SERVIISI TUTKIMUSRAPORTTI - RESEARCH REPORT 170 ERNO SALMELA LEENA NIEMINEN ANITA LUKKA

Transkriptio

1 TUTKIMUSRAPORTTI - RESEARCH REPORT 170 ERNO SALMELA LEENA NIEMINEN ANITA LUKKA SERVIISI Prosessien kehitys ja ICT:n hyödyntäminen hankintatoiminnassa, logistiikassa ja toimitus- ja kysyntäketjun hallinnassa. Kolmen tapauksen tutkimus. Tuotantotalouden osasto Department of Industrial Engineering and Management VALORE-tutkimusryhmä VALORE Research Group Lappeenrannan teknillinen yliopisto Lappeenranta University of Technology FIN Lappeenranta, Box 20, Finland ISBN (paperback) ISBN (PDF) ISSN Lappeenranta 2006

2 SERVIISI Prosessien kehitys ja ICT:n hyödyntäminen hankintatoiminnassa, logistiikassa ja toimitus- ja kysyntäketjun hallinnassa. Kolmen tapauksen tutkimus. ERNO SALMELA LEENA NIEMINEN ANITA LUKKA Lappeenrannan teknillinen yliopisto TIIVISTELMÄ Tutkimus on kolmen toimitusketjutapauksen kvalitatiivinen tutkimus, jonka tavoitteena on tarkastella hankintatoiminnan, logistiikan sekä toimitus- ja kysyntäketjun hallinnan prosesseja, prosessien kehitystä sekä tieto- ja viestintäteknologioiden (ICT) soveltamista prosesseissa. Toimitusketjutapaukset ovat eri toimialoilta ja niissä jokaisessa on mukana vähintään kolme yritystä. Lisäksi tutkimukseen hankittiin tukitietoa myös tapausten ulkopuolisista yrityksistä tulosten yleistettävyyden varmistamiseksi. Tutkitut toimialat eivät lukeudu aivan kärkitoimialoihin ICT:n soveltamisen suhteen. Tutkimus keskittyy erityisesti yritysten ja prosessien rajapintoihin. Yritysten sisäisiä prosesseja tarkastellaan vain niiltä osin, kun se on prosessirajapintoihin liittyvien ratkaisujen ymmärtämiseksi tarpeellista. Tapausten analysoinnissa sekä johtopäätösten jäsentämisessä käytetään apuna prosesseihin, viestintään ja ICT:hen liittyviä viitekehyksiä, malleja ja näkökulmia. Kokonaisvaltaisia näkökulmia ovat liiketoimintasuhteen luonne, prosessit, innovointi ja prosessien kehitys, ICT:n soveltaminen yritysrajat ylittävissä prosesseissa, logistiikkapalveluntarjoajan rooli, ICT:n rooli ja tuottama lisäarvo liiketoiminnassa, ICT:n evoluutio sisäisessä ja ulkoisessa integroinnissa, toimitusketjun tai -verkoston tietojärjestelmän tyyppi, ICT-ratkaisun omistus sekä järjestelmien räätälöinti. Prosessikohtaisia näkökulmia ovat prosessissa vaihdettava tieto; tiedon jalostus, läpinäkyvyys, kirjaus ja ajoitus; muutosten ja poikkeamien hallinta; sekä prosessi-integrointi ja -automatisointi ICT:n avulla. Kustakin näkökulmasta on esitetty tutkimuskysymyksiä, joihin vastataan sekä tapauskohtaisesti että johtopäätöksissä yleistettävyyden kannalta. Tutkituista tapauksista ei voi tehdä yleistettävää kokonaisvaltaista toimintamallia, koska jokainen tapaus on toiminnaltaan hyvin erilainen. Useita yleistettäviä tutkimustuloksia kuitenkin löytyi tutkimuksen eri osa-alueilta. Tutkittujen toimialojen yritykset ovat kehittäneet operatiivisen tason prosessejaan pääasiassa yrityksen sisäisesti, mutta lähimenneisyydessä myös yritysrajojen yli. Näissä yritysrajat ylittävissä prosesseissa ICT:llä on haettu pääasiassa kustannussäästöjä ei lisäarvoa. Sen sijaan taktisen ja strategisen tason prosesseissa ICT:n soveltaminen on vähäistä sekä yrityksen sisällä että yritysten välillä. Osittain tämä johtuu siitä, että taktisella ja strategisella tasolla vaihdettavat tietomäärät ovat pieniä, ja tieto on harvemmin toistuvaa sekä vaikeasti strukturoitavaa verrattuna operatiivisen tason tietoon. Toinen syy ICT:n vähäiseen käyttöön taktisen ja strategisen tason prosesseissa on myös se, että tutkituissa toimitusketjutapauksissa ollaan ICT:n soveltamisessa oppimisprosessin alkuvaiheessa, eli liikkeelle on lähdetty operatiivisen tason prosesseista. Kolmas syy on siinä, ettei ICT:llä ole vielä oleellista roolia yritysten strategisessa ja taktisessa päätöksenteossa. Tulevaisuuden kehityskohteina tutkituissa yrityksissä nousivat esiin erityisesti poikkeamien hallintaan sekä tiedon arvoon, hyödyntämiseen, jalostamiseen ja mittaamiseen liittyvät asiat. Kokonaisuutena voidaan sanoa, että kaikissa kolmessa tutkitussa toimitusketjutapauksessa on kehittämisen suhteen kova tahti päällä, joten lähitulevaisuudessa on odotettavissa paljon innovatiivisia ICT-ratkaisuja toimitusketjuihin. Hakusanat: ebusiness, ICT, IT, supply and demand chain management, innovation, business process

3 ALKUSANAT Tämä tutkimus tehtiin osana SERVIISI-projektia, jossa tutkittiin logistiikkapalvelukeskusmallin soveltavuutta metalliteollisuuden alihankintoihin ja muuhun logistiikkaan. Projektiin osallistuivat rahoittajina seuraavat yritykset: Kalmar Industries Würth SHW Logistiikka Suomen Posti T. Lehtinen ABB Hub Logistics ELTEL Networks Edellä esitetyt yritykset antoivat tutkimukseen arvokasta tietoa sekä haastattelujen muodossa että johtoryhmän kokouksissa. Lisäksi tutkimuksessa haastateltiin 12 muun yrityksen edustajia. Projektin rahoittajina toimivat yritysten lisäksi Tekes, Liikenne- ja viestintäministeriön EGLO-ohjelma ja VTT. Projekti toteutettiin yhteistyössä VTT:n kanssa ajanjaksona Kiitän kaikkia osapuolia tutkimukseen osallistumisesta ja rahoituksesta. Lappeenrannassa Erno Salmela

