STRATEGISEN KUMPPANUUDEN TOIMINTAMALLI ETELÄ-KARJALAN TYÖVOIMAN PALVELUKESKUKSEN ALUEELLA

Transkriptio

1 STRATEGISEN KUMPPANUUDEN TOIMINTAMALLI ETELÄ-KARJALAN TYÖVOIMAN PALVELUKESKUKSEN ALUEELLA Alueellisten toimintamallien kehittäminen ja jalkauttamisen vaatimat toimenpiteet, Eksoten kehittämisohjelma Aktivointi ja työllistyminen 2013

2 1 (37) Sisällysluettelo 1 JOHDANTO ETELÄ-KARJALAN SOSIAALI- JA TERVEYDENHUOLLON KUNTAYHTYMÄ (EKSOTE) MUUT TYÖVOIMAN PALVELUKESKUKSEN VIRANOMAISTOIMIJAT TYÖVOIMAN PALVELUKESKUS 3 2 KUMPPANUUS JA VERKOSTO KUMPPANUUDEN MONET MUODOT KUMPPANUUDEN TUNNUSPIIRTEITÄ STRATEGISEN KUMPPANUUDESSA DIALOGISUUS JA TARPEIDEN TUNNISTAMINEN SAMAN TOIMIJAN ERILAISET ROOLIT OSAAMINEN 14 3 STRATEGISEN KUMPPANUUDEN TOIMINTAMALLI TYPIN ALUEELLA KUMPPANIN VALINTA JA KUMPPANUUDEN ONNISTUMISEN KRITEERIT PROSESSEISTA PALVELUUN POLUTUKSESTA TUULIMYLLYYN ASIAKASPROSESSIN KUVAAMISEN TAPOJA YHTEISTYÖN PELISÄÄNNÖT, PÄÄTÖKSENTEKO, SOVITTELU JA VASTUUT VAIKUTTAMINEN, OSALLISTUMINEN, TUNNE JA TARJOTTU MAHDOLLISUUS KUSTANNUSTEHOKKUUS, SEURANTA JA VAIKUTTAVUUS ESIMERKKEJÄ KUNTOUTTAVAN TYÖTOIMINNAN VAIKUTTAVUUDESTA RISKIENHALLINTA 29 4 SOPIMUSPOHJA KUMPPANUUDELLE 30 5 TAVOITTEENA SELKEÄT JA TOIMIVAT PROSESSIT NYT JA TULEVAISUUDESSA 30 LÄHTEET 32 LIITE 1: STRATEGISEN KUMPPANUUDEN CHECK-LIST 34 LIITE 2: VUOSIKELLON MALLI KUMPPANUUSTOIMINNALLE (RAY:N POHJAA MUKAILLEN) 36

3 2 (37) 1 Johdanto Yhdessä asioiden tekeminen on parempaa ja vaikuttavampaa kuin yksin: yhteistyöstä voidaan edetä kumppanuuteen asti. Tämä strategisen kumppanuuden toimintamalli luodaan ja kuvataan Alueellisten toimintamallien kehittäminen ja jalkauttamisen vaatimat toimenpiteet, Eksoten kehittämisohjelma -hankkeen alahankkeessa 8. Hanke saa rahoitusta Euroopan Unionin Euroopan aluekehitysrahastosta ja rahoituksen on myöntänyt Etelä- Karjalan liitto. Alahanke on toiminut ajalla Etelä-Karjalan työvoiman palvelukeskuksen alueelle strategisen kumppanuuden toimintamallilla tavoitellaan lopulta seuraavia asioita. Aktivointi ja työllistymistoiminta tehostuvat. Yhteistyö laajenee. Mahdolliset toiminnan päällekkäisyydet poistuvat. Kumppanuus tarkoittaa yksinkertaistetusti tiivistä, pitkäjänteistä ja konkreettista yhteistyötä. Kumppanuus rakentuu tiedon ja osaamiseen lisäämisellä, muun lisäarvon tuottamisella ja luottamuksellisuudella. Strategisessa kumppanuudessa kaksi tai useampi toimija tavoittelee yhdessä toimien tärkeiksi katsomiaan asioita tukien toisiaan onnistumisissa. Hankkeen avulla on pyritty selvittämään maakunnallista kumppanuutta tukevia työskentely- ja ohjausmenetelmiä (henkilöstön osaaminen, konsultointi- ja vastuukysymykset) ja laatimaan tarvittavat kumppanuuteen liittyvät pelisäännöt sekä sopimukset. Samalla on haluttu tuoda esiin näkökulmia, joiden avulla voidaan arvioida kumppanuustoiminnan kustannustehokkuutta ja -vaikuttavuutta. Seuraavissa luvuissa kuvataan teorian tukemana nykytoimintaa, niin onnistumisia kuin kehittämistä edellyttäviä asioita. Vuodenvaihteessa 2013 voimaantulleet muutokset TE-hallinnossa, tulevat Eksoten organisaatiomuutokset 2014, oppilaitosten tilanne, 3. sektorin kenttä ja erilaiset kunnat vaikuttavat kaikki toisiinsa. Imatran ja Eksoten yhteistyön kehittyminen ja esimerkiksi yhteinen aikuissosiaalityö voivat muokata strategisen kumppanuuden toimintamallia entisestään. Lisäksi tarkoituksena on ollut nostaa esiin pohdittavaksi erilaisia strategiaan linkittyviä näkökulmia. Kumppanuuteen vaikuttavat myös Eksote-alueen kuntien odotukset ja tarpeet. Lisäksi kuntarakenneuudistus, sosiaali- ja terveydenhuollon järjestämistavat ja - vastuut sekä Asiakaspalvelu2014 -hankkeen ehdotusten seuraamukset heijastuvat kumppanuuteen. Muutoksista huolimatta tai monesti jopa niiden ansiosta kumppanuuteen kiinnitetään entistä enemmän huomiota ja kumppanuuden tavoitteiden, strategioiden ja pelisääntöjen kuvaaminen koetaan tärkeäksi toiminnan välineeksi. Kysymys on valinnanvapaudesta ja tahtotilasta: Mihin strateginen kumppanuus halutaan kohdistaa ja halutaanko siihen panostaa pitkäjänteisesti?

4 3 (37) Ensiksi esitellään TYPin alueen keskeiset viranomaistoimijat, joiden välille kumppanuuden toimintamallia kuvataan. Muut yhteistyökumppanit, kuten kolmannen sektorin tai yksityissektorin toimijat, sulautuvat luonnollisesti toimintamallikuvauksen sisältöihin mukaan. Kumppanuuden toimintamallin luominen edellyttää nykyisen verkoston ja toimintamallien mahdollisten solmukohtien löytämistä sekä toimijoiden yhteyksien selvittämistä. Tässä selvittelyssä apuna on toiminut muun muassa työllisyyspoliittinen toimenpideohjelmatyö (typo), jota on koordinoitu hankkeen puitteissa vuosina 2012 ja Etelä-Karjalan sosiaali- ja terveydenhuollon kuntayhtymä (Eksote) Etelä-Karjalassa muodostettiin maakunnallinen sosiaali- ja terveyspiiri (Eksote), joka aloitti toimintansa Palvelutoiminta käynnistyi Piirin perustivat Etelä-Karjalan kymmenen kuntaa; Joutseno (joka yhdistyi Lappeenrantaan), Lappeenranta, Lemi, Luumäki, Parikkala, Rautjärvi, Ruokolahti, Savitaipale, Taipalsaari ja Ylämaa (joka yhdistyi Lappeenrantaan). Imatra osallistuu tällä hetkellä piirin toimintaan ainoastaan erikoissairaanhoidon ja kehitysvammaisten erityishuollon osalta. Alueen väestöpohja ilman Imatraa on noin Etelä-Karjalan sosiaali- ja terveyspiiri järjestää jäsenkuntien puolesta erikoissairaanhoidon, kehitysvammaisten erityishuollon, perusterveydenhuollon ja sosiaalihuollon palvelut lukuun ottamatta lasten päivähoitoa, ympäristöterveydenhuoltoa ja eläinlääkintähuoltoa. Ympäristöterveydenhuoltoon ja eläinlääkintähuoltoon on tehty seudulliset palvelurakenteet. Etelä-Karjalan kunnista Suomenniemi liittyi vuoden 2009 alussa Etelä-Savon sairaanhoitopiirin jäsenkuntiin. Eksoten organisaatiomuutos toteutuu Siinä organisaatioyksiköiden läpi leikkaavat poikittaiset painopistealueet. 1.2 Muut työvoiman palvelukeskuksen viranomaistoimijat Imatran kaupunki on mukana Etelä-Karjalan työvoiman palvelukeskuksen toiminnassa. Imatralla asuu noin ihmistä. Kelan Etelä-Karjalan vakuutuspiirissä työskentelee noin 110 henkilöä. Kela on alusta asti ollut tiiviisti mukana TYP-toiminnassa. TE-toimisto käsittää koko Kaakkois-Suomen alkaen. TE-toimiston alueella toimii kolme TYPiä, Kouvolan seudulla, Kotka-Haminassa ja Etelä-Karjalassa. Vuoden 2014 aikana muodostetaan yksi yhteinen ohjausryhmä. 1.3 Työvoiman palvelukeskus Etelä-Karjalan työvoiman palvelukeskus (TYP) palvelee maakunnassa kaikkia niitä, jotka tarvitsevat henkilökohtaista ja moniammatillista ohjausta työllisyystilanteensa selvittämiseksi. Asiakkaan tilanteeseen perehtyvät työ- ja elinkeinotoimiston, Kelan sekä alueen kuntien sosiaali- ja terveysalan ammattilaiset.

