Muutosvastarinta uuden tietojärjestelmän käyttöönoton yhteydessä. Anne Jokinen

Koko: px
Aloita esitys sivulta:

Download "Muutosvastarinta uuden tietojärjestelmän käyttöönoton yhteydessä. Anne Jokinen"

Transkriptio

1 Muutosvastarinta uuden tietojärjestelmän käyttöönoton yhteydessä Anne Jokinen Tampereen yliopisto Tietojenkäsittelytieteiden laitos Tietojenkäsittelyoppi Pro gradu -tutkielma Joulukuu 2005

2 i Tampereen yliopisto Tietojenkäsittelytieteiden laitos Tietojenkäsittelyoppi Anne Jokinen: Muutosvastarinta uuden tietojärjestelmän käyttöönoton yhteydessä Pro gradu -tutkielma, 66 sivua, 7 liitesivua Joulukuu 2005 Muutosvastarinta on läsnä kaikissa suurissa muutoksissa, joita erityisesti uuden tietojärjestelmän käyttöönotto edustaa. Muutoksen läpiviemisen merkitys organisaation mahdollisuuksille menestyä voi muodostua jopa erittäin kriittiseksi, mikäli sitä ei osata käsitellä oikein. Hyvällä suunnittelulla pystytään ennakoimaan ja ennaltaehkäisemään useimmat muutosvastarinnan synnyttämät ongelmat ja reagoimaan niihin ajoissa. Nykymaailman kiihkeässä muutosrytmissä selviytyminen jatkuvista muutoksista on keskeistä organisaation menestymisen kannalta, sillä näyttäisi siltä, että muutokset tulevat entistä välttämättömämmiksi ja keskeisempään rooliin organisaatioiden kamppaillessa olemassaolostaan. Tässä tutkimuksessa tutkitaan muutosvastarinnan syntytekijöitä ja merkitystä organisaatioiden toimintakykyisyydelle sekä case-osiossa kartoitetaan Kaupungin toiminnanohjausjärjestelmähankkeen suunnitelmat ja kyselytutkimuksen avulla selvitetään millaista muutosvastarintaa siellä tietojärjestelmän käyttöönottoon valmistautuessa ilmenee. Lisäksi selvitetään kirjallisuuteen pohjaavien teoriamallien mahdollisuuksia tarjota ratkaisuja esille tulleisiin ongelmatilanteisiin. Lopuksi annetaan suosituksia, miten Kaupungin kannattaisi toimia hankkeen edetessä, jotta vältyttäisiin suuremmilta ongelmilta tietojärjestelmän käyttöönoton edistyessä. Avainsanat ja -sanonnat: Muutosvastarinta, tietojärjestelmä, toiminnanohjausjärjestelmä, käyttäjäkeskeinen suunnittelu.

3 ii Sisällys 1. Johdanto Mikä on tietojärjestelmä? Muutosvastarinnan syntytekijät ja keskeiset piirteet Muutosvastarinnan tutkimuksen lähtökohtia Muutosvastarinnan luomia riskitekijöitä uuden tietojärjestelmän käyttöönotossa Muutosvastarinnan minimoiminen ja torjuminen ennaltaehkäisevästi Ongelmien kartoittaminen ja muutoksen luonteen hahmottaminen Organisaation innovaatiopolitiikka ja muutokseen sitouttaminen Käyttäjän hyväksymisprosessi ja suunnittelijan vaikuttaminen muutoksen hyväksyntään Informaatiosysteemien suunnittelun rooli Sähköisen liiketoiminnan näkökulma Tietojärjestelmiin liittyvät asenteet Teknologian hyväksyntä ja käyttö Muutosvastarinnan aiheuttamien ongelmien kohtaaminen Case: Tutkimus muutosvastarinnasta Kaupungin toiminnanohjausjärjestelmän käyttöönotossa Tilanteen kartoitus ja analyysi, toimintaympäristö, käyttöönottotilanne Tutkimus Kaupungin toiminnanohjausjärjestelmähankkeessa esiintyvästä muutosvastarinnasta Kaupungin toiminnanohjausjärjestelmähankkeessa esiintyvä muutosvastarinta Kyselyn tulokset: asenteet Kyselyn tulokset: odotukset uuden toiminnanohjausjärjestelmän suhteen Kyselyn tulokset: uuden toiminnanohjausjärjestelmän käyttöönottoprosessi Reflektointi: kirjallisuus - casetutkimuksen tulokset Tulokset: muutosvastarinnan tekijät, niiden hallinta, riskien minimointi Yhteenveto, johtopäätöksiä, suosituksia...61 Viiteluettelo Liite 1

4 1 1. Johdanto Organisaatiot koostuvat ihmisistä ja tehtävistä, joita tarvitsee suorittaa organisaation toiminta-ajatuksen toteutumiseksi sekä näiden tehtävien suorittamiselle tarkoitetuista (teknisistä) apuvälineistä. Näistä muodostuu kokonaisuus, jota yleisesti kutsutaan organisaation tietojärjestelmäksi. Kun nämä tietojärjestelmän eri osat kohtaavat toisensa organisaation jokapäiväisessä toiminnassa, muodostuu usein rutiininomaisia tapoja tai käytäntöjä, joiden mukaan toimitaan. Rutiinit ovat ihmisten tapa suorittaa usein toistuvia tehtäviä kuormittamatta liikaa omaa kapasiteettiaan. Joskus näissä organisaation eri osissa kuitenkin saattaa tapahtua muutoksia: henkilöstön koostumus muuttuu, tehtävien laatu muuttuu tai jonkin tehtävän suorittamista varten on kehitetty uudenlaisia apuvälineitä, joita otetaan käyttöön tehtävän entistä tehokkaampaa suorittamista varten. Näissä tilanteissa organisaatiossa toimivien ihmisten keskuudessa saattaa syntyä muutosvastarintaa, joka usein vaikeuttaa uuteen tilanteeseen totuttautumista ja uudenlaisten rutiinien kehittymistä. Ihmiset eivät välttämättä ole valmiita luopumaan totutuista käytännöistä ja haluavat pitää niistä kiinni, jolloin uutta tapaa hyljeksitään ja tulos saattaa tämän myötä olla organisaation tuloksen kannalta varsin epätehokas. Muutosvastarinnassa ei ole kyse järkiperustaisesta vastustamisesta, vaikka vastustukselle pyritäänkin nimeämään järkeviä syitä. Muutosvastarinta on voimakkaasti sidoksissa tunteisiin, ja siksi sitä tulisi käsitellä niistä lähtökohdista käsin. Muutosvastarinta on mukana jokaisessa organisaatiossa tapahtuvassa muutoksessa ja erityisesti se tuntuu korostuvan uuden tekniikan käyttöönotossa. Siksi on tärkeää tietää mitä muutosvastarinta kokonaisuudessaan merkitsee, mistä se johtuu ja miten siihen voidaan vaikuttaa. Sen merkitys heijastuu koko yritykseen, sillä se vaikuttaa välillisesti myös yrityskulttuuriin ja työilmapiiriin, jossa työntekijöiden tulisi kokea viihtyvänsä ja työtehtävien tekeminen olisi paitsi miellyttävää, myös sujuvaa ja tehokasta. Ilmiön yleisyydestä johtuen tulisi kiinnittää riittävästi huomiota siihen, että organisaatiossa tapahtuvien muutosten avulla pystyttäisiin lisäämään organisaation toimintatehokkuutta ja kyettäisiin säilyttämään tai kehittämään mahdollisimman toimiva työilmapiiri. Tämä on tärkeää jokaiselle organisaatiolle, joka tavoittelee hyvää menestystä toiminnalleen. Edellä mainituista syistä johtuen muutosvastarinnan aihepiiriä ja aihetta voidaan pitää merkittävänä tutkimuskohteena, jotta siihen osattaisiin parem-

5 2 min varautua ja kehittää organisaation keinoja toimia sekä ennaltaehkäisevästi että niissä tilanteissa, joissa muutosvastarintaa jo esiintyy. Tässä tutkimuksessa tarkastelen luvussa 2 mitä tietojärjestelmällä tarkoitetaan ja millaisista tekijöistä se koostuu, luvussa 3 puolestaan määritellään, millaisia tekijöitä varhaisemmissa tutkimuksissa on löydetty muutosvastarinnan tunnusomaisiksi piirteiksi ja millaiset tekijät vaikuttavat muutosvastarinnan syntyyn. Luku 4 keskittyy käsittelemään millaisia keinoja on kehitetty torjumaan muutosvastarintaa ja minimoimaan sen negatiivisia vaikutuksia ennaltaehkäisevästi ja luku 5 puolestaan käsittelee sitä, millaisia keinoja on kehitetty muutosvastarinnan aiheuttamien ongelmien ratkaisemiseksi. Luvussa 6 on esitelty Kaupungin toiminnanohjausjärjestelmän käyttöönottoprosessia ja suoritetussa kyselytutkimuksessa havaittuja muutosvastarintaan liittyviä huomioita ja lopuksi luvussa 7 esitetään yhteenvetona suoritetusta analyysistä ja tutkimuksesta niiden perusteella johtopäätöksiä muutosvastarinnasta tulevaisuuden suhteen.

6 3 2. Mikä on tietojärjestelmä? Tietojärjestelmä koostuu useista eri tekijöistä, joita ovat ihmiset (toimijat), tehtävät (suoritteet) sekä (tekniset) apuvälineet, joita käytetään tehtävien suorittamisen apuna. Lisäksi tietojärjestelmästä puhuttaessa on hyvä muistaa, että se toimii aina jossakin tietyssä ympäristössä, se ei ole tyhjiössä yksin toimiva systeemi vaan elää vuorovaikutussuhteessa myös oman toimintaympäristönsä kanssa. Tietojärjestelmän tehokkuutta ja toimivuutta voidaan mitata sen valossa, miten hyvin ja kitkattomasti sen eri osien välillä vallitseva vuorovaikutussuhde toimii. Puhekielessä tietojärjestelmä tarkoittaa usein monia eri asioita ja kokonaisuuksia, riippuen puhujan käsitysmaailmasta ja siitä kontekstista, jossa hän asiasta puhuu. Eri ihmisillä voi olla erilaisia käsityksiä siitä, mikä on tietojärjestelmä ja he voivat silti kaikki olla oikeassa, sillä tietojärjestelmälle ei ole olemassa yksikäsitteistä, ainoaa ehdotonta oikeaa määritelmää. Myös eri IT-alan sanastoihin on koottu erilaisia enemmän tai vähemmän virallisia määritelmiä siitä, mikä tietojärjestelmä oikeastaan on ja mitä sillä tarkoitetaan. Tietojärjestelmä-sanan kohtalaisen kattavaksi ja varsin yleiseksi määritelmäksi on muodostunut tietojenkäsittelyalan sanastossa seuraava kaksivaiheinen määritelmä: Tietojärjestelmä on 1. Ihmisistä, tietojenkäsittelylaitteista, tiedonsiirtolaitteista ja ohjelmista koostuva järjestelmä, jonka tarkoitus on tietoja käsittelemällä tehostaa ja helpottaa jotakin toimintaa tai tehdä toiminta mahdolliseksi. 2. Abstrakti systeemi, jonka muodostavat tiedot ja niiden käsittelysäännöt. [Iivari et al., 2001] Tietojärjestelmän laitteisto- ja ohjelmisto-osuus voidaan jakaa useisiin erilaisiin järjestelmätyyppeihin sen perusteella, millaisia toiminnallisuuksia niissä on ja mihin niitä on erikoisesti tarkoitettu hyödynnettäväksi. Nykäsen [2005] mukaan näitä järjestelmätyyppejä ovat toimistoautomaatiojärjestelmät (office automation systems), tapahtumankäsittelyjärjestelmät (transaction processing systems), toiminnanohjausjärjestelmät (enterprise resource planning, ERP), päätöstukijärjestelmät (decision support systems), johdon tietojärjestelmät (management information systems, MIS), sulautetut järjestelmät (embedded

