4 LUENTO. Strateginen johtaminen organisaatioanalyysi II

Transkriptio

1 4 LUENTO Strateginen johtaminen organisaatioanalyysi II 1

2 Organisaatioanalyysin kohteita Henkilöstöjohtaminen Organisaation rakenne Organisaatiokulttuuri Strategiavaihtoehdot 2

3 Strateginen henkilöstöjohtaminen Suunnittelun hyödyntäminen Jäsentynyt ajatus henkilöstöjärjestelmän suunnittelusta ja sen yhteys strategiaan työntekijät kilpailuetuna (Hendry & Pettigrew 1986) Johtajuus (leadership) Työelämän suhteet (industrial relations) Henkilöstön voimavarat (Human resource management) Kasvokkain face to face työehdot henkilöstön määrä, osaaminen, hyvinvointi ja motivaatio 3

4 Tayloristisen työnjaon ongelmat Hierarkia ja työnjako tuhoavat sitoutumisen, lojaalisuuden, vastuullisuuden ja järjen käytön Pehmennä työnjaon haitallisia seurauksia Lisää tyytyväisyyttä arkielämässä Yritä kohottaa työntekijän omanarvontuntoa, jonka työ on vienyt (Davis et al. 1972) 4

5 Keskeisiä piirteitä Henkilöstöjohtaminen Rekrytointi, palkitseminen, koulutus, arviointi, suunnittelu Ei vahvaa teoreettista perustaa Erotteluja: Henkilöstöhallinto, henkisten voimavarojen johtaminen, strateginen henkilöstöjohtaminen Keskittyminen suurten organisaatioiden tutkimiseen 5

6 Henkilöstöjohtaminen Työelämän suhteet Työtehtävien jako henkilöstövoimavarojen kehittäminen Työturvallisuus & työterveys Henkilöstöjohtamisen alueita Palkka & etuudet 6

7 Henkilöstöjohtamisen evoluutio 1900-luvun alku: Henkilöstöhallinnon ensimmäiset yksiköt vastauksena työntekijöiden rekrytointi-ongelmiin, vaihtuvuuteen, tehottomuuteen, lakkoiluun ja ammattiyhdistysten merkityksen kasvuun : Ihmissuhteiden koulukunta psykologiset ja sosiaaliset tekijät vaikuttavat työtyytyväisyyteen,yhteistyöhön ja tuloksellisuuteen luvut: Työnsuunnittelu pikemmin kuin viestinnän tai yhteistyön tutkimus. Työnsuunnittelulla motivaatiota ja pienryhmissä tehokkuutta ja itsensä toteuttamista. Työelämän laatu quality of work life. Henkilöstövoimavarat puhetavaksi s-nykyaika: Henkilöstöasiat johtamistekniikoiden osana, henkilöstö strategian osana, henkilöstöjohtaminen tehokkuuden välineenä high involvement, high commitment, high performance work system, innovative work practices. 7

8 Henkilöstöjohtamisen normatiiviset mallit (Storey 1987) Kova' välineellinen suhtautuminen Pehmeä - kehittävä suuntautuminen' Rationaalinen ei tunteellinen Yhtenäinen henkilöstöjohtaminen Henkilöstöjohtaminen sopii, tukee ja ohjaa strategisia tavoitteita Tuotannontekijät. Oikea määrä oikeita taitoja käytössä alhaisimmilla kustannuksilla Etsi ja käytä (taitoja) Esim. UPS Rationaalinen ja tunnetuki Henkilöstöjohtaminen turvaa toiminnalliset tavoitteet Aktiiviset työntekijät arvokkaita. Vapauta luovat voimat. Sitoutuminen, sopeutuminen, laadukkaat taidot lisäävät organisaation kilpailukykyä Työntekijät kehityskykykyisiä, luottamuksen arvoisia, osallistuminen tärkeää Luo sitoutumista, ole työntekijöiden johtaja, kommunikoi ja motivoi Esim. Fedex 8

9 henkilöstöjohtamisen malleja Fombrun, Tichy & Devanna 1984 Poliittinen kulttuurinen ja taloudellinen ympäristö Strategia ja Missio Henkilöstövoimavarojen johtamisjärjestelmä Palkka, etuudet Organisaatiorakenne Rekrytointi Työn tuloksellisuus Työn tuloksellisuuden arviointi Koulutus, urasuunnittelu 9

