ESISELVITYS TOIMINTAMALLIN KEHITTÄMISEKSI TEOLLISTEN

Koko: px
Aloita esitys sivulta:

Download "ESISELVITYS TOIMINTAMALLIN KEHITTÄMISEKSI TEOLLISTEN"

Transkriptio

1 ESISELVITYS TOIMINTAMALLIN KEHITTÄMISEKSI TEOLLISTEN PALVELUINNOVAATIOIDEN LUOMISEEN JA INNOVAATIO-OSAAMISEN LEVITTÄMISEEN PIRKANMAALLA INNOPIR-PROJEKTI LOPPURAPORTTI Emil Ackerman, Essi Huttu, Juha Matala-Aho, Otto Thitz, Miia Martinsuo

2 Sisällys Tiivistelmä Johdanto Tutkimusmenetelmät Kirjallisuuskatsaus Pk-yritysten palveluliiketoiminnan kehittäminen Pk-yritysten palveluinnovaatiot Pk-yrityksiä käsittelevän tutkimuksen merkitys tulevaisuudessa Pk-yritysten tarpeet palveluliiketoiminnan kehittämiseen Palveluliiketoiminnan kehittäminen Strategiset kehityskohteet palveluliiketoiminnan ja uusien palveluiden kehittämisessä Muut projektit ja yksiköt Toimintamallin konsepti teollisten palveluinnovaatioiden luontiin pk-yrityksissä Lähtö palveluliiketoimintaan Palveluliiketoiminnan kehittäminen Uusien palveluiden kehittäminen Verkoston hallinta Palveluliiketoiminnan ja palvelukehityksen vuorovaikutus Yhteenveto Projektin tavoitteiden toteutuminen Projektista saadut kokemukset Jatkotutkimusaiheet Lähteet Liite 1: Muut projektit ja yksiköt

3 TIIVISTELMÄ Suomalaiset teollisuusyritykset etsivät jatkuvasti konkreettisia keinoja täydentää tuote- ja ratkaisumyyntiä esimerkiksi palveluliiketoiminnan kautta. InnoPir-projektin päätavoitteena oli toimintamallin konseptin kehittäminen teollisten palveluinnovaatioiden luomiseen ja innovaatioosaamisen levittämiseen Pirkanmaalla. Osatavoitteina oli yritysten palvelukehitykseen liittyvien tarpeiden määrittäminen, toimintamallin hyödyntämismahdollisuuksien selvitys ja etenemismallin suunnittelu toimintamallin vakiinnuttamiseksi. Projekti vastaa aikaisemmissa tutkimuksissa havaittuihin teollisten yritysten tarpeisiin kehittää palveluliiketoimintaa ja palveluinnovaatioita pitkäjänteisesti. Projektin toteutti Tampereen teknillisen yliopiston Teollisuustalouden laitos ja projektin rahoittajina toimivat Tampereen kaupunki ja Euroopan aluekehitysrahasto. Ensisijaisena tiedonkeruumenetelmänä olivat yrityshaastattelut, joissa selvitettiin muun muassa yritysten palveluliiketoiminnan nykytilaa ja kehitystarpeita tulevaisuudessa. Yhteensä projektissa haastateltiin 19 pirkanmaalaista yritystä, joista 16 oli pk-yrityksiä. Pääosa haastattelujen kohdeyrityksistä oli konepajayrityksiä. Lisäksi tapasimme ja haastattelimme erilaisten innovaatioyksiköiden edustajia kartoittaaksemme teollisten palveluinnovaatioiden osaamista ja toimintamalleja tällä hetkellä. Haastattelujen tulosten jatkokehittämistä varten yrityksiä osallistutettiin toimintaan työpajojen ja seminaarien avulla. Työpajoissa ja seminaareissa käsiteltiin projektin alustavia tuloksia, määritettiin yritysten tarpeita ja testattiin uusia palvelukehitystyökaluja ja toimintamallin konseptin varhaisia vaiheita. Projektiin tehtiin myös kirjallisuuskatsaus palveluinnovaatioiden vaikutuksesta liiketoimintaan. Projektin tuloksena havaittiin, että monien yritysten liiketoiminta on hyvin tuotekeskeistä eikä palveluliiketoiminta ole saanut suurta roolia niissä. Yritykset tarjoavat kuitenkin paljon erityyppisiä palveluita. Monen haastatellun toiveena olikin systematisoida palvelukehitystä ja siirtyä ilmaisten palveluiden, palvelusten, toimittamisesta varsinaiseen palveluliiketoimintaan. Haastateltujen keskuudessa havaittiin myös erilaisia näkemyksiä palveluliiketoiminnan tulevaisuuden suhteen: osa haastatelluista näki palvelut yrityksen pääliiketoimintana tulevaisuudessa kun taas osa pohti niiden merkityksen olevan vähäinen juuri omalle yritykselle. Haastattelujen ja muun tiedonkeruun pohjalta projektissa kehitettiin toimintamallin konsepti teollisten palveluinnovaatioiden luomiseen pk-yrityksissä. Se koostuu neljästä keskeisestä elementistä: palvelustrategiasta, palvelukehitysprojekteista, palveluliiketoiminnan kehittämisestä ja verkoston hallinnasta. Konseptin mukaan ennen palvelukehityksen aloittamista yritys muodostaa oman palvelustrategiansa perustuen toimintaympäristön mahdollisuuksiin, asiakkaiden tarpeisiin ja yrityksen osaamiseen. Varsinainen kehitystyö tapahtuu yksittäisten palveluiden kehittämisen sekä yritystason palveluliiketoiminnan ja organisaation kehittämisen vuorovaikutuksessa. Pk-yritykselle 3

4 tyypillisestä resurssien rajallisuudesta johtuen on ensiarvoisen tärkeää hyödyntää ulkopuolisia yhteistyöverkostoja palvelukehitysosaamisen ja kapasiteetin lisäämiseksi. InnoPir-projekti loi elinkeinoelämälle ja tiedeyhteisölle uutta tietämystä palveluinnovaatioista, palvelullistumisesta sekä konepajateollisuuden pk-yritysten erityispiirteistä muun muassa kehitetyn toimintamallin muodossa ja uusina palvelukehityksen työkaluina. Uutta tietoa levitettiin kansainväliseen tiedekeskusteluun konferenssien ja julkaisujen kautta sekä tutkijatapaamisen muodossa. Projektin tuloksia levitettiin myös elinkeinoelämään seminaareissa ja Promaint-lehden artikkeleissa. Projektin tuloksia pyritään hyödyntämään rahoitushakujen onnistuessa jatkoprojekteissa, joissa jatketaan projektissa tehtyä työtä ja varmistetaan uuden tiedon hyödyntäminen myös käytännössä yritysten toiminnassa. Ensimmäisiä jatkokehitysaiheita ovat esimerkiksi toimintamallin konseptin testaaminen yritysten omissa kehitysprojekteissa ja uusien työkalujen luonti palveluiden kehittämiseen teollisten pk-yritysten tarpeisiin. 4

5 1 JOHDANTO Suomalainen teollisuus on viime vuosina kiinnittänyt entistä enemmän huomiota siihen, millä keinoin tuote- ja ratkaisumyyntiä täydentävää, kestävää liiketoimintaa, voidaan luoda palveluiden avulla. Muutoksen vaikutukset näkyvät myös Pirkanmaalla toimivien yritysten arjessa. Tampereen teknillisen yliopiston Teollisuustalouden laitoksen älykkäiden työkoneiden alalla toteutetun esiselvityksen perusteella teolliset yritykset tarvitsevat keinoja esikilpailulliseen (yhteiskehitystyö ennen kaupallistamista) palveluliiketoiminnan ja palveluinnovaatioiden pitkäjänteiseen kehittämiseen (Lähdeaho 2011). Samalla nämä yritykset kaipasivat konkreettisia tapoja tehostaa omaa palveluliiketoimintaansa ja lisätä sen tuloksellisuutta osana kiristyvää kansainvälistä kilpailua. Tämä raportti käsittelee esiselvitystä uudesta toimintamallista, jonka avulla mahdollistettaisiin teollisten palveluinnovaatioiden luonti ja innovaatio-osaamisen levittäminen Pirkanmaalla. Esiselvityksen ensisijaisena kohteena ovat konepajateollisuuden teollisia palveluita tarjoavat yritykset, mikä käsittää myös älykkäiden työkoneiden toimialan. Varsinainen toimintamalli on pyritty toteuttamaan alariippumattomasti siten, että osaamista voidaan soveltaa myös muilla aloilla ja maantieteellisillä alueilla. Tavoitteiden saavuttamiseksi projektissa selvitettiin, millaisia vaatimuksia Pirkanmaan yritykset kohdentavat palveluliiketoiminnan ja uusien palveluiden kehittämistä tukevalle toimintamallille, millaisten palveluinnovaatioiden kohdalla yhteinen toimintamalli voisi tukea yrityksissä tapahtuvan innovaatiotoiminnan vauhdittamista ja miten toimintamallin eri osat tukisivat etenkin teollisia pk-yrityksiä. Projektin osana selvitettiin myös mahdollisuuksia hyödyntää lähiteemojen tutkimus- ja kehitysprojektien löydöksiä toimintamalliin kohdentuvien vaatimuksien ja tarpeiden määrittelyssä. Esiselvitysprojekti tukee ensisijaisesti teollisten yritysten uudistumista kohti teollista palveluliiketoimintaa. Projekti tähtää pitkän aikavälin vaikutuksena uuden toimintamallin tai osaamiskeskittymän syntyyn teollisten palveluiden alueelle. Tavoitteena on myös edistää elinkeinoelämän innovaatioiden ja innovatiivisuuden syntyä sekä kansallisen ja kansainvälisen kilpailukyvyn parantumista Pirkanmaan alueella. Johdannon jälkeen raportissa kerrotaan käytetyistä tutkimusmenetelmistä ja esitetään lyhyt kirjallisuuskatsaus projektin aihepiiriin. Tämän jälkeen kerrotaan haastattelujen kohdeyritysten tarpeista ja vaatimuksista palveluliiketoiminnan ja palvelujen kehittämisen suhteen sekä rinnakkaisista projekteista ja yksiköistä. Seuraava luku keskittyy toimintamallin konseptiin, minkä jälkeen kuvataan jatkotutkimuksen suuntaviivat. Viimeiseksi tehdään yhteenveto projektin tavoitteiden toteutumisesta, saaduista kokemuksista ja jatkotutkimusaiheista. 5

6 2 TUTKIMUSMENETELMÄT Projekti koostui useista työpaketeista, joihin kuuluivat kirjallisuusselvitys, yritysten tarvekartoitus, muiden projektien ja yksiköiden kartoitus, seminaarit ja työpajat, toimintamallin konseptointi sekä julkaisutoiminta. Näistä työpaketeista esitellään seuraavaksi lyhyet kuvaukset. Kirjallisuusselvitys Projektin aikana toteutettiin kirjallisuusselvitys, jossa tarkasteltiin uusien palveluiden ja palveluinnovaatioiden kehittämisestä pk-yritysten näkökulmasta. Selvityksen tarkoituksena oli hahmottaa, millaista tutkimusta aiheesta on jo julkaistu ja millaista tutkimusta aiheesta olisi vielä tarpeellista tehdä. Kirjallisuuskatsaus jakautui lopulta kahteen pääosioon. Ensimmäisessä osiossa käsitellään tarkemmin pk-yritysten palveluliiketoiminnan kehittämistä, joka on noussut viimeisen kahden vuoden aikana uudeksi palveluliiketoiminnan tutkimushaaraksi. Ensimmäisen osion aikaisemmat tutkimukset pohjautuvat yleiseen palveluliiketoiminnan kehittämistä ja valmistavien yritysten palvelullistumista käsittelevään kirjallisuuteen, joka alkoi yleistyä 1990-luvulla (Baines et al. 2009). Toinen osio käsittelee puolestaan palveluinnovaatioiden tutkimusta, joka on lähtöisin uusien palveluiden kehitystä, tuotekehitystä ja palvelusektorin kasvua käsittelevästä kirjallisuudesta (Droege et al. 2009). Tämän toisen tutkimussuunnan taustat ylettyvät hieman pidemmälle, aina 1980-luvun puoliväliin asti. Kirjallisuuskatsauksen tiivistelmä on esitetty luvussa kolme. Yritysten tarvekartoitus Yritysten tarvekartoitus toteutettiin haastattelemalla pirkanmaalaisten yritysten johtajia. Haastatellut henkilöt olivat pääosin konepajayrityksistä, jotka tarjosivat niin tuotteita kuin palveluita. Haastattelujen avulla luotiin viitekehykseen pohjautuva vaatimusmäärittely, joka sisältää kohdeyritysten tarpeiden, vaatimusten ja mielenkiinnon selvittämisen toimintamallin testaus- ja kehitystyötä kohtaan. Vaatimusmäärittelyn ohessa projektiryhmä tutustui kohdeyrityksiin sekä syventyi yrityksen toimintoihin ja tilanteisiin, joissa yritykset tarvitsevat kehitystä palveluinnovaatioidensa ja palveluliiketoimintansa edistämiseksi. Haastattelut toteutettiin kahdessa kierroksessa. Ensimmäinen haastattelukierros suoritettiin keväällä ja kesällä 2012, ja sen osana haastateltiin yhteensä 13 valmistavaa pirkanmaalaista teollista yritystä, joista 10 oli pieniä tai keskisuuria. Toisen kierroksen haastattelut tehtiin syksyn 2012 aikana. Tällä kierroksella haastatteluihin osallistui kuusi yritystä, joihin lukeutui niin valmistavia kuin palveluita tarjoavia teollisia pk-yrityksiä. Haastatellut henkilöt olivat keskeisessä asemassa päätettäessä yrityksen palveluliiketoiminnan ja uusien palveluiden kehittämisestä. Haastateltavat yritykset valittiin yritystietokannasta ja heille lähetettiin pyyntö haastatteluun osallistumisesta. Haastatteluihin osallistuneiden yritysten ja henkilöiden nimiä ei luottamuksellisuussyistä julkaista. 6

7 Haastattelut olivat puolistrukturoituja teemahaastatteluja ja etenivät aihepiireittäin niin, että haastateltava sai melko vapaasti kertoa aiheesta haluamallaan tavalla. Haastatteluja varten oli jo projektin aikaisemmassa vaiheessa luotu palvelukehityskirjallisuuteen pohjautuva haastattelurunko helpottamaan tiedon systemaattista keräämistä ja analysointia. Haastattelujen runko pyrittiin pitämään melko samanlaisena ensimmäisellä ja toisella kierroksella, kuitenkin huomioiden sen, että ensimmäisen kierroksen yrityksistä osalla oli hyvin vähän palveluliiketoimintaa ja toisen kierroksen yrityksistä osan liiketoiminta koostui kokonaan palveluista. Haastattelurungossa käsiteltiin seuraavat teemat: Haastateltavan tausta yrityksessä Yrityksen liiketoiminnan ominaispiirteet Yrityksen asiakkaat ja asiakkaiden tarpeet Palveluliiketoiminnan menneisyys, nykytila ja tulevaisuus Uusien palveluiden kehittäminen yrityksessä Palveluliiketoiminnan kehitys ja haasteet Kaikki haastattelut äänitettiin nauhurille ja äänitteille tilattiin litteraatiot ulkopuoliselta palveluntarjoajalta. Lisäksi haastattelijat tekivät omia muistiinpanoja haastattelujen aikana. Litteraatioita analysoitiin lukemalla niitä läpi ja tekemällä muistiinpanoja käsin sekä koodaamalla haastattelujen sisältöä avainsanoilla Atlas.ti-ohjelmistoa apuna käyttäen. Muiden projektien ja yksiköiden kartoitus Osana projektia selvitettiin tarkemmin muiden Suomessa toimivien innovaatio- ja palveluliiketoimintaa edistävien yksiköiden ja projektien toimintaa. Selvityksen avulla kartoitettiin, millaisia erilaisia innovaatio- ja palveluliiketoimintaa edistäviä yksiköitä ja projekteja on tai on ollut viimeisten vuosien aikana. Tavoitteena oli myös selvittää kuinka yksiköiden ja projektien tuloksia ja toimintamalleja voidaan hyödyntää osana InnoPir-tutkimusprojektia. Selvitys toteutettiin tutustumalla tutkimusprojektien julkaistuihin tavoitteisiin sekä mahdollisiin julkaistuihin tuloksiin ja raportteihin. InnoPir-tutkimusprojektin kannalta kaikista keskeisimmät yksiköt ja projektit liittyivät erityisesti palveluiden innovoinnin ja palveluliiketoiminnan kehittämiseen. Näihin tutustuttiin vielä syvällisemmin haastattelemalla yksikön tai projektin vastuullista vetäjää. Haastatteluja varten luotiin teemahaastattelurunko. Seminaarit ja työpajat Projektin osana järjestettiin yrityksille ja sidosryhmille välitulosseminaari ja työpaja , joissa mm. kokeiltiin konkreettisia työkaluja palveluliiketoiminnan ja palveluiden kehittämiseen yritysten keskinäisessä yhteistyössä. Osallistuvat yritykset saivat ensimmäisiä ideoita toimintamallista hyödynnettäviksi omassa toiminnassaan, minkä lisäksi työpajassa esiteltiin InnoPir-hankkeen siihenastiset toimenpiteet ja toimintamallin keskeiset osatekijät. Toimintamallin sisältövaatimuksia käsiteltiin yhdessä osallistujien kanssa, sillä tapahtumien keskustelun ja 7

8 palautteen pohjalta pyrittiin varmistamaan toimintamallin kehittämisen ja tarpeellisten jatkotoimenpiteiden oikeaa suuntaa. Kuva 1. Loppuseminaarin kutsu ja ohjelma. Projektin päätösseminaari "Teollinen palveluliiketoiminta pk-yrityksissä Kirosana vai mahdollisuus? järjestettiin Tampereella. Seminaarissa käsiteltiin havaintoja ja johtopäätöksiä pk-yritysten palveluliiketoiminnasta ja sen kehittämisestä InnoPir-projektin tulosten pohjalta. Seminaari oli suunnattu erityisesti pk-yritysten johto- ja kehittämistehtävissä toimiville henkilöille sekä alan asiantuntijoille. Päätösseminaariin osallistui yhteensä noin 30 henkilöä useasta eri yrityksestä ja organisaatiosta, minkä lisäksi mukana oli myös oman tutkimusyksikkömme ja Tampereen yliopiston tutkijoita. Akateemista näkökulmaa seminaariin toi vierailuluennoitsija professori Christian Kowalkowskin puhe erilaisista arvonluontiverkostoista, joiden kautta pk-yritys voi tarjota palveluita. Yritysnäkökulmaa seminaariin tarjosi vierailuluennoitsija Ville Laineen esitys Lojer Oy:n palveluliiketoiminnan kehittymisestä. Lisäksi seminaarissa kerrottiin TTY:n Teollisuustalouden laitoksen toiminnasta sekä InnoPir-projektin tuloksista. Seminaarissa toteutettiin kaksi ryhmätehtävää, joissa käytiin vilkasta keskustelua pöytäkunnittain esimerkiksi siitä, mitä kuulijat oppivat keynote-esityksistä ja kuinka pk-yritysten palveluliiketoimintaa kannattaisi kehittää tulevaisuudessa. Samana päivänä päätösseminaarin kanssa järjestettiin myös tutkijatapaaminen, johon osallistui henkilöitä TTY:ltä, Vaasan yliopistosta ja Hankenin kauppakorkeakoulusta. Tapaamisessa käsiteltiin palveluliiketoimintaa ja sen kehittämistä koskevaa tutkimusta painottuen pk-yritysten toimintakenttään. Tutkijat jakoivat tapaamisessa kokemuksiaan ja tutustuivat paremmin toistensa tutkimusaiheisiin antaen myös palautetta ja kehitysehdotuksia. 8

9 Toimintamallin konseptointi Sidosryhmäodotusten, kirjallisuusselvityksen, yritysten vaatimusmäärittelyn, ennen projektia toteutettuun Aachen-vierailuun perustuvien päätelmien ja välitulosseminaarin pohjalta kehitettiin toimintamallin konsepti teollisten palveluinnovaatioiden luomiseksi ja innovaatio-osaamisen levittämiseksi. Konseptoinnissa sovellettiin palveluinnovaatioiden hyviä käytäntöjä eli monialaisen ryhmän yhteistyötä, asiakaskeskeistä ajattelua, yhteistä käsitystä asiakasarvosta, liiketaloudellista ajattelua sekä useita iteraatiokierroksia luovan ideoinnin ja analyyttisen konseptoinnin kesken. Työskentelytavoissa yhdistettiin luovaa ryhmätyöskentelyä ja asiantuntijoiden itsenäistä työskentelyä. Esiselvitysvaiheen lopussa järjestetyssä ohjausryhmän loppukokouksessa katselmoitiin esiselvityksen tulokset ja arvioitiin määritellyn toimintamallin valmiustilanne sekä määritettiin kehitysprojektin seuraavat työvaiheet. Toimintamallista kerättiin myös palautetta yrityksiltä työpajan ja päätösseminaarin yhteydessä. Kehitettyä toimintamallia on tarkoitus testata ja kehittää eteenpäin TTY:n johdolla projektin myöhemmissä vaiheissa (ei osana esiselvitystä). Kehitystyö on tarkoitus toteuttaa yhdessä yritysten kanssa, joita on esiselvitysvaiheessa sitoutettu mukaan teollisten palveluinnovaatioiden kehitystyöhön. Kehitysprojektin myöhemmissä vaiheissa toimintamalli pyritään myös ottamaan käyttöön ja vakiinnuttamaan yksiköksi, joka vahvistaa Pirkanmaan alueen teollisuusyritysten kilpailukykyä palveluinnovaatio-osaamisen avulla jatkuvasti ja systemaattisesti. Julkaisutoiminta Projektin yhteydessä tehtiin loppuraportin lisäksi useita julkaisuja niin ammattilehtiin kuin tieteellisiin kanaviin: Ackerman, E., Huttu, E., Matala-aho, J. & Martinsuo, M. 2013a, Framework for Service Innovation in Industrial Small and Medium-Sized Enterprises, Working paper edn, Tampere University of Technology, Tampere. 1 Ackerman, E., Huttu, E., Matala-aho, J., Thitz, O. & Martinsuo, M. 2013b, Teolliset palvelut haastavat koko pk-yrityksen. Promaint, vol. 27, no. 2. ss Ackerman, E., Matala-aho, J., Thitz, O. & Martinsuo, M. 2013c, "Kolme tapaa suhtautua teolliseen palveluliiketoimintaan", Promaint, vol. 27, no Ackerman, E., Thitz, O., Huttu, E. & Martinsuo, M. 2013d, "Servitization as management innovation strategic choice or fad? ", EUROMA European Operations Management Association conference, Dublin, Artikkelista on lähetetty myös versio Journal of Small Business and Enterprise Development lehteen. 2 Lehti ilmestyy Artikkelista on lähetetty myös versio Journal of Service Management lehteen. 9

