JOHTAMISOSAAMINEN MIKROYRITYKSEN MENESTYSTEKIJÄNÄ

Transkriptio

1 JOHTAMISOSAAMINEN MIKROYRITYKSEN MENESTYSTEKIJÄNÄ Lisää kilpailukykyä kasvavan hevosalan pienyrittäjille Liiketaloustiede, yrittäjyyden kandidaatintutkielma Laatija Kirsti Poussa Ohjaaja KTT Maarit Viljanen Loimaa

2 SISÄLLYS 1 JOHDANTO PIENYRITYKSEN JOHTAMINEN Erityispiirteitä Talousjohtaminen Markkinointijohtaminen Henkilöstöjohtaminen Asiakkuuksien hallinta Yhteistoimintaverkostojen johtaminen Ympäristöjohtaminen Osaamisen ja oman työn johtaminen HEVOSYRITYKSEN JOHTAMISEN ERITYISPIIRTEITÄ Hevosyrityksen taloudelliset haasteet Markkinointijohtaminen hevosyrityksissä Hevosalan riskialttiit henkilöstöresurssit Asiakassuhteiden hallinta hevosyrityksessä Hevosyrittäjä verkoston rakentajana Hevosyrityksen ympäristön hallinta Hevosyrittäjä osaamisen ja oman työn johtajana YRITTÄJYYSOPETUS HEVOSALAN OPPILAITOKSISSA Hämeen ammattikorkeakoulu, Mustiala Ypäjän Hevosopisto Ruukin maaseutuoppilaitos YHTEENVETO JA JOHTOPÄÄTÖKSET LÄHTEET... 27

3 3 1 JOHDANTO Suomalaisista yrityksistä valtaosa on alle 50 henkeä työllistäviä pk-yrityksiä. Niiden osuus kaikista yrityksistä on 98,7 %. Mikroyrityksiä, jotka työllistävät 0 9 työntekijää, on peräti 93,1 %. (Tilastokeskus 2005a.) Pienyrityksillä onkin suuri merkitys innovaatioiden tuottajina, työllistäjinä sekä suuryritysten alihankkijoina. Vuoden 2005 tilastojen mukaan alle 50 hengen yritykset työllistivät runsaat 24 % työllisestä työvoimasta (Tilastokeskus 2005a ja 2005b). Yhteiskunta odottaa yrittäjiltä uusia tuotteita ja palveluja, panosta yhteiskunnan talouden kasvuun sekä yhteisöllistä vastuuta (Koskinen 1992, 112). Yrittäjyys ja sen edistäminen onkin katsottu valtakunnan tasolla oman politiikkaohjelman arvoiseksi. Vanhasen hallituksen yrittäjyyden politiikkaohjelman loppuraportin mukaan yrittäjyys on kehittynyt myönteisesti; tilastokeskuksen laatiman työvoimatutkimuksen mukaan yrittäjiä oli vuoden 2006 lopussa Tärkeimpiä uudistuksia ovat olleet alkavan yrityksen rahoituksen kehittäminen, yrityspalveluiden uudistaminen, yrittäjien työttömyys- ja sosiaaliturvaan tehdyt parannukset, yrittäjyyskasvatukseen liittyvät toimenpiteet sekä mittavat veronalennukset. Yrittäjyyden edistämistä toivotaan jatkettavan myös seuraavalla hallituskaudella. (Yrittäjyyden politiikkaohjelman loppuraportti valmistunut 2007.) Pienyritykset ovat tyypillisesti sekä liikevaihdoltaan että henkilöstöltään pieniä, ja niillä on rajalliset markkinat. Omistaja-johtajan persoonallisuus antaa selkeän leiman niiden johtamis- ja toimintatavalle. Vapaus ja itsenäisyys suovat väljyyttä niiden tavoitteenasettelussa ja päätöksenteossa. Toisaalta rajalliset markkinat saattavat asettaa pienyrityksen kovaankin kilpailun puristukseen, ja päätöksenteon itsenäisyys riippuu pitkälti yrityksen toimialasta ja sen taloudellisesta menestyksestä. Riskinotto ja päätöksenteko ovat olennainen osa yrittäjyyttä. Tyypiltään pienyritykset voivat olla hyvin monenlaisia palvelupainotteisista yksinyrittäjistä pienehköihin teollisuusyrityksiin. (Tainio 1992, ) Pienen yrityksen rakenteelliset ominaisuudet altistavat sen kriiseille. Pienen on usein vaikeampi päästä markkinoille kuin suuren. Etenkin yritystoiminnan alkuvaiheessa yrittäjä vastaa yrityksessä yksin lähes kaikesta. Rahoituksen hankkiminen on haasteellista, markkinoiden ja yhteiskunnallisten säädösten erikoistuntemus vaatii ajallisia ja taloudellisia resursseja ja mahdollisuudet tuotekehitykseen ovat rajalliset. Yrittäjän on vaikea pysyä mukana muutoksessa, ja ote yrityksen johtamisesta kirpoaa helposti. Pienten yritysten epäonnistuminen johtuu useimmiten taloudellisista syistä. (Paasio 1992, ) Myös hevosalalla yrittäjyys on lisääntynyt ja hevosalan merkitys elinkeinona kasvanut. Vielä 1950-luvulla Suomessa oli noin hevosta, mutta 1980-luvulle tultaessa hevosten määrä oli pudonnut jo noin :een. Viime vuosina hevosten määrä on noussut ja hevosen rooli muuttunut työhevosesta urheilu- ja harrastushevoseksi. Vuoden 2006 lopussa meillä oli tilastojen mukaan yli rekisteröityä hevosta. (Hevoskannan kehitys maassamme ) Hevosalan kasvusta ovat hyötyneet myös rehuntuottajat,

4 4 varustekauppiaat, eläinlääkärit, kengittäjät sekä kuljetus- ja rakennusala. Suomessa on tällä hetkellä yli hevostallia, joista yritystoimintaa on noin neljäsosalla. Uusia hevosalan yrityksiä arvioidaan syntyvän vuosittain Yritystallien yleisimmät toimialat vuonna 2005 olivat kasvatustoiminta, ratsastus ja ravihevosten valmennus. Hevosyritykset toimivat yleisimmin maatilan yhteydessä ja ovat pääasiallisesti pienyrityksiä. Niiden keskimääräinen liikevaihto on euroa ja ne työllistävät yleensä yhden tai kaksi työntekijää. Yritystoiminta aloitetaan usein sivutoimisesti ja yrittäjyyteen siirrytään usein harrastuksen kautta. (Kasvava hevosala 2005.) Tämän tutkielman aiheena on selvittää pienyrityksen johtamisen erityispiirteitä ja haasteita sekä johtamisosaamista pienyritystoiminnan menestystekijänä. Sen jälkeen tarkastellaan johtamisosaamisen merkitystä hevosyrityksen näkökulmasta. Tarkasteltavat johtamisen osa-alueet on valittu huomioiden nimenomaan hevosalan yrittäjyyden erityispiirteet ja toimintaympäristö. Lisäksi tutkimuksessa selvitetään yrittäjyyden ja yrityksen johtamiskoulutuksen osuutta ja sisältöä hevosalan oppilaitosten opetussuunnitelmissa. Lopuksi pohditaan, millaisia kehittämishaasteita pienyrityksen johtamisosaaminen asettaa hevosalan koulutukselle hevosyrittäjyyden voimakkaasti kasvaessa. Tutkimus on toteutettu hyödyntämällä olemassa olevaa kirjallisuutta ja tieteellisiä julkaisuja pienyrityksen johtamisesta. Johtamisen osa-alueita hevosalan pienyrityksessä on tarkasteltu perustuen Hevosalan yrittäjyyden kehittämishankkeen vuonna 2005 julkaisemaan koulutusmateriaaliin (Hevosalan tietopaketit 2005) sekä tutkijan omakohtaiseen kokemukseen alan harrastajana ja toimijana. Yrittäjyyden opintoja, niiden sisältöä ja laajuutta on selvitetty kolmessa hevosalan koulutusta tarjoavassa oppilaitoksessa. Kohteeksi on otettu nimenomaan hevosyrittäjyyteen valmistavat tutkinnot, niiden opetussuunnitelmat sekä tutkintoperusteet. Tarkastelun kohteena on johtaminen pienyrityksissä, joilla tässä tutkimuksessa tarkoitetaan pääasiallisesti mikroyrityksiä. Euroopan yhteisöjen komission suosituksen mukaan mikroyritys kuuluu pk-yritysten luokkaan ja se määritellään yritykseksi, jonka palveluksessa on vähemmän kuin 10 työntekijää ja jonka vuosiliikevaihto tai taseen loppusumma on enintään kaksi miljoonaa euroa (EY:n komission suositus 2003). Koska lähdeaineistoa on kuitenkin löydettävissä pääasiallisesti vain pienyritysten johtamisesta, termiä pienyritys käytetään tässä tutkielmassa mikroyrityksen synonyymina. Johtamista tarkastellaan pienyrityksen toimintojen näkökulmasta. Erilaiset johtamistavat ja -tyylit sekä johtamistehtävien luokittelu erilaisten roolien avulla on jätetty tämän tutkielman ulkopuolelle.