10 Fombrun ym. malli Arviointia: Perusmalli joka tunnistaa tärkeitä henkilöstöjohtamisen alueita - Antaa vain vähän tietoa siitä, miten alueisiin liittyvät tehtävät pitäisi toteuttaa - kuvaileva pikemmin kuin selittävä malli 10

11 Henkilöstöjohtamisen Harvardin malli (1984) Sidosryhmien edut Osakkeenomistajat Johto Työntekijäryhmät Julkinen sektori Paikallisyhteisö Ammattijärjestöt Tilannetekijät Työvoiman piirteet Strategia Johtamisnäkemys Työmarkkinat Ammattijärjestöt Teknologia Lait ja yhteiskunnan arvot Henkilöstöpolitiikka Työntekijöiden vaikutusmahdollisuudet Henkilöstövoimavarojen Kulku palkitsemisjärjestelmä Työnkuvien kokonaisuus Henkilöstöjohtamisen tulokset Sitoutuminen Pätevyydet Yhteensopivuus kustannukset vaikuttavuus Pitkän tähtäimen vaikutukseti Yksilöllinen hyvinvointi Organisaation Toimintakyky Yhteisön hyvinvointi Lähde: M. Beer, B. Spector, P.R. Lawrence, D.Q. Mills & R.E. Walton, Managing human assets, Free Press, New York, 1984, 11 p. 16.

12 Harvardin malli Arviointia: liittyy jotenkin organisaation strategiaan ei pelkkä lisäke Mallin perusteella tavoitellaan sitoutumista pelkän myöntymisen lisäksi Korostaa johdon ja työntekijöiden yhteisiä etuja Olettaa kausaalisia suhteita toiminta-alueiden välillä 12

13 Urakehityksen malleja Esiteollinen käsityöläisura: Epävarma, yksilöllisyys, työn ja vapaa-ajan yhteisyys, samaistuminen työhön Teollinen hierarkkinen ura: Usko etenemiseen organisaatiossa kovalla työllä. Eteneminen tehtäväalueen sisällä. Samaistuminen organisaatioon. Horisontaalinen ura: Generalistipätevyydet, työnkierto organisaation tehtäväalueilla. samaistuminen organisaatioon. Jälkiteollinen ura: Ulkoistamisen ja alasajon luomat organisaatiopakolaiset, toimitussuhteita entisiin työnantajiin. Samaistuminen ammattiryhmään. 13

14 Henkilöstöhallinnon elinkaarimalli (Kochan & Baracci 1985) Ulottuvuus Kehitys Kasvu Kypsyys Taantuma Rekrytointi Houkuttele parhaat Taitojen kirjo, johdon Luonnollinen Irtisanomiset ja ja tehtävät kyvyt eteneminen, työvoiman kysynnän muutokset poistuma, sisäinen liikkuvuus uudelleensijoitus Palkkaedut Maksa enemmän kuin Markkinoiden vaateet, Tarkka Tarkka muut tasa-arvo, palkkapolitiikka kustannusvalvonta palkkapolitiikka Koulutus Tulevaisuuden Perusta johtoryhmä Säilytä ikääntyvän Uudelleenkoulutus, vaatimukset, työvoiman uranvaihtopalvelut urasuunnittelu joustavuus ja taidot Työelämän Määritä perusteet Säilytä työrauha, Tarkkaile Lisää tuottavuutta. suhteet motivaatio ja toimintatarmo kustannuksia, säilytä työrauha, Joustavuus työehdoissa, Työsuhdeturvan tuottavuuden heikennykset/muutokset kasvatus 14

15 Mekanistinen ja orgaaninen organisaatiorakenne (Burns & Stalker 196?) Mekanistinen Orgaaninen Rakenteen muotoja Monimutkaisuus Formalisaatio Sentralisaatio Yksinkertainen Funktionaalinen Matriisi Virtuaalinen Keiretsu Johtojänne Lyhyt Pitkä Standardisaatio

16 Funktionaalinen organisaatiorakenne Pääjohtaja Tuotanto Myynti ja markkinointi Rahoitus ja kirjanpito Henkilöstö Etuja Ylin johto selvillä koko toiminnasta Yksinkertainen valvontajärjestelmä Velvollisuuksien selvä määrittely Asiantuntijat organisaation keski- ja ylätasoilla Haittoja Rutiiniasiat kuormittavat ylintä johtoa Ylin johto lyö laimin strategian Eriytymistä vaikea hallita Toimintojen koordinointi hankalaa Sopeutuminen vaikeaa 16

