Muutosvastarinta uuden tietojärjestelmän käyttöönoton yhteydessä. Anne Jokinen

Koko: px
Aloita esitys sivulta:

Download "Muutosvastarinta uuden tietojärjestelmän käyttöönoton yhteydessä. Anne Jokinen"

Transkriptio

1 Muutosvastarinta uuden tietojärjestelmän käyttöönoton yhteydessä Anne Jokinen Tampereen yliopisto Tietojenkäsittelytieteiden laitos Tietojenkäsittelyoppi Pro gradu -tutkielma Joulukuu 2005

2 i Tampereen yliopisto Tietojenkäsittelytieteiden laitos Tietojenkäsittelyoppi Anne Jokinen: Muutosvastarinta uuden tietojärjestelmän käyttöönoton yhteydessä Pro gradu -tutkielma, 66 sivua, 7 liitesivua Joulukuu 2005 Muutosvastarinta on läsnä kaikissa suurissa muutoksissa, joita erityisesti uuden tietojärjestelmän käyttöönotto edustaa. Muutoksen läpiviemisen merkitys organisaation mahdollisuuksille menestyä voi muodostua jopa erittäin kriittiseksi, mikäli sitä ei osata käsitellä oikein. Hyvällä suunnittelulla pystytään ennakoimaan ja ennaltaehkäisemään useimmat muutosvastarinnan synnyttämät ongelmat ja reagoimaan niihin ajoissa. Nykymaailman kiihkeässä muutosrytmissä selviytyminen jatkuvista muutoksista on keskeistä organisaation menestymisen kannalta, sillä näyttäisi siltä, että muutokset tulevat entistä välttämättömämmiksi ja keskeisempään rooliin organisaatioiden kamppaillessa olemassaolostaan. Tässä tutkimuksessa tutkitaan muutosvastarinnan syntytekijöitä ja merkitystä organisaatioiden toimintakykyisyydelle sekä case-osiossa kartoitetaan Kaupungin toiminnanohjausjärjestelmähankkeen suunnitelmat ja kyselytutkimuksen avulla selvitetään millaista muutosvastarintaa siellä tietojärjestelmän käyttöönottoon valmistautuessa ilmenee. Lisäksi selvitetään kirjallisuuteen pohjaavien teoriamallien mahdollisuuksia tarjota ratkaisuja esille tulleisiin ongelmatilanteisiin. Lopuksi annetaan suosituksia, miten Kaupungin kannattaisi toimia hankkeen edetessä, jotta vältyttäisiin suuremmilta ongelmilta tietojärjestelmän käyttöönoton edistyessä. Avainsanat ja -sanonnat: Muutosvastarinta, tietojärjestelmä, toiminnanohjausjärjestelmä, käyttäjäkeskeinen suunnittelu.

3 ii Sisällys 1. Johdanto Mikä on tietojärjestelmä? Muutosvastarinnan syntytekijät ja keskeiset piirteet Muutosvastarinnan tutkimuksen lähtökohtia Muutosvastarinnan luomia riskitekijöitä uuden tietojärjestelmän käyttöönotossa Muutosvastarinnan minimoiminen ja torjuminen ennaltaehkäisevästi Ongelmien kartoittaminen ja muutoksen luonteen hahmottaminen Organisaation innovaatiopolitiikka ja muutokseen sitouttaminen Käyttäjän hyväksymisprosessi ja suunnittelijan vaikuttaminen muutoksen hyväksyntään Informaatiosysteemien suunnittelun rooli Sähköisen liiketoiminnan näkökulma Tietojärjestelmiin liittyvät asenteet Teknologian hyväksyntä ja käyttö Muutosvastarinnan aiheuttamien ongelmien kohtaaminen Case: Tutkimus muutosvastarinnasta Kaupungin toiminnanohjausjärjestelmän käyttöönotossa Tilanteen kartoitus ja analyysi, toimintaympäristö, käyttöönottotilanne Tutkimus Kaupungin toiminnanohjausjärjestelmähankkeessa esiintyvästä muutosvastarinnasta Kaupungin toiminnanohjausjärjestelmähankkeessa esiintyvä muutosvastarinta Kyselyn tulokset: asenteet Kyselyn tulokset: odotukset uuden toiminnanohjausjärjestelmän suhteen Kyselyn tulokset: uuden toiminnanohjausjärjestelmän käyttöönottoprosessi Reflektointi: kirjallisuus - casetutkimuksen tulokset Tulokset: muutosvastarinnan tekijät, niiden hallinta, riskien minimointi Yhteenveto, johtopäätöksiä, suosituksia...61 Viiteluettelo Liite 1

4 1 1. Johdanto Organisaatiot koostuvat ihmisistä ja tehtävistä, joita tarvitsee suorittaa organisaation toiminta-ajatuksen toteutumiseksi sekä näiden tehtävien suorittamiselle tarkoitetuista (teknisistä) apuvälineistä. Näistä muodostuu kokonaisuus, jota yleisesti kutsutaan organisaation tietojärjestelmäksi. Kun nämä tietojärjestelmän eri osat kohtaavat toisensa organisaation jokapäiväisessä toiminnassa, muodostuu usein rutiininomaisia tapoja tai käytäntöjä, joiden mukaan toimitaan. Rutiinit ovat ihmisten tapa suorittaa usein toistuvia tehtäviä kuormittamatta liikaa omaa kapasiteettiaan. Joskus näissä organisaation eri osissa kuitenkin saattaa tapahtua muutoksia: henkilöstön koostumus muuttuu, tehtävien laatu muuttuu tai jonkin tehtävän suorittamista varten on kehitetty uudenlaisia apuvälineitä, joita otetaan käyttöön tehtävän entistä tehokkaampaa suorittamista varten. Näissä tilanteissa organisaatiossa toimivien ihmisten keskuudessa saattaa syntyä muutosvastarintaa, joka usein vaikeuttaa uuteen tilanteeseen totuttautumista ja uudenlaisten rutiinien kehittymistä. Ihmiset eivät välttämättä ole valmiita luopumaan totutuista käytännöistä ja haluavat pitää niistä kiinni, jolloin uutta tapaa hyljeksitään ja tulos saattaa tämän myötä olla organisaation tuloksen kannalta varsin epätehokas. Muutosvastarinnassa ei ole kyse järkiperustaisesta vastustamisesta, vaikka vastustukselle pyritäänkin nimeämään järkeviä syitä. Muutosvastarinta on voimakkaasti sidoksissa tunteisiin, ja siksi sitä tulisi käsitellä niistä lähtökohdista käsin. Muutosvastarinta on mukana jokaisessa organisaatiossa tapahtuvassa muutoksessa ja erityisesti se tuntuu korostuvan uuden tekniikan käyttöönotossa. Siksi on tärkeää tietää mitä muutosvastarinta kokonaisuudessaan merkitsee, mistä se johtuu ja miten siihen voidaan vaikuttaa. Sen merkitys heijastuu koko yritykseen, sillä se vaikuttaa välillisesti myös yrityskulttuuriin ja työilmapiiriin, jossa työntekijöiden tulisi kokea viihtyvänsä ja työtehtävien tekeminen olisi paitsi miellyttävää, myös sujuvaa ja tehokasta. Ilmiön yleisyydestä johtuen tulisi kiinnittää riittävästi huomiota siihen, että organisaatiossa tapahtuvien muutosten avulla pystyttäisiin lisäämään organisaation toimintatehokkuutta ja kyettäisiin säilyttämään tai kehittämään mahdollisimman toimiva työilmapiiri. Tämä on tärkeää jokaiselle organisaatiolle, joka tavoittelee hyvää menestystä toiminnalleen. Edellä mainituista syistä johtuen muutosvastarinnan aihepiiriä ja aihetta voidaan pitää merkittävänä tutkimuskohteena, jotta siihen osattaisiin parem-

5 2 min varautua ja kehittää organisaation keinoja toimia sekä ennaltaehkäisevästi että niissä tilanteissa, joissa muutosvastarintaa jo esiintyy. Tässä tutkimuksessa tarkastelen luvussa 2 mitä tietojärjestelmällä tarkoitetaan ja millaisista tekijöistä se koostuu, luvussa 3 puolestaan määritellään, millaisia tekijöitä varhaisemmissa tutkimuksissa on löydetty muutosvastarinnan tunnusomaisiksi piirteiksi ja millaiset tekijät vaikuttavat muutosvastarinnan syntyyn. Luku 4 keskittyy käsittelemään millaisia keinoja on kehitetty torjumaan muutosvastarintaa ja minimoimaan sen negatiivisia vaikutuksia ennaltaehkäisevästi ja luku 5 puolestaan käsittelee sitä, millaisia keinoja on kehitetty muutosvastarinnan aiheuttamien ongelmien ratkaisemiseksi. Luvussa 6 on esitelty Kaupungin toiminnanohjausjärjestelmän käyttöönottoprosessia ja suoritetussa kyselytutkimuksessa havaittuja muutosvastarintaan liittyviä huomioita ja lopuksi luvussa 7 esitetään yhteenvetona suoritetusta analyysistä ja tutkimuksesta niiden perusteella johtopäätöksiä muutosvastarinnasta tulevaisuuden suhteen.

6 3 2. Mikä on tietojärjestelmä? Tietojärjestelmä koostuu useista eri tekijöistä, joita ovat ihmiset (toimijat), tehtävät (suoritteet) sekä (tekniset) apuvälineet, joita käytetään tehtävien suorittamisen apuna. Lisäksi tietojärjestelmästä puhuttaessa on hyvä muistaa, että se toimii aina jossakin tietyssä ympäristössä, se ei ole tyhjiössä yksin toimiva systeemi vaan elää vuorovaikutussuhteessa myös oman toimintaympäristönsä kanssa. Tietojärjestelmän tehokkuutta ja toimivuutta voidaan mitata sen valossa, miten hyvin ja kitkattomasti sen eri osien välillä vallitseva vuorovaikutussuhde toimii. Puhekielessä tietojärjestelmä tarkoittaa usein monia eri asioita ja kokonaisuuksia, riippuen puhujan käsitysmaailmasta ja siitä kontekstista, jossa hän asiasta puhuu. Eri ihmisillä voi olla erilaisia käsityksiä siitä, mikä on tietojärjestelmä ja he voivat silti kaikki olla oikeassa, sillä tietojärjestelmälle ei ole olemassa yksikäsitteistä, ainoaa ehdotonta oikeaa määritelmää. Myös eri IT-alan sanastoihin on koottu erilaisia enemmän tai vähemmän virallisia määritelmiä siitä, mikä tietojärjestelmä oikeastaan on ja mitä sillä tarkoitetaan. Tietojärjestelmä-sanan kohtalaisen kattavaksi ja varsin yleiseksi määritelmäksi on muodostunut tietojenkäsittelyalan sanastossa seuraava kaksivaiheinen määritelmä: Tietojärjestelmä on 1. Ihmisistä, tietojenkäsittelylaitteista, tiedonsiirtolaitteista ja ohjelmista koostuva järjestelmä, jonka tarkoitus on tietoja käsittelemällä tehostaa ja helpottaa jotakin toimintaa tai tehdä toiminta mahdolliseksi. 2. Abstrakti systeemi, jonka muodostavat tiedot ja niiden käsittelysäännöt. [Iivari et al., 2001] Tietojärjestelmän laitteisto- ja ohjelmisto-osuus voidaan jakaa useisiin erilaisiin järjestelmätyyppeihin sen perusteella, millaisia toiminnallisuuksia niissä on ja mihin niitä on erikoisesti tarkoitettu hyödynnettäväksi. Nykäsen [2005] mukaan näitä järjestelmätyyppejä ovat toimistoautomaatiojärjestelmät (office automation systems), tapahtumankäsittelyjärjestelmät (transaction processing systems), toiminnanohjausjärjestelmät (enterprise resource planning, ERP), päätöstukijärjestelmät (decision support systems), johdon tietojärjestelmät (management information systems, MIS), sulautetut järjestelmät (embedded