7 4 systems), reaaliaikaiset järjestelmät (real-time systems) sekä asiantuntija- ja tietämyspohjaiset järjestelmät (expert systems, knowledge-based systems). Toimistoautomaatiojärjestelmät sisältävät apuvälineitä henkilökohtaiseen tietojenkäsittelyyn, kuten tekstinkäsittelyn, taulukkolaskennan ja sähköpostin. Tapahtumankäsittelyjärjestelmät puolestaan soveltuvat erilaisiin organisaation tapahtumien ja transaktioiden käsittelyyn ja ne voivat olla laadultaan joko reaaliaikaista (online processing), jolloin tapahtuma suoritetaan heti, tai eräkäsittelyä (batch processing), jolloin tapahtumat ensiksi kerätään talteen ja käsitellään vasta myöhemmin. Toiminnanohjausjärjestelmien avulla voidaan suunnitella ja toteuttaa toiminnanohjausta, päätöstukijärjestelmät tuottavat informaatiota päätöksenteon tueksi analysoimalla organisaatiota koskevaa tietoa (jota saadaan tuotettua mm. organisaation tapahtumankäsittelyjärjestelmästä). Johdon tietojärjestelmät koostuvat yleensä päätöstukijärjestelmistä ja niillä pyritään auttamaan johtoa organisaation toiminnan ohjauksessa tai strategisten suunnitelmien laatimisessa. Sulautetut järjestelmät ovat erilaisiin laitteisiin upotettuja tai integroituja, ne eivät yleensä näy käyttäjälle vaan toimivat itsenäisesti laitteen sisällä. Reaaliaikaiset järjestelmät kontrolloivat tiettyä ympäristöä keräämällä tietoja sen toiminnasta, käsittelevät tietoa ja sen perusteella tarvittaessa muuttavat ympäristön toimintaa. Asiantuntija- ja tietämyspohjaiset järjestelmät ovat sovelluksia, joihin on koodattu tiettyyn erikoisalueeseen liittyvää tietämystä ja tapoja soveltaa ko. tietoja kyseisen alueeseen liittyvässä päätöksenteossa. [Nykänen, 2005] Myös tietojärjestelmien suunnittelutyössä on erilaisia painotuksia riippuen halutuista tai käytössä olevista suunnittelunäkökulmista. Katzensteinin ja Lerchin [2000] mukaan nykyiset tietojärjestelmien suunnittelumallit voidaan määritellä kuuluviksi enimmäkseen johonkin seuraavista kolmesta kategoriasta: 1) perinteiset systeemianalyysimenetelmät, joita käytetään informaatiosysteemien (IS) suunnitteluun, 2) rinnakkaismallit, jotka ovat peräisin tietojenkäsittelytieteestä, operaatioiden hallinnasta ja laatuliikkeestä ja 3) sosiotekniset/laadulliset systeemit. Sosiaalista kontekstia vähemmän painottavat perinteiset järjestelmät ovat varsin objektiivisia työkaluja, niiden tarkoituksena on määritellä lähinnä prosessien toimintoja sekä sitä, miten tavarat ja tieto liikkuu paikasta toiseen. Vaikka perinteiset järjestelmät ovat tietojärjestelmän peruselementtien kannalta

8 5 varsin tehokkaita menetelmiä, ne eivät tarjoa täydellistä kokonaisuutta järjestelmästä, sillä ne eivät määrittele lainkaan tilanteessa esiintyviä sosiaalisia suhteita, joiden ymmärtämäinen taas on usein varsin tärkeää, kun suoritetaan prosessien uudelleensuunnitelua. Rinnakkaismallit tarkastelevat organisaation prosesseja yleensä siltä kannalta, että ne korostavat millaiset ehdot (esim. olosuhteet tai systeemin tila) on täytyttävä prosessin jokaisessa vaiheessa, jotta voitaisiin siirtyä seuraavaan vaiheeseen. Nämä mallit usein korostavat tarkkuutta, muodollisuutta ja kykyä esittää prosessi tietokoneella demonstroituna tai todistaa prosessin ominaispiirteet, kuten logistiset konfliktit, jotka saattavat viivyttää prosessia. Myöskään nämä mallit eivät kuitenkaan yleensä tuo esille sosiaalisen kontekstin merkitystä prosesseissa, vaikka osa rinnakkaismalleista sisältääkin joitakin työkaluja myös organisaation eri roolien välisten suhteiden määrittelelemiseksi. Mallien painoarvo on enemmänkin prosessien tehokkuudessa kuin prosessissa toimivien henkilöiden tyytyväisyydessä prosessien toiminnallisuuden suhteen. Sosiotekniset mallit lähtevät liikkeelle siitä ajatuksesta, että suunnittelussa annetaan painoarvoa sekä teknologisille että sosiaaliseen kontekstiin liittyville puolille. Kumpikin puoli tarjoaa osaltaan käytännöllisiä käsitteitä, kuten henkilökohtaiset ja organisaation tavoitteet sekä kausaaliset ja rakenteelliset suhteet. Nämä käsitteet tuovat esille sellaista sosiaalista tietoa, joita kahden muun kategorian menetelmien työkalut eivät kykene tarjoamaan. Kuitenkin myös sosioteknisten menetelmien soveltamisessa käytäntöön on vielä puutteita, sillä niitä on sovellettu lähinnä vain alemmilla organisaatiotasoilla ja painotus on muuttunut enemmän työhön kuin teknologiaan. [Katzenstein and Lerch, 2000] Katzenstein ja Lerch toteavat kriittiseksi tekijäksi sen, että kaikki osapuolet ymmärtävät toisten asemat prosessien eri vaiheissa kun niitä lähdetään muokkaamaan. Monet työkalut, jotka tukevat sosioteknistä näkökantaa, tarjoavatkin apuvälineitä tämän huomioimiseen. Prosessit myös usein muuttuvat alkuperäisestä suunnittelumuodostaan, jolloin syntyy joitakin suunnittelemattomia, yksilöiden tai ryhmien ilman virallista hyväksyntää suorittamia muutoksia yhteen tai useampaan prosessivaiheiseen. Näitä syntyy esimerikiksi rinnastusongelmien takia tai jos yksilöiden päämäärät eivät jostakin syystä toteudu. Katzensteinin ja Lerch esittelevät myös GED-viitekehyksen (Goal- Exception-Dependency framework), joka esittää organisaation prosessien sosiaalista kontekstia ja yrittää sen kautta helpottaa aiempien mallinnustekniikoiden puutteita tuomalla paremmin esille sosiaalisia ja pyskologisia ajureita (driver) organisaation prosesseissa. Sen avulla ei tarkastella prosessivirran yksityiskohtia, vaan sen merkitys on nimenomaan sosiaalisen kontekstin elementti-

9 6 en selvittämisessä ja esiintuomisessa. He määrittelevät GED-viitekehyksen päähyödyksi sen, että se laajentaa olemassaolevia logistiikkaperusteisia malleja linkittämällä selkeämmin prosessin sosiaalisen kontekstin mukaan ja tarjoaa analysoijille rikkaamman ja tehokkaamman kuvauksen prosessin muodostamasta kokonaisuudesta. Kun sosiaalinen konteksti osataan ottaa suunnitelmassa huomioon positiivisena lisänä eikä välttämättömänä pahana, jota yritetään vältellä kaikin mahdollisin keinoin, saavutetaan sen avulla todennäköisesti myös positiivisia muutoksia organisaation työntekijöiden asenteissa uutta tietojärjestelmää kohtaan.

10 7 3. Muutosvastarinnan syntytekijät ja keskeiset piirteet Tässä luvussa tarkastellaan muutosvastarinnan syntytekijöitä ja mitkä ovat kyseisen ilmiön tunnusomaisia piirteitä. Pyrin tuomaan esille ensisijaisesti teknologisten muutosten aiheuttaman vastarinnan näkökulman, mutta koska ilmiötä tulee parhaan käytännön hyödyn saavuttamiseksi tarkastella sen kokonaiskontekstissa, myös muita näkökulmia aiheeseen sivutaan Muutosvastarinnan tutkimuksen lähtökohtia Antti Aro [2002] kirjoittaa siitä, miten työelämän dynaamisuuden nopea ja voimakas lisääntyminen on johtanut paitsi tuottavuuden kasvuun ja taloudellisen kilpailukyvin parantumiseen, myös työntekijöiden hämmennykseen, oireiluun ja muutosstressiin. Hän esittää, että muutoksia ja niiden dynamiikkaa tulisi pyrkiä ymmärtämään, vaikkei niitä täysin voidakaan hallita. Silloin ihmiset sietävät paremmin niitä ja kykenevät ottamaan niistä hyödyn irti. Näin vältytään myös työntekijöiden työväsymykseltä, kun he saavat rauhassa totutella muutokseen eikä muutoksen vauhtisokeus pääse lamaannuttamaan heitä tai ratkaisemattomista työongelmista muodostumaan kroonisia, jolloin työntekijän voimavarat vähenevät. Muutos voi myös tehdä työprosessin entistä sujuvammaksi ja poistaa työrauhaa häiritseviä tekijöitä, se voi siis olla hyvästäkin työntekijälle ja sellaisia muutoksia voidaan kutsua parannuksiksi. Muutosta ajatellessa on myös syytä miettiä sen luonnetta. Aro pohtiikin, että usein käsitteet ulkoisesta ja sisäisestä muutoksesta sekoitetaan. Jatkuva ulkoinen muutos tarkoittaisi jatkuvaa kaaosta, ja kaaoksen keskellä ei voida toimia pitkään menestyksekkäästi. Jos jatkuvaa muutosta ajatellaan ennemmin jatkuvana muuttumisena eli kehittymisenä ja oppimisena, silloin ollaan oikeilla linjoilla. Hän korostaa myös, että lineaarinen syy-seuraussuhde ajattelu vie meitä usein harhaan ja antaa jopa kuvan siitä, että muutos olisi helposti hallittavissa. Todellisuudessa se on kuitenkin yrityksiä, erehtymisiä ja onnistumisia sisältävä prosessi ja tyypillistä sille on, että useinkaan muutoksen alkuvaiheessa ei tiedetä selkeästi lopputulosta vaan se tarkentuu hiljalleen muutosprosessin edetessä. Aro pitää tärkeänä myös organisaation merkityksen ymmärtämistä sen oikeanlaisessa kontekstissa, sillä työntekijät samaistuvat organisaatiorakenteisiin ja sen merkitys korostuu muutostilanteissa, kun he joutuvat pohtimaan, mitä muutos merkitsee heidän työtehtävälleen, fyysiselle työpaikalleen ja niin

11 8 edelleen. Salminen [2004] määrittelee organisaatiolla tarkoitettavan koordinoitua ja järjestäytynyttä yhteistyötä yhteisen päämäärän saavuttamiseksi. Organisaatiolla on rakenteet, toimintaprosessit, henkilöstö ja kulttuuri. Nurmisen et al. [2002] mukaan organisaation rakennetta voidaan lähteä tarkastelemaan ns. Leavittin (1965) timantin kautta. Sen ideana on, että organisaatiossa rakenne, tehtävät, toimijat ja teknologia ovat dynaamisessa vuorovaikutuksessa keskenään. Muutos yhdellä alueella aiheuttaa muutoksia myös muilla alueilla. Scott (1987) on täydentänyt kuviota lisäämällä siihen vielä yhden elementin, ympäristön. Leavittin timantti täydennyksineen on esitetty kuviossa 1. Kuvio 1. Organisaation peruselementit ja niiden välinen vuorovaikutus Leavittin (1965) mukaan täydennettynä mm. Scottin (1987) tekemällä ympäristönäkökulman lisäyksellä. [Nurminen et al., 2002] Edellä esitetty kuvio vaikuttaa varsin tutulta, kun ajatellaan kappaleessa 2 esitettyä tietojärjestelmän toimintokuvausta. Tietojärjestelmien ja niiden suunnittelun lähtökohtana on organisaation rakenne ja toiminta. Jotta voitaisiin paremmin ymmärtää vastustusta tietojärjestelmiä kohtaan, organisaation rakenteen yleisen luonteen ymmärtäminen muodostuu keskeiseksi. Nurminen et al. toteavat edellisen kuvion perusteella, että organisaatio toimii tietyssä ympäristössä tietyn rakenteen (työnjako, raportointisuhteet) mukaan järjestäytyneenä sosiaalisena yhteisönä, jossa toimijat suorittavat tehtäviä käyttäen hyväksi sitä teknologiaa, joka organisaatiossa on käytössä. Tästä johtuu, että otettaessa uusi tietojärjestelmä (teknologia) käyttöön, se vaikuttaa lähestulkoon aina siihen, miten tehtäviä suoritetaan, luo muutoksia toimijoiden osaamisvaatimuksiin sekä myös työnjakoon (rakenne) ja miten pidetään yhteyttä ympäristön kanssa (tietoverkot). Nämä organisaation peruselementit ovat