17 Monialainen divisioonarakenne Pääkonttori Esikunta (esim. rahoitus) Divisioona A Divisioona B Divisioona C Divisioona D Divisioona E Toiminnot Toiminnot Toiminnot Toiminnot Toiminnot Etuja Keskittää huomion liiketoiminta-alueisiin (Tuotteet/markkinat) Helpottaa uusien yksiköiden hankintaa ja entisten myyntiä Auttaa ylintä johtoa keskittymään strategiaan Haittoja Vastuusuhteet voivat hämärtyä (Keskittäminen ja hajauttaminen menevät sekaisin) Divisioonien välinen konflikti ja kilpailu Kallis Divisioonat kasvavat liikaa Yhteensovittaminen hankalaa, jos paljon divisioonia 17

18 HOLDING YHTIÖ RAKENNE Emoyhtiö Pääkonttori TYTÄRYHTIÖ A (Täysin omistettu) TYTÄRYHTIÖ B (9/10 omistus) TYTÄRYHTIÖ C (40% omistus) TYTÄRYHTIÖ D (25% omistus) TYTÄRYHTIÖ E (10% omistus) Etuja Pienet keskushallinnon kulut Voittojen ja tappioiden tasapainotus Halvan rahoituksen saanti Riskien hajauttaminen Tytäryhtiöiden myynti helppoa Haittoja Riski joutua myydyksi Tukipalvelujen puute Synergian puute Keskushallinnon valvonnan vaikeus 18

19 MATRIISIORGANISAATIO Laitoksen esimies Asiajohtajuus Kansainvälinen politiikka Yleinen valtiooppi Hallinto-oppi Aineopinnot Opiskelijaryhmät Syventävät opinnot Yliopisto Jatko-opinnot Etuja Päätöksenteon laatu parantuu kun edut joutuvat ristiriitaan Suora yhteys korvaa byrokratian Johtamisen motivaatio paranee Johtajat kehittyvät, kun osallistuvat päätöksentekoon Haittoja Päätöksenteko hidastuu Epäselvä vastuunjako Konfliktialttius Päämäärien hajaantuminen 19

20 ORGANISAATION VIISI PERUSOSAA (Mintzberg 1979) Strateginen ydin Tukirakenne Asiantuntijarakenne Keskijohto Toiminnallinen ydin 20

21 Mintzbergin organisaatiotyypit I TILANNETEKIJÄT MUOTOILUN PIIRTEET TYYPPI YMPÄRISTÖN PIIRTEET SISÄINEN RAKENNE ORGANISAATION TÄRKEIN OSA KESKEINEN YHTEENSOVITUS- MEKANISMI Yksinkertainen rakenne Yksinkertainen/ dynaaminen Vihamielinen Pieni Strateginen ydin Nuori Yksinkertaiset tehtävät TJ valvoo Suora valvonta Yksinkertainen/ staattinen Vanha Suuri Säädellyt tehtävät Asiantuntijavalta Konebyrokratia Asiantuntijarakenne Työn standardointi Professionaalinen byrokratia Monimutkainen/ staattinen Yksinkertaiset järjestelmät Toiminnallinen ydin Taitojen standardointi Professioiden valvonta 21

22 Mintzbergin organisaatiotyypit II TILANNETEKIJÄT MUOTOILUN PIIRTEET TYYPPI YMPÄRISTÖN PIIRTEET SISÄINEN RAKENNE ORGANISAATION TÄRKEIN OSA KESKEINEN YHTEENSOVITUS- MEKANISMI Divisioonarakenne Yksinkertainen/ staattinen Eriytyminen Vanha Erittäin suuri Jaettavat tehtävät Keskijohdon valvonta Keskijohto Suoritteiden standardointi Adhokratia Monimutkainen/ dynaaminen usein nuori monimutkaiset tehtävät Asiantuntijavalta Toiminnallinen ydin Tukirakenne Keskinäinen sopeuttaminen Lähetyssaarnaaja (Missionary) Yksinkertainen/ staattinen Keski-ikä Yksinkertainen rakenne Ideologinen valvonta Ideologia kulttuuri Sosiaalisten normien standardointi 22