5 4 (37) Etelä-Karjalan työvoiman palvelukeskuksen toimipisteet sijaitsevat Lappeenrannassa, Imatralla ja Parikkalassa. Muissa kunnissa (Savitaipale, Lemi, Luumäki, Taipalsaari ja Ruokolahti) käydään muutaman kerran viikossa tai kuukaudessa. Joulukuussa 2013 TYPissä oli kaikki toimipaikat mukaan lukien yhteensä 1446 asiakasta, jotka jakautuivat seuraavasti: Lappeenrannassa ja ympäristökunnissa (Taipalsaari, Lemi, Luumäki, Savitaipale) 866 asiakasta, Parikkalassa ja Rautjärvella 150 sekä Imatralla 400 ja Ruokolahdella 30 asiakasta. Etelä-Karjalan työvoiman palvelukeskus on yksi niistä harvoista työvoiman palvelukeskuksista, joiden toimintaan Kela osallistuu aktiivisesti. Myös terveydenhuollon panostus on merkittävää, sillä terveyskeskuslääkäri pitää kerran viikossa puoli päivää vastaanottoa työvoiman palvelukeskuksessa. Pitkäjänteinen, poikkihallinnollinen yhteistyö on mahdollistanut toimintojen kehittämisen. Etelä-Karjalan työvoiman palvelukeskus erottuu myönteisesti muista työvoiman palvelukeskuksista siinä, että se on tiiviissä yhteistyössä TE-hallinnon ja aikuissosiaalityön kanssa laatinut toimintamallin asiakasohjautuvuusprosessista. Etelä-Karjalan työvoiman palvelukeskuksen asiakkaita ovat heikommassa työmarkkina-asemassa olevat ja vaikeasti työllistyvät asiakkaat (yli 500 päivää työttömänä olleet). Asiakkaiden työttömyyden taustalla on usein moninaisia ja monisyisiä tekijöitä. Työllistymistä (ja kuntoutumista) hidastavia esteitä voivat olla sairaus, vamma, vanhentunut tai riittämätön koulutus, elämänhallintaongelmat tai työpaikkojen vähäinen tarjonta. TYP:in toiminta on moniammatillisuuden ohella asiakaslähtöistä. Työvoiman palvelukeskuksen asiakkaille tarjottavia peruspalveluja täydennetään tarvittaessa lisäpalveluilla, joita ovat muun muassa kuntoutuksen ja työhön valmennuksen palvelut. Vuoden 2014 alusta TYPin eksotelaiset sijoittuvat Eksoten organisaatiossa uudelle paikalla kuntoutuksen alle. Tämä tuo toimintaan uusia mahdollisuuksia kuten konsultoinnin lisäämisen ja prosessien läpikäymisen.

6 Seuranta ja mittarit Dialogisuus Motivaatio Työ- ja toimintakyky Motivaation olemassa olo ja taso Tutkittu ja todettu Ei tutkittu tai todennettu Valmennukset 5 (37) Asiakkaat Oma tahto ja omat valinnat vs. yhteiskunnan odotukset Tukitoimijat LAIT ASETUKSET Segmentointi 3. sektori Yritykset Elinkeinoyhtiöt, osaamiskeskukset Koulutuksen tarve Muun tuen tarve Täydennys- ja lisäkoulutus Tutkintoon johtava Ostopalvelut ja ryhmätoiminta Tuettu oppisopimus Muut palvelut ja vastuunjako Palvelut, tuki, kuntoutus, selvittelyt, työllistäminen, aktivointi Rekrytointi ja kumppanuuden lisääminen = Mitkä yritykset ovat asiakkaalle tarpeellisia? Tuki työllistymiseen ja yrittäjyyteen Eksoten palvelut TE-palvelut Kelan palvelut Avustavat tehtävät Avoimile työllistyminen palkkatuella tai ilman OHJEET SOPIMUKSET Viranomaiset TYP Kela Eksote/kunnat TE-toimisto Asiakaspalvelu Oma kehittyminen Erityisryhmien palvelut esim. Momentti Ostopalvelut (yritykset ja 3. sektori) Täydennys- ja lisäkoulutus, lyhytkestoinen koulutus Kaupungin työllisyydenhoito Yhteistoimintakoulutus Työnkierto, uudet tehtävät Kehittäminen ja hanketyö Kuvio 1. Kumppanuuden pelikenttää aktivoinnissa ja työllisyydenhoidossa

7 6 (37) 2 Kumppanuus ja verkosto Työllisyyttä voidaan edistää kumppanuudella. Kumppanuus voi vähentää toimintojen päällekkäisyyksiä, tuottaa määrätietoista toimintaa ja täyttää paikalliset tarpeet. On vain sovittava, kuka täyttää kenen tarpeet ja miten. Kumppanuus on luottamuksellisuutta, lojaaliutta ja solidaarisuutta. Kumppanuudessa jokaisella on oma roolinsa ja tarpeensa sekä yhteinen visio. Kumppanuuden onnistumiseksi on tärkeää tuntea asiakas- ja sidosryhmät sekä hiljaiset signaalit. KATALYYTIT RAJAPINNAT TOIMIVA VERKOSTO LINKIT SOLMUT INFORMAA- TION VIRTAUS Kuvio 2. Verkoston rakenne (ML mukaillen Ståhle ja Wilenius 2006) Yllä olevassa kuviossa 2. on mukailtu toimivan verkoston rakennetta. Toimivassa verkostossa on katalyytteja, jotka ovat aloitteen tekijöitä ja tiedon jakajia: Mitä enemmän katalyytteja, sitä aktiivisempi verkosto. Linkkeihin sisältyvät kytkökset, ideat ja konkreettiset tavoitteet. Solmut ovat tiedon ja vallan kerääntymispaikkana vahvempia kuin linkit, sillä solmussa monta toimijaa tekee yhteistyötä saman tavoitteen innoittamana tai liittyy yhteen tietyn edun saamiseksi. Mitä nopeammin tieto virtaa verkostossa, sitä nopeammin syntyy uusia solmukohtia. Rajapintoja esiintyy solmujen sisällä ja välillä: solmun sisällä, kun kyse on eri asiantuntijoista ja välillä, kun kyse on erilaisesta osaamisesta. Rajapinnat muodostavat pohjan innovaatioille. Informaation virtaus on muutoksen edellytys, sillä jos tieto ei liiku, ei yhteisiä intressejäkään voi syntyä. Kumppanit ovat aidosti riippuvaisia toisistaan, sillä ne tarvitsevat toisiaan saadakseen hyödyn kumppanuudestaan. Tämä on tärkeä tunnistaa ja tiedostaa. Kuntien toimintaympäristö muuttuu jatkuvasti. Yhteiskunnalliset ongelmat, joita kuntien pitää omalla toiminnallaan ratkoa, muuttuvat entistä haasteellisemmiksi. On selvää, ettei kunta yksin selviä näiden ongelmien ratkomisesta, vaan ratkaisutyöhön tarvitaan kumppanuutta, verkostoja ja strategista yhteistyötä. Parhaimmillaan kumppanuus merkitsee kehittäjä- ja innovaatiokumppanuutta, joka rakentuu yhteiselle arvopohjalle ja nivoutuu yhteisiin tavoitteisiin sitoutumisella, tiedon ja osaamisen jakamisella sekä innovaatioiden aikaansaamisella.