12 9 siis käyttöönoton suorittamisen ja tutkimisen kannalta keskeiset perusmuuttujat, joita tulee tarkastella arvioitaessa muutosprosessin onnistumista. He esittävät myös nk. 3T3K-mallin (joka oikeastaan muodostuu kahdesta mallista 3T ja 3K), jossa 3T tarkoittaa Toimija-Tekniikka-Toiminta jakoa eli inhimillisen toimintajärjestelmän osatekijöitä ja 3K Kuvaus-Koulutus-Käyttö jakoa, joka muodostaa käyttöönottoprosessin 3T:lle. Mallin yksityiskohtainen selittäminen ei ole tämän tutkimuksen kannalta olennaista, joten seuraavassa esitetty on vain yleisluontoinen kuvaus mallista. Kuviossa 2 on esitetty tiivistettynä 3T3K-mallin toimintaidea. Kuvio 2. 3T3K-malli tietokonepohjaisen tietojärjestelmän käyttöönotosta. Kolmion kärjet eli Toimija, Toiminta ja Tekniikka muodostavat mallin 3T-osan ja Kuvaus, Koulutus ja Käyttö eli 3K ovat ne toimenpiteet, jotka suoritetaan kokonaisvaltaisen käyttöönoton saavuttamiseksi. Kunkin kohdan alapuolella on esitetty ne arviointikriteerit, joiden valossa niiden onnistumista arvioidaan. [Nurminen et al., 2002] Tähän malliin perustuva toiminnan jäsentäminen luo hyvän kuvan toiminnasta sellaisena, kuin se on vakiintuneessa muodossaan. Kuten aiemmin esitetystä Leavittin mallista jo kävi ilmi, 3T:n eri osatekijät ovat vaikutussuhteessa toisiinsa. Tätä onkin hyvä käyttää hyödyksi, kun lähdetään viemään muutosta eteenpäin. Esimerkiksi nykytila pystytään kuvaamaan mallin avulla, samoin tavoitetila. Nykytilaa ja tavoitetilaa kuvaamalla pystytään ohjaamaan muutosprosessia tarkoitettuun suuntaan. Käyttäjät täytyy myös perehdyttää uuden järjestelmän asettamien vaatimusten mukaisesti. Kuvaus-vaiheessa syn-

13 10 tyneen rooliluettelon (lista uuden järjestelmän mukaisista rooleista) mukaisesti voidaan johtaa osaamisen vaatimukset eri rooleille osoitetuista työtehtävistä ja tietojärjestelmän käytöstä niiden apuna. Tällöin koulutusta voidaan järjestää yhteisesti kaikille saman roolin haltijoille, jolloin saadaan myös toimintatavat uuden järjestelmän kanssa muodostettua mahdollisimman yhtenäisiksi. Organisaation muutosprosessin läpiviemiseen onnistuneesti on erittäin tärkeää muistaa, että käyttöönotto ei tarkoita vain sitä hetkeä, jolloin järjestelmä kytketään verkkoon ja otetaan ensimmäistä kertaa käyttöön. Jos asiaa ajatellaan näin kapea-alaisesti, tullaan väistämättä törmäämään ongelmiin, ja muutosvastarinta on yksi todennäköisimmistä ongelmista. Käyttöönotto on syytä hahmottaa laajemmin. 3K:n Käyttö-vaihe pyrkiikin kattamaan käyttöönoton kokonaisuudessaan. Käyttöönoton keskeistä tavoitetta määritettäessä voidaan sanoa, että kyse on siitä miten käyttäjät ottavat uuden välineen hallintaansa ja saavat sen käytön luonnolliseksi osaksi varsinaista työntekoa. Tämä tapahtuu lähinnä vain ajan mittaan, kun järjestelmää konkreettisesti käytetään työtä tehdessä. Koulutuksella pyritään luomaan parhaat mahdolliset lähtökohdat, mutta varsinainen käyttöön omaksuminen jää jokaisen toimijaan omille harteille. [Nurminen et al., 2002] 3T3K-malli toimivana käyttöönottomenetelmänä ja käyttöönoton kuvausmenetelmänä onnistui Nurmisen esimerkkiprojektissa. He. korostavat, että esimerkkiprojektin perusteella menetelmän toimintaa ei voida vielä yleistää jokaisessa tilanteessa toimivaksi, sillä toimintatilanteet ovat sinällään ainutkertaisia ja jossakin muussa ympäristössä sitä ei voida varmuudella pitää toimivana ennenkuin sitä ollaan tutkittu tarkemmin. He kuitenkin määrittelevät seuraavat viisi tekijää kriittisiksi menestystekijöiksi omassa projektissaan: 1) Käyttöönottoa tulee tarkastella toiminnan ja toimintatapojen muuttamisen näkökulmasta, 2) Käyttäjät (toimijat) otetaan oikealla tavalla osaksi käyttöönottoprosessia, sillä on luonnollista, että toimijat suunnittelevat ja suorittavat toiminnan ja toimintatapojen muutoksen (vrt. kohdan 1 tarjoama näkökulma), 3) Toimijoiden koulutus on järjestetty onnistuneesti eli käsitellään oikeita asioita ja riittävässä määrin. Oikeilla asioilla tarkoitetaan sitä, että opitaan toimimaan työn uudenlaisten erityispiirteiden kanssa uusia työvälineitä hyödyntäen, ei pelkästään itse järjestelmän käytön opettelua, 4) Paikallisista työntekijöistä muodostuva koulutustiimi toimii käyttöönoton jälkeen paikallisina tukihenkilöinä,

14 11 5) Järjestelmä tukee käytännön toimintaa riittävällä tavalla, vaikka siinä joitakin puutteita olisi. Lisäksi he painottavat, että tietojärjestelmän organisatorinen käyttöönotto ei ole kerralla tapahtuva rysäys, vaan jatkuva prosessi, jossa näitä käyttöönoton kierroksia joudutaan ajan kuluessa käymään läpi useampia kertoja. Sonquist [1976] tutki yleistä organisatorista muutosta ja suunnittelua erityisesti tietojenkäsittelyyn liittyvien asioiden ja ongelmien näkökulmasta käyttäen tutkimuskohteena yliopistojen tiedekuntia. Muutosvastarinnan tutkimukseen liittyykin usein teknologiset muutokset, ja ilmiötä on paljon tutkittu nimenomaan teknologisten uudistusten näkökulmasta. Sonquist esittää artikkelissaan muutosvastarinnan syntymiseen vaikuttaviksi tekijöiksi organisaation monimutkaisuuden, vallan, keskittymisen, organisaation muodollisuuden ja kerrostumisen asteen. Organisaation monimutkaisuudella tarkoitetaan sitä, että se koostuu monista eri toimista, ja kun toimijoitakin on monia, muodostuu varsin monimutkainen suhdeverkosto. Tässä verkostossa voidaan toimia keskitetysti tai hajautetummin, samoin valta jakautuu eri toimijoiden kesken. Muodollisuus puolestaan tarkoittaa sitä, miten rajattu kukin toimi on: mitä rajatumpia, sen muodollisempi organisaatio. Muodolliset organisaatiot usein kapinoivat herkemmin muutosta vastaan, sillä tehtävät on totuttu suorittamaan tietyn rutiininomaisen kaavan mukaan ja siitä ei välttämättä haluta luopua. Kerrostumisasteet viittaavat siihen, mikä on esimerkiksi ikä- ja asemajakauma organisaatiossa. Ne voivat olla selkeitä, mikä johtaa eri kerrostumien toiminnan omaksumisen palkitsemisiin herkemmin, kun taas niiden ollessa vähemmän selkeitä, tällaista ei ole määriteltynä. Sonquist toteaa myös, että tärkeä tekijä muutoksen hyväksymisessä on, että sitä pidetään toteuttamiskelpoisena ratkaisuna jollekin ongelmalle. Uuden tietotekniikan kanssa on aina hyvä kysyä onko se todella ratkaisu olemassaolevalle ongelmalle, vai onko se jotakin, joka halutaan ottaa käyttöön tekniikan itsensä takia. Nykypäivänä, kun tekniikka kehittyy huikeaa vauhtia ja uudenlaisia innovaatioita tulee markkinoille valtava määrä, on erityisesti syytä pysähtyä pohtimaan, mitkä investoinnit todella ovat omalle organisaatiolle tarpeellisia ja mitkä voidaan siirtää myöhempään ajankohtaan tai jättää kokonaan tekemättä. Sosiaalista inertiaa eli alkuvastustusta tutkinut Keen [1981] määrittelee sille neljä syytä:

15 12 1) informaatio on vain pieni komponentti organisaation päätöksentekoprosessissa, 2) ihmisten informaationkäsittely on kokemuksellista ja perustuu yksinkertaistamiseen, 3) organisaatiot ovat monimutkaisia ja muutos on kasvavaa ja evolutiivista; suuria askelia vältetään ja jopa vastustetaan ja 4) data ei ole vain älyllinen tuote vaan myös poliittinen resurssi, jonka uudelleenkäyttö informaatiosysteemien kautta vaikuttaa tiettyjen ryhmien intresseihin. Tämä osittain tukee Sonquistin aiemmin esittämiä näkemyksiä monimutkaisuudesta ja muodollisuudesta ja toisaalta tuo siihen hiukan uusia piirteitä. Keen argumentoi, että vaikka tietokoneasiantuntijat usein pitävät tietojärjestelmiä keskeisessä asemassa päätöksenteossa, todellisuudessa näin ei kuitenkaan ole. Lukuisat tutkimukset osoittavat, että ihmiset välttävät monimutkaisia tiedonkeruumenetelmiä ja pyrkivät käyttämään mahdollisimman yksinkertaistettua dataa, vaikka se joskus olisi jopa asian kannalta irrelevanttia. Organisaation monimutkaisuus johtaa siihen, että suuren muutoksen läpi saaminen on hyvin harvinaista. Yksi muutosvastarinnan keskeisimmistä syntytekijöistä on omasta valta-asemastaan kiinni pitäminen. Uuden tietojärjestelmän koetaan monesti olevan uhkana omalle valtapotentiaalille. Omaa tietämystä pidetään siis poliittisena resurssina, jonka avulla omasta vaikutusvallasta organisaatiossa pidetään huolta. Myös Sayer ja Harvey [1997] tuovat esille valta-aseman merkityksen. He määrittelevät informaatioteknologian (IT) erääksi elementiksi liiketoiminnan prosessien uudelleensuunnittelussa (Business Process Reengineering, BPR), sillä IT tarjoaa keinot laajemmalle tiedon hajauttamiselle läpi organisaation ja tästä saattaa syntyä muutoksia keskijohdon perinteiselle roolille informaation kontrolloijina. Kun liiketoiminnan prosesseja muokataan, työntekijöiden arvoasematkin usein muuttuvat. Samalla prosessien kontrolli muuttuu uudenlaisen IT:n myötä. BPR:n perinteinen prosessinäkökulma haastaa ajatuksen muodollisesta hierarkiasta. Se pyrkii luomaan tasaisemman organisaation eli vähentämään hierarkiaportaita. Toisaalta tällaista johtoportaiden vähentämistä voidaan pitää tehokkuuden kannalta toivottavana, mutta se silti ylläpitää hierarkisuutta ja kontrollia niissä rajoissa, joita pidetään olemassaolevina organisaation kulturaalisina normeina. Sayerin ja Harveyn mukaan BPR:n sisäiseen kontrolliin keskittyminen tekee kuitenkin väitteen vallan jakamisesta työntekijöille teen-

16 13 näiseksi. Se rajoittaa sekä organisaation kulturaalisia että rakenteellisia muutoksia, joita tarvitaan kokonaisvaltaiseen organisaation muutokseen. Liiketoiminnan prosesseja uudelleensuunnitellessa painoarvo on muodollisten säännönmukaisuuksien muuttamisessa ja erilaisten kontrollimekanismien käytöllä pyritään aikaansaamaan muutokset epävirallisissa käytännöissä. Tämä tarkoittaa siis sitä, että organisaation jäsenet tietyssä määrin pakotetaan kontrollikeinojen avulla hyväksymään uudenlaiset toimintatavat, jolloin saavutetaan koko yrityskulttuurin kattavat uudet normit. Liiketoiminnan prosessien muokkaamisen perusmetodeissa esiintyy kuitenkin varsin yksipuolinen näkemys organisaatiokulttuurista ja tästä muutoksesta syntyy erilaisten edustusryhmien (johdon eri tasot, organisaation työntekijät) välille valtataistoja, jotka mittelevät siitä, mitkä käytännöt muodostuvat normeiksi ja mitkä hylätään vastustamisen kautta. Todennäköisesti ainakin keskijohto pyrkii taistelemaan omasta valta-asemastaan, mikäli heidät yritetään syrjäyttää hierarkiassa jakamalla ennen heille kuulunut valta-asema suoraan työntekijöille. Sayer ja Harvey haluavatkin korostaa, että nämä valta-asetelmien muutokset usein sivuutetaan nykyisenlaisissa liiketoiminnan prosessien muokkaamiseen kehitetyissä metodeissa. Tulevaisuudessa tulisi siis kiinnittää enemmän huomiota niihin, jotta muutosprosesseista muodostuisi sujuvampia. Lukuisat tutkimukset osoittavat, että BPR:n useat epäonnistumiset johtuvat siitä, että organisaation inhimillinen puoli jätetään huomiotta. Samaan tulokseen ovat päätyneet myös Katzenstein ja Lerch [2000], jotka huomauttavat, että liiketoiminnan prosessien uudelleensuunnittelussa on kyse muustakin kuin vain organisaation logistiikan muuttamisesta koordinoidummaksi ja tehokkaammaksi. Ihmisten ollessa keskeisessä asemassa suurimmassa osassa organisaation prosesseista tulisi kiinnittää huomiota sosiaalisiin ja psykologisiin näkökulmiin nykyistä enemmän, samoin kuin olemassaoleviin resursseihin ja henkilöiden välisiin suhteisiin organisaatiossa. Usein toteutuksen epäonnistumiset syntyvät siitä, että käyttöönotettava järjestelmä ei tue prosessin jäsenten tarpeita hyvin ja tästä syntyy luonnollisesti vastustusta sen käytölle, jonka jälkeen helposti menetetään myös korkeimman johdon sitoutuminen projektiin. Tämän jälkeen tietojärjestelmä vain yksinkertaisesti todetaan huonosti toteutetuksi. Paremmin suunnitellulla prosessilla näitä ongelmia voidaan välttää.