23 Vanhemmuuden yhteensopivuusmatriisi YHTEENSOPIMATTOMUUS kriittisten menestystekijöiden ja vanhemmuuden piirteiden välillä matala korkea matala Painolasti Vieras alue Ydinalueen reuna Ydinalue Arvoansa Vanhemmuuden mahdollisuuksien ja vanhemman ominaisuuksien välinen YHTEENSOPIVUUS korkea Lähde: Alexander, Campbell & Goold

24 PÄÄKONTTORIN JA ALAYKSIKÖIDEN SUHDE NÄKÖKULMA OMINAISPIIRTEET ETUJA HAITTOJA ESIMERKKI Strateginen suunnittelu Masterplanner Ylhäältä-alas Erittäin yksityiskohtainen valvonta Yhteensovittaminen Keskushallinto ei ajan tasalla Divisioonien keskinäinen peli Julkinen sektori ennen 90-lukua taloudellinen valvonta pankkiiri Taloudelliset tavoitteet Sijoitusten valvonta Alhaalta-ylös Responsiivisuus Suunta katoaa Keskushallinnosta ei ole hyötyä Strateginen valvonta Strateginen muotoilija Strategiset ja Taloudelliset tavoitteet Alhaalta-ylös Valvonta yleistä Keskushallinnon/ divisioonien työnjako Yhteensovittaminen helpottuu Motivaatio lisääntyy Liikaa kaupankäyntiä Tarvitaan kulttuurin muutos Uudet byrokratiat Julkinen sektori 90 luvulta eteenpäin 24

25 Tehokkaan johtoryhmän persoonallisuudet (Belbin 1981) Johtaja Tehtävien jakaja Keskijohtaja ajatusten levittäjä Voimavarojen tutkija myyntimies Rivityöntekijä ojankaivaja Ryhmätyöntekijä empaatti Loppuunsaattaja hoppuheppu Muotoilija räyhähenki Ulottuuvuuksia tasaisuus hallitsevuus extro/introvertti ideointikyky 25

26 Yleiset Kilpailustrategiat (Porter 1985) kustannusetu kyky tuottaa kilpailijoita tehokkaammin Erikoistuminen kyky tuottaa asiakkaalle erityistä arvoa (buyer value) Kilpailutilanteen laajuus massamarkkinat vs. kohderyhmät 26

27 Strategian neljä perustyyppiä (Porter 1995) Alhaiset kustannukset Erikoistuminen Laaja kohderyhmä Kustannusjohtajuus Erikoistuminen Kapea kohderyhmä Keskitetty kustannusetu Keskitetty erikoistuminen 27

28 Strategian kolme perustyyppiä (Porter 1995) 1) kustannusjohtajuus kustannusten minimointi massahankinnat vähän tuotekehitystä Esim. Pirkka, vaara: matkiminen, teknologia muuttuu 2) Erikoistuminen erityinen tuote tai palvelu nostaa hintaa merkkiuskollisuus Esim. WP vaara: matkiminen, erityisyys häviää 3) keskitetty erikoistuminen eriytynyt kohderyhmä kohderyhmällä erityistarpeita, omintákeinen tuotantotapa Esim. pankkiiriliikkeiden verkkopankit keskittyminen vaarat: kohderyhmän erityisyys häviää/menettää merkityksensä uudet keskittyjät eriyttävät kysyntää 28

29 Organisaatiokulttuurin kysymyksiä Tarinat ja myytit mitä heijastavat miten liittyvät vahvuuksiin ja heikkouksiin miten sankarit suhteutuvat omiin uskomuksiin Rituaalit ja symbolit mikä on normaalia käytöstä millaista kieltä käytetään miten sidosryhmiin suhtaudutaan Johtajuus ja johtamistapa mitä asioita korostetaan julkisuudessa mitä piirteitä uusissa työntekijöissä korostetaan Organisaatiorakenteet kannustaako yhteistoimintaan/kilpailuun mitä strategian osa-alueita tarkkaillaan eniten 29

30 Organisaation oppimiskäyrä (BCG) Yksikkökustannukset Oppimisfunktio tekemällä oppii kun taitojen määrä tuplaantuu, tehokkuus lisääntyy 10-15% erikoistuminen tuotannon laajentuessa työnjako helpottuu Tee puolet kaksi kertaa useammin Tuotannon määrä 30