8 7 (37) Kumppanuus ei kuitenkaan aina edellytä hierarkian purkamista tai tasa-arvoa, vaan siinä voidaan toimia eri tasoilla. 2.1 Kumppanuuden monet muodot Verkostomaisen yhteistyön ja kumppanuuden määritelmät ovat laaja-alaisia, ja eri aloilla niillä voi olla useita merkityksiä nyanssieroista puhumattakaan. Kumppanuus voi olla taktista, operatiivista ja strategista (esim. Antola ja Palu 2007, Ståhle 2000). Kumppanuuden eri muodot voivat kuitenkin liittyä kaikki toisiinsa, jolloin rajanveto niiden välillä voi toisinaan olla hankalaa. Tiedon istuttamisen eli taktisen kumppanuuden tavoitteena on saavuttaa sekä säästöjä että oppia uutta. Hankkeet ja ostopalvelujen tuottajat liittyvät useimmiten tähän kumppanuuteen. Yhteistyö syntyy tarpeen mukaan ja on luonteeltaan usein ennakoimatonta, jolloin lopputulostakaan ei ole saatettu määrittää. Taktisessa kumppanuudessa kumppaneilla on kiinnostus prosessiensa yhdentämiseen, ja yhteistyön malli on joustava ja elävä. Ristiriitojen välttämiksi taktinen kumppanuus edellyttää palautejärjestelmän ja mittareiden luomista. Toisin kuin taktinen kumppanuus operatiivinen kumppanuus eli tietoa integroiva kumppanuus perustuu prosessien ketjuttamiseen. Osapuolilla on omat erilliset tavoitteensa ja intressinsä, jotka sopivat kumppanuuden sateenvarjon alle. Kumppanuus perustuu yhdessä sovittuun intressiin kuten kilpailutuksen kautta syntyvään kumppanuuteen. Keskeisenä päämääränä ovat kustannussäästöt ja toiminnan systematisointi. Tämän kumppanuuden alle voidaan asettaa esimerkiksi koulutuskuntayhtymät ja kolmannen sektorin hankkeet. Operatiivisessa kumppanuudessa suoriin kontakteihin liittyy paljon ns. hiljaista tietoa, joka on sidottu kiinteästi ihmisten toimintaan ja menettelytapoihin ja on vaikeasti jaettavissa. Hiljaisen tiedon olemassaolo tai arvo on usein organisaatiossa tuntematonta. Strategisessa kumppanuudessa eli tiedon innovaatiossa voimavaroja keskitetään tärkeiksi katsottujen edellytysten rakentamiseen. Tämä edellyttää yhteisen päämäärän ja tavoitteen näkemistä. Toiminnaltaan strateginen kumppanuus on verkostomaista ja vaatii toimiakseen toimijoiden välistä luottamusta. Se on monimuotoista, jatkuvaa, tasavahvaa ja kiinteää yhteistyötä. Strategisen kumppanuuden prosessi on hienovarainen ja vaatii joustavia organisaatiorakenteita. Erilaisten strategioiden ja tulevaisuusvisioiden laatiminen tulisi tehdä kumppanuuden hengessä, jotta kumppanuuden toteuttaminen helpottuu ja strategisia etuja on mahdollista saavuttaa. Voidaankin sanoa, että tällainen vaativa kumppanuus on hyvin lähellä integraatiota tai fuusiota. Vaihtoehtoja edellä esitettyihin löytyy muun muassa Lasse Mitroselta ja Timo Rintamäeltä (2009), jotka kannattavat kumppanuudessa ns. hybridi-mallia. Hybridi on ohjausjärjestelmä, jossa julkinen sektori luo toiminnan raamit, antaa osan resursseista, koordinoi ja kontrolloi kokonaisuuden toimintaa. Toiminnassa mukana olevat toimijat luovat keskinäisen verkoston, jossa määräajoin tapahtuvan kilpailuttamisen (määrän tai laadun) kautta pyritään nostamaan esille asiakkaille aidosti arvoa tuottavat ja tehokkaat toimintamallit ja palvelut. Keskinäinen luottamus ja selkeä ansaintalogiikka luovat perustan toiminnan jatkuvalle kehittämiselle ja palveluinnovaatioille.

9 8 (37) Hybridi-mallissa voidaan hyödyntää niukkoja taloudellisia ja toiminnallisia resursseja maksimoimalla samanaikaisesti eri osapuolten osaamista asiakkaiden parhaaksi. Arvolupaus on välttämätön. Hybridissä kootaan yhteen kumppanuuden/verkoston parhaat ominaisuudet ja vältetään eri järjestelmien mukana tuomia heikkouksia. Mitronen ja Rintamäki (2009) kutsuvat hybridiä tasapainoiseksi toimintamalliksi, jossa yhdistyvät asiakasarvoa tuottava sekä kustannustehokas ja joustava toiminta. Yhteistoiminnan ja erilaisten yhtenevien prosessien avulla halutaan luoda strategisen kumppanuuden toimintamalli työvoiman palvelukeskuksen alueelle, joka täten kattaa koko maakunnan. Toimintamallilla halutaan tukea ja parantaa työttömien työelämävalmiuksia ja elämänhallintakykyä. Julkishallinnolle strateginen kumppanuus on usein laajempi kokonaisuus, jolle on asetettu osatavoitteita. Kunkin osapuolen tulee olla mukana jokaisessa strategiassa ja tavoitteiden toteuttamisessa. Luoda tarvittavat rakenteet verkostokumppanuudelle ja johtamiselle. Luoda uusia integroituja palvelukokonaisuuksia ja palvelujen järjestämistapoja. Luoda työkaluja toiminnallisten ja taloudellisten vaikutusten arviointiin. Luoda edellytyksiä sähköiseen asiointiin ja työskentelyyn. Luoda vaikuttamiskanavat palvelujen piirissä oleville asiakkaille. Kuvio 3. Strategisen kumppanuuden tavoitteet Eksoten kehittämisohjelman osana 2.2 Kumppanuuden tunnuspiirteitä Kumppanuuksia voidaan kehittää ja arvioida käyttämällä apuna seuraavaa seitsemää tunnuspiirrettä.

10 9 (37) Pitkäaikainen Yhdenvertainen Strateginen haaste Rajoja ylittävä, läpinäkyvä Toimintaa kehittävä Yhteiset tiedonhallinnan ja neuvottelun välineet Ennakoivat sopimukset Edellyttää yhteistä, pitkäaikaista strategista visiota ja välietappeja, joilla kumppanuussaavutuksia seurataan. Ei ole yhden osapuolen ylivaltaa tai hierarkian rakentamista. Vaatii jatkuvaa yhteistä erittelyä, kuvaamista ja täsmentämistä. Toiminta on avointa, solidaarista ja luottamuksellista. Ajantasaista palautetta saadaan toiminnan tuloksista ja häiriöistä. Arvioidaan kriittisesti toimintatapoja ja tuotoksia ja muokataan niitä. Pyritään yksinkertaisiin perusratkaisuihin, jotta kaikki osapuolet voivat ymmärtää, mistä puhutaan. Viitoitetaan osapuolten velvollisuudet ja yhteistoiminnan tavoitteet ja muodot. Ennakoivat sopimukset muistuttavat yhteisiä suunnitelmia, mutta sisältävät myös osapuolten etuja turvaavia sitoumuksia. Kuvio 4. Kumppanuuden tunnuspiirteitä Kumppanuus on mallina erittäin vaativa. Kumppanuuden toteuttamista arkitoiminnassa on tutkittu vähän. Tehdyt tutkimukset osoittavat, että kumppanuuden omaksuminen toimintatapana on pitkä ja vaikea prosessi, johon sisältyy ainakin seuraavia oppimishaasteita: OPPIMISHAASTE 1: Kumppanuuden historiallistamistaminen Kumppanuus poikkeaa yleensä mittavasti organisaation perinteisistä toimintatavoista: kumppanuuden omaksuminen edellyttää organisaation historiallisten tottumusten ja kumppanuudessa vaadittavien muutosten analysointia ja tekemistä näkyväksi. OPPIMISHAASTE 2: Kumppanuuden juurruttaminen Pelkkä johdon ja kumppanuuteen erikoistuneiden henkilöiden sitoutuminen ei riitä: kumppaniorganisaatioiden on opittava levittämään ja juurruttamaan kumppanuustyöskentely koko henkilöstöönsä (tai ainakin merkittäviin osiin niitä) ja usein myös asiakaskuntiinsa. OPPIMISHAASTE 3: Kumppanuuden välineet Kumppanuus toteutuu lukemattomina käytännön yhteistoimina, ei keskitettynä kampanjana. Menestyksekäs kumppanuustoiminta edellyttää uusien työvälineiden luomista ja omaksumista. Näihin kuuluvat yhteiset tieto- ja neuvotteluvälineet mukaan lukien ennakoivat sopimukset. Yhteistyön välineet ovat sitovia, yhteisiä ja kaikkien käytössä. Kuvio 5. Oppimishaasteet (Y. Engeström 2006 mukaillut Toiviaista, Toikkaa, Hasua & Engeströmiä 2004)

11 10 (37) Edellä esitetyt oppimishaasteet voivat toimia ohjenuorana myös TYPtoiminnassa. Kolmen taustan yhdessä tekemä ammatillinen asiakastyö toimii kolmen eri toimijan lakien ja ohjeiden mukaan. Historia ja nykyhetki peilaavat toinen toistaan, työ on jatkuvaa oppimista ja vaatii ajoittain vahvaa muutoksensietokykyä. Kumppanuuden välineiden kehittäminen, sopimukset, yhteistoiminta sekä muut tieto- ja neuvottelutavat edellyttävät niin ikään jokaisen taustan huomioimista. Strategisen kumppanuuden kannalta on tutkittava ja tunnistettava pelikenttä, pelurit sekä niiden vahvuudet ja heikkoudet. Joskus monen toimijan kumppanuus voi asettaa toiminnalle (oppimis)haasteita. Aktivoinnin ja työllisyyden hoidon näkökulmasta oppimishaasteet kohdistuvat muun muassa rakenteellisiin eroavaisuuksiin, TE-hallinnon ja sosiaalitoimen rakenteellisiin ja taloudellisiin eroavaisuuksiin, toisaalta palvelujen päällekkäisyyteen ja toisaalta palveluvalikoiman niukkuuteen sekä suunnitelmalliseen tulevaisuuden työvoimatarpeen ennakointiin. Voi käydä myös niin, että jokin aiemmin toiminut ei välttämättä enää toimi tai päinvastoin: aiemmin on toimittu paremmin, palataan siihen takaisin. Palvelua tulisi olla tarjolla liukuen ja linjakkaasti kaikille tarvitseville kuitenkin siten, että asiakkuusvastuu on määritelty. Vertikaalinen toiminta on usein tarpeellisempaa ja asiakaslähtöisempää kuin horisontaalinen toiminta. Silti ilman horisontaaliutta muutoksen johtaminen ja läpivienti eivät onnistu. Yksi keskeisimmistä haasteista on yhteisen tietojärjestelmän puuttuminen Eksotelta ja Imatralta. TYP-toiminnassa tiedot ovat kirjattu TYPPI-järjestelmään, sosiaali-efficaan ja TE-hallinnon yhteiseen tietojärjestelmään URA:an. Toimintamallissa on otettava huomioon erilaisina mahdollisuuksina asiakas, tieto ja toimintaympäristö. Dialogisuus, vuorovaikutus, tarpeet, tietämys Asiakas (motivaatio, tilanne ja osaaminen) Toimijat (henkilöstö, osaaminen ja verkostot) Työkalut (sähköiset, jaettavat ja vastuulliset) Alueen elinkeinorakenne ja sen kehittyminen, työllisyysnäkymät Kuvio 6. Strategisen kumppanuuden toimintamallin mahdollisuudet