17 Muutosvastarinnan luomia riskitekijöitä uuden tietojärjestelmän käyttöönotossa Ihmisyhteisön, joka voi olla esimerkiksi organisaatio, mielipiteiden ja toimintatapojen muutoksen hitaudesta eli psykologisesta inertiasta puhuva Hartikka [1990] tukee aiemmin esitetyn sosiaalisen inertian ajatusta. Voidaan sanoa hänen tarkoittavan samaa ilmiötä sanoessaan psykologisen inertian säätelevän ja jarruttavan muutosvastarinnan voimalla lähes kaiken uuden käyttöönottoa piirissään riippumatta siitä, onko uudistuksesta hyötyä kyseiselle yhteisölle vai ei. Hän määrittää ilmiön keskeisiksi piirteiksi passiivisuuden, vastustuksen ja asiantuntemattomuuden, jotka jokainen omassa vaiheessaan jarruttavat uuden käyttöönottoa. Ihmiset ovat usein passiivisia uuden vastaanotolle, ilmankin on pärjätty ihan hyvin on yleinen asenne. Vastustus ilmenee erilaisten negatiivisten argumenttien etsintänä, yhteisön ihmiset pyrkivät usein perustelemaan miksi uusi innovaatio on tarpeeton ennemmin kuin miksi siitä voisi olla jotakin hyötyä. Kolmanneksi, mikäli päätetään ottaa uusi teknologia käyttöön, sen käyttö yhteisön keskuudessa saattaa johtaa epäpätevään tulokseen, sillä he ovat asiantuntemattomia ja luonnollisesti tulkitsevat sitä oman kokemusmaailmansa pohjalta. Niinpä jotkut projektit kaatuvat siihen, että niiden käyttö ei ole oikein hallittua. Usein uuden tekniikan tuominen organisaatioon merkitsee sitoutumista pitkäjänteiseen kehitysprosessiin tai projektin epäonnistumista, mikäli sitoutumista ei tapahdu. Työntekijöiden kouluttamisesta tulisikin ottaa erityinen tehtävä, muodollinen esimerkiksi muutaman tunnin tai päivän kestävä pikaopastus jättää ihmisille vain enemmän aihetta vastustaa uudistusta kun taas asiantunteva ja riittävästi perehdyttävä kouluttaminen auttaa heitä omaksumaan uudenlaisen tekniikan osaksi arkipäiväänsä. Mitä suuremmasta ja monimutkaisemmasta uudistuksesta on kyse, sitä enemmän aikaa ja resursseja tulisi panostaa koulutukseen. Uusien taitojen ja tietojen omaksuminen vaatii aikansa. Isoa toiminnanohjausjärjestelmää ei asenneta päivässä vaan se vaatii vuosia, samalla tavoin ihmisen kyky omaksua uuden järjestelmän tuomat muutokset vie pitemmän aikaa. Nurminen et al. [2002] pitävät uuden tietojärjestelmän käyttöönotossa olennaisena sitä, että sitä ajatellaan projektina, joka on määritelty ajallisesti rajallisena ja sen läpiviemiseksi on laadittu käyttökelpoinen projektisuunnitelma, joka sisältää määrittelyt ainakin siitä, mitkä ovat projektin tavoitteet, resurssit (toimijat, talous, aikataulut...), riskit, tehtävät ja menetelmät, tulokset sekä tuloksen arvioinnin ja mittarit, joilla tuloksia arvioidaan. Käyttöönottoa tarkasteltaessa on kuitenkin hyvä suorittaa projektin osittamista osaprojekteiksi, ja tar-

18 15 kastella sitä esimerkiksi jo edelläkin mainitun 3K jaon kautta. Tällöin asian tarkasteleminen helpottuu, ja näille osa-alueille pystytään kuitenkin selkeästi määrittelemään tavoitteet ja tulokset, joihin pyritään kussakin vaiheessa. Nurminen et al. huomauttavat, että toiminta uuden järjestelmän kanssa muuttuu myös varsinaisen käyttöönoton jälkeen. Muutoksia tapahtuu niin toimijoissa, tekemisessä kuin tekniikassakin vielä varsinaisen käyttöönottoajan jälkeenkin, esimerkiksi uusia työntekijöitä otetaan työyhteisöön tai osa palaa kenties äitiyslomalta jne., tekemisessä puolestaan syntyy muutoksia esimerkiksi jos alkuperäiset muutostavoitteet ovat olleet liian kunnianhimoisia, jolloin täytyy keksiä uudenlainen toimintatapa. Teknisiä muutoksia syntyy ohjelmistopäivitysten muodossa, kun käytössä havaittuja virheitä korjaillaan tai ohjelman laatua yleisesti parannetaan ja sen toimintoja laajennetaan. Jotta tämä organisaation jatkuva muutosprosessi ei ryöstäytyisi käsistä ja voitaisiin välttää muutosvastarintaa, tulisikin organisaatiossa toteuttaa muutoksen hallintaa. Tämä tarkoittaa sitä, että yhtenäisiä toimintatapoja tulisi kehittää ja vaalia, ne eivät synny itsestään. Perustelu yhtenäisille toimintatavoille syntyy siitä, että silloin pystytään tietojärjestelmästä saamaan paras hyöty irti. Jos toimintatavat vaihtelevat toimijakohtaisesti, on vaikeaa pysyä perässä siitä, mitkä asiat kuuluvat yhteen, sillä silloin tietokin usein hajautuu useisiin eri paikkoihin. Kun taas rakennetaan yhteiset toimintatavat, ei kenenkään tarvitse myöhemmin yrittää arvailla, mihin joku toinen toimija on samaan asiaan liittyviä tietoja sijoittanut. Toisaalta toimintatapojen yhtenäistäminen on välillisesti myös keino parantaa työn tehokkuutta, koska se tarjoaa valmiit toimintamallit tiettyihin jokapäiväisiin tilanteisiin eikä kunkin käyttäjän tarvitse erikseen miettiä, miten jokin toiminto suoritetaan. Lisäksi toiminnan koordinointi antaa perustelun myös sille, että organisaation asiakkaat voivat luottaa saavansa tasalaatuista palvelua riippumatta siitä, kuka heitä organisaatiossa palvelee. Toimijoiden osaaminen sekä työtoiminta ja sen kehittäminen voidaan nähdä osana organisaation sisäisiä kysymyksiä, sen sijaan uusi tekniikka, kuten uusi toiminnanohjausjärjestelmä, hankitaan usein oman organisaation ulkopuolelta. Kun uusi tekniikka on otettu käyttöön, tärkeimmäksi kysymykseksi nouseekin ohjelmiston toimittajan kanssa tehty sopimus uusien versioiden toimittamisesta. Tulisi välttää ohjelmiston päivittämistä liian usein, sillä jos muutoksia tulee liian tiheään tahtiin, käyttäjät usein hämmentyvät jatkuvan muutosvirran edessä ja se johtaa yhteisen ja yhtenäisen osaamisen hajautumiseen. Usein myös mahdollisuudet koulutukseen jokaisen päivityksen jälkeen huonontuvat, jos päivityksiä tapahtuu usein. Siksi olisikin hyvä niputtaa päivityksiä suuremmiksi kokonaisuuksiksi, jolloin niiden käyttöönottoon kyettäisiin varaamaan riittävät taloudelliset ja aikaresurssit. [Nurminen et al., 2002]

19 16 Esimerkkinä uuden tietojärjestelmän istuvuudesta organisaatioon voidaan käyttää myös Askenäsin ja Westeliuksen [2000] tutkimusta. He ovat lähteneet liikkeelle ajatuksesta, jossa tietojärjestelmää voidaan ajatella tietoisena toimijana ja osana organisaation verkostoa. He ovat löytäneet viisi roolia, joissa tietojärjestelmä voi toimia organisaatiossa: Byrokraatti, Manipuloija, Hallintovirkailija, Konsultti ja Poistettu (Bureaucrat, Manipulator, Administrator, Consultant, Dismissed). Roolit perustuvat ajatukseen, jossa mietitään ovatko organisaation toiminnat tietojärjestelmän vai yksilöiden kontrolloimia sekä sopiiko tietojärjestelmä hyvin vai huonosti organisaation rakenteeseen ja logiikkaan. Kuviossa 3 on esitetty, miten neljä ensiksi mainittua roolia soveltuvat tähän nelikenttään. Poistettu on sellainen rooli, jota tietojärjestelmän suunnitellut käyttäjät välttelevät ja hylkivät, joten se ei esiinny kuviossa. Kuvio 3. Ulottuvuudet, jotka vaikuttavat käyttäjän kokemukseen tietojärjestelmän asemasta organisaatiossa [Askenäs and Westelius, 2000]. Toiminnanohjausjärjestelmän (ERP, enterprise resource planning) viisi roolia on kuvattu seuraavasti: Byrokraatti on säännöille ja periaatteille tiukasti uskollinen, hän pitäytyy niissä ennemmin kuin tekisi yksilöllisiä päätöksiä. Byrokraatin roolissa toimiva ERP säilyttää organisaation rakenteen ennallaan ja varmistaa, että rakenteen säädökset mukautuvat olemassaoleviin sääntöihin. Tämä saattaa toisinaan vaikuttaa joustamattomalta käyttäjälle. Kuitenkin Manipuloijasta poiketen Byrokraatin käyttäjilleen pakottama rakenne on heidän itsensä hyväksymä.

20 17 Manipuloija puolestaan kontorolloi, johtaa tai vaikuttaa käyttäjiinsä siten, että valinnat eivät ole täysin heidän omiaan. ERP voi saada manipuloijan roolin, jos se voi muuttaa tai säilyttää työprosesseja sellaisilla tavoilla, joita sen käyttäjät eivät ole tarkoittaneet tai toivoneet käytettäväksi. Jos joku, ulkoisen paineen avulla tai ilman, tuntee ERP:n sitovan hänen mahdollisuuksiaan suorittaa tehtävä, on systeemillä Manipuloijan rooli. Konsultti suorittaa tiettyä erityistehtävää sekä antaa neuvoja. Hän ei ole vastuussa organisaation työsuoritteista eikä myöskään johda niitä. Konsulttina toimiva ERP antaa käyttäjälle vaihtoehtoja ja ratkaisuja tiettyihin erityistilanteisiin. Systeemin käyttö mukailee käyttäjän toiveita ja jättää käyttäjälle kontrollin. Käyttäjän täytyy ymmärtää tarjotut neuvot ja olla sellaisessa asemassa, että voi käyttää valinnanvapautta, jotta tämä rooli toteutuu. Hallintovirkailija huolehtii yksinkertaisemmista tehtävistä. Tässä roolissa toimiva ERP ei ole käytössä samassa mittakaavassa kuin manipuloijan ja byrokraatin roolissa olevat. Pääsääntöisesti se vain hallinnoi ja yksinkertaistaa tiedostojen ylläpitoa ja tiedonvälitystä, mutta ei varsinaisesti vaikuta organisaatioprosesseihin ja rakenteisiin millään tavalla, mitä voisi pitää merkittävänä. Käyttäjän rooli on aktiivinen ja tietokoneistettu informaatiosysteemi on vain rajoitetussa käytössä. Poistettu on väliaikaisesti poistettu käytöstä, mutta se saatetaan palauttaa virkaansa myöhempänä ajankohtana. Sitä ei joko käytetä lainkaan tai ainakin osa sen tarkoitetuista käyttäjistä ei käytä sitä lainkaan. Tällaista järjestelmää voidaan pitää tarpeettomana. Poistetulle voi olla monia syitä, mutta hylätäkseen systeemin jatkuvasti käyttäjä tarvitsee hyviä syitä tai hänellä on vankka neuvotteluasema organisaatiossa. ERP:n ostaminen ja asentaminen on kallista ja Poistettu systeemi ei tuo ollenkaan vastinetta tälle sijoitukselle. [Askenäs ja Westelius, 2000] Askenäs ja Westelius toteavat, että kaikilla käyttäjillä ei ole mahdollisuutta muuttaa systeemiä omien toiveidensa mukaiseksi ja tämän roolijaon tarkoituksena on lähinnä osoittaa, miten ne yhdessä muodostavat sanaston, jonka avulla voidaan keskustella ERP:n roolista suhteessa käyttäjiinsä. Erityisesti he korostavat, että tämän tarkoituksena ei ole animoida informaatiosysteemiä, vaan yksinkertaisesti auttaa organisaatiota löytämään paremman tavan keskustella siitä, mihin sen järjestelmällä halutaan pyrkiä. Rooleista voidaan myös nähdä useita tekijöitä, jotka vaikuttavat järjestelmän hyväksyttävyyteen. Edellä esitetystä löytyy lukuisia muutosvastarinnan syntytekijöitä, kuten Manipuloi-

arvioinnin kohde

arvioinnin kohde KEMIA 8-lk Merkitys, arvot ja asenteet T2 Oppilas asettaa itselleen tavoitteita sekä työskentelee pitkäjänteisesti. Oppilas kuvaamaan omaa osaamistaan. T3 Oppilas ymmärtää alkuaineiden ja niistä muodostuvien

