täytyy tunnistaa kohdalle osuessaan ja niiden kanssa täytyy osata edetä. Tämä toimii samoin liikkeenjohdossa kuin tieteessä. Todennäköisesti myös iso osa merkittävistä yritysten kaupallisista innovaatioista ja erinomaisen tuloskehityksen syistä perustuu samaan ilmiöön. Asiasta ei ole kuitenkaan puhuttu sen oikealla nimellä. On turhaan luultu viittauksen onneen vähättelevän osaavaa johtoa menestyksen tekijänä. Serendipiteetin rooli yritysten kehityksessä ei vähennä hyvän johtajan ja johtamisen merkitystä. Päinvastoin. Ilman hyvää perustaa ei serendipiteettiä voi hyödyntää ja vain taitavimmat liikkeenjohtajat osaavat tehdä sitä jatkuvasti. Teesi 4. Tulevaisuuden ennustamisessa syvällisetkin asiantuntijanäkemykset ovat usein harhaanjohtavia Jos tulevaisuuden ennustaminen oman yrityksen kohdalla tuntuu erityisen hankalalta, käytämme helposti jonkun toisen näkemyksiä tukenamme. Asiantuntijat ovat hyviä käsittelemään sellaisia asioita, jotka eivät liiku tai tee itsenäisiä päätöksiä. Siellä he osaavat myös ennustaa. Mutta sellaisilla elämänalueilla, jossa tulevaisuus määräytyy ihmisten tekojen perusteella (kuten taloudessa ja politiikassa), asiantuntijoiden hyödyllisyys ei ylety ennustamiseen. Heistä voi kuitenkin olla hyötyä ilmiöiden analysoinnin ja niiden edellyttämien toimenpiteiden suunnittelussa. Mutta hekään eivät osaa ennustaa. Maailma on vain siihen liian monimutkainen. Tutkimustulokset ovat tässä suhteessa tylyjä: Asiantuntijat ovat huonoja ennustamaan ja erityisen huonoja ennustajia ovat median esiin nostamat nimekkäät asiantuntijat 5. Silti asiantuntijat puhuvat ennusteistaan hyvin suurella itsevarmuudella. Tiedämme, että tilastollinen ennustaminen joka käytännössä pohjautuu menneisyyden ekstrapolointiin ei kykene tuottamaan hyviä ennusteita tulevaisuudesta. Silti se on tutkimusten perusteella selvästi luotettavampi ennuste kuin ihmisen päättelyyn perustuva asiantuntijanäkemys. 3 Serendipiteetti-käsitteen tieteessä nosti esiin erityisesti Robert K. Merton (Merton ja Barber 2004) Asiantuntijoiden ennustamiskyvyistä useilla ihmisvaikutteisilla aloilla (politiikka, talous, kansainvälinen lainsäädäntö, liikkeenjohto, julkishallinto, journalismi) on Philip Tetlock tehnyt valtavan yli 20 vuotta jatkuneen selvityksen (Tetlock 2005). Talousennusteiden ja pörssikurssien asiantuntijaennusteista on tehty lukuisa joukko aina samaan johtopäätökseen johtavia tutkimuksia (esim. Tyszka ja Zielonka 2002; Konttinen 1986; El-Galfy ja Forbes 2004).

5 Teesi 5. Joku tietää asioista enemmän kuin toiset ja kykenee käyttämään tietoa hyväkseen Merkittävien yllättävien tapahtumien ennustamattomuus on suhteellinen ilmiö joku tietää niistä enemmän kuin toinen, osaa odottaa niitä tai tietää, miten niihin varaudutaan 6. Monille auringonpimennys tulee yllätyksenä, mutta esimerkiksi raaka-aineiden maailmanmarkkinahintoja heiluttava finanssimarkkinoiden spekulantti voi hyvin ennakoida tulevaa ja rakentaa omille toimilleen johdannaisia. Raaka-aineiden varsinaiset käyttäjät ihmettelevät tietämättöminä sivusta. 3. selvityksen tulokset Tulosten lukuohje Selvityksen tuloksia tarkastellaan peilaamalla monivalintakysymysten ja avointen kysymysten vastauksia edellä esitettyihin teeseihin. Seuraavassa kuvataan tapa, jolla selvityksen tulokset esitellään: Kysymys 3. Onko toimintaympäristönne ennustettavuus mielestänne muuttunut 2010-luvulle tultaessa? Mitä esimerkkejä voitte mainita sellaisista Kaikilla ei kuitenkaan ole käytettävissään sisäpiirin tietoa. Siksi tarvitsemme toisenlaisia keinoja kulman taakse kurkistamiseen. Vaikka ennustaminen on vaikeaa, menestyvä yritys voi saada itselleen suhteellista kilpailuetua saamalla tiedon asioista ennen muita tai varautumalla mahdollisiin yllätyksiin kilpailijoitaan paremmin. Vastausten jakauma 34% 3% 63% Ennustettavuus on parantunut Ei merkittävästi muuttunut Merkittävästi vaikeammin ennustettavissa yllättävistä tapahtumista tai epävarmuuden lisääntymisestä, joilla on vaikutusta yrityksenne toimintaan? Yleinen poliittinen kyvyttömyys tehdä päätöksiä ja johtaa. Yritysten tai omaisuuden verotusta koskevat lainsäädännön jatkuvat muutokset luvut menivät kohtuullisen normaalisti ja asioita voitiin nähdä etukäteen, tunne varau- Jatkokysymys Monet yrityksen toimintaympäristöön merkittävästi vaikuttavat asiat avautuvat aivan uudella tavalla tumisesta oli parempi. Nyt näitä tulee tihenevässä tahdissa. sellaiselle, joka näkee vaivaa ja hankkii tietoa. Tällöin ei pidä luottaa pelkästään yleisiin kaikille saatavilla oleviin ja luultavasti harhaisiin tiedon lähteisiin, kuten lehtiin tai alan asiantuntijaorganisaatioihin. Omat verkostot ja primääritieto tarjoavat mahdollisuuden suhteelliseen kilpailuetuun. 6 Ennustamattomuuden suhteellisuudessa Nassim Taleb on itseoikeutettu auktoriteetti. Vaikka isoja muutoksia - luonnon tai ihmisen aiheuttamina - on aina ollut ja tulee olemaan, maailman koetaan nyt olevan aiempaa merkittävästi vaikeammin ennustettavissa. Yllätykset tulevat toistuvasti nurkan takaa ja monelta suunnalta. Myönteisille sattumille pitää osata altistua, uhkiin pitää varautua. Tulokset kuuden teesin valossa Vastausluokat Vauhti on aivan huikea. Asioiden syklisyys on ihan uudella tasolla. Edellisestä taantumasta ei ehditty toipua kun jo uusi alkaa. Joudutaan varautumaan aivan uusiin asioihin. Poliittisen ilmapiirin muutos ja PS:n nousu on hyvä esimerkki huonosti ennustettavasta muutoksesta. Finanssimaailman epävakaus oli ennustettavissa. Se että poliitikot eivät pystyneet sitä hoitamaan oli ennustamatonta. Finanssikriisit sekä reaalitalouden ja finanssi-maail- Suorasanaisia vastauksia tai tulkintoja Kooste vastauksista liitteessä Teesi 6. Yritykset eivät ole ikuisia ja joku etsii paraikaa aivan uutta ratkaisua tilallesi Tilastollisesti noin joka kymmenes toimiva yritys häviää maailmassa vuosittain, myös Suomessa. Ensimmäisenä toimintavuonna riski on ymmärrettävästi suurempi kuin myöhemmin, mutta tämän jälkeen yrityksen iällä ja koolla on melko vähän merkitystä henkiin jäämisen todennäköisyyteen. Jokaisella yrityksellä on tilastollisesti melko suuri riski toimintansa loppumiseen seuraavien kymmenen vuoden kuluessa 7. Tämä on kuitenkin hyväksyttävää riskinottoa. Osakeyhtiö on tarkoitettu ottamaan riskejä ja joskus poistumaan. Osakeyhtiön englanninkielinen nimi limited liability on paljon parempi kuin suomalainen vastineensa. Siksi ei pidä rakentaa sellaista, jota ei ole varaa menettää. Osa yritysten poistumista on sattumaa, johon on hyvin vaikea varautua muuten kuin suurella kassalla talouden syklit, luonnonmullistukset, yksittäiset sattumat. Vaarallisempi yritykselle (vaikkakin hyödyllinen globaalille taloudelle) on kuitenkin ns. luova tuho, joka on merkittävin yksittäinen vanhojen ja menestyvien yritysten katoamiseen vaikuttava tekijä (vrt. Fortunen ja Talouselämän Top 500 yritysten muutokset vuosikymmenien kuluessa). Joku toinen keksii aivan uuden tavan ratkaista sama ongelma, jonka kanssa alan perinteinen yritys on vuosia tehnyt menestyksekästä työtä. 7 Yritysten häviäminen on yllättävän vähän historiallisesti tutkittu taloustieteen alue. Viime aikoina asiassa on kuitenkin tehty selvityksiä, joista jotkut nostavat esiin yllättäviä tuloksia (Ormerod 2004). Luova tuho käsitteen on talouskasvussa kehittänyt Joseph Schumpeter (Schumpeter 1949) ja sitä on myöhemmin käytetty laajasti selittämään suuria ja yllättäviä muutoksia eri teollisuudenaloilla (esim. Castells 2000). 3.1 Toimintaympäristö 1. Onko toimintaympäristönne ennustettavuus mielestänne muuttunut 2010-luvulle tultaessa? Merkittävästi vaikeammin ennustettavissa Ei merkittävästi muuttunut Ennustettavuus on parantunut Vaikka isoja muutoksia luonnon tai ihmisen aiheuttamina on aina ollut, maailman koetaan nyt olevan aiempaa vieläkin vaikeammin ennustettavissa. Yllätykset tulevat toistuvasti nurkan takaa ja monelta suunnalta. Kovin usein yllätykset ovat vaikutuksiltaan kielteisiä. Osaammeko nähdä myös näihin liittyvät mahdollisuudet? % 3% 63% Mitä esimerkkejä voitte mainita sellaisista yllättävistä tapahtumista tai epävarmuuden lisääntymisestä, joilla on vaikutusta yrityksenne toimintaan? Yleinen poliittinen kyvyttömyys tehdä päätöksiä ja johtaa. Verolinjausten lyhytjänteisyys. Poliittisen ilmapiirin muutos ja Perussuomalaisten nousu. Venäjän poliittinen ilmasto. Venäjän puutullit. Rajut luonnonilmiöt. Poikkeukselliset sääolot, tuhkapilvet. Epidemiat ja niiden seurannaisilmiöt, lintuinfluenssa, sikainfluenssa. Tietoturvaongelmat ja tietovuodot. Finanssikriisit sekä reaalitalouden ja finanssi-maailman eriytyminen toisistaan. Finanssimaailman epävakaus oli ennustettavissa. Se että poliitikot eivät pystyneet sitä hoitamaan oli ennustamatonta. Raaka-aineiden hintojen nopeat muutokset. Globalisaatio, maiden välisen työnjaon muuttuminen. Yllättävä kuolema.