5 5 2 PIENYRITYKSEN JOHTAMINEN 2.1 Erityispiirteitä Perinteisesti johtamisen katsotaan olevan suunnittelua ja päätöksentekoa, toiminnan organisointia, esimiestyötä ja motivointia sekä toiminnan tuloksellisuuden kontrollointia. Pienyritystä leimaa kuitenkin pula resursseista. Siksi pienyritysten johtamisessa on omat erityispiirteensä eikä suuryritysten johtamistapaa voi välttämättä sellaisenaan soveltaa pieniin yrityksiin, vaikka johtamisen perustehtävät ovatkin samanlaisia. Pienyrityksen johtajan toimenkuva on hyvin laaja ja hän joutuu hoitamaan hyvin monentyyppisiä tehtäviä: Hänen on tunnettava taloushallinto, ymmärrettävä asiakkaiden tarpeet, hankittava rahoitus, valittava markkinat, johdettava ihmisten toimintaa ja vastattava juridisista velvoitteista. (Toivonen 2004, ) Vaikka pienyrityksillä ei olekaan käytössä johtamiseen erikseen määrättyjä vastuuhenkilöitä ja muita resursseja, tämän ei kuitenkaan tarvitse merkitä, että johtamiseen liittyvät asiat olisivat pienyrityksissä lähtökohtaisesti huonosti hoidettu. (Koskinen 2006, 13.) Yrittäjän johtamistaidot ovat yrityksen avainresurssi. Tietyt johtamistehtävät edellyttävät kuitenkin erityisosaamista, jota pienyrityksen johtaja on vaikea hankkia. Tämä näkyy usein ongelmina monissa keskeisissä asioissa. Liiketoimintaosaaminen saattaa olla vaatimatonta, asiakkaiden hankkiminen, markkinoiden ja kilpailijoiden analysointi puutteellista, taloudellisen kannattavuuden laskeminen heikkoa ja toiminta suunnittelematonta. Osaamisen parantaminen on vaikeaa, jos yrittäjä ei itse tiedosta, mitä osaamisalueita tulisi kehittää. Koska pienyrityksen johtaja joutuu vastaamaan yleisluontoisten johtamistehtävien lisäksi myös muun muassa tuotannon sujumisesta, asiakkaista, rahoituksesta, työntekijöistä ja viranomaiskontakteista, tärkeintä on kokonaisuuden hallinta ja tasapaino. (Toivonen 2004, , ) Yritykset ovat erikokoisia ja ne toimivat eri aloilla, joten yrittäjätkin tekevät eri asioita ja myös heidän johtamistapansa ovat usein erilaisia. Ammattiyrittäjät ovat tyypillisesti yksinyrittäjiä. He tavoittelevat lähimarkkinoita ja välttelevät johtajan leimaa. Opportunistiyrittäjät taas hakevat kasvua, menestystä ja sosiaalista arvostusta. Klassinen yrittäjä korostaa yrittämisen kannattavuutta. Hän pyrkii maksimoimaan toimintansa taloudellisen tuloksen. Yrittäjäjohtaja keskittyy jo enemmän johtajaominaisuuksien saavuttamiseen ja ylläpitämiseen, hän hajauttaa johtamista eri portaille ja pyrkii vaikuttamaan myös yhteiskunnallisesti. (Koskinen 1992, ) Pienyrittäjä itse on avain menestyksellisen yritystoiminnan aloittamiseen. Hänellä on oltava motivaatio, halu ja kyky etsiä ja löytää tarvittavat resurssit ja siten tiettyjä ominaisuuksia, kuten hyvä itseluottamus ja sitkeys sekä kyky nähdä ja tehdä asiat toisin. Yrittä-

6 6 jyys vaatii kokonaisvaltaista sitoutumista, tavoitteellisuutta, innovatiivisuutta ja riskinottokykyä. (Dewhurst & Burns 1993, 12.) Suuri osa pienistä yrityksistä kaatuu epäonnistumiseen jo alkuvaiheessa. Syynä on useimmiten huono johtaminen. Onnistunut liiketoiminta edellyttää yrittäjältä ennen kaikkea johtamisosaamista ja taitoa suunnitella etukäteen. Lisäksi tarvitaan kykyä hahmottaa omat kyvyt, valmiutta pitkiinkin työpäiviin sekä hyvää terveyttä. (Carland & Carland 1990, ) 2.2 Talousjohtaminen Yritysten toimintaympäristö muuttuu jatkuvasti, mikä tulee ottaa huomioon yrityksen johtamisessa. Tällaisia muutospaineita luovat esimerkiksi (Neilimo 1992, 155) markkinakilpailun kiristyminen lainsäädännön muuttuminen osaamisen korostuminen elinkeinorakenteiden muutos kansainvälisyyden kasvu työvoiman niukkuus kansainväliset normit. Johtavassa markkina-asemassa ja globaaleilla markkinoilla toimivat suuryritykset pystyvät joissakin tilanteissa muuttamaan aktiivisesti ympäristöään, jolloin ne voivat pakottaa kilpailijat seuraajan rooliin. Pienyritykset joutuvat kuitenkin useimmiten sopeuttamaan oman toimintansa ympäristön muutosprosessiin. Vain joillakin kapeilla tuotesegmenteillä toimivat erikoisosaajat voivat kuulua aktiivisiin ympäristömuuttajiin. Toisaalta pienyritys on joustava, ja siten sen edellytykset sopeutua nopeisiinkin muutoksiin ovat hyvät. Pienyritys voi käyttää sopeutumiseensa joustavuusstrategiaa, jota se toteuttaa esimerkiksi panostamalla tulosjohtamiseen, kehittämällä henkilöstön osaamista ja luovuutta ja parantamalla taloushallinnon tietojärjestelmiä. Sen on myös osattava tunnistaa oma erityisosaamisensa kilpailijoihinsa nähden sekä toimittava kustannustehokkaammin kuin kilpailijansa. (Neilimo 1992, ) Yritys menestyy vain, mikäli se kykenee organisoimaan toimintansa taloudellisesti ja tehokkaasti. Talousjohdon tärkeimpiä tehtäviä ovat taloudellisten tavoitteiden asettaminen. Yrityksen taloustavoitteet, joiden saavuttamista voidaan mitata erilaisilla tunnusluvuilla, jaetaan kannattavuus-, tuottavuus- ja rahoitustavoitteisiin. Rahoitustavoitteita ovat vakavaraisuustavoite ja likviditeetti- eli maksukykyisyystavoite. Hyvin valituilla tunnusluvuilla, vaikka ne ovatkin varsin abstrakteja, voidaan kattaa talousjohtaminen hyvin laajasti. Silti on pystyttävä laskemaan myös käytännön tasolla, miten suunnitellut toimenpiteet vaikuttavat yrityksen talouteen. Talouden ohjaus taas sisältää esimerkiksi budjettien ja kustannuslaskelmien laadintaa, maksatusta ja perintää sekä rahoituksen ja verotuksen