12 11 (37) Ojasalo, Moilanen ja Ritalahti (2009) määrittelevät kumppanuuteen kuuluvaksi yhdessä tekemisen, osaamisen jakamisen, yhdessä oppimisen sekä erilaisten roolien jakamisen ja niistä sopimisen. Lisäksi jatkuva arviointi on tärkeää: se kohdistuu omaan oppimiseen, yhdessä opittuun, kehitystyön etenemiseen, vaikuttavuuteen, yhdessä rakennettuun uuteen tietoon sekä yhteisen arvopohjan tietoiseen tunnistamiseen. Yhteisö oppii kehittämistyön edetessä: päämäärään edetään yhdessä etsimällä saavutuksia ja arvioimalla etenemisvaiheita sekä hankkimalla yhteistä osaamista. 2.3 Strategisen kumppanuudessa dialogisuus ja tarpeiden tunnistaminen Kumppanuustoiminnan toteutuksessa voidaan hyödyntää tietoverkkoja, asiantuntijuutta sekä tietoja ja taitoja kehittäviä yhteisiä tilaisuuksia (viralliset/muodolliset, epäviralliset/epämuodolliset, sähköiset ja videokuvan välityksellä sekä kasvotusten tapahtuvat). Monipuolinen verkostoituminen edistää syvempää yhteistyötä ja esimerkiksi rohkeasti toteutetulla järjestöyhteistyöllä voi syntyä innovaatioita. Kumppanuuden edistämisessä olisi oltava käytössä siis sekä sosiaalinen että sähköinen foorumi. Dialogisuus liittyy olennaisena osana yhteistyöhön ja kumppanuuteen. Dialogisuus on vuorovaikutteista, toista arvostavaa puhumista, jolla on tavoite. Sen ominaispiirteitä ovat: Yhdessä asetettu tavoite keskustelulle Tavoite yhteisymmärryksen saavuttamiseksi Yhdessä työskentely ja ajatteleminen Ajattelun näkyväksi tekeminen Tasavertainen ja toista arvostava työskentely Avointen kysymysten esittäminen Maltti pitää keskustelu esillä tarpeeksi kauan eri näkökantojen huomioon ottamiseksi Eri näkökulmien tuominen toisten arvioitavaksi Toisen asemaan asettuminen Yhteenvetojen tekeminen ja tarkistaminen, että edetään oikeaan suuntaan Irtautuminen minäkeskeisyydestä Tarkentavien kysymysten esittäminen Kuvio 7. Dialogisuuden ominaispiirteet Kumppanuuden strategisoiminen edellyttää strategista ajattelua, jolloin sille asetetaan strategiset tavoitteet ja valitaan strategiat. Tämän lisäksi laaditaan toimenpideohjelmat ja pitkän tähtäimen budjetti. Strategioiden toteutuminen turvataan strategisella vuorovaikutusjohtamisella. Strategisen kumppanuuden toteutusta säätelevät sisäinen tehokkuus ja toimintaympäristö. (Vrt. esim. Kamensky 2010.) Yhteistyön muodot vaihtelevat kumppaneittain esimerkiksi strategiset kumppanit ovat osa asiakasjärjestelmää ja niiden kanssa tehtävä yhteistyö on säännöllistä ja systemaattista. TE-toimiston kanssa tehtävä yhteistyö liittyy muun muassa yritystoiminnan saamiseen alueelle, osaavan työvoiman turvaamiseen sekä rakennetyöttömyyden purkamiseen. Sosiaali- ja terveyspalvelut ja Kela tukevat työttömien kuntoutumista erilaisin tavoin sekä voimaannuttavat ja varmistavat toimeentulon.

13 12 (37) Aktivoinnissa ja työllisyyden hoidossa työvoiman palvelukeskus toimii yhteistyökumppanina koko maakunnan alueella. Lappeenrannan kaupunki toimi ennen sosiaali- ja terveydenhuollon kuntayhtymää tiiviisti yhteistyössä sosiaalitoimen kanssa. Nyt yhteistyön muodot ovat muuttuneet ja supistuneet. Samansuuntaisia havaintoja on tehty myös TE-toimiston puolella. Pohdittaessa yhteistyön muuttumisen syitä esille nousee organisaation, johtajuuden ja yhteyshenkilöiden muutokset. Nykyisin asiantuntemusta ja kehittämistä on siirretty tiettyihin yksiköihin ja myös yhteistyö on siten erikoistunut. Toisaalta yhteistyö on laajentunut maakunnallisesti. Miten löydetään ne tarpeet, joita ei ole vielä tunnistettu? Usein on kannattavaa kysyä miksi aivan kaikessa. Tunnistamattomia tarpeita voidaan etsiä ns. Osbornin kysymyslistan avulla. Se on pääosin tarkoitettu tavaroiden ja palvelujen kehittämiseen liike-elämässä, mutta sitä voidaan soveltaa muuhunkin kuten aktivoinnin ja työllistämisen maailmaan. Alla oleviin kysymyksiin vastaamalla voidaan ideoida uutta tai tunnettua palvelua uudella tavalla. Voidaanko sitä pienentää? (Entä, jos karsitaan, pienennetään tai kevennetään?) Voidaanko sitä muuttaa? (Liike, muoto?) Voidaanko se omaksua muualla? (Onko jossain muualla samankaltainen tuote/palvelu? Voimmeko jäljitellä toista? Onko aiemmin ollut samanlaista tuotetta tai palvelua?) Voidaanko sitä käyttää toisella tavalla? (Sellaisenaan uudessa käyttökohteessa vaiko vain muuttamalla?) Voidaanko sitä laajentaa? (Voidaanko sen aikaa, voimakkuutta tai arvoa lisätä, liioitella tai kaksinkertaistaa?) Voidaanko se järjestää uudelleen? (Syyt ja seuraukset toisinpäiin, aikataulun tai vuoron muuttaminen?) Voidaanko se korvata? (Prosessin, sisällön tai sijainnin muuttaminen) Voidaanko se muuttaa vastakkaiseksi? (Tekeminen takaperin, ohjaaminen toiseen suuntaan, käänteisyys?) Voidaanko se yhdistää? (Millainen on uusi sekoitus tai kokoonpano? Voidaanko tavoitteita, yksiköitä tai ideoita yhdistää?) Kuvio 8. Osbornin (1993) kysymyslista (mukaillen ML) Kumppanuuden toteuttamisen välineitä on monenlaisia. Yhteistyön välineitä, joita voidaan käyttää verkostotoimijoiden ja uusien toimijoiden kanssa, ovat muun muassa:

14 13 (37) yhteiset työnantajakäynnit, projektit ja strategiasuunnittelu, suorat kontaktit, informaation vaihto, vastinparisysteemi (TYP), yhteiset kokoukset, palaverit ja tapahtumat (kunnan, Kelan, TE-toimiston, oppilaitosten, 3. sektorin ja yritysten kanssa), kumppanuusyhdistykset ja kampanjat, epävirallinen informaatio, ennakointiyhteistyö, yhteismarkkinointi, seudullinen ja maakunnallinen yhteistyö (esim. typo ja maakunnallinen Hyvis), jatkuva vuorovaikutus virkailijatasolla, erilaiset lausunnot ja suunnitelmat, yhteishankintakoulutus, yhteistyösopimukset ja yhteiset raportit/esitykset. Sovittu kokoustaminen on tarpeellista. Kokouskäytännöt ovat tärkeitä tiedonjakamiseksi ja -saamiseksi, tiedon ja vaihtoehtojen kehittämiseksi, päätösten ja sopimusten tukemiseksi ja sitouttamiseksi sekä suhteiden luomiseksi ja ylläpitämiseksi. Strategiseen kumppanuuteen vaikuttaa myös TYPissä tehtävän työn vaikuttavuuden ja vaikutuksellisuuden välineet, joita ovat myönteinen palaute, uskon vahvistaminen ja aktiivinen kuunteleminen, esimerkin antaminen toisin tekemisestä, yllätyksellisyys, keskustelu ja dialogisuus, luottamus yhteiseen asiaan ja toinen toiseen (asiakas ja työntekijä), persoonat ja kemiat sekä osaamisen hyödyntäminen. 2.4 Saman toimijan erilaiset roolit Millainen verkon tulisi sitten olla, jotta se tuottaisi mahdollisimman suuren hyödyn? Manka ym. (2011) toteaa, että verkottumisen onnistuminen edellyttää yhteisen edun olemassaoloa. Jokaisen on koettava saavansa yhteistyöstä hyötyä (win-win) ja luotettava toisiinsa. Toimivan vuorovaikutuksen perustana ja yhteisen toiminnan rajojen luojana ovat kumppanuustoimijoiden määritellyt roolit. Kumppaneilla voi olla erilaisia rooleja kuten asiantuntija, vertaistuki, informaation välittäjä, uuden etsijä, sparraaja, riskien jakaja, yhteiskehittäjä, asiakas (sisäinen, ulkoinen, potentiaalinen), hoitaja, räätäli tai poliisi. Roolin voi määritellä myös lainsäädäntö. Myös asiakkaalla voi olla erilaisia rooleja, jolloin hänellä on myös useita vastuutahoja. Tällöin ongelmaksi tosin saattaa muodostua järjestelmien välinen työnjako ja vastuunkanto (Lehto 2011). Toiminnallisen kumppanuuden tasoja on neljä: 1. perehtyjät, 2. syventyjät, 3. soveltajat ja 4. kehittäjät. Myös passiivisia voi esiintyä. Etelä-Karjalan työvoiman palvelukeskuksen alueella toimijakumppanuudet jakautuvat melko tasaisesti näille tasoille. Paikoitellen tasot voivat vaihdella, niiden syvyys voi muuttua ja passiivisuudestakin on saatu kokemusta.