Lisätiedot

Torstai Mikkeli

Torstai Mikkeli Torstai 14.2.2013 Mikkeli OSUVA (2012 2014) - Osallistuva innovaatiotoiminta ja sen johtamista edistävät tekijät sosiaali- ja terveydenhuollossa. hanke tutkii minkälaisilla innovaatiojohtamisen toimintatavoilla

Lisätiedot

TUKIMATERIAALI: Arvosanan kahdeksan alle jäävä osaaminen

TUKIMATERIAALI: Arvosanan kahdeksan alle jäävä osaaminen 1 FYSIIKKA Fysiikan päättöarvioinnin kriteerit arvosanalle 8 ja niitä täydentävä tukimateriaali Opetuksen tavoite Merkitys, arvot ja asenteet T1 kannustaa ja innostaa oppilasta fysiikan opiskeluun T2 ohjata

Lisätiedot

arvioinnin kohde

arvioinnin kohde KEMIA 9-lk Merkitys, arvot ja asenteet T2 Oppilas tunnistaa omaa kemian osaamistaan, asettaa tavoitteita omalle työskentelylleen sekä työskentelee pitkäjänteisesti T3 Oppilas ymmärtää kemian osaamisen

Lisätiedot

Erilaisia Osaava verkostoja - Lapin hankkeiden Learning café

Erilaisia Osaava verkostoja - Lapin hankkeiden Learning café Erilaisia Osaava verkostoja - Lapin hankkeiden Learning café Aika 27.11.11.2013 klo 9.45 10.30 Kouluttaja: Koulutus- ja kehitysjohtaja Miten hankkeen toimintaa voidaan motivoida, keinoja viedä hanketta

Lisätiedot

TUKIMATERIAALI: Arvosanan kahdeksan alle jäävä osaaminen

TUKIMATERIAALI: Arvosanan kahdeksan alle jäävä osaaminen KEMIA Kemian päättöarvioinnin kriteerit arvosanalle 8 ja niitä täydentävä tukimateriaali Opetuksen tavoite Merkitys, arvot ja asenteet T1 kannustaa ja innostaa oppilasta kemian opiskeluun T2 ohjata ja

Lisätiedot

Hyvän johtamisen kriteerit Arviointityökalu

Hyvän johtamisen kriteerit Arviointityökalu Hyvän johtamisen kriteerit Arviointityökalu Oheinen lomake on Hyvän johtamisen kriteereihin perustuva Arvioinnin tueksi työkalu. Voit arvioida sen avulla johtamista omassa organisaatiossasi/työpaikassasi.

Lisätiedot

Toimiva työyhteisö DEMO

Toimiva työyhteisö DEMO Toimiva työyhteisö DEMO 7.9.6 MLP Modular Learning Processes Oy www.mlp.fi mittaukset@mlp.fi Toimiva työyhteisö DEMO Sivu / 8 TOIMIVA TYÖYHTEISÖ Toimiva työyhteisö raportti muodostuu kahdesta osa alueesta:

Lisätiedot

TYÖSSÄOPPIMINEN JA AMMATTIOSAAMISEN NÄYTTÖ. Tutkinnon osa: Huippuosaajana toimiminen 15 osp Tavoitteet:

TYÖSSÄOPPIMINEN JA AMMATTIOSAAMISEN NÄYTTÖ. Tutkinnon osa: Huippuosaajana toimiminen 15 osp Tavoitteet: TYÖSSÄOPPIMINEN JA AMMATTIOSAAMISEN NÄYTTÖ Tutkinnon osa: Huippuosaajana toimiminen 15 osp Tavoitteet: alan vaativissa tehtävissä. Hän hallitsee alan työt ja työtehtäväkokonaisuudet sekä laajan materiaalivalikoiman.

Lisätiedot

Työyhteisötaidot tulevaisuuden johtamisesssa. Merja Turunen

Työyhteisötaidot tulevaisuuden johtamisesssa. Merja Turunen Työyhteisötaidot tulevaisuuden johtamisesssa Merja Turunen Työyhteisötaidot tulevaisuuden johtamisessa Työntekijän oma vastuu Rooli työyhteisössä Työyhteisön voima Tulevaisuuden haasteet Minäminäminäminäminäminäminäminä

Lisätiedot

Kompleksisuus ja kuntien kehittäminen

Kompleksisuus ja kuntien kehittäminen Kompleksisuus ja kuntien kehittäminen Kuntatutkijoiden seminaari 25.5.2011, Lapin yliopisto, Rovaniemi Pasi-Heikki Rannisto, HT Tampereen yliopisto Haasteita johtamiselle ja johtamisteorioille Miksi ennustaminen

Lisätiedot

HARJOITTELUN ENNAKKOTEHTÄVÄ

HARJOITTELUN ENNAKKOTEHTÄVÄ HARJOITTELUN ENNAKKOTEHTÄVÄ --Raporttisi perehtymisestä harjoittelupaikkaasi-- Voit myös kerätä muuta tietoa harjoittelupaikastasi! ENNAKKOTETEHTÄVÄ: 1. Perehtyminen harjoittelupaikkaan 2. Organisaatio,

Lisätiedot

Työkaluja esimiestyön tehostamiseen

Työkaluja esimiestyön tehostamiseen Työkaluja esimiestyön tehostamiseen 7.5.2009 Anna-Maija Sorvoja, HR Management Consultant Aditro Ohjelma 1. Esimiestyön haasteita 2. Työkaluja haasteiden kohtaamiseen, 3. Yhteenveto case-esimerkkejä 2

Lisätiedot

PÄÄROOLISSA MINÄ SOTE-PEDA Tapio Koskimaa työhyvinvointipäällikkö

PÄÄROOLISSA MINÄ SOTE-PEDA Tapio Koskimaa työhyvinvointipäällikkö PÄÄROOLISSA MINÄ SOTE-PEDA 5.2.2016 Tapio Koskimaa työhyvinvointipäällikkö 2 10.2.2016 Keskeinen lähtökohta työhyvinvoinnille yksilö yhteisöllisyyden rakentajana ja yhteisöllisyys yksilön tukena arvostava

Lisätiedot

Ihmisten johtaminen, itsensä johtaminen ja organisaatiokulttuurin muutos

Ihmisten johtaminen, itsensä johtaminen ja organisaatiokulttuurin muutos Ihmisten johtaminen, itsensä johtaminen ja organisaatiokulttuurin muutos Johtamisen suurimpia haasteita Jatkuva uudistuminen ja nopea muutos Lisääntyvä monimutkaisuus Innovatiivisuuden ja luovuuden vaatimukset

Lisätiedot

Tyydyttävä T1 Hyvä H2 Kiitettävä K3 Perustelut, huomiot. tunnistaa laajasti eriikäisten

Tyydyttävä T1 Hyvä H2 Kiitettävä K3 Perustelut, huomiot. tunnistaa laajasti eriikäisten Kasvun tukeminen ja ohjaus Sivu 1(13) Arvioinnin kohde Arviointikriteerit 1. Työprosessin hallinta Suunnitelmallinen työskentely Tyydyttävä T1 Hyvä H2 Kiitettävä K3 Perustelut, huomiot Tutkinnon suorittaja:

Lisätiedot

15 Opetussuunnitelma OSAAMISEN ARVIOINTI ARVIOINNIN KOHTEET JA AMMATTITAITOVAATIMUKSET OSAAMISEN HANKKIMINEN

15 Opetussuunnitelma OSAAMISEN ARVIOINTI ARVIOINNIN KOHTEET JA AMMATTITAITOVAATIMUKSET OSAAMISEN HANKKIMINEN Hyväksymismerkinnät 1 (6) Ammaattiosaamisen näyttö Näytön kuvaus Tutkinnon osasta ei anneta ammattiosaamisen näyttöä (kts. tutkinnon osan arvosanan muodostuminen) Näytön arviointi ja arvioijat: (kts. tutkinnon

Lisätiedot

Teoreettisen viitekehyksen rakentaminen

Teoreettisen viitekehyksen rakentaminen Teoreettisen viitekehyksen rakentaminen Eeva Willberg Pro seminaari ja kandidaatin opinnäytetyö 26.1.09 Tutkimuksen teoreettinen viitekehys Tarkoittaa tutkimusilmiöön keskeisesti liittyvän tutkimuksen

Lisätiedot

Kilpailemaan valmentaminen - Huipputaidot Osa 2: Taitava kilpailija. Harjoite 12: Kilpailuanalyysi. Harjoitteiden tavoitteet.

Kilpailemaan valmentaminen - Huipputaidot Osa 2: Taitava kilpailija. Harjoite 12: Kilpailuanalyysi. Harjoitteiden tavoitteet. Kilpailemaan valmentaminen - Huipputaidot Osa 2: Taitava kilpailija Harjoite 12: Kilpailuanalyysi Harjoite 12 A: Kilpailun tavoiteanalyysi Harjoite 12 B: Kilpailussa koettujen tunteiden tarkastelu Harjoite

Lisätiedot

Käytännön ideoita verkostotyöhön & toimintatutkimuksellinen ote verkostojen kehittämiseen. Timo Järvensivu, KTT Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulu

Käytännön ideoita verkostotyöhön & toimintatutkimuksellinen ote verkostojen kehittämiseen. Timo Järvensivu, KTT Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulu Käytännön ideoita verkostotyöhön & toimintatutkimuksellinen ote verkostojen kehittämiseen Timo Järvensivu, KTT Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulu Toimintatutkimus? Toimintatutkimus on sosiaalinen prosessi,

Lisätiedot

Kuntien tuloksellisuusseminaari 19.11.2009. Titta Jääskeläinen YTM, tutkija Kuopion yliopisto

Kuntien tuloksellisuusseminaari 19.11.2009. Titta Jääskeläinen YTM, tutkija Kuopion yliopisto Kuntien tuloksellisuusseminaari 19.11.2009 Titta Jääskeläinen YTM, tutkija Kuopion yliopisto Kuntien toimintaympäristö Kuntaorganisaatioiden toimintaan ja tavoitteenasetteluun osallistuu monia suorittavia,

Lisätiedot

Tietoasiantuntijoiden osaamisen kehittyminen, kontekstina hanketoiminta ja moniammatillinen yhteistyö

Tietoasiantuntijoiden osaamisen kehittyminen, kontekstina hanketoiminta ja moniammatillinen yhteistyö Tietoasiantuntijoiden osaamisen kehittyminen, kontekstina hanketoiminta ja moniammatillinen yhteistyö Informaatiotutkimuksen yhdistyksen seminaari 13.11.2015 Hanna Lahtinen Sisältö 1. Taustaa 2. Tutkimuksen

Lisätiedot

NextMakers-kasvuyritysbarometri. Julkaistu Microsoft Fluxissa

NextMakers-kasvuyritysbarometri. Julkaistu Microsoft Fluxissa NextMakers-kasvuyritysbarometri Julkaistu 9.2.2017 Microsoft Fluxissa NextMakers-kasvuyritysbarometri 1/2017 NextMakers-barometri käsittelee kasvuyrityksille kiinnostavia, ajankohtaisia aiheita. Ensimmäisen

Lisätiedot

Sari Kuusela. Organisaatioelämää. Kulttuurin voima ja vaikutus

Sari Kuusela. Organisaatioelämää. Kulttuurin voima ja vaikutus Sari Kuusela Organisaatioelämää voima ja vaikutus Talentum Helsinki 2015 Copyright 2015 Talentum Media Oy ja Sari Kuusela Kustantaja: Talentum Media Oy Kansi: Janne Harju Sisuksen ulkoasu: Sami Piskonen,

Lisätiedot

Viestinnän ja johtamisen yhteispeli. TAMK, Teiskontie 33, Tampere klo Tuottavuus ja viestintä

Viestinnän ja johtamisen yhteispeli. TAMK, Teiskontie 33, Tampere klo Tuottavuus ja viestintä Viestinnän ja johtamisen yhteispeli TAMK, Teiskontie 33, Tampere 31.05.3007 klo 12.00 Tuottavuus ja viestintä Teknologiayhteiskunnan haaste Tehokkuuden tavoittelu on aina ohjannut kehitystämme. Ihmisen

Lisätiedot

Politiikka-asiakirjojen retoriikan ja diskurssien analyysi

Politiikka-asiakirjojen retoriikan ja diskurssien analyysi Politiikka-asiakirjojen retoriikan ja diskurssien analyysi Perustuu väitöskirjaan Sukupuoli ja syntyvyyden retoriikka Venäjällä ja Suomessa 1995 2010 Faculty of Social Sciences Näin se kirjoitetaan n Johdanto

Lisätiedot

Mielekkäät työtehtävät houkuttelevat harjoittelijoita!