6 2. Millainen rooli ennustamattomilla tapahtumilla tai sattumilla on ollut oman yrityksenne kehityksessä? 4. Miten hyvin koette saavanne tietoa toimintaympäristön epävarmuustekijöistä ja ilmiöistä? 100 % 90 % 80 % 70 % 60 % 50 % 40 % 30 % 20 % 10 % 0 % 22 % 31 % 21 % 54 % 26 % 7 % 0 % 30 % 47 % 40 % 10 % 13 % Perustamisvaihe Kehitysvaihe Tänään En osaa sanoa Merkittävä Kohtalainen Vähäinen Suuri enemmistö sanoo, että ennustamattomilla tapahtumilla on tänään kohtalainen tai merkittävä rooli. Pitkän historian omaavien yritysten menneisyydestä ei aina tiedetä tai sitä ei muisteta. 3. Hakeudutteko tietoisesti tilanteisiin tai kohtaamisiin, jotka eivät kuulu normaalin toimintakenttänne' piiriin? 7% 75% 18% Heikosti Riittävästi Erittäin kattavasti Yritysten toimintaan merkittävästi vaikuttavat tapahtumat tulevat yhä useammin oman toimialan ulkopuolelta. Kolme neljäsosaa vastaajista uskoo saavansa riittävästi tietoa epävarmuustekijöistä, samalla kun tietolähteinä korostuvat oman alan media, talousmedia ja alan järjestöt ennusteineen. Asiantuntijoiden näkemyksiin ja ennusteisiin on helppo nojautua, mutta onko se kestävä toimintamalli? Millainen tieto antaisi meille suhteellista kilpailuetua yllättävässä tilanteessa? Mitkä ovat mielestänne parhaita tiedon lähteitä ymmärryksen rakentamiseksi toimintaympäristön epävarmuuksista? Esitetyt tiedon lähteet voidaan ryhmitellä kolmeen pääryhmään: 1. Yleisin on oman alan median, talousmedian ja omien toimialajärjestöjen kautta saatava tieto, barometrit ja ennusteet. 2. Toisena tulevat oman alan ammattifoorumit ja alan sisällä tapahtuva verkostoituminen. 3. Kolmantena ja nousevana aktiivinen ja monialainen verkostoituminen, tavoitteena päästä suoraan ensikäden tiedon lähteille: markkinatieto, poliittinen päätöksenteko, asiakasrajapinta. Isoilla yrityksillä on tässä etulyöntiasema. Mikään ei voita ammattilaisten one-to-one tapaamista, jolloin pääsee keskustelemaan asioista, jotka ovat pinnalla, tulossa päätöksenteon valmisteluun tai ovat muutoin yrityksen kannalta tärkeitä. Runsas lukeminen ja tulevaisuustieteilijöiden seuraaminen helpottavat epävarmuuden tunnetta. Olen muuttanut tehtävänkuvani niin, että verkostoituminen on nyt pääroolini ja käytän siihen paljon aikaani. Jos on itse kiinni yhtiön operatiivisessa johtamisessa, ei tämä ole kerta kaikkiaan mahdollista. 35 % Kyllä Ei 65% 35% Kyllä Ei Miksi etsitte tällaisia yllättäviä tilanteita? Aina on olemassa mahdollisuuksia, etenkin yllättävissä tilanteissa ja paikoissa. Poistuminen omalta mukavuusalueelta avaa uusia näkökulmia ja synnyttää sattumalle tilaa. Näkökulman laajentaminen, uusien ideoiden ja ajatusten saanti. Uuden oppiminen. Uudet innovaatiot ovat yleensä tuttujen asioiden yhdistämistä ennennäkemättömällä tavalla. Ennustaminen on vaikeata, joten on parempi että kädessä on runsaasti kortteja joilla pelata. 5. Oletteko lisänneet panostuksia tiedon hankintaan ja epävarmuustekijöiden tulkintaan viime vuosina? 13% 61% 26% Panostuksia ei ole lisätty Panostuksia on lisätty jonkin verran Panostuksia on lisätty merkittävästi Kolmannes vastaajista hakeutuu tietoisesti tilanteisiin, joissa yllättäviä kohtaamisia voi syntyä. Itsensä ja organisaationsa altistaminen myönteisille sattumille on yksi kyvykkään johtajan ominaisuuksista. Tilaisuudet pitää myös osata tunnistaa ja kyetä hyödyntämään. Onko toimijoilla tähän Tiedon kasvava merkitys epävarmuuden hallinnassa nähdään ja panostuksia tiedon hankintaan on lisätty. Haasteeksi tulee tietotulvan hallinta ja hyödyntäminen. Mikä tieto on meille olennaisinta? Ovatko sen tiedon hankkimisen kanavat kunnolla auki? Onko meillä menettelyitä monien rinnakkaisten, riittävän systemaattinen toimintamalli? Kaksi kolmannesta vastaajista pysyttelee mieluummin tutulla mukavuusalueella. Ottavatko he tässä usein heikkojenkin, signaalien yhdistämiseen merkitystä tuottavalla tavalla? Suuntautuuko tietomme tiedostamattaan merkittävän riskin? pääosin menneen vai tulevan tulkintaan? 10 11

7 6. Oletteko tunnistaneet keinoja, joilla epävarmuuden ja ennustamattomuuden hallintaa voidaan parantaa omassa yrityksessänne? 32% 68% Kyllä Ei Mitä keinoja pidätte toimivimpina epävarmuuden hallinnassa? Herkkä ja jatkuva tilanneseuranta. Nopea reagointi ja strateginen suunnittelu/päivitys riittävän usein. Riittävän vahva tase ja tarvittavat rahoituslimiitit. Olemme pyrkineet tekemään kevyitä tulevaisuus-skenaarioita. Tätä on vasta opeteltu, ja se on osoittautunut aika vaikeaksi. Ehkä se on meillä mielikuvituksen puutetta. Vallankumouksellisia ajatuksia ei ole löytynyt. Älyllinen rehellisyys, strateginen ketteryys, tiedon laadukas käsittely. Hallituksiin otetaan ulkopuolisia jäseniä tuomaan laajempaa perspektiiviä. Reagointiherkkyyttä pyritään selvästi kasvattamaan, silti konkreettisten keinojen tai menettelyiden osoittaminen on vaikeaa. Vaihtoehtoisten maailmankuvien hahmottelu nostaa päätään, mutta vallitsevat tulkinnat tulevasta estävät usein näkemästä selviäkään muutoksen merkkejä. Strategisen konsensuksen tarve nitistää herkästi rohkeita irtiottoja peräänkuuluttavat, valtavirrasta poikkeavat näkemykset. Juuri ne voivat kuitenkin avata näkymiä yllättäviin, vaikeasti ennustettaviin tapahtumiin. 3.2 Yrityssuunnittelu ja strategiaprosessi 7. Mikä on yrityksenne strateginen suunnittelujänne eli mille aikavälille teette strategian? 3% 5% 7% 40% 29% 16% Jatkuva, rullaava suunnittelu 1-2 vuotta 3-5 vuotta 5-10 vuotta Yli 10-vuotta Jokin muu, mikä Vaihtoehto Jokin muu, mikä on tyypillisesti yhdistelmä muista vaihtoehdoista. Perheyrityksen strategisessa suunnittelussa voidaan erottaa kaksi ulottuvuutta: ylhäältä omistajan pitkäjänteinen ja toiminnan jatkuvuutta korostava suunnittelu ja toisaalta operatiivisen johdon strategista kilpailuetua ja reagointikykyä korostava suunnittelu. Perheyritysten strategioita laaditaan tyypillisimmin noin 3 vuoden jänteellä. Ennustamattomuuden lisääntyminen korostaa entisestään reagointinopeuden merkitystä. Siksi, jatkuva, rullaava suunnittelu on yleistymässä, mutta vielä selvässä vähemmistössä. Hyvin valmistautuneen johtoryhmän pöytälaatikossa on useita, vaihtoehtoisia mitä jos -polkuja yllättävien tapahtumien varalle. 8. Mikä seuraavista vaihtoehdoista kuvaa parhaiten strategian roolia yrityksenne johtamisessa? 5% 3% 11% 23% 6% 52% Strategiamme pyrkii määrittelemään selkeät yhtiötason raamit, jotka siirretään edelleen toimintokohtaiseen suunnitteluun tarkastelujaksolle Strategiaprosessimme lähtee aiemman strategiamme pohjalta, mutta tarkentaa ja mukauttaa sitä vallitsevaan markkinatilanteeseen Strategiaprosessimme kyseenalaistaa radikaalisti käsityksiämme tulevasta ja piirtää ihan uudenlaisen tulevaisuuskuvan Strategiassamme kuvataan toisistaan poikkeavia vaihtoehtoisia kehityskulkuja ja määritellään erilaisia etenemispolkuja niiden varalle Emme tee strategioita Ei mikään yllä olevista. Mikä: Puolet vastaajista rakentaa strategiansa pääosin tutun ja toimivaksi koetun varaan. Radikaalimpaan tulevaisuuden tulkintaan ei strategiaprosesseissa tyypillisesti vielä lähdetä. Vastaajat pitävät strategiaa hyvänä silloin, kun se määrittelee selkeästi toiminnan raamit, jotka voidaan vyöryttää edelleen eri liiketoiminta-alueiden tekemisiksi. Yhtenäisyys nähdään vahvuutena. Mutta kuinka käy suhteellisen kilpailuetumme odottamattoman tapahtuessa? Kuinka lähellä luovan tuhon ilmiö vaanii? Joka kymmenes vastaajista pyrkii jo varautumaan vaihtoehtoisten kehityskulkujen varalle strategiassaan.