31 5 LUENTO Strateginen johtaminen Strategian toimeenpano 31

32 Strategian toimeenpanon sisältö Kuka toteuttaa Mitä pitää tehdä Miten tehdään se, mitä pitää tehdä 32

33 Toimeenpano Miten pääkonttorin suuret odotukset kääntyvät kirveleviksi tappioksi työpaikoilla?..tai miksi on ihmeellistä, että strategia voi ylipäätään toteutua? 33

34 Ympäristö ja päätöstilanne Päätöstilanteessa pohdittava Mitkä tärkeimpiä sidosryhmiä Mitä sidosryhmät hyötyvät strategiasta Mitä sidosryhmät tekevät, jos ovat tyytyväisiä Mitä sidosryhmät tekevät, jos tyytymättömiä Vaihtoehtojen esiinsaaminen pirun liittolaiset dialektiset ryhmät keskijohdon ottaminen mukaan suunnitteluun 34

35 Viisi syytä toimeenpanon tutkimuksen vähäisyydelle (Alexander 1990, Ks. Siivonen 2002) (1) useimmat uskovat, että toimeenpano onnistuu keneltä tahansa, kunhan strategia on muotoiltu; (2) monet tutkijat uskovat, että organisaatio pystyy toteuttamaan strategian, ja keskittyvät muotoiluun (3) tutkijayhteisö ei ole varma, mistä strategian implementointi alkaa ja mihin se päättyy; (4) strategian toimeenpanosta on olemassa vain vähän käsitteellisiä malleja ja (5) aineistoa strategian toimeenpanosta on vaikeampi kerätä kuin strategian sisällöstä. Kohdat 1 3 perustuvat lähestymistapoihin, joissa toimeenpanon merkitys strategiaprosessissa jää huomaamatta. Kohdat 4 ja 5 käytännön ongelmia toimeenpanon tutkimuksessa. Alexander (1990, Ks. Siivonen 2002) 35

36 Strategian muodostaminen ja toimeenpano (Van Cauwenbergh & Cool 1982) vaihe Strategian Strategian Organisaation strategia taso muotoilu aktivointi Ylin johto hahmotus ehdotusten hyväksyminen asioihin puuttuminen Keskijohto muotoutuminen sovittaminen toimeenpano Työnjohto tarkat ehdotukset työstäminen tiedusteluihin vastaaminen 36

37 Keskijohdon osallistuminen strategiatyöhön (Floyd & Woolridge 1992, Floyd & Lane 2000, ks. Mikkola 2003) Parantunut päätöksenteko -> hyvät strategiat vahva konsensus -> sujuva toimeenpano rooleja ylöspäin: vaihtoehtojen puolustaja, yhdistäminen rooleja alaspäin: sopeuttaminen, toimeenpano 37

38 Toimeenpanotutkimus (politiikan ja hallinnon tutkimuksessa) Implementaatio tai toimeenpano: jonkin asiantilan toteuttamista tai saavuttamista (engl.) Toimeenpano seuraa päätöksentekoa. Klassisessa mielessä mekaanista soveltamista (Wilson). Täydellisen toimeenpanon ehdot: Ei fyysisiä eikä poliittisia esteitä, riittävästi aikaa ja rahaa, voimavarat saatavilla, oikeat kausaalioletukset, vain yksi toteuttaja, tavoitteet ymmärretty/hyväksytty, toimeenpanotehtävä oikein ajoitettu, täydellinen kommunikaatio/ tottelevaisuus (Hogwood & Gunn 1984) Kun nämä täydellisen toimeenpanon ehdot eivät täyty, syntyy "toimeenpanokuilu". Toimeenpano ei enää vastaakaan alun perin tehtyä päätöstä. 38

39 Neljä ideaalityyppistä toimeenpanon mallia (Uusikylä 1996) Keskitetty Toimeenpano Hajautettu Yksittäisen toimeenpanijan harkintavalta Suuri kenttä A: johtajakeskeinen Pieni kenttä C: byrokraattinen kenttä B: professionaalinen kenttä D: verkostomalli 39