15 14 (37) Kumppanuusroolin rajojen ylittäminen saattaa aiheuttaa haasteita aktivointitoiminnalle. Liialliset vaatimukset, toisen aliarvioiminen ja roolin rikkominen voivat aiheuttaa ongelmia koko toiminnalle ja heijastua pahimmassa tapauksessa asiakkaaseen. Avoin keskustelu ja tiedottaminen ovat hyviä tapoja tukea rooli- ja vastuunjakoa. 2.5 Osaaminen Kumppanuus tuo mukanaan myös osaamispääomaa. Kumppanuudella haetaan täydentävää osaamista tai osaamista, jossa joku muu on parempi. Osaaminen koostuu usein henkilö-, rakenne- ja suhdepääomasta, jolloin organisaation osaamisen kehittämiseen vaikuttavat organisaation keskeiset osaamisalueet, työelämän muutokset ja työkykyvaatimukset, organisaation tehtävät, tavoitteet sekä strategiset päämäärät ja muutokset yhteiskunnassa ja toimintaympäristössä. Manka ym. (2001) muistuttaa, ettei osaamisen kehittäminen ole vain koulutusta, vaan ennen kaikkea työssä oppimista, työyhteisön kehittymistä, hiljaisen tiedon siirtämistä ja verkottumista. Keinoja siihen ovat muun muassa työnkierto, koulutus, tehtävien uudelleenjärjestely ja mentorointi. Joskus hieman kauemmaksi astuminen auttaa näkemään lähelle: esimerkiksi työnkierto ja hanketyö voivat kartuttaa monipuolisesti osaamista. Osaaminen on edellytys tuloksellisuuteen ja sen kehittämiseen. Osaamista on yksilöllistä ja yhteisöllistä. Yksilölliseen osaamiseen (ydinosaamiseen) kuuluvat ammatillinen osaaminen, toimintaympäristön tunteminen, yleiset työelämätaidot, kehittäminen ja kehittyminen. Yhteisölliseen osaamiseen kuuluvat muun muassa yhteisen johtamistehtävän ymmärtäminen, johtoryhmät ja johtajuussopimukset. Organisaation osaaminen mahdollistaa johtamisen onnistumisen organisaatiossa. Onnistunut johtajuus puolestaan johdattaa onnistuneeseen yksilöllisyyteen. Organisaation toiminta on pitkälti riippuvainen taloudellisista resursseista, jotka myös vaikuttavat henkilöstöresursseihin. Vastinparityöskentely, moniammatillisuus ja hankkeet kartuttavat osaamispääomaa. Työelämässä voi eteen tulla tilanteita, jolloin työtehtävään tulee muutosta, on tarvetta kouluttautua uudelleen, ottaa vastaan apua ja pohtia omaa ammatillisuuttaan. Tällöin johtajilla tulisi olla varmuutta tukea työntekijää muutoksessa. Moniammatillisuus vaatii osaamista, itsetuntoa ja rohkeutta puolustaa näkemyksiään asiakkaan parhaaksi sekä keskustelua ja kompromissien löytämistä. Neuvottelutaidot ovat hyvän asiakaspalvelun lähtökohta: on osattava olla tarvittaessa räätäli. Osaaminen on myös tietoa, ja tietopääoma on usein toimialasidonnaista: sillä on arvoa ja vaikutuksia, mutta sen markkina-arvoa on vaikea arvioida.

16 15 (37) 3 Strategisen kumppanuuden toimintamalli TYPin alueella Ståhlen (2006) mukaan strateginen kumppanuus tarkoittaa intensiivisistä ja monimuotoista kumppanuutta, jossa riskit, mutta myös mahdollisuudet, ovat suuret. Strateginen tarkoittaa dynaamista, muuttuvaa ja kehittyvää tulevaisuuden tekemistä kumppanuusmallissa. Strategian on tultava työpisteisiin asti ja henkilöstön tulee ymmärtää strategia tukeakseen sitä. Toimintamallissa on olennaista huomioida nykyisin tehtävä työ ja olemassa olevat kumppanuudet. Samalla on etsittävä uusia edellytyksiä, tuotava esiin riskikohdat ja luotava kuvaa tulevasta. Taulukko 1. Kumppanuuden osat ja seuranta (ML mukaillen Tuomea ja Sumkinia 2010) Kumppanuuden osa Kuvaus Mittari ja seuranta Miten arvot näkyvät xxxxx Asiakas- ja kumppanipalaute, käytännössä? tavoitteiden saavut- Keskeiset asiakkaat ja verkostokumppanit Miten strategiassa kuvatut kehittämisen painopisteet toteutuvat? xxxxx xxxxx taminen Kumppanuussopimukset uusien kansa luotu ja yhteistyö käynnistynyt Etenemisen ja tulosten arviointi Osaamisresurssit xxxxx Ydinosaamisten vahvistuminen Johtamisjärjestelmän xxxxx Suunnitelma vs. toteuma voimavarat Toiminnan laajuus vuonna 20xx xxxxx X euroa, suunnitelmien tavoitteet 3.1 Kumppanin valinta ja kumppanuuden onnistumisen kriteerit Oikean partnerin tunnistaminen on strategisen kumppanuuden onnistumisen elinehto. Kumppanin valinta pohjaa kolmeen asiaan: Ensinnäkin organisaation oman tietopääoman on oltava hyvin hallinnassa ja siihen liittyvistä mahdollisuuksista on luotava visioita. Toisekseen organisaation toimintaympäristön lainalaisuudet on tunnettava ja siihen liittyvien toimijoiden vahvuuksista ja heikkouksista on oltava selvillä. Kolmanneksi on käynnistettävä järjestelmällinen tietojenkeruu mahdollisten kumppaneiden tietopääomista. Kumppanuussuhteen avainkäsitteitä ovat muun muassa kokemuksellinen asiantuntijuus, dialogi, kuuleminen, jaettu ja horisontaalinen asiantuntijuus sekä osallistuminen ja osallistaminen. Kumppanuudessa kenenkään näkemys ei ole se ainut ja oikea, vaan oikeanlaisesta näkemyksestä neuvotellaan verkostoissa ja tilanteissa, joissa asiantuntemusta tarvitaan. Nykykumppaneita löytyy erilaisten järjestöjen, oppilaitosten, yritysten ja viranomaisten joukossa. Jatkossa yritysten kanssa yhteistyötä kehitetään uudella tavalla, ja etenkin sosiaali- ja terveysalan järjestöjen kanssa viritellään uusia avauksia. Potentiaalisia kumppaneita voisivat olla 4H ja vastaanottokeskukset.

17 16 (37) Tiedonjakamisen merkitys korostuu kumppanuudessa ja esimerkiksi välityömarkkinatoimijoiden yhteiset esitteet voisivat helpottaa asiakasvalinnan kohdistamista ja auttaa eroon osittaisesta asiakaspulasta. Luottamus vaatii huolellista työtä. Verkostossa on oltava luottamusta, joka perustuu vaihtoon, vetovoimaan, mielikuviin, kokemuksiin, faktoihin ja niiden tulkintoihin. Toimintakentän tarkastelussa toiminnan loppukäyttäjä eli asiakas on keskiössä. Tästä näkökulmasta on pohdittava, mitkä megatrendit eli tiedossa olevat tulevaisuuden muutokset (esim. 300 päivää työttömänä olleista takaisin Kelalle maksettava työmarkkinatuen kuntaosuus eli ns. Kela-sakko) tai heikot signaalit eli epävarmat tulevaisuuden muutokset tuovat muutoksia organisaation toimintaan ja miten tässä parhaiten menestytään. Kumppanuuteen tulisi integroida strategioiden lisäksi kehittämissuunnitelmat ja henkilöstö. Strategisen kumppanuuden onnistumiskriteerit ovat Ståhlen (2000) mukaan: 1. sisäinen partneristrategia 2. pelikentän tunteminen 3. kumppanusten yhteinen visio, arvot ja toimintaperiaatteet 4. tietopääoman hallinta ja suojaus 5. tehokas riskianalyysi 6. sisäisen tietämyksen hallinta 7. vallan delegointi roolien kautta 8. vahva leadership-kulttuuri 9. yhteinen aallonpituus 10. joustavat organisaation rakenteet ja alhainen byrokratia Ståhle käyttää yllä esitettyjä kriteereitä yrityskumppanuuden onnistumisen kriteereinä, mutta ne soveltuvat myös kuntien ja valtion väliseen kumppanuuteen. Näiden kriteerien pohjalta voidaan kehittää kumppanuutta koko maakunnan alueella. Strateginen kumppanuus ei onnistu perinteisillä johtamisen tavoilla, vaan johtamisen on tapahduttava vapautta ja tilaa antamalla. Kontrolli on myös tällöin olemassa sovittuina tavoitteina ja resursseina. Innovaatiot edellyttävät osin kaaosta, jota ei synny perinteisen johtajuuden alla. 3.2 Prosesseista palveluun Tässä kuvauksessa palveluprosessissa tarkastellaan sähköisiä palveluja, ostopalveluhankintoja, asiakastarpeen selvittelyä, asiakkuuden määrittelyä ja kestoa, asiakaspeittoa ja -materiaalia. Lisäksi kiinnitetään huomiota TYP-ohjaukseen, asiakaspolutukseen tai pikemmin tuulimyllymalliin sekä uusiin avauksiin kuten kolmannen sektorin kanssa tehtävään yhteistyömalliajatukseen ja työelämäosallisuutta tukevana toimintana työ(hön)valmentajiin. Asiakkaan palveluprosessissa keskeisiä ulottuvuuksia ovat:

18 17 (37) Ostopalvelujen lisäksi henkilöstön on tiedettävä omat palvelunsa, jotta he osaavat käyttää tätä tietoa hyväkseen asiakkaan palveluohjauksessa. Ostopalveluhankinnoissa Eksote on vuonna 2013 kokeillut uudenlaista osallistavaa ja keskustelevaa tapaa kilpailuttaa työelämäosallisuutta tukevia palveluja. Kilpailutuksella haluttiin saada asiakkaille entistä vaikuttavampia ja asiakkaan yksilöllisyyden huomioivia palveluja. Hankittavien palvelujen tavoitteena oli muun muassa asiakkaiavoimille työmarkkinoille työvalmennus tukena edelleensijoittaminen työelämälähtöinen täsmäkoulutus työssäoppiminen ja siinä ohjaus työssäolojakson aikana käytettävissä olevien työllistämispalveluiden selvittely yksilöllinen palveluohjaus ja tarvittaessa yksilövalmentajan tuki moniammatillinen ja poikkihallinnollinen yhteistyö palvelusuunnitelmat tilannearvio ja työ- ja toimintakyvyn arviointi Strategisen kumppanuuden taustalla on tavoite uusien integroitujen palvelukokonaisuuksia ja palvelujen järjestämistavoista, joilla muun muassa parannetaan työttömien työelämävalmiuksia ja elämänhallintakykyä sekä kehitetään vaikuttamiskanavia palvelujen piirissä oleville. Miten luodaan edellytyksiä sähköiseen asiointiin (ja työskentelyyn)? Edellytysten luominen vaatii onnistuakseen selvittelyjä, muutoksia ja markkinointia eli ennen kaikkea uudenlaista sisäistettyjä työskentely- ja toimintatapaa. Asiakkaille tulisi olla tarjolla mahdollisuus tietokoneen ja yhteyksien käyttöön, toimivat tietoliikenneyhteydet ja 24/7-palvelua tarvittaessa tuettuna service-desk-palveluna. Tarjottavien palvelujen tulisi vastata kysyntään sekä oltava arkea ja asiointia joustavoittavia. Tärkeää on myös, että sähköiset lomakkeet johtavat palveluun ja helpottavat ammattilaisten työtä asiakkaan tilanteen selvittelyssä. Sähköisten palvelujen avulla henkilöstön työskentelyä voidaan joustavoittaa ja heidän osaamistaan ja voimavarojaan voidaan suunnata entistä erilaisimpiin tehtäviin. Näin tehtävämäärän tasaaminen mahdollistuu. Sähköisen asioinnin hyödyt on arvioitava tarkkaan asiakkaan, henkilöstön ja organisaation näkökulmasta. Sähköiseen asiointiin ja työskentelyyn panostamisesta on synnyttävä hyötyä: esimerkiksi lakisääteisen kuntouttavan työtoiminnan organisointi, paikat, henkilöt ja tehtävät voisivat selkiytyä sähköisen ohjausjärjestelmän avulla (vrt. SAS). Toimeentulotukihakemuksen ja jatkohakemuksen voi nykyisin jättää sähköisesti. Terveydenhuollon palveluissa OmaHyviksen kautta ( sähköiset esitietolomakkeet ja ajanvaraus ovat käytössä ja niiden kehittäminen jatkuu. Sosiaalipalveluihin on tuloissa uusia sähköisiä esitietolomakkeita. Kelalla sähköinen asiointi etenee. TE-toimiston sivuilla voi uusia työnhakuaan. Kaikilla TYP-taustoilla on siis tarjolla sähköisiä asiointimahdollisuuksia, mutta mitä TYP voisi itsenäisesti tarjota omille asiakkailleen? Onko sellaiseen tarvetta? Esimerkiksi itseilmoittautuminen asiakkuuteen voisi olla tulevaisuudessa tarjottava sähköinen palvelu.

19 18 (37) den työkyvyn ylläpito ja/tai työmarkkinavalmiuksien parantaminen, työnteon esteiden ja työllistymisen kynnysten poistaminen sekä kannustavuuden lisääminen. Palveluja voidaan tarjota lähipalveluna, etäpalveluna tai liikkuvana palveluna. Työvoiman palvelukeskus on kiinnostunut kaikista näistä palvelutavoista. Liikkuvaa palvelua kokeiltiin Tellu-pilotissa (Maaseuturahaston rahoittaman Mallu kylillä 2 -hankkeen osana) syksyllä Eräänlaista etäpalvelujen mahdollisuutta kokeillaan Hyvinvointiasema-pilotissa vuonna Lähipalvelua tarjotaan kiinteissä toimitiloissa päivittäin Lappeenrannassa ja Imatralla sekä tiettyinä päivinä Parikkalassa ja Länsi-Saimaan kunnissa. Lappeenrannan Joutsenon toimipisteen tulevaisuus on vielä ratkaistavissa. Asiakastarpeen selvittely, asiakkuuden määrittely ja kesto, asiakaspeitto ja asiakasmateriaali ohjaavat työskentelyä sekä strategioissa että käytännön tasolla. Asiakkuuden tarpeeseen, määrittelyyn ja kestoon liittyen voidaan pohtia muun muassa sitä, milloin voidaan todeta, että asiakkuudet ovat riittävät, kun on kyse useista TYP-asiakkuuksista. Miten ns. kaksoisasiakkuuksissa toimitaan mahdollisimman vaikuttavalla tavalla (TYP-sosiaalitoimisto-akselilla)? Pienissä kunnissa asiakkaat usein tunnetaan ja asiakkaan tiedot ja tuntemus voivat olla yhdellä työntekijällä. Tällöin varsinkin kirjaamisen on oltava huolellista, sillä tieto on haavoittuvaa vain yhdellä ollessaan. Yhtenä vahvana esimerkkinä strategisesta kumppanuudesta Etelä-Karjalan työvoiman palvelukeskuksen alueella on huolellisesti ja pitkäjänteisesti yhteistyössä laadittu asiakirja Linjaus Eksoten, Imatran kaupungin, TYP:n, Imatran ja Lappeenrannan TE-toimistojen välinen TYP:N ASIAKASOHJAUTUVUUSPROSESSI (Voimassa alkaen). Siinä määritellään asiakkuuden alku, asiakkuuskriteerit, ohjaaminen ja asiakkuuden päättäminen. Siinä todetaan seuraavaa: Työvoiman palvelukeskukseen (typ) ohjautuvat asiakkaat ovat työmarkkinoille kuntoutuvia, joiden työllistymisen tukemiseen eivät yksinomaan riitä julkisten työvoimapalveluiden ratkaisut, vaan lisäksi tarvitaan moniammatillista palvelua. Ryhmään kuuluvien asiakkaiden työllistymisen haasteet ovat ensisijaisesti muita kuin avointen työpaikkojen ja osaamisen puutteista johtuvia. Asiakkailla voi olla työllistymiseen vaikuttavia erilaisia työ- tai toimintakykyyn tai yleiseen elämänhallintaan liittyviä rajoitteita. Ryhmään kuuluvat asiakkaat ovat TYP:n asiakkaita. Asiakkaiden ohjauksessa on huomattava, että TYP tarjoaa työhön kuntouttavia palveluita. Tämän vuoksi asiakkaan toimintakyvyn tulee olla sellainen, että hän kykenee osallistumaan kuntouttavaan työtoimintaan tai muihin työllistymistä edistäviin palveluihin. Taustalla on aina se, etteivät asiakkaan tukemiseen riitä pelkästään julkiset työvoimapalvelut. Alla olevat tekijät ovat ns. taustamuuttujia, joiden olemassaolo laukaisee virkailijan arvion mahdollisesta TYP-asiakkuudesta. Mikään tekijä ei välttämättä yksin johda moniammatillisen tuen tarpeeseen. Matalan kynnyksen vahvistaminen saattaa olla tarpeen myös TYP-toiminnassa. Asiakkuuskriteerien ei tulisi olla liian poissulkevia. Asiakkuusryhmittelyjen avulla voidaan oikea-aikaisesti pyrkiä kohdentamaan palveluja niitä tarvitseville. LIsäksi ryhmittelyt auttavat suurten asiakasmäärien hallinnassa. 3.3 Polutuksesta tuulimyllyyn asiakasprosessin kuvaamisen tapoja Polutuksen merkitys heijastuu myös toimintamalliin. Polku voi ihannetapauksessa muodostua seuraavanlaisesti esimerkiksi nuoren kohdalla: Nuorten taidepaja toimii ns. esikuntouttavana, jota voi seurata varsinainen lakisääteinen kuntouttava työtoiminta. Tämän jälkeen tai sen sijaan nuori voi olla työkokeilussa tai palkkatuella ja lopulta siirtyä avoimille työmarkkinoille. Välissä voi olla ostopalveluna työvoimapoliittisen toimenpiteen ohella työhönvalmennusta, voimaannuttamis-