7 7 suunnittelua. Talouden toteumatarkkailulla pyritään varmistamaan, että asetetut tavoitteet saavutetaan. (Neilimo 1992, ) Talousjohtaminen voi olla strategista, taktista tai operatiivista. Strateginen talousjohtaminen on yrityksen eri liiketoiminta-alueiden (portfolioiden) taloudellisten tulosten (esimerkiksi pääoman tuottoasteen) seurantaa, jonka avulla resurssit voidaan kohdentaa parhaiten eri portfolioihin niiden tuottokyvyn mukaan. Pienyritykselläkin voi olla useita liiketoiminta-alueita, esimerkiksi erilaisia palvelukonsepteja, joiden tuloksentekokykyä pitää voida tarkastella erillisinä kokonaisuuksina. Strategiseen talousjohtamiseen kuuluu olennaisesti myös yrityksen ulkopuolisten tietokantojen tarkastelu (esimerkiksi kilpailijaanalyysit, markkinatiedot ja taloudelliset kehitysennusteet) sekä omien menestystekijöiden etsintä. Taktisella talousjohtamisella tarkoitetaan lähinnä vuositason talousjohtamista budjetin avulla, jolle strategia luo puitteet. Jokapäiväiset toimenpiteet, kuten maksatukset, perinnät, kirjanpito, kustannus-, kannattavuus- ja likviditeettilaskelmat, ovat operatiivista talousjohtamista. Yrityksen taloutta on pystyttävä tarkastelemaan sekä lyhyellä että pitkällä aikavälillä, ja taloushallinnon tietojärjestelmien tulee joustavasti ja yksilöllisesti tuottaa tarvittavat tiedot päätöksentekoa varten. (Neilimo 1992, ) Rahoituksen riittävyys ja sen järjestäminen on sekä aloittavassa että kasvavassa pienyrityksessä usein merkittävä perusongelma etenkin, jos investoinnit maa-alueisiin, rakennuksiin, kalustoon ja vaihto-omaisuuteen tai tuotekehitykseen ovat suuret. Kun mahdolliset perheen ja ystävien rahat on sidottu, on turvauduttava vieraaseen pääomaan, mikä kasvattaa riskiä sekä rahan hintaa ja edellyttää riittäviä vakuuksia tai ulkopuolisia takaajia. Vakavaraisuuden hoitaminen on lyhyesti sanottuna ylivelkaantumisen välttämistä ja likviditeetin ylläpitäminen päivittäisestä maksuvalmiudesta huolehtimista. Yrityksen kannattavuus on sen elinehto. Yrityksessä tarvitaan rahoituksen ja riskien hallinnan osaamista, sillä toimeentulon lisäksi yrittäjän on saatava riittävä tuotto sijoittamalleen pääomalle ja selvittävä myös yli huonojen aikojen. (Kettunen 1992, ) Pienyrityksissä taloushallinnon osaaminen ja taloustietämys on valitettavasti usein varsin puutteellista. Resurssi- ja aikapula saattavat viedä voimavaroja tältä tärkeältä johtamisen alueelta, eivätkä talousohjauksen tietojärjestelmätkään aina ole riittävän kehittyneitä taloussuunnittelua ja päätöksentekoa tukemaan. Talouden hallintaa ja johtamista pitää ja kannattaa pienyrityksessä kuitenkin kehittää, sillä se vaikuttaa monella tavalla yrityksen menestykseen. (Neilimo 1992, 172.) Vaikka kriisit kuuluvatkin markkinatalouteen, yritysjohdon tulee osata pitää yrityksen riskit hallinnassa (Paasio 1992, 141). Puutteet talousjohtamisessa voivat johtaa ylivoimaisiin taloudellisiin kriiseihin, jolloin hyväkin liikeidea kaatuu esimerkiksi kannattamattomiin investointeihin tai riittämättömään likviditeettiin.

8 8 2.3 Markkinointijohtaminen Asiakkaiden sekä heidän tarpeidensa ja motivaatioidensa ymmärtäminen on keskeistä pienyritysten markkinoinnissa. Asiakkaat eivät osta tuotetta tai palvelua sen itsensä vuoksi, vaan heitä kiinnostavat hyödyt, joita sillä voi saada. Markkinoinnin ydin on ymmärtää tuotteen ominaisuuksien ja sen asiakkaalle tuottaman hyödyn välinen ero. Mitä suurempana asiakas kokee tuotteesta saamansa arvon, sitä uskollisempi hän on tuotteelle ja sitä suuremman hinnan hän on myös valmis siitä maksamaan. (Dewhurst & Burns 1993, 68.) Pienyrityksen markkinoinnin onnistumisen ratkaisee hyvä tuotteiden ja asiakaskontaktien laatu. Yrityksen ei kannata markkinoida tuotteitaan tai palveluitaan kaikille mahdollisille asiakkaille, vaan sen on ryhmiteltävä eli segmentoitava asiakkaansa jollakin perusteella tietyiksi kohderyhmiksi ja käytettävä näiden saavuttamiseen erilaisia markkinointikeinoja. Suuryritys voi valita markkinoinnin kohderyhmiksi useitakin segmenttejä, mutta pienyrityksen resurssit riittävät usein vain yhden tai muutamaan asiakassegmentin palveluun, jolloin se myös voi parhaiten hyödyntää omaa erikois- ja ydinosaamistaan. Segmentoimalla yritys voi sovittaa asiakkaiden tarpeet ja omat markkinointikeinonsa vastaamaan toisiaan. (Lahtinen 1992, 223, ) Segmentoinnin lähtökohta on itse yritys ja sen resurssit. Yrittäjän on ymmärrettävä yrityksensä vahvuudet ja heikkoudet voidakseen valita yrityksen osaamiselle ja taidoille parhaiten sopivan markkinasegmentin. Segmentin tulee olla riittävän suuri, homogeeninen ja erilainen verrattuna muihin markkinoihin. Tärkeintä on pystyä erottautumaan kilpailijoista. (Dewhurst & Burns 1993, ) Ilman jatkuvaa ja systemaattista markkinatutkimusta markkinoiden ja asiakkaiden tarpeiden ymmärtäminen ei onnistu. Markkinatutkimuksen ei tarvitse olla kallista: Pienyrittäjä saa paljon arvokasta tietoa jo asiakkailtaan, työntekijöiltään, kilpailijoiltaan, alan lehdistä ja internetistä. Joskus vain pieni asiakasryhmä tuo suurimman osan myyntituloista. Pienyrittäjän on tärkeää osata kohdistaa rajalliset resurssinsa tuottavimpaan asiakaskuntaan. (Dewhurst & Burns 1993, ) Onnistuminen markkinoinnissa ja sen myötä menestyminen kilpailussa edellyttää pienyritykseltä sekä ulkoisen että sisäisen markkinoinnin osaamista. Asiakkaiden kiinnostuksen ja luottamuksen voittamisen lisäksi yrittäjän on kyettävä johtamaan markkinointia siten, että koko henkilökunta saadaan omaksumaan markkinointi- ja palvelupainotteinen toimintatapa. (Lahti 1992, 246.) Markkinointi ja sen johtaminen on laaja toimintakokonaisuus, jonka toteutuksessa yritys käyttää erilaisia kilpailukeinoja, kuten itse tuote tai palvelu, hinta, saatavuus ja markkinointiviestintä, saavuttaakseen potentiaaliset asiakkaat ja tyydyttääkseen heidän tarpeensa. Laadukaskaan tuote ei myy, elleivät asiakkaat tiedä siitä. Oikealla hinnoittelulla on suuri merkitys pienyrityksen menestymiseen, sillä se vaikuttaa sekä yrityksen kasvumahdollisuuksiin että kannattavuuteen. Moni pienyrittäjä tuntee kyllä oman tuotteensa,