4 SISÄLTÖ TIIVISTELMÄ 1. JOHDANTO TUTKIMUSTAVOITTEET JA METODOLOGIA Tutkimustavoite ja -menetelmät Tutkimuksen rajaus Tutkimuksen sisältö Tutkimuksen rajoite Käsitteitä NÄKOKULMAT, VIITEKEHYKSET JA MALLIT Liiketoimintasuhteen luonne Prosessit, prosessien kehitys ja innovointiprosessi Prosessit ja niiden kehitys Innovointi- ja kehitysprosessi Logistiikkapalveluntarjoajan rooli ICT-viitekehykset ICT:n rooli ja tuottama lisäarvo liiketoiminnassa ICT-evoluutio sisäisessä ja ulkoisessa integroinnissa Ketjun tai verkoston tietojärjestelmän tyyppi ICT-ratkaisun omistus Järjestelmien räätälöinti Tiedon jalostus ja läpinäkyvyys Tiedon kirjaus Uusi tieto, muutokset, poikkeamat ja muistutukset Tiedon ajoitus Prosessi-integrointi ja -automatisointi ICT:n avulla Viitekehykset TAPAUKSET JA NIIDEN TULOKSET Tapaus Taustat ja toimitusketjun kuvaus Logistiikkapalveluntarjoaja Pääasiakkaan ketju Valmistaja Pääasiakkaan ketjun myymälät ja loppuasiakkaat Nykyiset toimintamallit Logistiikkapalveluntarjoaja Pääasiakas Tietojärjestelmät Palveluntarjoajan järjestelmät Pääasiakkaan järjestelmät Valmistajien järjestelmät Järjestelmäarkkitehtuuri ja päätietovirrat.. 38

5 4.2 Tapaus Taustat ja toimitusketjun kuvaus Palveluntarjoaja Asiakas Tukkuri Nykyiset toimintamallit Palveluntarjoaja Asiakas Tietojärjestelmät Palveluntarjoajan järjestelmät Asiakkaan järjestelmät Tukkurin järjestelmät Järjestelmäarkkitehtuuri ja päätietovirrat Tapaus Taustat ja toimitusketjun kuvaus Asiakas Logistiikkapalveluntarjoaja Tukkuri Toimintamallit Taustatietoa Nykyiset toimintamallit Uusi toimintamalli Hyllypalveluprosessi uudessa mallissa Tietojärjestelmät Tietojärjestelmät nykyisessä mallissa Tietojärjestelmät uudessa mallissa JOHTOPÄÄTÖKSET JA JATKOTUTKIMUS Johtopäätökset Jatkotutkimus LÄHTEET LIITTEET

6 LYHENTEET ASP (Application Service Provider). Sovelluspalveluntarjoaja. EAI (Enterprise Application Integration). Sovellusten integrointi. EDI (Electronic Data Interchange). Organisaatioiden välinen tiedonsiirto. ERP (Enterprise Resource Planning). Toiminnanohjausjärjestelmä. FAQ (Frequently Asked Question). Usein kysytyt kysymykset. FTP (File Transfer Protocol). Tiedostonsiirtoprotokolla. 4PL (Fourth Party Logistics). Logistiikkapalveluntarjoaja, joka vastaa logistiikan kokonaispalvelusta. GPRS (General Packet Radio Services). Mobiili tiedonsiirtotapa. GPS (Global Positioning System). Satelliitteihin perustuva paikannusjärjestelmä. ICT (Information and Communication Technology). Tieto- ja viestintäteknologia. IT (Information Technology). Tietotekniikka LAN (Local Area Network). Paikallisverkko. MRO (Maintenance, Repair and Operations). Ei-tuotantoon liittyvät tuotteet ja palvelut. MRP (Material Requirements Planning). Materiaalitarvelaskenta. PC (Personal Computer). RFID (Radio Frequency Identification). Radiotaajuutta hyödyntävä tunnisteteknologia. SCOR (Supply Chain Operations Reference). Toimitusketjun toimintojen viitekehys. TEMO (Teollisuuden mobiilit VMI-sovellutukset). Tekesin VAMOS-teknologiaohjelmaan kuuluva tutkimushanke. 3PL (Third Party Logistics). Logistiikkapalveluntarjoaja, joka vastaa esim. kuljetuksesta. VAN (Value Added Network). Tietoverkko, jota on hyödynnetty mm. perinteisten EDIsanomien välittämisessä. WLAN (Wireless Local Area Network). Langaton lähiverkko. VMI (Vendor Managed Inventory). Toimittajan ohjaama varasto. XML (Extensible Markup Language). Datan kuvauskieli.

7 KUVAT Kuva 1. Tutkimuksen kokonaisviitekehys.. 5 Kuva 2. Hankintamatriisi strategisen ja taloudellisen merkityksen suhteen... 9 Kuva 3. Hankintamatriisi strategisen merkityksen ja tarjonnan määrän suhteen Kuva 4. Yhteistyön muodot hankintatoiminnassa strategisen merkityksen ja nimikkeen monimutkaisuuden suhteen. 10 Kuva 5. Toimintojen ja yritysten välinen yhteistyö Kuva 6. Logistiikkapalveluntarjoajan tarjoamien palvelujen ja räätälöinnin asteen matriisi Kuva 7. ICT- ja henkilökohtainen viestintä Kuva 8. Viestintämatriisi tiedon lähteen ja kohteen suhteen. 28 Kuva 9. Viestintämatriisi interaktiivisuuden muodon ja tiedon tulkintatarpeen suhteen.. 28 Kuva 10. E-maksu ja e-laskutus sovellukset.. 29 Kuva 11. Tapaus 1:n kokonaistoimitusketjun rakenne logistiikkapalveluntarjoajan näkökulmasta 32 Kuva 12. Tapaus 1:n järjestelmäarkkitehtuuri ja päätietovirrat Kuva 13. Tapaus 2:n ketju sekä karkean tason palvelu- ja materiaalivirrat. Asiakas ohjaa materiaalivirtoja 39 Kuva 14. Tapaus 2:n ketju sekä karkean tason palvelu- ja materiaalivirrat. Palveluntarjoaja ohjaa materiaalivirtoja Kuva 15. Tapaus 2:n järjestelmäarkkitehtuuri ja päätietovirrat Kuva 16. Tapaus 3:n nykyisen ja tulevan toimitusketjun rakenne.. 47 Kuva 17. Tapaus 3:n toimintamallien nykytila 50 Kuva 18. Tapaus 3:n toimintamallien tuleva tila. 52 Kuva 19. Tapaus 3:n nykytilan järjestelmäarkkitehtuuri hyllypalvelunimikkeiden osalta 57 Kuva 20. Tapaus 3:n tulevan tilan järjestelmäarkkitehtuuri hyllypalvelunimikkeiden osalta 58 Kuva 21. ICT-ratkaisuun eniten vaikuttavat nimikkeisiin liittyvät tekijät.. 62 Kuva 22. Monistettavuuteen ja standardointiin liittyvä ICT-ratkaisun omistajuusmalli 66

8 TAULUKOT Taulukko 1. Toimintamallien ja prosessien kehittämisen viitekehys Taulukko 2. Logistiikan ulkoistuksen tasot. 14 Taulukko 3. ERP-/ebusiness-matriisi Taulukko 4. ERP-/ebusiness-matriisin selitykset Taulukko 5. Tutkimuksessa käytetyt kokonaisvaltaiset viitekehykset, mallit ja näkökulmat Taulukko 6. Tutkimuksessa käytetyt prosessikohtaiset viitekehykset, mallit ja näkökulmat Taulukko 7. Eroja hyllypalveluprosessissa eri toimittajien/toimintamallien välillä Taulukko 8. Hyllypalveluprosessissa havaittuja kehityskohteita ja ongelmia..51 Taulukko 9. Roolit ja vastuut uudessa mallissa Taulukko 10.Tietoon liittyviä trendejä.. 67