Mielekkäät työtehtävät houkuttelevat harjoittelijoita! Mielekkäät työtehtävät houkuttelevat harjoittelijoita! Vuoden 2013 aikana 359 Turun yliopiston opiskelijaa suoritti yliopiston rahallisesti tukeman harjoittelun. Sekä harjoittelun suorittaneilta opiskelijoilta

Lisätiedot

Tanja Saarenpää Pro gradu-tutkielma Lapin yliopisto, sosiaalityön laitos Syksy 2012

Tanja Saarenpää Pro gradu-tutkielma Lapin yliopisto, sosiaalityön laitos Syksy 2012 Se on vähän niin kuin pallo, johon jokaisella on oma kosketuspinta, vaikka se on se sama pallo Sosiaalityön, varhaiskasvatuksen ja perheen kokemuksia päiväkodissa tapahtuvasta moniammatillisesta yhteistyöstä

Lisätiedot

LARK alkutilannekartoitus

LARK alkutilannekartoitus 1 LARK alkutilannekartoitus 1 Toimintojen tarkastelu kokonaisuutena Suunnittelu Koulutuksen järjestäjällä on dokumentoitu toimintajärjestelmä, jonka avulla se suunnittelee ja ohjaa toimintaansa kokonaisvaltaisesti

Lisätiedot

Hyvällä johtamisella hyvään työelämään Paasitorni, Paula Risikko, sosiaali- ja terveysministeri

Hyvällä johtamisella hyvään työelämään Paasitorni, Paula Risikko, sosiaali- ja terveysministeri Hyvällä johtamisella hyvään työelämään Paasitorni, 10.12.2013 Paula Risikko, sosiaali- ja terveysministeri 1 Johtamisverkosto selvittää, kokoaa, kehittää ja jakaa johtamisen ja esimiestyön hyviä käytäntöjä

Lisätiedot

Viestintä strategian mahdollistajana. Elisa Juholin

Viestintä strategian mahdollistajana. Elisa Juholin Viestintä strategian mahdollistajana Elisa Juholin 1.9.2016 Karu totuus Jopa yhdeksän kymmenestä strategian toimeenpanosta epäonnistuu Jopa yhdeksän ihmistä kymmenestä ei pysty konkreettisesti sanomaan,

Lisätiedot

Ketterän. Hannu Salmela, Mikko Hallanoro, Seppo Sippa, Tommi Tapanainen, Jari Ylitalo organisaation IT

Ketterän. Hannu Salmela, Mikko Hallanoro, Seppo Sippa, Tommi Tapanainen, Jari Ylitalo organisaation IT Ketterän Hannu Salmela, Mikko Hallanoro, Seppo Sippa, Tommi Tapanainen, Jari Ylitalo organisaation IT Talentum Helsinki 2010 Talentum Media Oy ja tekijät ISBN 978-952-14-1505-0 Kansi: Jarkko Nikkanen Taitto:

Lisätiedot

voimavaroja. Kehittämishankkeen koordinaattori tarvitsee aikaa hankkeen suunnitteluun ja kehittämistyön toteuttamiseen. Kehittämistyöhön osallistuvill

voimavaroja. Kehittämishankkeen koordinaattori tarvitsee aikaa hankkeen suunnitteluun ja kehittämistyön toteuttamiseen. Kehittämistyöhön osallistuvill Niemi, Petri. 2006. Kehittämishankkeen toteuttaminen peruskoulussa toimintatutkimuksellisen kehittämishankkeen kuvaus ja arviointi. Turun yliopiston kasvatustieteellisen tiedekunnan lisensiaatintutkimus.

Lisätiedot

Tiimityö Sinulla on yhteisö, käytä sitä!

Tiimityö Sinulla on yhteisö, käytä sitä! Tiimityö Sinulla on yhteisö, käytä sitä! Reetta Kekkonen Tiimin prosessit Oppiva työprosessi YHTEISÖLLISET PROSESSIT Taidot + valmiudet Reetta Kekkonen Rakenne Foorumit TIIMI / HENKILÖSTÖ VUOROVAIKUTUS

Lisätiedot

Minea Ahlroth Risto Havunen PUUN JA KUOREN VÄLISSÄ

Minea Ahlroth Risto Havunen PUUN JA KUOREN VÄLISSÄ Minea Ahlroth Risto Havunen PUUN JA KUOREN VÄLISSÄ Talentum Helsinki 2015 Copyright 2015 Talentum Media Oy ja kirjoittajat Kansi, ulkoasu ja kuvitus: Maria Mitrunen 978-952-14-2411-3 978-952-14-2412-0

Lisätiedot

Balanced Scorecard (BSC) = Tasapainoitettu mittaristo

Balanced Scorecard (BSC) = Tasapainoitettu mittaristo Balanced Scorecard (BSC) = Tasapainoitettu mittaristo Jaana Bom Merja Prepula Balanced Scorecard Yritysstrategian ja rakenteen yhdensuuntaistamisjärjestelmä Strateginen johtamisjärjestelmä Strategiset

Lisätiedot

Kilpailemaan valmentaminen - Huipputaidot Osa 3: Vireys- ja suoritustilan hallinta. Harjoite 15: Keskittyminen ja sen hallinta

Kilpailemaan valmentaminen - Huipputaidot Osa 3: Vireys- ja suoritustilan hallinta. Harjoite 15: Keskittyminen ja sen hallinta Kilpailemaan valmentaminen - Huipputaidot Osa 3: Vireys- ja suoritustilan hallinta Harjoite 15: Keskittyminen ja sen hallinta Harjoitteen tavoitteet ja hyödyt Harjoitteen tavoitteena on varmistaa, että

Lisätiedot

925 Design on paremman työelämän suunnittelutoimisto

925 Design on paremman työelämän suunnittelutoimisto 925 Design on paremman työelämän suunnittelutoimisto Hanke-esittely: Luovan yrityskulttuurin rakentaminen 925 DESIGN 7.3.2014 Yrityksestämme KESTÄVÄ KILPAILUKYKY VAATII ROHKEAA AJATTELUA, FIKSUJA TYÖNTEKEMISEN

Lisätiedot

YRITTÄJÄTESTIN YHTEENVETO

YRITTÄJÄTESTIN YHTEENVETO YRITTÄJÄTESTIN YHTEENVETO Alla oleva kaavio kuvastaa tehdyn testin tuloksia eri osa-alueilla. Kaavion alla on arviot tilanteestasi koskien henkilökohtaisia ominaisuuksiasi, kokemusta ja osaamista, markkinoita

Lisätiedot

Uusien toimintatapojen painopisteet

Uusien toimintatapojen painopisteet Miksi muutos? Tavoitteena kokonaisvaltaisempi ohjausrooli organisaation ja henkilöstön kehittämiseen ja työhyvinvointiin koko UH:ssa Valtavirtaistetaan 70-20-10 ajattelu- ja toimintatapa koko organisaatioon.

Lisätiedot

Työpaja Osaamisen kehittäminen vertaisverkostossa

Työpaja Osaamisen kehittäminen vertaisverkostossa Työpaja Osaamisen kehittäminen vertaisverkostossa Technopolis Tampere 20.11.2012 Työpajan tuotokset sivuilla 4-9 Osaamisen kehittäminen vertaisverkostossa Miten yritys parhaiten rakentaa ja kehittää: Markkinaketteryyttä

Lisätiedot

LUONNOS OPETUKSEN JÄRJESTÄJÄN PAIKALLINEN KEHITTÄMISSUUNNITELMA

LUONNOS OPETUKSEN JÄRJESTÄJÄN PAIKALLINEN KEHITTÄMISSUUNNITELMA OPETUKSEN JÄRJESTÄJÄN PAIKALLINEN KEHITTÄMISSUUNNITELMA 2013-2016 Koulutus ja tutkimus kehittämissuunnitelma 2012 2016 linjaa valtakunnalliset painopistealueet, jotka koulutuspoliittisesti on päätetty

Lisätiedot

YHTEISTYÖN KÄYTÄNNÖT UUDEN TIEDON LUOMISESSA

YHTEISTYÖN KÄYTÄNNÖT UUDEN TIEDON LUOMISESSA Professori Hannu Kärkkäinen Tampereen teknillinen yliopisto KOULUTUSTILAISUUS 18.9.2012 KLO 9-12 YHTEISTYÖN KÄYTÄNNÖT UUDEN TIEDON LUOMISESSA THE RANGE OF WHAT WE THINK AND DO IS LIMITED BY WHAT WE FAIL

Lisätiedot

Kuinka turvaat työllisyytesi?

Kuinka turvaat työllisyytesi? Kuinka turvaat työllisyytesi? Ida Mielityinen Akava Työurat ja osaaminen koetuksella 20.9.2016 Esimerkkejä tulevaisuuden ammateista ihmisten keinotekoisten kehonosien valmistajat nano-teknikot, geneettisten

Lisätiedot

Siinä on ajatusta! Innovaatiot sosiaalija terveyspalveluissa

Siinä on ajatusta! Innovaatiot sosiaalija terveyspalveluissa Siinä on ajatusta! Innovaatiot sosiaalija terveyspalveluissa Tekesin ohjelma 2012 2015 Rahoitusta muutoksentekijöille Innovaatiot sosiaali- ja terveyspalveluissa -ohjelmalle on asetettu kolme päätavoitetta,

Lisätiedot

Liite A: Kyselylomake

Liite A: Kyselylomake 1/4 2/4 3/4 4/4 Liite B: Kyselyyn liitetty viesti 1/1 Hei, olen Saija Vuorialho Helsingin yliopiston Fysikaalisten tieteiden laitokselta. Teen Pro gradu tutkielmaani fysiikan historian käytöstä lukion

Lisätiedot

TIETOTILINPÄÄTÖS. Ylitarkastaja Arto Ylipartanen/ Tietosuojavaltuutetun toimisto. Terveydenhuollon ATK-päivät 20.5.2014; Jyväskylä

TIETOTILINPÄÄTÖS. Ylitarkastaja Arto Ylipartanen/ Tietosuojavaltuutetun toimisto. Terveydenhuollon ATK-päivät 20.5.2014; Jyväskylä TIETOTILINPÄÄTÖS Ylitarkastaja Arto Ylipartanen/ Tietosuojavaltuutetun toimisto Terveydenhuollon ATK-päivät 20.5.2014; Jyväskylä 20.5.2014 TSV:n tsto/ylitarkastaja Arto Ylipartanen 2 LUENNON AIHEET 1.