9 9 mutta kysynnän arvioimiseksi ja hinnoittelun onnistumiseksi yrittäjän on tunnettava myös asiakkaansa ja kilpailijansa. (Laitinen 1992, 251, 257.) Markkinoinnin tulisikin olla osa pienyrityksen kaikkia toimintoja, jolloin asiakassuhdeajattelusta voisi muodostua yritykselle myös kilpailuetutekijä. Lahtisen mukaan (1992, ) pienyrityksen markkinoinnin menestystekijöitä ovat muun muassa yrityksen taito havaita toimintaympäristön muutokset kyky reagoida nopeasti näihin muutoksiin halu luoda toimivat kontaktiverkostot keskeisiin sidosryhmiin, etenkin asiakkaisiin panostaminen tuotekehitykseen, joko yksin tai yhdessä muiden pienyritysten kanssa kyky luoda yrityksestä luotettava ja positiivinen mielikuva. 2.4 Henkilöstöjohtaminen Pienyrityksen henkilöjohtamiselle ei voida katsoa olevan vain yhtä oikeaa tapaa, vaan henkilöjohtamisen tarpeen ratkaisevat yrityksen sen hetkinen tila sekä päämäärät ja tavoitteet. Pienyrityksessä henkilöstöjohtaminen ei myöskään yleensä muodosta omaa toimintoaan, vaan se on hajautettu eri henkilöille, myös yrittäjälle itselleen. Pienikin henkilöstö on aina nähtävä yrityksen voimavarana. Siksi henkilöstöjohtamisen sijaan puhutaan usein henkilöstöresurssien johtamisesta. (Vesalainen & Routamaa 1992, , 290.) Pienyrityksessä henkilöstöjohtaminen voi tapahtua 1) strategisella, 2) liikkeenjohdollisella ja 3) operatiivisella tasolla. Henkilöstöjohtaminen strategisella tasolla liittyy olennaisesti yrityksen koko liiketoiminnan suunnitteluun, mikä pienyrityksessä on usein ongelmallista, koska se edellyttää resursseja melko laajamittaiseen tietojenkeruuseen. Pienyrityksen tulisi kuitenkin osata päättää, mihin suuntaan se haluaa kehittyä. Muuten vaarana on niukkojen resurssien hajottaminen kaikkiin mahdollisiin toimintoihin, jolloin pienyritys ei kykene olemaan iskukykyinen millään osa-alueella. Strategisia henkilöstöjohtamisen ratkaisuja ovat myös avainhenkilöiden ostaminen kilpailijoilta ja heidän sitouttamisensa yritykseen omistuksen kautta. Liikkeenjohtotasoinen henkilöstöjohtaminen, jolla työt jaetaan eri toiminnoille mahdollisimman kilpailukykyisesti, on tärkeää kaikille pienyrityksille. Olennainen kysymys tällä tasolla on rekrytoinnin onnistuminen sekä joidenkin toimintojen (kuten markkinointi, taloushallinto tai tuotekehitys) mahdollinen ulkoistaminen, mikä saattaa olla pienyritykselle sekä kustannuksiltaan että osaamisen tasolta monissa tapauksissa hyvinkin edullinen ratkaisu. Henkilöstön kehittäminen sekä jatko- ja täydennyskoulutus on usein välttämätöntä resursseihin panostamista, vaikka niiden tulokset olisivatkin vaikeita todentaa.

10 10 Johtamiseksi operatiivisella tasolla voidaan katsoa pienyrityksessä lähinnä päivittäisten töiden järjestely ja palkanmaksu. Tähän kuuluvat muun muassa työajoista sopiminen, työhön perehdyttäminen sekä välittömien työsuoritusten arviointi ja palkitseminen. (Vesalainen & Routamaa 1992, ) 2.5 Asiakkuuksien hallinta Asiakkaan merkitys pienyrityksen selviytymisessä, kehityksessä ja kasvussa on keskeinen ja asiakaslähtöisyys tärkeä menestystekijä. Asiakaslähtöisyys edellyttää yritykseltä määrätietoista asiakkaiden hankintaa ja asiakassuhteiden ylläpitämistä. (Kallio 2002, 153, 157.) Asiakkaan tarpeiden tulisi olla yrityksen määräävin tekijä, yrityksen tulisi hankkia jatkuvasti palautetta asiakkailta ja seurata myös kilpailijoiden toimenpiteitä. Kerran ostaneista asiakkaista tulisi saada pysyviä kanta-asiakkaita. (Lahtinen 1992, ) Yrityksen toiminnan voidaan katsoa olevan asiakaslähtöistä, kun asiakkaan näkökulma on etusijalla, tietoa asiakkaista ja kilpailijoista tuotetaan, levitetään ja hyödynnetään yrityksen kaikilla tasoilla, yrityksen toiminnot ja resurssit kohdistetaan lisäarvon tuottamiseksi asiakkaalle, yritys ymmärtää ja tyydyttää asiakkaan tarpeet (jopa yli odotusten) ja yritys etsii päivittäin uusia asiakassuhteita ja pyrkii säilyttämään vanhat. (Kallio 2002, 154.) Asiakaslähtöisyys edellyttää yritykseltä herkkyyttä tunnistaa ympäristön muutokset. Sen tulee osata kehittää välineitä, joiden avulla sekä markkinat että asiakkaiden tarpeet voidaan tyydyttää. Pk-yritykset palvelevat usein vain paikallisia tai lähialueen markkinoita, jolloin markkinoiden läheisyys ja henkilökohtaiset suhteet asiakkaisiin helpottavat informaation hankinnassa. Tämä pitäisi osata hyödyntää pienyrityksissä menestystekijänä. Asiakkaiden yksilöllisten ongelmien ratkaiseminen johtaa usein uusien markkinaaukkojen havaitsemiseen ja etulyöntiasemaan suuriin yrityksiin nähden. Asiakassuhteiden luomiselle ja ylläpitämiselle tulisikin pienyrityksessä antaa erityisen suuri arvo. (Theile 1996, ) Mattisen (2006, 183) mukaan asiakasosaamisella ja asiakkuusosaamisella on merkittävä ero: Asiakasosaaminen kertoo, kuinka hyvin asiakas tunnetaan ja asiakkuusosaaminen, miten hyvin yhteistyö asiakkaan kanssa hallitaan. Asiakkuusosaaminen rakentuu (Mattinen 2006, ) asiakastuntemuksesta, jolla tarkoitetaan ymmärrystä asiakkaan liiketoiminnasta, organisaatiosta, toimialasta ja kilpailutilanteesta oman yrityksen sisäisestä tuntemuksesta (tuotteet, palvelut, toimintatavat) tyylistä, jota on esimerkiksi tapa hoitaa asioita ja tehdä yhteistyötä asiakkaan kanssa johtajuudesta eli kyvystä johtaa omaa tiimiä ja asiakasta sekä edistää asiakkuustavoitteita

11 11 tuloshakuisuudesta eli pyrkimyksestä kannattavaan kaupankäyntiin soveltamisesta, joka tarkoittaa luovuutta ja oivalluskykyä hyödyntää omaa asiakkuusosaamistaan. Oleellista on selvittää, mitkä asiakkuusosaamisen alueet jo hallitaan ja mitä alueita tulee ryhtyä kehittämään. Pelkkä asiakkaan tunteminen ei enää riitä, vaan on tärkeää ymmärtää asiakkaan ajatuksia ja tekoja eli miksi ja miten asiakas toimii. Hyvä asiakkuusosaaminen tuottaa tyytyväisiä asiakkaita erinomainen asiakkuusosaaminen tuottaa vaikeasti seurailtavia kilpailuetuja. (Mattinen 2006, 7 8.) 2.6 Yhteistoimintaverkostojen johtaminen Menestyvä pienyritys tarvitsee ympärilleen yhteistoimintaverkoston, jonka avulla se pystyy itse keskittymään omaan kapeaan erikoisosaamiseensa ja täydentämään puuttuvat osa-alueet hyödyntämällä kumppaniensa asiantuntemusta. Verkostomallin avulla pienyritys voi erikoistua esimerkiksi tuotekehitykseen, tiettyyn tuotteeseen tai teknologiaan tai tuotteen myyntiin ja jakeluun. Tällainen on esimerkiksi erikoistunut teollisuuden alihankintaverkosto. Työnjako verkoston toimijoiden kesken on pystyttävä sopimaan niin, että yhteistyö hyödyttää verkoston kaikki osapuolia. Riippuvuus verkoston muista jäsenistä edellyttää keskinäistä luottamusta. (Ahlstedt 1992, ) Turvautuminen pelkästään perheeseen tai ystäviin ei takaa pienyrittäjälle riskitöntä verkostoa. Luotettavan perheenjäsenen palkkaamisesta voikin joutua maksamaan kalliin hinnan yritystoiminnan epäonnistuessa tai perhesuhteiden kariutuessa. Yli perhe- ja ystäväpiirin ulottuvat kontaktit tuovat yritykseen yleensä tuoretta tietoa sekä uusia resursseja ja mahdollisuuksia, joiden avulla yritys voi kehittyä. (Chell & Baines 2000, 211.) Verkostoperiaatteella voidaan hoitaa periaatteessa kaikki yrittäjän tehtävät. Verkot voivat olla tiiviitä ja suljettuja kuten teollisuuden perustuotannossa. Avoimet ja nopeasti muuttuvat verkot, jotka perustuvat asiantuntemukseen, ovat kuitenkin usein tehokkaampia ja tuottavat jäsenilleen enemmän hyötyä. Verkostojen avulla pienikin yritys voi osallistua laajoihin hankkeisiin ja päästä esimerkiksi kansainvälisille markkinoille ilman, että sen tarvitsee kasvaa suureksi. Ratkaisevia ovat tällöin pienyrityksen erikoisosaaminen ja kyky tarjota ideoita ja yhteistyötä. (Lahti 1992, ) Korkea asiantuntemus, innovatiivisuus ja yhteistyökyky edesauttavat saavuttamaan johtajuutta verkostossa ja vähentävät yrityksen riippuvuutta verkoston muista jäsenistä (Ahlstedt 1992, 318). Pienyritykselle tärkeitä ovat ensinnäkin laajat henkilösuhdeverkot, sillä pienyrittäjä tarvitsee avukseen ja tuekseen lukuisan määrän eri alojen asiantuntijoita ja tukijoukkoja (Ahlstedt 1992, 318). Näiden yhteistyösuhdeverkkojen avulla yrittäjä pyrkii hankkimaan tietoja ja resursseja kehittääkseen yrityksensä sekä ulkoista että sisäistä toimintaa. Suhde-