20 19 (37) ryhmää tai terveydentilan ja työkunnon selvittelyjä. Koulutus on myös tärkeä prosessityökalu työssäoloa ennen, jälkeen tai työn yhteydessä. Usein käytetyn porrasajattelun tai -metaforan sijaan tuulimylly saattaa olla parempi tapa kuvata asiakkaan prosessia, koska siinä ei ole portaiden olettamaa ja joku voi tarvita vain yhden siiven. Palveluohjauksessa arvioidaan, miten tuulimyllyn siivet ovat kunkin asiakkaan kohdalla tasapainossa. Siipiä voivat olla valmennus, voimaantuminen/aktivoituminen, arjenhallinta, ammatillinen koulutus ja valmennus, ammatillinen kokemus ja siihen liittyvä pedagoginen ohjaus ja työssäoppiminen sekä työyhteisötaidot ja työyhteisöön integroituminen. Mylly ei pyöri eikä tuota sähköä tai nosta vettä, joten kaikilla siivillä on työllistymisessä yhtä suuri merkitys. Tuulimyllyyn ei jäädä pyörimään, vaan sieltä singahdetaan ulos työmarkkinoille. Tuulimylly-metaforan keskellä on asiakkaita auttava case manager, jonka tehtäviin kuuluu palveluohjaus (tilannearviointi, suunnitelma, sopimus, koordinointi, seuranta ja prosessien arviointi). Tuulimyllyyn kuuluvat myös yksilö- ja työvalmennus prosesseina. (Ulla-Maija Koivula 2004, ) Siirtymät ovat prosessien välissä olevia kuiluja, joissa prosessinohjaus voi olla jopa asiakkaalla itsellään. Tällöin ilmenee seuraavia ongelmia: Miten asiakas pääsee oikeaan eli itselleen sopivaan prosessiin? Miten siirrytään tarpeenmukaisesti ja joustavasti prosessista toiseen ilman pitkiä välivaiheita? Miten päästään palveluprosesseista ulos esimerkiksi tukityöllistämispyörästä? Suurena kysymyksenä onkin, miten strategisen kumppanuuden toimintamallissa pystytään täyttämään kuiluja. Kumppanuustoimijoiden prosessit kehittyvät alati. Myös TYPasiakasohjautuvuutta olisi mahdollista kehittää esimerkiksi seuraavissa asioissa (taulu 1.). Taulu 1. Asiakasohjauksen kehittämistarpeet Peruspalvelut eivät kommunikoi keskenään riittävästi. Asiakkaalta otetaan peruspalveluissa suostumus TYPiin ilman tarpeellisia selvittelyjä: Asiakas palautuu takaisin, koska TYP-asiakkuus ei tule x-syystä kyseeseen. TYP ei tee selvittelyjä peruspalveluiden puolesta, ja asia kannattaa epäselvissä tapauksissa varmistaa TYPistä. Yhteinen asiakkuusprosessi vaati myös kehittämistä. Asiakas tulee TYP-ajalle, jossa asiakkaan päihdeasia vasta selviää. Asiakasta ei voida auttaa muuten kuin ohjaamalla hänet päihdepalveluihin. Täten asiakkaan luottamus viranomaisiin horjuu kun nyt kerrankin tulin, ja sitten ei voida tehdä mitään. Taustatietojen jakaminen on paikoin ongelmallista. Maahanmuuttajat ja TYP: mikä rooli TYPillä voisi olla maahanmuuttajille? Voitaisiin selvittää mm. sitä, miten osa kotoutumisvaiheessa olevista voisi hyötyä moniammatillisesta TYP-konsultointipalvelusta. Taulussa esitettyyn maahanmuuttajien kanssa tehtävään kehittämistarpeeseen on tartuttu työllisyyspoliittisen toimenpideohjelmatyöskentelyn tuloksena. TYP ja maahanmuuttopalvelut ovat sopineet yhteistyöstä kotoutumisvaiheen loppupuolella olevien asiakkaiden osalta. Uusia avauksia ja toimintatapoja kehitetään. Eksote kouluttaa omia työhönvalmentajia, jotka jatkossa tukevat pidempään työttömänä olleita kuntoutumaan, pääsemään kiinni työelämään tai opintoihin. Kolmannen sektorin toimijoiden kanssa tehtävä yhteistyö mahdollistunee myös tässä tapauksessa lakisääteisen

21 20 (37) kuntouttavan työtoiminnan järjestämisessä. Typiin voitaisiin rakentaa ohituskaista tietyille nopeaa palvelua tarvitseville asiakkaille. Lakisääteisen kuntouttavan työtoiminnan uudelleenjärjestelyt ovat myös tulevaisuuden toiminnallisia muutoksia. Myös Kelan kuntoutuksen erityispalvelujen entistä parempi hyödyntäminen on tarpeen. Lehdon (2011) mukaan se pitäisi sitoa paremmin työllistämispolkuun ja linkittää sen yhteyttä työelämään. Sosiaalisen kuntoutuksen tavoitteenmäärittelyssä olisi huomioitava, että työelämä ei aina ole asiakkaan tarpeenmukaisena tavoitteena. Sosiaalisen kuntoutuksen palveluaukot olisi tuotava esille ja asiakkaalle puhuttava tukiverkostoista palvelujen lisäksi. Näin saatetaan tehdä, mutta tapahtuuko se oikeassa paikassa ja tarpeeksi usein? 3.4 Yhteistyön pelisäännöt, päätöksenteko, sovittelu ja vastuut Yhteistyön pelisäännöt toimivat suhteessa asiakkaaseen, työyhteisöön ja työtovereihin sekä yhteistyötahoihin ja verkostoon. Pelisääntöjen avulla voidaan luoda tarvittavia rakenteita verkostokumppanuudelle ja johtamiselle. Voidaan myös pohtia, millaista päätöksenteko ja sovittelu on yhteistyönä. Pelisäännöt perustuvat yhteistyöstä sopimiselle: Milloin tehdään, mitä tehdään, kuka tekee, miten ja mitä kautta? Mikä on toimijoiden suhde ja rooli? Esimerkiksi hanketoiminnassa on syytä sopia yhteisistä pelisäännöistä ja toimintatavoista. Esimerkiksi, mikäli TYP on mukana hankkeen kanssa tehtävässä toiminnassa, tulevat hankkeelle ja sen asiakkaille tutuksi kaikki kolme taustaa ja täten myös ns. sanktiomenettelyt. Luonnollisesti on kannattavaa välttää päällekkäistä työtä myös hanketyössä (vrt. paikkojen etsiminen). Kaikki yhteistyö perustuu luottamukselle: luottamus on peruselementti, johon on hyvä rakentaa yhteisesti sovitut pelisäännöt. Yhteistyössä organisaation rakenteet, esimiehet ja johtajuus ovat selvillä. Kaikkien tiedossa on, millä foorumeilla mitäkin asiaa voi käsitellä. Avoimuus ja läpinäkyvyys muistetaan kaikessa toiminnassa: Ammatillisuus/ammatilliset rajat toteutuvat kanssakäymisessä. Asioista voi puhua suoraan asianomaisten kanssa. Suulliset ja kirjalliset lupaukset pidetään. Pelisäännöt avoimuuteen, tiedottamiseen ja raportoimiseen tulee sopia ennalta. Kumppanuuden kokonaiskuvan selkiinnyttämisen yhteydessä tulisi huomioida muun muassa ristiriitojen ratkaisu ja muut sosiaalisin ehdoin rakentuvat tilanteet. Periaatteessa jokainen asiakkaan kohtaava kantaa vastuuta vain määrä ja intensiteetti vaihtelevat. Vastuun määrittymiseen vaikuttavat muun muassa kontaktin kesto, prosessi ja kokemus. Asiakkuuden pituus tarkoittaa luonnollisesti vastuunottoa, jolloin prosessissa määritetään etenemisen askeleet ja lainsäädäntö toimii siinä ohjenuorana. Kokenut asiakaspalvelija tietää itse vastuunsa ja vastuunoton etapit ja selvittää ne asiakkaallekin. Jatkossa joillekin asiakkaille voi olla tarpeen tarjota rinnallakulkijaa, valmentajaa.