10 Huttu, E., Ackerman, E. & Martinsuo, M. 2013, "Service business innovation as part of new service development in SMEs", EURAM European Academy of Management conference, Istanbul, Matala-aho, J. 2013, Teollisten Pk-yritysten palveluliiketoiminnan ja palveluinnovaatioiden kehittäminen, Kirjallisuuskatsaus edn, Tampereen teknillinen yliopisto, Teollisuustalouden laitos, Tampere. 10

11 3 KIRJALLISUUSKATSAUS InnoPir projektin osana tehdyn kirjallisuuskatsauksen tarkoituksena oli selvittää, millaisia tuloksia aikaisemmassa tutkimuksessa on saatu liittyen pk-yritysten palveluliiketoiminnan ja palveluinnovaatioiden kehittämiseen. Selvitystä tehdessä havaittiin, että projektin kohderyhmänä olevat teknologiakeskeiset pk-yritykset ovat aliedustettu tutkimuskohde tieteellisessä kirjallisuudessa. Uusien palveluiden ja palveluliiketoiminnan kehittämistä käsittelevä kirjallisuus on pitkälti keskittynyt tarkastelemaan aihealuetta ainoastaan suurten monikansallisten yritysten näkökulmasta, joilla on huomattavat resurssit kehitystoiminnan eteenpäin viemiseen. Seuraavaksi tässä raportissa esitellään kirjallisuuskatsauksen päähavainnot. Ensiksi tarkastellaan pk-yritysten palveluliiketoiminnan kehittämistä, minkä jälkeen pureudutaan hieman tarkemmin pkyritysten uusien palveluiden ja palveluinnovaatioiden kehittämiseen. Osion lopuksi pohditaan vielä hieman pk-yrityksiä käsittelevän tutkimuksen merkitystä tulevaisuudessa ja nostetaan esille mahdollisia jatkotutkimuksen aiheita. 3.1 Pk-yritysten palveluliiketoiminnan kehittäminen Kuva 1. Palveluliiketoiminnan kehittämistä käsittelevän tutkimuksen keskeisiä teemoja. 11

12 Tilannekohtaisuus, verkostojen hyödyntäminen ja niukat resurssit ovat ominaispiirteitä, jotka erottavat pk-yritysten palveluliiketoiminnan kehittämisen suurempien yritysten palveluliiketoiminnan kehittämisestä. Tilannekohtaisuus näkyy useampana erilaisena mahdollisena polkuna kohti palvelukeskeisempää liiketoimintaa, kun taas verkostot ovat pk-yritykselle tärkeä keino hankkia kehitystyöhön tarvitsemiaan resursseja (Gebauer et al. 2012; Paiola et al. 2012; Kowalkowski et al. 2012). Aikaisemmassa suurempien yritysten palveluliiketoiminnan kehitystä tarkastelleessa tutkimuksessa toimialan on havaittu olevan yksi merkittävistä kehitystyötä ohjaavista tekijöistä. Pk-yritysten kohdalla merkittäviä tekijöitä ovat myös yrityksen asema toimitusketjussa ja toimintaympäristön vaikutuksen heijastuminen kysynnän luonteeseen (Gebauer et al. 2010). Tästä johtuen esimerkiksi jakelijoiden kautta tuotteensa loppuasiakkaille myyvät komponenttitoimittajat joutuvat kiinnittämään huomiota erilaisiin kehityskohtiin kuin alkuperäiset laitevalmistajat. Lähtökohtien eroavaisuuksien vaikutukset tulevat esille etenkin siinä vaiheessa, kun yritykset miettivät osaamisensa kehittämistä vastaamaan palveluliiketoiminnan asettamiin haasteisiin (Gebauer et al. 2012; Paiola et al. 2012). Palveluliiketoiminnan kehittäminen vaatii yritykseltä kykyä oppia uusia toimintatapoja mutta myös kykyä organisoida toimintaansa tehokkaaksi. Pk-yritykset kamppailevat kuitenkin niukkojen resurssien kanssa ja eivät siten välttämättä pysty selviytymään yksinään palveluliiketoiminnan kehittämisen vaatimasta resurssien ja osaamisen muutoksesta. Verkostojen avulla pk-yritysten on mahdollista lievittää pienen kokonsa mukana tuomia rasitteita. Pk-yritykset luovat verkostojen kautta useita uusia arvoryhmittymiä, joita yhdistämällä ne toteuttavat käytännössä laatimaansa palveluliiketoiminnan strategiaa (Kowalkowski et al. 2012). Palveluliiketoiminnan kehittämisellä voidaan hakea taloudellisia, strategisia tai markkinoinnillisia hyötyjä (Baines et al. 2009). Palveluliiketoimintaan siirtyminen mahdollistaa pk-yritykselle taloudellisessa mielessä kannattavuuden parantamisen, liikevaihdon kasvattamisen, kassavirran tasaamisen ja suoran hintakilpailun vähentämisen. Strategiselta kannalta katsottuna palvelut tarjoavat keinoja differoitumiseen 4, kestävämmän kilpailuedun kehittämiseen ja uusien markkinoiden luomiseen. Palveluliiketoiminnalla voidaan myös tukea yrityksen markkinointia, sillä se auttaa yritystä muodostamaan pitkäkestoisempia ja tiiviimpiä asiakassuhteita ja vastaamaan asiakkaiden muuttuviin tarpeisiin, kuten ulkoistamisen aikaansaamaan kokonaisvaltaisempaan kysyntään. Palveluliiketoimintaan siirtyminen asettaa kuitenkin pk-yrityksille joukon erilaisia haasteita. Yleisesti palveluliiketoiminnan kehittämisessä noudatettu ohje alavirtaan siirtymisestä 5 voi osoittautua pk-yritysten kohdalla haasteelliseksi. Toisin kuin suuret monikansalliset yritykset, useat 4 Differoituminen on strategiakirjallisuudessa yleisesti käytetty termi, jolla tarkoitetaan kilpailijoista erottautumista. Tällaiselle strategialle vastakohtana on esimerkiksi kustannusjohtajuus, jossa kilpaileva yritys pyritään voittamaan tarjoamalla asiakkaalle samaa tuotetta tai palvelua halvemmalla. 5 Alavirtaan siirtyminen tarkoittaa yrityksen toiminnan keskittämistä voimakkaammin kohti loppuasiakasta, joka sijaitsee kuvitteellisen toimitusketjun loppupäässä eli alavirrassa. Termi on tullut tunnetuksi valmistavien yritysten palveluliiketoiminnan kehittämistä käsittelevässä tutkimuksessa Wisen ja Baumgartnerin (1999) Harvard Business Reviewssä julkaisemasta artikkelista "Go Downstream: The New Profit Imperative in Manufacturing". 12

13 pk-yritykset toimittavat vain komponentteja tai osakokoonpanoja asiakkailleen. Tällaisessa tilanteessa yrityksen siirtyminen kohti alavirtaa saattaa johtaa kilpailutilanteeseen asiakkaiden, jakelijoiden tai laitteiden asennuksesta vastaavien yritysten kanssa. Oikean hinnoittelumallin ja ansaintalogiikan löytäminen voi osoittautua hyvinkin haasteelliseksi, kun asiakkaan lisäksi pitää miettiä jakelijoiden ja muiden sidosryhmien motivointia. Usein näitä edellä mainittuja ongelmia vielä pahentaa pk-yritysten heikompi neuvotteluasema verrattuna suurempiin yrityksiin. (Gebauer et al. 2010) Palveluliiketoimintaansa kehittävät pk-yritykset kohtaavat lisäksi usein myös sisäisiä ongelmia. Tuotekeskeisen yrityksen suuntaaminen kohti palveluliiketoimintaa vaatii merkittävää ajattelutavan muutosta, mutta muutoksen toteutuminen ei ole itsestäänselvyys. Kehitystyötä toteuttaessa joudutaan selviytymään erilaisista ajattelutavan muutosta hidastavista esteistä. Palveluliiketoiminnan organisointi vaatii pk-yritysten kohdalla erityistä huomiota, sillä pienemmillä yrityksillä ei välttämättä ole aina varaa irrottaa henkilöstöstä tarpeeksi resursseja oman palveluliiketoimintayksikön perustamiseksi. Muutoksen toteuttamiseksi voidaan joutua hankkimaan lisää osaamista yrityksen ulkopuolelta. Tämä ei kuitenkaan ole aivan yksinkertaista toteuttaa, sillä oikeanlaisen osaamisen löytäminen on osoittautunut kokemuksen mukaan yrityksissä usein kaikista merkittävimmäksi palvelutarjooman kehitykseen liittyväksi haasteeksi (Suss et al. 2012). 3.2 Pk-yritysten palveluinnovaatiot Kuva 2. Palveluinnovaatioita käsittelevän tutkimuksen perinteinen asetelma. Palveluinnovaatioiden kohdalla pk-yrityksille pätevät myös hieman eri lainalaisuudet kuin suuremmille yrityksille. Vaikka pk-yritysten innovatiivisuuteen vaikuttavat samanlaiset tekijät kuin suurempien yritysten kohdalla, näillä tekijöillä voi olla erisuuruinen ja -suuntainen vaikutus. Pkyritykset voivat hyötyä formaalista kehitysprosessista uusien palveluiden kehittämiseen, mutta samalla ne joutuvat varomaan liiallista byrokratisoitumista. Uusien palveluiden kehittäminen voitaisiin todeta olevan tältä osin pk-yritysten kohdalla tasapainoilua systemaattisuuden ja joustavuuden välillä (Kaski et al. 2011). Systemaattisuuden lisäksi uusien palveluiden kehittäminen vaatii pk-yritykseltä asiakassuuntautuneisuutta ja henkilöstön osaamisen sekä organisaation rakenteen kehittämistä. Korkeaan osaamiseen liittyy olennaisesti henkilöstön kouluttaminen, josta 13

14 ei olisi varaa tinkiä etenkään uusia palveluinnovaatioita tavoitellessa. Kaikki edellä esitetyt vaatimukset edellyttävät kuitenkin, että uusien palveluiden kehittämistä pidetään yrityksessä strategisesti tärkeänä toimintona. Tällöin uusien palveluiden kehittäminen asetetaan osaksi yrityksen kehitystoimenpiteitä, jotta se tulisi huomioitua päätöksenteossa (de Brentani 1995). Tällaisen päätöksen jälkeen on kuitenkin huolehdittava, että myös kehitettävät palvelut ovat jatkossa sovitun strategian mukaisia. Palveluinnovaatioiden ja yrityksen strategian välillä voidaan siis todeta olevan kaksisuuntainen yhteys. Vastaavasti palveluinnovaatioiden ja yrityksen liiketoiminnan menestyksen välillä on resurssiriippuvainen yhteys. Erilaiset innovaatiot vaikuttavat siis eri tavalla isojen ja pienten yritysten kohdalla. Pienemmät yritykset näyttäisivät hyötyvän enemmän maltillisemmista muutoksista kun taas isot yritykset näyttäisivät pystyvän hyödyntämään paremmin suuremmatkin muutokset. Maltilliset muutokset tarkoittavat tässä yhteydessä eksploitatiivista strategiaa, jossa pyritään pääasiassa kehittämään uusia innovaatioita olemassa olevaan osaamiseen nojaten (McDermott & Prajogo 2012). Kummallakaan ryhmällä ei kuitenkaan ole varaa ajautua kokonaan jompaankumpaan päätyyn tätä jatkumoa 6. Myös pienten yritysten on siis kehitettävä radikaaleja innovaatioita, jotta ne pärjäisivät kilpailussa. Parhaan lopputuloksen saavuttaminen vaatii kehitystyötä, jossa luodaan yhtäaikaisesti niin uusia markkinoita tutkivia eksploratiivisia innovaatioita kuin jo entuudestaan tunnettuja markkinoita hyödyntäviä eksploitatiivisia innovaatioita. Yksinään eksploratiivisilla tai eksploitatiivisilla innovaatioilla ei havaittu olevan vaikutusta yrityksen liiketoiminnan tuloksellisuuteen. Kilpailukyky syntyy näiden kahden eri innovaatiotyypin vuorovaikutuksen aikaansaamasta synergiaedusta. Maltillinen lähestymistapa on ensimmäinen asia, johon pk-yritysten tulisi keskittyä innovaatiostrategiassaan. Toiseksi pk-yritysten olisi hyvä ainakin aluksi keskittyä sellaisten innovaatioiden kehittämiseen, joissa on vaikea saavuttaa nopeasti skaalaetua eli suuren koon tai tuotantomäärän mahdollistamaa kustannusten alenemista. Tuotteiden räätälöinti ja läheinen suhde asiakkaisiin ovat eräitä keinoja toteuttaa tällaista strategiaa. Vaikeasti skaalattavat innovaatiot ovat riippumattomia markkinointi- ja tuotanto-osastojen resursseista. Palveluiden kannattavaan tuottamiseen tarvitaan kuitenkin riittävä määrä kriittistä massaa, jota voidaan tarvittaessa hakea laajentumalla maantieteellisesti uusille markkina-alueille (Susman et al. 2006) Vaikka palveluinnovaatioiden ja liiketoiminnan tuloksellisuuden välinen yhteys on luonteeltaan monimutkainen, voidaan melko varmasti osoittaa, että palveluinnovaatiotoiminta auttaa pk-yritystä kasvamaan. Useat tutkimukset ovat osoittaneet, että enemmän palveluinnovaatioita kehittäneet yritykset kasvavat nopeammin niin liikevaihdolla kuin henkilöstömäärälläkin mitattuna (Oke et al. 2007; Vermeulen et al. 2005). Yrityksen koon kasvaessa myös itse palveluinnovaatioiden kehittäminen voi lisääntyä ja tehostua. Palveluinnovaatioita käsitelleissä tutkimuksissa ei ole havaittu yrityksen innovatiivisuuden ja yrityksen koon välillä selkeää riippuvuussuhdetta, kun mittarina käytetään henkilöstömäärää (Santamaría et al. 2011). Kuitenkin, kun yrityksen koon 6 Jatkumolla viitataan yrityksen innovaatiosuuntautumisen vaihtelemista täysin uudenlaisia innovaatioita etsivän eksploratiivisen ja jo olemassa olevien palveluiden parantamiseen keskittyvän eksploitatiivisen suuntautumisen välillä. 14

15 mittari vaihdetaan henkilöstömäärän sijaan yrityksen liikevaihdoksi, vaikuttaisi siltä, että palveluinnovaatioiden määrän ja yrityksen liikevaihdon välillä olisi positiivinen riippuvuussuhde (Tether & Bascavusoglu-Moreau 2012; Bascavusoglu-Moreau & Tether 2010a). Liikevaihdon kasvu lisää siis todennäköisesti yrityksen innovaatiotoiminnan tuloksellisuutta. 3.3 Pk-yrityksiä käsittelevän tutkimuksen merkitys tulevaisuudessa Pk-yritysten liiketoiminnan kehittäminen on varmasti eräs keskeisimmistä tulevaisuuden kiinnostuksen kohteista etenkin EU-alueen poliittisessa päätöksenteossa (Communication from the Commission 2010). Tämän vuoksi kiinnostus aihealuetta tarkastelevan tutkimustiedon tuottamiseen on myös mitä todennäköisimmin kasvavan mielenkiinnon kohteena. Keinoja pk-yritysten liiketoiminnan kehittämiseen on olemassa varmasti monia, mutta niiden sopivuus on riippuvainen tarkasteltavasta sektorista. Valmistavan pk-sektorin näkökulmasta tarkasteltuna palveluinnovaatiot ja palveluliiketoiminnan kehittäminen tarjoavat erään hyvin varteenotettavan keinon kasvattaa yritysten kilpailukykyä nykyisessä globaalissa ympäristössä. Teknologiakeskeisten pk-yritysten uusien palveluiden kehitystyön tutkiminen on varsin mielenkiintoinen uusi tutkimusalue. Valtaosa pk-yrityksiä käsittelevästä uusien palveluiden ja palveluinnovaatioiden kehitystä käsittelevästä tutkimuksesta on keskittynyt tarkastelemaan aihetta lähinnä kuluttajamarkkinoilla toimivien yritysten tai perinteisten teollisten markkinoiden palveluyritysten 7 keskuudessa. Uusien palveluiden ja palveluinnovaatioiden kehittämiselle on jo pitkä traditio tämän tyyppisissä yrityksissä. Täysin toisenlainen tilanne on kuitenkin teknologiakeskeisten pk-yritysten keskuudessa, sillä ne ovat vasta aloittamassa palveluiden kehitystyötä. Tutkimuksen kannalta tämä on mielenkiintoinen tilanne, sillä se mahdollistaa kehitystyön tarkastelun ikään kuin puhtaalta pöydältä. 7 Perinteisiä teollisilla markkinoilla tarjottavia palveluita ovat rahoitus, logistiikka, huolto ja suunnittelupalvelut. Näiden palveluiden tarjoamiseen on usein olemassa itsenäisiä palveluiden tarjoajia. 15

16 Asiakaskunta Tarjooma McDermott & Prajago, 2012 Vermeulen et al., 2005 Oke et al., 2007; Susman et al., 2006; Khan et al., 2011; Freel, 2006 Santamaria, 2012; Tether & Bascavousoglumoreua, 2010a, 2010b ja 2012; Kuluttaja- ja yritysmarkkinat Kaski et al., 2011; Hillebrand et al., 2011; de Brentanni, 1995; Vermeulen, 2005 Tutkimusaukko Palvelu Yritysmarkkinat Valmistava Kuva 3. Pk-yritysten uusien palveluiden ja palveluinnovaatiota käsittelevän tutkimuksen asemoituminen. Palveluliiketoiminnan osalta pk-yrityksiä koskevaa tutkimusta on julkaistu viimeisen kolmen vuoden aikana enenevässä määrin. Aikaisemmin suurempien yritysten palveluliiketoiminnan kehittämistä tarkastelleet tutkijat ovat julkaisseet tällä vuosikymmenellä myös pk-sektoria koskevia tutkimuksia (Gebauer et al. 2012; Paiola et al. 2012; Kowalkowski et al. 2012; Gebauer et al. 2010). Pk-yritykset ovat tarjonneet tutkijoille oivan mahdollisuuden testata suurempien yritysten tutkimuksissa havaittuja malleja pienempien yritysten kohdalla. Tutkimusten perusteella on havaittu muun muassa, että palveluliiketoiminnan kehittämiseen ei ole välttämättä vain yhtä oikeaa tietä ja yritysten tarpeet kehittää palveluliiketoimintaansa voivat erota merkittävästikin. Pk-yritysten mahdollisuudet kehittää palveluliiketoimintaansa riippuvat esimerkiksi yrityksen jakelukanavien rakenteesta tai sen asemasta arvoketjussa. Samanlaisia havaintoja on tehty myös aivan viimeaikoina yleisen palveluliiketoiminnan kehitystä tarkastelleen tutkimuksen yhteydessä. Esimerkiksi Finne et al. (2013) havaitsivat tuoreessa tutkimuksessaan, että teknologiakeskeisten yritysten palveluliiketoiminnan kehittäminen ei ole välttämättä vain yksisuuntainen, väistämättömästi kohti palveluita etenevä, prosessi (Finne et al. 2013). Liiketoimintaympäristön kokiessa merkittäviä muutoksia yritysten on myös mahdollista palata tuote-palvelujatkumolla takaisin kohti tuotekeskeisempää liiketoimintaa. Tuotekeskeisten yritysten palvelullistumista käsittelevät 16

17 aikaisemmat mallit ovat siis mitä luultavimmin olleet liian yksinkertaisia ja velvoittavia. Pkyrityksiä koskevien havaintojen yhdistäminen yleisemmällä tasolla palveluliiketoiminnan kehittämistä tarkastelleen kirjallisuuden viimeaikaisimpiin havaintoihin tarjoaa monia mielenkiintoisia mahdollisuuksia. Etenkin teknologiakeskeisten yritysten palveluliiketoiminnan kehittämisen tarkasteluun on näiden tulosten myötä mahdollista löytää joustavampia ja monipuolisempia vaihtoehtoja. 17