12 12 verkoston tehokas hyödyntäminen on osa menestyksekästä ja viisasta johtamista, ja pienyrittäjillä onkin yleensä kehittämisen varaa suhdeverkoston parantamisessa. (Routamaa & Vesalainen 1992, ) Henkilösuhdeverkkojen lisäksi yrittäjä tarvitsee myös yritysten ja organisaatioiden toiminnallisia kokonaisuuksia, jotka keskinäisen koordinoinnin avulla toteuttavat tiettyä liiketoimintaa kaikkien osapuolten eduksi. Verkosto syntyy osapuolten keskinäisellä sopimuksella, ja tehtävät voidaan jakaa toimintokohtaisesti, tuotekohtaisesti tai aluekohtaisesti. Verkoston menestyminen muodostuu siitä, kuinka hyvä kokonaisuus verkoston osista saadaan syntymään. Verkoston koordinointi lankeaa yleensä sille, jonka toiminta on kriittistä verkoston menestymiselle. (Ahlstedt 1992, ) Aluksi pienyrittäjä saattaa toimia verkoston osana vain alihankkijan roolissa saavuttaakseen omassa toiminnassaan esimerkiksi paremman kapasiteetin käyttöasteen. Kun yrittäjä myöhemmin päättää erikoistua tiettyyn tuotteeseen tai palveluun, markkinasegmenttiin tai asiakasryhmään, aidon verkostoitumisen merkitys yrittäjälle kasvaa. Asiat, joita ei itse osata, kannattaa siirtää ne paremmin hallitseville verkon osapuolille. Jos sopivaa, valmista verkostoa ei löydy, yrittäjän on rakennettava se itse. (Ahlstedt 1992, ) Onnistunut verkoston rakentaminen edellyttää pienyrittäjältä halua ja kykyä yhteistoimintaan sekä selkeää käsitystä omasta ja potentiaalisten yhteistyökumppaneiden roolista verkostossa. Luottamus ja avoin suhtautuminen verkon kaikkien osapuolten kesken on tärkeää. Verkoston luonnissa yrittäjän apuna voivat olla erilaiset elinkeinoelämän järjestöt, kuten yrityskeskukset, kauppakamarit ja yrittäjäyhdistykset, jotka tuntevat laajan joukon oman alueensa yrittäjiä. Verkoston johtajaksi nousee yleensä se, jolla on suurin intressi verkoston rakentamiseen ja jonka toiminta muodostuu verkon menestykselle kriittiseksi. Verkoston tavoitteena on luoda kaikille osapuolille menestymisen mahdollisuudet siinä erikoisosaamisessa, jonka ne parhaiten hallitsevat. (Ahlstedt 1992, ) Perinteisesti yrittäjät pitävät omassa yritystoiminnassaan tärkeänä riippumattomuutta ja itsenäisyyttä. Vapaus saada valita omat työaikansa ja yrityksen toimintatavat sekä tehdä päätökset muilta kysymättä ovat merkittävä motiivi oman yritystoiminnan aloittamiselle ja harjoittamiselle. Riippuvuus muista koetaan riskinä. (Toivola 2005, ) Verkostoihin liittymällä pienyritys voi kuitenkin saavuttaa merkittäviä hyötyjä (Toivola 2005, 67): sisäinen suorituskyvyn ja tehokkuuden paraneminen uusien resurssien hyödyntäminen kilpailukyvyn paraneminen joustavuuden ja kasvun mahdollisuudet osaamisen kumuloituminen oppimisen ja uuden tiedon hankkimisen mahdollisuudet mahdollisuus päästä uusille markkinoille.

13 Ympäristöjohtaminen 1980-luvulla yritysmaailmassa havahduttiin huomaamaan, että menestyäkseen yrityksen toiminta ei voi olla ristiriidassa yhteiskunnan vaatimusten ja arvomaailman kanssa. Ympäristönäkökohtien huomioiminen ilmeni muun muassa yritysten kirjaamina ympäristöpolitiikkoina sekä ympäristöjohtajien palkkaamisena. Ympäristöjohtamisjärjestelmät, kuten ISO ja EMAS, alkoivat yleistyä 1990-luvun loppupuolella. Tulevaisuudessa yrityksiltä tullaan vaatimaan yhä ympäristötietoisempaa toimintaa. (Kallio 2004, ) Ympäristöjohtamisella tarkoitetaan yrityksen liiketoiminnan ja luonnonympäristön etujen yhteensovittamista. Myös ympäristöjohtamisella yritys tavoittelee taloudellista voittoa omistajilleen. Raaka-aineiden tai energian pienempi kulutus ja tehostunut tuotanto voivat olla välittömiä hyötyjä; vaikeampaa on sen sijaan arvioida esimerkiksi riskien vähenemistä tai ympäristöasioiden huomioimisen yhteiskunnallista merkitystä. (Kallio 2004, 91.) Pienyrityksissä ei voi olla yksinomaan ympäristöasioille omistautunutta johtajaa, mutta toimivalla ympäristöasioiden hallintajärjestelmällä pienikin yritys voi saavuttaa monia hyötyjä: Taloudellisia hyötyjä tuovat esimerkiksi pienentyneet raaka-aine- ja energiakustannukset sekä lajittelun, kierrätyksen ja kuljetusten tehostamisen kautta alentuneet jätemaksut. Ympäristövahinkojen ennakoiminen on aina halvempaa kuin vahinkojen korjaaminen jälkikäteen, ja ympäristömyönteinen imago voi parantaa myös yrityksen kilpailukykyä. Lisäarvoa syntyy myös parantuneen työviihtyvyyden ja ilmapiirin kautta sekä lisääntyneen työmotivaation kautta. (Pesonen 2005, ) Schaperin mukaan (ks. McKeiver & Gadenne 2005, 516) tasoon, jolla pienyritys on valmis toteuttamaan ympäristöasioiden hallintaa, vaikuttavat ulkoiset tekijät: asiakkaat, toimittajat, lainsäädäntö ja paikallinen yhteisö sisäiset tekijät: yrittäjän asenteet, ympäristötietoisuus, ympäristöjärjestelmän implementoinnin hyödyt ja työntekijöiden osallisuus yrityksen koko ja toimiala resurssien rajallisuus: ajan, informaation ja taloudellisten resurssien puute sekä yrittäjän ominaisuudet, kuten ikä, sukupuoli ja koulutus. Yrittäjän myönteinen suhtautuminen ympäristöasioihin ei kuitenkaan takaa sen paremmin virallisen kuin epävirallisenkaan ympäristönhallintajärjestelmän käyttöönottoa. Yrityksen koolla sen sijaan on merkitystä: mitä suurempi yritys sen enemmän sillä on tietoa sekä ajallisia ja taloudellisia resursseja panostaa ympäristöjohtamiseen. On ymmärrettävää, ettei pienyritystä ehkä houkuttele ajatus ympäristöjärjestelmästä, kun sen ensisijainen tavoite usein on vain selviytyä hengissä päivittäisistä haasteista. Silti se voi kuitenkin toimia ympäristöystävällisesti ja parantaa samalla myös kilpailukykyään, imagoaan ja kannattavuuttaan sekä yleistä työviihtyvyyttä. (McKeiver & Gadenne 2005, )