Lisätiedot

Rakennusteollisuuden työturvallisuuskannanotto. RATUKE-seminaari , Kansallismuseo Tarmo Pipatti

Rakennusteollisuuden työturvallisuuskannanotto. RATUKE-seminaari , Kansallismuseo Tarmo Pipatti Rakennusteollisuuden työturvallisuuskannanotto RATUKE-seminaari 11.11.2010, Kansallismuseo Tarmo Pipatti Työturvallisuuskannanotto 2010-2015 :n hallitus asetti vuoden 2010 alussa tavoitteen, jonka mukaan

Lisätiedot

Menestyksen porkkanoita

Menestyksen porkkanoita Menestyksen porkkanoita Usko Uskallus Innostuminen Oma Yritys-messut Wanha Satama, Helsinki 20.3.2013 Miksi jotkut yritykset menestyvät?...ja toiset eivät? Olemassaolon oikeutus ; Mikä on/ olisi minun

Lisätiedot

Työyhteisöjen rajat ja rajattomuudet

Työyhteisöjen rajat ja rajattomuudet Työyhteisöjen rajat ja rajattomuudet Minna Janhonen ja Anu Järvensivu Lappeenranta-seminaari 15.8.2013 16.8.2013 Janhonen ja Järvensivu 1 Rajoja rikkova työ ulkoistettu toiminta organisaation sisäinen

Lisätiedot

RAKSAKYMPPI käytännöksi

RAKSAKYMPPI käytännöksi RAKSAKYMPPI käytännöksi Perusteet Käyttö Hyödyt Kokemuksia Tarja Mäkelä VTT RATUKE-seminaari 20.9.2007 RAKSAKYMPPI -uutta ajattelua työturvallisuuteen Lisätietoja: Tarja Mäkelä VTT Puh. 020 722 3308, tarja.makela@vtt.fi

Lisätiedot

ISO Standardisarja Eräitä ulottuvuuksia Kari Komonen

ISO Standardisarja Eräitä ulottuvuuksia Kari Komonen ISO 55000 Standardisarja Eräitä ulottuvuuksia 6.11.2014 Kari Komonen Eräitä käsitteitä omaisuus, omaisuuserä kohteet, asiat tai kokonaisuudet, joilla on tai voi olla arvoa organisaatiolle omaisuudenhallinta

Lisätiedot

OPETUKSEN JÄRJESTÄJÄN PAIKALLINEN KEHITTÄMISSUUNNITELMA

OPETUKSEN JÄRJESTÄJÄN PAIKALLINEN KEHITTÄMISSUUNNITELMA OPETUKSEN JÄRJESTÄJÄN PAIKALLINEN KEHITTÄMISSUUNNITELMA 2013-2016 Koulutus ja tutkimus kehittämissuunnitelma 2012 2016 linjaa valtakunnalliset painopistealueet, jotka koulutuspoliittisesti on päätetty

Lisätiedot

- jos ahdistaa, kannattaa eritellä miksi (mikä oikein ahdistaa?)

- jos ahdistaa, kannattaa eritellä miksi (mikä oikein ahdistaa?) Pirkko Heiske: MUUTOS JA MUUTOKSESSA ONNISTUMINEN / ESIMIES JA MUUTOS 1) Muutokset ja niihin suhtautuminen Kaksi tapaa suhtautua: - avautuminen, aktiivisuus - sulkeutuminen Mitkä ovat suhtautumistapojen

Lisätiedot

Harjoite 9: Tavoitteenasettelu menestyksekkään kilpailemisen apuna

Harjoite 9: Tavoitteenasettelu menestyksekkään kilpailemisen apuna Kilpailemaan valmentaminen - Huipputaidot Osa 2: Taitava kilpailija Harjoite 9: Tavoitteenasettelu menestyksekkään kilpailemisen apuna Harjoitteen tavoitteet ja hyödyt Oikein toteutettu ja urheilijalle

Lisätiedot

Osaamispisteet. Vapaasti valittava

Osaamispisteet. Vapaasti valittava Hyväksymismerkinnät 1 (5) Ammattiopiskelun S2 3 osp Osaaminen arvioidaan opiskelijan keräämän oman alan sanaston sekä portfolion avulla. Oman alan sanavaraston Tekstien ymmärtäminen Luku- ja opiskelustrategioiden

Lisätiedot

Miten julkinen hallinto ja Tampereen kaupungin organisaatio on muuttunut ja muuttumassa?

Miten julkinen hallinto ja Tampereen kaupungin organisaatio on muuttunut ja muuttumassa? Miten julkinen hallinto ja Tampereen kaupungin organisaatio on muuttunut ja muuttumassa? Valtuustoseminaari 23.3.2015 ----------------------------------- Kari Hakari johtaja, HT Tampereen kaupunki, tilaajaryhmä

Lisätiedot

Tietoperustaisuus ja vuorovaikutus uudistuksissa inhimillistä ja tehokasta johtamista?

Tietoperustaisuus ja vuorovaikutus uudistuksissa inhimillistä ja tehokasta johtamista? HTT, yliopistonlehtori Hanna Vakkala Tietoperustaisuus ja vuorovaikutus uudistuksissa inhimillistä ja tehokasta johtamista? Pohjois-Pohjanmaan maakuntapäivät 2016 hanna.vakkala@ulapland.fi @HannaVakkala

Lisätiedot

Hyvinvointia työstä. Työterveyslaitos www.ttl.fi

Hyvinvointia työstä. Työterveyslaitos www.ttl.fi Hyvinvointia työstä Työterveyslaitos www.ttl.fi Ihmisten innostava johtaminen Jalmari Heikkonen, johtava asiantuntija 3.6.2014 Jalmari Heikkonen Työterveyslaitos www.ttl.fi Oikeudenmukaisuus Jaon oikeudenmukaisuus

Lisätiedot

UUSIX. Työkaluja INWORK hankkeesta

UUSIX. Työkaluja INWORK hankkeesta UUSIX Työkaluja INWORK hankkeesta Anna-Maija Nisula Tutkijatohtori, projekti päällikkö Lappeenrannan yliopiston kauppakorkeakoulu Technology Business Research Center (TBRC) anna-maija.nisula@lut.fi INWORK

Lisätiedot

Vihreämmän ajan kuntaseminaari. Päättäjien Aamu

Vihreämmän ajan kuntaseminaari. Päättäjien Aamu Vihreämmän ajan kuntaseminaari Päättäjien Aamu Agenda - 9:00-11:00 Kuntakentän haasteet ja niihin vastaaminen tietotekniikan keinoin IT:n ekologinen jalanjälki Virran- ja kustannusten säästö nykyaikaisin

Lisätiedot

STEFAN KARKULAHTI HARJOITTELUN JA OPPIMISEN OPTIMOINTI. - case Black Knights korkeakoulujoukkue

STEFAN KARKULAHTI HARJOITTELUN JA OPPIMISEN OPTIMOINTI. - case Black Knights korkeakoulujoukkue STEFAN KARKULAHTI HARJOITTELUN JA OPPIMISEN OPTIMOINTI - case Black Knights korkeakoulujoukkue Harjoittelu Toistetaan määriteltyä toimintaa tai sen osaa jotta saavutetaan haluttu oppimistaso. Osaamistasot:

Lisätiedot

Liikkuva työ pilotin julkinen raportti 30.06.2014

Liikkuva työ pilotin julkinen raportti 30.06.2014 Liikkuva työ pilotin julkinen raportti 30.06.2014 2 / 9 Green ICT pilotin raportti SISÄLLYSLUETTELO 1. Tiivistelmä koekäytöstä... 3 2. Toteutus... 4 2.1.Tavoite... 4 2.2.Mobiilisovellus... 4 2.3.Käyttöönotto...

Lisätiedot

Käsitteistä. Reliabiliteetti, validiteetti ja yleistäminen. Reliabiliteetti. Reliabiliteetti ja validiteetti

Käsitteistä. Reliabiliteetti, validiteetti ja yleistäminen. Reliabiliteetti. Reliabiliteetti ja validiteetti Käsitteistä Reliabiliteetti, validiteetti ja yleistäminen KE 62 Ilpo Koskinen 28.11.05 empiirisessä tutkimuksessa puhutaan peruskurssien jälkeen harvoin "todesta" ja "väärästä" tiedosta (tai näiden modernimmista

Lisätiedot

Suomi nousuun. Aineeton tuotanto

Suomi nousuun. Aineeton tuotanto Suomi nousuun Aineeton tuotanto Maailman talous on muutoksessa. Digitalisoituminen vie suomalaiset yritykset globaalin kilpailun piiriin. Suomen on pärjättävä tässä kilpailussa, jotta hyvinvointimme on

Lisätiedot

Tutkintojen, oppimäärien ja muiden osaamiskokonaisuuksien sijoittuminen vaativuustasoille

Tutkintojen, oppimäärien ja muiden osaamiskokonaisuuksien sijoittuminen vaativuustasoille Tutkintojen, oppimäärien ja muiden osaamiskokonaisuuksien sijoittuminen vaativuustasoille Liite Kansallinen vaativuustaso / eurooppalaisen tutkintojen viitekehyksen taso Taso1 Tutkinnot, oppimäärät ja

Lisätiedot

Aloitusseminaari Monikulttuurinen johtaminen käytäntöön. Kaarina Salonen

Aloitusseminaari Monikulttuurinen johtaminen käytäntöön. Kaarina Salonen Aloitusseminaari 10.5.2011 Monikulttuurinen johtaminen käytäntöön Kaarina Salonen Periaatteet toimintasuunnitelma ja perustehtävä ovat kaikilla lähtökohtana jokin sellainen asia, joka tulisi kehittää toiminnassa

Lisätiedot

Kyselyn tarkoitus. Rita Koivisto

Kyselyn tarkoitus. Rita Koivisto Kyselyn tarkoitus Kyselyn tavoitteena oli kartoittaa Lapin ammattiopiston aikuiskoulutuksen opettajien näkemyksiä Työräätäli -toimintamallin kehittämiseksi opettajien ja opiskelijoiden hyödyksi. Työräätäli

Lisätiedot

Miten ihminen kohtaa annetun ympäristön

Miten ihminen kohtaa annetun ympäristön Miten ihminen kohtaa annetun ympäristön Oppimisen ja ymmärtämisen ongelmien vaikutus ihmisen mahdollisuuksiin selviytyä muuttuvassa toimintaympäristössä Veijo Nikkanen Kehitysvammaisten Tukiliitto ry /

Lisätiedot

KEMIA 7.LUOKKA. Laajaalainen. liittyvät sisältöalueet. osaaminen. Merkitys, arvot ja asenteet

KEMIA 7.LUOKKA. Laajaalainen. liittyvät sisältöalueet. osaaminen. Merkitys, arvot ja asenteet KEMIA 7.LUOKKA Opetuksen tavoitteet Merkitys, arvot ja asenteet Tavoitteisiin liittyvät sisältöalueet T1 kannustaa ja innostaa oppilasta kemian opiskeluun T2 ohjata ja kannustaa oppilasta tunnistamaan

Lisätiedot

38. Valtakunnalliset Kuntoutuspäivät

38. Valtakunnalliset Kuntoutuspäivät 38. Valtakunnalliset Kuntoutuspäivät Osallisuus ja kumppanuus kuntoutuksen sosiaalisina mahdollisuuksina Janne Jalava & Ullamaija Seppälä 18. 19.3.2010 1 Johdanto 18. 19.3.2010 2 Kuntoutus on monitieteellinen

Lisätiedot

Opetus ja oppiminen verkossa. Erno Lehtinen Turun yliopisto

Opetus ja oppiminen verkossa. Erno Lehtinen Turun yliopisto Opetus ja oppiminen verkossa Erno Lehtinen Turun yliopisto Virtuaaliyliopistotoiminnan kokemukset Virtuaaliyliopisto poliittisena projektina Avoimen yliopisto-opetuksen ja kampuspohjaisen opetuksen näkökulmat

Lisätiedot

IHANTEET JA ARKI PÄIHTEIDEN KÄYTÖN PUHEEKSIOTTOTILANTEISSA PÄIVYSTYSVASTAANOTOILLA

IHANTEET JA ARKI PÄIHTEIDEN KÄYTÖN PUHEEKSIOTTOTILANTEISSA PÄIVYSTYSVASTAANOTOILLA IHANTEET JA ARKI PÄIHTEIDEN KÄYTÖN PUHEEKSIOTTOTILANTEISSA PÄIVYSTYSVASTAANOTOILLA Minna-Maria Behm, TtT, henkilöstöasiantuntija Etelä-Karjalan sosiaali- ja terveyspiiri Pykälistä käytäntöön: ehkäisevän

Lisätiedot

JOHTAMINEN. Yritystoiminta Pauliina Stranius

JOHTAMINEN. Yritystoiminta Pauliina Stranius JOHTAMINEN Johtaminen Johtajuus yrityksen eri kehitysvaiheissa Aiemmin on kenties tarkasteltu pk-yrityksen kehitystä elinkaarimallin mukaisesti. Myös johtajuus muuttaa muotoaan yrityksen eri kehitysvaiheissa.