18 4 PK-YRITYSTEN TARPEET PALVELULIIKETOIMINNAN KEHITTÄMISEEN Tutkimuksen osana tehdyt haastattelut paljastivat, ettei pk-yrityksillä ole yleensä systemaattista prosessia uusien palveluiden kehittämiseen. Uusien palveluiden kehitystyö on pk-yrityksissä usein hyvin tilannekohtaista ja se nivoutuu tiiviisti osaksi yrityksen arkirutiineja. Toisinaan kehitystyötä pyritään edistämään mm. erilaisissa sisäisissä ja asiakkaiden kanssa pidettävissä kehityspalavereissa. Vain harvat yritykset käyttivät uusien palveluiden kehityksessä perinteisten tuotekehitysprosessien kaltaisia vakiintuneita järjestelmiä tai hyödynsivät tiettyä työkalua. Haastatteluissa esiin nousseita palveluliiketoiminnan kehittämisessä hyödynnettyjä menetelmiä on listattu taulukkoon 1. Yhtälailla kehitystyöhön osallistuvien henkilöiden määrässä oli kirjavia käytäntöjä: joissakin yrityksissä palveluiden kehitykselle oli nimetty oma vastaava johtajansa, kun taas toisissa yrityksissä uusien palveluiden kehittäminen oli koko yrityksen henkilöstön vastuulla. Talukko 1. Palveluliiketoiminnan ja uusien palveluiden kehittämisessä hyödynnetyt menetelmät. Yritykset kaipasivat kehitystyönsä tueksi systemaattisempaa mallia, vaikka eivät sellaista tällä hetkellä käyttäneetkään. Erään haastattelun yhteydessä yrityksen toimitusjohtaja totesi tarvitsevansa palveluiden kehittämisen tueksi systemaattisemman mallin, jossa on määritelty palveluiden kehitysprosessi, kehitystyöhön tarvittavat resurssit sekä aikataulutus. Hän näki myös tärkeänä kehitettyjen palveluiden menestyksen mittaamisen osana järjestelmää. Erityistä painoarvoa yritysten edustajat asettivat uusien palveluiden kehittämisprosessin alussa olevalle ideointivaiheelle. 18

19 Keskeisenä lähtökohtana alun ideointivaiheessa pidettiin asiakasarvon ja asiakkaan tarpeiden ymmärtämistä, jotka tulisi huomioida aina kaikessa kehitystoiminnassa. Tuoteorientoituneimmissa pk-yrityksissä yleisin uusien ideoiden lähde ovat nimenomaan asiakasrajapinnassa toimivat työntekijät. He ovat säännöllisesti yhteydessä asiakkaisiin, minkä vuoksi heillä on yleensä paras tietämys asiakkaiden tarpeista. Toisinaan ideat uusien palveluiden kehittämiseen tulevat jopa suoraan asiakkailta, mutta useimmiten yritysten täytyy itse pyrkiä selvittämään ennakoivasti palveluihin liittyviä asiakastarpeita. Tuotekeskeisiin yrityksiin verrattuna palvelukeskeisemmissä pk-yrityksissä uusien palveluideoiden etsiminen on usein hieman systemaattisempaa. Tämä on seurausta siitä, että palvelukeskeisemmät yritykset keräävät ja analysoivat säännöllisesti asiakasinformaatiota saadakseen tarvittavan tiedon asiakkaidensa tarpeista. Haastatellut yritysedustajat totesivat seuraavansa asiakkaidensa tarpeiden ohella myös jatkuvasti toimintaympäristössä tapahtuvia muutoksia, jotka voivat tarjota mahdollisuuksia uusien palveluiden kehittämiseen. Potentiaalisia toimintaympäristön muutokseen liittyviä uusien palvelumahdollisuuksien lähteitä ovat yleiset tai toimialakohtaiset trendit kuten ympäristöystävällisyys, kilpailijoiden ja sidosryhmien toimenpiteet ja teknologinen kehitys. Muutama haastatelluista yritysedustajista kertoi myös seuraavansa systemaattisesti keskeisimpiä tutkimuskohteita ja vierailevansa erilaisilla messuilla uusien palveluideoiden löytämiseksi. Tutkimukseen osallistuneiden yritysten asiakkaiden tarpeiden ja oman toimintaympäristön tarkkailemisen lisäksi kolmantena merkittävänä uusien palveluideoiden lähteenä haastateltavat nostivat esille yrityksen oman osaamisen ja kyvyt kehittää palveluita. Yritykset pyrkivät hyödyntämään omaa osaamistaan kaikissa soveltuvissa asiakkaan prosesseissa ja levittäytymään mahdollisuuksien mukaan myös uusille liiketoiminta-alueille, joissa jo olemassa olevasta osaamisesta olisi apua. 4.1 Palveluliiketoiminnan kehittäminen Palvelukeskeisillä pk-yrityksillä on jo varsin aktiivinen ote koko palveluliiketoiminnan kehittämiseen osana uusien palveluiden kehitystyötä. Yritykset kehittävät verkostoja, kykyjä sekä palvelu- ja ydinliiketoimintaosaamista uusien palveluiden kehitystyön rinnalla. Itse asiassa osa yrityksistä kertoi kehittäneensä näitä taitoja jo useamman vuoden ajan ennen kuin alkoivat varsinaisesti siirtyä kohti palveluliiketoimintaa. Eräs haastateltava kuvaili yrityksensä lähihistoriaa kertomalla, että he kehittivät omaa palveluliiketoimintaansa ja palveluiden kehitykseen liittyvää osaamista yli viiden vuoden ajan, jonka jälkeen heillä oli tarvittava osaaminen palveluliiketoiminnan harjoittamiseen. Palveluliiketoimintaan liittyvän osaamisen lisäksi haastattelujen kohdeyritykset olivat kehittäneet omaan ydinliiketoimintaansa liittyvää osaamista pidemmälle. Ydinosaamisen kehittäminen koettiin keskeiseksi tehtäväksi: Palveluliiketoiminnassa tärkein resurssi on oma ydinosaaminen. Täten sitä tulisi pyrkiä kehittämään pidemmälle, jotta voidaan tarjota asiakkaille arvoa tuottavia palveluita. 19

20 Edellä mainittujen tekijöiden ohella yhteistyöverkostot koettiin usein tärkeäksi palveluliiketoiminnan kehittämisen lähteeksi palvelukeskeisemmissä pk-yrityksissä. Kohdeyritykset kehittivät usein palveluliiketoimintaansa yhteistyössä eri verkostokumppaniensa kuten toimittajien, asiakkaiden ja jopa kilpailijoiden kanssa. Osallistuminen erilaisiin kehitysfoorumeihin nähtiin keskeisenä keinona palveluliiketoiminnan kehittämiseen, sillä se antoi yrityksille mahdollisuuden vaihtaa kehitystyöhön liittyviä kokemuksia muiden yritysten kanssa ja vaikuttaa koko toimialan palveluliiketoiminnan kehitykseen. Näiden toimien lisäksi yritykset olivat kehittäneet palveluliiketoimintaansa erityisissä kehitysprojekteissa yhteistyössä eri yliopistojen ja tutkimuslaitosten kanssa. Palvelukeskeisiin yrityksiin verrattuna tuotekeskeisten yritysten joukossa palveluliiketoiminnan kehittämiseen kohdennetut kehitystoimenpiteet olivat harvinaisia. Muutamia yhteisiä tekijöitä tuotekeskeisten yritysten palveluliiketoiminnan ja uusien palveluiden kehittämisessä pystyttiin kuitenkin havaitsemaan. Ensimmäiseksi, tuotekeskeisille yrityksille on tyypillistä, että toimitusjohtaja on vastuussa ja osallisena palveluliiketoiminnan kehittämiseen liittyvissä tehtävissä. Yrityksissä, joissa palveluliiketoimintaa kehitettiin vain tapauskohtaisesti uusien palveluiden kehitystyön yhteydessä, vetovastuu palveluliiketoiminnan kehittämisestä siirtyy kuitenkin usein avainasiakaspäällikölle, aivan kuten räätälöityjen tuotteiden toimittamisen kohdalla. Toiseksi, haastattelun pohjalta pystyttiin havaitsemaan, että vain harvat tuotekeskeiset yritykset olivat käynnistäneet varsinaisia palveluliiketoiminnan kehitysprojekteja. Vain kahdella yrityksistä oli haastatteluhetkellä meneillään palveluliiketoiminnan kehittämiseen liittyviä hankkeita. Hieman samaa linjaa jatkoi haastattelujen pohjalta tehty kolmas havainto siitä, että kaikkiaan 12 tutkitusta tuotekeskeisestä pk-yrityksestä vain kolme ilmoitti tekevänsä yhteistyötä tutkimuslaitosten kanssa. Tuoteorientoituneiden pk-yritysten vähäinen into kehittää palveluliiketoimintaansa oli usein yhteydessä siihen, että palveluliiketoiminnan kehittäminen koettiin näissä yrityksissä hyvin haasteelliseksi tehtäväksi. Jakelijoiden kautta tuotteensa eteenpäin toimittavissa yrityksissä palveluliiketoiminnan kehittäminen koettiin monimutkaiseksi, koska yrityksen täytyy pystyä motivoimaan ja tukemaan jakelijoitansa myymään kehitettyjä palveluita. Toisten yritysten kohdalla palveluliiketoiminnan kehittäminen koettiin puolestaan haastavaksi muun muassa siksi, että palveluliiketoiminnan käsitettäkään ei juuri ymmärretty. Eräs alihankkijana toimivan yrityksen edustaja totesikin, että käsitteellisesti palvelu on vieras konepajateollisuudessa; sitä ei myöskään nähdä omana liiketoimintanaan vaan ennemmin pienenä osana muuta toimintaa. Vaikka monet tutkimuksessa mukana olleet yritykset eivät olleet tällä hetkellä erityisen aktiivisia palveluliiketoiminnan kehittämisessään, haastateltavat kokivat, että palveluliiketoiminnan kehittäminen on varsin keskeinen osa uusien palveluiden kehittämisessä. Työpajaan osallistuneiden yritysten edustajat olivat sitä mieltä, että on tärkeää pyrkiä ymmärtämään uuden palvelutarjooman vaikutukset yrityksen ansaintalogiikkaan, nykyiseen liiketoimintamalliin, yhteistyöverkostoon ja prosesseihin jo uuden palvelun kehitysprosessin aikana. Yritysten edustajat eivät muutenkaan tehneet juuri eroa palveluliiketoiminnan ja yksittäisten palveluiden kehittämiseen liittyvien haasteiden välillä. Myös jo olemassa olevien palveluiden kohdalla palveluliiketoiminnan 20

21 kehittämiseen liittyvät tehtävät ovat keskeisessä osassa, jotta nämä palvelut saadaan tuottamaan paras mahdollinen tulos. Palveluliiketoiminnan ja uusien palveluiden kehittäminen nivoutuvat siis hyvin vahvasti toisiinsa. Yrityksen suuntautuminen tuote- ja palvelukeskeisyyden välillä vaikuttaa kuitenkin siihen, mitkä palveluliiketoiminnan ja uusien palveluiden kehittämisen strategisista kehityskohteista nousevat keskeisimpään asemaan. 4.2 Strategiset kehityskohteet palveluliiketoiminnan ja uusien palveluiden kehittämisessä Tuotekeskeiset pk-yritykset Tuotekeskeisten yritysten keskeisin palveluihin liittyvä haaste ja kehityskohde on koko palveluliiketoiminnan kehittäminen. Haastattelujen tulokset osoittivat, että tuotekeskeisten yritysten haasteet ovat usein, enemmän tai vähemmän, kokonaisvaltaisia ja yritysten edustajat kokivat hankalaksi tehtäväksi nimetä yksittäisiä ja kohdennettuja palveluliiketoiminnan tai palveluinnovaatioiden kehittämiseen liittyviä kehityskohteita. Palveluliiketoiminnan kehittämistä koskeviksi strategisiksi haasteiksi haastateltavat mainitsivat mm. palveluliiketoiminnan ja sen tarjoamien mahdollisuuksien ymmärtämisen ja palveluliiketoimintastrategian määrittämisen. Muita haastatteluissa esille tulleita haasteita on listattu kuvaan 4. Haastateltavat painottivat, että tuoteliiketoiminnan pyörittäminen vie suurimman osan resursseista, mikä vaikuttaa negatiivisesti mahdollisuuksiin kehittää uusia palveluita ja palveluliiketoimintaa. Monet tuotekeskeisistä yrityksistä olivat ottamassa vasta ensimmäisiä askeliaan kohti palvelullistumista. Tämän vuoksi monet näistä yrityksistä pohtivat vielä pohjimmaisia kysymyksiä kuten mitä palveluliiketoiminta voisi merkitä heille ja mitä palvelut ylipäänsä ovat. Eräs haastateltava korosti, että kaikkien työntekijöiden pitäisi pitää silmänsä auki ja miettiä mitä yritys voisi tarjota asiakkailleen myös nykyisen tuoteportfolion ulkopuolelta. Toinen keskeinen kehityskohde yrityksissä oli valita, millaista palveluliiketoimintaa yritykset tavoittelevat ja millaisen strategian avulla. Eräs alihankkijayrityksen edustaja pohtikin kuinka heillä voisi ylipäänsä olla palveluliiketoimintaa ja kuinka se pitäisi luoda. Yritykset, jotka ovat edenneet jo hieman pidemmälle palveluliiketoiminnassaan tarjoamalla esimerkiksi huolto- ja kunnossapitopalveluita, kamppailevat löytääkseen ja pitääkseen pätevän henkilöstön. Pätevää henkilöstöä ei tarvita pelkästään kehittämään palveluliiketoimintaa pidemmälle, vaan myös huolehtimaan palveluiden myynnistä ja toteutuksesta. Erään haastateltavan mukaan osaaminen ja kyvyt ovat palveluliiketoiminnan kohdalla hyvin henkilöriippuvaisia ja henkilöiltä, jotka osallistuvat palveluiden tuottamiseen vaaditaan monen erilaisen tilanteen ja tehtävän hallintaa. Palveluita toteuttavat työntekijät saattavat myös työskennellä asiakkaan tiloissa ja toimia tällä tavoin yrityksen kasvoina. Kun yritys haluaa tarjota palveluita tuotteidensa rinnalla, työntekijöiden pitää kehittää kykyjään ymmärtää asiakkaiden todellisia tarpeita ja toimia niiden täyttämiseksi. 21

22 Palvelusuuntautuneisuuden lisäämisen ohella tuotekeskeiset kohdeyritykset korostivat toimitusketjun muiden yritysten ja asiakkaiden asenteisiin sekä toimintakulttuuriin vaikuttamista. Konepajateollisuudessa palveluiden tarjoaminen ja palveluliiketoiminta ovat käsitteinäkin vasta aivan viime aikoina nousseet suurempaan tietoisuuteen. Sen vuoksi ei ole itsestään selvää, että toimitusketjun eri toimijat, kuten jakelijat, olisivat varauksetta valmiita osallistumaan palveluiden tarjoamiseen tai että asiakkaat olisivat valmiita maksamaan tarjottavista palveluista. Koulutusta ja asiakashyötyjen havainnollistamista tarvitaan, jotta eri sidosryhmät saadaan ymmärtämään palveluiden tuomat edut. Kun vain muutama toimija toimialalla on tottunut ostamaan palveluita, vaatii aikaa ja panostusta kehittää ja saada myyntiin sellaisia palveluita, joita asiakkaat haluavat ostaa. Palveluliiketoimintaansa muutaman askeleen pidemmälle kehittäneet yritykset joutuvat edellä mainittujen kehityskohteiden lisäksi pitämään huolta siitä, että palveluliiketoiminnan toteutus saadaan optimoitua ja että palveluliiketoiminnasta muodostuu kannattava osa yrityksen toimintaa. Esimerkiksi jakelijoiden kautta palvelunsa myyvien yritysten pitäisi pystyä kehittämään jakelijaverkostoaan optimoidakseen palvelujen toimitusprosessia. Tähän kehityskohteeseen liittyen eräs haastateltavista totesi, että palveluita voi alkaa tarjota hyvinkin nopeasti, mutta sen tekeminen kannattavasti voi kestää useita vuosia. Tuotekeskeisten yritysten edustajat eivät juuri maininneet yksittäisten palveluiden kehittämiseen liittyviä haasteita. Heidän listaamansa strategiset palveluiden kehittämistä koskevat haasteet oli pääsääntöisesti käsitelty jo palveluliiketoiminnan kehittämisen haasteita eritellessä. Erilaisina palveluiden kehittämiseen liittyvinä haasteina mainittiin esimerkiksi nykyisten palveluiden määrittäminen, uusien palveluiden luominen sekä asiakastarpeiden ja palveluiden kysynnän määrittäminen. Hyvin tuotekeskeisesti toimivat yritykset näyttäisivät olevan vaikeuksissa löytää nykyisistä toiminnoistaan palvelumahdollisuuksia, joita voitaisiin tuotteistaa ja myydä sen jälkeen omana kokonaisuutenaan. Kaikki yritykset tarjosivat tällä hetkellä kylläkin jo jonkinlaisia palveluita, mutta useimmiten veloituksetta, jolloin palveluiden kustannukset oli sisällytetty tuotteiden hintoihin. Uusien palveluiden kehittäminen on haastavaa tuotekeskeisille yrityksille, koska yritykset eivät usein ole tietoisia markkinoiden tarpeista ja palveluiden kysynnästä edes omien saati sitten mahdollisten uusien asiakkaiden keskuudessa. Yritykset ovat keskittyneet nykyiseen tuoteliiketoimintaansa, minkä vuoksi ennakoiva palvelutarpeiden tunnistaminen tulee usein laiminlyödyksi. Osa haastateltavista itse asiassa koki haastavaksi edes nimetä muita haasteita palveluliiketoiminnan kehittämisessä asiakkaiden tarpeiden selvittämisen lisäksi. Palvelukeskeiset pk-yritykset Palvelukeskeisemmät pk-yritykset eroavat hieman edellä käsitellyistä tuotekeskeisistä pk-yrityksistä palveluliiketoiminnan kehittämiseen liittyvien strategisten kysymysten osalta. Haasteita ja tulevaisuuden kehityskohteita ovat näiden yritysten kohdalla asiakkaiden prosessien ja operaatioiden valmius palveluiden ostamiseen, kehitystyön vaatimien resurssien puute ja verkoston 22

23 hallinta. Palvelutarjooman tuotteistaminen ja standardointi ovat ainoita haasteita, jotka haastateltavat nimesivät nimenomaan uusien palveluiden kehittämiseen liittyen. Täydellinen listaus esille tulleista haasteista on esitetty myöhemmin kuvassa 4. Kaikki haastateltavat mainitsivat, että asiakkaiden prosessit ja toiminnot eivät ole tarpeeksi valmiita tai kypsiä palveluliiketoiminnan kehittämiseen nykyistä tasoa pidemmälle. Toisin sanoen haastateltavat tunsivat saavuttaneensa pisteen, jossa asiakkaan nykyiset toimintatavat ovat rajoittava tekijä palveluliiketoiminnan kehittämisessä. Palveluliiketoiminnan kehittäminen nykyisestä tasosta eteenpäin vaatii muutosta asiakkaiden prosesseihin. Haastateltavat havainnollistivat ongelmaa kertomalla esimerkkejä tilanteista, joissa asiakkaiden oma organisaatio ei tukenut suurien ja laajaalaisten palvelukokonaisuuksien ostamista. Haastateltavien mielestä asiakkaat ovat tottuneempia ostamaan tuotteita, jolloin osto-organisaatio ei välttämättä osaa ostaa palveluita. Ongelma korostuu etenkin laajoja palvelukokonaisuuksia ostaessa, jolloin palvelukokonaisuus on tarkoitettu tukemaan koko asiakasyrityksen toimintaa. Asiakkaan osto-organisaatio ei tiedä näissä tapauksissa, kuinka sen pitäisi arvioida esimerkiksi palvelutarjooman sopivuutta omiin tarpeisiinsa. Haastateltavat totesivat laajojen palvelukokonaisuuksien myymisen olevan hankalaa myös siksi, että yksi palvelu pitää myydä usein vähintään kahdelle eri yksikölle asiakkaan organisaatiossa. Palveluliiketoimintansa eteenpäin viemiseksi palvelukeskeiset pk-yritykset pyrkivät tarjoamaan asiakkaiden prosesseihin laajempia palvelukokonaisuuksia, mutta asiakkaat eivät kuitenkaan ole vielä valmiita luottamaan laajempia osia liiketoiminnastaan toisen yrityksen käsiin. Tämän esteen ylipääsemiseksi palveluita tarjoavien pk-yritysten pitää pyrkiä vaikuttamaan myös asiakkaidensa asenteisiin ja toimintakulttuuriin. Jokainen haastatelluista palvelukeskeisten yritysten edustajista tunsi myös, että heidän yrityksellään ei ole riittävästi resursseja palveluliiketoimintansa kehittämiseen. Eräs haastateltava kertoi olevansa huolestunut siitä miten yritys voi harjoittaa perusliiketoimintaa ja kehittää uusia palveluita samanaikaisesti kun päivittäinen kassavirran saanti on koko yrityksen elinehto. Osittain resurssipulasta johtuen verkostoituminen nykyisten ja uusien toimittajien sekä asiakkaiden ja yhteistyökumppanien kanssa koetaan keskeiseksi strategiseksi tehtäväksi palveluliiketoiminnan kehittämisessä. Haastateltavat kokivat, että yritykset tarvitsevat verkostoja pystyäkseen tarjoamaan palveluita. Verkostoitumisen myötä etenkin toimittajasuhteet tulevat tiiviimmiksi. Tästä johtuen verkoston hallinta on välttämätöntä. Verkostojen hallinta nähdään erityisen tärkeinä sellaisissa tilanteissa, joissa useat toimijat osallistuvat palvelutarjooman luomiseen. Vastoin kirjallisuuden näkemystä osa haastatelluista piti palveluliiketoiminnan kysynnän ennustettavuutta yhtenä tulevaisuuden haasteena. Haastateltavien mukaan palveluliiketoiminta on pk-yrityksissä usein epäsäännöllistä ja siinä ei nähdä yhtä paljon toistettavuutta kuin tuoteliiketoiminnassa. Jotkut ainoastaan palveluita tarjoavat pk-yritykset ovat harkinneet lisäävänsä tuotteita tarjoomiinsa, jotta ne pystyisivät muuttamaan liiketoimintaansa vakaammaksi ja säännöllisemmäksi. Tällaiset yritykset myös kokivat tuotteiden vientimahdollisuudet paremmiksi puhtaisiin palveluihin verrattuna. Yhtenä palveluliiketoiminnan haasteena koettiin se, että 23