9 1 1. JOHDANTO Suomessa sijaitsevien yritysten tai liiketoimintayksiköiden on vaikea kilpailla työvoiman kustannuksissa halpatuotantomaiden kanssa. Monien Suomessa sijaitsevien yritysten onkin täytynyt keskittyä yhä enemmän palvelu- ja tietotyöhön, sekä sellaiseen tuotannolliseen työhön, jossa jalostusarvo on mahdollisimman vähän henkilötyöstä riippuvainen. Tiedosta on täten tullut yhä tärkeämpi pääoma. Monet pioneeriyritykset ovatkin pyrkineet eroon kiinteästä omaisuudesta ulkoistamalla materiaalitoimintoja paremman pääoman tuottoasteen saavuttamiseksi ja keskittyneet yhä enemmän tietointensiivisiin toimintoihin kuten tuotekehitykseen, markkinointiin sekä asiakas- ja toimittajaverkoston hallintaan. Palvelu- ja tietointensiivisessäkin työssä syntyy kuitenkin hallinto- ja transaktiokustannuksia, joten hallinnollisia prosesseja täytyy automatisoida mahdollisimman pitkälle. Joissakin liiketoiminnoissa, kuten kunnossapito, yrityksen on kuitenkin oltava lähellä asiakasta, vaikka työvoimakustannukset ovatkin korkeammat kuin matalan työvoimakustannustason maissa. Tällöin paikallista työvoimaa käytetään matalien kokonaiskustannusten, toimitusnopeuden ja joustavuuden takia. Yrityksissä on keskitytty sisäisten liiketoimintaprosessien kehittämiseen ja integrointiin luvulta lähtien, ja erityisesti 1990-luvun alkupuolelta lähtien ERP (Enterprise Resource Planning)-hankkeiden yhteydessä. Yritysrajojen yli ulottuvia prosesseja on integroitu jo luvulta lähtien, kun perinteinen EDI (Electronic Data Interchange) -teknologia ja -standardit kypsyivät integroinnin avainratkaisuiksi. Perinteistä EDI:ä hyödyntävä integrointi on keskittynyt hyvin pitkälle operatiivisten sanomien vaihtamiseen mm. tilaus- ja laskutusprosesseissa. Ratkaisuille on ollut tyypillistä myös se, että niitä käytettiin pitkäaikaisissa liiketoimintasuhteissa olevien kumppaneiden prosessien integrointiin luvulla Internet toi uusia mahdollisuuksia toimitusketjun osapuolten prosessien ja järjestelmien integrointiin. Perinteisen EDI:n keskittyessä operatiivisiin tekstipohjaisiin vakiosanomiin Internetiä hyödyntävät ratkaisut tarjosivat monipuolisemmat vuorovaikutusmahdollisuudet. Siinä, missä perinteisen EDI:n avulla voitiin toteuttaa operatiivisia ratkaisuja, Internet mahdollisti myös taktisen ja strategisen tason uudet toimintamallit luvun loppupuolella ja 2000-luvun alussa voimakkaasti lisääntyneet toimintojen ulkoistukset sekä yritysten verkostoituminen ovat entisestään lisänneet tarvetta integroida liiketoiminnan prosesseja kumppaneiden kanssa. Integroinnin ajurina on ollut myös toimitusketjujen keskinäinen kilpailu, jolloin ketjujen on täytynyt rakentaa yhteisiä integroituja prosesseja ja tietojärjestelmiä koko ketjun toiminnan tehostamiseksi ja parantamiseksi. Tieto- ja viestintäteknologian (myöhemmin tekstissä ICT, Information and Communication Technology) soveltaminen liiketoiminnan prosesseissa on kuitenkin ollut odotettua hitaampaa. Yksi syy tähän on ollut, että uudet asiat kulkevat aina oppimiskäyrän läpi. Suuri osa yrityksistä odottaa, että muut kokeilevat ensin uutta teknologiaa, jonka jälkeen voi itse ottaa sen käyttöön ilman innovointikustannuksia ja riskejä. (Cox, 2005) Suurin osa yrityksistä käyttää ICT:tä omien prosessiensa tehostamiseen pysyäkseen kilpailussa mukana. ICT:llä on strategista merkitystä, jos yritys tai toimitusketju pystyy sen avulla erottumaan kilpailijoista. Toimialoista elektroniikkateollisuus, päivittäistavarakauppa ja autoteollisuus ovat perinteisesti olleet etujoukoissa kehittäessään innovatiivisia toimintamalleja ja soveltaessaan näissä uutta teknologiaa. Yrityksistä hyviä esimerkkejä ICT:n taitavasta soveltamisesta ovat mm. Dell, Wal-Mart, Cisco ja Nokia. Esimerkiksi Dell havaitsi nopeasti Internetin mahdollisuudet toisaalta rakenteita muuttavana suoramyynnin

10 2 mahdollistajana loppuasiakkailleen ja toisaalta toimintaa tehostavana toimitus- ja kysyntäketjun integrointivälineenä. Pioneeriyrityksille on yhteistä, että liiketoimintahyötyjen saavuttaminen ICT:n avulla vaatii yritysjohdon, prosessikehityksen, tietohallinnon ja ICTtoimittajien saumatonta yhteistyötä tavoitteiden asettelussa, jolloin saavutetaan optimaalisia ratkaisuja yrityksen tai toimitusketjun tarpeisiin. Eurooppa ja Suomi ovat olleet hyviä ICT:n kehitystyössä, mutta ICT:n soveltamisessa ne ovat monesti jääneet Yhdysvaltojen jälkeen. Yhdysvaltalaiset pioneeriyritykset ovat olleet perinteisesti edelläkävijöitä parantaessaan tuottavuuttaan sekä luodessaan uusia liiketoimintamalleja soveltaessaan innovatiivisesti ICT:tä. Suomi on kuitenkin sijoittunut viimeisten vuosien aikana maailman maista kärkikymmenikköön ICT-soveltamisen suhteen. Aika ja tiedon laatu ovat kriittisiä tekijöitä varsinkin dynaamisessa toimintaympäristössä, mutta niillä on merkitystä myös vakaammassa toimintaympäristössä. Esimerkiksi läpimenoaikoja lyhennetään, jotta päästäisiin varasto-ohjautuvasta toimintamallista tilausohjautuvaan malliin ja jotta pystytään vastaamaan nopeammin ja joustavammin asiakaskysyntään. Tällöin pyritään eliminoimaan kaikki viiveet toimitusketjuista mm. liittyen tiedon reaaliaikaiseen jakeluun. Läpinäkyvä ja laadukas tieto mahdollistaa nopeammat ja paremmat päätökset toimitusketjun eri vaiheissa. Oleellista on siis se, että toimitusketjun osapuolet tietävät, mitä muut tekevät tai suunnittelevat tekevän. Varsinkin poikkeama- ja muutostilanteista tulisi tiedottaa nopeasti kumppaneille. Tietoon ja materiaaliin liittyvien prosessien täytyy kuitenkin toimia synkronoidusti, sillä reaaliaikaisesta tiedosta ei ole hyötyä, mikäli materiaaliprosessi ei pysty sitä hyödyntämään. Yritykset pitävät toimitusketjussa varastoja suojana mm. huonosti tunnettua toimitusketjua ja huonoja ennusteita vastaan. Toisaalta varastoja syntyy myös materiaalivirran pakottamana kuten suurten tuotantoeräkokojen takia. Tiedolla on voitu korvata toimitusketjun varastoja. Tätä on kuitenkin kritisoitu, että epävarmassa maailmassa se ei ole järkevää. Toisaalta tiedon avulla voidaan myös etukäteen tietää näistä mahdollisista häiriötilanteista; esimerkiksi kysynnän tai tarjonnan muuttuessa yllättäen. Kun on eri kontakteja eri suuntiin, niin voidaan saada myös ennakkoon tietoa tulevasta kysynnästä, tarjonnasta ja epävarmuuksista sekä rakentaa tämän pohjalta varasuunnitelmia. ICT:n kehitys nopeutuu koko ajan. Uusia järjestelmiä, päätelaitteita, tietoverkkoratkaisuja ym. syntyy markkinoille jatkuvasti. Yrityksillä onkin tekemistä jo pelkästään siinä, että ehtivät seuraamaan teknologian kehittymistä puhumattakaan siitä, että teknologioita ehdittäisiin aina suunnitelmallisesti soveltaa omaan toimintaan tai varsinkaan koko toimitusketjuun optimaalisella tavalla kustannussäästöjen saavuttamiseksi tai lisäarvon tuottamiseksi loppuasiakkaalle. Kilpailuetu onkin mahdollista saavuttaa sillä, että yritys tai toimitusketju kykenee soveltamaan olemassa olevia teknologioita kilpailijoitaan paremmin ja kustannustehokkaammin. Nykyisessä kiivastempoisessa maailmassa pitkäaikaisen kilpailuedun saavuttaminen on vaikeaa, mutta olemalla kokonaisuudessa askeleen kilpailijoitaan edellä voidaan saavuttaa jatkuva kilpailuetu. Tämä ei välttämättä tarkoita aina toimimista pioneerina kaikkien uusien teknologioiden kokeilemissa, vaan suunnitelmallista, rationaalista ja kokonaisvaltaista omaa toimintaa parantavien teknologioiden soveltamista. Vaikka teknologiat ovatkin kehittyneet nopeasti, niin edelleen kuitenkin törmätään siihen, ettei markkinoilta löydy sopivaa teknologiaa omiin tarpeisiin tai sen kustannukset ovat liian suuret. Tämän takia investointipäätökset venyvät. Lisäksi moni yritys turvautuu yhä useammin standardoituihin integroituihin pakettiohjelmistoihin, koska räätälöidyt ohjelmistot

11 3 ovat yleensä vain tiettyihin toimintoihin keskittyneitä, maksavat liikaa, ovat liian hitaita ottaa käyttöön ja ovat riskialttiita. Tässä tutkimuksessa keskitytään kolmeen eri toimialoilla toimivaan toimitusketjutapaukseen, jossa kaikissa on analysoitu vähintään kolmen osapuolen toimitusketjua. Tutkittujen tapausten liiketoimintaympäristö on vakaa verrattuna esimerkiksi auto- ja elektroniikkateollisuuteen. Tutkitut toimialat eivät ole aivan kärkitoimialoja ICT:n hyödyntämisen suhteen toimitusketjukumppaneiden välisessä prosessi-integraatiossa. ICT:tä hyödynnetään kuitenkin paljon yritysten sisäisissä prosesseissa. Ensimmäisessä tapauksessa tarkastellaan toimitusketjun neljää osapuolta - valmistajaa, logistiikkapalveluntarjoajaa, pääasiakkaan ketjua sekä myymälää. Tarkasteltavana pääprosessina on logistiikkapalveluprosessi, jossa kuluttajatuotteita siirretään valmistajalta myymälöihin. Tuotteet ovat suurikokoisia. Tätä tapausta tarkastellaan logistiikkapalveluntarjoajan näkökulmasta. Toisessa tapauksessa tarkastellaan toimitusketjun kolmea osapuolta tukkuria, asiakasta ja kunnossapitopalveluntarjoajaa. Tarkasteltavana pääprosessina on henkilötyötä ja materiaalia vaativa pienasennusprojekti. Materiaali on pääasiassa pienikokoista standardimateriaalia. Tarkasteltavassa prosessissa loppuasiakkaana ovat yleensä kuluttajat. Tätä tapausta tarkastellaan kunnossapitopalveluntarjoajan näkökulmasta. Kolmas tapaus on nykytilanteessa tukkurin ja asiakkaan välinen liiketoimintasuhde. Uudessa mallissa logistiikkapalveluntarjoaja tulee toimimaan tukkurin ja asiakkaan väliin. Tarkasteltavana pääprosessina on C-nimikkeiden (ABC-luokittelun mukaan) hyllypalveluprosessi. Materiaali on pääasiassa pienikokoista standardimateriaalia. Tätä tapausta tarkastellaan asiakkaan näkökulmasta. Asiakas on teollinen valmistaja ja ketjun loppuasiakkaana ovat yritykset. Raportti sisältää viisi lukua. Luvussa 2 esitetään tutkimuksen tavoitteet ja metodologia. Luku 3 keskittyy tutkimuksessa käytettyihin näkökulmiin, viitekehyksiin ja malleihin sekä tutkimuskysymyksiin. Luvussa 4 tarkastellaan kolmea tapausta, niiden toimintamalleja, ydinprosesseja, päätietovirtoja sekä ICT-ratkaisuja. Luvussa 5 kootaan yhteen yleistettäviä johtopäätöksiä sekä arvioidaan jatkotutkimustarpeita.