8 3.3 Johtaminen ja toimintakulttuuri 9. Näettekö tarvetta uudistaa strategiaprosessianne vastaamaan paremmin toimintaympäristön lisääntyvään epävarmuuteen ja ennustamattomuuteen? Kyllä Ei Millaisia elementtejä tai vaiheita ottaisitte mukaan epävarmuuden hallintaa parantavaan ja siihen sisältyviä mahdollisuuksia hyödyntävään strategiaprosessiin? 10. Mitkä seuraavista väittämistä kuvaavat parhaiten yrityksenne suuntautumista? Emme ehdi pohtia tulevaisuutta, liiketoiminnan päivittäinen pyörittäminen vie leijonanosan ajastamme Yritämme löytää yhtiön yhteisen näkemyksen ja tulkinnan kehityksen suunnasta 18 N = % 56% Enemmistö näkee tarvetta uudistaa strategiaprosessia muuttuvan toimintaympäristön varalle. Skenaariot ja varautuminen sekä kyky reagoida yllättäviin mahdollisuuksiin saavat lisää painoa. Etupainotteisuutta lisää - enemmän vision ja mahdollisuuksien tarkastamista, vähemmän taaksepäin katsomista. Liiketoimintaympäristö kehittyy niin nopeasti, että historiatietojen pohjalta johtopäätösten teko tulevaa varten on monesti jo päätöksentekohetkellä kasa vanhentuneita johtopäätöksiä ja näkemyksiä. Herkkyys, nopeus ja muuntautuminen. Skenaariotyöskentely ja varautuminen erilaisiin vaihtoehtoihin. Tarvitaan hyvin ennakkoluulotonta ajattelua. Yleensä on aika haasteellista päästä irrottautumaan vallitsevista tulkinnoista. Pohja pitää tietysti olla vanhassa, mutta uusia maisemia on pakko kyetä näkemään. Panostamme siihen että suunnitelmien mukaiset kehityshankkeet viedään maaliin asti Hyvätkin suunnitelmat jäävät usein toteuttamatta, hukkuvat arjen tekemisen jalkoihin Kyseenalaistamme rankasti tekemisiämme ja kokeilemme koko ajan jotain ihan uutta Meillä rohkaistaan ihmisiä riskinottoon ja poikkeavien mielipiteiden esiintuomiseen Lopetamme usein kehityshankkeita ja käynnistämme tiheään tahtiin uusia Yhteinen näkemys tilanteesta ja omasta suunnasta sekä tehtyjen suunnitelmien määrätietoinen toteuttaminen ovat arvokkaiksi koettuja ja tehokkuutta lisääviä ominaisuuksia. Mutta sallimmeko erilaista ajattelua tai kokeilevaa toimintaa? Annammeko riittäväsi sijaa myönteisille sattumille? 11. Mikä seuraavista väittämistä sopii parhaiten kuvaamaan teidän toimintaanne? 7% 1% Uskomme valitsemaamme suuntaan ja muutamme sitä vain, jos selkeitä muutostarpeita tulee esiin 49% 43% Reagoimme toiminnan muutoksilla, kun se näyttää välttämättömältä Ihmiset ovat tottuneet siihen, että toiminnan suunta muuttuu jatkuvasti Proaktiivisuuteen liittyy liian isoja riskejä Strategia ohjaa toimintaa ja sitä muutetaan yleensä reaktiivisesti. Vasta pakon edessäkö? Entä proaktiivinen mahdollisuuksien hyödyntäminen? Ohjaako tarve yhteiseen suuntaan ja konsensukseen liiaksi toimintaamme, jotta kykenisimme tunnistamaan todelliset muutostarpeet? Muuttaako kasvava epävarmuus toimintaympäristössä perinteisten strategioiden parasta ennen päivämäärää? Vai luoko hyvä strategia todelliset valmiudet sille, että kykenemme reagoimaan negatiivisiin muutoksiin ajoissa ja hyödyntämään myönteiset sattumat ennen muita? Sattuma suosii valmistautunutta.

9 12. Mikä seuraavista väittämistä kuvaa parhaiten yrityksenne kehitystoimintaa? 13% 7% Valittuihin kehityshankkeisiin nimetään vastuuhenkilöt tai suunnitteluryhmät ja heille allokoidaan kehitystyön edellyttämä aika Meiltä puuttuvat vielä tavat, joilla yksittäisten ihmisten kehitysideat saataisiin koottua yhtiön käyttöön 3.4 Selviytymiskyky vaikeasti ennustettavassa toimintaympäristössä 14. Miten suureksi arvioitte todennäköisyyden, että toimintaympäristössänne tapahtuu yrityksenne liiketoimintaan merkittävästi vaikuttavia ja vaikeasti ennakoitavia asioita? 11% 16% 53% Yksittäisiltä ihmisiltä tulee jatkuvasti ajatuksia ja ideoita ihan uudenlaisista asioista Kaikilta työntekijöillä on mahdollisuus käyttää osa työajastaan uudenlaisten ideoiden pohtimiseen ja uusiin kokeiluihin 17% 20% Erittäin pieni todennäköisyys Kohtalainen todennäköisyys Erittäin suuri todennäköisyys Kehitystoimintaan ei tahdo jäädä aikaa 63% Määräsuuntautunut startista maaliin -kehitystoiminta on valtasuunta tänään. Mutta ajaako ylhäältä ohjattu kehittämisen toimintamalli ja halu konsensukseen lopulta siihen, että kehityshankkeet ohjautuvat vain ennalta määrättyyn suuntaansa, eivätkä tunnista ympäristön signaaleja? Vaikeasti ennustettava ja nopeasti muuttuva toimintaympäristö haastaa tämän kehitystavan. Joustavuus ja menestyminen sattumien maailmassa peräänkuuluttaa toisenlaista taktiikkaa; useita rinnakkaisia kokeiluja, joista huonot hylätään nopeasti ja hyviä viedään eteenpäin; nopeaa oppimista virheistä; fataalien riskien välttämistä, vaikka johto kuinka uskoisi omaan suunnitelmaansa. Siis mahdollisuuden tunnistamista ja hyödyntämistä silloin, kun se osuus kohdalle. Sattuma suosii kokeilijaa. Aikaisemmissa vastauksissa on jo käynyt ilmi, että vastaajilla on hyvä käsitys toimintaympäristön epävarmuudesta. Mutta näkyykö tämä riittävästi omaan yritykseen kohdistuvien muutosten arvioinnissa? Vastaajista useampi kuin joka toinen on sitä mieltä, että toimintaympäristö on merkittävästi vaikeammin ennustettavissa kuin ennen. Yllättävien tapahtumien nähdään tulevan usein myös oman välittömän toimintakentän ulkopuolelta. Kuitenkin vain noin joka viides uskoo tällaisen tapahtuman sattuvan isolla todennäköisyydellä omalle kohdalle. Kohtalaiseen todennäköisyyteen uskoo vastaajista yli puolet. Ajaako kohtalaisen todennäköisyyden aste kuitenkaan toimimaan uudella tavalla uhkien ja mahdollisuuksien varalle? Näemmekö merkittävinä riskeinä vain sellaiset tapahtumat, jotka osaamme tunnistaa etukäteen? Miten käsittelemme tuntematonta tuntematonta? 