24 uusasiakasmyynnin pitää olla jatkuvasti todella aktiivista, kun taas tuotepuolen asiakassuhteet nähtiin pidempikestoisempina. Systemaattisuuden lisääminen ja palvelujen standardisointi ovat keskeisiä strategisia kehityskohteita myös yksittäisten palveluiden kehittämisen osalta. Erään haastateltavan mukaan yrityksen nykyinen palvelutarjooma on liian sekava ja tarvitsee selkeyttämistä. Nykyiset palvelut pitää siis vakioida ja kuvata sillä tavoin, että niitä pystytään toimittamaan toistuvasti ja laadukkaasti. Lisäksi palvelutarjoomat pitää tehdä konkreettisemmiksi ja niistä täytyy olla olemassa selkeät kuvaukset. Eräs haastateltava sanoi, että jokaisen heidän yrityksensä työntekijän tulisi tuntea palvelupaketit ja niiden sisältö aivan kuten yrityksen tuotteidenkin kohdalla. Myös toisenlainen näkökulma tuli esiin haastatteluissa: eräs haastateltu henkilö huomautti asiakaskohtaisen räätälöinnin olevan olennainen osa heidän palvelutarjoomaansa, mitä ei pitäisi unohtaa palveluiden tuotteistamisen yhteydessä. Yhteenveto pk-yritysten palveluliiketoiminnan ja uusien palveluiden strategisista kehityskohteista Kuten yllä esitellyistä tutkimustuloksista voidaan havaita, vaihtelevat tärkeiden palveluliiketoimintaan liittyvien strategisten kehityskohteiden taso, syvyys ja laajuus tarkasteltavien yritysten tuote- ja palvelukeskeisyyden mukaan. Alla olevaan kuvaan 4 on koottu vielä yhteenvetona haastatteluissa esille tulleet tekijät. Kuva 4. Tuote- ja palvelukeskeisten yritysten palveluliiketoiminnan kehittämiseen liittyvät strategiset haasteet. 24

25 Kuvasta 4 voidaan havaita, että tuotekeskeiset pk-yritykset kohtaavat enemmän erilaisia ja laajemman skaalan haasteita kehittäessään palveluliiketoimintaansa ja uusia palveluita kuin palvelukeskeiset verrokkinsa. Aineistoa analysoimalla havaitsimme seuraavan eroavaisuuden näiden kahden ryhmän välillä: tuotekeskeisten yritysten kohtaamat haasteet liittyvät useimmiten yrityksen sisäiseen kehitykseen, kun taas palvelukeskeisten yritysten haasteet johtuvat yleensä yrityksen toimintaympäristön ominaisuuksista. Kaksi haastetta yhdisti näitä yrityksiä: resurssipula ja systemaattisuuden puute hidastivat palveluliiketoiminnan ja uusien palveluiden kehitystyötä. Vaikka näiden kahden ryhmän välillä eroja on havaittavissa, liittyy suurin osa yrityksiä koskevista haasteista juuri palveluliiketoiminnan kehittämiseen. 25

26 5 MUUT PROJEKTIT JA YKSIKÖT Osana InnoPir-tutkimusprojektia selvitettiin tarkemmin valikoitujen Suomessa ja ulkomailla toimivien innovaatio- ja palveluliiketoimintaa edistävien yksiköiden ja projektien toimintaa. Lähtökohtana muiden vastaavien yksiköiden ja projektien toiminnan kartoittamiselle oli tarve teollisen sektorin palveluinnovaatioiden systemaattiselle ja organisoidulle toiminnalle. Selvityksen avulla kartoitettiin, millaisia erilaisia innovaatio- ja palveluliiketoimintaa edistäviä yksiköitä ja projekteja on tai on ollut viime aikoina, mitkä ovat kunkin yksikön ja projektin toiminnan tavoitteet ja keskeiset toimintatavat, millaisia tuloksia toiminnan osalta on saatu sekä kuinka yksiköiden ja projektien tuloksia ja toimintamalleja voidaan hyödyntää osana InnoPir-tutkimusprojektia. Selvitys toteutettiin tutustumalla tutkimusprojektien julkaistuihin tavoitteisiin sekä mahdollisiin julkaistuihin tuloksiin ja raportteihin. InnoPir-tutkimusprojektin kannalta kaikista keskeisimpiin yksiköihin ja projekteihin, liittyen erityisesti palveluiden innovoinnin ja palveluliiketoiminnan kehittämiseen, tutustuttiin vielä syvällisemmin haastattelemalla yksikön tai projektin vastuullista vetäjää. Seuraavana esiteltävissä taulukoissa 2 ja 3 on kuvattu selvityksen tuloksia yleisellä tasolla. Tarkemmat kuvaukset jokaisesta tutkitusta yksiköstä ja projektista löytyvät raportin liitteenä olevasta taulukosta. Taulukko 2. Tutkittuja innovaatiotoimintaan ja sen edistämiseen keskittyneitä tutkimusprojekteja ja hankkeita. 26

27 Taulukko 3. Tutkittuja palveluihin sekä palveluiden ja palveluliiketoiminnan kehittämiseen keskittyneitä yksiköitä ja tutkimusprojekteja. Kaikki tutkitut yksiköt ja projektit ovat teemoiltaan ja aihealueiltaan lähellä InnoPir-projektia. Esimerkiksi kaikki innovointitoimintaan keskittyneet hankkeet (BECOS, InKa 2, PIB) pyrkivät innovaatiotoiminnan edistämiseen ja kehittämiseen yritysverkostoissa yhdessä erilaisten yritysten ja tutkimuslaitosten kanssa, mikä on myös yksi InnoPir-projektin tavoitteista. Palveluiden ja palveluliiketoiminnan kehittämiseen keskittyneet yksiköt puolestaan jakavat keskeisen palveluteeman InnoPir-projektin kanssa. Mikään yksittäinen projekti tai yksikkö ei kuitenkaan täysin vastaa InnoPir-projektin sisältöä. Innovaatiotoimintaan ja sen edistämiseen keskittyneet hankkeet käsittelevät innovaatio- ja kehittämistoimintaa yleisesti palveluiden ja palveluliiketoiminnan kehittämisen ollessa yksi osaalue monien muiden osa-alueiden joukossa. Tältä osin InnoPir-projekti täydentää aikaisempia innovointiprojekteja ja -hankkeita. Palveluihin sekä palveluiden ja palveluliiketoiminnan kehittämiseen keskittyneet yksiköt ja tutkimusprojektit huomioivat palveluiden innovoinnin yhtenä palvelukehityksen osa-alueena. Kuitenkin usein näissä projekteissa ja yksiköissä joko palveluiden kehittämisen näkökulma on erilainen tai niissä tarkastellaan erilaisia palveluita. Esimerkiksi Tampereen palveluinnovaatiokeskuksen TamSIn toiminta ja TIVITin tutkimushankkeet eroavat InnoPir-projektista tutkittavien palveluiden suhteen. TamSIn toiminta keskittyy pääasiassa kuluttajapalveluihin ja TIVITin hankkeet puolestaan digitaalisiin palveluihin. Lisäksi suurin osa tutkituista yksiköistä on yliopistojen palveluihin ja palveluliiketoimintaan erikoistuneita 27

28 tutkimusyksiköitä, jotka ovat enemminkin keskittyneet palveluiden ja palveluliiketoiminnan tutkimukseen ja opetukseen kuin yksittäisten pk-yritysten tarpeisiin pohjautuvan konkreettisen toimintamallin tarjoamiseen palveluiden innovointiin liittyen. Vastaavanlaista yksikköä tai tutkimusprojektia, jossa keskitytään teollisten palveluinnovaatioiden luomiseen pk-yrityksissä ja joka ottaa huomioon sekä teollisten palveluiden että pk-yritysten erikoispiirteet, ei siis vielä ole. Näin ollen InnoPir-projekti ja siinä konseptoitava toimintamalli tuo hyvän lisän pirkanmaalaiseen palveluliiketoimintaan ja sen kehittämiseen. Vaikka minkään tutkitun yksikön tai projektin toiminta ei täysin vastaa InnoPir-projektin toimintaa, ovat erilaiset aihealueiltaan läheiset hankkeet ja yksiköt tarjonneet uusia näkökulmia ja ideoita liittyen konseptoitavan toimintamallin kehittämiseen. Erityisesti muutamien keskeisimmiksi koettujen projektien ja yksiköiden vetäjien kanssa käydyt keskustelut ovat tarjonneet näkökulmia toimintamallin määrittelyssä tärkeisiin asioihin. TIVITin FORGE ja Digital Service -ohjelmat korostavat yritysten välisen yhteistyön merkitystä palveluiden kehittämisessä sekä yritysten välisen yhteistyön fasilitoinnin ja koordinoinnin haasteita osana palvelukehitystä. SimLab ja TamSI kokivat tärkeänä tutkimuslaitosten osaamisen hyödyntämisen yritysten palveluiden innovoinnissa. Tekesin Serve-tutkimusohjelman ja erityisesti BestServ-foorumin loppuraportit ovat tuoneet esille toimintamallin konseptoinnissa huomioitavia teollisten palveluiden kehittämiseen liittyviä keskeisiä haasteita, kuten esimerkiksi asiakkaan toiminnan ymmärtäminen, tarvittavan verkoston rakentaminen ja hallinnoiminen, palveluiden myymisen vaikeus sekä palveluiden kehittämisen kokonaisvaltaisuus ja sen vaikutukset yrityksen strategiaan ja liiketoimintamalliin. Lisäksi TamSIn, FORGEn, SimLabin ja Aachen Service Science Innovation Labin toiminta tarjosivat esimerkkejä palveluiden innovointiin liittyvän toimintamallin mahdollisesta toteutuksesta. Näkökulmien ja ajatuksien lisäksi monien palveluliiketoimintaan keskittyneiden projektien ja yksiköiden kohdalla on potentiaalisia yhteistyömahdollisuuksia, joita on syytä mahdollisissa jatkoprojekteissa ja muiden tutkimusprojektien kohdalla tarkastella tarkemmin erikseen. 28

29 6 TOIMINTAMALLIN KONSEPTI TEOLLISTEN PALVELUINNOVAATIOIDEN LUONTIIN PK-YRITYKSISSÄ Tässä luvussa esitellään InnoPir-projektissa konseptoitu toimintamalli. Konseptin graafinen esitys on nähtävissä kuvassa 5. Konsepti koostuu neljästä osasta: alkutilanteen määrittämisestä, palveluliiketoiminnan kehittämisestä, yksittäisistä palvelukehitysprojekteista sekä verkoston hallinnasta. Vaikka osat on esitetty toisistaan erillisinä, on tärkeää nähdä niiden väliset yhteydet ja vaikutukset toisiinsa. Kuva 5. Toimintamallin konsepti teollisten palveluinnovaatioiden luontiin pk-yrityksissä. Pääpiirteittäin toimintamalli toimii seuraavasti. Palveluliiketoiminnan uusien palveluiden kehittäminen alkaa palveluliiketoiminnan strategian määrittämisellä, mikä tapahtuu analysoimalla yrityksen omaa osaamista, toimintaympäristöä, sekä asiakkaiden toimintaa ja tarpeita. Palveluliiketoiminnan strategian avulla voidaan puolestaan määrittää suunta yrityksen palveluliiketoiminnan ja palveluiden kehittämiselle. Niin palveluliiketoiminnan kuin yksittäisten uusien palveluidenkin kehittäminen vaativat resursseja, joita pk-yrityksen voi olla vaikea hankkia yksinään. Verkosto onkin siten keskeisessä asemassa koko kehitystoiminnan mahdollistamisessa. Kehitystyön edetessä yrityksen kokemat haasteet ja keskeiset kehityskohteet muuttuvat. Seuraavissa alaluvuissa käydään tarkemmin läpi toimintamallin konseptin eri osa-alueita. 29

30 6.1 Lähtö palveluliiketoimintaan Asiakkaan toiminta ja tarpeet, toimintaympäristö ja sen muutokset sekä yrityksen oma toiminta ja osaaminen toimivat ajureina uusien palveluiden ja palveluliiketoiminnan kehittämiselle. Palveluiden ja palveluliiketoiminnan kehittämisen aluksi yrityksen tulee arvioida toimintaympäristöään sekä omaa ja asiakkaidensa toimintaa toimintaympäristössä löytääkseen uudet piilevät arvomahdollisuudet. Oikean arvomahdollisuuden tunnistaminen on tärkeää, sillä uusi liiketoiminta ei välttämättä synny uuden palvelutuotteen kautta, vaan uudenlaisten markkinamahdollisuuksien, verkostorakenteiden ja yhteistyösuhteiden, hinnoittelu- ja ansaintatapojen ja roolinjaon kautta (Martinsuo 2012). Näin ollen uuden liiketoiminnan tunnistamiseksi yrityksen tarvitsee jäsentää ja ymmärtää toimintaympäristön, asiakkaan toiminnan ja yrityksen oman toiminnan muodostamaa kokonaisuutta ja sen tulevaisuutta. Kuvassa 6 on esitetty toimintaympäristön, asiakkaiden ja yrityksen muodostama kokonaisuus. Useat tutkimukset korostavat asiakkaiden roolia uudenlaisen palveluliiketoiminnan kehittämisessä. Myös projektissa haastatellut yritysedustajat nimesivät asiakkaiden toiminnan ja tarpeet yhdeksi tärkeimmäksi palveluliiketoiminnan kehittämisen ajuriksi. Asiakkaiden tarpeiden selvittämiseksi yrityksen tulee pyrkiä hankkimaan syvällinen ymmärrys asiakkaan liiketoiminnasta sekä siihen liittyvistä yksittäisistä toiminnoista ja niiden tavoitteista. Ensinnäkin on tunnistettava kaikki yksittäiset toiminnot, joista asiakkaan toiminta muodostuu. Lisäksi on tunnistettava näihin toimintoihin kohdistuvat päämäärät, jotka asiakkaat haluavat saavuttaa. Edelleen on syytä tarkastella, onko asiakkaan toiminta osa jotain toista isompaa kokonaisuutta, ja mitkä ovat tämän mahdollisen kokonaisuuden päämäärät ja asiakkaan rooli näiden päämäärien saavuttamisessa. Asiakkaan tavoittelemien päämäärien tarkastelu mahdollistaa asiakkaan toiminnan kokonaisvaltaisen ymmärtämisen ja uusien innovatiivisten palveluliiketoimintamahdollisuuksien tunnistamisen. Päämäärien tunnistamisen lisäksi olisi tunnistettava mahdolliset asiakkaan toimintaan liittyvät haasteet ja rajoitteet sekä asiakkaan toiminnassa tulevaisuudessa tapahtuvat muutokset. Mahdollisiin haasteisiin ja rajoitteisiin sekä muutoksiin voi sisältyä potentiaalisia uusia liiketoimintamahdollisuuksia. Asiakkaiden tarpeiden lisäksi yrityksen tulee tarkastella toimintaympäristön muutoksia ja mahdollisuuksia. Toimintaympäristöön saattaa esimerkiksi sisältyä erinäisiä lakeja ja säädöksiä kuten turvallisuus- ja huoltosäädöksiä, jotka avaavat uusia liiketoimintamahdollisuuksia. Myös teknologiset muutokset tai teknologian leviäminen uudelle toimialalle voivat mahdollistaa uudenlaisen palveluliiketoiminnan tarjoamisen asiakkaalle. Projektin haastatteluissa nousi esimerkiksi esille erään teknologian kehittyminen ja halpeneminen siten, että kyseinen teknologia voitiin ottaa käyttöön myös uudella toimialalla ja tarjota täten asiakkaille uudenlaisia palveluita. Lisäksi huomiota kannattaa kiinnittää yritysverkostoon ja mahdollisiin uusiin yhteistyökumppanuuksiin sekä kilpailijoiden toimiin. Uudet toimijat toimialalla voivat mahdollistaa sellaisten palveluiden tarjoamisen, joita ei ole aikaisemmin voitu tarjota. Vastaavasti kilpailijoiden 30

31 toimet voivat avata uusia mahdollisuuksia. Lisäksi asiakkaan toimintaan kytkeytyviin niin sanottuihin kolmansiin osapuoliin voi liittyä palvelumahdollisuuksia. On huomattava, että yritys voi itse aktiivisesti vaikuttaa toimintaympäristössä tapahtuviin muutoksiin esimerkiksi osallistumalla erilaisiin foorumeihin ja toimialan kehittämiseen. Kuva 6. Palveluliiketoiminnan kehittämisen lähtökohdat. Osana palveluliiketoiminnan mahdollisuuksien tarkastelua yrityksen tulee analysoida omaa toimintaansa ja osaamistaan. Yrityksen täytyy tunnistaa oma ydinosaamisensa ja sen merkitys asiakkaan toiminnassa. Tällä tavalla pystytään tunnistamaan voidaanko yrityksen osaamista hyödyntää asiakkaiden toiminnassa nykyistä laajemmin. Lisäksi uusia liiketoimintamahdollisuuksia voi avautua soveltamalla yrityksen osaamista uudella toimialalla. 31

32 Vaikka kaikkia kolmea osa-aluetta (toimintaympäristö, asiakas, yritys) voidaan tarkastella erillisinä, uudenlaisen liiketoimintamahdollisuuden löytämiseksi olisi tärkeää hahmottaa näiden kolmen osaalueen yhdessä muodostama kokonaisuus. Näiden pohjalta yritys voi määrittää oman palveluliiketoimintastrategiansa, jonka puitteissa palveluiden ja palveluliiketoiminnan kehittäminen tapahtuu. Palveluliiketoimintastrategian määrittämisen yhteydessä tulee pohtia muun muassa: mihin ja kuinka pitkälle palveluilla pyritään, onko palveluliiketoiminnan pääasiallinen rooli esimerkiksi tukea tuoteliiketoimintaan vai kehittyä omaksi liiketoiminnakseen tuotteiden rinnalle, millaista osaa liiketoiminnasta (% liikevaihdosta) palveluiden kautta halutaan tavoitella, millä aikajänteellä palveluliiketoiminnan pitäisi tuottaa voittoa, mitä asiakkaita palveluilla halutaan tavoitella ja miten palveluliiketoiminnan edistymistä seurataan. 6.2 Palveluliiketoiminnan kehittäminen Palveluliiketoiminnan kehittämisen keskeinen ajatus on sellaisen liiketoimintamallin ja koko yrityksen toimintamallin kehittäminen, joka tukee kehitettävää palvelua ja ylipäätään yrityksen palvelumuotoista liiketoimintaa. Palveluliiketoiminnan kehityksen painopistealueet vaihtuvat sen mukaisesti, miten yritys kypsyy palveluliiketoiminnassaan. Palveluliiketoiminnan alkuvaiheessa olevat yritykset keskittyvät ensisijaisesti uudenlaisen kulttuurin ja osaamisen kehittämiseen sekä tuote- ja palveluliiketoiminnan yhteensovittamiseen. Palveluliiketoiminnan suhteen kypsemmät yritykset kohtaavat puolestaan kehityshaasteita liittyen palveluiden tuotteistamiseen ja palveluliiketoiminnan toistettavuuden lisäämiseen. Palveluliiketoiminnan muuttuessa yhä kypsemmäksi yritysten ensisijaiset kehityshaasteet siirtyvät myös oman organisaation ulkopuolelle, asiakkaan ja koko toimialan toimintamallien kehittämiseksi, jotta koko verkosto saataisiin tukemaan paremmin palvelumuotoista liiketoimintaa. Kuva 7. Palveluliiketoiminnan kehittäminen. Palveluliiketoiminnan kehittyminen ja kypsyminen ei kuitenkaan tarkoita täydellistä siirtymistä tuotekeskeisestä liiketoiminnasta kohti palvelukeskeistä liiketoimintaa. Olennaista on huomata, että oli palveluiden osuus liiketoiminnasta joko viisi tai 85 prosenttia, niin palveluliiketoimintaa voidaan 32

33 kehittää kypsemmäksi ja tehokkaammaksi. Tämä on puolestaan edellytys sille, että palveluista saadaan todellista kilpailuetua ja muutosta yrityksen menestykseen markkinoilla. Osaaminen Palveluliiketoimintaan siirtyminen vaatii yrityksessä uudenlaisen osaamisen kehittämistä sekä yrityksen ydinosaamiseen että palveluihin liittyen. Haastatellut yritysten edustajat kokivat, että yrityksen ydinosaaminen on yksi tärkeimmistä ajureista palveluliiketoiminnan kehittämisen suhteen. Uudet palvelumahdollisuudet nousevatkin usein juuri yrityksen osaamisista. Yrityksen ydinosaamisen kehittäminen on tärkeää, koska palvelut ovat luonteeltaan aineettomia ja täten osaamisesta riippuvia. Tuotteisiin liittyvä osaaminen toimii pohjana palveluliiketoiminnalle, mutta aina se ei kuitenkaan yksinään riitä palvelukokonaisuuksien tarjoamiseen. Yritysten edustajien mukaan yritysten tuleekin laajentaa omaa osaamistaan, koska kyetäkseen tarjoamaan asiakkaalle lisäarvoa tuottavia palveluita yrityksen osaamisen tulee olla vahvempaa kuin asiakkaan vastaavan osaamisen. Teknisen osaamisen ohella henkilöstön palveluihin liittyvän ymmärryksen ja osaamisen kehittäminen on tärkeää. Henkilöstön tulisi esimerkiksi kyetä havaitsemaan asiakastarpeita ja uusia palvelumahdollisuuksia nykyistä laajemmin. Lisäksi palveluihin liittyvää osaamista tarvitaan palvelumahdollisuuksien kehittämiseen ja edelleen palveluiden tarjoamiseen. Esimerkiksi eräs haasteltu totesi yrityksen kehittäneen omaa palveluliiketoimintaan ja palveluiden kehittämiseen liittyvää osaamistaan useita vuosia ennen kuin pystyi tekemään palveluiden alulla varsinaista liiketoimintaa. Palveluosaaminen liittyy inhimillisiin ja sosiaalisiin arvoihin. Haastatteluissa tuli esiin, että myös teollisten palveluiden kohdalla asiakaspalvelu sekä asiakkaan kuunteleminen ja kohtaaminen ovat tärkeitä taitoja. Palveluhenkilöstö edustaa yritystä ja saattaa olla ainoa säännöllinen kasvoittain tapahtuva kontakti asiakkaan kanssa. Tällöin heidän käytöksensä voi vaikuttaa merkittävästi asiakkaan mielikuvaan koko yrityksestä. Tuoteliiketoiminta Vaikka yrityksen päämääränä onkin oman palveluliiketoiminnan kehittäminen, täytyy yrityksen miettiä myös, miten tämä kehitys vaikuttaa yrityksen harjoittamaan tuoteliiketoimintaan. Tämä yhteys korostuu etenkin sellaisten palveluiden kohdalla, jotka ovat kiinteästi sidoksissa tuotteisiin. Palveluliiketoiminnan kehittäminen voi asettaa uusia vaatimuksia tuotteiden toiminnalle, jos yrityksen tarkoituksena on kehittää esimerkiksi etädiagnostiikkaan perustuvia ennakoivan huollon palveluita. Tällöin tuotteen kunnosta on pystyttävä saamaan mahdollisimman reaaliaikaista tietoa, jotta huoltotoimenpiteet voidaan suunnitella oikea-aikaiseksi ja tehokkaiksi. Myös yksittäisten palveluiden kehittäminen eroaa sen mukaan, kuinka kiinteäksi osaksi tuotteita palveluita halutaan liittää. Tuotteita ja palveluita voidaan kehittää yhtäaikaisesti, jolloin ne ovat toisistaan riippuvaisia. Vaihtoehtoisesti palvelut voidaan kehittää vasta myöhemmin tukemaan tuotteiden toimintaa, jolloin kehitystyö etenee usein tuotteen ominaisuuksien ehdoilla. Molemmissa tapauksissa palveluiden kehittäminen eroaa kuitenkin sellaisten palveluiden kehittämisestä, jossa tarkoituksena olisi luoda vain itsenäisesti tarjottavia palvelukokonaisuuksia. 33