7 4 systems), reaaliaikaiset järjestelmät (real-time systems) sekä asiantuntija- ja tietämyspohjaiset järjestelmät (expert systems, knowledge-based systems). Toimistoautomaatiojärjestelmät sisältävät apuvälineitä henkilökohtaiseen tietojenkäsittelyyn, kuten tekstinkäsittelyn, taulukkolaskennan ja sähköpostin. Tapahtumankäsittelyjärjestelmät puolestaan soveltuvat erilaisiin organisaation tapahtumien ja transaktioiden käsittelyyn ja ne voivat olla laadultaan joko reaaliaikaista (online processing), jolloin tapahtuma suoritetaan heti, tai eräkäsittelyä (batch processing), jolloin tapahtumat ensiksi kerätään talteen ja käsitellään vasta myöhemmin. Toiminnanohjausjärjestelmien avulla voidaan suunnitella ja toteuttaa toiminnanohjausta, päätöstukijärjestelmät tuottavat informaatiota päätöksenteon tueksi analysoimalla organisaatiota koskevaa tietoa (jota saadaan tuotettua mm. organisaation tapahtumankäsittelyjärjestelmästä). Johdon tietojärjestelmät koostuvat yleensä päätöstukijärjestelmistä ja niillä pyritään auttamaan johtoa organisaation toiminnan ohjauksessa tai strategisten suunnitelmien laatimisessa. Sulautetut järjestelmät ovat erilaisiin laitteisiin upotettuja tai integroituja, ne eivät yleensä näy käyttäjälle vaan toimivat itsenäisesti laitteen sisällä. Reaaliaikaiset järjestelmät kontrolloivat tiettyä ympäristöä keräämällä tietoja sen toiminnasta, käsittelevät tietoa ja sen perusteella tarvittaessa muuttavat ympäristön toimintaa. Asiantuntija- ja tietämyspohjaiset järjestelmät ovat sovelluksia, joihin on koodattu tiettyyn erikoisalueeseen liittyvää tietämystä ja tapoja soveltaa ko. tietoja kyseisen alueeseen liittyvässä päätöksenteossa. [Nykänen, 2005] Myös tietojärjestelmien suunnittelutyössä on erilaisia painotuksia riippuen halutuista tai käytössä olevista suunnittelunäkökulmista. Katzensteinin ja Lerchin [2000] mukaan nykyiset tietojärjestelmien suunnittelumallit voidaan määritellä kuuluviksi enimmäkseen johonkin seuraavista kolmesta kategoriasta: 1) perinteiset systeemianalyysimenetelmät, joita käytetään informaatiosysteemien (IS) suunnitteluun, 2) rinnakkaismallit, jotka ovat peräisin tietojenkäsittelytieteestä, operaatioiden hallinnasta ja laatuliikkeestä ja 3) sosiotekniset/laadulliset systeemit. Sosiaalista kontekstia vähemmän painottavat perinteiset järjestelmät ovat varsin objektiivisia työkaluja, niiden tarkoituksena on määritellä lähinnä prosessien toimintoja sekä sitä, miten tavarat ja tieto liikkuu paikasta toiseen. Vaikka perinteiset järjestelmät ovat tietojärjestelmän peruselementtien kannalta

8 5 varsin tehokkaita menetelmiä, ne eivät tarjoa täydellistä kokonaisuutta järjestelmästä, sillä ne eivät määrittele lainkaan tilanteessa esiintyviä sosiaalisia suhteita, joiden ymmärtämäinen taas on usein varsin tärkeää, kun suoritetaan prosessien uudelleensuunnitelua. Rinnakkaismallit tarkastelevat organisaation prosesseja yleensä siltä kannalta, että ne korostavat millaiset ehdot (esim. olosuhteet tai systeemin tila) on täytyttävä prosessin jokaisessa vaiheessa, jotta voitaisiin siirtyä seuraavaan vaiheeseen. Nämä mallit usein korostavat tarkkuutta, muodollisuutta ja kykyä esittää prosessi tietokoneella demonstroituna tai todistaa prosessin ominaispiirteet, kuten logistiset konfliktit, jotka saattavat viivyttää prosessia. Myöskään nämä mallit eivät kuitenkaan yleensä tuo esille sosiaalisen kontekstin merkitystä prosesseissa, vaikka osa rinnakkaismalleista sisältääkin joitakin työkaluja myös organisaation eri roolien välisten suhteiden määrittelelemiseksi. Mallien painoarvo on enemmänkin prosessien tehokkuudessa kuin prosessissa toimivien henkilöiden tyytyväisyydessä prosessien toiminnallisuuden suhteen. Sosiotekniset mallit lähtevät liikkeelle siitä ajatuksesta, että suunnittelussa annetaan painoarvoa sekä teknologisille että sosiaaliseen kontekstiin liittyville puolille. Kumpikin puoli tarjoaa osaltaan käytännöllisiä käsitteitä, kuten henkilökohtaiset ja organisaation tavoitteet sekä kausaaliset ja rakenteelliset suhteet. Nämä käsitteet tuovat esille sellaista sosiaalista tietoa, joita kahden muun kategorian menetelmien työkalut eivät kykene tarjoamaan. Kuitenkin myös sosioteknisten menetelmien soveltamisessa käytäntöön on vielä puutteita, sillä niitä on sovellettu lähinnä vain alemmilla organisaatiotasoilla ja painotus on muuttunut enemmän työhön kuin teknologiaan. [Katzenstein and Lerch, 2000] Katzenstein ja Lerch toteavat kriittiseksi tekijäksi sen, että kaikki osapuolet ymmärtävät toisten asemat prosessien eri vaiheissa kun niitä lähdetään muokkaamaan. Monet työkalut, jotka tukevat sosioteknistä näkökantaa, tarjoavatkin apuvälineitä tämän huomioimiseen. Prosessit myös usein muuttuvat alkuperäisestä suunnittelumuodostaan, jolloin syntyy joitakin suunnittelemattomia, yksilöiden tai ryhmien ilman virallista hyväksyntää suorittamia muutoksia yhteen tai useampaan prosessivaiheiseen. Näitä syntyy esimerikiksi rinnastusongelmien takia tai jos yksilöiden päämäärät eivät jostakin syystä toteudu. Katzensteinin ja Lerch esittelevät myös GED-viitekehyksen (Goal- Exception-Dependency framework), joka esittää organisaation prosessien sosiaalista kontekstia ja yrittää sen kautta helpottaa aiempien mallinnustekniikoiden puutteita tuomalla paremmin esille sosiaalisia ja pyskologisia ajureita (driver) organisaation prosesseissa. Sen avulla ei tarkastella prosessivirran yksityiskohtia, vaan sen merkitys on nimenomaan sosiaalisen kontekstin elementti-

9 6 en selvittämisessä ja esiintuomisessa. He määrittelevät GED-viitekehyksen päähyödyksi sen, että se laajentaa olemassaolevia logistiikkaperusteisia malleja linkittämällä selkeämmin prosessin sosiaalisen kontekstin mukaan ja tarjoaa analysoijille rikkaamman ja tehokkaamman kuvauksen prosessin muodostamasta kokonaisuudesta. Kun sosiaalinen konteksti osataan ottaa suunnitelmassa huomioon positiivisena lisänä eikä välttämättömänä pahana, jota yritetään vältellä kaikin mahdollisin keinoin, saavutetaan sen avulla todennäköisesti myös positiivisia muutoksia organisaation työntekijöiden asenteissa uutta tietojärjestelmää kohtaan.

10 7 3. Muutosvastarinnan syntytekijät ja keskeiset piirteet Tässä luvussa tarkastellaan muutosvastarinnan syntytekijöitä ja mitkä ovat kyseisen ilmiön tunnusomaisia piirteitä. Pyrin tuomaan esille ensisijaisesti teknologisten muutosten aiheuttaman vastarinnan näkökulman, mutta koska ilmiötä tulee parhaan käytännön hyödyn saavuttamiseksi tarkastella sen kokonaiskontekstissa, myös muita näkökulmia aiheeseen sivutaan Muutosvastarinnan tutkimuksen lähtökohtia Antti Aro [2002] kirjoittaa siitä, miten työelämän dynaamisuuden nopea ja voimakas lisääntyminen on johtanut paitsi tuottavuuden kasvuun ja taloudellisen kilpailukyvin parantumiseen, myös työntekijöiden hämmennykseen, oireiluun ja muutosstressiin. Hän esittää, että muutoksia ja niiden dynamiikkaa tulisi pyrkiä ymmärtämään, vaikkei niitä täysin voidakaan hallita. Silloin ihmiset sietävät paremmin niitä ja kykenevät ottamaan niistä hyödyn irti. Näin vältytään myös työntekijöiden työväsymykseltä, kun he saavat rauhassa totutella muutokseen eikä muutoksen vauhtisokeus pääse lamaannuttamaan heitä tai ratkaisemattomista työongelmista muodostumaan kroonisia, jolloin työntekijän voimavarat vähenevät. Muutos voi myös tehdä työprosessin entistä sujuvammaksi ja poistaa työrauhaa häiritseviä tekijöitä, se voi siis olla hyvästäkin työntekijälle ja sellaisia muutoksia voidaan kutsua parannuksiksi. Muutosta ajatellessa on myös syytä miettiä sen luonnetta. Aro pohtiikin, että usein käsitteet ulkoisesta ja sisäisestä muutoksesta sekoitetaan. Jatkuva ulkoinen muutos tarkoittaisi jatkuvaa kaaosta, ja kaaoksen keskellä ei voida toimia pitkään menestyksekkäästi. Jos jatkuvaa muutosta ajatellaan ennemmin jatkuvana muuttumisena eli kehittymisenä ja oppimisena, silloin ollaan oikeilla linjoilla. Hän korostaa myös, että lineaarinen syy-seuraussuhde ajattelu vie meitä usein harhaan ja antaa jopa kuvan siitä, että muutos olisi helposti hallittavissa. Todellisuudessa se on kuitenkin yrityksiä, erehtymisiä ja onnistumisia sisältävä prosessi ja tyypillistä sille on, että useinkaan muutoksen alkuvaiheessa ei tiedetä selkeästi lopputulosta vaan se tarkentuu hiljalleen muutosprosessin edetessä. Aro pitää tärkeänä myös organisaation merkityksen ymmärtämistä sen oikeanlaisessa kontekstissa, sillä työntekijät samaistuvat organisaatiorakenteisiin ja sen merkitys korostuu muutostilanteissa, kun he joutuvat pohtimaan, mitä muutos merkitsee heidän työtehtävälleen, fyysiselle työpaikalleen ja niin

11 8 edelleen. Salminen [2004] määrittelee organisaatiolla tarkoitettavan koordinoitua ja järjestäytynyttä yhteistyötä yhteisen päämäärän saavuttamiseksi. Organisaatiolla on rakenteet, toimintaprosessit, henkilöstö ja kulttuuri. Nurmisen et al. [2002] mukaan organisaation rakennetta voidaan lähteä tarkastelemaan ns. Leavittin (1965) timantin kautta. Sen ideana on, että organisaatiossa rakenne, tehtävät, toimijat ja teknologia ovat dynaamisessa vuorovaikutuksessa keskenään. Muutos yhdellä alueella aiheuttaa muutoksia myös muilla alueilla. Scott (1987) on täydentänyt kuviota lisäämällä siihen vielä yhden elementin, ympäristön. Leavittin timantti täydennyksineen on esitetty kuviossa 1. Kuvio 1. Organisaation peruselementit ja niiden välinen vuorovaikutus Leavittin (1965) mukaan täydennettynä mm. Scottin (1987) tekemällä ympäristönäkökulman lisäyksellä. [Nurminen et al., 2002] Edellä esitetty kuvio vaikuttaa varsin tutulta, kun ajatellaan kappaleessa 2 esitettyä tietojärjestelmän toimintokuvausta. Tietojärjestelmien ja niiden suunnittelun lähtökohtana on organisaation rakenne ja toiminta. Jotta voitaisiin paremmin ymmärtää vastustusta tietojärjestelmiä kohtaan, organisaation rakenteen yleisen luonteen ymmärtäminen muodostuu keskeiseksi. Nurminen et al. toteavat edellisen kuvion perusteella, että organisaatio toimii tietyssä ympäristössä tietyn rakenteen (työnjako, raportointisuhteet) mukaan järjestäytyneenä sosiaalisena yhteisönä, jossa toimijat suorittavat tehtäviä käyttäen hyväksi sitä teknologiaa, joka organisaatiossa on käytössä. Tästä johtuu, että otettaessa uusi tietojärjestelmä (teknologia) käyttöön, se vaikuttaa lähestulkoon aina siihen, miten tehtäviä suoritetaan, luo muutoksia toimijoiden osaamisvaatimuksiin sekä myös työnjakoon (rakenne) ja miten pidetään yhteyttä ympäristön kanssa (tietoverkot). Nämä organisaation peruselementit ovat