13. Paljonko aikaa yksilöt saavat keskimäärin käyttää yrityksessänne uudenlaisten ideoiden pohtimiseen ja uusiin kokeiluihin? 15. Koetteko vaikeasti ennakoitavat tapahtumat enemmän uhkana henkiinjäämiselle vai uuden kasvun mahdollistajina? 16% 23% Alle 2h/viikko 2-4h/viikko 4-8h/viikko Tähän kysymykseen vastasivat edellisen kysymyksen perusteella ne 13 % vastaajista, joiden yrityksissä kaikilla työntekijöillä on mahdollisuus käyttää osa 2% Uhka Mahdollisuus 13% Yli 8h/viikko työajastaan uusien ideoiden pohtimiseen ja uusiin kokeiluihin. 31% Sekä uhka että mahdollisuus Useimmissa yrityksissä kehittämisresurssit allokoidaan 48% pääosin valittujen kehityshankkeiden läpivientiin. Monessa yrityksessä tällainen uusien ideoiden tuotta- 67% minen nähdään osana aloitetoimintaa. Vastaajat näkevät toimintaympäristön ennustamattomuudessa runsaasti mahdollisuuksia. Yhden Vastauksien mukaan mahdollisuudet pohtia uusia ideoita ja kokeilla ovat käytännössä melko rajatut. ongelma on toisen leipä. Yrittäjän kuuluukin ajatella näin. Tilastollisesti joka kymmenes toimiva yritys häviää vuosittain. Syynä voi olla kohdalle osunut ennakoimaton ja merkitykseltään iso tapahtu- Google edellyttää jokaisen työntekijänsä käyttävän yhden päivän viikossa jonkin yritykseen liittyvän uuden asian pohdintaan, kehittämiseen ja kokeiluun. Tuloksia odotetaan, mutta epäonnistuminen sallitaan. Google on poikkeuksellinen yritys, mutta esimerkki on ajatuksia herättävä. ma, jonka muodostamaan uhkaan ei kyetty vastaamaan. Tai syynä voi olla mahdollisuus, jonka joku toinen kykeni hyödyntämään paremmin. Viime kädessä kysymys on kyvystämme reagoida muutokseen riittävän nopeasti. Luo muunnelmia ja testaa, tee virheitä ja opi niistä, vältä fataalia riskiä. Tietysti rajat menevät jossain, eikä lentokoneen kapteenia tai koulubussin kuljettajaa pidä rohkaista kokeilemaan ihan uudenlaisia ajotapoja

10 16. Millaiseksi koette yrityksenne kyvyn selvitä ennakoimattomissa tilanteissa? 17. Millaiseksi koette yrityksenne kyvyn hyödyntää yllättävät mahdollisuudet? 44% 1% 55% Hyvä Tyydyttävä Huono Mitä keinoja yrityksellänne on tänään käytössä varautumisessa yllättäviin ja ennakoimattomiin tapahtumiin. Kassassa pitää olla aina puskuri ja organisaation kaikissa toiminnoissa varamiesjärjestelmä. Emme varmasti riittävästi, aikaa menee arjen pyöritykseen ja käynnissä olevien hankkeiden maaliin saattamiseen. Varovaisuus, hyvin harkitut investoinnit, rauhallinen eteminen. Vaihtoehtoisilla suunnitelmilla. Nopealla päätöksenteolla tarpeen mukaan. Ei juuri ole kokemusta mistään hirveän dramaattisesta. Pidetään kuitenkin likviditeetti hyvänä, jolloin ei tarvitse hermostua. Henkilöstön osaaminen on korkeaa luokkaa. Organisaatio on monipuolinen ja joustava. Lähes kaikki vastaajat uskovat selviytyvänsä hyvin tai tyydyttävästi ennakoimattomissa tilanteissa. Usein näkemys on hyvin perusteltu ja väite toteutuu useissa muutoksissa. Samalla on muistettava ihmisen luontainen huono kyky käsitellä epävarmuutta ja halu uskoa todeksi se, minkä haluaa olevan totta. Onko mahdollista, että aliarvioimme muutosten vaikutukset ja yliarvioimme omat kykymme selvitä niistä? Vahva kassa on silti hyvä näyttö selviytymiskyvystä ja puskuri uusille yllätyksille. Hyvä 2% Tyydyttävä Huono 43% 55% Taloudelliset puskurit ja kyky tehdä nopeita päätöksiä ovat vastaajien tyypillisimmin esittämiä keinoja yllättäen avautuvien mahdollisuuksien hyödyntämiseksi. Näiden rinnalla kyse on myös sellaisista toimintarakenteista ja toimintakulttuurista, jotka sallivat kokeiluita ja niiden tuomia virheitä, oppivat nopeasti ja tekevät nopeita korjausliikkeitä sekä kannustavat yritteliäisyyteen. Tässä perheyritykset ovat perinteisesti vahvoilla. Mitä keinoja yrityksellänne on tänään käytössä vaikeasti ennakoitavien tapahtumien mukaan tuomien uusien mahdollisuuksien hyödyntämiseen? Tämä kysely sai miettimään sitä :) Markkinoiden seuranta ja henkilöstön kannustaminen aloitteellisuuteen. Ketterä päätöksenteko ja kyky reagoida nopeastikin tilanteen niin vaatiessa. Strategisen ketteryyden parantaminen, se on perusedellytys. Strategian säännöllinen seuranta ja testaus esim. puolivuosittain. Vahva sotakassa. Notkea organisaatio, jolla pitkä kokemus ja näkemys siitä, mikä on markkinoilla toimivaa ja mikä ei. Pyrkimällä ruokkimaan luovuutta korostamalla rohkeutta hyveenä. Kyse on ennen kaikkea asenteesta ja valmiudesta henkisellä tasolla vaihtaa levyä. 18. Millä todennäköisyydellä yrityksenne on hengissä ja toimii perheyrityksenä vielä 2022? 2% Pieni todennäköisyys Kohtalainen todennäköisyys 25% Suuri todennäköisyys 73% Ymmärrettävästi kaikki vastaajat, joiden yritysten toiminnassa ei juuri nyt ole akuuttia isoa taloudellista uhkaa päällä, uskovat yritystensä olevansa hengissä ja perheyrityksiä vielä pitkään. Niin pitääkin. Silti on syytä muistaa tilastojen kertoma. Perheyritysten poistuma ei tietenkään ole keskimääräinen tilastojen antama vuosittainen prosenttiosuus, koska useimmilla ensimmäinen toimintavuosi on jo sivuutettu. Mutta kymmenen vuoden tähtäimellä puhutaan jo merkittävästä riskistä selviytymisen suhteen. Tämä on sitäkin merkittävämpi asia, kun muistetaan perheyritysten korostunut jatkuvuuden ja selviytymisen tarve.