34 Tuotteiden ominaisuudet vaikuttavat siihen, millä tavalla palveluliiketoiminta organisoidaan. Jos palvelun tarkoitus on tarjota asiakkaalle häiriötöntä toimintaa, kannattaisi palvelun osana tarjottavat tuotteet suunnitella joko hyvin helposti korjattaviksi tai riittävän halvoiksi, jotta ne voidaan tarvittaessa korvata uudella tuotteella tai osalla. Tuotteen suunnitteleminen modulaarisista osista on hyvä esimerkki tällaisen ajattelumallin soveltamisesta. Tuotteiden asema pitäisi siis ideaalitilanteessa määritellä jo palveluliiketoiminnan strategian kehittämisen yhteydessä. Todellisuudessa tämän tavoitteen saavuttaminen voi olla hyvin hankalaa, sillä tuoteliiketoiminnalla on jo määritelmänkin mukaan hyvin vakiintunut asema tuotekeskeisten yritysten kohdalla. Asiakaslähtöisyys Monien taloudellisten ja strategisten tavoitteiden ohella asiakaslähtöisyydestä kumpuavat markkinoinnilliset ajurit ajavat yrityksiä siirtymään kohti palvelukeskeisempää toimintatapaa. Pkyritysten kohdalla palvelut nähdään esimerkiksi hyvin usein mahdollisuutena vahvistaa tai syventää jo olemassa olevia asiakassuhteita, minkä vuoksi palveluita tarjotaan usein nimellisesti ilmaiseksi asiakkaille. Tämän ei kuitenkaan tarvitse tarkoittaa sitä, että palveluiden tuomaa asiakasarvoa ei olisi tunnistettu. Yritykset voivat halutessaan pyrkiä hinnoittelemaan palveluiden tuottaman asiakasarvon osaksi tarjottavien tuotteiden hintoja tai yksinkertaisesti tarjoamaan sen avulla asiakkaille parempaa lisäarvoa verrattuna kilpailijoihinsa. Etenkin kamppailtaessa suurempia yrityksiä vastaan asiakaslähtöisyys (johon liittyvät myös joustavuus ja mahdollisesti asiakaskohtainen räätälöinti) on usein pienempien yritysten paras keino saavuttaa kilpailuetua. Pienemmät yritykset eivät nimittäin välttämättä pysty rajallisten taloudellisten resurssiensa vuoksi panostamaan isompien yritysten tavoin tutkimus- ja kehitystoimintaan, kustannustehokkuuden parantamiseen tai taitavan työvoiman hankkimiseen. Asiakassuhteen vahvistaminen muodostaa parhaassa tapauksessa toimittajayrityksen ja asiakkaan välille toimittajan kannalta positiivisen riippuvuussuhteen, joka sitoo asiakasta tiiviimmin yhteen toimittajayrityksen kanssa. Tämä mahdollistaa puolestaan myöhemmin paremman katteen tavoittelun, jos ilmaiseksi tarjottavien palveluiden aiheuttamat kustannukset eivät ylitä saavutettua lisäkatetta. Asiakaslähtöisyyden avulla voidaan luoda hyvinkin vahva asema markkinoilla. Myös yrityksen ulkopuolella vaikuttavat muutosvoimat ovat saaneet pk-yritykset kehittämään palveluliiketoimintaansa. Etenkin isojen yritysten suuntaus kohti yhä kapenevia ydinosaamisen määritelmiä ja sen aikaansaama ulkoistamisen trendi ovat innostaneet pk-yrityksiä lisäämään palvelutarjontaansa. Ydinosaamisen kaventumisen seurauksena asiakkaat siirtyvät itsenäisestä toimintatavasta kohti toimittajan kanssa yhdessä tapahtuvaa arvon luontia, minkä seurauksena asiakkaiden ja toimittajan välinen yhteistyö kehittyy. Asiakkaita ei tule tällöin nähdä vain osana markkinoita, joille yritys tuottaa hyödykkeitä, vaan asiakkaat toimivat usein myös kehityskumppaneina, rahoittajina ja jopa toimittajina. Haastatteluissa moni yritysedustaja totesi, että ideat uusien palveluiden kehittämiseen tulevat ajoittain myös suoraan asiakkailta. Ideointi voidaan kehittää ajan myötä vielä tiiviimmäksi yhteistyöksi. 34

35 Ansaintalogiikka Perinteiset tuoteliiketoiminnassa hyödynnetyt ansaintalogiikat eivät välttämättä päde enää sellaisenaan palvelukeskeisemmässä liiketoiminnassa, jossa painottuvat esimerkiksi asiakasarvon yhdessä luominen ja hyötyjen mittaamisen vaikeus. Palveluliiketoiminta voi vaatia uutta näkemystä koko vaihdantasuhteen perustasta. Perinteisesti konepajateollisuudessa on yleisesti pidetty hyväksyttävänä lähtökohtana kustannusperusteista hinnoittelua, joka on melkein mahdotonta toteuttaa onnistuneesti palveluliiketoiminnassa, sillä palveluissa omistajasuhteen vaihdos ei varsinaisesti ole hyvä laskutuksen perusta. Palveluliiketoiminnassa parempia lähestymistapoja hinnoitteluun ja sen myötä ansaintalogiikan muotoiluun antavat asiakasarvoon perustuvat hinnoittelumenetelmät. Huoltojen ansaintalogiikka voi perustua palvelutasosopimuksiin, joissa määritetään tietty palvelutaso, esimerkiksi maksimiaika korjaajan saapumiselle tai kuinka monta prosenttia ajasta kyseinen kone voi maksimissaan olla pois käytöstä. Palvelutasosopimukset perustuvat usein kiinteään hintaan riippumatta siitä kuinka paljon asiakas tarvitsee palvelua. Näin riski on palvelun toimittajalla: jos asiakas ei tarvitse palvelua, säästyy työtunteja; jos taas toimitettu kone toimii huonosti, tarvitaan paljon huoltoa ja korjausta. Asiakkaalle palvelutasosopimus sopii ikään kuin vakuutuksena, jolloin asiakkaan murheeksi eivät jää korkeat huoltokustannukset, jos koneet tarvitsevat vaikkapa tavallista enemmän huoltoa. Palvelutasosopimus voi toimia kannustimena toimintavarmuudeltaan parempien tuotteiden suunnitteluun ja valmistamiseen - palvelua tarjoava yritys saavuttaa selvästi etua, mikäli sen valmistamat koneet ovat korkealaatuisia ja tarvitsevat vain vähän huoltoa ja korjausta. Muita ansaintalogiikan muotoja edustaa esimerkiksi kokonaisratkaisujen myyminen, jossa tuote ja siihen liittyvät palvelut myydään yhtenä pakettina. Palveluihin suuntautuvien teknologiayritysten on hyvä nähdä vaihtoehdot perinteiselle vaihdannalle, sillä asiakas ei välttämättä halua eritoten omistaa tuotetta vaan haluaa vain käyttöönsä tuotteen tuottaman hyödyn. Tällöin kyseeseen voi tulla esimerkiksi kokonaisen prosessin operointipalvelut, laitteen tai laitekannan vuokraus lyhyemmäksi aikaa, tai leasing-sopimus pidemmäksi aikaa, jolloin tarjottaviin palveluihin sisältyy rahoitus. Uudenlaista ansaintalogiikkaa edustaa myös ns. pay per use malli, jossa asiakas maksaa laitteen käytöstä tuntien mukaan. Tällöin asiakas ei omista laitetta ja maksaa vain juuri siitä koneajasta, jonka hän oikeasti käyttää. Organisaatio Palveluliiketoiminnan kehittäminen asettaa väistämättä uusia vaatimuksia myös itse organisaatioon, sen rakenteisiin ja ohjaukseen. Organisaation vanhat rakenteet ja järjestelmät eivät välttämättä enää tue palvelumuotoista liiketoimintaa ja yrityksen kehittämiä uusia palveluja. Palveluliiketoiminnan on todettu eroavan tuoteliiketoiminnasta esimerkiksi siinä mielessä, että palvelut vaativat huomattavasti enemmän työvoimaa. Työvoiman painopisteen siirtyminen kohti varsinaista tuottavaa työtä pois tukitoiminnoista ja hallinnosta ei voi olla vaikuttamatta niihin vaatimuksiin, jotka ovat edellytyksiä organisaation tehokkaalle toiminnalle. Palveluliiketoiminnan kehittämisen 35

36 yhteydessä joudutaan siis mitä todennäköisimmin suunnittelemaan ja muokkaamaan organisaation prosesseja niin, että palveluiden tehokas tuottaminen on mahdollista. Organisoinnin muutos kattaa toki paljon laajemman kokonaisuuden kuin pelkän henkilöstön toimenkuvien ja tehtävien uudelleen määrittämisen. Esimerkiksi vanhat tietojärjestelmät eivät välttämättä tue palveluiden tarjoamista. Tietojärjestelmien ja henkilöstön lisäksi uudelleen organisoinnissa muutoksen voivat kokea myös yhteistyösuhteet, sillä palveluliiketoiminnan kehittäminen muuttaa usein koko arvoketjua. Pk-yrityksille palveluliiketoiminnan organisoiminen tuo lisähaasteita siinä mielessä, että pienimpien yritysten kohdalla palveluliiketoimintaa ei usein voida erottaa omaksi yksikökseen. Pk-yritykset eivät välttämättä saavuta kriittistä massaa, jotta erillisen palveluorganisaation perustaminen olisi kannattavaa. Epävarmuutta oman palveluorganisaation kehittämiseen lisää se tieto, että erillinen palveluorganisaatio monimutkaistaa pk-yrityksen rakennetta. Tämä kasvattaa yrityksen koordinointikustannuksia ja vähentää sen joustavuutta. Huonoimmassa tapauksessa erillinen palveluorganisaatio saattaa vain lisätä liiketoiminnan kustannuksia, eikä tuoda tarvittavia tuloja näiden kustannusten vastapainoksi. Palvelujen toistettavuus Kuten haastatteluistakin voitiin havaita, on palveluiden toistettavuuden kehittäminen eräs keskeisimmistä haasteista jo hieman pidemmälle palveluliiketoiminnassaan edenneiden yritysten keskuudessa. Toistettavuus tulee haasteeksi sen jälkeen, kun palveluliiketoiminnan tarjoamat mahdollisuudet ja yksittäiset palveluideat on havaittu ja yrityksen olisi tarkoitus siirtyä varsinaiseen kannattavaan ja tehokkaaseen liiketoimintaan. Palveluiden toistettavuudella pyritään siis kehittämään palveluiden tarjonnan tehokkuutta siten, että palveluiden tarjoamisesta saadaan yrityksen kannalta mahdollisimman kannattavaa liiketoimintaa. Keskeisessä asemassa tässä tehtävässä onnistumisessa on yrityksen palveluoperaatioiden eli palveluiden tarjoamiseen tarvittavien toimintojen selkeyttäminen siten, että niiden toimintaa pystytään hallitsemaan ja kehittämään kohti parempaa käytettyjen resurssien ja tuotetun palvelutuotteen hyötysuhdetta. Palveluiden toistettavuuden parantamisella ei pyritä kuitenkaan pelkästään palveluiden sisäiseen kehittämiseen toiminnan tehostamisen kautta. Toistettavuuden lisääminen antaa nimittäin mahdollisuuden kehittää palveluiden laatua, joka on yhteydessä palvelun tuottamaan asiakasarvoon. Jos asiakkaat ovat valmiita maksamaan paremmasta palveluiden laadusta, on asiakasarvon nousu mahdollista ulosmitata korkeampana palvelun hintana. Toistettavuuden kehittyessä uusien palveluiden kehittämiseen voidaan keskittää enemmän panostusta, sillä palveluliiketoiminnan arkipäiväisten toimintojen suorittaminen ei enää vaadi koko henkilöstön jatkuvaa osallistumista. Palvelujen toistettavuuden myötä koko palveluprosessi vakiintuu, jolloin palveluiden kehittäminen edelleen tulee mahdolliseksi. Palvelujen toistettavuuteen läheisesti liittyviä termejä ovat suomalaisessa keskustelussa palvelujen tuotteistaminen ja vakiointi. Tuotteistamisella tarkoitetaan yleensä sitä, että palvelun tietyt 36

37 ominaisuudet vakioidaan, jotta sitä voidaan alkaa myymään tuotemaisemmin. Palvelujen toistettavuuden parantamiseen saattaa liittyä palvelutuotteen modulaarisuus eli erilaisten palvelumoduulien luominen, jolloin asiakkaalle tarjottava palvelu voidaan koota erilaisista moduuleista ja erilaisiin asiakastarpeisiin voidaan tarjota eri tavoin räätälöityjä palvelukokonaisuuksia. Asiakasprosessit Palveluliiketoiminnan kehittämisen painopisteet siirtyvät palveluliiketoiminnan suhteen kypsissä yrityksissä yrityksen oman organisaation ulkopuolelle koko toimialan ja erityisesti asiakkaan toiminnan ja kulttuurin kehittämiseen. Usein, kun yritys on saanut oman toimintansa ja organisaationsa kehitettyä palveluliiketoimintaa tukevaksi, muodostuvat toimialan ja asiakkaan yleiset toimintamallit palveluliiketoiminnan kehitystä rajoittavaksi tekijäksi. Useat projektin mukana olleista yrityksistä kokivat, että esimerkiksi heidän asiakkaidensa organisaatiot ja toimintamallit eivät tue palveluiden ostoa. Asiakkaat ovat tottuneet ostamaan fyysisiä tuotteita eivätkä aineettomien palveluja. Luonnollisesti myös asiakkaiden prosessit ja rakenteet tukevat tällöin paremmin tuotteiden kuin palveluiden ostoa. Asiakkaat eivät esimerkiksi osaa arvioida kokonaisvaltaisten palveluiden arvoa oikein hankintatilanteessa. Lisäksi laajojen palvelukokonaisuuksien myymistä asiakasorganisaatioissa rajoittaa se, että usein kokonaisvaltainen palvelu pitää pystyä myymään ainakin kahdelle eri divisioonalle asiakkaan organisaatiossa. Useat yritykset olivat myös törmänneet haasteeseen, jossa asiakas oman liiketoimintansa suojelemiseksi ei suostu antamaan kokonaisvastuuta palvelukokonaisuudesta toimittajalleen. Tämän kaltainen tuoteliiketoiminnalle tyypillinen transaktioon rajoittunut toimittaja-asiakas -suhde rajoittaa palveluliiketoiminnan kehitystä palveluita tarjoavassa yrityksessä. Näin ollen yrityksen oman organisaation lisäksi muutoksia kulttuurissa ja toimintamalleissa tarvitaan palveluliiketoiminnan mahdollistamiseksi myös asiakkaiden organisaatioissa ja yleisesti koko toimialalla. 6.3 Uusien palveluiden kehittäminen Uusien palveluiden kehittäminen on palveluliiketoiminnan ohella toinen keskeinen kehityskohde, joka nousi esille projektin myötä palveluihin suuntautuvissa pk-yrityksissä. Palveluliiketoiminnan kehittäminen tarvitsee rinnalleen toimivan uusien palveluiden kehittämistä tukevan järjestelmän, olipa yritys sitten vasta aloittamassa palveluliiketoimintansa kehittämistä tai edennyt siinä jo pidemmälle. Uusien palveluiden kehitysprosessi koostuu kolmesta vaiheesta, jotka ovat palvelumahdollisuuksien havaitseminen, palvelun suunnittelu ja palvelun toteutus. Seuraavaksi nämä kolme vaihetta kuvataan tarkemmin. 37

38 Kuva 8. Palveluiden kehitysprojektin vaiheet. Palvelumahdollisuuksien havaitseminen Palvelumahdollisuuksien havaitsemisessa hyvänä lähtökohtana toimivat myös palvelustrategian muodostuksessa käytetyt lähteet eli toimintaympäristön tarpeiden, asiakkaiden tarpeiden ja yrityksen omien kyvykkyyksien mahdollisuuksien ymmärtäminen. Nämä edellyttävät proaktiivista mahdollisuuksien kartoittamista. Palvelumahdollisuuksien havaitseminen voidaan periaatteessa jakaa kahteen osaan: ideointiin ja ideoiden seulontaan. Palveluideoiden keräämisessä kannattaa hyödyntää useita eri lähteitä ja usein hyödyllisimmiksi on koettu asiakkaiden tai asiakkaiden kanssa tiiviissä vuorovaikutuksessa olevien työntekijöiden ideoiden kerääminen. Myös monesta muusta toimintaympäristön lähteestä voi saada uusia palveluideoita. Yhtä tärkeää ideoinnin kanssa on ideoiden seulonta, sillä kaikkia ideoita ei pysty eikä kannata lähteä viemään eteenpäin. Tässä kohtaa on usein hyödyllistä luoda toimivat kriteerit ideoiden arvioinnille, jossa parametreja voivat olla esimerkiksi idean toteuttamiskelpoisuus ja asiakastarpeen kriittisyys. Palvelumahdollisuuksien havaitsemiseen liittyen projektissa kehitettiin myös kolme työkalua, joita testattiin yritystyöpajassa: Ymmärrä asiakastasi prosessitarkastelu Kortit pöytään toimintaympäristön tarkastelu Palikat palveluiksi oman yrityksen tarkastelu Kuvaukset näistä työkaluista löytyvät tämän raportin liitteenä toimitettavasta yrityksille suunnatusta kalvosetistä. Palvelun suunnittelu Palvelun suunnittelu tuo systemaattisuutta palveluprosessiin ja muun muassa selkeyttää palvelun tavoitteita ja merkitystä asiakkaalle sekä toimittavalle yritykselle. Palvelun suunnittelu toteutetaan ideoiden seulonnan läpäisseille ideoille ja se koostuu kahdesta osasta: konseptin suunnittelusta ja palveluoperaatioiden kehittämisestä. Palvelun suunnittelun jälkeen on arvioitava palvelun toteuttamiskelpoisuutta ennen kuin sitä testataan käytännössä. 38

39 Palvelukonseptille on monia eri määritelmiä, mutta yksinkertaistettuna se sisältää tiedon siitä, mitä asiakkaalle tarjotaan ja kuinka palvelu toteutetaan. Olennaista on määrittää, mitä asiakas palvelusta saa, miten asiakas kokee palvelun, mitä arvoa palvelu tuo asiakkaalle ja mihin palvelulla ylipäänsä pyritään. Näihin asioihin liittyy kiinteästi myös palveluoperaatioiden luonti ja kehitystyö. Yrityksen täytyy siis määrittää kuka tai ketkä toteuttavat palvelun ja mitkä ovat kunkin vastuualueet. Samalla määritetään myös mm. se miten asiakaskohtaaminen tapahtuu. Palvelun suunnittelemiseen soveltuvista työkaluista esimerkkejä ovat mm.: Business model canvas (Osterwalder & Pigneur 2010) Service Blueprinting (Shostack 1984) Palvelun konseptointi TTY-kurssin harjoitustyönä Palvelun suunnittelemisen työkaluja ei erikseen kehitetty ja kokeiltu tässä projektissa, ja ne kuvataan esim. em. lähteissä. Palvelun toteutus Palvelun toteutus ei välttämättä toimi hyvin vaikka kaikki toimisikin niin kuin palveluoperaatioita kehitettäessä oli suunniteltu. Uuden palvelun prosessin hiominen vaatii usein iteratiivista työtä ja siksi uuden palvelun toteutukseen voidaankin lukea itse palvelun suorittamisen lisäksi myös alkuvaiheen testaus ja pilotointi sekä implementointi ja lanseeraus. Palvelun toteutuksen onnistumista voidaan arvioida tavanomaisin palvelun suorituskykymittarein kuten vaikkapa liikevaihtona, palvelun kannattavuutena, asiakastyytyväisyytenä ja henkilöstön tyytyväisyytenä. Alkuvaiheessa palveluprosessin jatkuva parantaminen on tärkeässä roolissa, jotta palvelusta hiotaan mahdollisimman toistettavissa oleva ja mahdollisuuksien mukaan standardoitu kokonaisuus. Ideaalitilanne olisi se, että palvelu pystytään toteuttamaan aina samalla laadulla ja samat odotukset täyttäen palvelun suorittavasta henkilöstä riippumatta. Palvelun toimittamiseen soveltuvia aputyökaluja ovat mm.: Palvelun implementoinnin roadmapping Mittaristo palvelun suorituskyvyn arviointiin Viestintä-työkalupakki palvelun lanseeraukseen ja asiakkaan kouluttamiseen Palvelun toteutukseen liittyviä työkaluja ei kehitetty eikä kokeiltu tässä projektissa. 6.4 Verkoston hallinta Keskeinen haaste palveluiden ja palveluliiketoiminnan kehittämisessä pk-yrityksissä on resurssipula. Useissa yrityksissä samat henkilöt sekä kehittävät palveluliiketoimintaa että hoitavat valmistuksen ja tuotemyynnin operatiivisia tehtäviä. Rajallisten resurssien vuoksi verkostomainen 39