14 Osaamisen ja oman työn johtaminen Osaamisen johtaminen on haasteellista, koska se liittyy hyvin läheisesti yrityksen arvoihin, visioon ja strategiaan. Osaamisen johtamisen tarkoituksena on varmistaa yrityksen tavoitteiden ja päämäärien edellyttämä osaaminen nyt ja tulevaisuudessa. Pienyrityksessä tämä tulevaisuuden tahtotila usein puuttuu. Jos ei tiedetä suuntaa, mihin yritystä halutaan kehittää, on vaikea suunnitella reittiäkään. Sen vuoksi arvojen, visioiden ja strategian määrittely ovat erittäin tärkeitä myös pienyritykselle ja sen menestymiselle. (Koskinen 2006, ) Jokaisessa yrityksessä, myös pienyrityksessä, on paljon osaamista. Pienyritys, jonka on mahdotonta saada markkinoilla kustannusjohtajuutta suurtuotannon mittakaavaetujen puuttuessa, kilpailee useimmiten erilaistamalla palvelunsa tai tuotteensa, mihin se käyttää omaa ydinosaamistaan eli kaikkien yrityksessä toimivien henkilöiden kykyjen, taitojen ja osaamisen sekä parhaiden mahdollisten toimintojen ja teknologisten ratkaisujen yhdistelmää. Ydinosaamisen ulkopuolelle jäävät tehtävät pienyrityksen kannattaa sen sijaan usein ulkoistaa ne parhaiten hallitseville liiketoimintaverkon jäsenille. Osaamisen johtaminen onkin paitsi oman osaamisen hallitsemista ja kehittämistä myös yrityksen ulkoisesta eli verkostojen osaamispääomasta huolehtimista. (Koskinen 2006, ) Hyvä osaamisen johtaminen on enemmän ihmisten kuin asioiden johtamista. Tällöin pyritään aktiivisesti ennakoimaan markkinoiden ja toimialan kehitystä ja suuntaamaan omaa toimintaa tarvittaessa uudelleen. Kaikkein aktiivisimmat osaamisen johtajat haluavat olla mukana määrittelemässä oman toimialansa suuntaviivoja. He ymmärtävät myös tietoisesti hyödyntää verkostonsa osaamista eivätkä epäröi jakaa omaa osaamispääomaansa toiminnan kannalta keskeisten verkoston toimijoiden, kuten esimerkiksi asiakkaiden, tavarantoimittajien sekä tutkimus- ja oppilaitosten kanssa. Tuotteita ja palveluita voidaan myös kehittää ja räätälöidä yhteistyössä verkoston kanssa. Joskus tiedonvaihto ja yhteistyö jopa kilpailijoiden kanssa saattaa olla järkevä tapa toimia. (Koskinen 2006, ) Osaamisen johtamisella on selkeä yhteys yrityksen menestykseen, mutta osaamista on mahdotonta johtaa ilman, että on panostettu riittävästi voimavaroja yrityksen arvojen, visioiden ja strategian määrittelylle. Kun strategia puuttuu, lipsutaan usein myös monissa muissa johtamisen kannalta tärkeissä kysymyksissä: Asiakaspalautetta ei kerätä, yrityksestä puuttuvat kilpailija-analyysit sekä myynnin, markkinoinnin tai taloudellisen seurannan työkalut. Syyt tällaiseen toimintatapaan voivat olla taloudellisia, mutta myös yrityksen kulttuuri, tiedon puute ja erilaiset inhimilliset tekijät voivat aiheuttaa strategian puuttumisen tai siitä poikkeamisen. Myös arkiset rutiinit ja niiden kuormittavuus sekä asioiden kasautuminen yhden tai muutaman henkilön vastuulle saattavat pienyrityksessä estää panostamisen osaamiseen ja osaamisverkostoihin. Loppujen lopuksi aikaa menee enem-

15 15 män korjaaviin toimenpiteisiin kuten reklamaatioiden hoitamiseen kuin itse palvelun tai tuotteen huolelliseen valmistamiseen. (Koskinen 2006, ) Yrityksen tulisi kuitenkin panostaa voimavaroja osaamiseen ja osaamisverkostojen johtamiseen sekä henkilöstön jatkuvaan kehittämiseen, sillä osaaminen varmistaa kilpailukykyä ja menestymistä markkinoilla sekä myös kasvua, eivät vain teknologia tai taloudelliset ja markkinalähtöiset tekijät. Monet osaamista järjestelmällisesti parantavat toimenpiteet, kuten strategia- ja suunnittelutyön aloittaminen, kehityskeskustelut, verkostoyhteistyö ja sosiaalisen pääoman vaihto, eivät vaadi suuria investointeja, ja niiden käyttöönottoa helpottamaan löytyy hyvin yksinkertaisia, myös pienyritykselle käyttökelpoisia työkaluja. Yhteistyössä kilpailijoiden kanssa kannattaa etsiä win-win-tilanteita, joissa molemmat voittavat. Myös asiakkaille voidaan pyrkiä tuottamaan lisäarvoa kertomalla yrityksen ydinosaamisesta. Kaikilla näillä toimenpiteillä voidaan saada kilpailuetua muihin nähden. Yrityksen omia (ja verkoston) ydinosaamisalueita yhdistelemällä voidaan kehittää myös aivan uusia, innovatiivisia tuotteita ja palveluita. Hyvin tuotteistettua ja johdettua osaamista kilpailijoiden on vaikea jäljitellä. (Koskinen 2006, 65 67, ) Oman itsensä johtaminen asettaa yrittäjälle erityisiä haasteita, sillä hänen tulee kyetä tunnistamaan ja arvioimaan johtamisensa perusteita, käyttäytymismallejaan ja toimintatapojaan kriittisesti (Koskinen 1992, 117). Tehokas johtaminen edellyttää, että yrittäjä kykenee tekemään tietoisen päätöksen siitä, mitä töitä hän itse tekee ja mitkä hän teettää muilla. Koska pienyrittäjän työpäivä on yleensä hyvin pirstoutunut ja päivittäiset työtehtävät moninaisia ja lyhytjaksoisia, hänen tulisi jo ajankäytön vuoksi kyetä hahmottamaan tehtäväkokonaisuudet ja priorisoimaan ne jonkinlaisen työjärjestyksen avulla. Yrityksen kasvaessa yrittäjän tulisi osata myös irrottautua aikaisemmista rutiiniluontoisista tehtävistä ja keskittyä enemmän varsinaiseen johtamiseen. (Routamaa & Vesalainen 1992, , 383.) Ajanpuute tuntuu olevan yleisesti pienyrittäjän ongelma. Arkirutiinit vievät niin suuren osan työpäivästä, ettei aikaa tahdo jäädä yritystoiminnan kehittämisen kannalta tärkeisiin strategisiin tehtäviin ja oman itsensä kouluttamiseen. Tutkimusten mukaan yrittäjät käyttävät suurimman osan työajastaan tuotantoon ja myyntiin. Syynä ajankäytön tehottomuuteen voivat olla myös henkilökohtaiset mieltymykset: Yrittäjä kohdistaa tarmonsa mieluummin tuttuihin ja mieluisiin tehtäviin, jotka jo ehkä alun perin ovat olleet yrityksen perustamisen motiivina etenkin, jos liikkeenjohdollisten asioiden hallinta tuntuu vaikealta ja epämieluisalta. Hyvä työjärjestys ja toimiva suhdeverkosto auttavat kuitenkin ajankäytön ongelmissa. Kysymys on pitkälti asian tiedostamisesta ja yrittäjän omasta halusta tehostaa ajankäyttöään. Vaikka yrittäminen onkin luovaa työtä, menestyvä yrittäjä uskaltaa panna asiat tärkeysjärjestykseen, delegoida ja keskittyä itse oleelliseen. (Routamaa & Vesalainen 1992, )