12 9 siis käyttöönoton suorittamisen ja tutkimisen kannalta keskeiset perusmuuttujat, joita tulee tarkastella arvioitaessa muutosprosessin onnistumista. He esittävät myös nk. 3T3K-mallin (joka oikeastaan muodostuu kahdesta mallista 3T ja 3K), jossa 3T tarkoittaa Toimija-Tekniikka-Toiminta jakoa eli inhimillisen toimintajärjestelmän osatekijöitä ja 3K Kuvaus-Koulutus-Käyttö jakoa, joka muodostaa käyttöönottoprosessin 3T:lle. Mallin yksityiskohtainen selittäminen ei ole tämän tutkimuksen kannalta olennaista, joten seuraavassa esitetty on vain yleisluontoinen kuvaus mallista. Kuviossa 2 on esitetty tiivistettynä 3T3K-mallin toimintaidea. Kuvio 2. 3T3K-malli tietokonepohjaisen tietojärjestelmän käyttöönotosta. Kolmion kärjet eli Toimija, Toiminta ja Tekniikka muodostavat mallin 3T-osan ja Kuvaus, Koulutus ja Käyttö eli 3K ovat ne toimenpiteet, jotka suoritetaan kokonaisvaltaisen käyttöönoton saavuttamiseksi. Kunkin kohdan alapuolella on esitetty ne arviointikriteerit, joiden valossa niiden onnistumista arvioidaan. [Nurminen et al., 2002] Tähän malliin perustuva toiminnan jäsentäminen luo hyvän kuvan toiminnasta sellaisena, kuin se on vakiintuneessa muodossaan. Kuten aiemmin esitetystä Leavittin mallista jo kävi ilmi, 3T:n eri osatekijät ovat vaikutussuhteessa toisiinsa. Tätä onkin hyvä käyttää hyödyksi, kun lähdetään viemään muutosta eteenpäin. Esimerkiksi nykytila pystytään kuvaamaan mallin avulla, samoin tavoitetila. Nykytilaa ja tavoitetilaa kuvaamalla pystytään ohjaamaan muutosprosessia tarkoitettuun suuntaan. Käyttäjät täytyy myös perehdyttää uuden järjestelmän asettamien vaatimusten mukaisesti. Kuvaus-vaiheessa syn-

13 10 tyneen rooliluettelon (lista uuden järjestelmän mukaisista rooleista) mukaisesti voidaan johtaa osaamisen vaatimukset eri rooleille osoitetuista työtehtävistä ja tietojärjestelmän käytöstä niiden apuna. Tällöin koulutusta voidaan järjestää yhteisesti kaikille saman roolin haltijoille, jolloin saadaan myös toimintatavat uuden järjestelmän kanssa muodostettua mahdollisimman yhtenäisiksi. Organisaation muutosprosessin läpiviemiseen onnistuneesti on erittäin tärkeää muistaa, että käyttöönotto ei tarkoita vain sitä hetkeä, jolloin järjestelmä kytketään verkkoon ja otetaan ensimmäistä kertaa käyttöön. Jos asiaa ajatellaan näin kapea-alaisesti, tullaan väistämättä törmäämään ongelmiin, ja muutosvastarinta on yksi todennäköisimmistä ongelmista. Käyttöönotto on syytä hahmottaa laajemmin. 3K:n Käyttö-vaihe pyrkiikin kattamaan käyttöönoton kokonaisuudessaan. Käyttöönoton keskeistä tavoitetta määritettäessä voidaan sanoa, että kyse on siitä miten käyttäjät ottavat uuden välineen hallintaansa ja saavat sen käytön luonnolliseksi osaksi varsinaista työntekoa. Tämä tapahtuu lähinnä vain ajan mittaan, kun järjestelmää konkreettisesti käytetään työtä tehdessä. Koulutuksella pyritään luomaan parhaat mahdolliset lähtökohdat, mutta varsinainen käyttöön omaksuminen jää jokaisen toimijaan omille harteille. [Nurminen et al., 2002] 3T3K-malli toimivana käyttöönottomenetelmänä ja käyttöönoton kuvausmenetelmänä onnistui Nurmisen esimerkkiprojektissa. He. korostavat, että esimerkkiprojektin perusteella menetelmän toimintaa ei voida vielä yleistää jokaisessa tilanteessa toimivaksi, sillä toimintatilanteet ovat sinällään ainutkertaisia ja jossakin muussa ympäristössä sitä ei voida varmuudella pitää toimivana ennenkuin sitä ollaan tutkittu tarkemmin. He kuitenkin määrittelevät seuraavat viisi tekijää kriittisiksi menestystekijöiksi omassa projektissaan: 1) Käyttöönottoa tulee tarkastella toiminnan ja toimintatapojen muuttamisen näkökulmasta, 2) Käyttäjät (toimijat) otetaan oikealla tavalla osaksi käyttöönottoprosessia, sillä on luonnollista, että toimijat suunnittelevat ja suorittavat toiminnan ja toimintatapojen muutoksen (vrt. kohdan 1 tarjoama näkökulma), 3) Toimijoiden koulutus on järjestetty onnistuneesti eli käsitellään oikeita asioita ja riittävässä määrin. Oikeilla asioilla tarkoitetaan sitä, että opitaan toimimaan työn uudenlaisten erityispiirteiden kanssa uusia työvälineitä hyödyntäen, ei pelkästään itse järjestelmän käytön opettelua, 4) Paikallisista työntekijöistä muodostuva koulutustiimi toimii käyttöönoton jälkeen paikallisina tukihenkilöinä,

14 11 5) Järjestelmä tukee käytännön toimintaa riittävällä tavalla, vaikka siinä joitakin puutteita olisi. Lisäksi he painottavat, että tietojärjestelmän organisatorinen käyttöönotto ei ole kerralla tapahtuva rysäys, vaan jatkuva prosessi, jossa näitä käyttöönoton kierroksia joudutaan ajan kuluessa käymään läpi useampia kertoja. Sonquist [1976] tutki yleistä organisatorista muutosta ja suunnittelua erityisesti tietojenkäsittelyyn liittyvien asioiden ja ongelmien näkökulmasta käyttäen tutkimuskohteena yliopistojen tiedekuntia. Muutosvastarinnan tutkimukseen liittyykin usein teknologiset muutokset, ja ilmiötä on paljon tutkittu nimenomaan teknologisten uudistusten näkökulmasta. Sonquist esittää artikkelissaan muutosvastarinnan syntymiseen vaikuttaviksi tekijöiksi organisaation monimutkaisuuden, vallan, keskittymisen, organisaation muodollisuuden ja kerrostumisen asteen. Organisaation monimutkaisuudella tarkoitetaan sitä, että se koostuu monista eri toimista, ja kun toimijoitakin on monia, muodostuu varsin monimutkainen suhdeverkosto. Tässä verkostossa voidaan toimia keskitetysti tai hajautetummin, samoin valta jakautuu eri toimijoiden kesken. Muodollisuus puolestaan tarkoittaa sitä, miten rajattu kukin toimi on: mitä rajatumpia, sen muodollisempi organisaatio. Muodolliset organisaatiot usein kapinoivat herkemmin muutosta vastaan, sillä tehtävät on totuttu suorittamaan tietyn rutiininomaisen kaavan mukaan ja siitä ei välttämättä haluta luopua. Kerrostumisasteet viittaavat siihen, mikä on esimerkiksi ikä- ja asemajakauma organisaatiossa. Ne voivat olla selkeitä, mikä johtaa eri kerrostumien toiminnan omaksumisen palkitsemisiin herkemmin, kun taas niiden ollessa vähemmän selkeitä, tällaista ei ole määriteltynä. Sonquist toteaa myös, että tärkeä tekijä muutoksen hyväksymisessä on, että sitä pidetään toteuttamiskelpoisena ratkaisuna jollekin ongelmalle. Uuden tietotekniikan kanssa on aina hyvä kysyä onko se todella ratkaisu olemassaolevalle ongelmalle, vai onko se jotakin, joka halutaan ottaa käyttöön tekniikan itsensä takia. Nykypäivänä, kun tekniikka kehittyy huikeaa vauhtia ja uudenlaisia innovaatioita tulee markkinoille valtava määrä, on erityisesti syytä pysähtyä pohtimaan, mitkä investoinnit todella ovat omalle organisaatiolle tarpeellisia ja mitkä voidaan siirtää myöhempään ajankohtaan tai jättää kokonaan tekemättä. Sosiaalista inertiaa eli alkuvastustusta tutkinut Keen [1981] määrittelee sille neljä syytä:

15 12 1) informaatio on vain pieni komponentti organisaation päätöksentekoprosessissa, 2) ihmisten informaationkäsittely on kokemuksellista ja perustuu yksinkertaistamiseen, 3) organisaatiot ovat monimutkaisia ja muutos on kasvavaa ja evolutiivista; suuria askelia vältetään ja jopa vastustetaan ja 4) data ei ole vain älyllinen tuote vaan myös poliittinen resurssi, jonka uudelleenkäyttö informaatiosysteemien kautta vaikuttaa tiettyjen ryhmien intresseihin. Tämä osittain tukee Sonquistin aiemmin esittämiä näkemyksiä monimutkaisuudesta ja muodollisuudesta ja toisaalta tuo siihen hiukan uusia piirteitä. Keen argumentoi, että vaikka tietokoneasiantuntijat usein pitävät tietojärjestelmiä keskeisessä asemassa päätöksenteossa, todellisuudessa näin ei kuitenkaan ole. Lukuisat tutkimukset osoittavat, että ihmiset välttävät monimutkaisia tiedonkeruumenetelmiä ja pyrkivät käyttämään mahdollisimman yksinkertaistettua dataa, vaikka se joskus olisi jopa asian kannalta irrelevanttia. Organisaation monimutkaisuus johtaa siihen, että suuren muutoksen läpi saaminen on hyvin harvinaista. Yksi muutosvastarinnan keskeisimmistä syntytekijöistä on omasta valta-asemastaan kiinni pitäminen. Uuden tietojärjestelmän koetaan monesti olevan uhkana omalle valtapotentiaalille. Omaa tietämystä pidetään siis poliittisena resurssina, jonka avulla omasta vaikutusvallasta organisaatiossa pidetään huolta. Myös Sayer ja Harvey [1997] tuovat esille valta-aseman merkityksen. He määrittelevät informaatioteknologian (IT) erääksi elementiksi liiketoiminnan prosessien uudelleensuunnittelussa (Business Process Reengineering, BPR), sillä IT tarjoaa keinot laajemmalle tiedon hajauttamiselle läpi organisaation ja tästä saattaa syntyä muutoksia keskijohdon perinteiselle roolille informaation kontrolloijina. Kun liiketoiminnan prosesseja muokataan, työntekijöiden arvoasematkin usein muuttuvat. Samalla prosessien kontrolli muuttuu uudenlaisen IT:n myötä. BPR:n perinteinen prosessinäkökulma haastaa ajatuksen muodollisesta hierarkiasta. Se pyrkii luomaan tasaisemman organisaation eli vähentämään hierarkiaportaita. Toisaalta tällaista johtoportaiden vähentämistä voidaan pitää tehokkuuden kannalta toivottavana, mutta se silti ylläpitää hierarkisuutta ja kontrollia niissä rajoissa, joita pidetään olemassaolevina organisaation kulturaalisina normeina. Sayerin ja Harveyn mukaan BPR:n sisäiseen kontrolliin keskittyminen tekee kuitenkin väitteen vallan jakamisesta työntekijöille teen-

16 13 näiseksi. Se rajoittaa sekä organisaation kulturaalisia että rakenteellisia muutoksia, joita tarvitaan kokonaisvaltaiseen organisaation muutokseen. Liiketoiminnan prosesseja uudelleensuunnitellessa painoarvo on muodollisten säännönmukaisuuksien muuttamisessa ja erilaisten kontrollimekanismien käytöllä pyritään aikaansaamaan muutokset epävirallisissa käytännöissä. Tämä tarkoittaa siis sitä, että organisaation jäsenet tietyssä määrin pakotetaan kontrollikeinojen avulla hyväksymään uudenlaiset toimintatavat, jolloin saavutetaan koko yrityskulttuurin kattavat uudet normit. Liiketoiminnan prosessien muokkaamisen perusmetodeissa esiintyy kuitenkin varsin yksipuolinen näkemys organisaatiokulttuurista ja tästä muutoksesta syntyy erilaisten edustusryhmien (johdon eri tasot, organisaation työntekijät) välille valtataistoja, jotka mittelevät siitä, mitkä käytännöt muodostuvat normeiksi ja mitkä hylätään vastustamisen kautta. Todennäköisesti ainakin keskijohto pyrkii taistelemaan omasta valta-asemastaan, mikäli heidät yritetään syrjäyttää hierarkiassa jakamalla ennen heille kuulunut valta-asema suoraan työntekijöille. Sayer ja Harvey haluavatkin korostaa, että nämä valta-asetelmien muutokset usein sivuutetaan nykyisenlaisissa liiketoiminnan prosessien muokkaamiseen kehitetyissä metodeissa. Tulevaisuudessa tulisi siis kiinnittää enemmän huomiota niihin, jotta muutosprosesseista muodostuisi sujuvampia. Lukuisat tutkimukset osoittavat, että BPR:n useat epäonnistumiset johtuvat siitä, että organisaation inhimillinen puoli jätetään huomiotta. Samaan tulokseen ovat päätyneet myös Katzenstein ja Lerch [2000], jotka huomauttavat, että liiketoiminnan prosessien uudelleensuunnittelussa on kyse muustakin kuin vain organisaation logistiikan muuttamisesta koordinoidummaksi ja tehokkaammaksi. Ihmisten ollessa keskeisessä asemassa suurimmassa osassa organisaation prosesseista tulisi kiinnittää huomiota sosiaalisiin ja psykologisiin näkökulmiin nykyistä enemmän, samoin kuin olemassaoleviin resursseihin ja henkilöiden välisiin suhteisiin organisaatiossa. Usein toteutuksen epäonnistumiset syntyvät siitä, että käyttöönotettava järjestelmä ei tue prosessin jäsenten tarpeita hyvin ja tästä syntyy luonnollisesti vastustusta sen käytölle, jonka jälkeen helposti menetetään myös korkeimman johdon sitoutuminen projektiin. Tämän jälkeen tietojärjestelmä vain yksinkertaisesti todetaan huonosti toteutetuksi. Paremmin suunnitellulla prosessilla näitä ongelmia voidaan välttää.