40 toimintatapa on tärkeä palveluiden kehittämisen ja tarjoamisen mahdollistava keino. Esimerkiksi tuotevalmistajien on järkevää toteuttaa tuotteeseen liittyvät huoltopalvelut yhdessä huoltoihin erikoistuneiden kumppaneiden kanssa. Etenkin hyvin kansainvälisesti toimivien yritysten on vaikea kuvitella rakentavan kattavaa huoltoverkkoa ilman kumppaneita, sillä huollon toimivuus vaatii usein tietynasteista läsnäoloa riittävän palvelutason takaamiseksi. Kuva 9. Verkoston hallinta Verkostot ovat keskeisessä asemassa kaikissa pk-yritysten palveluliiketoiminnan kehitystoimissa. Niin palveluliiketoimintansa alkuvaiheessa olevat kuin jo huomattavasti pidemmälle päässeet pkyritykset tarvitsevat verkostoja osana palveluliiketoimintansa kehittämistä ja jokapäiväistä toimintaa. Verkostojen kautta pk-yritykset hankkivat siis resursseja niin palveluliiketoiminnan toteuttamiseen kuin kehittämiseen. Verkostojen keskeistä asemaa pk-yritysten palveluliiketoiminnan ja uusien palveluiden kehittämisessä on korostettu kuvaamalla verkostot omana osa-alueena toimintamallissa. Verkostoon kuuluviin toimijoihin voidaan lukea esimerkiksi toimittajat, asiakkaat, kilpailijat, yliopistot ja muut tutkimusorganisaatiot sekä jälleenmyyjät. 6.5 Palveluliiketoiminnan ja palvelukehityksen vuorovaikutus Teknologiakeskeisten pk-yritysten palvelukehitys ja -innovaatiotoiminta aiheuttaa muutospaineita koko organisaation toimintatapoihin seuraavista syistä johtuen. Ensiksi, pk-yrityksissä yhden uuden kehitettävän palvelun suhteellinen merkitys koko yrityksen liiketoiminnalle on suuri ja huomattavasti merkittävämpi kuin isoissa yrityksissä. Näin ollen jo yhden yksittäisen uuden palvelun kehittäminen ja kannattavaksi saattaminen vaikuttaa laajasti pk-yrityksen toimintaan aiheuttamalla muutospaineita esimerkiksi organisaatiorakenteisiin ja liiketoimintamalleihin. Toiseksi, teknologiakeskeisissä pk-yrityksissä olemassa oleva tuote on usein liiketoiminnassa keskeisessä asemassa ja vaikuttaa vahvasti myös yrityksen kulttuuriin. Teknologiakeskeisissä yrityksissä kehitettävät palvelut liittyvätkin usein kiinteästi olemassa oleviin tuotteisiin, ja kokonaistarjooma muodostuu tuotteiden ja palveluiden yhdistelmästä. Tällaisen integroivan kokonaistarjooman kehittämiseksi palvelukehitysprosessiin tarvitaan yksittäisen palvelun kehitystä kokonaisvaltaisempi näkökulma, joka huomioi myös yritystasolla tapahtuvat muutokset. Myös useat aikaisemmat tutkimukset ovat todenneet tuotekeskeisten yritysten palvelukehitysprosessin olevan huomattavasti yksittäisen palvelun kehitysprosessia laajempi. Prosessi vaikuttaa muun muassa yrityksen ansaintalogiikkaan, tarvittaviin osaamisiin ja organisaatiorakenteisiin. Uuden palvelun kehityksessä ei siis voida teknologiakeskeisissä pk-yrityksissä keskittyä ainoastaan palvelun teknisten ominaisuuksien kuten yksittäisten huoltotoimenpiteiden tai palvelutason kehittämiseen. Kehittämisprosessiin tarvitaan kokonaisvaltaisempi näkökulma, joka ottaa huomioon 40

41 yritystason tekijät kuten palveluosaamiset ja yhteistyösuhteet. Lisäksi uuden palvelun kehityksen yhteydessä tulisi määrittää, kuinka kehitettävä palvelu vaikuttaa yrityksen tämän hetkisiin organisaatiorakenteisiin, -prosesseihin ja -kulttuuriin, ansaintalogiikkaan, olemassa oleviin tuotteisiin, osaamistarpeisiin sekä alihankintasuhteisiin. Esimerkiksi komponenttivalmistajan huoltopalvelun kehittämisessä tulee teknisten toimenpiteiden lisäksi huomioida tarvittava uusi osaaminen muun muassa palveluiden myyntiin liittyen sekä organisaation prosessien muokkaaminen palvelun toimittamiseen sopivaksi. Myös arvoketjussa tapahtuvat muutokset olisi syytä pystyä huomioimaan. Huoltopalveluiden tapauksessa komponenttivalmistaja voi joutua tahtomattaan kilpailuasemaan nykyisen asiakkaansa kanssa. Käytännössä pk-yrityksissä tapahtuvien yksittäisten palvelukehitysprojektien tulisi siis nivoutua koko organisaation laajuiseen palveluliiketoimintavalmiuden kehittämiseen. Palveluiden kehittämisen ja palveluliiketoiminnan muutoksen välillä on myös toisen suuntainen yhteys. Yhtälailla kun yksittäisten palveluiden kehitys asettaa vaatimuksia palveluliiketoiminnan kehittymiselle, asettaa palveluliiketoiminnan kehittyminen vaatimuksia yksittäisten palveluiden kehitysprosessille. Pidemmälle palveluliiketoiminnassa edenneet yritykset joutuvat keskittymään palveluiden suunnitteluun ja toteutukseen, kun taas palveluliiketoimintansa alkuvaiheissa olevat yritykset joutuvat panostamaan enemmän varsinaiseen palveluiden ideointivaiheeseen. Palveluliiketoiminnan korkea taso ei kuitenkaan anna yritykselle lupaa laiminlyödä ideointivaihetta, vaikka se antaakin mahdollisuuden keskittyä enemmän jälkimmäisiin osioihin. 41

42 7 YHTEENVETO Tässä luvussa käydään läpi projektin tavoitteiden toteutuminen, projektista saadut kokemukset ja jatkotutkimusaiheet. Raportin yhteydessä toimitetaan myös yrityksille suunnattu tulosten yhteenveto powerpoint-muodossa. 7.1 Projektin tavoitteiden toteutuminen Projektin ensimmäisenä tavoitteena oli selvittää kohdeyritysten tarpeet ja vaatimukset kehitettävän toimintamallin suhteen ja sitouttaa yrityksiä kehitystyöhön. Tämän tavoitteen osalta tulosten yhteenveto on raportoitu luvussa 4 ja tuloksina onnistuttiin hyvin saamaan kuva yritysten tarpeista ja vaatimuksista innovaatiotoiminnan ja toimintamallin suhteen. Sen sijaan yritysten sitouttaminen kehitystyöhön on vielä osittain kesken, sillä projektin aikana valmistellut jatkorahoitushaut eivät onnistuneet, jolloin myöskään yritykset eivät voineet jatkoprojekteihin sitoutua rahoituksen puuttuessa. Pk-yritysten kehittäminen vaikuttaakin olevan alue, mikä tarvitsee ulkopuolista tukea, sillä yritykset itse eivät pysty suurta rahallista panosta kehityshankkeisiin kohdentamaan. Toinen tavoite - kehittää toimintamallin luonnos teollisten palveluinnovaatioiden luomiseen pkyrityksissä - onnistui erinomaisesti ja yrityksiltä kerättiin useaan otteeseen palautetta toimintamallin konseptin kehityskohteista. On kuitenkin huomioitavaa, että konseptia ei ole vielä testattu käytännön työssä yrityksissä, mikä onkin yksi seuraavista jatkokehityskohteista. Tarkempi kuvaus lopullisesta toimintamallin konseptista on esitetty luvussa 6. Kolmantena tavoitteena oli selvittää, miten toimintamalli voisi vahvistaa nykyisiä teollisten yritysten innovaatiotoimintaa tukevia toimintoja. Tuloksena havaittiin, että varsinaista toimintamallia teollisten palveluinnovaatioiden luomiseen pk-yrityksissä ei muissa projekteissa ja yksiköissä ole aikaisemmin tehty. Mitään toimintamallia ei myöskään ole aktiivisesti pyritty implementoimaan yrityksiin tai tarjoamaan innovaatiopalveluita perustuen vastaavaan toimintamalliin. Näin ollen jatkokehitettynä InnoPir-projektin toimintamalli olisi tärkeä lisä teollisten palveluinnovaatioiden kehittämiseen teollisuusyrityksissä Pirkanmaalla ja myös muualla kotimaassa tukien samalla ko. yritysten kansallista ja kansainvälistä kilpailukykyä. Myös neljäs tavoite - suunnitella etenemismalli toimintamallin jalostamiseksi Pirkanmaan teollisuusyritysten innovaatiotoimintaa palvelevaksi yksiköksi - saavutettiin ja jatkotutkimusaiheista sekä etenemismallista kerrotaan tarkemmin luvussa

43 7.2 Projektista saadut kokemukset Tässä luvussa kerrotaan lyhyesti, miten projekti on hyödyttänyt Tampereen teknillistä yliopistoa, yrityksiä ja laajemmin elinkeinoelämää ja tiedekenttää. Tampereen teknillisen yliopiston Teollisuustalouden laitos ja erityisesti InnoPir-projektin toteuttanut tutkimusryhmä Teollisten operaatioiden johtamisen yksikkö solmivat projektin aikana useita uusia yhteistyösuhteita yrityksiin ja muihin organisaatioihin niin haastattelujen kuin työpajojen ja seminaarien yhteydessä. Palveluinnovaatiotoiminnan ohella opittiin paljon pkyritysten tutkimisesta sekä siihen liittyvistä erityispiirteistä. Samalla vahvistui yksikön ja erityisesti projektiryhmän asiantuntemus teollisiin palveluinnovaatioihin liittyen. Projektissa saadut opit ja kokemukset loivat paremmat valmiudet toteuttaa uusia elinkeinoelämää ja tiedekenttää palvelevia tutkimus- ja kehitysprojekteja tulevaisuudessa. Myös monet yrityksistä oppivat uutta projektin aikana. Useat haastateltavat totesivat, että saivat uusia ajatuksia haastattelujen pohjalta sekä mahdollisuuden analysoida omaa palveluliiketoimintaansa. Positiivista palautetta yrityksiltä saatiin työpajoista ja seminaareista. Monelle yrityksen edustajalle oli erityisen hyödyllistä kuulla muiden yritysten edustajilta heidän haasteistaan ja toimintatavoistaan teollisten palveluiden kehittämiseen liittyen sekä yleisesti palveluliiketoiminnasta muissa teollisissa yrityksissä. Työpajojen ja seminaarien mahdollistama kokemusten jakaminen yritysten ja projektiryhmän kesken nähtiin siis hedelmällisenä ja projektiryhmä pyrki myös valamaan uskoa yrityksiin palveluliiketoiminnan kehittämisen avulla saavutettavista hyödyistä. Elinkeinoelämälle ja tiedeyhteisölle luotiin projektissa uutta tietämystä mm. kehitetyn toimintamallin muodossa ja uusina palvelukehityksen työkaluina. Uutta tietoa levitettiin kansainväliseen tiedekeskusteluun konferenssien ja julkaisujen kautta sekä tutkijatapaamisen muodossa. Projektin tuloksia levitettiin elinkeinoelämään Promaint-lehden artikkeleina sekä tämän loppuraportin avulla. Yleisesti ottaen projekti toi uutta tietoa palveluinnovaatioista, palvelullistumisesta sekä konepajateollisuuden pk-yritysten erityispiirteistä. Projektin tuloksia pyritään hyödyntämään (rahoitushakujen onnistuessa) jatkoprojekteissa, joissa jatketaan projektissa tehtyä työtä ja varmistamaan uuden tiedon hyödyntäminen myös käytännössä yritysten toiminnassa. 7.3 Jatkotutkimusaiheet Jatkotutkimusaiheet on jaettu kahteen osaan: toimintamallin jatkokehitys ja siihen liittyvät mahdolliset roadmapit sekä tieteelliset jatkotutkimusaiheet. Toimintamallin jatkokehitys InnoPir-projektissa kehitetylle teollisten palveluinnovaatioiden luonnin toimintamallin konseptille olemme jatkokehityshankkeiksi hahmotelleet kolme eri vaihtoehtoa: 43

44 1) Toimintamallin kehittäminen eteenpäin yrityspiloteissa Projektissa kehitetty toimintamallin konsepti on testattava käytännön toiminnassa yrityksissä. Näin ollen jatkokehitys tapahtuisi yritysten kanssa yhteistyössä vuosina , jolloin toimintamallin toimivuutta testattaisiin yrityspiloteissa. Valmiin ja edelleenkehitetyn toimintamallin käyttöönotto ja levittäminen yleisempään tietoisuuteen tapahtuisi vuosina ) Pidempi versio toimintamallin testaamisesta yrityspiloteissa Toimintamallia olisi mahdollista kehittää eteenpäin niin, että samaan aikaan olisi käynnissä useampia yritysprojekteja liittyen useamman eri palvelun kehittämiseen ja myös palveluliiketoiminnan kehittämiseen. Testaaminen tapahtuisi pidemmällä aikajänteellä: yksittäisen yrityksen kohdalla yhteistyö kestäisi kolmesta vuodesta ylöspäin. Yksittäisen yrityksen kohdalla kehitysprojekti alkaa alkuvalmisteluista, jonka jälkeen voitaisiin aloittaa ensimmäinen palvelukehitysprojekti. Toinen palvelukehitysprojekti voitaisiin aloittaa, kun ensimmäinen on jo hyvässä vauhdissa, jolloin voitaisiin jo hyödyntää ensimmäisen projektin oppeja toisessa projektissa. Jatkuvasti samaan aikaan tarkasteltaisiin myös palveluliiketoiminnan muutosta ja kehitystarpeita. Kuvassa 9 havainnollistetaan tätä toimintamallin kehitystapaa. Yhteistyöyrityksiä voisi tässä kehitysmallissa olla mukana 5-10 kappaletta. Yritysten kanssa pyritään pidempiin yhteistyösuhteisiin, jotta voidaan seurata kehitystä ajallisesti. Kuva 10. Toimintamallin kehitys ja testaaminen yrityksen palveluihin liittyvien kehitysprojektien rinnalla. 3) Työkalujen luonti, kehitys ja testaus 44

MITEN SUOMALAISET YRITYKSET HYÖDYNTÄVÄT VERKOSTOJA PALVELULIIKETOIMINNAN KEHITTÄMISESSÄ? KANNATTAAKO SE?

MITEN SUOMALAISET YRITYKSET HYÖDYNTÄVÄT VERKOSTOJA PALVELULIIKETOIMINNAN KEHITTÄMISESSÄ? KANNATTAAKO SE? MITEN SUOMALAISET YRITYKSET HYÖDYNTÄVÄT VERKOSTOJA PALVELULIIKETOIMINNAN KEHITTÄMISESSÄ? KANNATTAAKO SE? Dosentti Elina Jaakkola Turun kauppakorkeakoulu, Turun yliopisto Serve Research Brunch 18.9.2013

Lisätiedot

Serve-ohjelman panostus palvelututkimukseen

Serve-ohjelman panostus palvelututkimukseen Serve-ohjelman panostus palvelututkimukseen Jaana Auramo 1.2.2012 Miksi Serve panostaa palvelututkimukseen? Taataan riittävä osaamispohja yritysten kilpailukyvyn kasvattamiseen Tutkimusvolyymin ja laadun

Lisätiedot

Julkisen ja yksityisen sektorin kumppanuus innovatiivisten palveluiden mahdollistajana

Julkisen ja yksityisen sektorin kumppanuus innovatiivisten palveluiden mahdollistajana Julkisen ja yksityisen sektorin kumppanuus innovatiivisten palveluiden mahdollistajana Helsingin Yrittäjien seminaari 1.3.2011 Kumppanuus Yritysmyönteistä yhteistyötä mikko.martikainen@tem.fi Mikko Martikainen

Lisätiedot

Kohti teollisuuden älykästä palveluliiketoimintaa

Kohti teollisuuden älykästä palveluliiketoimintaa Kohti teollisuuden älykästä palveluliiketoimintaa Miia Martinsuo Tampereen teknillinen yliopisto, Teollisuustalouden laitos 1.9.2015 Puh. 040-8490895 e-mail miia.martinsuo@tut.fi Sisältö Alykäs teollinen

Lisätiedot

Liiketoimintaosaamisen haasteet Suomessa. 30.8.2010 Matti Alahuhta

Liiketoimintaosaamisen haasteet Suomessa. 30.8.2010 Matti Alahuhta Liiketoimintaosaamisen haasteet Suomessa 30.8.2010 Matti Alahuhta Agenda Liiketoimintaosaamisen haasteet Suomessa Mitä liiketaloustieteiden tutkimus antaa suomalaiselle elinkeinoelämälle? 2 KONE Corporation

Lisätiedot

Tekesin mahdollisuudet tukea kehittämistä. 17.4.2012 Nuppu Rouhiainen

Tekesin mahdollisuudet tukea kehittämistä. 17.4.2012 Nuppu Rouhiainen Tekesin mahdollisuudet tukea kehittämistä 17.4.2012 Nuppu Rouhiainen Rahoitusperiaatteet yritysten projekteissa Rahoitus voi kohdistua tuotteiden, prosessien, palvelu- tai liiketoimintakonseptien ja työorganisaatioiden

Lisätiedot

Tekes on innovaatiorahoittaja, joka kannustaa yrityksiä haasteelliseen tutkimus- ja kehitystoimintaan

Tekes on innovaatiorahoittaja, joka kannustaa yrityksiä haasteelliseen tutkimus- ja kehitystoimintaan Tekes lyhyesti Mitä Tekes tekee? Tekes on innovaatiorahoittaja, joka kannustaa yrityksiä haasteelliseen tutkimus- ja kehitystoimintaan Tekes hyväksyy korkeampia riskejä kuin yksityiset rahoittajat rahoittaa

Lisätiedot

Korjausrakentamisen palveluja ja teollista toimintaa

Korjausrakentamisen palveluja ja teollista toimintaa Miten julkiset hankinnat voivat tukea rakentamisen cleantechratkaisuja? Motiva / Tekes seminaari 10.2.2015 Korjausrakentamisen palveluja ja teollista toimintaa Tekesin Rakennettu ympäristö ja Huippuostajat

Lisätiedot

Asiakastarpeiden merkitys ja perusta. asiakastarpeiden selvittämisen merkitys ja ongelmat asiakastarvekartoitus asiakastarvekartoitustyökaluja

Asiakastarpeiden merkitys ja perusta. asiakastarpeiden selvittämisen merkitys ja ongelmat asiakastarvekartoitus asiakastarvekartoitustyökaluja Asiakastarpeiden merkitys ja perusta asiakastarpeiden selvittämisen merkitys ja ongelmat asiakastarvekartoitus asiakastarvekartoitustyökaluja Mihin asiakastarpeiden selvittämistä tarvitaan yhteisen kielen/tarkastelutavan

Lisätiedot

Tekesin Green Growth -ohjelman rahoitus ja palvelut yrityksille

Tekesin Green Growth -ohjelman rahoitus ja palvelut yrityksille Tekesin Green Growth -ohjelman rahoitus ja palvelut yrityksille Tuomo Suortti 25.10.2011 DM Esityksen runko Vihreän kasvun palikat ja ohjelman tavoitteet Ohjelman kohderyhmät Sparrauskysymyksiä: Mistä

Lisätiedot

Siinä on ajatusta! Innovaatiot sosiaali- ja terveyspalveluissa

Siinä on ajatusta! Innovaatiot sosiaali- ja terveyspalveluissa Siinä on ajatusta! Innovaatiot sosiaali- ja terveyspalveluissa Tekesin ohjelma 2012 2015 Julkiset hankinnat uudistamisen välineeksi Haluamme edistää uutta toimintakulttuuria, jossa palveluhankinnoissa

Lisätiedot

Arvoverkkojen kehittämisen rahoitus

Arvoverkkojen kehittämisen rahoitus TEKES 25.6.2013 Jukka Laakso Arvoverkkohankkeiden erityispiirteet Arvoverkkohankkeiden tavoitteena on laaja kansainvälinen liiketoiminta tai merkittävä kansallinen järjestelmätason muutos. Yleisenä tavoitteena

Lisätiedot

Markkinoinnin tila 2010 -kyselytutkimuksen satoa. StratMark-kesäbrunssi 17.6.2010 Johanna Frösén

Markkinoinnin tila 2010 -kyselytutkimuksen satoa. StratMark-kesäbrunssi 17.6.2010 Johanna Frösén Markkinoinnin tila 2010 -kyselytutkimuksen satoa StratMark-kesäbrunssi 17.6.2010 Johanna Frösén Markkinoinnin tila -kyselytutkimus Tavoitteena laaja yleiskuva suomalaisen markkinoinnin tilasta ja kehityksestä

Lisätiedot

Matkailu- ja ravitsemisalan (MARATA) erikoistumiskoulutus HUOMISEN MATKAILUKOHDE 30 op

Matkailu- ja ravitsemisalan (MARATA) erikoistumiskoulutus HUOMISEN MATKAILUKOHDE 30 op 0 Matkailu- ja ravitsemisalan (MARATA) erikoistumiskoulutus HUOMISEN MATKAILUKOHDE 30 op LAUREA-AMMATTIKORKEAKOULU Ammattikorkeakoulujen erikoistumiskoulutus 1 Erikoistumiskoulutus on uusi koulutusmuoto

Lisätiedot

Merlin Systems Oy. Kommunikaatiokartoitus päätöksenteon pohjaksi. Riku Pyrrö, Merlin Systems Oy 8.11.2007

Merlin Systems Oy. Kommunikaatiokartoitus päätöksenteon pohjaksi. Riku Pyrrö, Merlin Systems Oy 8.11.2007 Merlin Systems Oy Kommunikaatiokartoitus päätöksenteon pohjaksi Riku Pyrrö, Merlin Systems Oy 8.11.2007 Merlinin palvelujen toimittaminen ja Asiakasratkaisuyksikön tehtäväkenttä Merlin Asiakasratkaisut

Lisätiedot

Tekesin rahoitus yrityksille

Tekesin rahoitus yrityksille DM xx-2013 How to do business with drones? 26.8.2015 Tekesin rahoitus yrityksille Sampsa Nissinen Palvelujohtaja, Nuoret teollisuustuoteyritykset Tekes Yrityksille joilla on Halu ja kyky kasvaa Intoa ja

Lisätiedot

Tässä keskitymme palveluiden kehittämiseen ja niistä viestimiseen jotta osaaminen olisi nähtävissä tuotteena. Aluksi jako neljään.