16 16 3 HEVOSYRITYKSEN JOHTAMISEN ERITYISPIIRTEITÄ 3.1 Hevosyrityksen taloudelliset haasteet Hevosalan pienyrityksessä, jossa keskimääräinen liikevaihto vaihtelee eurosta euroon, investoinnit talleihin, lantaloihin, hevosten ulkoilualueisiin, kuten tarhoihin ja laitumiin sekä mahdollisiin valmennus-, koulutus- ja opetustiloihin ovat talouden kannalta merkittävät toimintamuodosta riippumatta sekä yritystoimintaa aloitettaessa että laajennettaessa. Myös hankittavat hevoset sitovat yrityksen pääomaa. Tehtyjen investointien suuruusluokat ovat olleet viime vuosien aikana keskimäärin (Kasvava hevosala 2005): uuden tallin rakentaminen lantala ulkoilualueet harjoittelualueet (reitit, kentät, harjoitusradat) maneesi Vaikka rakennus- ja toimintaympäristön investointeihin saataisiinkin yritystukia, maksatukset tulevat aina jälkikäteen, mikä on huomioitava rahoituksen riittävyyden ja maksuvalmiuden suunnittelussa. Arvonlisäveron osuus, joka voidaan anoa palautettavaksi myöhemmin tai vähentää tuloista vasta liiketoiminnan käynnistyttyä, saattaa nousta hyvin merkittäväksi investointeja toteutettaessa. Kun yritystoimintaa useimmiten käynnistetään harrastuspohjalta ja suurin motiivi tällöin liittyy yrittäjän haluun saada toimia hevosten kanssa, yritystalouden suunnittelu, rahoituksen varmistaminen sekä kannattavuuden ja maksuvalmiuden turvaaminen muodostavat suuren haasteen hevosalan yrittäjälle. Yrittäjä tarvitsee riittävät tiedot myös valitun yhtiömuodon verotuskohtelusta, vaikka yrityksen kirjanpito ja verotus olisikin ulkoistettu tilitoimiston hoidettavaksi. (Hevosalan tietopaketit 2005, 5/8, 4-6.) Hevosyrityksen toimintaympäristössä muutospaineita aiheuttavat muun muassa kilpailun kiristyminen, muutokset lainsäädännössä ja osaamisen korostuminen, joihin yrittäjä voi koettaa sopeutua toimimalla joustavasti ja kustannustehokkaasti sekä tunnistamalla ja hyödyntämällä omaa erityisosaamistaan. Oleellista on kyetä arvioimaan, mikä osa yritystoiminnasta on kannattavaa ja millaista laajuutta yritystoiminnalle tavoitellaan. Palvelukonsepteja, kuten hevosten täysihoitoa tai valmentamista, pitää tarkastella erillisinä kokonaisuuksina (portfolioina) niiden tuottokyvyn mukaan. Talouden suunnittelu ja seuranta sekä riskien tunnistaminen ja hallinta ovat tärkeä osa menestystä. Hevosyrittäjän pitäisi osata erottaa harrastus ja liiketoiminta selkeästi toisistaan.

17 Markkinointijohtaminen hevosyrityksissä Hevosalan yrittäjä tuntee yleensä hyvin tuotteensa eli hevosen, jonka avulla hän pyrkii myymään erilaisia palveluja asiakkaille, koska hänelle juuri halu toimia hevosen kanssa on ollut usein kipinä oman yrityksen perustamiseen (Hevosalan tietopaketit 2005, 5/8, 5). Erikoistumalla vain suppeammalle alalle tiettyihin asiakasryhmiin ja rakentamalla palvelut vastaamaan juuri näiden asiakasryhmien tarpeita, yritys voisi hyödyntää tehokkaammin ja kannattavammin oman ydinosaamisensa ja myös hinnoitella omat palvelunsa niiden asiakkaille tuottaman lisäarvon perusteella. Tällöin koko markkinointiviestintä voitaisiin suunnitella täsmällisesti valituille kohderyhmille. Oma kilpailuetutekijä tulisi kyetä löytää suhteessa kilpailijoihin. (Hevosalan tietopaketit 2005, 4/8, 6-7, 10.) Myös positiivisen yrityskuvan ja brandin luominen on tärkeää. Hevosyrityksen imagoon vaikuttavat hyvin monet tekijät, kuten yrittäjä itse, henkilökunta ja tallilla toimivat vapaa-ehtoiset (pukeutuminen, käyttäytyminen jne.), talliolosuhteet ja ympäristö (hevosten hyvinvointi, tarhat, laitumet, yleinen siisteys), asiakaspalvelu ja viestinnän yleisilme. Markkinointiviestinnän keinojen valinta perustuu mielikuvaan, jonka yrittäjä haluaa yrityksestään rakentaa. Hevosalan yritys samaistetaan usein itse yrittäjään, jolloin markkinointi onkin yleensä juuri yrittäjän henkilökohtaisen osaamisen ja persoonan markkinointia. (Hevosalan tietopaketit 2005, 4/8, 4-5.) 3.3 Hevosalan riskialttiit henkilöstöresurssit Hevosyritys työllistää tavallisesti vain yhden tai kaksi työntekijää yrittäjän itsensä lisäksi. Hevosalalla yritystoiminnan kokonaisuus muodostuu yleensä useammasta toimintamuodosta (Kasvava hevosala 2005): Ratsastustalli tarjoaa tavallisesti myös hevostenhoitopalveluita, ravivalmennustalli harjoittaa valmennuksen lisäksi myös kasvatustoimintaa ja matkailupalveluja tarjoavat hevosyritykset tuottavat monesti muitakin maaseututuotteita tai -palveluita. Kun avainosaaminen ja vastuu jäävät usein yhden henkilön varaan, henkilöriskit korostuvat. (Hevosalan tietopaketit 2005, 1/8, 17.) Lisäksi sijaisten ja lomittajien saanti yrittäjän ja työntekijöiden vuosi- ja sairaslomien, matkojen tai koulutusten ajaksi saattaa olla ylivoimaista johtuen muun muassa alan erityisistä ammattitaitovaatimuksista ja lomittajien puutteesta. Näin ollen hevosyrityksen toiminta on henkilöstön suhteen hyvin haavoittuvaista. Henkilöstö on kuitenkin myös hevosyritykselle avainresurssi, joten henkilöstöjohtamiseen erityisesti strategisella tasolla tulisi uhrata aikaa sekä voimia ja pyrkiä tällä tavoin hallitsemaan henkilöstöresursseihin liittyvää riskiä. Kun yrityksellä on henkilökunnan kanssa jaettu visio eli unelma tulevaisuudesta, huolella mietitty liiketoimintasuunnitelma sekä strategia sen toteuttamiseksi, myös henkilöstön rekrytointi, jakaminen ja koulutta-

18 18 minen eri toiminnoille sekä sitouttaminen on helpompaa. Omat ja henkilökunnan rajalliset voimavarat kannattaa keskittää oman ydinosaamisen ja sen myötä yrityksen kilpailukyvyn parantamiseen ja teettää muut palvelut tarvittaessa ulkopuolisilla toimijoilla. Lisäksi hevosyrittäjän tulisi kiinnittää erityistä huomiota työturvallisuuteen ja -viihtyvyyteen sekä päivittäisten työtehtävien mielekkääseen ja kustannustehokkaaseen organisointiin. 3.4 Asiakassuhteiden hallinta hevosyrityksessä Asiakkaiden toiveiden ja tarpeiden selvittämistä ja yrityksen palvelujen tuotteistamista vastaamaan näitä tarpeita korostetaan menestyksekkään liiketoiminnan lähtökohtana. Hevosalan yrittäjä joutuu tasapainoilemaan asiakkaiden mieltymysten, viranomaisten määräysten ja hevosten hyvinvoinnin välimaastossa. Yrittäjän tulee huolehtia eläinten terveydestä ja ottaa huomioon niiden käyttäytymis- ja fysiologiset tarpeet sekä noudattaa eläinsuojelusäännöksiä (Hevosalan tietopaketit 2005, 3/8, 18). Kuluttajavirasto on antanut kesällä 2004 ohjeet ratsastus- ja ohjelmapalveluiden turvallisuuden edistämiseksi (Hevosalan tietopaketit 2005, 4/8, 18). Hevosyrittäjän haasteena onkin löytää tasapaino asiakastyytyväisyyden, hevosten hyvinvoinnin ja viranomaisten vaatimusten välille. Asiakaspalveluun panostaminen, asiakaspalautteen kerääminen ja siihen reagoiminen ovat tärkeitä keinoja asiakaspysyvyyden lisäämiseksi. Vanhojen asiakkaiden pitäminen tulee halvemmaksi kuin uusien hankkiminen. Hevosyrittäjän pitäisi pystyä myös hallitsemaan asiakasmäärää välttääkseen tilanteen, jossa kysyntä ylittää tarjonnan. (Hevosalan tietopaketit 2005, 4/8, ) Menestyäkseen hevosyrittäjän kannattaisi kenties lisäksi opetella Mattisen (2006, ) mainitsema asiakkuusosaaminen. Hänen tulisi siis ymmärtää, miksi ja miten asiakas toimii, mitä hän ajattelee ja pyrkiä oivaltamaan, miten yhteistyötä asiakkaan kanssa voidaan johtaa, ohjata ja hallita niin, että asiakastyytyväisyys rakentuu myös hyvinvoivista hevosista sekä turvallisista toimintatavoista ja -ympäristöstä. Yrittäjän tulee myös kyetä selvittämään, mitkä asiakasryhmät ovat yrityksen toiminnalle taloudellisesti kannattavimmat ja pyrkiä kehittämään ja hallitsemaan nimenomaan näitä asiakassuhteita (Hevosalan tietopaketit 2005, 4/8, 21). Asiakasrekisterit, taloudelliset laskelmat ja kilpailijaseuranta ovat käyttökelpoisia työkaluja asiakkuuksien hallintaan. 3.5 Hevosyrittäjä verkoston rakentajana Suomalaisesta liike-elämästä puuttuvat perinteet yhteistoimintaverkkojen rakentamisessa ja kehittämisessä. Yritykset ovat pikemminkin halunneet hoitaa kaikki toiminnot oman