17 Muutosvastarinnan luomia riskitekijöitä uuden tietojärjestelmän käyttöönotossa Ihmisyhteisön, joka voi olla esimerkiksi organisaatio, mielipiteiden ja toimintatapojen muutoksen hitaudesta eli psykologisesta inertiasta puhuva Hartikka [1990] tukee aiemmin esitetyn sosiaalisen inertian ajatusta. Voidaan sanoa hänen tarkoittavan samaa ilmiötä sanoessaan psykologisen inertian säätelevän ja jarruttavan muutosvastarinnan voimalla lähes kaiken uuden käyttöönottoa piirissään riippumatta siitä, onko uudistuksesta hyötyä kyseiselle yhteisölle vai ei. Hän määrittää ilmiön keskeisiksi piirteiksi passiivisuuden, vastustuksen ja asiantuntemattomuuden, jotka jokainen omassa vaiheessaan jarruttavat uuden käyttöönottoa. Ihmiset ovat usein passiivisia uuden vastaanotolle, ilmankin on pärjätty ihan hyvin on yleinen asenne. Vastustus ilmenee erilaisten negatiivisten argumenttien etsintänä, yhteisön ihmiset pyrkivät usein perustelemaan miksi uusi innovaatio on tarpeeton ennemmin kuin miksi siitä voisi olla jotakin hyötyä. Kolmanneksi, mikäli päätetään ottaa uusi teknologia käyttöön, sen käyttö yhteisön keskuudessa saattaa johtaa epäpätevään tulokseen, sillä he ovat asiantuntemattomia ja luonnollisesti tulkitsevat sitä oman kokemusmaailmansa pohjalta. Niinpä jotkut projektit kaatuvat siihen, että niiden käyttö ei ole oikein hallittua. Usein uuden tekniikan tuominen organisaatioon merkitsee sitoutumista pitkäjänteiseen kehitysprosessiin tai projektin epäonnistumista, mikäli sitoutumista ei tapahdu. Työntekijöiden kouluttamisesta tulisikin ottaa erityinen tehtävä, muodollinen esimerkiksi muutaman tunnin tai päivän kestävä pikaopastus jättää ihmisille vain enemmän aihetta vastustaa uudistusta kun taas asiantunteva ja riittävästi perehdyttävä kouluttaminen auttaa heitä omaksumaan uudenlaisen tekniikan osaksi arkipäiväänsä. Mitä suuremmasta ja monimutkaisemmasta uudistuksesta on kyse, sitä enemmän aikaa ja resursseja tulisi panostaa koulutukseen. Uusien taitojen ja tietojen omaksuminen vaatii aikansa. Isoa toiminnanohjausjärjestelmää ei asenneta päivässä vaan se vaatii vuosia, samalla tavoin ihmisen kyky omaksua uuden järjestelmän tuomat muutokset vie pitemmän aikaa. Nurminen et al. [2002] pitävät uuden tietojärjestelmän käyttöönotossa olennaisena sitä, että sitä ajatellaan projektina, joka on määritelty ajallisesti rajallisena ja sen läpiviemiseksi on laadittu käyttökelpoinen projektisuunnitelma, joka sisältää määrittelyt ainakin siitä, mitkä ovat projektin tavoitteet, resurssit (toimijat, talous, aikataulut...), riskit, tehtävät ja menetelmät, tulokset sekä tuloksen arvioinnin ja mittarit, joilla tuloksia arvioidaan. Käyttöönottoa tarkasteltaessa on kuitenkin hyvä suorittaa projektin osittamista osaprojekteiksi, ja tar-

18 15 kastella sitä esimerkiksi jo edelläkin mainitun 3K jaon kautta. Tällöin asian tarkasteleminen helpottuu, ja näille osa-alueille pystytään kuitenkin selkeästi määrittelemään tavoitteet ja tulokset, joihin pyritään kussakin vaiheessa. Nurminen et al. huomauttavat, että toiminta uuden järjestelmän kanssa muuttuu myös varsinaisen käyttöönoton jälkeen. Muutoksia tapahtuu niin toimijoissa, tekemisessä kuin tekniikassakin vielä varsinaisen käyttöönottoajan jälkeenkin, esimerkiksi uusia työntekijöitä otetaan työyhteisöön tai osa palaa kenties äitiyslomalta jne., tekemisessä puolestaan syntyy muutoksia esimerkiksi jos alkuperäiset muutostavoitteet ovat olleet liian kunnianhimoisia, jolloin täytyy keksiä uudenlainen toimintatapa. Teknisiä muutoksia syntyy ohjelmistopäivitysten muodossa, kun käytössä havaittuja virheitä korjaillaan tai ohjelman laatua yleisesti parannetaan ja sen toimintoja laajennetaan. Jotta tämä organisaation jatkuva muutosprosessi ei ryöstäytyisi käsistä ja voitaisiin välttää muutosvastarintaa, tulisikin organisaatiossa toteuttaa muutoksen hallintaa. Tämä tarkoittaa sitä, että yhtenäisiä toimintatapoja tulisi kehittää ja vaalia, ne eivät synny itsestään. Perustelu yhtenäisille toimintatavoille syntyy siitä, että silloin pystytään tietojärjestelmästä saamaan paras hyöty irti. Jos toimintatavat vaihtelevat toimijakohtaisesti, on vaikeaa pysyä perässä siitä, mitkä asiat kuuluvat yhteen, sillä silloin tietokin usein hajautuu useisiin eri paikkoihin. Kun taas rakennetaan yhteiset toimintatavat, ei kenenkään tarvitse myöhemmin yrittää arvailla, mihin joku toinen toimija on samaan asiaan liittyviä tietoja sijoittanut. Toisaalta toimintatapojen yhtenäistäminen on välillisesti myös keino parantaa työn tehokkuutta, koska se tarjoaa valmiit toimintamallit tiettyihin jokapäiväisiin tilanteisiin eikä kunkin käyttäjän tarvitse erikseen miettiä, miten jokin toiminto suoritetaan. Lisäksi toiminnan koordinointi antaa perustelun myös sille, että organisaation asiakkaat voivat luottaa saavansa tasalaatuista palvelua riippumatta siitä, kuka heitä organisaatiossa palvelee. Toimijoiden osaaminen sekä työtoiminta ja sen kehittäminen voidaan nähdä osana organisaation sisäisiä kysymyksiä, sen sijaan uusi tekniikka, kuten uusi toiminnanohjausjärjestelmä, hankitaan usein oman organisaation ulkopuolelta. Kun uusi tekniikka on otettu käyttöön, tärkeimmäksi kysymykseksi nouseekin ohjelmiston toimittajan kanssa tehty sopimus uusien versioiden toimittamisesta. Tulisi välttää ohjelmiston päivittämistä liian usein, sillä jos muutoksia tulee liian tiheään tahtiin, käyttäjät usein hämmentyvät jatkuvan muutosvirran edessä ja se johtaa yhteisen ja yhtenäisen osaamisen hajautumiseen. Usein myös mahdollisuudet koulutukseen jokaisen päivityksen jälkeen huonontuvat, jos päivityksiä tapahtuu usein. Siksi olisikin hyvä niputtaa päivityksiä suuremmiksi kokonaisuuksiksi, jolloin niiden käyttöönottoon kyettäisiin varaamaan riittävät taloudelliset ja aikaresurssit. [Nurminen et al., 2002]

19 16 Esimerkkinä uuden tietojärjestelmän istuvuudesta organisaatioon voidaan käyttää myös Askenäsin ja Westeliuksen [2000] tutkimusta. He ovat lähteneet liikkeelle ajatuksesta, jossa tietojärjestelmää voidaan ajatella tietoisena toimijana ja osana organisaation verkostoa. He ovat löytäneet viisi roolia, joissa tietojärjestelmä voi toimia organisaatiossa: Byrokraatti, Manipuloija, Hallintovirkailija, Konsultti ja Poistettu (Bureaucrat, Manipulator, Administrator, Consultant, Dismissed). Roolit perustuvat ajatukseen, jossa mietitään ovatko organisaation toiminnat tietojärjestelmän vai yksilöiden kontrolloimia sekä sopiiko tietojärjestelmä hyvin vai huonosti organisaation rakenteeseen ja logiikkaan. Kuviossa 3 on esitetty, miten neljä ensiksi mainittua roolia soveltuvat tähän nelikenttään. Poistettu on sellainen rooli, jota tietojärjestelmän suunnitellut käyttäjät välttelevät ja hylkivät, joten se ei esiinny kuviossa. Kuvio 3. Ulottuvuudet, jotka vaikuttavat käyttäjän kokemukseen tietojärjestelmän asemasta organisaatiossa [Askenäs and Westelius, 2000]. Toiminnanohjausjärjestelmän (ERP, enterprise resource planning) viisi roolia on kuvattu seuraavasti: Byrokraatti on säännöille ja periaatteille tiukasti uskollinen, hän pitäytyy niissä ennemmin kuin tekisi yksilöllisiä päätöksiä. Byrokraatin roolissa toimiva ERP säilyttää organisaation rakenteen ennallaan ja varmistaa, että rakenteen säädökset mukautuvat olemassaoleviin sääntöihin. Tämä saattaa toisinaan vaikuttaa joustamattomalta käyttäjälle. Kuitenkin Manipuloijasta poiketen Byrokraatin käyttäjilleen pakottama rakenne on heidän itsensä hyväksymä.

20 17 Manipuloija puolestaan kontorolloi, johtaa tai vaikuttaa käyttäjiinsä siten, että valinnat eivät ole täysin heidän omiaan. ERP voi saada manipuloijan roolin, jos se voi muuttaa tai säilyttää työprosesseja sellaisilla tavoilla, joita sen käyttäjät eivät ole tarkoittaneet tai toivoneet käytettäväksi. Jos joku, ulkoisen paineen avulla tai ilman, tuntee ERP:n sitovan hänen mahdollisuuksiaan suorittaa tehtävä, on systeemillä Manipuloijan rooli. Konsultti suorittaa tiettyä erityistehtävää sekä antaa neuvoja. Hän ei ole vastuussa organisaation työsuoritteista eikä myöskään johda niitä. Konsulttina toimiva ERP antaa käyttäjälle vaihtoehtoja ja ratkaisuja tiettyihin erityistilanteisiin. Systeemin käyttö mukailee käyttäjän toiveita ja jättää käyttäjälle kontrollin. Käyttäjän täytyy ymmärtää tarjotut neuvot ja olla sellaisessa asemassa, että voi käyttää valinnanvapautta, jotta tämä rooli toteutuu. Hallintovirkailija huolehtii yksinkertaisemmista tehtävistä. Tässä roolissa toimiva ERP ei ole käytössä samassa mittakaavassa kuin manipuloijan ja byrokraatin roolissa olevat. Pääsääntöisesti se vain hallinnoi ja yksinkertaistaa tiedostojen ylläpitoa ja tiedonvälitystä, mutta ei varsinaisesti vaikuta organisaatioprosesseihin ja rakenteisiin millään tavalla, mitä voisi pitää merkittävänä. Käyttäjän rooli on aktiivinen ja tietokoneistettu informaatiosysteemi on vain rajoitetussa käytössä. Poistettu on väliaikaisesti poistettu käytöstä, mutta se saatetaan palauttaa virkaansa myöhempänä ajankohtana. Sitä ei joko käytetä lainkaan tai ainakin osa sen tarkoitetuista käyttäjistä ei käytä sitä lainkaan. Tällaista järjestelmää voidaan pitää tarpeettomana. Poistetulle voi olla monia syitä, mutta hylätäkseen systeemin jatkuvasti käyttäjä tarvitsee hyviä syitä tai hänellä on vankka neuvotteluasema organisaatiossa. ERP:n ostaminen ja asentaminen on kallista ja Poistettu systeemi ei tuo ollenkaan vastinetta tälle sijoitukselle. [Askenäs ja Westelius, 2000] Askenäs ja Westelius toteavat, että kaikilla käyttäjillä ei ole mahdollisuutta muuttaa systeemiä omien toiveidensa mukaiseksi ja tämän roolijaon tarkoituksena on lähinnä osoittaa, miten ne yhdessä muodostavat sanaston, jonka avulla voidaan keskustella ERP:n roolista suhteessa käyttäjiinsä. Erityisesti he korostavat, että tämän tarkoituksena ei ole animoida informaatiosysteemiä, vaan yksinkertaisesti auttaa organisaatiota löytämään paremman tavan keskustella siitä, mihin sen järjestelmällä halutaan pyrkiä. Rooleista voidaan myös nähdä useita tekijöitä, jotka vaikuttavat järjestelmän hyväksyttävyyteen. Edellä esitetystä löytyy lukuisia muutosvastarinnan syntytekijöitä, kuten Manipuloi-