Tässä keskitymme palveluiden kehittämiseen ja niistä viestimiseen jotta osaaminen olisi nähtävissä tuotteena. Aluksi jako neljään. 28.12.2007 HN Palvelun tuotteistaminen, palvelutuote Miksi on oltava tuote? Jotta olisi jotain myytävää! Voiko osaaminen olla tuote? Tässä keskitymme palveluiden kehittämiseen ja niistä viestimiseen jotta

Lisätiedot

www.hankintatoimi.fi 21.06.2010 Juha-Pekka Anttila VTT

www.hankintatoimi.fi 21.06.2010 Juha-Pekka Anttila VTT www.hankintatoimi.fi 21.06.2010 Juha-Pekka Anttila VTT Hankintatoimen kehittäminen teknologiateollisuudessa - VTT mukana kehitystyössä VTT:n Liiketoiminta ja teknologian johtaminen -osaamiskeskuksen toteuttamissa

Lisätiedot

Tekes innovaatiorahoittajana. Johtaja Reijo Kangas Tekes 7.4.2014

Tekes innovaatiorahoittajana. Johtaja Reijo Kangas Tekes 7.4.2014 Tekes innovaatiorahoittajana Johtaja Reijo Kangas Tekes 7.4.2014 Rahoitamme sellaisten innovaatioiden kehittämistä, jotka tähtäävät kasvun ja uuden liiketoiminnan luomiseen Yritysten kehitysprojektit Tutkimusorganisaatioiden

Lisätiedot

Innovatiiviset julkiset hankinnat yritysten mahdollisuudet uuteen liiketoimintaan. Tuomas Lehtinen HSY Älykäs Vesi 12.5.2015

Innovatiiviset julkiset hankinnat yritysten mahdollisuudet uuteen liiketoimintaan. Tuomas Lehtinen HSY Älykäs Vesi 12.5.2015 Innovatiiviset julkiset hankinnat yritysten mahdollisuudet uuteen liiketoimintaan Tuomas Lehtinen HSY Älykäs Vesi 12.5.2015 Haasteet vesialalla Monet yritykset pieniä kansainvälisen kasvun kynnyksellä

Lisätiedot

Tekes, kasvua ja hyvinvointia uudistumisesta. Johtaja Riikka Heikinheimo

Tekes, kasvua ja hyvinvointia uudistumisesta. Johtaja Riikka Heikinheimo Tekes, kasvua ja hyvinvointia uudistumisesta Johtaja Riikka Heikinheimo Kasvua ja hyvinvointia uudistumisesta Rahoittamme edelläkävijöiden tutkimus-, kehitys- ja innovaatioprojekteja Kestävä talouskasvu

Lisätiedot

Rakenteellinen sosiaalityön kehittäminen. Päijät-Hämeessä

Rakenteellinen sosiaalityön kehittäminen. Päijät-Hämeessä Rakenteellinen sosiaalityön kehittäminen Päijät-Hämeessä SOS II hankkeen tavoitteet Asiakkaan osallisuutta edistävien käytäntöjen kehittäminen Aikuissosiaalityön raportoinnin ja arvioinnin mallien kehittäminen

Lisätiedot

Teollisten palveluiden kehittäminen asiakaslähtöisesti. Diplomityö esitys Kari Kammonen

Teollisten palveluiden kehittäminen asiakaslähtöisesti. Diplomityö esitys Kari Kammonen Teollisten palveluiden kehittäminen asiakaslähtöisesti Diplomityö esitys Kari Kammonen Tutkimuskysymykset Alakysymyksillä pyrittiin saavuttamaan tutkimuksen tavoite sekä pyrittiin saamaan vastaus tutkimusongelmaan.

Lisätiedot

Teollinen Internet. Tatu Lund

Teollinen Internet. Tatu Lund Teollinen Internet Tatu Lund Suomalaisen yritystoiminnan kannattavuus ja tuottavuus ovat kriisissä. Nokia vetoinen ICT klusteri oli tuottavuudeltaan Suomen kärjessä ja sen romahdus näkyy selvästi tilastoissa.

Lisätiedot

INNOVAATIOPOLITIIKAN MUUTOSTRENDIT MIKSI JA MITEN? Johtaja Timo Kekkonen, Innovaatioympäristö ja osaaminen, Elinkeinoelämän Keskusliitto EK

INNOVAATIOPOLITIIKAN MUUTOSTRENDIT MIKSI JA MITEN? Johtaja Timo Kekkonen, Innovaatioympäristö ja osaaminen, Elinkeinoelämän Keskusliitto EK INNOVAATIOPOLITIIKAN MUUTOSTRENDIT MIKSI JA MITEN? Johtaja Timo Kekkonen, Innovaatioympäristö ja osaaminen, Elinkeinoelämän Keskusliitto EK Mikä on innovaatio innovaatiostrategia innovaatiopolitiikka???

Lisätiedot

Hankintaosaamisesta kilpailukykyä

Hankintaosaamisesta kilpailukykyä Hankintaosaamisesta kilpailukykyä Salon hankintaosaamiskartoituksen tuloksia, mitä seuraavaksi? Harri Lorentz, Kalle Väänänen Turun kauppakorkeakoulu Kartoitus hankintatoimen haasteista ja kehitystarpeista

Lisätiedot

Big datan hyödyntäminen

Big datan hyödyntäminen Big datan hyödyntäminen LVM/FIIF-yhteistyö 1 0 /1 9 /1 4 Nykytilanne Useita olemassa olevia ohjelmia ja tahoja, josta yritykset ja tutkimuslaitokset voivat hakea rahoitusta Big Dataan ja teollisen internetin

Lisätiedot

Tekesin rooli teollisuuden palveluliiketoiminnan uudistamisessa

Tekesin rooli teollisuuden palveluliiketoiminnan uudistamisessa Tekesin rooli teollisuuden palveluliiketoiminnan uudistamisessa Lauri Ala-Opas Tekes 21.3.2013 Rahoituspäätökset teollisuuteen ja palveluihin Miljoonaa euroa 200 Palvelut 150 Teollisuus 100 Muut toimialat

Lisätiedot

Verkkokaupan kasvuohjelma tavoitteena globaali pk-yrittäjyys

Verkkokaupan kasvuohjelma tavoitteena globaali pk-yrittäjyys Verkkokaupan kasvuohjelma tavoitteena globaali pk-yrittäjyys Kari Pokkinen, Finpro 16.4.2015 2 Finpro Export Finland yritysten kansainvälistäjä Export Finland on suomalaisten yritysten kansainvälistäjä,

Lisätiedot

Uudenmaan PK-yritysten kehittäminen -kysely. Helmikuu 2010

Uudenmaan PK-yritysten kehittäminen -kysely. Helmikuu 2010 Uudenmaan PK-yritysten kehittäminen -kysely Helmikuu 2010 Kyselyn taustaa ELY-keskus tukee yrityksiä tarjoamalla neuvonta-, kehittämis- ja rahoituspalveluja. ELYkeskuksen tavoitteena on jatkuvasti kehittää

Lisätiedot

E-laskun asiakasarvo pk-sektorilla

E-laskun asiakasarvo pk-sektorilla 1 E-laskun asiakasarvo pk-sektorilla 2 Esityksen sisältö Miksi tutkimus tehtiin? Mitä haluttiin selvittää? Tutkimuksen suoritus Tulokset Koetut hyödyt ja haitat Miksi pk-yritys siirtyi käyttämään e-laskua

Lisätiedot

Tekesin innovaatiorahoitus tutkimusorganisaatioille 2013. visioita, osaamista ja mahdollisuuksia tutkimuksen keinoin

Tekesin innovaatiorahoitus tutkimusorganisaatioille 2013. visioita, osaamista ja mahdollisuuksia tutkimuksen keinoin Tekesin innovaatiorahoitus tutkimusorganisaatioille 2013 visioita, osaamista ja mahdollisuuksia tutkimuksen keinoin Kaupallisesti tai yhteiskunnallisesti uudella tavalla hyödynnettävä tieto ja osaaminen

Lisätiedot

II Voitto-seminaari Konseptointivaihe 01.04.04

II Voitto-seminaari Konseptointivaihe 01.04.04 II Voitto-seminaari Konseptointivaihe 01.04.04 08.45-09.00 Kahvi Voitto II seminaariohjelma 01.04.04 09.00-09.15 Tuotekonseptoinnin haasteet/ VTT Tiina Apilo 09.15-09.30 Konseptoinnin eri tasot/ TKK Matti

Lisätiedot

Kestävä kehitys Tampereen yliopiston opetuksessa työpajojen yhteenveto ja tuloksia

Kestävä kehitys Tampereen yliopiston opetuksessa työpajojen yhteenveto ja tuloksia ESDAN-hanke,yhteenvetoKestäväkehitysTampereenyliopistonopetuksessatyöpajoista. AiraksinenHannajaRaatikainenSaana1.8.2012 Kestävä kehitys Tampereen yliopiston opetuksessa työpajojen yhteenveto ja tuloksia

Lisätiedot

Iskun sisältö. Mitä Tekes tarjoaa. Tekesin ohjelmat työkaluna. Fiiliksestä fyrkkaa ohjelman tavoitteet ja tarjonta

Iskun sisältö. Mitä Tekes tarjoaa. Tekesin ohjelmat työkaluna. Fiiliksestä fyrkkaa ohjelman tavoitteet ja tarjonta Iskun sisältö Mitä Tekes tarjoaa Tekesin ohjelmat työkaluna Fiiliksestä fyrkkaa ohjelman tavoitteet ja tarjonta Rahoitamme sellaisten innovaatioiden kehittämistä, jotka tähtäävät kasvun ja uuden liiketoiminnan

Lisätiedot

Kansainvälistä liiketoimintaa elintarvikkeista. Sapuska

Kansainvälistä liiketoimintaa elintarvikkeista. Sapuska Kansainvälistä liiketoimintaa elintarvikkeista Sapuska Tekesin ohjelma 2009 2012 Miksi Sapuska? Tekesin Sapuska Kansainvälistä liiketoimintaa elintarvikkeista -ohjelma on suunnattu Suomessa toimiville

Lisätiedot

Teollisuuden digitalisaatio ja johdon ymmärrys kyvykkyyksistä

Teollisuuden digitalisaatio ja johdon ymmärrys kyvykkyyksistä Teollisuuden digitalisaatio ja johdon ymmärrys kyvykkyyksistä Markus Kajanto Teollisuuden digitalisaation myötä johdon käsitykset organisaation resursseista, osaamisesta ja prosesseista ovat avainasemassa

Lisätiedot

Polku Tekesin innovaatiorahoitukseen. Anne Turula Palvelupäällikkö

Polku Tekesin innovaatiorahoitukseen. Anne Turula Palvelupäällikkö Polku Tekesin innovaatiorahoitukseen Anne Turula Palvelupäällikkö Esityksen sisältö - Edelläkävijäyrityksen profilointia - Yrityksen polku Tekesiin - Innovaatiorahoitus Kaupallisesti tai yhteiskunnallisesti

Lisätiedot

Polku Tekesin innovaatiorahoitukseen. Hankevalmistelukoulutus 21.11.2013 Anne Turula Palvelupäällikkö

Polku Tekesin innovaatiorahoitukseen. Hankevalmistelukoulutus 21.11.2013 Anne Turula Palvelupäällikkö Polku Tekesin innovaatiorahoitukseen Hankevalmistelukoulutus 21.11.2013 Anne Turula Palvelupäällikkö Esityksen sisältö - Edelläkävijäyrityksen profilointia - Yrityksen polku Tekesiin - Innovaatiorahoitus

Lisätiedot

Innovaatioista kannattavaa liiketoimintaa

Innovaatioista kannattavaa liiketoimintaa Innovaatioista kannattavaa liiketoimintaa 2 Osaamiskeskusohjelma (OSKE) luo edellytyksiä uutta luovalle, liiketaloudellisesti kannattavalle yhteistyölle, jossa korkeatasoinen tutkimus yhdistyy teknologia-,

Lisätiedot

EN 16555 -sarja Innovaatiojohtaminen yksi uusi työkalu

EN 16555 -sarja Innovaatiojohtaminen yksi uusi työkalu klo 15.45-16.15 EN 16555 -sarja Innovaatiojohtaminen yksi uusi työkalu Tekn.lis. Jarmo Hallikas, Falcon Leader Oy 2 Innovaatiojohtamisen standardi CEN/TS 16555 Osa 1: Innovaatioiden hallintajärjestelmä

Lisätiedot

AV-Group Russia. Linkki tulokselliseen toimintaan Venäjän markkinoille

AV-Group Russia. Linkki tulokselliseen toimintaan Venäjän markkinoille AV-Group Russia Linkki tulokselliseen toimintaan Venäjän markkinoille AV-Group Russia tausta Asiantuntemus sekä tieto-taito Venäjän kaupasta ja markkinoista Halu auttaa ja tukea suomalaista liiketoimintaa

Lisätiedot

Canon Essential Business Builder Program. Avain yrityksesi menestykseen

Canon Essential Business Builder Program. Avain yrityksesi menestykseen Canon Essential Business Builder Program Avain yrityksesi menestykseen Essential Business Builder Program: esittely Painotoimintaan liittyy monenlaisia haasteita, ja toiminnan kasvattaminen on usein vaikeaa.

Lisätiedot

Jalostaminen ja kehittäminen Yhdisteleminen (osaamisten, näkökulmien ja ideoiden)

Jalostaminen ja kehittäminen Yhdisteleminen (osaamisten, näkökulmien ja ideoiden) TAVOITE TÄNÄÄN Jalostaminen ja kehittäminen Yhdisteleminen (osaamisten, näkökulmien ja ideoiden) Jalostamista tukevan tutkimuksen suunnittelua Pohdimme esillä olevien terveysliikuntakonseptien kautta tutkimuskentältä

Lisätiedot

ALUEKESKUSOHJELMAN KULTTUURIVERKOSTO. Lappeenranta-Imatran kaupunkiseutu; Työpaja 14.3.2008

ALUEKESKUSOHJELMAN KULTTUURIVERKOSTO. Lappeenranta-Imatran kaupunkiseutu; Työpaja 14.3.2008 ALUEKESKUSOHJELMAN KULTTUURIVERKOSTO Lappeenranta-Imatran kaupunkiseutu; Työpaja 14.3.2008 Aluekeskusohjelman toteutus Aluekeskusohjelman kansallisesta koordinoinnista vastaa työ- ja elinkeinoministeriöministeriö

Lisätiedot

YHTEISTYÖSTÄ LISÄVOIMAA YHDISTYKSILLE -MITEN PÄÄSTÄ ALKUUN?

YHTEISTYÖSTÄ LISÄVOIMAA YHDISTYKSILLE -MITEN PÄÄSTÄ ALKUUN? Kehittämistehtävä (AMK) Hoitotyö Terveydenhoitotyö 3.12.2012 Elina Kapilo ja Raija Savolainen YHTEISTYÖSTÄ LISÄVOIMAA YHDISTYKSILLE -MITEN PÄÄSTÄ ALKUUN? -Artikkeli julkaistavaksi Sytyn Sanomissa keväällä

Lisätiedot

Kansainvälistä liiketoimintaa elintarvikkeista Sapuska. Mitä ohjelman jälkeen?

Kansainvälistä liiketoimintaa elintarvikkeista Sapuska. Mitä ohjelman jälkeen? Kansainvälistä liiketoimintaa elintarvikkeista Sapuska Mitä ohjelman jälkeen? Tekesin ohjelma 2009 2012 Sapuska loppuu, elämä jatkuu! Tekesin Sapuska-ohjelmasta on muodostunut koko elintarvikealan tuntema

Lisätiedot

Liiketoiminta, logistiikka ja tutkimustarpeet

Liiketoiminta, logistiikka ja tutkimustarpeet VTT Älykkään liikenteen ja logistiikan seminaari Espoo 2.11.2010 Vuorineuvos, taloustiet. tri Kari Neilimo Liiketoiminta, logistiikka ja tutkimustarpeet Muuttuva elinkeinojen rakenne; kasvava ja monimuotoistuva

Lisätiedot

Yhteenveto Oppituki-hankkeen kyselystä sidosryhmille

Yhteenveto Oppituki-hankkeen kyselystä sidosryhmille Yhteenveto Oppituki-hankkeen kyselystä sidosryhmille Sidosryhmätyöpaja 4.9.2013 Koulutuspäällikkö Matti Tuusa 10.9.2013 1 Kyselyn tuloksia 10.9.2013 2 Taustatiedot Kysely lähetettiin 18 henkilölle, joista

Lisätiedot

Tekesin uudet ohjelmat Huippuostajat 2013-2016 Fiksu kaupunki 2013-2017. Tekes Ohjelmapäällikkö Sampsa Nissinen www.tekes.

Tekesin uudet ohjelmat Huippuostajat 2013-2016 Fiksu kaupunki 2013-2017. Tekes Ohjelmapäällikkö Sampsa Nissinen www.tekes. RESCA-hankkeen työpaja 23.9.2013 Pääposti Tekesin uudet ohjelmat Huippuostajat 2013-2016 Fiksu kaupunki 2013-2017 Tekes Ohjelmapäällikkö Sampsa Nissinen www.tekes.fi/huippuostajat Kasvua ja hyvinvointia

Lisätiedot

Huippuostajia ympäristöpalveluihin

Huippuostajia ympäristöpalveluihin Huippuostajia ympäristöpalveluihin Fiksu kysyntä luo markkinoita yritysten uusille ratkaisuille Tekes Piia Moilanen 28.8.2013 www.tekes.fi/huippuostajat Agenda o ELY:jen ympäristöpalveluhankinnat Ylijohtaja

Lisätiedot

www.tulosakatemia.fi Toivo Koski Liiketoiminnan käynnistäminen, liiketoiminnan suunnittelu ja taloudelliset laskelmat

www.tulosakatemia.fi Toivo Koski Liiketoiminnan käynnistäminen, liiketoiminnan suunnittelu ja taloudelliset laskelmat Liiketoiminnan käynnistäminen, liiketoiminnan suunnittelu ja taloudelliset laskelmat Jäljempänä esitetty vaiheistettu konsultoinnin sisältökuvaus sopii mm. uuden liiketoiminnan käynnistämiseen (kaupallistamiseen),

Lisätiedot

Tampereen kaupungin paikkatietostrategia 2013 2015. Tampereen kaupunki

Tampereen kaupungin paikkatietostrategia 2013 2015. Tampereen kaupunki Tampereen kaupungin paikkatietostrategia 2013 2015 Tampereen kaupunki 28.3.2013 TAMPERE Tampereen kaupungin paikkatietostrategia 1 PAIKKATIETO JA PAIKKATIETOINFRASTRUKTUURI KÄSITTEENÄ Paikkatiedolla tarkoitetaan

Lisätiedot

Työ- ja elinkeinoministeriön strategisten hankkeiden arviointi

Työ- ja elinkeinoministeriön strategisten hankkeiden arviointi Työ- ja elinkeinoministeriön strategisten hankkeiden arviointi Alustavia tuloksia HYVÄ hankkeen arvioinnista HYVÄ- hankkeen neuvottelukunta 18.2.2011, Toni Riipinen Arviointityön luonteesta Arviointityön

Lisätiedot

Kvalitatiivinen analyysi. Henri Huovinen, analyytikko Osakesäästäjien Keskusliitto ry

Kvalitatiivinen analyysi. Henri Huovinen, analyytikko Osakesäästäjien Keskusliitto ry Henri Huovinen, analyytikko Osakesäästäjien Keskusliitto ry Laadullinen eli kvalitatiiivinen analyysi Yrityksen tutkimista ei-numeerisin perustein, esim. yrityksen johdon osaamisen, toimialan kilpailutilanteen

Lisätiedot

Innovaatiot sosiaali- ja terveyspalveluissa

Innovaatiot sosiaali- ja terveyspalveluissa Innovaatiot sosiaali- ja terveyspalveluissa Tekesin ohjelma (2008) 2012 2015 Innovaatiot sosiaali- ja terveyspalveluissa Ohjelman tavoitteena on uudistaa sosiaali- ja terveyspalveluita innovaatiotoiminnan

Lisätiedot

AMKEn luovat verkostot -seminaari 15.5.2012, Aulanko. Ennakointitiedon lähteitä henkilöstösuunnitteluun. Lena Siikaniemi henkilöstöjohtaja

AMKEn luovat verkostot -seminaari 15.5.2012, Aulanko. Ennakointitiedon lähteitä henkilöstösuunnitteluun. Lena Siikaniemi henkilöstöjohtaja AMKEn luovat verkostot -seminaari 15.5.2012, Aulanko Ennakointitiedon lähteitä henkilöstösuunnitteluun Lena Siikaniemi henkilöstöjohtaja PHKKn visio 2017 Olemme oppimisen ja kestävän uudistamisen kansainvälinen