19 19 organisaationsa avulla. (Ahlstedt 1992, 324.) Hevosalalla näitä perinteitä ei liene sen enempää, sillä hevosyrittäjät ovat viime vuosina alan kasvaessa erityisesti taajamien läheisyydessä joutuneet törmäyskurssille muun muassa naapureiden ja maanomistajien kanssa, jotka hyvin rakennetussa ja hoidetussa yhteistoimintaverkostossa kenties voisivat tuoda hevosyrittäjälle monenlaisia synergia- ja imagoetuja. Verkostoituminen ja yhteistyö tuovat hevosalalle voimavaroja kilpailukyvyn edistämiseksi. Tavoitteena on kustannusten minimointi ja osaamisen maksimointi. (Hevosalan tietopaketit 2005, 7/8, 5.) Hevosyrittäjän tulisikin omassa toiminnassaan määritellä yrityksensä sidosryhmät ja miettiä, millaisia verkostoja hän tarvitsee ja voi kehittää yritystoimintansa strategian toteuttamiseksi ja asetettuihin tavoitteisiin pääsemiseksi. On mahdotonta rakentaa ja johtaa verkostoja, ellei tiedä suuntaa, mihin yritystoimintaansa haluaa viedä. Asiakkaiden lisäksi hevosyrityksen tärkeitä sidosryhmiä ovat esimerkiksi rehujen, kuivikkeiden, varusteiden ja tarvikkeiden toimittajat sekä kengittäjät ja eläinlääkärit. Myös maanviljelijät ja monet muut maaseudun pienyrittäjät tuottavat palveluja hevosyrityksille. Etenkin taajama-alueiden läheisyydessä toimivilla talleilla lannan käsittely ja luovutus edellyttävät toimivia yhteistyösopimuksia viljelijöiden kanssa. Hevosia varten tarvitaan myös tarha- ja laidunalueita sekä runsaasti tilaa ja sopivia reittejä niiden liikuttamiseen, valmentamiseen ja muuhun toimintaan asiakkaiden kanssa. Kunnat, tiepiirit ja -yhdistykset, ympäristöviranomaiset, naapurit sekä maan- ja metsänomistajat ovat hevosyrittäjälle erittäin tärkeitä sidosryhmiä kuten myös rahoittajat, jotka mahdollistavat yritystoiminnan aloittamisen ja kehittämisen. Toiset yrittäjät, yrittäjäjärjestöt ja -yhdistykset muodostavat usein yrittäjälle merkityksellisen tukiverkoston. Lisäksi hän tarvitsee toimivat kontaktit hevosalan organisaatioihin ja oppilaitoksiin sekä moniin viranomaisiin. (Hevosalan tietopaketit 2005, 7/8, 5.) Verkostojen rakentaminen ja kehittäminen vaatii innovatiivisuutta, kykyä, halua, pitkäjänteisyyttä, avoimuutta ja aikaa. Hyvää suhdetoimintaa yrityksen imagon parantamiseksi voi tehdä markkinointiviestinnän keinoin, mutta yhteistoimintaverkoston rakentaminen edellyttää aina taitoa myydä idea myös verkoston muille osapuolille. Tavoitteena voi olla kustannusten säästö esimerkiksi yhteishankinnan keinoin, mutta myös kunkin verkoston jäsenen ydinosaamisen paras hyödyntäminen verkostomallin avulla. Tärkeintä on win-win -periaatteen noudattaminen eli verkoston kaikkien osapuolten on voitava hyötyä yhteistyöstä. Ilman luottamusta verkostot eivät toimi. Suhteen kilpailijoihin ei tarvitse olla vain kamppailua samoista asiakkaista. Lähialueen kilpailijan kanssa kannattaa harkita esimerkiksi asiakasryhmien jakoa, jolloin kukin yritys voi keskittyä parhaan osaamisalueensa hyödyntämiseen ja vain yhden tai kahden asiakassegmentin hallintaan, säästää kustannuksissa, parantaa asiakastyytyväisyyttä ja näiden myötä myös yrityksen kannattavuutta. Muita yhteistoiminnan muotoja voisivat olla esimerkiksi lannan käsittely, henkilöstön ja lomittajien yhteishankinta ja vuorottelu sekä

20 20 monenlaiset myyntiin ja markkinointiin liittyvät toimenpiteet. Verkostoratkaisut edellyttävät valmiutta avoimeen keskusteluun ja luottamukseen. Onnistuneita esimerkkejä ja malleja kannattaa etsiä myös muiden toimialojen verkostoista ja toisten yrittäjien kokemuksista. Hyvin hoidetut yhteistoimintaverkostot voivat tarjota merkittäviä etuja hevosalan pienyrittäjälle. 3.6 Hevosyrityksen ympäristön hallinta Hevostaloudella on merkittäviä ympäristöllisiä vaikutuksia: hevosten tallit sekä ulkoiluja harjoitusalueet vaativat paljon tilaa. Hevosten pito saattaa edellyttää ympäristölupaa ja ainakin kaupungeissa ja taajaan asutuilla alueilla hevosurheilualue voidaan perustaa vain tietyille yleis- ja asemakaavassa määritellyille alueille. Lanta luokitellaan Suomessa eläinperäiseksi sivutuotteeksi, ja sen varastointia, käsittelyä, levittämistä ja luovuttamista säätelevät muun muassa EU:n sivutuoteasetus ja nitraattiasetus. Asetus jätevesien käsittelystä määrää jätevedet käsiteltäviksi myös viemäriverkkojen ulkopuolella. Myös hevosten loppusijoituksesta ja mahdollisesta hautaamisesta tulee huolehtia lainsäädännön vaatimuksia noudattaen. (Hevosalan tietopaketit 2005, 3/8.) Yksinkertaistelullakin ympäristöohjelmalla tai -järjestelmällä hevosyrittäjä voi sekä säästää rahaa että parantaa yrityksensä imagoa. Energiamuodot, materiaalihankinnat, jätehuolto, lannan käsittely ja kuljetukset antavat monia mahdollisuuksia hyödyntää pienyrityksen niukat resurssit taloudellisella ja ympäristöystävällisellä tavalla. Hyvin voivat hevoset sekä siisti, turvallinen ja viihtyisä talliympäristö eivät lisää vain yrittäjän, henkilökunnan ja asiakkaiden viihtyvyyttä, vaan luovat myös muiden sidosryhmien, kuten naapureiden, keskuudessa positiivista yritysimagoa ja parantavat koko toimialan julkisuuskuvaa hevosalan yrittäjyyden keskittyessä yhä voimakkaammin kaupunkien ja taajamien läheisyyteen. Ympäristöasioiden hallinta tulisikin ottaa osaksi strategista johtamista ja luoda siitä hevosyritykselle kilpailukeino. 3.7 Hevosyrittäjä osaamisen ja oman työn johtajana Hevosalan ammattilaisilta, jotka myös usein perustuvat oman yrityksen, edellytetään tänä päivänä hyvin laajoja osaamisvalmiuksia. Esimerkiksi Ratsastuksenopettajan ammattitutkinto (Opetushallitus 2002, 8) koostuu neljästä pakollisesta tutkinnon osasta: 1. Hevostaidot 2. Ratsastustaito 3. Ratsastuksen opettaminen 4. Yritystoiminta