Hiljaisen tietämyksen johtaminen

Hiljaisen tietämyksen johtaminen Hiljaisen tietämyksen johtaminen Uudista ja uudistu 2009 Hiljainen tietämys on osa osaamista Hiljainen ja näkyvä tieto Hiljainen tieto Tiedämme enemmän kuin kykenemme ilmaisemaan *) kokemusperäistä, alitajuista

Lisätiedot

KUVApuhelinhanke alkukyselyt:

KUVApuhelinhanke alkukyselyt: Liite 2 (1/5) KUVApuhelinhanke alkukyselyt: OSIO I: Taustatiedot, teknologiasuhtautuminen ja teknologiaosaaminen 1. Sukupuoli: Nainen, Mies 2. Ikä: vuotta 3. Sosiaali- ja terveysalan koulutus: 4. Työtehtävät

Lisätiedot

Prosessikonsultaatio. Konsultaatioprosessi

Prosessikonsultaatio. Konsultaatioprosessi Prosessikonsultaatio Lähtötilanteessa kumpikaan, ei tilaaja eikä konsultti, tiedä mikä organisaation tilanne oikeasti on. Konsultti ja toimeksiantaja yhdessä tutkivat organisaation tilannetta ja etsivät

Lisätiedot

Tulevaisuuden markkinat tulevaisuuden yrittäjä. Vesa Puhakka vesa.puhakka@oulu.fi

Tulevaisuuden markkinat tulevaisuuden yrittäjä. Vesa Puhakka vesa.puhakka@oulu.fi Tulevaisuuden markkinat tulevaisuuden yrittäjä Vesa Puhakka vesa.puhakka@oulu.fi Dynaamisessa liiketoimintaympäristössä on valtavasti informaatiota mutta vähän tietoa. Koska suurin osa yrityksistä ja ihmisistä

Lisätiedot

Reilun Pelin työkalupakki: Muutoksen yhteinen käsittely

Reilun Pelin työkalupakki: Muutoksen yhteinen käsittely Reilun Pelin työkalupakki: Muutoksen yhteinen käsittely Johdanto Tämä diaesitys ohjaa työyhteisöä lisäämään yhteistä ymmärrystä toimintaan liittyvistä muutoksista ja vähentämään muutoksiin liittyviä pelkoja.

Lisätiedot

Hyvän johtamisen kriteerit julkiselle sektorille: Hyvällä johtamisella hyvään työelämään

Hyvän johtamisen kriteerit julkiselle sektorille: Hyvällä johtamisella hyvään työelämään Hyvän johtamisen kriteerit julkiselle sektorille: Hyvällä johtamisella hyvään työelämään 8.5.2014 MARJUKKA LAINE, TYÖTERVEYSLAITOS 0 Verkoston lähtökohta ja tehtävät Hallitusohjelma 2011: Perustetaan Työterveyslaitoksen

Lisätiedot

Parempaa liiketoimintaa henkilöstöjohtamisen uusilla välineillä

Parempaa liiketoimintaa henkilöstöjohtamisen uusilla välineillä Parempaa liiketoimintaa henkilöstöjohtamisen uusilla välineillä Sirpa Huuskonen ja Harri Nikander ISS Palvelut ISS Palvelut Oy 12 000 työtekijää Suomessa Siivous Kiinteistön ylläpito Turvallisuuspalvelut

Lisätiedot

RYHMÄTÖIDEN TUOTOKSET. Mitkä tekijät vaikuttavat hyvien käytänteiden käyttöönottoon yrityksissä ja organisaatioissa? SITOUTUMINEN

RYHMÄTÖIDEN TUOTOKSET. Mitkä tekijät vaikuttavat hyvien käytänteiden käyttöönottoon yrityksissä ja organisaatioissa? SITOUTUMINEN HYVÄT KÄYTÄNTEET TYÖPAIKOILLA - KOKEMUKSIA KEHITTÄMISTYÖSTÄ TYÖELÄMÄN KEHITTÄMISOHJELMISSA (TYKES) Keskiviikkona 26.11.2008 kello 12.00-18.00 Fellmannissa RYHMÄTÖIDEN TUOTOKSET ILMAPIIRI Hyvinvointi Sallivuus

Lisätiedot

Merlin Systems Oy. Kommunikaatiokartoitus päätöksenteon pohjaksi. Riku Pyrrö, Merlin Systems Oy 8.11.2007

Merlin Systems Oy. Kommunikaatiokartoitus päätöksenteon pohjaksi. Riku Pyrrö, Merlin Systems Oy 8.11.2007 Merlin Systems Oy Kommunikaatiokartoitus päätöksenteon pohjaksi Riku Pyrrö, Merlin Systems Oy 8.11.2007 Merlinin palvelujen toimittaminen ja Asiakasratkaisuyksikön tehtäväkenttä Merlin Asiakasratkaisut

Lisätiedot

Tutkimushavaintoja kahdesta virtuaaliympäristöstä

Tutkimushavaintoja kahdesta virtuaaliympäristöstä Tutkimushavaintoja kahdesta virtuaaliympäristöstä Haasteita ja mahdollisuuksia uusiin toimintatapoihin 8.2.2008 Eija Korpelainen ja Meri Jalonen TKK, Työpsykologian ja johtamisen laboratorio Esityksen

Lisätiedot

Liideri Liiketoimintaa, tuottavuutta ja työniloa Tekesin ohjelma 2012 2018

Liideri Liiketoimintaa, tuottavuutta ja työniloa Tekesin ohjelma 2012 2018 Liideri Liiketoimintaa, tuottavuutta ja työniloa Tekesin ohjelma 2012 2018 Nuppu Rouhiainen etunimi.sukunimi@tekes.fi Ohjelman tavoitteet Yritysten liiketoiminnan ja kilpailukyvyn uudistaminen: Ihmiset

Lisätiedot

Käytäntöjen kehittämisen, mallintamisen ja arvioinnin REA-työkalu

Käytäntöjen kehittämisen, mallintamisen ja arvioinnin REA-työkalu Käytäntöjen kehittämisen, mallintamisen ja arvioinnin REA-työkalu Juha Koivisto, THL Pasi Pohjola, THL REA = Relational Evaluation Approach REA-työkalu perustuu relationaalisen arvioinnin lähestymistapaan,

Lisätiedot

FARAX johtamisstrategian räätälöinti

FARAX johtamisstrategian räätälöinti FARAX johtamisstrategian räätälöinti Sisältö Taustaa Johtamisstrategian luominen ja instrumentin luominen Hyödyt ja referenssit Esimerkkejä matriiseista Prosessi Taustaa Esityksessä käydään läpi FaraxGroupin

Lisätiedot

Forssan kaupungin INNOVAATIOSÄÄNTÖ

Forssan kaupungin INNOVAATIOSÄÄNTÖ Forssan kaupungin INNOVAATIOSÄÄNTÖ Yhteistoimintaryhmä 20.12.2010 Kaupunginhallitus 10.1.2011 Sisällysluettelo 1. Merkitys... 3 2. Synty... 3 3. Tavoitteet... 3 4. Määritelmä... 3 5. Tekeminen... 4 6.

Lisätiedot

Suomen kielen Osaamispyörä -työkalu

Suomen kielen Osaamispyörä -työkalu Suomen kielen Osaamispyörä -työkalu Tavoitteet Kohderyhmät Käyttö Suomen kielen Osaamispyörän tavoitteena on tehdä näkyväksi maahanmuuttajataustaisten työntekijöiden suomen kielen osaamista. Osaamispyörä

Lisätiedot

Ajatuksia liikunta- ja hyvinvointiohjelman arvioinnista. Nuori Suomi ry 12.9.2012 Arviointipäällikkö Sanna Kaijanen

Ajatuksia liikunta- ja hyvinvointiohjelman arvioinnista. Nuori Suomi ry 12.9.2012 Arviointipäällikkö Sanna Kaijanen Ajatuksia liikunta- ja hyvinvointiohjelman arvioinnista Nuori Suomi ry 12.9.2012 Arviointipäällikkö Sanna Kaijanen Toiminnan kehittämisen kehä Kehittämistyö ei tapahdu tyhjiössä toimintaympäristön ja asiakkaiden,

Lisätiedot

"Emme voi ratkaista ongelmia ajattelemalla samalla tavalla kuin silloin, kun loimme ne. Albert Einstein

Emme voi ratkaista ongelmia ajattelemalla samalla tavalla kuin silloin, kun loimme ne. Albert Einstein "Emme voi ratkaista ongelmia ajattelemalla samalla tavalla kuin silloin, kun loimme ne. Albert Einstein Maarit Kairala Sosiaalityön e- osaamisen maisterikoulutus Lapin yliopisto/ Oulu 18.4.2013 Lähtökohtiani:

Lisätiedot

Cynefin viitekehys eri toimintaympäristöt

Cynefin viitekehys eri toimintaympäristöt 1 Cynefin viitekehys eri toimintaympäristöt Cynefin on Dave Snowdenin 1999 kehittämä viitekehys sopivan johtamisstrategian valitsemiseen erilaisissa ympäristöissä Cynefin 2 Helpottaa johtajia lähestymistavoissa,

Lisätiedot

Tuottavuuden ja työhyvinvoinnin kohtalonyhteys 10.2.2011

Tuottavuuden ja työhyvinvoinnin kohtalonyhteys 10.2.2011 Tuottavuuden ja työhyvinvoinnin kohtalonyhteys 10.2.2011 17.2.2011 Hannele Waltari Mitä työhyvinvointi on? Työhyvinvointi tarkoittaa turvallista, terveellistä ja tuottavaa työtä, jota ammattitaitoiset

Lisätiedot

Kehittämisen omistajuus

Kehittämisen omistajuus Kehittämisen omistajuus Kuntaliitto 18.4.2013 Tuottava ja hallittu kehittämistoiminta kunnissa hanke (KUNTAKEHTO) Pasi-Heikki Rannisto Kehityspäällikkö, HT Tampereen Palveluinnovaatiokeskus (TamSI) Kehittämistyön

Lisätiedot

Julkisen ja yksityisen sektorin kumppanuus innovatiivisten palveluiden mahdollistajana

Julkisen ja yksityisen sektorin kumppanuus innovatiivisten palveluiden mahdollistajana Julkisen ja yksityisen sektorin kumppanuus innovatiivisten palveluiden mahdollistajana Helsingin Yrittäjien seminaari 1.3.2011 Kumppanuus Yritysmyönteistä yhteistyötä mikko.martikainen@tem.fi Mikko Martikainen

Lisätiedot

Liiketalouden perustutkinto, merkonomi 2015. HUIPPUOSAAJANA TOIMIMINEN HUTO 15 osp

Liiketalouden perustutkinto, merkonomi 2015. HUIPPUOSAAJANA TOIMIMINEN HUTO 15 osp Liiketalouden perustutkinto, merkonomi 2015 HUIPPUOSAAJANA TOIMIMINEN HUTO 15 osp Määräyksen diaarinumero 59/011/2014 Huippuosaajana toimiminen, 15 osp (vain ammatillisessa peruskoulutuksessa) Ammattitaitovaatimukset

Lisätiedot

Henkilöstösuunnittelu: mitä, miksi, miten

Henkilöstösuunnittelu: mitä, miksi, miten Henkilöstösuunnittelu: mitä, miksi, miten Henkilöstösuunnittelu tulevaisuuden toiminnan suuntaajana - teema-aamupäivä Juha Eskelinen, KTT Melkior Oy 23.9.2015 Viestit 2 Haasteina kiristynyt talous, teknologiamurros,

Lisätiedot

Etnografia palvelumuotoilun lähtökohtana

Etnografia palvelumuotoilun lähtökohtana People-centric problem solving Etnografia palvelumuotoilun lähtökohtana Gemic on strategiseen tutkimukseen, ihmislähtöisiin innovaatioihin ja liiketoiminnan kehittämiseen erikoistunut konsulttitoimisto.

Lisätiedot

YHTEISTYÖSTÄ LISÄVOIMAA YHDISTYKSILLE -MITEN PÄÄSTÄ ALKUUN?