12 4 2. TUTKIMUSTAVOITTEET JA METODOLOGIA 2.1 Tutkimustavoite ja -menetelmät Tutkimus on kolmen toimitusketjutapauksen kvalitatiivinen tutkimus, jonka tavoitteena on selvittää yritysrajat ylittäviä hankintatoiminnan, logistiikan ja toimitus- ja kysyntäketjun hallinnan prosesseja, prosessien kehitystä sekä ICT:n soveltamista prosesseissa. Tutkittujen tapausten liiketoimintaympäristö ei ole yhtä dynaaminen kuin esimerkiksi elektroniikka- ja autoteollisuudessa. Tutkittujen tapausten toimialat eivät myöskään ole aivan kärkitoimialoja ICT:n soveltamisen suhteen toimitusketjukumppaneiden välisessä prosessi-integraatiossa. ICT:tä hyödynnetään kuitenkin paljon yritysten sisäisissä prosesseissa. Kvalitatiivista tutkimusta käytetään, jotta päästään tapausten syvälliseen ymmärtämiseen. Tämän takia myös tapausten määrä rajattiin kolmeen. Kolmea tapausta tutkimalla on kuitenkin mahdollista päästä myös yleistettäviin johtopäätöksiin analysoimalla eri tapausten yhtäläisyyksiä. Johtopäätösten yleistettävyyttä tukee myös se, että tutkitut tapaukset ovat eri toimialoilta. Tutkimuksen tiedonkeruu tapahtui haastatteluilla, ryhmähaastatteluilla, havainnoimalla sekä työryhmätyöskentelyllä. Tietoa kerättiin toimitusketjutapauksiin kuuluvien yritysten edustajilta. Lisäksi haasteltiin muiden tutkimushankkeeseen osallistuneiden yritysten edustajia sekä hankkeen ulkopuolisia yrityksiä. Tietoa kerättiin yhteensä 20 yritykseltä, joista osallistui yhteensä 40 haasteltavaa. Tutkimushankkeen aikana pidettiin neljä johtoryhmän kokousta, johon osallistui tutkijoita sekä yritysten ja rahoittajien edustajia. Johtoryhmän kokoukset olivat tärkeitä tutkimustulosten yleistettävyyden testauksessa, koska kokouksiin osallistui usean eri toimialoilla toimivan yrityksen edustajia. 2.2 Tutkimuksen rajaus Tapausten analysointi tapahtuu pääsääntöisesti kustakin ketjusta valitun yhden yrityksen näkökulmasta toimitusketjun ylä- ja alavirtaan päin. Tutkituista toimitusketjutapauksista löytyneitä joitakin muidenkin yritysten välisiä ratkaisuja on kuitenkin otettu käsittelyyn mukaan niiden edistyksellisyyden takia. Tutkimus keskittyy tulosten ja johtopäätösten osalta erityisesti yritysten ja prosessien rajapintoihin. Sisäisiä prosesseja tarkastellaan vain niiltä osin, kun se on prosessirajapintoihin liittyvien ratkaisujen ymmärtämiseksi tarpeellista. Vaikka kahdessa tapauksessa kuluttaja on loppuasiakkaana, niin tutkimus keskittyy vain toimitusketjun yritysten väliseen toimintaan. Tarkastelu tapahtuu prosessi- ja sanomatasolla. Sanomien datasisältöön ei oteta kantaa eikä myöskään yksityiskohtaisiin teknologia- ja standardivalintoihin. 2.3 Tutkimuksen sisältö Tapausten analysoimisessa sekä johtopäätösten jäsentämisessä käytetään prosesseihin ja ICT:hen liittyviä näkökulmia, viitekehyksiä ja malleja. Näkökulmat jaetaan kahteen pääluokkaan kokonaisvaltaisiin ja prosessikohtaisiin. Kokonaisvaltaisista näkökulmista on hyötyä tapausten taustojen analysoimisessa ja ne antavat suuntaviivoja prosessikohtaiselle analysoinnille. Prosessikohtaisissa näkökulmissa taas tarkastellaan yksityiskohtaisempaa prosessi- ja ICT-tasoa. Kaikista näkökulmista on esitetty tutkimuskysymyksiä, joihin tutkimuksessa vastataan. Tapaustutkimusosassa keskitytään kuhunkin kolmeen tapaukseen sekä vastataan tapauskohtaisesti tutkimuskysymyksiin. Tapauskohtaiset tulokset löytyvät

13 5 liitteistä 1-3. Koko raportin yhteen vetävässä johtopäätösosiossa tutkimuskysymysten vastauksia käsitellään yleistettävyyden näkökulmasta. Tutkimuksen yhteydessä tehtiin myös tapauskohtaiset johtopäätökset, jossa esiteltiin tapauskohtaisia kehityskohteita ja ongelmia sekä ratkaisuehdotuksia niihin. Näitä ei kuitenkaan voida julkaista julkisesti. Kuvassa 1 on esitetty tutkimuksen kokonaisviitekehys. 1. Tutkimuksessa käytetyt näkökulmat, viitekehykset ja mallit Kokonaisvaltaiset Liiketoimintasuhteen luonne Hankintatoiminnan, logistiikan, toimitus- ja kysyntäketjun hallinnan prosessit ICT:n hyödyntäminen yritysrajat ylittävissä prosesseissa Innovointi ja prosessien kehitys Logistiikkapalveluntarjoajan rooli ICT:n rooli ja tuottama lisäarvo liiketoiminnassa ICT:n evoluutio sisäisessä ja ulkoisessa integroinnissa Ketjun tai verkoston tietojärjestelmän tyyppi ICT-ratkaisun omistus Järjestelmien räätälöinti Prosessikohtaiset Prosessissa vaihdettava tieto Tiedon jalostus Tiedon läpinäkyvyys Tiedon kirjaus Tiedon ajoitus Uusi tieto, muutokset, poikkeamat ja muistutukset Prosessi-integrointi ja -automatisointi ICT:n avulla 2.Tapaustutkimusosa. Kolme tapausta. Tapauksen toimitusketjun, yritysten sekä toimialan erityispiirteiden kuvaus Tarkasteltavan toiminnan ydinprosessit, päätietovirrat ja ICT:n hyödyntäminen Tapauskohtaiset vastaukset tutkimuskysymyksiin, kuinka kukin tapaus sijoittuu teoriaosassa esiteltyihin viitekehyksiin, malleihin ja näkökulmiin. 3. Yleistettävät johtopäätökset Yleistettävät julkiset johtopäätökset teoriaosassa esiteltyihin viitekehyksiin, malleihin ja näkökulmiin perustuen yhtenäisiin tutkimuskysymysten vastauksiin eri tapauksissa. 4. Tapauskohtaiset johtopäätökset Toimintamallissa, prosesseissa ja tietojärjestelmissä havaitut kehityskohteet ja ongelmat Ratkaisuehdotuksia kunkin tapauksen kehityskohteisiin ja ongelmiin. Kuva 1. Tutkimuksen kokonaisviitekehys.

14 6 2.4 Tutkimuksen rajoite Kolmen tapauksen analysointi ei voi taata johtopäätösten täydellistä yleistettävyyttä. Yleistettävyyttä tukevat kuitenkin muut tämän tutkimuksen yksittäiset yrityshaastattelut sekä tutkijan aiemmat tutkimukset ja työkokemus teollisuudessa. Näissä on havaittu saman suuntaisia tuloksia kuin tämän tutkimuksen tapausten tuloksissa. 2.5 Käsitteitä Tähän kappaleeseen on koottu tutkimuksen kannalta tärkeitä käsitteitä. Ebusiness. Hyödynnetään Internetiä tai EDI:ä liiketoiminnan prosesseissa ja prosessien integroinnissa yrityksen sisällä tai yritysten välillä. Tähän eivät sisälly puhelimen, faksin ja sähköpostin hyödyntäminen. Ebusiness-ratkaisuina ei pidetä tässä tutkimuksessa myöskään toimistosovelluksilla tuotetun tiedon (esim. Word ja Excel) lähettämistä sähköpostilla. Sen sijaan järjestelmästä lähetty tieto sähköpostiin, faksiin, kännykkään tms. sisältyy käsitteeseen. Hankintatoiminta. Hankintatoiminta käsitellään tässä laajana käsitteenä eli se sisältää sekä operatiivisen tason ostamisen, taktisen hankintatoiminnan sekä strategisen hankinnan. Hankintatoiminta sisältää tuotannon ja MRO-tuotteiden ja palveluiden ostamisen lisäksi kokonaisvaltaisen hankinnan johtamisen, hankintavirtojen ohjaamisen ja hankintatoiminnan kehittämisen (Hough and Ashley, 1992; Zenz and Thompson, 1994). Lisäksi hankinta on integroitu yrityksen muihin toimintoihin kuten taloushallintoon, tuotantoon ja tuotekehitykseen. Hankinta on siis laajempi käsite kuin ostaminen, joka liittyy operatiivisen tason ostotransaktioihin. Ostamisessa keskitytään nimikehintaan kun taas hankinnassa kokonaiskustannuksiin. Strateginen hankinnassa hankintatoiminto tuottaa yritykselle arvoa ja kilpailuetua. Strateginen hankinta sisältää hankintakanavien ja kilpailukyvyn kehittämisen alhaisimpien kokonaiskustannusten ja/tai lisätuottojen saavuttamiseksi. ICT on laajempi käsite kuin ebusiness. Tähän liittyvät myös esimerkiksi erilaiset tietoverkot, päätelaitteet ja tunnisteteknologiat. Tässä tutkimuksessa käytetään ICT-käsitettä ebusineksen sijasta. Integraation avulla saadaan eri prosessit tai järjestelmät toimimaan yhdessä siten, että ne ovat kuin yksi prosessi tai järjestelmä. Kollaboraatio. Kollaboraatiossa eri toiminnot (esim. hankinta ja tuotekehitys) on integroitu joko yrityksen sisällä tai yritysten välillä. Nämä integroidut toiminnot tekevät koordinoituja taktisia ja strategisia päätöksiä yhteisen tiedon pohjalta. Kollaboraatiossa tarvitaan korkean tason luottamusta ja tiedon läpinäkyvyyttä (Golicic et.al. 2003). Kysyntäketjun hallinta. Kysyntäketjun hallinta sisältää kysyntätiedon keräämiseen, jalostukseen ja jakamiseen sekä kysyntään vaikuttamiseen liittyviä toimenpiteitä, jotta toimitusketju pystyy tekemään parempia päätöksiä esimerkiksi tuotannon ja varaston ohjauksessa. Logistiikka. Materiaalien siirtoon, käsittelyyn ja varastointiin liittyvät toimenpiteet.

15 7 MRO. MRO-nimikkeet ovat yleiskustannusnimikkeitä tuotannon kunnossapitoon. Esimerkkejä MRO-nimikkeistä ovat työkalut, työvaatteet, mittalaitteet, kiinnitystarvikkeet, kemikaalit ja voiteluaineet. MRO:hon lasketaan joskus kuuluvan myös mm. toimistotarvikkeet. Tässä tutkimuksessa MRO-nimikkeillä tarkoitetaan kuitenkin vain kunnossapitomateriaalia. Palveluntarjoaja. Palveluntarjoaja tarjoaa asiakkailleen palveluita ja informaatiota. Palveluiden suorittajat voivat olla ihmisiä tai tietojärjestelmiä. Palveluiden suorittamista voivat tukea erilaiset koneet, laitteet, ajoneuvot ja ohjelmistot. Esimerkkejä palveluista ovat hyllytys, materiaalivirran ohjaus ja kuljetukset. Esimerkkejä palveluntarjoajista ovat kunnossapito- ja logistiikkapalveluntarjoajat. Toimitusketjun hallinta. Toimitusketjun hallinnan avulla pyritään tuottamaan arvoa loppuasiakkaille pienimmin mahdollisin kustannuksin tekemällä oikeita materiaalivirtaa ohjaavia päätöksiä (Harrison & van Hoek, 2002). Materiaaleissa hallinta kohdistuu pääasiassa varaston ja tuotannon hallintaan, kun taas palvelutyössä kapasiteetin (Ellramm et.al. 2004) hallintaan. Transaktiokustannus. Kustannus, joka syntyy tiedon vaihdosta, tiedon sisällyttämisestä päätöksentekoprosessiin sekä tiedon viiveistä (Clemons et al 1993).

16 8 3. NÄKÖKULMAT, VIITEKEHYKSET JA MALLIT Tässä kappaleessa keskitytään tutkimuksessa käytettäviin malleihin, viitekehyksiin ja näkökulmiin. Jokaisen luvun loppuun on koottu näkökulmaan liittyviä tutkimuskysymyksiä. 3.1 Liiketoimintasuhteen luonne Tässä tutkimuksessa liiketoimintasuhdetta tarkastellaan kilpailuttamiseen perustuvana, lyhytkestoisena operatiivisena, keskipitkäkestoisena taktisena tai pitkäkestoisena strategisena suhteena. Kilpailuttamiseen perustuvassa liiketoimintasuhteessa toimittajat kilpailutetaan joko jokaisessa tilauksessa erikseen tai lyhyen ajanjakson välein. Vaihtoehtoisia toimittajia on runsaasti markkinoilla. Nimikkeen hinta on tärkein valintakriteeri. Standardinimikkeiden laadun oletetaan olevan tasaista toimittajien kesken. Suhteessa ei tarkastella yhteistyön kokonaiskustannuksia. Tietoa vaihdetaan vain operatiivisella tasolla ja silläkin rajoittuen esimerkiksi tilauksiin, tilausvahvistuksiin ja laskuihin. Yhteistoiminta on reaktiivista. Lyhytkestoisella operatiivisella suhteella tarkoitetaan esimerkiksi vuoden sopimukseen perustuvaa suhdetta, jossa toimittajan valintakriteerinä on vaaditun laatutason alhaisin kustannus. Usealla toimittajalla on tarjontaa ostettaviin standardinimikkeisiin. Sopimuksen sisältö liittyy esimerkiksi sopimusjaksolla ostettaviin nimikkeisiin, hintoihin, toimitusehtoihin ja arvioon ostettavista volyymeista. Liiketoimintasuhteessa tiedon vaihto on operatiivista, rajoitettua ja satunnaista; toimittajalla voi olla tuote- tai prosessisuunnitteluvastuuta; ja yhteistoiminta on reaktiivista tai proaktiivista (Hines, 1994). Operatiivisen tason suhteessa tavoitteena on kustannusten alentaminen ja keskittyminen ydinosaamiseen. Suhteen lisäarvona on kustannussäästöt. (Ståhle & Laento, 2000) Keskipitkäkestoisella taktisen tason suhteella tarkoitetaan esimerkiksi 2-3 vuoden sopimukseen perustuvaa suhdetta. Vaihtoehtoisten toimittajien määrä on usein vähäinen. Sopimuksen sisältö liittyy operatiivisen sopimuksen sisältöjen lisäksi esimerkiksi yhdessä tehtävään operatiivisen ja taktisen tason kehitystyöhön. Selkeänä tavoitteena on keskittyä hankinnan kokonaiskustannusten pienentämiseen. Suhteessa pyritään molemminpuolisiin hyötyihin keskipitkällä tähtäimellä. Liiketoimintasuhteessa tiedon vaihto on operatiivista, taktista ja toistuvaa; tehdään suunnitteluyhteistyötä; asetetaan yhteisiä tavoitteita; ja yhteinen toiminta on proaktiivista (Hines, 1994). Taktisen tason suhteessa tavoitteena on prosessien ja toimintakulttuurien yhdistäminen sekä päällekkäisyyksien poisto. Suhteen lisäarvona on uuden oppiminen ja kustannussäästöt. (Ståhle & Laento, 2000) Pitkäkestoisella strategisella suhteella tarkoitetaan esimerkiksi viiden vuoden liiketoimintasuhdetta, jossa sopimus on luotu yhteistyössä. Vaihtoehtoisia toimittajia on muutamia. Sopimuksen sisältö liittyy esimerkiksi yhdessä kehitettävien tuotteiden tai toimintamallien hyötyjen jakamiseen. Liiketoimintasuhteessa tiedon vaihto on operatiivista, taktista, strategista ja toistuvaa; suunnitteluprosessit on integroitu; asetetaan yhteisiä visioita ja strategioita; ja yhteinen toiminta on proaktiivista ja interaktiivista (Hines, 1994). Strategisen tason suhteessa tavoitteena on tuottaa osapuolille strategista kilpailuetua. Suhteen lisäarvona on uusi osaamis- tai tuottavuustaso, joka ei ole mahdollinen yksin toimiessa. (Ståhle & Laento, 2000)

17 9 Käytännön liiketoimintaympäristössä samassa liiketoimintasuhteessa voi olla piirteitä useammasta kuin yhdestä yllä esitellystä liiketoimintasuhdemallista. Transaktiokustannusteorian mukaan organisaatiot voivat valita liiketoimintasuhdevaihtoehdoista sopivimman perustuen transaktiokustannuksiin (Williamson, 1986). Taktisen tai strategisen tason suhde valitaan, jos transaktiokustannukset ovat korkeat, kun taas operatiivista liiketoimintasuhdetta pidetään parempana, jos transaktiokustannukset ovat matalat (Clemons et al, 1993). Jos transaktiokustannukset ovat erittäin suuret, niin toimittajaa ei välttämättä kannata käyttää lainkaan, vaan tuottaa tuotteet ja palvelut sisäisesti. Transaktiokustannukset eivät kuitenkaan ole ainoa tekijä make-or-buy -päätöksessä, vaan lisäksi päätökseen vaikuttavat mm. innovaatio- (Veloso & Fixson, 2001) ja tuotantokustannusnäkökulmat (Pajarinen, 2001). Moni tekijä vaikuttaa siihen, millaista yhteistyömallia kannattaa käyttää. Esimerkiksi ostettavan nimikkeen ominaisuudet ja kumppanuuden syvyys liittyvät yleensä voimakkaasti toisiinsa. Monimutkaiset, räätälöidyt, kriittiset ja strategiset nimikkeet vaativat usein syvän toimittaja-asiakas-suhteen. Kuvassa 2 on esitetty strategisen hankinnan malli. Palvelun tai tuotteen strateginen merkitys määritellään sen mukaan, onko sillä vaikutusta yrityksen ydinliiketoimintaan, asemaan markkinoilla, arvon tuottamiseen ja kilpailukykyyn. Taloudellinen merkitys näyttää, miten suuri taloudellinen vaikutus nimikkeellä on pitkällä tähtäimellä yritykselle. Taloudelliseen merkitykseen vaikuttaa esimerkiksi tuotteen arvo ja ostojen toistuvuus. (Owens et al. 1998). Matriisin soluihin on sijoitettu niihin sopivia liiketoimintasuhteita. Pieni Taloudellinen merkitys Suuri Strateginen merkitys Suuri Pieni Kumppanuus Operatiivinen suhde Strateginen kumppanuus Kilpailutus, jonka tuloksena operatiivinen suhde tai kumppanuus Kuva 2. Hankintamatriisi strategisen ja taloudellisen merkityksen suhteen. Kun tuotteen strateginen ja taloudellinen merkitys on pieni, niin tuotteen hankintaprosessiin ei kannata käyttää paljon resursseja. Tässä tapauksessa prosessi kannattaa automatisoida mahdollisimman pitkälle. Esimerkiksi pieniarvoiset MRO-nimikkeet ja toimistotarvikkeet kuuluvat tähän ryhmään. MRO-nimikkeitä voidaan täydentää ilman tilausta esimerkiksi 2-laatikkoperiaatteella ja toimistotarvikkeita voidaan ostaa sähköisen katalogin kautta ilman monimutkaisia hyväksyntäprosesseja. Kun tuotteen strateginen merkitys on pieni ja taloudellinen merkitys suuri, niin kannattaa käyttää kilpailutusprosessia, jotta saavutetaan edullisin sopimushinta. Kilpailutusprosessi on oikeutettu, kun sillä saavutetaan kustannussäästöjä. Kannettavat tietokoneet ovat esimerkki tästä ryhmästä. Kun tuotteen strateginen merkitys on suuri ja taloudellinen merkitys pieni, niin resursseja kannattaa käyttää toimittajavalintaan ja yhteistyön kehittämiseen, mutta itse operatiivisesta tilaamisesta ja muista transaktioista täytyy suoriutua tehokkaasti. Tuotteiden saatavuus on turvattava tässä ryhmässä. Tämä tapahtuu esimerkiksi asettamalla sopimukseen on raamit kuukauden sisällä toimitettavasta volyymista. Kun sekä strateginen että taloudellinen merkitys on suuri, niin

18 10 toimittajan kanssa kannattaa rakentaa pitkän aikavälin strateginen suhde. Esimerkkinä tämän ryhmän tuotteesta on lentokoneen toimitus lentoyhtiölle. (Owens et al. 1998). Kahden parametrin hankintamatriisi on käytännön liiketoimintaan sovellettuna usein liian yksinkertainen, koska monet muutkin tekijät, kuten tarjonnan määrä (kuva 3), vaikuttavat kumppanuuden syvyyteen. Kuvan 4 matriisissa taas on esitetty erilaisia yritysten välisiä yhteistyömuotoja nimikkeiden strategisen merkittävyyden ja monimutkaisuuden suhteen. Korvaavia toimittajia Paljon Vähän Strateginen merkitys Pieni Suuri Kuva 3. Hankintamatriisi strategisen merkityksen ja tarjonnan määrän suhteen. Matala Monimutkaisuus Korkea Suuri Strateginen merkitys Pieni Koordinaatio Avoimet markkinat Kollaboraatio Yhteistyö Kuva 4. Yhteistyön muodot hankintatoiminnassa strategisen merkityksen ja nimikkeen monimutkaisuuden suhteen. (Spekman et al, 1998) Nykyisin yritysten välinen liiketoimintasuhde perustuu harvoin pelkästään myynnin ja hankinnan väliseen yhteistyöhön, vaan yhteistyöhön osallistuvat myös monet muut yritysten toiminnot (kuva 5). Ennen Nyt Laatu Laatu Myynti Hankinta Myynti Hankinta Tuotanto Tuotanto Strategia Strategia Toimittaja Asiakas Toimittaja Asiakas Kuva 5. Toimintojen ja yritysten välinen yhteistyö. (Christopher, 1998).