22 21 (37) Taulu 2. Yhteistyön pelisäännöt 1. Asiakas on aina yhteistyön subjekti. Yhteistyötä rakennetaan asiakkaan palvelutarpeesta käsin. Asiakas on tietoinen kunkin verkostonjäsenen roolista. Vahvistetaan asiakkaan osallisuutta ja lisätään sitä. 2. Lähtökohtana on, että yhteistyö hyödyttää kaikkia osapuolia eli vuoroin autetaan toinen toista. 3. Yhteistyössä sovitaan aina työnjaosta, vastuista ja aikatauluista niin, ettei tehdä päällekkäistä työtä eikä mitään jää tekemättä. On sovittu siitä, kuka vastaa kokonaisprosessista, kuka osista, kuka pitää lankoja käsissä. 4. Tavoitettavuuden varmistaminen kaikkiin suuntiin: Kenet asiakas saa kiinni puhelimitse, sähköpostitse tai nettisivujen kautta tehdyllä yhteydenottopyynnöllä? Saako sähköpostitse vaihtaa asiakkaan tietoja? 5. Jatkuvuuden varmistaminen/saattaen vaihtaminen tarpeen mukaan (organisaatiot ja työkäytännöt muuttuvat, työntekijät vaihtuvat, lomia, poissaoloja ym.). Tavoitteena on pitkäjänteinen työskentely asiakkaan tavoitteiden suunnassa. Ei tehdä uudestaan sitä, mitä on jo tehty ja tiedot vaihtuvat asiakkaan siirtyessä virkailijalta toiselle (on tiedossa mitä aiemmin on tehty). 6. Asiakasta ei pompotella viranomaiselta toiselle. 7. Vaikeat asiat nostetaan esille suoraan ja niistä puhutaan oikeilla nimillä. Markku Lehto (2011) kehottaa sopimaan vastuusta laittamalla koko aktivointiprosessille vastuuyksikön. Kun kullekin työkyvyn edistämisestä ja palauttamisesta vastuussa olevalle taholle määritellään yksiselitteinen vastuu toiminnan onnistumisesta työpaikalle asti, sen tehtäviin kuuluu automaattisesti prosessin hallinta. Tämä avaa toimintaan uusia mahdollisuuksia. Strateginen kumppanuus ei onnistu perinteisillä johtamisen tavoilla, vaan johtamisen on tapahduttava vapautta ja tilaa antamalla. Kontrolli on myös tällöin olemassa sovittuina tavoitteina ja resursseina. Innovaatiot edellyttävät osin kaaosta, jota ei synny perinteisen johtajuuden alla. 3.5 Vaikuttaminen, osallistuminen, tunne ja tarjottu mahdollisuus Eksoten kehittämisohjelman toteuttamisaikana on kokeiltu asiakkaan osallisuuden lisäämistä mm. nuorten asiakasraadin ja osallisuuskyselyjen kautta. Nuori osallistuu aktiivisesti, vaikuttaa ja antaa palautetta. Nuorten aktiivisuutta osallistumiseen kannattaisi hyödyntää nykyistä enemmän myös aktivointitoiminnan ja - palvelujen kehittämisessä. Asiakasraatitoimintaa käynnistellään Eksotella vuoden 2014 alusta. Raati voi keskustella sote-palveluihin liittyvistä huolenaiheista, täyttää kyselyitä, antaa palautetta, testata palveluja, kehittää, tiedottaa ja markkinoida. Aktivointia voidaan lähestyä kolmesta näkökulmasta.

23 22 (37) Eurot mittaavat tilaa ja vaikutusta. Toimenpiteet kohdistuvat vaikuttavimpiin alueisiin. Vaikuttavuus auttaa tunnistamaan, mikä on seurausta toimenpiteistä ja mikä luontaista muutosta. Vaikuttavuudella saavutetaan hyvinvointia eri tavoin. Kuvio 9. Aktivoinnin kolme näkökulmaa Aktivoinnin, kuntoutuksen ja koulutuksen asioita käsitellään moniammatillisesti erilaisissa työryhmissä (lakiin tai vapaaehtoisuuteen pohjautuvissa). Vapaaehtoinen yhteisen tahtotilan ilmentymä on alueella toimiva työllisyyspoliittinen toimenpideohjelmatyö. Viranomaisten ja oppilaitosten asiantuntijoiden lisäksi tiedonvaihto-, arviointi- ja suunnittelutyötä tehdään kolmannen sektorin edustajia kuullen. Kolmannen sektorin toimijoilla, järjestöillä ja seurakunnilla, on syrjäytymisen ehkäisyyn tarvittavaa osaamista, joskin pienet henkilöstöresurssit voivat vaikuttaa tehtävään yhteistyöhön. Pienempien toimijoiden kohdalla esimerkiksi kuntouttavan työtoiminnan järjestäminen voi kaatua ohjausresurssin puutteeseen, taikka yhdistyksellä on hanke, jonka takia toimintaa ei voida järjestää (kunnan lakisääteistä toimintaa ei voida korvata hanketoiminnalla). Vastuukysymykset ovat myös nousseet esille, ja järjestöyhteispeliä tarvitaan lisää. Lisäksi on tarpeen kouluttaa järjestöihmisiä ja Eksoten ammattilaisia lakisääteisen kuntouttavan työtoiminnan tarjoamisen mahdollisuuksiin ja käytäntöihin. Kaupungeilla on yhteistoimintaa järjestöjen kanssa. Erilaisten toimintaavustusten lisäksi on olemassa muunlaiseen kumppanuuteen perustuvia tapoja kehittää aktivoinnin ja työllisyyden hoidon kenttää. Yhteisen toiminnan taustalla on halu auttaa kuntalaisia ja lisätä heidän hyvinvointiaan. Lappeenrannan kaupunki ja TYP ovat usean vuoden ajan ylläpitäneet kumppanuustyöllistämisohjelmaa, jossa ohjelmaan mukaan tulleet toimijat saavat hieman helpotusta palkkatukityöllistämisen kustannuksiin. Kuntien kanssa käydyt keskustelut ovat arvokkaita kumppanuuden edistäjiä. Jokaisen kunnan ja alueen/kylän ominaispiirteet ja resurssit tulisi ottaa huomioon työllisyyden hoitoa suunniteltaessa. Lokakuusta 2012 huhtikuuhun 2013 pidetyn lakisääteisen kuntouttavan työtoiminnan Apua tarjolla -kampanjan tavoitteena oli tarjota tekijöitä avustaviin tehtäviin, monipuolistaa työtoimintaa sekä luoda vaikuttavuutta ja toiminnan kestävyyttä. Sähköpostikampanja kohdentui vanhus- ja terveyspalveluiden osastonhoitajiin ja esimiehiin. Kampanjan vaikuttavuus jäi pääosin tietotasolle, joskin muutama vanhuspalveluiden toimintayksikkö kiinnostui asiasta konkreettisesti ja tarjosi paikkoja.

24 23 (37) Lakisääteisen kuntouttavan työtoiminnan rinnalla voitaisiin järjestää koulutusta, johon kannustettaisiin esimerkiksi stipendillä. Lakisääteisen kuntouttavan työtoiminnan uudelleenjärjestäminen sosiaalisen kuntoutuksen osana muotoutuu vuonna 2014, kun lakisääteinen kuntouttava työtoiminta siirtyy aikuisten psykososiaalisten palvelujen työelämäosallisuuden yksikköön toteutettavaksi ja kehitettäväksi. Kehittämistyössä on välttämätöntä hyödyntää TYPissä tehtyjä hyviä malleja ja kokemuksia. Lakisääteisessä kuntouttavassa työtoiminnassa ja sen kehittämisessä on mietittävä huolellisesti, mikä asiakkaan tarve on ja mitkä työtoimintapaikat siihen vastaavat (ja vastaavatko ne siihen hyvin vai huonosti). Lisäksi on pidettävä mielessä, mitä vaikuttamismahdollisuuksia asiakkaille on ja mitä uusia vaikuttamistapoja asiakkaalle voidaan tarjota. Kuntien näkökulmasta on tärkeää tarkastella omien työtoimintapaikkojen laatua, riittävyyttä ja imagoa. Mitkä muut palvelut ovat kunnan toiminnan tukena? Kolmannen sektorin kohdalla puolestaan tarkastelun kohteena ovat paikkojen lisäksi ohjausresurssit ja lisätoimintamahdollisuudet. Mielipiteen kysyminen/ konsultaatio Käyttäjien toteuttamat hankkeet Käyttäjät osallisena hankkeissa Informaation saaminen ja jakaminen Kuvio 10. Tietoa yhdessä 3.6 Kustannustehokkuus, seuranta ja vaikuttavuus Kustannustehokkuus koostuu useista tekijöistä. Palvelujen ja toimenpiteiden seurannalla haetaan tuloksia ja vaikuttavuutta. Vaikuttavuutta voidaan arvioida useista näkökulmista kuten tavoiteseurannalla, sidosryhmäarvioinnilla tai mittareiden määrittelyllä. Kehittämisessä halutaan luoda työkaluja toiminnallisten ja taloudellisten vaikutusten arviointiin. Seuraavassa ei keskitytä tarkastelemaan standardoituja tai rekisteröityjä (arviointi)mittareita, vaan pyritään tuomaan esille erilaisia helposti sovellettavia ja muokattavia tapoja seurata ja arvioida vaikuttavuutta. Vaikuttavuuden arvioinnissa kohdataan erilaisia haasteita: On huomioitava, että on olemassa asioita, jotka tapahtuvat kaikesta huolimatta. Vaikutukset voivat vaikuttaa toisiinsa tai olla ajallisia. Yhdellä myönteisellä vaikutuksella voi olla kielteinenkin vaikutus johonkin muualle esimerkiksi tukityöllistäminen voi pahimmassa tapauksessa vaikuttaa kovan rahan työllistämiseen (vrt. EVPA 2013). Myös Aho ja Mäkiaho (2012) nostavat esille kolme tapaa arvioida toimenpiteen vaikuttavuutta. Toimenpiteen voi arvioida seuraavalla tavalla: 1. Toimenpide on osuva toi-