YHTEISTYÖSTÄ LISÄVOIMAA YHDISTYKSILLE -MITEN PÄÄSTÄ ALKUUN? Kehittämistehtävä (AMK) Hoitotyö Terveydenhoitotyö 3.12.2012 Elina Kapilo ja Raija Savolainen YHTEISTYÖSTÄ LISÄVOIMAA YHDISTYKSILLE -MITEN PÄÄSTÄ ALKUUN? -Artikkeli julkaistavaksi Sytyn Sanomissa keväällä

Lisätiedot

Yhteenveto tuotteenhallinnan tiimoilta kertyneistä opeista. Jukka Kääriäinen Jukka.kaariainen@vtt.fi 22.4.2015

Yhteenveto tuotteenhallinnan tiimoilta kertyneistä opeista. Jukka Kääriäinen Jukka.kaariainen@vtt.fi 22.4.2015 Yhteenveto tuotteenhallinnan tiimoilta kertyneistä opeista Jukka Kääriäinen Jukka.kaariainen@vtt.fi 22.4.2015 Sisältö Mistä tietoja koottu? Opit Yhteenveto Mistä tietoja koottu? Nämä tiedot on kerätty

Lisätiedot

Tulevaisuusohjausta kaikille ja kaikkialle

Tulevaisuusohjausta kaikille ja kaikkialle Tulevaisuusohjausta kaikille ja kaikkialle - ratkaisu vai ongelma? Educa-messut 24.1.2014 Leena Jokinen Tulevaisuuden tutkimuskeskus, Turun yliopisto Vaihtoehtoisten henkilökohtaisten tulevaisuuksien hahmottamista

Lisätiedot

Busy in Business. Juha Lehtonen 26.4.2012

Busy in Business. Juha Lehtonen 26.4.2012 Busy in Business Juha Lehtonen 26.4.2012 Markkinan kehityksen trendejä Markkinan kehityksen trendejä Globaali työjako muuttuu ja toiminta siirtyy maailmanlaajuisiin verkostoihin. Muutos haastaa paikallisen

Lisätiedot

REKRYTOINTI- JA VUOKRAPALVELUT MUUTOKSEN JA KASVUN YTIMESSÄ. Tero Lausala, 24.9.2015

REKRYTOINTI- JA VUOKRAPALVELUT MUUTOKSEN JA KASVUN YTIMESSÄ. Tero Lausala, 24.9.2015 REKRYTOINTI- JA VUOKRAPALVELUT MUUTOKSEN JA KASVUN YTIMESSÄ Tero Lausala, 24.9.2015 TYÖN MUUTOS JA MURROS TYÖPAIKOISTA TYÖTEHTÄVIIN: MONIMUOTOISET TAVAT TEHDÄ TYÖTÄ TYÖN TARJONNAN JA KYSYNNÄN KOHTAANTO-ONGELMA

Lisätiedot

Kuinka onnellisia suomalaiset ovat työssään? Human@Work 30/09/2014 1

Kuinka onnellisia suomalaiset ovat työssään? Human@Work 30/09/2014 1 Kuinka onnellisia suomalaiset ovat työssään? Human@Work 30/09/2014 1 Human@Work Human@Work auttaa asiakkaitaan rakentamaan innostavasta yrityskulttuurista kestävää kilpailuetua palveluliiketoimintaan.

Lisätiedot

3. Arvot luovat perustan

3. Arvot luovat perustan 3. Arvot luovat perustan Filosofia, uskonto, psykologia Integraatio: opintojen ohjaus Tässä jaksossa n Omat arvot, yrityksen arvot n Visio vie tulevaisuuteen Osio 3/1 Filosofia Uskonto 3. Arvot luovat

Lisätiedot

Mustasaaren kunnan henkilöstöstrategia 2014 2017

Mustasaaren kunnan henkilöstöstrategia 2014 2017 Mustasaaren kunnan henkilöstöstrategia 2014 2017 Yhteistyötoimikunta 14.4.2014 Henkilöstöjaosto 12.5.2014 Kunnanhallitus 16.6.2014 Kunnanvaltuusto 22.9.2014 Mustasaaren kunnassa rima on korkealla. Haluamme

Lisätiedot

TIETOPAKETTI EI -KYBERIHMISILLE

TIETOPAKETTI EI -KYBERIHMISILLE TIETOPAKETTI EI -KYBERIHMISILLE Miksi TIEDOLLA on tässä yhtälössä niin suuri merkitys? Mitä tarkoittaa KYBERTURVALLISUUS? Piileekö KYBERUHKIA kaikkialla? Kaunis KYBERYMPÄRISTÖ? Miten TIETOJÄRJESTELMÄ liittyy

Lisätiedot

KRITEERIT laatu, hinta, teho., aika. INPUT PROSESSI TULOS tietoa ihmiset, osaaminen tuote työmenetelmät materiaalit laitteet ympäristö

KRITEERIT laatu, hinta, teho., aika. INPUT PROSESSI TULOS tietoa ihmiset, osaaminen tuote työmenetelmät materiaalit laitteet ympäristö 1 PROSESSIJOHTAMINEN Prosessijohtamisen tavoitteet eivät sinänsä eroa yleisistä johtamisen tavoitteista, joita ovat mm: hyvä taloudellinen tulos asiakkaiden tyytyväisyys korkea tuottavuus oman henkilöstön

Lisätiedot

Seuraavat väitteet koskevat keskijohtoa eli tiimien esimiehiä ja päälliköitä tai vastaavia.

Seuraavat väitteet koskevat keskijohtoa eli tiimien esimiehiä ja päälliköitä tai vastaavia. KESKIJOHDON OSAAMISTARPEET Vastaajan taustatiedot: Vastaaja on: Vastaajan vastuualue: 1. Tiimin esimies tai vastaava 2. Päällikkö tai vastaava 3. Johtaja 1. Johto ja taloushallinto 2. Tutkimus ja kehitys

Lisätiedot

konsultointia parhaasta päästä TYÖMME ON ETSIÄ SÄÄSTÖJÄ. HALUATKO SINÄ SÄÄSTÖJÄ.

konsultointia parhaasta päästä TYÖMME ON ETSIÄ SÄÄSTÖJÄ. HALUATKO SINÄ SÄÄSTÖJÄ. konsultointia parhaasta päästä TYÖMME ON ETSIÄ SÄÄSTÖJÄ. HALUATKO SINÄ SÄÄSTÖJÄ. Toimintaperiaatteemme Maailma kehittyy koko ajan. Yksi menestyksekkään liiketoiminnan kulmakivistä on tämän kehityksen mukana

Lisätiedot

Muutoksessa elämisen taidot

Muutoksessa elämisen taidot Muutoksessa elämisen taidot Päivi Rauramo, asiantuntija TtM Työturvallisuuskeskus TTK paivi.rauramo@ttk.fi Työelämän muutosvirtoja Teknologian kehitys Tietotekniikan ja siihen liittyvien sovellusten kehitys

Lisätiedot

Kaari-työhyvinvointikysely - esimiehen opas

Kaari-työhyvinvointikysely - esimiehen opas Kaari-työhyvinvointikysely - esimiehen opas Valmistaudu kyselyyn vinkkilista esimiehelle vinkkilista työyhteisölle Valmistaudu kyselyyn - vinkkilista esimiehelle Missä tilaisuudessa/palaverissa työyhteisönne

Lisätiedot

Yksityisen sosiaali- ja terveysalan osaamis- ja johtamishaasteet

Yksityisen sosiaali- ja terveysalan osaamis- ja johtamishaasteet Yksityisen sosiaali- ja terveysalan osaamis- ja johtamishaasteet Ennakointiselvityshanke 2 Tilaajan Uudenmaan ELY-keskus Kohteena yksityisen sosiaali- ja terveyspalvelualan organisaatioiden 2010-luvun

Lisätiedot

Siinä on ajatusta! Innovaatiot sosiaali- ja terveyspalveluissa

Siinä on ajatusta! Innovaatiot sosiaali- ja terveyspalveluissa Siinä on ajatusta! Innovaatiot sosiaali- ja terveyspalveluissa Tekesin ohjelma 2012 2015 Julkiset hankinnat uudistamisen välineeksi Haluamme edistää uutta toimintakulttuuria, jossa palveluhankinnoissa

Lisätiedot

Tietoasiantuntijoiden osaamisen kehittyminen, kontekstina hanketoiminta ja moniammatillinen yhteistyö

Tietoasiantuntijoiden osaamisen kehittyminen, kontekstina hanketoiminta ja moniammatillinen yhteistyö Tietoasiantuntijoiden osaamisen kehittyminen, kontekstina hanketoiminta ja moniammatillinen yhteistyö Informaatiotutkimuksen yhdistyksen seminaari 13.11.2015 Hanna Lahtinen Sisältö 1. Taustaa 2. Tutkimuksen

Lisätiedot

Pienin askelin snadein stepein -väline oman työn kehittämiseen arjessa

Pienin askelin snadein stepein -väline oman työn kehittämiseen arjessa Pienin askelin snadein stepein -väline oman työn kehittämiseen arjessa jatkuvan parantamisen toimintatapa Virpi Mattila ..Työssä tarvitaan monenlaista osaamista.. AMMATILLINEN OSAAMINEN -ammatilliset tiedot

Lisätiedot

3. Ryhdy kirjoittamaan ja anna kaiken tulla paperille. Vääriä vastauksia ei ole.

3. Ryhdy kirjoittamaan ja anna kaiken tulla paperille. Vääriä vastauksia ei ole. 1 Unelma-asiakas Ohjeet tehtävän tekemiseen 1. Ota ja varaa itsellesi omaa aikaa. Mene esimerkiksi kahvilaan yksin istumaan, ota mukaasi nämä tehtävät, muistivihko ja kynä tai kannettava tietokone. Varaa

Lisätiedot

Tietojärjestelmän kehittäminen syksy 2003

Tietojärjestelmän kehittäminen syksy 2003 Tietojärjestelmän kehittäminen syksy 2003 Ryhmä C2 Väliraportti 2-24.10. Päivi Laiterla Tomas Windahl Toni Nikkanen Antti Lehto 1 Sisällysluettelo Rich Picture...4 Käsitemalli...5 P-tason

Lisätiedot

AVOIMEN TUOTTEEN HALLINTAMALLIT. Kunnassa toteutettujen tietojärjestelmien uudelleenkäyttö. Yhteentoimivuutta avoimesti 2.12.2011

AVOIMEN TUOTTEEN HALLINTAMALLIT. Kunnassa toteutettujen tietojärjestelmien uudelleenkäyttö. Yhteentoimivuutta avoimesti 2.12.2011 AVOIMEN TUOTTEEN HALLINTAMALLIT Kunnassa toteutettujen tietojärjestelmien uudelleenkäyttö Yhteentoimivuutta avoimesti 2.12.2011 Erikoistutkija, MSc. Tapio Matinmikko, Teknologian tutkimuskeskus VTT 2 Esittäjästä

Lisätiedot

Enterprise SOA. Nyt. Systeemi-integraattorin näkökulma

Enterprise SOA. Nyt. Systeemi-integraattorin näkökulma Enterprise SOA. Nyt. Systeemi-integraattorin näkökulma 12.11.2007 Janne J. Korhonen 12.11.2007 Agenda 1. Prosessit ja palvelut, BPM ja SOA 2. BPM-projekteista yleensä 3. Prosessin elinkaarimalli 4. Kokemuksia

Lisätiedot

ELÄKÖÖN ELÄMÄ JA TYÖ V työhyvinvoinnin ja johtamisen koulutuspäivä 22.10.2014 Palvelu tapana toimia. FM Jukka Oresto LAMK / Paideia Oy

ELÄKÖÖN ELÄMÄ JA TYÖ V työhyvinvoinnin ja johtamisen koulutuspäivä 22.10.2014 Palvelu tapana toimia. FM Jukka Oresto LAMK / Paideia Oy ELÄKÖÖN ELÄMÄ JA TYÖ V työhyvinvoinnin ja johtamisen koulutuspäivä 22.10.2014 Palvelu tapana toimia FM Jukka Oresto LAMK / Paideia Oy 1 . KAIKKI MUUTTUU Ansaintalogiikka on muuttumassa tavaroiden saatavuuden

Lisätiedot

Ikääntyvät työntekijät organisaatiomuutoksessa - ELDERS -projektin tuloksia

Ikääntyvät työntekijät organisaatiomuutoksessa - ELDERS -projektin tuloksia Ikääntyvät työntekijät organisaatiomuutoksessa - ELDERS -projektin tuloksia Krista Pahkin Organisatoriset innovaatiot ja johtaminen -tiimi ELDERS -projektin aineisto 1. Kirjallisuuskatsaus 2. HYVIS -aineiston

Lisätiedot

Mikä ihmeen Global Mindedness?

Mikä ihmeen Global Mindedness? Ulkomaanjakson vaikutukset opiskelijan asenteisiin ja erilaisen kohtaamiseen Global Mindedness kyselyn alustavia tuloksia Irma Garam, CIMO LdV kesäpäivät 4.6.2 Jun- 14 Mikä ihmeen Global Mindedness? Kysely,

Lisätiedot

Visio: Arjen riskit hallintaan ennakoiden ja yhteistyössä! 4.5.2014 Yhteiset palvelut/jhaa 1

Visio: Arjen riskit hallintaan ennakoiden ja yhteistyössä! 4.5.2014 Yhteiset palvelut/jhaa 1 Visio: Arjen riskit hallintaan ennakoiden ja yhteistyössä! 4.5.2014 Yhteiset palvelut/jhaa 1 Kokemuksia työnohjauksesta johdon näkökulmasta 4.5.2014 Yhteiset palvelut/jhaa 2 Työnohjauksen peruskysymyksiä

Lisätiedot

Kuntien tuloksellisuusseminaari 19.11.2009. Titta Jääskeläinen YTM, tutkija Kuopion yliopisto

Kuntien tuloksellisuusseminaari 19.11.2009. Titta Jääskeläinen YTM, tutkija Kuopion yliopisto Kuntien tuloksellisuusseminaari 19.11.2009 Titta Jääskeläinen YTM, tutkija Kuopion yliopisto Kuntien toimintaympäristö Kuntaorganisaatioiden toimintaan ja tavoitteenasetteluun osallistuu monia suorittavia,

Lisätiedot

TIETOTEKNIIKAN HYÖDYNTÄMINEN OSANA LIIKETOIMINTAPROSESSEJA: Toiminnan raportointi ja seuranta, tapahtuneisiin poikkeamiin nopea reagointi.

TIETOTEKNIIKAN HYÖDYNTÄMINEN OSANA LIIKETOIMINTAPROSESSEJA: Toiminnan raportointi ja seuranta, tapahtuneisiin poikkeamiin nopea reagointi. TIETOTEKNIIKAN HYÖDYNTÄMINEN OSANA LIIKETOIMINTAPROSESSEJA: Sähköisen liiketoiminnan mahdollisuudet: Sisäiset ja ulkoiset prosessit Toiminnan tehostaminen, reaaliaikaisuus Toiminnan raportointi ja seuranta,

Lisätiedot

MUUTOS JA MUUTOKSESSA ELÄMISEN TAIDOT EIJA HIMANEN 12.4.2015

MUUTOS JA MUUTOKSESSA ELÄMISEN TAIDOT EIJA HIMANEN 12.4.2015 MUUTOS JA MUUTOKSESSA ELÄMISEN TAIDOT EIJA HIMANEN 12.4.2015 Käsiteltäviä näkökulmia Mitä muutos on? Mitä ihmiselle muutoksessa tapahtuu? Työkaluja muutoksessa kipuilevan tukemiseen. Muutos Tilanteen tai

Lisätiedot

Meidän visiomme......sinun tulevaisuutesi

Meidän visiomme......sinun tulevaisuutesi Meidän visiomme... Asiakkaittemme akunvaihdon helpottaminen...sinun tulevaisuutesi Uusia asiakkaita, lisää kannattavuutta ja kehitystä markkinoiden tahdissa Synergy Battery Replacement Programme The Battery

Lisätiedot

Opinnot antavat sinulle valmiuksia toimia erilaisissa yritysten, julkishallinnon tai kolmannen sektorin asiantuntija- ja esimiestehtävissä.

Opinnot antavat sinulle valmiuksia toimia erilaisissa yritysten, julkishallinnon tai kolmannen sektorin asiantuntija- ja esimiestehtävissä. OPETUSSUUNNITELMA, johtaminen ja liiketoimintaosaaminen Liiketalouden ylempi ammattikorkeakoulututkinto antaa sinulle vankan kehittämisosaamisen. Syvennät johtamisen ja liiketoiminnan eri osa-alueiden

Lisätiedot

- jos ahdistaa, kannattaa eritellä miksi (mikä oikein ahdistaa?)

- jos ahdistaa, kannattaa eritellä miksi (mikä oikein ahdistaa?) Pirkko Heiske: MUUTOS JA MUUTOKSESSA ONNISTUMINEN / ESIMIES JA MUUTOS 1) Muutokset ja niihin suhtautuminen Kaksi tapaa suhtautua: - avautuminen, aktiivisuus - sulkeutuminen Mitkä ovat suhtautumistapojen

Lisätiedot

Opistojohtaminen muutoksessa hanke. Kansanopiston kehittämissuunnitelma. Tiivistelmä kehittämissuunnitelman laatimisen tukiaineistoista

Opistojohtaminen muutoksessa hanke. Kansanopiston kehittämissuunnitelma. Tiivistelmä kehittämissuunnitelman laatimisen tukiaineistoista Opistojohtaminen muutoksessa hanke Kansanopiston kehittämissuunnitelma Tiivistelmä kehittämissuunnitelman laatimisen tukiaineistoista Opistojohtaminen muutoksessa hankkeessa ryhmä kansanopistoja laati

Lisätiedot

AUD 4.2.16 Hyvinvointia mediasta 20ov

AUD 4.2.16 Hyvinvointia mediasta 20ov AMMATILLINEN PAIKALLISESTI TUOTETTU TUTKINNON OSA AUD 4.2.16 Hyvinvointia mediasta 20ov Ammattitaitovaatimukset osaa: suunnitella ja laatia toiminnan tavoitteet asiakkaan tarpeet huomioiden ottaa huomioon

Lisätiedot

Reilu Peli työkalupakin käyttö Seinäjoen Lääkäritalossa

Reilu Peli työkalupakin käyttö Seinäjoen Lääkäritalossa Reilu Peli työkalupakin käyttö Seinäjoen Lääkäritalossa Seinäjoen Lääkäritalo Yksityinen täyden palvelun lääkärikeskus Etelä- Pohjanmaalla, Seinäjoella Ammatinharjoittajien vastaanotot Työterveyshuolto

Lisätiedot

Osaaminen ja innovaatiot

Osaaminen ja innovaatiot Osaaminen ja innovaatiot "Yhtenä ohjelman tärkeimmistä tavoitteista on tukea ja edistää uuden teknologian käyttöönottoa. Kullekin kehityshankkeelle pyritään löytämään kumppaniksi hanke, jossa uutta tietämystä

Lisätiedot

yhteiskuntana Sosiaalitutkimuksen laitos Tampereen yliopisto

yhteiskuntana Sosiaalitutkimuksen laitos Tampereen yliopisto Suomi palkkatyön yhteiskuntana Harri Melin Sosiaalitutkimuksen laitos Tampereen yliopisto Nopea muutos Tekninen muutos Globalisaatio Työmarkkinoiden joustot Globalisaatio ja demografinen muutos Jälkiteollisesta

Lisätiedot

Hyvän työpaikan kriteerit

Hyvän työpaikan kriteerit Hyvän työpaikan kriteerit Vetovoimaa ja työhyvinvointia terveydenhuoltoon! Hyvän työpaikan kriteerit 2 Hyvä lukija, esitteessä olevat Hyvän työpaikan kriteerit terveydenhuollon organisaatioille on laadittu

Lisätiedot

Oppivat tuotantokonseptit uusi näkökulma tuotantokonseptien ja välineiden kehittämiseen yrityksissä

Oppivat tuotantokonseptit uusi näkökulma tuotantokonseptien ja välineiden kehittämiseen yrityksissä Oppivat tuotantokonseptit uusi näkökulma tuotantokonseptien ja välineiden kehittämiseen yrityksissä Tuotanto, konseptit, oppiminen yritystoiminnan kehittämisen uudet näkökulmat 25.5.2011 Aalto-yliopiston

Lisätiedot

Vuorovaikutusta arjessa näkökulmana palaute

Vuorovaikutusta arjessa näkökulmana palaute Vuorovaikutusta arjessa näkökulmana palaute 28.5.2013 Minna Lappalainen, TtM, TRO, työnohjaaja minna.lappalainen@apropoo.fi Tavoitteena: Erilaisten näkökulmien ja työvälineiden löytäminen arjen vuorovaikutustilanteisiin:

Lisätiedot

TIETOTILINPÄÄTÖS. Ylitarkastaja Arto Ylipartanen/ Tietosuojavaltuutetun toimisto. Terveydenhuollon ATK-päivät 20.5.2014; Jyväskylä

TIETOTILINPÄÄTÖS. Ylitarkastaja Arto Ylipartanen/ Tietosuojavaltuutetun toimisto. Terveydenhuollon ATK-päivät 20.5.2014; Jyväskylä TIETOTILINPÄÄTÖS Ylitarkastaja Arto Ylipartanen/ Tietosuojavaltuutetun toimisto Terveydenhuollon ATK-päivät 20.5.2014; Jyväskylä 20.5.2014 TSV:n tsto/ylitarkastaja Arto Ylipartanen 2 LUENNON AIHEET 1.

Lisätiedot

11.02.2015/ Anna-Liisa Lämsä. Työnantajien näkemyksiä erityistä tukea tarvitsevien työllistämisestä

11.02.2015/ Anna-Liisa Lämsä. Työnantajien näkemyksiä erityistä tukea tarvitsevien työllistämisestä Työnantajien näkemyksiä erityistä tukea tarvitsevien työllistämisestä Työnantajakysely ja työnantajien haastattelut Vuoden 2014 alussa työnantajille tehty työnantajakysely 161 vastaajaa 51 työnantajan

Lisätiedot

Hyvinvointia työstä. Työterveyslaitos www.ttl.fi

Hyvinvointia työstä. Työterveyslaitos www.ttl.fi Hyvinvointia työstä Työterveyslaitos www.ttl.fi Ihmisten innostava johtaminen Jalmari Heikkonen, johtava asiantuntija 3.6.2014 Jalmari Heikkonen Työterveyslaitos www.ttl.fi Oikeudenmukaisuus Jaon oikeudenmukaisuus

Lisätiedot

Aito HSO ry. Hyvä sijoitus osaamiseen

Aito HSO ry. Hyvä sijoitus osaamiseen Aito HSO ry Hyvä sijoitus osaamiseen Aidossa elämässä tarvitaan oikeaa kumppania Työelämä on iso osa elämäämme. Se kulkee aivan samoin periaattein kuin muukin meitä ympäröivä maailma. Siellä on haasteita,

Lisätiedot

3.6.2015. Pasi Tamminen Sari Mattila

3.6.2015. Pasi Tamminen Sari Mattila 3.6.2015 Pasi Tamminen Sari Mattila 2 5.2014 1.2015 8.2015 3 4 Tammisen johtamislupaus Oikeudenmukaisuus ja tasapuolisuus Positiivinen ja negatiivinen palaute Alaisten haastaminen ajatteluun Avoin tiedon

Lisätiedot

Hyvinvointia työstä. Työhyvinvointikymppi työhyvinvointia rakentamassa 20.1.2014. Eija Lehto erityisasiantuntija Työhyvinvointipalvelut

Hyvinvointia työstä. Työhyvinvointikymppi työhyvinvointia rakentamassa 20.1.2014. Eija Lehto erityisasiantuntija Työhyvinvointipalvelut Hyvinvointia työstä Työhyvinvointikymppi työhyvinvointia rakentamassa 20.1.2014 Eija Lehto erityisasiantuntija Työhyvinvointipalvelut 6.2.2014 Eija Lehto, Työterveyslaitos Työhyvinvoinnin osatekijöitä

Lisätiedot

Miten hyödynnän tietoa johtamisessa ja toiminnan kehittämisessä? Ermo Haavisto johtajaylilääkäri

Miten hyödynnän tietoa johtamisessa ja toiminnan kehittämisessä? Ermo Haavisto johtajaylilääkäri Miten hyödynnän tietoa johtamisessa ja toiminnan kehittämisessä? Ermo Haavisto johtajaylilääkäri Johtamisen keskeiset osa-alueet toiminnan suunnittelu ja voimavarojen varaaminen voimavarojen kohdentaminen

Lisätiedot

JHS 179 ICT-palvelujen kehittäminen: Kokonaisarkkitehtuurin kehittäminen Liite 1 Organisaation toiminnan kehittämisen sykli

JHS 179 ICT-palvelujen kehittäminen: Kokonaisarkkitehtuurin kehittäminen Liite 1 Organisaation toiminnan kehittämisen sykli JHS 179 ICT-palvelujen kehittäminen: Kokonaisarkkitehtuurin kehittäminen Liite 1 Organisaation toiminnan kehittämisen sykli Versio: 1.0 Julkaistu: 8.2.2011 Voimassaoloaika: toistaiseksi Sisällys 1 Organisaation

Lisätiedot

TRIPLEWIN KEHITYSTARINA

TRIPLEWIN KEHITYSTARINA TRIPLEWIN KEHITYSTARINA Mistä olemme tulossa, mitä olemme tänään ja mihin olemme menossa? will invest into customer xperience leadership TripleWinin juuret ovat General Motorsissa (GM) ja Saturn automerkissä

Lisätiedot

6.10.2015. Esimiestyö on pääsääntöisesti vaativampaa kuin esimiehen johtaman tiimin/ryhmän toimihenkilöiden tekemä työ.

6.10.2015. Esimiestyö on pääsääntöisesti vaativampaa kuin esimiehen johtaman tiimin/ryhmän toimihenkilöiden tekemä työ. Henkilöstöosasto 6.10.2015 ESIMIESTYÖN VAATIVUUSLUOKITUS Yleistä Esimiestyön vaativuuden arviointi perustuu vahvistettuun toimenkuvaukseen. Esimies toimii usein myös itse asiantuntijana, jolloin toimenkuvaukseen

Lisätiedot

STRATEGIATYÖ OSAKSI PK-YRITYKSEN ARKEA

STRATEGIATYÖ OSAKSI PK-YRITYKSEN ARKEA STRATEGIATYÖ OSAKSI PK-YRITYKSEN ARKEA Pysyykö yrityksesi muutoksessa mukana? Maailma ja yrityksen toimintaympäristö sen mukana muuttuvat vauhdilla. Mikä vielä viime vuonna tuntui itsestään selvältä, saattaa

Lisätiedot

Voikukkia -seminaari 23.5.2012. Tiina Teivonen 6.6.2012 1

Voikukkia -seminaari 23.5.2012. Tiina Teivonen 6.6.2012 1 Voikukkia -seminaari 23.5.2012 Tiina Teivonen 6.6.2012 1 Voiko toive onnistuneesta kotiutumisesta toteutua? Jos uskomme korjaamiseen ja parantumiseen, oppimiseen ja kehittymiseen, meidän on edelleen uskallettava

Lisätiedot

Verkostoituvat tietojärjestelmälääkärit

Verkostoituvat tietojärjestelmälääkärit Verkostoituvat tietojärjestelmälääkärit FILIP SCHEPERJANS, LT NEUROLOGIAN ERIKOISLÄÄKÄRI, HYKS TIETOJÄRJESTELMÄLÄÄKÄREIDEN ALAOSASTON JOHTOKUNNAN PJ, SUOMEN LÄÄKÄRILIITTO Lääkäreiden rooli terveydenhuollon

Lisätiedot

Tietojärjestelmän osat

Tietojärjestelmän osat Analyysi Yleistä analyysistä Mitä ohjelmiston on tehtävä? Analyysin ja suunnittelun raja on usein hämärä Ei-tekninen näkökulma asiakkaalle näkyvien pääkomponenttien tasolla Tietojärjestelmän osat Laitteisto

Lisätiedot

JOHTAMISEN ARKKITEHTUURI

JOHTAMISEN ARKKITEHTUURI JOHTAMISEN ARKKITEHTUURI Mitä tietojohtamisessa johdetaan? Palaveri HAUS:ssa, Leena Kononen 21.3.2014 Johtamisen arkkitehtuuri on johtamisen kokonaisuus On taitoa ymmärtää yhteyksiä ja yhteentoimivuutta

Lisätiedot

VIRTAUSTEHOKKUUDEN LISÄÄMINEN PATOLOGIAN LABORATORIOSSA

VIRTAUSTEHOKKUUDEN LISÄÄMINEN PATOLOGIAN LABORATORIOSSA VIRTAUSTEHOKKUUDEN LISÄÄMINEN PATOLOGIAN LABORATORIOSSA Mikko Laiho 6.2.2015 TEHOKKUUSMATRIISI LEAN ON TÄHDEN TAVOITTELUA VAIHTELUA VÄHENTÄMÄLLÄ RESURSSITEHOKKUUS VIRTAUSTEHOKKUUS Vaihtelu Voi syntyä mm.

Lisätiedot

Tulevaisuus on hybrideissä

Tulevaisuus on hybrideissä Tulevaisuus on hybrideissä HENRY-seminaari 25.9.2003 Liiketoimintaverkostot ja verkostojohtaminen Kesko Oyj, Strateginen kehitys Lasse Mitronen Sivu 1 Liiketoimintaverkostot ja verkostojohtaminen, HENRY-seminaari

Lisätiedot

Strategia, toimintasuunnitelmat ja johtaminen. Varpu Ylhäinen

Strategia, toimintasuunnitelmat ja johtaminen. Varpu Ylhäinen Strategia, toimintasuunnitelmat ja johtaminen Varpu Ylhäinen Lyhyt katsaus strategiaan ja strategiajohtamiseen Klubin toimintasuunnitelma 2013-2014 Johtaminen Fasilitointijohtaminen 6.11.2013 Varpu Ylhäinen

Lisätiedot

työryhmien SharePoint-yhteistyötä helpottava ratkaisu

työryhmien SharePoint-yhteistyötä helpottava ratkaisu työryhmien SharePoint-yhteistyötä helpottava ratkaisu LIIKKEENJOHDON SUURIN HAASTE Modernin yrityksen on muutoksen kyydissä pysyäkseen suunniteltava tehokas strategia ja seurattava sitä. Siinä piilee kuitenkin

Lisätiedot

Keskijohdon käytännöt strategian toimeenpanossa

Keskijohdon käytännöt strategian toimeenpanossa Keskijohdon käytännöt strategian toimeenpanossa Heini Ikävalko Ikävalko, H. (2005) Strategy process in practice. Practices and logics of action of middle managers in strategy implementation. 1 Tutkimuksen

Lisätiedot

Aikuisopiskelijan viikko - Viitekehys alueellisten verkostojen yhteistyöhön

Aikuisopiskelijan viikko - Viitekehys alueellisten verkostojen yhteistyöhön Aikuisopiskelijan viikko - Viitekehys alueellisten verkostojen yhteistyöhön Aikuisopiskelijan viikko tarjoaa mainion tilaisuuden toteuttaa tapahtumia yhteistyössä oman alueen eri organisaatioiden kanssa.

Lisätiedot

Uudelleenkäytön jako kahteen

Uudelleenkäytön jako kahteen Uudelleenkäyttö Yleistä On pyritty pääsemään vakiokomponenttien käyttöön Kuitenkin vakiokomponentit yleistyneet vain rajallisilla osa-alueilla (esim. windows-käyttöliittymä) On arvioitu, että 60-80% ohjelmistosta

Lisätiedot

Workshop: Verkostot ja niiden merkitys sihteerin/assistentin työssä. 8.2.2010 Paasitorni

Workshop: Verkostot ja niiden merkitys sihteerin/assistentin työssä. 8.2.2010 Paasitorni Workshop: Verkostot ja niiden merkitys sihteerin/assistentin työssä 8.2.2010 Paasitorni Verkostot sihteerin ja assistentin työssä ammatilliset yhdistykset kollegat muissa yrityksissä henkilökohtaiset kontaktit

Lisätiedot

Työyhteisöjen rajat ja rajattomuudet

Työyhteisöjen rajat ja rajattomuudet Työyhteisöjen rajat ja rajattomuudet Minna Janhonen ja Anu Järvensivu Lappeenranta-seminaari 15.8.2013 16.8.2013 Janhonen ja Järvensivu 1 Rajoja rikkova työ ulkoistettu toiminta organisaation sisäinen

Lisätiedot

4.1.1 Kasvun tukeminen ja ohjaus

4.1.1 Kasvun tukeminen ja ohjaus 1 4.1.1 Kasvun tukeminen ja ohjaus Ammattitaitovaatimukset Opiskelija tai tutkinnon suorittaja osaa kunnioittaa asiakkaan arvoja ja kulttuuritaustaa tunnistaa eri-ikäisten ja taustaltaan erilaisten asiakkaiden

Lisätiedot

LOGHU3. Kokemuksia ja suosituksia

LOGHU3. Kokemuksia ja suosituksia LOGHU3 Kokemuksia ja suosituksia 31.3.2011 Pekka Rautiainen ja Irmeli Rinta-Keturi, Talent Partners Oy LOGHU3 on Huoltovarmuuskeskuksen, puolustusvoimien ja liikenne- ja viestintäministeriön yhteishanke,

Lisätiedot

11.10.2013 Tekijän nimi

11.10.2013 Tekijän nimi 11.10.2013 Tekijän nimi Arkkitehtuuri kehittämisen välineenä Kokonaisarkkitehtuuri hallitun muutoksen avaimena Etelä-Savon maakuntaliitto 10.10.2013 Markku Nenonen Tutkijayliopettaja Mikkelin ammattikorkeakoulu

Lisätiedot

Asiakastarpeiden merkitys ja perusta. asiakastarpeiden selvittämisen merkitys ja ongelmat asiakastarvekartoitus asiakastarvekartoitustyökaluja

Asiakastarpeiden merkitys ja perusta. asiakastarpeiden selvittämisen merkitys ja ongelmat asiakastarvekartoitus asiakastarvekartoitustyökaluja Asiakastarpeiden merkitys ja perusta asiakastarpeiden selvittämisen merkitys ja ongelmat asiakastarvekartoitus asiakastarvekartoitustyökaluja Mihin asiakastarpeiden selvittämistä tarvitaan yhteisen kielen/tarkastelutavan

Lisätiedot

Teollisuuden digitalisaatio ja johdon ymmärrys kyvykkyyksistä

Teollisuuden digitalisaatio ja johdon ymmärrys kyvykkyyksistä Teollisuuden digitalisaatio ja johdon ymmärrys kyvykkyyksistä Markus Kajanto Teollisuuden digitalisaation myötä johdon käsitykset organisaation resursseista, osaamisesta ja prosesseista ovat avainasemassa

Lisätiedot

Miten asiakas tekee valintansa?

Miten asiakas tekee valintansa? Miten asiakas tekee valintansa? ja miten me voimme vaikuttaa siihen? TkT Asiantuntija Harri Karkkila Strategia Asiakkaan kokema arvo Asiakastyytyväisyys ja asiakaskokemus Kilpailuedut Yrittäjä Kouluttaja

Lisätiedot

Reilun Pelin työkalupakki: Kiireen vähentäminen

Reilun Pelin työkalupakki: Kiireen vähentäminen Reilun Pelin työkalupakki: Kiireen vähentäminen Tavoitteet Tämän toimintamallin avulla opit määrittelemään kiireen. Työyhteisösi oppii tunnistamaan toistuvan, kuormittavan kiireen sekä etsimään sen syitä

Lisätiedot

Miksi tulisin aamulla töihin toimistolle?

Miksi tulisin aamulla töihin toimistolle? Miksi tulisin aamulla töihin toimistolle? Timo Räikkönen, kehitys- ja markkinointijohtaja, YIT Jari Niemelä, toimitusjohtaja, Workspace Oy #HENRYFoorumi / #HF_2014 #yitkehitys HR erilaisten muutosten keskellä

Lisätiedot

Malleja valinnanvapauden lisäämiseksi

Malleja valinnanvapauden lisäämiseksi Malleja valinnanvapauden lisäämiseksi VAHVAT VANHUSNEUVOSTO ääni kuuluviin ja osaaminen näkyväksi Tampere projektijohtaja Mari Patronen Tampereen hankkeet 1. Asiakas- ja palveluohjaus 2. Henkilökohtainen

Lisätiedot

Tiimityö Sinulla on yhteisö, käytä sitä!

Tiimityö Sinulla on yhteisö, käytä sitä! Tiimityö Sinulla on yhteisö, käytä sitä! Reetta Kekkonen Tiimin prosessit Oppiva työprosessi YHTEISÖLLISET PROSESSIT Taidot + valmiudet Reetta Kekkonen Rakenne Foorumit TIIMI / HENKILÖSTÖ VUOROVAIKUTUS

Lisätiedot

Tilaaja-tuottaja-toimintatapa kokemuksia ja vaikutuksia

Tilaaja-tuottaja-toimintatapa kokemuksia ja vaikutuksia Tilaaja-tuottaja-toimintatapa kokemuksia ja vaikutuksia Kuntamarkkinat 10.9.2009 Tutkimusprofessori Pekka Huuhtanen Työterveyslaitos KUNTAORGANISAATIOT MUUTOKSESSA Tilaaja-tuottajatoimintatapojen käyttöönotto

Lisätiedot

Sinisen valtameren strategia työkaluja järjestöille Sisällys

Sinisen valtameren strategia työkaluja järjestöille Sisällys Sinisen valtameren strategia työkaluja järjestöille Sisällys Johdanto... 2 Kummassa meressä uit?... 2 10 kysymystä Onko aika katsoa uuteen?... 3 Vähennä, luovu, vahvista, luo -matriisi... 4 Muutoksen karikot...

Lisätiedot