19 11 ICT:n näkökulmasta tarkastellen tutkimukset (Soliman and Janz, 2004; Vlosky, et al, 2000) osoittavat, että yritysten välisiä tietojärjestelmiä rakennetaan ja käytetään mieluiten luotettujen kumppaneiden kanssa pitkäkestoisissa liiketoimintasuhteissa. Tutkimuskysymys: -Millainen on yritysten välisen liiketoimintasuhteen luonne? 3.2 Prosessit, prosessien kehitys ja innovointiprosessi Prosessit ja niiden kehitys Nykyisessä dynaamisessa liiketoimintaympäristössä, varsinkin nopeasti muuttuvilla toimialoilla, kilpailukyvykkyys riippuu ketteryydestä, sopeutumisesta ja yhdistämisestä (englanninkieliset termit: agility, adaptability ja alignment). Ketteryys auttaa vastaamaan nopeasti ja tehokkaasti epävarmuuksiin. Sopeutuminen auttaa mukautumaan toimitusketjun ja ympäristön muutoksiin. Yhdistäminen auttaa synkronoimaan toimitusketjun eri osapuolten rooleja, vastuita, riskejä, mittareita ja tavoitteita. (Lee 2004; Lukka 2004). Dynaamiikka asettaa uusia haasteita prosessien kehittämiselle, koska perinteiset standardoidut ja pitkäikäiseen käyttöön suunnitellut prosessit eivät välttämättä enää ole riittäviä. Prosessikehitystä voidaan pitää osana laajempaa viitekehystä, joka on esitetty taulukossa 1. Tässä tutkimuksessa keskitytään pääasiassa viitekehyksen vaiheisiin Taulukko 1. Toimintamallien ja prosessien kehittämisen viitekehys. 1. Yritysstrategia ja toimitusketjustrategia 2. Toimintokohtaiset strategiat; esim. hankinta- ja tuotekehitysstrategia 3. Strategiaa tukevien toimintamallien innovointi 4. Kumppanisegmenttien tunnistaminen 5. Rationalisointi 6. Toimintamallien standardointi eri segmenteille 7. Toimintamallien ydinprosessien tunnistaminen ja vastuiden jakaminen; mitkä prosessit ovat kilpailukyvyn kannalta tärkeitä ja kuka ne suorittaa 8. Prosessitavoitteiden ja -mittareiden asettaminen 9. Prosessien parantaminen; prosessin tuottaman arvon lisääminen asiakkaalle 10. Arvoa lisäämättömien prosessien virtaviivaistaminen; yksinkertaistetaan sekä poistetaan tai vähennetään arvoa lisäämätöntä työtä 11. Prosessien standardointi 12. Prosessien integrointi ja automatisointi, mikäli se lisää arvoa tai vähentää kustannuksia 13. Prosessien suorittaminen 14. Prosessien mittaaminen ja kehittäminen Seuraavassa on esitetty esimerkkejä toimintamalleista, rationalisoinnista, prosessin virtaviivaistamisesta, standardoinnista sekä automatisoinnista ja integroinnista: Toimintamallit -VMI (Vendor Managed Inventory) -kapasiteettipörssi Rationalisointi -toimittajien lukumäärän vähennys -nimikkeiden lukumäärän vähentäminen ja päällekkäisten nimikkeiden poistaminen

20 12 Virtaviivaistus: -kotiinkutsun käyttö ostotilauksen sijasta -koontilaskujen käyttö Standardointi: -toimitaan koko toimittajasegmenttiin päin samalla tilausprosessilla -tilaussanomien vakiomuoto Automatisointi ja integrointi: -integroidaan järjestelmät niin että asiakkaan tilaukset kirjautuvat automaattisesti toimittajan järjestelmään -luetaan tuotetieto automaattisesti RFID:n avulla Prosesseissa voidaan erottaa erilaisia tyyppejä. Rutiiniprosessit, kuten tilausprosessi, toistuvat melko samanlaisina ja ne on helposti ennakoitavissa, mallinnettavissa, standardoitavissa ja automatisoitavissa. Asiantuntijatyön prosessit, kuten tuotesuunnittelu ja ennustaminen, toistuvat, mutta niiden sisältö on kuitenkin joka kerta erilainen, joten ne ovat vain osittain ennakoitavissa, mallinnettavissa ja automatisoitavissa. Kertaluontoiset prosessit ovat esimerkiksi kehittämisprojekteja, joiden tehtävät on vaikea tai mahdoton ennakoida, mallintaa ja automatisoida. Näissä liikkuu myös paljon hiljaista tietoa. (Melonen & Ranta, 2004). Eri prosessityyppejä voi löytyä eri painotuksilla samassa prosessissa erilaisissa liiketoimintatilanteissa. Esimerkiksi toimittajavalintaprosessiin vaikuttaa voimakkaasti hankittavien nimikkeiden luonne. Laajan tarjonnan standardi-mro-nimikkeiden toimittajavalintaprosessi on erilainen kuin pienen tarjonnan räätälöityjen alihankintanimikkeiden toimittajavalintaprosessi. Toisena esimerkkinä tästä on kysynnän suunnitteluprosessi. Joskus kysyntää voidaan hallita muuttamalla sitä esimerkiksi kampanjoiden avulla, joskus taas kysynnän hallinta voi olla jopa mahdotonta kuten sään aiheuttamissa yllättävissä laiterikoissa. Yritykset ovat hakeneet prosessien standardoinnilla mittakaavaetujen kautta kustannussäästöjä. Tiedon hallinnankin kannalta prosessien standardointi on ollut oleellista. Standardoidut prosessit tuottavat myös standardoitua tietoa, joka on helpompaa ja edullisempaa hallita kuin standardoimaton tieto. (McCuffog, 1999). ICT:n hyödyntämisellä prosesseissa saavutetaan parempi kontrolli, nopeampi viestintä, pienemmät viestintäkustannukset, katkeamaton tietovirta, standardoidut viestintämenetelmät, integroidut prosessit ja vähemmän virheitä (Clemons et al, 1993). ICT:tä voi käyttää edellä esitetyissä erityyppisissä prosesseissa, mutta se on tehtävä kullekin prosessille arvoa tuottavalla tavalla. Kun toistuvassa rutiiniprosessissa voidaan rakentaa järjestelmien välisiä integrointeja, niin kertaluontoisissa prosesseissa voidaan käyttää esimerkiksi ihmisille tarkoitettuja tietämyksen hallintajärjestelmiä. Sisäisiä ja ulkoisia prosesseja tulisi kehittää samanaikaisesti, sillä keskittymällä vain sisäisiin prosesseihin ei välttämättä osata ottaa huomioon kaikkia ulkoisen viestinnän tarpeita. Tällöin sisäisiä prosesseja ja järjestelmiä täytyy muuttaa myöhemmin. Esimerkiksi asiakkaan itse tuottama lasku, self billing-prosessi, muuttaa sekä asiakkaan sisäisen prosessin että toimittajan prosessin. Tässä tutkimuksessa keskitytään tarkasteltavien tapausten hankintatoiminnan, logistiikan ja toimitus- ja kysyntäketjun hallinnan niihin prosesseihin, jotka ulottuvat yritysrajojen yli.