Lisätiedot

YRITYSTEN LIIKETOIMINTASUHTEET SELVITYS LIIKETOIMINTASUHTEISTA JA VERKOSTOITUMISESTA SUOMESSA

YRITYSTEN LIIKETOIMINTASUHTEET SELVITYS LIIKETOIMINTASUHTEISTA JA VERKOSTOITUMISESTA SUOMESSA YRITYSTEN LIIKETOIMINTASUHTEET SELVITYS LIIKETOIMINTASUHTEISTA JA VERKOSTOITUMISESTA SUOMESSA Tutkimusprojekti Tutkimuksen tausta Eurostatin harmonisoima kyselytutkimus yritysten välisistä liiketoimintasuhteista,

Lisätiedot

Kohti avointa, asiakaslähtöistä palvelujen tuotteistamista

Kohti avointa, asiakaslähtöistä palvelujen tuotteistamista Kohti avointa, asiakaslähtöistä palvelujen tuotteistamista Katriina Valminen ja Jesse Valtanen Asiakaslähtöisyys palveluinnovaa3oissa suuret puheet, pienet teot? 4.10.2012 Esityksen sisältö PALVELUJEN

Lisätiedot

Tekesin tutkimushaut 2012

Tekesin tutkimushaut 2012 Tekesin tutkimushaut 2012 Marko Heikkinen, Tekes 01-2012 Sisältö Julkisen tutkimuksen rahoitus uudistuu Tutkimusrahoituksen projektityypit 2012 lukien Rahoituksen hakeminen 2012 Linkit lisätietoihin Julkisen

Lisätiedot

Kasvuun ohjaavat neuvontapalvelut. Deloitten menetelmä kasvun tukemiseksi. KHT Antti Ollikainen

Kasvuun ohjaavat neuvontapalvelut. Deloitten menetelmä kasvun tukemiseksi. KHT Antti Ollikainen Kasvuun ohjaavat neuvontapalvelut Deloitten menetelmä kasvun tukemiseksi KHT Antti Ollikainen 23.9.2010 Johdanto: miksi yrityksen pitäisi kasvaa? Suuremmalla yrityksellä on helpompaa esimerkiksi näistä

Lisätiedot

Toimittajan Osaamisen Kehittäminen

Toimittajan Osaamisen Kehittäminen Toimittajan Osaamisen Kehittäminen Supplier development in SME network learning strategies for competitive advantage Vesa Kilpi & Harri Lorentz 12/5/2014 TUTKIMUKSEN TAUSTAA Teema: Tutkimuksessa tarkastellaan

Lisätiedot

Kehittämiskysely 2012. Tulokset

Kehittämiskysely 2012. Tulokset Kehittämiskysely 2012 Tulokset Tausta Kehittämiskysely toteutettiin eteläpohjalaisissa kaluste- ja asumisteollisuuden yrityksissä loka-marraskuussa 2012 Kyselyn tavoitteena oli kartoittaa kohderyhmään

Lisätiedot

Verkostoitumalla osaaminen ja tekeminen pysyy Suomessa- Case Normet

Verkostoitumalla osaaminen ja tekeminen pysyy Suomessa- Case Normet Verkostoitumalla osaaminen ja tekeminen pysyy Suomessa- Case Normet Vesa Salminen Spiral Business Services Oy KILPAILUKYKYÄ KUSTANNUSTEHOKKAALLA HANKINNALLA MITEN VARMISTETAAN SUOMEN PK-TEOLLISUUDEN TULEVAISUUS?

Lisätiedot

Tekesin innovaatiorahoitus

Tekesin innovaatiorahoitus Tekesin innovaatiorahoitus Kaupallisesti tai yhteiskunnallisesti uudella tavalla hyödynnettävä tieto ja osaaminen Innovatiiviset liiketoimintakonseptit Innovaatio? Tuoteinnovaatiot Palveluinnovaatiot Prosessi-

Lisätiedot

Tuotekehitys palveluna

Tuotekehitys palveluna Kumppani joka tukee menestystäsi Tuotekehitys palveluna Tekniikka 2010, Jyväskylä Ville Volanen Koko tuotekehitysprojekti samasta paikasta Protoshop tarjoaa tuotekehitystä yhdistettynä tuotteen kaupallistamiseen,

Lisätiedot

Green Growth 11/20/201 2. Copyright Tekes

Green Growth 11/20/201 2. Copyright Tekes Green Growth 11/0/01 GG ICT iltapäiväsessio Oulussa 15.11.01 Tilaisuuden ohjelma Avaus Anneli Ojapalo, Spinverse, Green Growth koordinaattori Green Growth vihreän talouden mahdollisuudet yrityksille Ritva

Lisätiedot

Kasvun haasteita Venäjällä. strategia, myynti ja johtaminen

Kasvun haasteita Venäjällä. strategia, myynti ja johtaminen Kasvun haasteita Venäjällä strategia, myynti ja johtaminen Yritysten toiminta Venäjän markkinoilla (1) Venäjän markkinoiden liiketoimintastrategia on selkeästi määritelty Venäjän liiketoimintastrategia

Lisätiedot

Seuraavat väitteet koskevat keskijohtoa eli tiimien esimiehiä ja päälliköitä tai vastaavia.

Seuraavat väitteet koskevat keskijohtoa eli tiimien esimiehiä ja päälliköitä tai vastaavia. KESKIJOHDON OSAAMISTARPEET Vastaajan taustatiedot: Vastaaja on: Vastaajan vastuualue: 1. Tiimin esimies tai vastaava 2. Päällikkö tai vastaava 3. Johtaja 1. Johto ja taloushallinto 2. Tutkimus ja kehitys

Lisätiedot

AVOIMEN TUOTTEEN HALLINTAMALLIT. Kunnassa toteutettujen tietojärjestelmien uudelleenkäyttö. Yhteentoimivuutta avoimesti 2.12.2011

AVOIMEN TUOTTEEN HALLINTAMALLIT. Kunnassa toteutettujen tietojärjestelmien uudelleenkäyttö. Yhteentoimivuutta avoimesti 2.12.2011 AVOIMEN TUOTTEEN HALLINTAMALLIT Kunnassa toteutettujen tietojärjestelmien uudelleenkäyttö Yhteentoimivuutta avoimesti 2.12.2011 Erikoistutkija, MSc. Tapio Matinmikko, Teknologian tutkimuskeskus VTT 2 Esittäjästä

Lisätiedot

Euroopan yritystutkimus (ECS) 2013 Joitain Suomea koskevia tuloksia + johtopäätöksiä. Tuomo Alasoini, Tekes Maija Lyly-Yrjänäinen, TEM 10.3.

Euroopan yritystutkimus (ECS) 2013 Joitain Suomea koskevia tuloksia + johtopäätöksiä. Tuomo Alasoini, Tekes Maija Lyly-Yrjänäinen, TEM 10.3. Euroopan yritystutkimus (ECS) 13 Joitain Suomea koskevia tuloksia + johtopäätöksiä Tuomo Alasoini, Tekes Maija Lyly-Yrjänäinen, TEM.3.14 ECS 13: mikä ja miten? ECS 13 on Eurofoundin toteuttama haastattelututkimus,

Lisätiedot

Valmet Automotiven kilpailukyky globaalissa toimintaympäristössä. 19.9.2015 Turku

Valmet Automotiven kilpailukyky globaalissa toimintaympäristössä. 19.9.2015 Turku Valmet Automotiven kilpailukyky globaalissa toimintaympäristössä 19.9.2015 Turku Kilpailukyky? On usean tekijän summa Kustannustehokkuus Innovatiivisuus Toimitusketjun hallinta Koulutetun työvoiman saatavuus

Lisätiedot

Yritysverkoston strateginen kehittäminen ja kehittämisen välineet. Verka- menetelmäpaketti Katri Valkokari VTT

Yritysverkoston strateginen kehittäminen ja kehittämisen välineet. Verka- menetelmäpaketti Katri Valkokari VTT Yritysverkoston strateginen kehittäminen ja kehittämisen välineet Verka- menetelmäpaketti Katri Valkokari VTT Sisältö Verkostojen elinkaarimalli Verka- mentelmäkehitysprojektin aineisto strategisen kehittämisen

Lisätiedot

Opinnäytetyöhankkeen työseminaarin avauspuhe 20.4.2006 Stadiassa Hoitotyön koulutusjohtaja Elina Eriksson

Opinnäytetyöhankkeen työseminaarin avauspuhe 20.4.2006 Stadiassa Hoitotyön koulutusjohtaja Elina Eriksson 1 Opinnäytetyöhankkeen työseminaarin avauspuhe 20.4.2006 Stadiassa Hoitotyön koulutusjohtaja Elina Eriksson Arvoisa ohjausryhmän puheenjohtaja rehtori Lauri Lantto, hyvä työseminaarin puheenjohtaja suomen

Lisätiedot

Media- alan uusi strategia

Media- alan uusi strategia Mediapolis Matchmaking 5.6.2014 Media- alan uusi strategia Maria Niiniharju Business Development Manager Idean Enterprises Oy Erilaistumisen aikakausi on alkanut Asiakkaiden arki, sisällöntuotanto, sisällön

Lisätiedot

Kansainvälisen kasvun ja kilpailukyvyn valmennus. Yritysten osaamisen kehittäminen

Kansainvälisen kasvun ja kilpailukyvyn valmennus. Yritysten osaamisen kehittäminen Kansainvälisen kasvun ja kilpailukyvyn valmennus Yritysten osaamisen kehittäminen PALKO ensimmäinen vaihe Mukana kehittämässä: Helsinki Business College Oy Suomen ympäristöopisto SYKLI Tampereen aikuiskoulutuskeskus

Lisätiedot

Green Growth - Tie kestävään talouteen

Green Growth - Tie kestävään talouteen Green Growth - Tie kestävään talouteen 2011-2015 Ohjelman päällikkö Tuomo Suortti 7.6.2011, HTC Ruoholahti Ohjelman kesto: 2011 2015 Ohjelman laajuus: 79 miljoonaa euroa Lisätietoja: www.tekes.fi/ohjelmat/kestavatalous

Lisätiedot

Janette Leppänen Turun ammattikorkeakoulu

Janette Leppänen Turun ammattikorkeakoulu Janette Leppänen Turun ammattikorkeakoulu Tavoitteet Taustalla tarve saada kattava arvio haasteen onnistumisesta Tukee alkanutta strategiatyötä Arviointia lähestytään prosessiarvioinnin kautta pyritään

Lisätiedot

Liideri livenä Tampereella 4.6.2014. Pk-yritysten verkostokumppanuusmalli uudet mallit liiketoimintaan ja johtajuuteen Janne Aaltonen Kehitysjohtaja

Liideri livenä Tampereella 4.6.2014. Pk-yritysten verkostokumppanuusmalli uudet mallit liiketoimintaan ja johtajuuteen Janne Aaltonen Kehitysjohtaja Liideri livenä Tampereella 4.6.2014 Pk-yritysten verkostokumppanuusmalli uudet mallit liiketoimintaan ja johtajuuteen Janne Aaltonen Kehitysjohtaja Tampereen Puhelin Oy on vuonna 2003 perustettu tietoliikenne-

Lisätiedot

Hei me verkostoidutaan Case - Dazzle Oy

Hei me verkostoidutaan Case - Dazzle Oy Hei me verkostoidutaan Case - Dazzle Oy Virkeänä työelämässä! Työhyvinvointia työpaikoille verkostoseminaari Helsinki Congress Paasikivi 29.11.2011 Vesa Auvinen Luovuus- ja tulevaisuusjohtaja, Dazzle Oy

Lisätiedot

Julkinen sektori uusien teknologioiden kehittäjänä. Huippuostajat-ohjelman käynnistysseminaari Finlandia-talo, 28.8.2013 Ville Valovirta

Julkinen sektori uusien teknologioiden kehittäjänä. Huippuostajat-ohjelman käynnistysseminaari Finlandia-talo, 28.8.2013 Ville Valovirta Julkinen sektori uusien teknologioiden kehittäjänä Huippuostajat-ohjelman käynnistysseminaari Finlandia-talo, 28.8.2013 Ville Valovirta 2 Milloin julkisilla hankinnoilla kannattaa tavoitella innovaatioita?

Lisätiedot

UUSI PALVELUKOKONAISUUS ANTAA PK-YRITYKSILLE HYVÄT EVÄÄT ETEENPÄIN.

UUSI PALVELUKOKONAISUUS ANTAA PK-YRITYKSILLE HYVÄT EVÄÄT ETEENPÄIN. UUSI PALVELUKOKONAISUUS ANTAA PK-YRITYKSILLE HYVÄT EVÄÄT ETEENPÄIN. 1 Yritysten kehittämispalvelut ovat ELY-keskuksen tarjoamia konsultointi- ja koulutuspalveluja, joiden avulla tuetaan pk-yritysten kasvua,

Lisätiedot

Talousjohdon haasteet kyselyn tulokset Amy Skogberg Markkinointipäällikkö Business Intelligence and Performance Management

Talousjohdon haasteet kyselyn tulokset Amy Skogberg Markkinointipäällikkö Business Intelligence and Performance Management Talousjohdon haasteet kyselyn tulokset Amy Skogberg Markkinointipäällikkö Business Intelligence and Performance Management 2008 IBM Corporation IBM Cognos: suorituskyvyn johtamisen asiantuntija IBM osti

Lisätiedot

Nuori kuski osaa! Nuoret ammattikuljettajat työkykyisinä ja työelämätaitoisina ratissa

Nuori kuski osaa! Nuoret ammattikuljettajat työkykyisinä ja työelämätaitoisina ratissa Nuori kuski osaa! Nuoret ammattikuljettajat työkykyisinä ja työelämätaitoisina ratissa Nuori kuski osaa! -projektin tarkoituksena tuottaa kriteerit logistiikka-alan pk-yrityksiin nuoren työntekijän perehdyttämiseen

Lisätiedot

Fiksu kaupunki 2013-2017. Kokonaislaajuus 100 M, josta Tekesin osuus noin puolet

Fiksu kaupunki 2013-2017. Kokonaislaajuus 100 M, josta Tekesin osuus noin puolet Fiksu kaupunki 2013-2017 Kokonaislaajuus 100 M, josta Tekesin osuus noin puolet Energiatehokas ja kestävä Uusien ratkaisujen testaus Käyttäjät mukaan Rakentuu paikallisille vahvuuksille Elinvoimainen elinkeinoelämä

Lisätiedot

KANNATTAVA KIMPPA LIIKETOIMINTA JA VASTUULLISUUS KIETOUTUVAT YHTEEN

KANNATTAVA KIMPPA LIIKETOIMINTA JA VASTUULLISUUS KIETOUTUVAT YHTEEN KANNATTAVA KIMPPA LIIKETOIMINTA JA VASTUULLISUUS KIETOUTUVAT YHTEEN LIIKE2 -tutkimusohjelman päätösseminaari 30.8.2010 KTT, aluepäällikkö Päivi Myllykangas Elinkeinoelämän keskusliitto EK KANNATTAVA KIMPPA

Lisätiedot

Palvelutuotannon ja palveluinnovaation avoin kehittämismalli älykkäässä kaupungissa: toimintakonsepti ja -malli julkisen päätöksenteon tueksi

Palvelutuotannon ja palveluinnovaation avoin kehittämismalli älykkäässä kaupungissa: toimintakonsepti ja -malli julkisen päätöksenteon tueksi Palvelutuotannon ja palveluinnovaation avoin kehittämismalli älykkäässä kaupungissa: toimintakonsepti ja -malli julkisen päätöksenteon tueksi Laurea University of Applied Sciences, Espoo, Finland Prof.

Lisätiedot

Hyvän johtamisen kriteerit julkiselle sektorille: Hyvällä johtamisella hyvään työelämään

Hyvän johtamisen kriteerit julkiselle sektorille: Hyvällä johtamisella hyvään työelämään Hyvän johtamisen kriteerit julkiselle sektorille: Hyvällä johtamisella hyvään työelämään 8.5.2014 MARJUKKA LAINE, TYÖTERVEYSLAITOS 0 Verkoston lähtökohta ja tehtävät Hallitusohjelma 2011: Perustetaan Työterveyslaitoksen

Lisätiedot

Sustainability in Tourism -osahanke

Sustainability in Tourism -osahanke 25.3.2013 Päivi Lappalainen Matkailun ja elämystuotannon osaamiskeskus Osaprojektin tavoitteet Osaprojektin tavoitteena oli työpajojen ja tilaisuuksien kautta koota yritysten näkemyksiä ja tarvetta vastuullisen

Lisätiedot

Joensuun odotuksia innovatiivisten kasvuyritysten tukemiselle

Joensuun odotuksia innovatiivisten kasvuyritysten tukemiselle Joensuun odotuksia innovatiivisten kasvuyritysten tukemiselle Kari Karjalainen Kuopio 27.10.2011 Joensuun seudun vahvoja alueita Joensuun kaupunkiseudun vahvuuksia ovat: Globaalin tason vahvuus Metsäteknologia

Lisätiedot

MONIALAINEN TYÖ HYVINVOINNIN TUOTTAJANA

MONIALAINEN TYÖ HYVINVOINNIN TUOTTAJANA MONIALAINEN TYÖ HYVINVOINNIN TUOTTAJANA NUORET PALVELUJEN PARIIN PALVELUIDEN YHTEISTYÖLLÄ Monialaisten yhteistyöverkostojen kehittämishanke SEMINAARI 8.11.2012 Monialaisten yhteistyöverkostojen kehittämishanke

Lisätiedot

MARKKINAT MUUTTUVAT - hallitsetko haasteet

MARKKINAT MUUTTUVAT - hallitsetko haasteet MARKKINAT MUUTTUVAT - hallitsetko haasteet MYYNNILLÄ MENESTYKSEEN BN Advisors Finland Oy Ilkka Ruuska Menestys - perustuu kasvuun? Kasvu - perustuu myyntiin? MENESTYVÄN LIIKETOIMINNAN VIITEKEHYS Kasvu

Lisätiedot

Business Oulu. Teollisuus-Forum 29.5.2013. Wisetime Oy:n esittely

Business Oulu. Teollisuus-Forum 29.5.2013. Wisetime Oy:n esittely Business Oulu Teollisuus-Forum 29.5.2013 Wisetime Oy:n esittely Wisetime Oy Wisetime Oy on oululainen v. 1991 perustettu ohjelmistotalo, jonka omat tuotteet, Wise-järjestelmät ja niihin liittyvät tukipalvelut,

Lisätiedot

MARKKINOINTIKANAVAT JA LOGISTISET VAIHTOEHDOT - SELVITYS

MARKKINOINTIKANAVAT JA LOGISTISET VAIHTOEHDOT - SELVITYS sivu 1 hankevastaava Pirjo Korjonen p. +358 40 301 2417 pirjo.korjonen@proagria.fi ProAgria Pohjois-Karjala PL 5, Koskikatu 11 C 80101 JOENSUU www.proagriapohjois-karjala.fi www.kareliaalacarete.fi MARKKINOINTIKANAVAT

Lisätiedot

Verkostot kehittämistyössä

Verkostot kehittämistyössä Verkostot kehittämistyössä Lääkkeiden käytön järkeistämisen verkosto, työpaja 27.9.2012 Timo Järvensivu, KTT, tutkimuspäällikkö Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulu Kaksi näkökulmaa verkoston määrittelyyn

Lisätiedot

PROJEKTIN LOPPURAPORTTI

PROJEKTIN LOPPURAPORTTI TURUN LOPPURAPORTTI AMMATTIKORKEAKOULU Hyvinvointipalvelut Usability of Shopping Centers -projekti 20.12.2008 1 (3) PROJEKTIN LOPPURAPORTTI Usability of Shopping Centers Hyvinvointipalvelut 20.12.2008

Lisätiedot

Lahden tiede- ja yrityspuisto Oy Pohjoismaiden johtava Cleantechteknologiakeskus

Lahden tiede- ja yrityspuisto Oy Pohjoismaiden johtava Cleantechteknologiakeskus Lahden tiede- ja yrityspuisto Oy Pohjoismaiden johtava Cleantechteknologiakeskus Vauhditamme yrityksiä kasvuun ja kansainvälisille markkinoille. Rakennamme Lahden alueesta maailmanluokan ympäristöliiketoiminnan

Lisätiedot

Tieto on valtaa sijoittajamarkkinoilla Maija Honkanen Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulu

Tieto on valtaa sijoittajamarkkinoilla Maija Honkanen Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulu Tieto on valtaa sijoittajamarkkinoilla Maija Honkanen Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulu Sieltä voi tulla sit taas ihan jopa strategisii asioita, - - - kun katsoo yritystä ulkopuolelta ja markkinoita vähän

Lisätiedot

Yhteiskunnallinen yritys ja kuntapalvelut. Jarkko Huovinen Oulu 13.5.2011

Yhteiskunnallinen yritys ja kuntapalvelut. Jarkko Huovinen Oulu 13.5.2011 Yhteiskunnallinen yritys ja kuntapalvelut Jarkko Huovinen Oulu 13.5.2011 Lisäarvo ostopäätöksen tekijälle Janne Pesonen 6.10.2010 17.5.2011 2 Kunta elinvoimajohtajana Teemoja joihin vaikutus ulottuu Johtaminen

Lisätiedot

Inno-Vointi. Johtamisella innovaatioita ja hyvinvointia Vantaan kaupungin varhaiskasvatuksessa. Inno-Vointi 3.10.2012

Inno-Vointi. Johtamisella innovaatioita ja hyvinvointia Vantaan kaupungin varhaiskasvatuksessa. Inno-Vointi 3.10.2012 Johtamisella innovaatioita ja hyvinvointia Vantaan kaupungin varhaiskasvatuksessa 1 -tutkimushanke: Hyviä käytäntöjä innovaatiojohtamiseen julkisella palvelusektorilla Miten palveluja voidaan kehittää

Lisätiedot