11 4. Johtopäätökset 5. Suositukset Tämän selvityksen kohteena on haasteellinen ilmiö. Vaikeasti ennustettava toimintaympäristö ja eri suunnilta yllättäen tulevat - kielteiset ja myönteiset - mutta yrityksen toiminnalle merkitykselliset tapahtumat ovat monille vielä melko uusi tarkastelukohde. Vain harvoissa yrityksissä varautuminen vaikeasti ennustettavaan on otettu sisään normaaliin strategiseen suunnitteluun. Se on aihe, joka noustuaan esiin asettaa strategisen suunnittelun ja yrityksen johtamisen uudenlaisten kysymysten eteen. Asia herättää perheyritysten keskuudessa selvästi kasvavaa kiinnostusta ja uudenlaista pohdintaa. Olemmeko sittenkään riittävästi hereillä yllättävän varalle? työskentely nähdään yhtenä mahdollisena apukeinona epävarmuuden hallinnassa. Sen käyttö on kuitenkin yrityksissä suhteellisen harvinaista. Perheyrityksissä piilee kansallisesti merkittävä kasvu- ja työllistämispotentiaali. Investointien rahoitusehdot ja sukupolven vaihdosten verokohtelu rajoittavat kuitenkin perheyritysten riskinottokykyä ja -halua. Tämä vaikuttaa luonnollisesti myös tilanteissa, joissa strategisen agendan ulkopuolelta nousee yllättäen merkittäviä, mutta uusia investointeja edellyttäviä kasvumahdollisuuksia. Esitämme raporttimme alussa kuusi teesiä, joiden kautta tarkastelemme yritysten kykyä selviytyä ja menestyä yhä vaikeammin ennustettavassa toimintaympäristössä. Tulosten perusteella nostamme tässä esiin joukon suosituksia, joiden uskomme edistävän perheyritysten menestymisen edellytyksiä. Suositukset selvityksen perusteella: 1. Pärjätäkseen nopeasti muuttuvassa toimintaympäristössä perheyritysten kannattaa panostaa strategisen herkkyyden kasvattamiseen. Käytännössä tämä voi tarkoittaa toimintakulttuurin tietoista kehittämistä rinnakkaisia kokeiluja suosivaksi ja toimintaympäristön herkkiä signaaleja paremmin Selvitykseen vastanneiden joukossa on sekä isoja että pieniä yrityksiä. Niiden mahdollisuudet varautua yllättäviin tapahtumiin ovat luonnollisesti erimitalliset. Silti varautumisessa on keinoja ja piirteitä, jotka ovat yhteisiä kaiken kokoisille perheyrityksille. tunnistavaksi. 2. Toimintaympäristöstä tarvitaan monipuolista tietoa ja erilaisia kanavia tämän tiedon hankkimiseen. Siihen kannatta edelleen panostaa. Tiedon tulvan kasvaessa korostuu kuitenkin kyky Perheyritysten arvomaailmassa jatkuvuus on erityisen tärkeää. Jokaisella sukupolvella on omanlaisensa riskiprofiili jatkuvuuden turvaamisessa ja perusliiketoiminnan säilyttämisessä. Toisaalta jokaisen sukupolven tehtävänä on kehittää yritystä edelleen siirrettäväksi seuraavalle sukupolvelle. Kasvupyrkimyksiä ja järkevää riskinottohalua löytyy luontaisesti. tunnistaa tiedosta olennainen ja hyödyntää sitä varautumisessa yllättävään. Näitä mekanismeja kannattaa rakentaa. 3. Hakeutuminen pois omalta mukavuusalueelta lisää kykyä tunnistaa yllättäviä riskejä ja mahdollisuuksia. Käytännössä se tarkoittaa verkostoitumista perinteisiä sidosryhmiä laajemmalle ja tarvittavan Tutkimuksessa selvitettiin erikseen omistajien ja ulkoa palkattujen toimitusjohtajien näkemyksiä. Merkittäviä eroja ei missään kohdin noussut esille. Tämä kertoo siitä, että palkattu johto yleensä on hyvin omaksunut perheyrityksen arvomaailman. Eroja ei myöskään syntynyt eri toimialojen vastauksia vertailtaessa. ajan allokointia tällaiselle toiminnalle. 4. Strategiatyön fokusta kannattaa laajentaa koskemaan asioita, jotka ovat jääneet perinteisen tutkan ulkopuolelle. Skenaariot voivat tuoda apua vaihtoehtoisten kehityskulkujen hahmottamiseksi ja oman varautumiskyvyn parantamiseksi. Selvityksemme perusteella perheyritykset näkevät yllätyksellisten tapahtumien kiihtyneen esiinmarssin. Strategiaprosesseja on monessa yrityksessä hiottu niin, että ne paremmin kirkastavat kehityksen suuntaa, oman kilpailuedun lähteitä, toiminnan fokusta ja tavoitteita. Samalla strategiatyöskentelyssä korostuu vahva pyrkimys konsensukseen. Sitä tarvitaan, mutta heikentääkö se samalla kykyä reagoida yhteisen tulkinnan ulkopuolelle jääviin asioihin? 5. Hallitus- ja johtoryhmätyöskentelyssä on hyödyllistä nostaa toimintaympäristön ennakoimattomuus aktiivisesti työstettävien asioiden listalle. Konsensusta kyseenalaistaville näkemyksille kannattaa raivata tilaa. 6. Perheyritysten investointipotentiaalin hyödyntämiseksi tarvitaan uusia rahoitusmalleja, jotka kannustavat uuden kasvun rakentamiseen vaarantamatta Selvityksen perusteella keinovalikoima varautumisessa yllättäviin tapahtumiin on vielä kapeahko eikä vakiintuneita toimintatapoja juurikaan esitetä. Skenaario- yritysten perusliiketoimintaa

12 Liite: Kooste selvityksen avointen kysymysten vastauksista Millaisia esimerkkejä voitte mainita sellaisista yllättävistä tapahtumista tai epävarmuustekijöiden lisääntymisestä, joilla on vaikutusta yrityksenne toimintaan tai toimintaedellytyksiin? Yleinen poliittinen kyvyttömyys tehdä päätöksiä ja johtaa. Jatkuvat muutokset lainsäädännössä koskien yritysten tai omaisuuden verotusta. Hallituksen tempoileva verotus- ja energiapolitiikka tekevät investoinneista arpapeliä luvut menivät kohtuullisen normaalisti ja asioita voitiin nähdä etukäteen, tunne varautumisesta oli parempi. Nyt näitä tulee jatkuvasti ja tihenevällä tahdilla. Vauhti on aivan huikea. Asioiden syklisyys on ihan uudella tasolla. Edellisestä taantumasta ei ehditty toipua kun jo uusi alkaa. Luonnonkatastrofit ja niiden tiheyden kasvu Poliittisen ilmapiirin muutos ja perussuomalaisten nousu on hyvä esimerkki huonosti ennustettavasta muutoksesta Finanssimaailman epävakaus oli ennustettava. Se että poliitikot eivätpystyneetsitä hoitamaan oli ennustamatonta Lehman -kriisi ja sitä seuranneet, sinänsä tilapäiset, pidemmän rahoituksen saamisen vaikeudet Finanssikriisit -reaalitalouden ja finanssimaailman erkaantuminen toisistaan. Raaka-aineiden hintojen nopeat muutokset. Globalisaation merkitys teollisuuden rakenteelle ja työllisyydelle. Energiakustannusten kohoaminen Nykypäivän taloustilanne, joka johtuu valtioiden talouskriisistä ja jonka vaikutukset kysyntään ovat arvaamattomat, eikä siihen voi varautua. Muutosnopeus on kasvanut merkittävästi. Sähköinen toimintaympäristö mahdollistaa ideoiden, tuotteiden ja palveluiden teknisen kopioinnn hetkessä. Lehman-case, euron kriisi Valuuttaheitot, nopeita trendimuutoksia ja ihmisten mielipiteiden muutokset Moralhazard yleinen liikemoraalin huononeminen, puheet ei enää pidä. Verotuksen jatkuvat muutokset Laittomat lakot ja vahingonteko yrittäjiä kohtaan. Rahoituksen saatavuus, yleisen epävarmuuden lisääntyminen (euro) Venäjän puutullit. Japanin tsunami/ydinonnettomuus--> puunkysyntä Japanissa Mellakat Egyptissä, Libyassa jne. --> kysynnän heikentyminen Medialan sähköistyminen on nopeaa ja se on voimakkaasti vaikuttanut printatun median toimintaedellytyksiin. Muutos on ollut nähtävissä, mutta sen nopeus ei Työvoiman saatavuus/ulkomaalaisten työluvissa/oleskeluluvissa tapahtuneet yllättävät ja nopeat muutokset. Yleinen suvaitsemattomuus lisääntynyt merkittävästi. Uusi haaste on Suomen epävakaa poliittinen tilanne jossa poliitikot tekevät päätöksiä ja muutoksia alle vuoden varoituksella. Tämä puolestaan herättää kysymyksen pitääkö yrityksen pääkonttori ja toiminta olla kaikin keinoin Suomessa. Energian korkea hinta ja se, että vaihtoehtoisilla energiaratkaisuilla on vaikea ja jopa mahdoton korvata liikenteessä fossiilisia polttoaineita. Raaka-ainehintojen vuosirytmi ei pidä enää paikkaansa, joskus voi markkinoilla olla jopa puutetta raaka-aineista Teräksen hinta oli lähes sata vuotta hyvin stabiili ja halpa. Viimeisen 10 vuoden aikana teräksen hinta on erittäin voimakkaasti noussut ja alkanut heilahtelemaan uudella korkealla tasollaan voimakkaasti. Tämän on sanottu johtuvan siitä, että raaka-aineista on tullut sijoituskohteita, kun kehitettiin erilaisia johdannaisia. Johdannaisten kauppa on suurempaa kuin itse raaka-aineen kauppa. Venäjän viranomaiskäytännöt ja lainsäädäntö Suomalaisten yritysten muuttunut moraali Säävaihteluiden vaikutukset satokausiin.leipomoalan muutokset kokonaisuudessaan. Nopeasti ja laajalle leviävät ruokatrendit, kuten karppaus. Sota öljyntuotantoalueilla tai vaikutus öljyn hintaan välillisesti. Lumettomat tai vähälumiset talvet, yleensä rajut sääilmiöt Rahoituskriisit ovat ovat aiheuttaneet sen, että toimitusketjun joka vaiheessa varastot pidetään mahdollisimman alhaisina ja kysynnän muuttuessa ketjun reagointikyky on heikkoa. Asiakkaiden antamien kiinteiden tilausten toimitusajat ovat lyhentyneet viikoista päiviin. Myöskin asiakasennusteita ei mielellään anneta. Tietoturvan tiukentamispaineet yrityksessä. Työn arvostuksen selvä alenema työnhakijoiden keskuudessa. Ammatillisen peruskoulutuksen tason heikentyminen. Valuuttakurssien muutokset. Investointiprojektien politisoituminen Markkinoiden/investointien poliittinen/kansallinen suojaaminen, esimvenäjällä - Turvallinen toimintaympäristö on muuttunut älä luota kehenkään -toimintaympäristöksi. Etenkin sähköisten palvelujen lisääntyminen, ja niiden aiheuttamien kustannuspaineiden jatkuva nousu Kaikella keinotellaan. Myrskyt, lakot, öljyvuodot, hurrikaanien tuhoamat tuotantolaitokset