40 Toimeenpanon top-down malli (Esim. Sabatier 1986) TD kysymyksiä 1) Ovatko toimeenpanevien toimet yhteensopivia tavoitteiden kanssa? 2) Saavutettiinko tavoitteet määrättynä ajankohtana? 3) Mitkä tekijät vaikuttivat tulokseen (output) tai vaikutuksiin (outcome)? 4) Miten toimintaohjelma muuttui ajassa. Opittiinko toimeenpanossa jotain? TD ongelmia 1) Prosessiongelmat: -Päätökset voivat olla ristiriitaisia Antaako johto ylipäätään selviä toimintaohjeita? 2) Normatiiviset ongelmat -pitääkö tavoitteiden ylipäätään tulla ylhäältä? -päätöksenteko symbolista. Sisältää tavoitteita, jota ei voida toteuttaa 40

41 Toimeenpanon Bottom-up malli (esim. Hjern & Porter 1981) Olennaisia piirteitä: -Ei etukäteen määritellä toimijatahoja, ohjelmakeskeisyys - >implementaatiorakenne -huomio toimijoiden mielipiteisiin, tiedollisiin näkemyksiin "kognitio" -Arvioidaan vuorovaikutusta toimijoiden välillä -pohditaan toimijoiden vallankäytön mahdollisuuksia -Toimeenpanevan koneiston kyky oppia virheistä Implementaatiorakenne eroaa organisaatiosta: -vähemmän kontrollia -muuttuvat enemmän osallistuminen ohjelman toimeenpanoon sattumanvaraista -Implementaatiorakenne on hallinnollinen kokonaisuus, se on rakentunut jonkin ohjelman tai päätösryppään ympärille -toimijat ovat sitoutuneita pikemmin ohjelmaan, kuin organisaatioon 41

42 Organisaatio seuraa strategiaa Uuden strategian luominen Hallinnolliset ongelmat Taloudellinen menestys heikentyy Keksitään uusi rakenne Tulos palaa entiselle tasolle 42

43 Ylimmän johtajan rooli eri tilanteissa Vertikaalinen tai horisontaalinen integraatio Eriytyminen uusille toimialoille Vakaa kehitys heikosti menestyvät organisaatiot kiinnostavilla toimialoilla Konkurssikypsä organisaatio Dynaaminen toimialaasiantuntija Analyyttinen portfoliojohtaja Varovainen pankinjohtaja Muutosasiantuntija Lahtari 43

44 Organisaation muutostyyppejä (Nutt- Backoff 1992) vaihtoehtoja 1) Henkilöstön tarpeet (tasa-arvo) Huomion pääpaino Sisäinen 2) Perinteiden säilyttäminen Tarkastelutapa Avoin 3) Innovaatio ja muutos (siirtymä) 4) Toiminnan rationalisointi (tehokkuus) Säädelty Ulkoinen 1) Tarpeet Toimivien ja tehottomien kannustimien tunnistaminen koulutus ja palkitseminen uudistukset neuvotteluin 2) Säilytys kulttuurin vaaliminen 3) Siirtymä ympäristön lukeminen tarpeet, joita täyttää tilaisuudet, joilla vivuttaa vaikutusvalta, budjetti 4) Rationalisointi miten tehdään nyt, miten voidaan tehdä paremmin 44

45 Strategian toimeenpanon helppous ja vaikeus Suomessa (Aaltonen ym. 2002) Helppouksia Organisaatiorakenteet ei este Henkilöstö hyväksyy Toimintatavat eivät ole piintyneet Vaikeuksia johdolla ei aikaa paneutua sidosryhmien vaatimukset palkitsemisjärjestelmä ei yhteydessä strategiaan strategian viestintä alaspäin Keskijohdon tärkeä asema tiedon suodattajana 45

46 Strategian ja kulttuurin yhteensopivuus Kulttuuri normit, uskomukset arvot, ideologiat ajattelutapa ja sen käytännön ilmentymät paksut vai ohuet Yhtenäinen vai eriytynyt Esim. IBM, Euro- Disney, Disnoidi, Serbit ja Kroaatit Jos kulttuuri ei sovi strategiaan, yritä muuttaa kulttuuria Jos et pysty muuttamaan helposti, valmistaudu viivytyksiin Harkitse kannattaako strategiaa panna toimeen Esim. EXXON ja tulevaisuuden toimisto 46