Lisätiedot

AIPA tulee, oletko valmis?! Juha Taipale, Asianajajapäivät 2016

AIPA tulee, oletko valmis?! Juha Taipale, Asianajajapäivät 2016 AIPA tulee, oletko valmis?! Juha Taipale, Asianajajapäivät 2016 AIPA mikä se on? Syyttäjälaitoksen ja yleisten tuomioistuinten toiminnanohjaus- ja dokumentinhallintajärjestelmä (AIneistoPAnkki ) Tulee

Lisätiedot

Mitäon yhteisöllisyys? Sosiokulttuurisen teorian mukaan oppimista tapahtuu, kun ihmiset ovat keskenään vuorovaikutuksessa ja osallistuvat yhteiseen

Mitäon yhteisöllisyys? Sosiokulttuurisen teorian mukaan oppimista tapahtuu, kun ihmiset ovat keskenään vuorovaikutuksessa ja osallistuvat yhteiseen KT Merja Koivula Mitäon yhteisöllisyys? Sosiokulttuurisen teorian mukaan oppimista tapahtuu, kun ihmiset ovat keskenään vuorovaikutuksessa ja osallistuvat yhteiseen toimintaan Osallistuminen ja oppiminen

Lisätiedot

Hoitotyön systemaattinen kirjaaminen Järjestelmän kehitys ja käyttöönoton haasteet Jari Numminen

Hoitotyön systemaattinen kirjaaminen Järjestelmän kehitys ja käyttöönoton haasteet Jari Numminen Hoitotyön systemaattinen kirjaaminen Järjestelmän kehitys ja käyttöönoton haasteet 19.5.2008 Jari Numminen Järjestelmän kehittämisen haasteet pilotin merkitys järjestelmän kehittymiselle Ennen pilottia

Lisätiedot

Anonyymi. Äänestä tänään kadut huomenna!

Anonyymi. Äänestä tänään kadut huomenna! Anonyymi Äänestä tänään kadut huomenna! 2007 Yhteiskunnassamme valtaa pitää pieni, rikas, poliittinen ja taloudellinen eliitti. Kilpailu rahasta ja vallasta leimaa kaikkia aloja. Suuryritysten rikastuessa

Lisätiedot

Sähköisen liiketoiminnan kehittäminen ja alueen innovaatioympäristön johtaminen

Sähköisen liiketoiminnan kehittäminen ja alueen innovaatioympäristön johtaminen Sähköisen liiketoiminnan kehittäminen ja alueen innovaatioympäristön johtaminen Petri Pietikäinen yliopettaja, Savonia-ammattikorkeakoulu petri.pietikainen@savonia-amk.fi 044-785 6609 1 Mitä pitäisi tehdä

Lisätiedot

JHS 179 Kokonaisarkkitehtuurin suunnittelu ja kehittäminen Liite 2. Liiketoimintamallit ja kyvykkyydet KA-suunnittelussa

JHS 179 Kokonaisarkkitehtuurin suunnittelu ja kehittäminen Liite 2. Liiketoimintamallit ja kyvykkyydet KA-suunnittelussa JHS 179 Kokonaisarkkitehtuurin suunnittelu ja kehittäminen Liite 2. Liiketoimintamallit ja kyvykkyydet KA-suunnittelussa Versio: Luonnos palautekierrosta varten Julkaistu: Voimassaoloaika: toistaiseksi

Lisätiedot

LYSEON TIIMIEN PUHEENJOHTAJIEN HAASTATTELUT 5 / Tilatiimi Laatutyön osa-alueet: henkilöstö + kumppanuudet ja resurssit

LYSEON TIIMIEN PUHEENJOHTAJIEN HAASTATTELUT 5 / Tilatiimi Laatutyön osa-alueet: henkilöstö + kumppanuudet ja resurssit OULUN LYSEON LUKION LAATUTYÖ Omaa tarinaa laadusta Mitä koulu edustaa sinulle? Mitä haluat saada aikaan omassa työssäsi? Miksi laatutyötä tarvitaan? Miten haluat itse olla mukana laatutyössä? Miten sinun

Lisätiedot

Tutkimus- ja kehittämistoiminnan strategia Hallitus hyväksynyt

Tutkimus- ja kehittämistoiminnan strategia Hallitus hyväksynyt Tutkimus- ja kehittämistoiminnan strategia 2016 2020 Hallitus hyväksynyt 1.2.2016 Tutkimus-kehittämistoiminnan strategia kertoo 1) Toiminta-ajatuksemme (Miksi olemme olemassa?) 2) Arvomme (Mikä meille

Lisätiedot

SUUNTA TOIMINNAN JA ARVIOINNIN SUUNNITTELUN TYÖKALU

SUUNTA TOIMINNAN JA ARVIOINNIN SUUNNITTELUN TYÖKALU 1 SUUNTA TOIMINNAN JA ARVIOINNIN SUUNNITTELUN TYÖKALU Suunta on työkalu, jota käytetään suunnittelun ja arvioinnin apuna. Se on käyttökelpoinen kaikille, jotka ovat vastuussa jonkun projektin, toiminnon,

Lisätiedot

Tutkintotilaisuus/ Tutkinnon osa: Tukea tarvitsevien lasten ja perheiden kohtaaminen ja ohjaus

Tutkintotilaisuus/ Tutkinnon osa: Tukea tarvitsevien lasten ja perheiden kohtaaminen ja ohjaus SEURAKUNTAOPISTO LAPSI-JA PERHETYÖN PERUSTUTKINTO 1 Tutkintotilaisuus/ Tutkinnon osa: Tukea tarvitsevien lasten ja perheiden kohtaaminen ja ohjaus AMMATTITAIDON OSOITTAMINEN/ARVIOINTI Tutkintotilaisuuden

Lisätiedot

Rauman normaalikoulun opetussuunnitelma 2016 Kemia vuosiluokat 7-9

Rauman normaalikoulun opetussuunnitelma 2016 Kemia vuosiluokat 7-9 2016 Kemia vuosiluokat 7-9 Rauman normaalikoulun opetussuunnitelma Kemia vuosiluokat 7-9 Rauman normaalikoulun kemian opetuksen pohjana ovat perusopetuksen opetussuunnitelman perusteiden kemian opetuksen

Lisätiedot

Global Mindedness kysely. Muuttaako vaihto-opiskelu opiskelijan asenteita? Kv päivät Tampere May- 14

Global Mindedness kysely. Muuttaako vaihto-opiskelu opiskelijan asenteita? Kv päivät Tampere May- 14 Global Mindedness kysely Muuttaako vaihto-opiskelu opiskelijan asenteita? Kv päivät Tampere 13.5. May- 14 Mistä olikaan kyse? GM mittaa, kuinka vastaajat suhtautuvat erilaisen kohtaamiseen ja muuttuuko

Lisätiedot

yksilökeskeisen suunnittelun työvälineitä

yksilökeskeisen suunnittelun työvälineitä yksilökeskeisen suunnittelun työvälineitä Tämä kirjanen yksilökeskeisen ajattelun työvälineistä tarjoaa lukijalle tilaisuuden tukea ihmisiä tavoilla, joilla on heille todellista merkitystä. Opas tarjoaa

Lisätiedot

Sosiaali- ja terveysalan kehittämisen ja johtamisen koulutus

Sosiaali- ja terveysalan kehittämisen ja johtamisen koulutus Hämeen Ammattikorkeakoulu Sosiaali- ja terveysalan kehittämisen ja johtamisen koulutus code name 1 2 3 sum YAKJA16XPROFILOIVA-1000 PROFILOIVA 45 YAKJA16XYKJ05-1000 Toimintaympäristön muutoksiin varautuminen

Lisätiedot

Ne liittyvät samaan henkilöön, paikkaan, projektiin, asiaan, asiakkaaseen, tapahtumaan tai seikkaan.

Ne liittyvät samaan henkilöön, paikkaan, projektiin, asiaan, asiakkaaseen, tapahtumaan tai seikkaan. 6. Asiakirjapalvelu 6.1 PALVELUINFORMAATIO Palvelun nimi Asiakirjapalvelu Palvelun versio 1.0 Tunnus (ks. M14.4.42) 6.2 Avainkäsitteet 6.2.1 Tarkoituksenmukainen asiakirjakoosteiden muodostaminen MoReq2010

Lisätiedot

Yhteisöllinen tapa työskennellä

Yhteisöllinen tapa työskennellä Yhteisöllinen tapa työskennellä Pilvipalvelu mahdollistaa uudenlaisten työtapojen täysipainoisen hyödyntämisen yrityksissä Digitalisoituminen ei ainoastaan muuta tapaamme työskennellä. Se muuttaa meitä

Lisätiedot

SyFron Oy Tulustie 14 a, Helsinki

SyFron Oy Tulustie 14 a, Helsinki Milloin Kun hyvinvointikyselyt eivät vielä tuota parhaita mahdollisia tuloksia. Kun organisaatiolla on arvot, mutta ne eivät tunnu toteutuvan. Kun muutosprosessin onnistuminen halutaan varmistaa. Kun työkulttuuria

Lisätiedot

Hyvät t käytännöt t julkisiksi miksi ja miten?

Hyvät t käytännöt t julkisiksi miksi ja miten? Hyvät t käytännöt t julkisiksi miksi ja miten? Olemme kaikki kuulleet sanottavan, että virheistä opitaan ja kantapää on hyvä opettaja. Tekevälle tapahtuu virheitä ja niiden salliminen on välttämätöntä,

Lisätiedot

Arviointikortti 1: Pölykenttä

Arviointikortti 1: Pölykenttä Arviointikortti 1: Pölykenttä Minne ratkaisut kohdistuvat? Tämä kortti auttaa arvioimaan yhdessä kehitettyjen ratkaisujen vaikutusta työntekijöiden jauhopölyaltistumiseen. Jauhopölyn torjunta tehostuu,

Lisätiedot

Asiakkaan kohtaaminen, dialogisuus, arvot ja etiikka MISTÄ HYVÄ KESKUSTELUILMAPIIRI TEHDÄÄN?

Asiakkaan kohtaaminen, dialogisuus, arvot ja etiikka MISTÄ HYVÄ KESKUSTELUILMAPIIRI TEHDÄÄN? Asiakkaan kohtaaminen, dialogisuus, arvot ja etiikka 20.1.11 kimmo.karkia@phnet.fi MISTÄ HYVÄ KESKUSTELUILMAPIIRI TEHDÄÄN? Mikäauttaa asiakastyössä Asiakas itse 40% Onnistunut vuorovaikutussuhde 30% Toivon

Lisätiedot

Optima-päivä

Optima-päivä Optima-päivä 6.11.2014 Open Badge -konsepti yrityksen tuotekoulutuksissa mainio mahdollisuus vai hankala haaste? johan.boholm@raisoft.com Oy Raisoft Ltd www.raisoft.com PL 144, 67101 Kokkola Puh. 0207

Lisätiedot

Digia lyhyesti 81 M 5,9 M. Pörssiyhtiö NASDAQ Helsinki

Digia lyhyesti 81 M 5,9 M. Pörssiyhtiö NASDAQ Helsinki Ihmiset strategiamuutoksen ytimessä Kohti uudenlaista digiarkea Johtajuuden merkitys uusien asioiden tekemisessä Huippuasiantuntijoiden rooli muutoksessa J.Juppo, 1.11.2016 Digia lyhyesti Kasvava digitaalisiin

Lisätiedot

HYVÄ ELÄMÄ KAIKILLE! VAIKUTA VALINNOILLASI

HYVÄ ELÄMÄ KAIKILLE! VAIKUTA VALINNOILLASI VAIKUTA VALINNOILLASI Oletko kyllästynyt nykyiseen yltiökapitalistiseen ja keinotteluun perustuvaan talousjärjestelmäämme, joka perustuu aineellisen ja tarpeettoman kulutuksen kasvattamiseen ja kulutuksen

Lisätiedot

MANAGEMENT-MUOTI Hierarkiasta järjestäytyneeseen / järjestäytymättömään kaaokseen

MANAGEMENT-MUOTI Hierarkiasta järjestäytyneeseen / järjestäytymättömään kaaokseen KUVA 1. MANAGEMENT-MUOTI Hierarkiasta järjestäytyneeseen / järjestäytymättömään kaaokseen Teollisuusyritys Suhdetoimintayritys Lähde: E. Gummesson, 1998. KUVA 2. SUUNNITELTU PROSESSI Valta Motiivit PANOS

Lisätiedot

Keski-Suomen Sote 2020 Peurunka 2 -seminaari

Keski-Suomen Sote 2020 Peurunka 2 -seminaari Keski-Suomen Sote 2020 Peurunka 2 -seminaari Minä muutoksessa ja muutos minussa Pirkko-Liisa Vesterinen KT, dosentti Kunnanjohtaja 15.4.2015 Pirkko-Liisa Vesterinen 15.4.2015 1 1. Minä muutoksessa Mikä

Lisätiedot

Miten muilla kaupunkiseuduilla? Projektipäällikkö Kimmo Kurunmäki, MAL-verkosto. www.mal-verkosto.fi

Miten muilla kaupunkiseuduilla? Projektipäällikkö Kimmo Kurunmäki, MAL-verkosto. www.mal-verkosto.fi Miten muilla kaupunkiseuduilla? Projektipäällikkö Kimmo Kurunmäki, MAL-verkosto www.mal-verkosto.fi Vaasan kaupunkiseudun rakennemalli 2040 -seminaari 16.10.2012 Menossa rakennemallien aktiiviset vuodet

Lisätiedot