Eräiden Euroopan valtioiden heikko taloudellinen tila ja sen vaikutukset on melkein mahdotonta ennakoida tarkasti ja hyvin. Julkisen sektorin ostokyky alallamme voi heikentyä nopeasti ja hankinnat edustamiemme tuotteiden ja palveluiden osalta vähenevät. Globaalit influenssat vaikuttavat matkustamiseen määrään joka suoraan vaikuttaa tuotteittemme kysyntään. Työntekijät eivät ole enää työpaikkauskollisia. Tuntipalkalla saat enää läsnäolon, tuottavuus tulee maksamalla ekstraa. Kilpailukenttä on globaalissa ympäristössä entistä vaikeampi hahmottaa. Kuka on kilpailija kun tavaraa ja osaamista pyrkivät myymään niin monet tahot. Valmistuksen rooli on muuttunut kun tavaraa on niin helppo hankkia. Kansainväliset halpaketjut, päätöksenteon siirtyminen kotimaasta ulkomaille, keskitetyt hankintakanavat joihin on vaikea pienen suomalaisen yrityksen päästä kiinni. Valuuttakurssien suojaustarpeen lisääntyminen Demokraattisten järjestelmien kriisejä Maailman johtavienkin yritysten äkilliset nousut ja tuhot toimialojen rakennemuutoksista johtuen. Maailmantalouden ja myös Suomen talousnäkymät heittelehtivät huomattavasti voimakkaammin kuin aikaisemmin oli totuttu ja myös lyhyemmällä aikajänteellä. Kun läntisissä vauraissa maissa velasta on tullut isäntä on sen seuraukset negatiivisia. Tästä seuraa lisää epävarmuustekijöitä joiden vaikutuksia on vaikea ennakoida Tuhkapilvet Laittomat lakot Yhtäkkinen kuolema Rekrytointien merkitys kasvanut, kaikki on yhä henkilöriippuvaisempaa ja huonot ja hyvät erottuvat yhä voimakkaammin Verkkokauppa. Keväällä liiketoiminta-alueet tekivät 5 vuoden strategiat, mutta jo 6 kuukaudessa maailma näyttää ihan erilaiselta. Euroopassa vallitsee nyt älyllinen epärehellisyys, johon osallistuvat sekä suurpääoma että poliitikot. Meillä on moralhazard Kaikki merkittävät muutokset ovat aina tulleet yllätyksinä: sota, öljykriisit, valuuttakriisit, devalvaatiot Kuluttajapinnassa ja asenteissa tapahtuvat yllätykset: Tuotteeseen perusteettomasti kytketyt ympäristö- tai laatuhuhut, maineen tahraus Toistuvat ja pitkät sähkökatkot ovat vaikuttaneet tuotteiden kysyntään pysyvämminkin. Miksi etsitte tällaisia yllättäviä tilanteita? Aina on olemassa mahdollisuuksia, etenkin yllättävissä tilanteissa ja paikoissa. Jotta saisi uusia näkökulmia ja syntyisi sattumalle tilaa Näkökulman laajentaminen, uusien ideoiden ja ajatusten saanti. Uuden oppiminen. Uudet innovaatiot ovat yleensä tuttujen asioiden yhdistämistä ennennäkemättömällä tavalla. Ennustaminen on vaikeata, joten on parempi että kädessä on runsaasti kortteja joilla pelata Koko ajan on tärkeää pyrkiä muodostamaan kokonaiskuvaa toimintakentästä ja sen kehityksestä. Koska yhtälö on monimutkainen ja muuttuva, on tärkeää olla mahdollisimman laajalla rintamalla mukana. jotta osaisi ennakoida ja haistaa tärkeät hiljaiset signaalit, joihin luottaen on tehtävä liiketoiminnan tulevaisuutta määrittäviä päätöksiä. Missä työt huomispäivän eteen ovat tekemättä, siellä on tehtävämme. Hyvin suoritetusta työstä seuraa palkkio. Sekä työmiehelle että omistajalle. Kyetäkseen jollakin tasolla uskottavasti edes arvaamaan, mitä merkittäviä yhteiskunnallisia muutoksia Suomessa, EU:ssa tai Venäjällä tulee tapahtumaan edellyttää sitä, ettei sulje mitään vaihtoehtoja tai tekijöitä pois, vaikka aluksi näyttäisi siltä, että ne olisivat jonkin asian kannalta vähäpätöisiä. Aina näin ei ole. Asioita pitää seurata aktiivisesti ja tämä luonnollisesti vie aikaa. Aikataulutus on tärkeää. Kun markkinatilanne ja kehitys on vakaa yrityksessä se ei tahdo itselle riittää vain on haettava vaikka väkisin pientä haastetta. Eli kasvua tulee haettua vaikka riskillä ja jopa yrityksen rahoitusaseman riskeeramista. Kasvun hakeminen edellyttää rajojen laventamista Jokainen uusi asetelma luo mahdollisuuden tarkastella oman toiminnan mahdollisuuksia toimia muilla tavoin kuin on perinteisesti totuttu. Useimmiten mahdollisuuksia ei ole, mutta kun uusi tapa löytyy on se aina positiivista. Näin yritys kehittyy. Uusia henkilökontakteja ei myöskään pidä väheksyä. Tehdäkseni oikeita johtopäätöksiä ja ratkaisuja Poistuminen omalta mukavuusalueelta saattaa poikia uusia mahdollisuuksia. Niissä opin itse lisää ja joudun epämukavuusalueelle, joka puolestaan takaa sen, että kehitys ei pysähdy. Lisäksi on hyvä liikkua foorumeilla, joilla kilpailijat eivät tyypillisesti liiku. Yllättävät tilanteet ja ennenkaikkea niistä selviäminen on suuri kehitysimpulssi yritykselle. Liika turvallisuushakuisuus on kehityksen este ja se laskee organisaation kyvykkyyttä ja suoritustasoa Tämä kuuluu toimintaamme yrittäjävetoisessa työskentelyssä. Aina on mietittvä miten asioita voi tehdä paremmin tai missä löytyy uusia mahdollisuuksia Ne avaavat myös mahdollisuuksia pitkäjänteiselle sijoittajalle. Oppia ikä kaikki. Ongelmista ja erehtymisistä oppii valitettavasti parhaiten. Jokainen arvaamaton tapahtuma tarjoaa myös mahdollisuuksia Peruslähtökohtana on, että haetaan synergisiä alueita, mutta sellaisia, jotka ovat toiminnan reuna-alueita. Haetaan positiivisia rönsyjä. Kun asiakkuudet on olemassa, niiden ympärille voi rakentaa uusia juttuja. Ympäristöystävällisyyden kytkeminen liiketoimintaan, johon se ei perinteisesti ole kuulunut. Varautumisessa yllättäviin muutoksiin on kysymys on omasta kyvystä tulkita aikaa oikein. Pitäytyminen omalla tontilla johtaa sokeutumiseen ja kyvyttömyyteen nähdä kirjoitusta seinällä. Menemällä vaikka vastoin luontaista tahtoaan sinne missä asioista ajatellaan toisella tavalla, pakotta näkemään maailman eri lailla Mitkä ovat mielestänne parhaita tiedon lähteitä ymmärryksen rakentamiseksi toimintaympäristön epävarmuuksista? Ulkomainen lehdistö Internet Kaverit Eläkeyhtiöt, EK, pankin valvojana, Kauppakamari, yrityskumppanit ym. Kauppalehti, TEM-raportit, CNN, Yle ja alan lehdistö Kansainvälisten lehtien seuranta. Kansainväliset seminaarit. Oma strategiatyö. Asiakkaat, vanhat ja uudet Toimialaraportit. Systemaattista tietoa on hankala saada. Henkilösuhteiden kautta tulee tiedon jyviä sieltä täältä. Netti ja messut ovat myös tiedonhankinnan paikkoja. Talousuutiset, asiantuntijoiden tapaaminen, seminaarit Verkossa toimivat kansainväliset mediat, Twitter, Talouselämä ja Ylen TV-uutiset. Lisäksi jotkut merkittävät bisneskirjat, keskustelut eri alojen ammattilaisten kanssa ja valtiovallan/järjestöjen tarjoamat barometrit, tilastot ja katsaukset. Proaktiivinen jatkuva keskustelu eri sidosryhmien kanssa. Mahdollisimman vähän kuulopuheeseen perustuvaa analyysiä, suomalaiseen talousjournalismiin kriittinen suhtautuminen. Mikään ei kuitenkaan voita ammattilaisten one-on-one tapaamista, jolloin pääsee aidosti keskustelemaan asioista, jotka ovat pinnalla, tulossa päätöksenteon valmisteluun tai ovat muutoin yrityksen kannalta tärkeitä. Epävarmuuksissa on se jännittävä puoli, että jos ne olisivat täysin ennustettavissa, ne eivät olisikaan epävarmuuksia. Runsas lukeminen (kirjallisuus, talous- ja sanomalehdet) ja tulevaisuustieteilijöiden seuraaminen helpottavat epävarmuuden tunnetta. Olen muuttanut oman tehtävänkuvani niin, että verkostoituminen on nyt pääroolini ja käytän siihen paljon aikaani. Jos on itse kiinni yhtiön operatiivisessa johtamisessa, ei tämä ole kerta kaikkiaan mahdollista. Erilaiset verkostot eli muut yrittäjät, toimittajat, asiakkaat on tärkein. Lisäksi erilaiset tilastot sekä median seuraaminen (tulee tosin viiveellä). Samalla alalla toimivien yritysten omistajien konsultointi. Tavarantoimittajien konsultointi Osaava henkilöstö, joka on aktiivien, on paras tae asioiden seuraamiseen. VTT ja pankkien ekonomistit Politiikassa mukana olo. Teknologiateollisuus ry ja erilaiset verkostot Virkeä suhdetoiminta kaikkiin sidosryhmiin. Historian tuntemus. Kaikki on suhteessa kaikkeen eli jatkuva uutisten seuranta laajasti. Dialogi muitten perheyritysten edustajien kanssa.useitten päämiesten antamien tietojen yhdistäminen. Media. Hallitustyöskentely. Ennenkaikkea: lapsia kuunnellen! Tässä olisi paljon tekemistä yritysmaailman ja koulumaailman yhteistyön kasvattamisessa. Tuntuu että vaikka ne tervepäisinä koulun penkille menevät, niin ylikoulutetut akateemiset naiset pilaavat heidät viimeistään yläluokilla, jossa todellisuus karkaa heiltä päivä päivältä kauemmas. Sijoitusmarkkinoiden syvälliset analyysit, rinnakkaisten toimialojen osaajien kannanotot Yleensä mediat mutta uskottavan kuvan muodostaminen on nykyisin vaikeutunut tiedotusvälineiden sensaatiohakuisuuden lisääntymisen myötä. Oma aktiivisuus korostuu, koska tietoa sinänsä on saatavissa kohtalaisesti. On osattava hakea oikeat signaalit, joita on saatavilla julkisista lähteistä sekä ns. hiljaista tietoa saadaan olemalla mukana eri verkostoissa, myös kansainvälisesti. Olen varmistanut, että saan itse maailmalta merkittävän taloustiedon minuutin sisällä. Tärkeimmät tulevat suoraan SMS-viestillä kännykkään. Keräämme tietoa hyvin monipuolisesti eri liiketoiminta-alueiltaan. Tässä merkittävin keino on verkostoituminen mahdollisimman laaja-alaisesti kaikissa niissä maissa, joissa toimimme. Näin pääsemme kiinni todellisiin päätöksentekijöihin ja sellaisiin tahoihin, jotka vaikuttavat ja ohjaavat kehitystä.