47 Tavoitejohtaminen (MBO) Nollapohjabudjetointi (ZBB) MBO Liittää organisaation tavoitteet työntekijän käyttäytymiseen tavoitteiden määrittely ja kommunikointi Henkilökohtaisten tavoitteiden asettaminen Toimenpiteiden määrittely tavoitteiden saavuttamiseksi Säännöllinen tulosten seuranta (väh. ¼ vuosi) Esim. Suomen valtionhallinto 1990-luku ZBB Tausta yksityisistä yrityksistä (Kodak) Johtajan perusteltava budjetti verrattuna muihin käyttötarkoituksiin Edellisen vuoden budjetti ei ole hyväksyttävä peruste value for money taloudellisuuspainotus esim. UK paikallishallinto 1970-luku 47

48 Laatujohtaminen (TQM) Malli Japanista (Deming) Paremmat ja tasalaatuiset tuotteet Nopeampi reagointi asiakkaiden tarpeisiin Joustavuuden lisääminen tuotannossa Alemmat kustannukset laadun parantuessa Sopii kustannusstrategiaan eriytymisstrategiaan Edellyttää kulttuurisia muutoksia Ennakoiva tekniikka Painotuksia Asiakastyytyväisyys Sisäiset ja ulkoiset asiakkaat Kaikkien kriittisten muuttujien mittaaminen Laadun jatkuva parantaminen Ryhmätyön mallit Esim. Suomen kunnallishallinto 48

49 Tulosjohtaminen Tavoitejohtamisessa keskeisessä osassa tavoitteiden asettaminen ja saavuttaminen Tulosjohtamisessa huomio kiinnittyy tuloksen tekemiseen Tulosjohtamisen keskeisiä tekijöitä Tuloksellisuusajattelun strategian ja ulottuvuuksien määrittely, Tietojärjestelmien luominen, Yksiköiden vastuullisuus Resurssien käytön tehokkuus Suunnitteluorientoitunut ja henkilöstöorientoitunut suuntaus Strategisen ja operatiivisen erottaminen Työryhmätyöskentely (A. Koski) Tulosyksiköiden muodostaminen ja tulosvastuun määrittely, Objektiivisen arviointijärjestelmän luominen, Henkilöstön osallistuminen, Organisaation yksikköjako itsenäisiin yksiköihin Päätösvallan hajauttaminen, Ulkoinen arviointi. (Lumijärvi 1990, 39.) 49

50 Tulosjohtamisen ongelmia poliittisten päätöksentekijöiden ja viranhaltijoiden välinen työnjako strategisessa suunnittelussa Poliitikkojen niukka strateginen rooli viranhaltijoiden toimeenpanon kulttuuri strategisen suunnittelun ja vuosibudjettien kamppailu työyksiköiden tulosjohtamisen ja strategisen johtamisen vaikeudet Johtajuus (leadership) vaikeaa Työryhmien toiminnan vaikeudet (yksilöllinen kulttuuri/legalistinen perintö tulosyksikköajattelu ja sisäinen kilpailu arvioinnin ongelma 50

51 Just in time (JIT), Kuiluanalyysi (Gapanalysis) JIT Voimavarojen hallinnan väline Materiaalit käsillä aina oikeaan aikaan varastojen minimointi Ei alijäämää Jos et tarvitse sitä nyt älä osta sitä nyt Gap-analyysi julkisen sektorin pitkän tähtäimen sitoumukset kuilu nykyhetken tuotannon ja tulevaisuuden ennusteiden välillä Esim. väestön ikääntyminen Valtion BKT osúuksien kasvu vuoteen 2025 mennessä 51

52 Reengineering (uudelleenorganisointi) (Hammer) radikaali uudelleenjärjestely tähtäimenä kustannussäästöt, palveluiden parannus, nopeus työn tekemisen uudelleenarviointi hierarkioiden korvaaminen erikoisalat ylittävillä ryhmillä uudet informaatio ja mittausjärjestelmät Vanha: kustannukset kasvu kontrolli Uusi: laatu innovaatio - palvelu Jos tämä olisi uusia organisaatio, niin mitä me tekisimme työnjako suoritteiden ympärille, ei tehtävien tekeekö prosessin hyödyntäjä itse mitään? infon tuottajalle vastuuta muokkaamisesta alueellisesti jakautuneet voimavarat kokonaisuutena Liitä rinnakkaisprosessit yhteen jo tuotannossa siirrä päätöksenteko työn lähelle kerää tieto vain kerran 52