13 Mitä keinoja pidätte toimivimpina epävarmuuden hallinnassa? Herkkä ja jatkuva tilanneseuranta. Nopea reagointi ja strateginen suunnittelu/ päivitys riittävän usein. Eri skenaariot ja niihin varautuminen eri toimintatapojen alustavilla suunnitelmilla. Riittävän vahva tase ja tarvittavat rahoituslimiitit. Olemme pyrkineet tekemään kevyitä tulevaisuusskenaarioita. Vasta opeteltu, ja on osoittautunut aika vaikeaksi. Ehkä se on meillä mielikuvituksen puutetta. Vallankumouksellisia ajatuksia ei ole löytynyt. Älyllinen rehellisyys, strateginen ketteryys, tiedon laadukas käsittely Riskianalyysi, niiden pohjalta tehdyt vaihtoehtoiset toimintamallit, liittyminen yhteistoimintaverkostoon, sopimukset ja vakuutuksilla suojautuminen. Nopea ja joustava reagointi ja toiminta. Verkostoituminen, useiden alojen asiantuntijoiden kuunteleminen Tiivimpi kenttätyö. Strategian muutos siten että ei enää myydä tuotteita van laajempia kokonaisuuksia Henkilöstön osaamisen kasvattaminen ja ns. BI jonka tehtävä on tuottaa johdolle tietoa ympäröivän maailman muutoksista. Varovaisuus ja valppaus. Mutta kuten aikaisemmin:. Jos politiika on vaikein ennustaa niin miten investoida ja katsoa tulevaisuuteen? Systemaattinen johtaminen, vuosikello, ammattitaitoinen johtoryhmä ja hallitus. Iän mukana tuoma kokemus tuo kokemusta vastoinkäymisistä ja olen ajatellut olla lapsille käytettävillä tähän paineen varoventtiilinä myös sitten kun jään eläkkeelle ja en ole ehkä joka päivä töissä. Itse nuorena en ollut valmis kokemaan vastoinkäymisiä niin hyvin kuin nykyisin joten kokemus luo varmuutta ja paineenkestoa. Seurata ns. heikkoja signaaleja markkinoilla ja tarvittaessa reagoida välittömästi. Hankintatoimen ja henkilöstöhallinnon kyvykkyys ovat avainasemassa Pidetään päätöksenteko kriittisissä asioissa omissa käsissä ja ollaan valmiita tarvittaessa nopeisiin suunnanmuutoksiin ja pyritään kyseenalaistamaan kokoajan vanhat toimintamallit. Tiedon systemaattinen työstäminen ja skenaariotyöskentely. Pitämällä huolen siitä että organisaatio pystyy reagoimaan nopeasti muuttuviin tilanteisiin. Joustavuus ja kyky muuntautua ovat ensiarvoisen tärkeitä. Kustannuspuolen hallinta ja joustavuuden rakentaminen kustannusrakenteeseen ovat avain tilanteiden parempaan hallintaan. Myös hyvä ja kattava kommunikointiprosessi näyttelee tärkeää roolia yrityksessä. Liiketoimintasuunnitelma tukee huonoihin / yllättäviin aikoihin valmistautumista. Pidä asiakkaistasi huolta. Tee enemmän kuin välttämätön. Tiedon ketju pitää saada mahdollisimman lyhyeksi. Kriittinen tieto on joko itse hankittava tai käytävä paikan päällä ja verifioitava muutamasta lähteestä. Tiedon käsittely päätöksenteossa pitää keskittää mahdollisimman pienelle joukolle - näissä ei demokratia aina pelaa. Johdon linja on johdonmukaista ja antaa turvallisuuden tunnetta organisaatiolle puheiden lisäksi teoilla. Esim. sovelletaan niitä hyviksi havaittuja keinoja, joita on aikaisemmin sovellettu vaikeina aikoina. Perheyrityksessämme on mm. käytössä kokemuskansio 90 -luvun alun lamasta, josta on sovellettu eri toimenpiteitä luvun lopun taantumaan, kuten olla lomauttamatta ja irtisanomatta henkilöstöä tai kouluttamalla henkilöstöä. Säännöllinen henkilökunnan tiedottaminen on myös tärkeää. Se, että pyritään lisäämään faktatiedon keräämistä ja jakamista avainhenkilöille sekä henkilöstölle. Mitä enemmän ihmisillä on konkreettista tietoa oman yrityksen liiketoimintakentästä ja oman toiminnan vaikutuksesta siihen on myös helpompi perustella mahdollisia muutoksia joka esim. joku uusi mullistus vaatisi. Viesti pitää viedä omaan johtoryhmään, jonka pitäisi kyetä käsittelemään tätä tietoa. Se on aika iso haaste. Ovat kiinni nykytoiminnan (lyhyt/pitkä) kysymyksissä. Sisäistä keskustelua on kuitenkin liian vähän. Hallitukseen tarvitaan ulkopuolista näkemystä, silloin paranee myös kyky arvioida näiden tilanteiden merkitystä ja vaikutuksia. Finanssimaailman tapahtumat ovat nyt konsernijohtoryhmän agendalla pysyvästi. Tapahtumia käsitellään koko ajan ja niiden merkitystä omille liiketoiminnoille pohditaan. Tärkein asia on saada ihmisiin taitoa käyttää tietoa ympäristön tulkitsemisessa ja rohkeutta tehdä ad-hoc-ratkaisuja, jotka usein edellyttävät isoa suunnan muutosta. Uskallusta tarttua hetkeen. Seurantajärjestelmät tukevat (tosin peräpeilin kautta!) Miten pyritte varautumaan yllättäviin ja ennakoimattomiin tapahtumiin (keinovalikoima)? Kassassa pitää olla aina puskuri, organisaation kaikissa toiminnoissa varamiesjärjestelmä. Pohtimalla vaihtoehtoja, hakemalla uusia ratkaisuja. Skenaariotyöskentely sekä jatkuva toimintaympäristön tarkkailu Strategisen ketteryyden parantaminen, se on perusedellytys. Strategian säännöllinen seuranta ja testaus esim. puolivuosittain Pyrimme olemaan tarkasti selvillä kilpailijoiden ajatuksista mahdollisuuksista ja suunnitelmista ja tehdä omat päätökset ne asiat huomioiden. Arviomme esim. omat resussimme vaikkapa rahoituksessa kokemuksemme mukaan ja olemme aina ottaneet surkeimmassa lamassa merkittävimmät askeleet tulevaisuuteen. Silloin on vain uskallettava, tietenkin vaatii kokemuksen hallita tilanne. Kokeneita vahvat näytöt omaavia strategikkoja hallitukseen nykyisten omistajien sijaan. Epävarmuus on ensin asia, jonka kanssa yrittäjän ja yritysten johdon on opittava elämään. Se vaatii asenne- ja asennoitumiskoulutusta. Epävarmuutta ei voi hallita, sen sietämistä voi oppia hallitsemaan. Omistajastrategian pitää olla jatkuva prosessi. Muutenkin strategiaprosessi saisi ehkä olla pidempi. Katsottava toimialuetta monesta eri suunnasta.analysoitava toimintaympäristön potentiaaliset muutokset sekä omat edellytykset, potentiaalit ja haasteet. Rakennettava visio mihin ollaan menossa. Nyt jo toimitaan suunnilleen näin, mutta ei niin systemaattisesti. Ongelma on siinä miten asiat pannaan paperille ja miten ne jalkautetaan. On kyettävä erottamaan oleellinen epäoleellisesta. Mitkä toimenpiteet turvaavat toimintamme 5-10 vuoden aikajänteellä? Etupainotteisuutta lisää - enemmän vision ja mahdollisuuksien tarkastamista, vähemmän taaksepäin katsomista. Liiketoimintaympäristö kehittyy niin nopeasti että historiatietojen pohjalta johtopäätösten teko tulevaa varten on monesti jo päätöksentekohetkellä kasa vanhentuneita johtopäätöksiä ja näkemyksiä. Emme varmastikaan riittävästi, aikaa menee arjen pyöritykseen ja käynnissä olevien hankkeiden maaliin saattamiseen. Markkinatuntemus Kilpailijatuntemus Muutosvalmius Kannattava toiminta Panostus käyttöpääoman alentamiseen ja kassavirran kasvattamiseen Varovaisuus, hyvin harkitut investoinnit, rauhallinen eteneminen. Pitämällä henkilöstön hereillä ja hyvin motivoituneena jolloin muutostarve kohtaa pienemmän vastustuksen. Toimintaa on hajautettu monille osa-alueille, joku pärjää aina Hallituksen rooli toimitusjohtajan tukena on erittäin tärkeää. Johtaminen perustuu strategiaan ja suureen määrään keskustelua, niin tavoite- ja tulos-, kuin epävirallisiinkin keskusteluihin henkilökunnan kanssa. Meille suurin muutos aiheutuu henkilöstön ja asiakkuuksien vaihtumisesta. Näitä varten olemme varautuneet pitämällä huolta työnantajamaineestamme, haastattelemalla kaikki hyvät työnhakijat, jotka hakevat meille spontaanisti, huolehtimalla hyvästä perehdyttämisestä ja toisaalta hyvistä esimiespalveluista nykyisille työntekijöille. Reagointiherkkyysvaade nostettu vahvasti agendalle toimintasuunnitelmassa - hallituksen uudistaminen ja sieltä kumpuavat uudet ajatukset käyttöön Heti kun tulee hyökkäys niin vastaa siihen Iskostamalla henkilökunnalle attä ainoa asia mikä on varma on muutos mutta se tehdään yhdessä ja hymyillen:) Ennakkoluuloton asenne kaikkein tärkein. Mihin tekijöihin tai ominaisuuksiin yrityksenne kyky hyödyntää yllättäviä tai ennakoimattomia mahdollisuuksia perustuu? Olemme riittävän pieni toimija, päätöksenteko on lähellä asiakasta ja markkinaa. Reagoimme nopeasti. Vahva talous on ehdoton edellytys mahdollisuuksien hyödyntämiselle. Olemme sopeutujia. Siitä meillä on pitkä kokemus. Elämme sormi pulssilla. Talous on kunnossa. Teemme tulosta. Olemme kannattavia. Kestämme erilaisia yllättäviä tilanteita. Uudisraivaajatyyppejä. Meillä on ollut jo 80-luvulta ihminen, jonka tehtävänä on vain kiertää maailmalla oudoissa paikoissa haistelemassa uusia asioita. Yrittäjyys. Siinä on iso ero ja meidän vahvuutemme. Olemme oleellisesti nopeampia reagoimaan. olemme perinteisesti parempia ihmisten kanssa. Kun työmarkkinoilla tapahtuu murroksia, kilpailijalla lakkoillaan, meillä vain murtoosa on järjestäytyneitä. Olemme joustavampia. Vakaa omistuspohja. Emme ole pörssiyhtiö. Mahdollisuus toimia nopeasti ja tehdä tilanteen mukaisia päätöksiä. Omistajan aktiivisuuteen. Operatiivisessa toiminnassa vastuu yrityksestä.selkeä ja mutkaton päätöksenteko. Oikea johdon mix, nuoria ja pitkään talossa olleita sopiva sekoitus Vuoden 2008 kriisi opetti. Nyt on B-suunnitelma, lähinnä henkilöstövähennykset Ihmiset ovat valtavan sitoutuneita. Kannamme työntekijöistä suurta vastuuta (pääkonttori syrjäalueella) ja ihmiset haluavat että yhtiö menestyy. Ovat valmiita itse ajattelemaan asioita. Miten luotte edellytyksiä hyödyntää yllättäviä, uusia mahdollisuuksia (keinovalikoima)? Tämä kysely sai miettimään sitä :) Kokeiluja, onnistumista ja ryhtymistä. Kannustetaan tekemään päätöksiä. Ketterä päätöksenteko ja kyky reagoida nopeastikin tilanteen niin vaatiessa. Selkeä hyvä hallintotapa mistä kaikki yrityksessä ovat tietoisia. Riskinottokyky. Yrityksen vakaa talous.innovatiivinen, innostunut ja ammattitaitoinen henkilöstö Hyvällä kassalla ja hyvällä henkilöstöllä Markkinoiden seuranta ja henkilöstön kannustaminen aloitteellisuuteen Näitä keinoja kehitetään parhaillaan. Enemmänkin haaste on organisaatiokulttuurin muuttamisesta myönteisemmäksi nopeille muutoksille. Jos kulttuuri on liian stabiili, ei keinovalikoimasta itsessään ole hyötyä - muutokset tulisi voida ajaa myös reaaliajassa läpi organisaation ja tässä suurin keinovalikoima on jatkuvaan muutokseen myönteinen organisaatiokulttuuri. Ideoimalla, miten käytämme uusia auenneita mahdollisuuksia. Sallimme epäonnistumisen (kerran) Valmius ottaa uusia toimintamalleja nopeasti käyttöön Avoimuus, nokkeluus, hyvät luovat työntekijät. Kunnossa oleva talous, joka mahdollistaa rahoitusresurssit - matala organisaatio, joka mahdollistaa nopeat liikkeet Avoimen, innovatiivisen ja hallittuun riskinottoon kannustavan yrityskulttuurin ylläpito Budjetti on raami, ei vankila - vastuuta siirretään yhä vahvemmin asiakasrajapintaan --> rakennetaan väylää asiakasrajapinnan viesteille johdolle focusgroup tutkimukset Kyse on ennen kaikkea asenteesta ja valmiudesta henkisellä tasolla ns vaihtaa levyä Valmisteltu ja säännöllisesti päivitetty suunnitelma siitä, mitkä kilpailijat tai niiden osat tai niiden yksittäiset tuotteet ovat meitä kiinnostavia, jolloin aikaa ei hukkaannu turhaan, jos väärä firma tulee kaupan. Ei laiteta kaikkia paukkuja yhteen kohteeseen. Pyrimme olemaan ajan hermolla jolloin saisimme jo vihiä heikommistakin signaaleista joista voimme kehittää oman strategiamme tulevalle Mieli virkeänä eteenpäin. Jos kompastut nouse heti ylös ja jatkamatkaa. Itkulle ei ole aikaa

14 Liite: Lähdeviittaukset Manuel Castells: The Information Age trilogia, 2. uudistetut painokset , Blackwell Ahmed El-Galfy, W. Forbes: Are Forecasts of Corporate Profits Rational? A Note and Further Evidence, 2004, Journal of Empirical Finance, 2004, Vol. 11 (4) D. Kahneman, A. Tversky: Prospect Theory: An Analysis of Decision Under Risk, 1979, Econometrica 46 (2) D. Kahneman, P.Slovic, A. Tversky: Judgement Under Uncertrainty: Heuristics and Biases, 1982, Cambridge University Press Jouko Konttinen, Suomen kansantalouden suhdanne-ennusteista ja niiden osuvuudesta, 1986, väitöskirja Jyväskylän yliopistossa, julkaisija Neste Oy Robert K. Merton, Elinor Barber: Serendipity, 2004, Princeton University Press Paul Ormerod: Why Most Things Fail? Evolution, Extinction and Economics, 2004, Faber and Faber Nouries Roubini, Stephen Mihm: Crisis Economics: A Crash Course in the Future of Finance, 2010, The Penguin Press Joseph Schumpeter: Economic Theory and Entrepreneurial History, 1949, Change and the Entrepreneur Nassim Nicholas Taleb: Fooled by Randomness, The Hidden Role of Chance in Life and the Markets, 2004, Random House Nassim Nicholas Taleb: The Black Swan, The Impact of the Highly Improbable, 2007, Random House Nassim Nicholas Taleb, Charles S. Tapiero: Too Big to Fail, Hidden Risks, and the Fallacy of Large Institutions, Working Paper, 2009 Philip Tetlock: Expert Political Judgment: How Good Is It? How Can We Know? 2005, Princenton University Press T. Tyszka, P. Zielonka: Expert Judgments: Financial Analysts Versus Weather Forecaster, 2002, Journal of Psychology and Financial Markets 26 27

15 Museokatu 8 A 4, 3. krs, HELSINKI Puh: