Training. Käyttöönoton strategia. Strategian käyttöönotto. train.eu

Koko: px
Aloita esitys sivulta:

Download "Training. Käyttöönoton strategia. Strategian käyttöönotto. www.strategy train.eu"

Transkriptio

1 Strategy Train Moduuli V Luku 9 Tekijät Koulutus materiaalia verkossa Small Enterprise Strategic Development Training Käyttöönoton strategia Strategian käyttöönotto Rumyana Grozeva (REDA) train.eu Euroopan komisssio on tukenut tätä projektia taloudellisesti. Tämä julkaisu heijastaa vain tekijöidensä mielipiteitä, eikä komissio ole vastuussa siitä, miten julkaisun tietoja käytetään.

2 Sisällysluettelo Moduuli V. Käyttöönoton strategia Luku 9: Strategian käyttöönotto Luvun kuvaus... 3 Avainsanat... 3 Oppimistavoite... 3 Lukuun käytettävä aika... 3 Johdanto Yritysstrategian käyttöönotto Miksi strategian käyttöön ottaminen on tärkeää? Missä strategia otetaan käyttöön? Miten strategia voidaan ottaa käyttöön onnistuneesti? Toiminnalliset säännöt/käytännöt Mitä ovat toiminnalliset säännöt/käytännöt? Miksi yrityksesi tarvitsee toiminnallisia sääntöjä ja käytäntöjä? Missä toiminnallisia sääntöjä ja käytäntöjä tulisi käyttää? Kuinka järjestelmän laatiminen voidaan toteuttaa Prosessinhallinta Mitä tarkoitetaan liiketoimintaprosessilla? Mihin liiketoimintaprosessien hallintaa tarvitaan? Missä liiketoimintaprosessien hallintaa sovelletaan? Kuinka liiketoimintaprosessien hallintaa voidaan toteuttaa? Riskienhallinta Mitä tarkoitetaan riskillä ja riskienhallinnalla? Miksi riskejä tulisi hallita? Missä riskienhallintaa tulisi soveltaa? Kuinka riskienhallintasuunnitelma otetaan käyttöön? Kriisinhallinta Mitä tarkoitetaan kriisillä? Miksi yrittäjillä tulisi olla kriisinhallintasuunnitelmia? Kuinka yritysten tulisi toimia kriisitilanteessa? Muutoksenhallinta Mitä muutoksenhallinnalla tarkoitetaan? Miksi muutoksenhallinta on niin tärkeää? Missä muutoksia tehdään? Kuinka muutos voidaan hyväksyä kaikilla tasoilla? Innovaatiokäytännöt ja innovaatioiden hallinta Mitä innovaatiolla tarkoitetaan? Miksi sinulla tulisi olla innovaatiota koskevia käytäntöjä ja strategioita? Missä innovaatioprosessi tapahtuu? Kuinka innovaatio voidaan sisällyttää osaksi yrityksen strategian käyttöönottoa? Esimerkkitapaus Tiivistelmä Lähdeluettelo Kirjat ja artikkelit Moduuli V Luku 9 2

3 Moduuli V. Käyttöönoton strategia Luku 9: Strategian käyttöönotto Luvun kuvaus Avainsanat Käyttöönotto, yrityksen strategia, toiminnalliset käytönnöt/säännöt, prosessinhallinta, riskinhallinta, kriisinhallinta, muutoksenhallinta, innovaatiokäytännöt ja innovaationhallinta Oppimistavoite Tämän luvun tavoitteena on näyttää, kuinka strategiat ja suunnitelmat voidaan muuttaa yksittäisiksi toiminnoiksi, jotka ovat yritykselle välttämättömiä paremman suoritustason saavuttamiseksi. Kurssin tässä vaiheessa pk yritykset tuntevat jo oman liiketoimintansa ja menestyksensä edellytyksenä olevat strategiat. Nyt yritysten tulisi oppia käyttämään erilaisia työkaluja ja tekniikoita, joiden avulla liiketoimintastrategia voidaan ottaa onnistuneesti käyttöön ja joilla strategiaa voidaan ylläpitää. Tässä luvussa esitellään menetelmiä, joiden tarkoituksena on yritysstrategian tehokas käyttöönotto, sekä kartoitetaan yksityiskohtaisesti prosessimainen lähestymistapa strategian käyttöönottamiseksi. Suoritustasoon liittyvät tekijät yhdistetään strategisiin aloitteisiin ja käytäntöihin, joiden tarkoituksena on kehittää ja optimoida pk yrityksen toimintaa. Lukuun käytettävä aika Koko moduulin läpikäymiseen kuluu noin 60 minuuttia. Harjoitusten tekemiseen ja eri työkalujen soveltamiseen tarvitaan lisäaikaa. Johdanto Yrityksen menestys riippuu nykyään tieteiden, insinööritaidon ja teknologioiden nopeasta kehityksestä, suurien markkinoiden dynamiikasta sekä yrityksen valmiudesta reagoida ympäristöönsä asianmukaisesti. Menestyvillä pk yrityksillä on selkeät päämäärät, mutta ne ovat samalla nopeita oppimaan markkinoiden tapahtumista ja kyllin joustavia sopeutumaan muuttuviin olosuhteisiin. Sellaiset pk yritykset, jotka eivät reagoi muutoksiin millään tavalla, eivät voi menestyä kovin pitkään. Juuri tästä syystä yritykset, joilla ei ole harkiten laadittua, onnistuneesti käyttöön otettua ja joustavaa strategiaa, ajautuvat harhateille ja menettävät mahdollisuutensa kehittyä. Yrityksen strategian onnistunut käyttöönotto edellyttää tulosten jatkuvaa vertailua. Tällä varmistetaan, että yritys on valinnut oikean lähestymistavan liiketoimintansa kehittämiseksi. Tähän lähestymistapaan kuuluu monia osa alueita, kuten toiminnallisten käytäntöjen käyttöönotto, prosessien, epävarmuustekijöiden, riskien, kriisien ja muutosten hallitseminen sekä innovaatio. Moduuli V Luku 9 3

4 9.1 Yritysstrategian käyttöönotto Mitä strategian käyttöönotolla tarkoitetaan? Strategian käyttöönottoon sisältyy joukko toisiinsa liittyviä toimintoja, jotka suoritetaan yrityksen standardien mukaisesti tietyssä aikataulussa ja jotka koordinoidaan ennen toimeen ryhtymistä. Tämä on yrityksen strategian muodostamisen viimeinen ja kaikkein tärkein vaihe, joka seuraa tavoitteiden tunnistamista ja niihin tähtäävien toimien ja toimenpiteiden suunnittelua Miksi strategian käyttöön ottaminen on tärkeää? Voidaan sanoa, että huono, mutta hyvin toteutettu suunnitelma toimii paremmin kuin hyvä, mutta huonosti toteutettu suunnitelma. Seuraavat käytännönläheiset havainnot helpottavat minkä tahansa strategian onnistunutta käyttöönottoa: On parempi saada 80% jostakin kuin 100% ei mistään. Älä odota parasta mahdollista hetkeä tai täydellistä strategiaa. Aloita jo tänään, äläkä etsi syitä siirtää strategiasi käyttöönottoa. Älä haaskaa aikaa. Ole sinnikäs. Älä luovuta ensimmäisen ongelman ilmaantuessa. Ole joustava. Kaikki strategiat perustuvat oletuksiin, ja hyvä johtaja vertailee vähintään neljännesvuosittain strategian tavoitteita ja sen avulla saavutettuja tuloksia pystyäkseen kohdistamaan strategian oikein. Mitä dynaamisempi toimintaympäristö, sitä merkittävämpiä muutoksia strategiaan on tehtävä. Kaikki riippuu omasta sitoutumisestasi strategiaan. Kun tiedät, mitä haluat, ja kun olet hankkinut toimintaan tarvittavat varat, älä tee kompromisseja. Jos haluat käynnistää uuden tuotelinjan, hanki palvelukseesi sopivat henkilöt ja käyttöösi tarvittavat raaka aineet, välineet ja teknologiat. Jos et toimi näin, on riski siitä, ettet saavuta tavoitteitasi Missä strategia otetaan käyttöön? Strategian käyttöönotto on prosessi, johon osallistuu koko yrityksen henkilökunta ja jossa ryhmätyö on erityisen tärkeää. Yrityksen johtajalla on oltava hyvät kommunikointi ja johtamistaidot, minkä lisäksi hänellä on oltava taloudellista asiantuntemusta, jotta hän pystyy toimimaan päivittäin ryhmänsä jäsenten, toimittajien, alihankkijoiden ja asiakkaiden kanssa. Samalla hänen tulee tarkkailla strategisia tavoitteita, toimia aikataulussa ja budjetin mukaisesti sekä ottaa huomioon koko työryhmän motivaatio, taito ja pätevyys. Ryhmän jäsenten tulisi ymmärtää omat vastuualueensa; heidän sitoutumisensa toimintaan on erittäin tärkeää. Strategian käyttöönoton seurauksena esiin nousee usein ideoita uusiksi projekteiksi. Tämä osoittaa, että yritys on joustava ja että se soveltaa strategiaansa muuttuvien olosuhteiden mukaisesti. Tulosten vertailu on helpompaa mittalukujen selkeän arvioinnin, strategisten tavoitteiden toteuttamisen sekä tulosten hallinnan ja arvioinnin ansiosta (ks. luku 10). Jos tulokset ovat luotettavia ja tarkkoja, voidaan ryhtyä mahdollisiin korjaaviin toimenpiteisiin. Moduuli V Luku 9 4

5 9.1.4 Miten strategia voidaan ottaa käyttöön onnistuneesti? Pk yrityksen strategian onnistunut käyttöönotto perustuu seuraaviin tärkeisiin sääntöihin: Ymmärrä, mitä eroa on strategialla, taktiikalla ja toiminnalla. Tunnista välitavoitteet ja seuraa edistymistä. Strategian käyttöönotto edellyttää kokonaisvaltaista ja systemaattista lähestymistapaa. Tunnista projektien välillä olevat suhteet ja tarkkaile, kuinka ne edistävät tavoitteidesi toteutumista. Tunnista, mikä on oma taktiikkasi näiden tavoitteiden saavuttamiseksi. Muuta totuttuja toimintatapojasi. Älä pelkää ajatella eri tavalla tai toimia eri lailla. Jos kaikki yrityksen työntekijät eivät ota osaa tähän prosessiin, strategian onnistunut käyttöönotto on mahdotonta. Motivoi ryhmääsi ja hyödynnä heidän koko osaamistaan. Hanki riittävät taloudelliset, tekniset ja henkilöstöresurssit. Suorita annetut tehtävät ja ota aktiivisesti vastuuta. Arvioi tulokset, äläkä pelkää muutosten tekemistä. Muodosta yrityskulttuurista riittävän hyvä. Pienillä yrityksillä ei usein ole tarvittavia resursseja hyvän strategian muodostamiseksi. Näillä yrityksillä ei myöskään välttämättä ole aiheeseen liittyvää osaamista ja kokemusta, mikä johtaa strategian puutteelliseen käyttöönottoon. Jotkin yleisimmistä vaikeuksista ovat: Suunnitelmassa ei tunnisteta tarvittavia toimenpiteitä mitattavia tavoitteita ja toimintoja ei ole lueteltu, eivätkä ryhmän jäsenet tiedä omia vastuualueitaan. Strategiaa ei ole päivitetty. Strategian käyttöönottoa varten ei ole tarpeeksi resursseja. Yrityksen johtaja muuttaa strategian käyttöönottoon liittyvää visiota liian nopeasti. Yrityksen johtaja yrittää tehdä liian paljon liian lyhyessä ajassa. Johtoryhmä ei ole sitoutunut prosessiin tarpeeksi. Yrityksen sisällä vastustetaan muutoksia. Prosessiin tarvittava työ ja aika aliarvioidaan. Mahdolliset hyödyt yliarvioidaan. Tarvittavia taitoja ja tietoa ei ole. Puutteellinen kommunikaatio. 9.2 Toiminnalliset säännöt/käytännöt Pienyrityksen toiminnassa on kolme läheisesti toisiinsa liittyvää prosessia: Johtaminen Yrityksen strategian käyttöönotto sekä Toiminnot Johtamisprosessissa laaditaan viitekehys, jossa yrityksen työntekijät tuottavat tuloksia. Strategisessa prosessissa puolestaan asetetaan tavoitteita niin pitkällä kuin lyhyelläkin aikavälillä, kun taas toiminnolliset prosessit tarjoavat tiekartan, työkaluja ja resursseja näiden Moduuli V Luku 9 5

6 tavoitteiden saavuttamiseksi. Jos luot yhtenäisen järjestelmän yrityksesi jokapäiväisille toiminnoille, pystytään asettamasi laatutaso saavuttamaan helposti, mikä puolestaan johtaa yrityksen vakauteen. Yrityksen kehittämisen varhaisissa vaiheissa johtaminen tapahtuu usein epämuodollisesti, päätöksiä tehdään päiväkohtaisesti ja prosessit ovat epävirallisia. Jossain vaiheessa prosessien standardisointi on kuitenkin välttämätöntä yrityksen tulevan kehityksen kannalta Mitä ovat toiminnalliset säännöt/käytännöt? Toiminnalliset säännöt ja käytännöt ovat standardisoiduista prosesseista, toimintatavoista ja työntekijöille annetuista ohjeista koostuva järjestelmä, jossa kerrotaan tarkoin, kuinka yrityksen tuotteita ja palveluita tulee tarjota. Prosessien vaiheet on standardoitu oppaisiin, jotka kuvaavat prosessien sisältöä. Kyseessä on siis järjestyksen periaate, joka on myös eräs tärkeimmistä menestystekijöistä suurten monikansallisten yritysketjujen, kuten McDonaldsin, taustalla. Franchising perustuu tälle toimintatavalle, ja sen avulla tietty laatutaso pystytään saavuttamaan ja standardeja noudattamaan tarkasti. Nämä laadunhallintajärjestelmien pääperiaatteet on yleisesti omaksuttu osaksi kansainvälistä liiketoimintayhteisöä. Jos yritys pyrkii kehittymään ja kasvamaan, sen tulisi harkita laadunhallintajärjestelmän käyttöönottoa Miksi yrityksesi tarvitsee toiminnallisia sääntöjä ja käytäntöjä? Standardisointi on liiketoimintamalli, jossa määritetään yrityksen ja sen tuotannon välisiä suhteita ja joka varmistaa tärkeimpien prosessien vakauden. Standardit ovat helposti ymmärrettävissä ja toistettavissa. Juuri tästä syystä toiminnalliset säännöt ja käytännöt ovat ennakkoedellytys strategian onnistuneelle käyttöönotolle. Yrityksesi toiminta tehostuu ja tulee paremmin organisoiduksi, kun luot sen prosesseille standardit ja laadit työntekijöillesi selkeät ja tarkat ohjeet. Seuraavat vinkit auttavat sinua näiden sääntöjen toteuttamisessa: Analysoi yrityksesi kaikki liiketoimintaprosessit. Tunnista yrityksesi tehokkaaseen toimintaan ja suorituskykyyn liittyvät heikkoudet. Laadi suunnitelma prosessien uudelleen järjestämiseksi ja virallistamiseksi. Pyri löytämään ja rakentamaan hyviä kumppanuussuhteita tavarantoimittajien, sijoittajien, kumppaneiden ja työntekijöiden kanssa. Valmista yrityksesi tuleviin muutoksiin. Määritä välitavoitteet ja tarkkaile tuloksia. Aloita suunnitelman toteuttaminen välittömästi ja etene vaiheittain voittaaksesi ongelmat. Seuraa ja tarkkaile edistystäsi. Moduuli V Luku 9 6

7 Ole valmis käyttämään ulkoisia palveluita suoriutuaksesi tehtävistä, joita et itse pysty hoitamaan. Nelivaiheinen toimintasuunnitelma täydellisen käytäntö ja toimintatapajärjestelmän kehittämiseksi Pohdi seuraavia kysymyksiä: Onko yrityksessäsi toiminnallisia sääntöjä? Osaavatko työntekijäsi soveltaa niitä? Ovatko he valmiita toimimaan niiden mukaisesti? Mitä sääntöjen käyttöön ottaminen maksaa? Missä toiminnallisia sääntöjä ja käytäntöjä tulisi käyttää? Jokaisella yrityksellä tulisi olla oma järjestelmänsä toiminnallisia sääntöjä ja käytäntöjä varten. Suurten yritysten menestys perustuu tarkoin laadituille järjestelmille, koska tällaisia järjestelmiä voidaan soveltaa toistuvasti. Jos et pysty toistamaan saavuttamaasi menestystä tuotannossa tai myynnissä, yrityksesi ei voi selvitä. Tästä syystä sinun on laadittava oma järjestelmäsi toiminnallisia sääntöjä varten ja kehitettävä ohjekirjoja toiminnan kaikille tasoille. Voit toteuttaa suunnitelman kokeneen työntekijän avustuksella. Voit olla kuitenkin varma siitä, että kaikki työntekijät eivät hyväksy sääntöjä. Tärkein syy mahdolliselle vastarinnalle on se, että kun työtehtävät on kuvattu ohjekirjassa, voidaan kouluttaa muita henkilöitä tekemään samaa tehtävää. Tätä pidetään uhkana. Jos työntekijät kuitenkin saadaan ymmärtämään ohjekirjan tarjoamat edut, he saattavat jopa haluta ottaa osaa sen laatimiseen. Toimintojen standardisointi helpottaa heidän työtään ja parantaa täten yrityksen suorituskykyä, mikä puolestaan mahdollistaa palkkojen korotuksen Kuinka järjestelmän laatiminen voidaan toteuttaa Toimintaoppaiden kehittäminen voidaan myös standardisoida. Oppaisiin tulee sisällyttää vähintään seuraavat tiedot: Vastuualueet täydellinen kuvaus työntekijöiden asemasta ja vastuista. Standardit määritä jokaiseen asemaan liittyvät standardit. Näihin kuuluvat yriytksen käytännöt, valtasuhteet ja yleiset käyttäytymissäännöt. Työskentelyohjeet kuvaa, kuinka työtehtävät on suoritettava. Yleisiä tietoja esim. tietoja yrityksestä, sen tuotteista ja palveluista sekä kilpailusta. Myös materiaalia, jonka avulla työntekijät pystyvät liikkumaan työympäristössään vaivatta. Suhteet kuvaa, mikä on tietyn aseman suhde: o Johtotason asemiin o Alemman tason asemiin o Saman tason asemiin, joiden kanssa ollaan usein yhteistyössä o Toisen tason asemiin, joiden kanssa ollaan usein yhteistyössä o Ulkoiseen ympäristöön (esim. tavarantoimittajiin ja asiakkaisiin, joiden kanssa ollaan usein yhteistyössä). Moduuli V Luku 9 7

8 Jokaiseen standardisoituun ohjekirjaan kuuluvat seuraavat osat: Asema Yritys/tuotteet Käytännöt koko yritystä koskevat käytännöt Järjestelmät toimintasuunnitelmat, esimerkkilomakkeet, prosessikaaviot, suunnitelmat, apumateriaalit jne. Logiikka selitä asemaan liittyvän työn taustalla olevat periaatteet. Ohjekirjan laatimisprosessi on vaikea ja työläs. Se voidaan kuitenkin toteuttaa vaiheittain samanaikaisesti yrityksen strategian käyttöönoton kanssa. 9.3 Prosessinhallinta Mitä tarkoitetaan liiketoimintaprosessilla? Liiketoimintaprosessi koostuu tietyistä, ihmisten tai järjestelmien suorittamista tehtävistä, joiden toteuttamistavan pyrkimyksenä on saavuttaa tietynlainen tulos. Prosesseihin kuuluu kolme tärkeää ominaisuutta: niillä on sisäisiä ja ulkoisia käyttäjiä, ne toteutetaan yrityksen tai useamman yrityksen eri osastojen sisällä tai niiden välillä ja ne perustuvat siihen, millä tavalla yrityksessä tehdään töitä. Prosessit koostuvat kolmesta osasta: 1. Entiteetit: missä prosessit tapahtuvat. 2. Objektit: prosessit ovat seurausta objektien käsittelystä. Objektit voivat olla fyysisiä tai tietoon liittyviä. 3. Tehtävät: objektien käsittelyyn vaadittavat työtehtävät Mihin liiketoimintaprosessien hallintaa tarvitaan? Liiketoimintaprosessien hallinta on yrityksen kilpailukyvyn edellytyksenä. Hallintaprosessissa luodaan ja ylläpidetään sellaista ympäristöä, jossa ihmiset voivat työskennellä yhdessä suorittaakseen jonkin työtehtävän tehokkaasti. Ryhmänjohtajan tehtävänä on suunnitella, organisoida ja valvoa henkilöstöresursseja sekä johtaa ja tarkkailla työtehtäviä Missä liiketoimintaprosessien hallintaa sovelletaan? Liiketoimintaprosessien hallintaa sovelletaan hallinnon kaikilla tasoilla, riippumatta toiminnan laajuudesta tai alasta. Prosessien hallintaa voidaan päivittää ympäristön ja toimialan uusien suuntauksien mukaan. Valvonta ja arviointi ovat liiketoimintaprosessien hallinnan tärkeitä osia Kuinka liiketoimintaprosessien hallintaa voidaan toteuttaa? Tärkeimmät liiketoimintaprosessien hallinnan osa alueet ovat riskienhallinta, liiketoimintaprosessien simulointi, ulkopuolisten urakoitsijoiden palkkaaminen, henkilökunnan motivointi ja tuotteiden inventointi. Moduuli V Luku 9 8

9 Liiketoimintaprosessien hallinnan (Business Process Management; BPM) hyötyjä ovat madaltuneet kustannukset, säästynyt aika sekä parantunut suorituskyky. BPM prosessin valmistelun tulisi alkaa yleisen organisaatiosuunnitelman laatimisesta, minkä jälkeen siirrytään takaisin perustason liiketoimintaprosessien pariin. Seuraavat vinkit auttavat sinua päättämään, mihin prosesseihin olisi hyvä keskittyä: Liiketoimintaprosessin tulee olla tuottavuuden parantamisen kannalta olennainen. Automatisoinnin tuomien säästöjen tulee olla huomattavia. Pääomalle tulee saada korkeaa ja mieluiten välitöntä tuottoa. Sinun tulisi keskittyä kolmeen tärkeään kysymykseen: (1) liiketoimintaprosesseista on tehtävä tehokkaita, ja niiden on tuotettava haluttuja tuloksia, (2) prosesseista on tehtävä tehokkaita, ja ne on pystyttävä toteuttamaan mahdollisimman vähin resurssein, sekä (3) prosesseista on tehtävä muokattavia, sillä yrityksen on pystyttävä muokkautumaan osakkeenomistajien ja asiakkaiden muuttuvien tarpeiden mukaan. Onnistuaksesi tässä, sinun on toteutettava monia tärkeitä tehtäviä, joita ovat: 1. Byrokratian poistaminen 2. Päällekkäisyyksien poistaminen 3. Jalostusarvon arviointi 4. Tehtävien poistaminen/yksinkertaistaminen prosessin kompleksisuuden vähentäminen 5. Prosessiin kuluvan ajan vähentäminen 6. Virheiden testaaminen 7. Ongelmien määrittely ja ongelmanratkaisu 8. Teknologiaan ja automatioon liittyvät kysymykset 9. Liiketoimintaprosessien uudelleensuunnittelu 10. Suorituskyvyn mittaaminen Yleisiä käytännön tasolla huomioitavia asioita ovat: Kahdeksankymmentä prosenttia BPM prosessin onnistumisesta riippuu ryhmän tuesta. Jos haluat työntekijöittesi hyväksyvän muutoksen, sinun on koulutettava ja motivoitava heitä. Puhu ihmisille ensin, selvitä mitä he tarvitsevat ja haluavat, ja auta heitä kykysi mukaan. Pyri palkkaamaan ihmisiä, jotka ajattelevat samalla tavalla. Osoita, mitä hyötyä muutoksesta on. On välttämätöntä olla vahva johtaja ja johtaa omalla esimerkillä. Metodologia tarjoaa vain viitekehyksen asiantuntemus ja innovaatio ovat välttämättömiä. Jos sinulla ei ole näitä resursseja, kannattaa kääntyä ulkopuolisten asiantuntijoiden puoleen. Teknologian ansiosta käytössämme on BPM prosessia varten suunniteltuja erikoisohjelmia. Sinun vastuullasi on valita omalle yrityksellesi kaikkein sopivin järjestelmä. Moduuli V Luku 9 9

10 9.4 Riskienhallinta Mitä tarkoitetaan riskillä ja riskienhallinnalla? Kaikkeen yritystoimintaan liittyy riskejä. Tästä syystä riskienhallinta on jokaiselle yritykselle erittäin tärkeä prosessi. Riskienhallinan avulla voidaan välttää ennakoitavia riskejä, suojautua huonoilta investoinneilta ja vähentää ennakoimattomista tapahtumista seuraavia tappioita ja vahinkoja. Yrityksen riskienhallinta (enterprise risk management; ERM) on prosessi, jossa suunnitellaan, organisoidaan ja valvotaan yrityksen toimintoja, tavoitteena minimoida riskien vaikutukset. Prosessiin kuuluvat paitsi sattumanvaraisiin tappioihin johtavat riskit, myös taloudelliset, strategiset, toiminnalliset ja muut näiden kaltaiset riskit Miksi riskejä tulisi hallita? On olemassa kaksi tapaa hallita riskejä: Perinteinen riskit ovat seurausta fyysisistä tai juridisista asioista: luonnonkatastrofit, onnettomuudet, oikeusjutut. Taloudellinen riskit ovat taloudellisia, ja niitä voidaan hallita taloudellisilla tekniikoilla. Koska teknologia johtaa yhä useammin taloudellisiin riskeihin, yrityksen on ryhdyttävä tarpeellisiin varotoimiin (esim. palomuurit, turvatut palvelimet, viruksentorjuntaohjelmistot). ESIMERKKI: Luetteloi viisi merkittävintä omaa yritystäsi uhkaavaa riskiä. Seuraavat elementit sisältyvät riskienhallintaprosessiin: Riskienhallintasuunnitelman laatiminen Vastuualueiden jakaminen Jokaisen suunnitelmaan kuuluvan toimenkuvan luonteen ja vastuualueiden ymmärtäminen Suunniteltujen toimien aiheuttamien kustannusten arviointi ja budjetin laatiminen Toimenpiteiden valvonta ja arviointi Suositeltujen muutosten toteuttaminen Missä riskienhallintaa tulisi soveltaa? Riskienhallintasuunnitelman tulisi kattaa koko yrityksen toiminta. Sen ei tarvitse olla monimutkainen tai aikaa vievä ollakseen tehokas. Suunnitelma voidaan laatia noudattamalla seuraavia ohjeita: 1. Laadi luettelo mahdollisista riskeistä. Jokaisen yrityksen johtajan tulee osallistua riskien kartoitukseen ja keksiä ainakin kymmenen mahdollista riskiä. 2. Tee luettelosta tiivistelmä. 3. Pohdi riskien todennäköisyyttä ja niiden vaikutusta. Luetteloi riskit eri ryhmiin (korkea, kohtalainen ja matala riski). 4. Määrittele varoitusmerkit, joiden avulla riskien toteutumisen uhka voidaan havaita. 5. Määritä, miten kukin riski voidaan ehkäistä. Moduuli V Luku 9 10

11 6. Luokittele mahdolliset riskit ja laadi vakavimpia riskejä koskeva toimintasuunnitelma. Selvitä, millä toimenpiteillä voit estää tai lieventää riskien vaikutuksia, ja lisää nämä toimenpiteet osaksi suunnitelmaasi. 7. Määritä ne henkilöt, jotka ovat kunkin riskin osalta vastuussa varoitusmerkkien tarkkailemisesta ja riskiin reagoinnista. 8. Tarkasta suunnitelma. Täydennä tai muuta sitä tarpeen vaatiessa Kuinka riskienhallintasuunnitelma otetaan käyttöön? Riskienhallintasuunnitelman tulisi olla hallittavissa, eikä se saa olla niin laaja, että sen toteuttamisesta tulee mahdotonta. Jokaista riskiä koskevat toiminnalliset suunnitelmat voidaan lisätä suunnitelmaan myöhemmin. Prosessin päätteeksi sinulla on luettelo mahdollisista riskeistä, jota kutsutaan usein riskimatriisiksi. Jos teet matriisista taulukon, pystyt tiivistämään kaikki tiedot muutamaan sivuun, mikä tekee suunnitelmasta helposti seurattavan. Tärkeimmät riskienhallintamenetelmät ovat: Riskien siirtäminen: Tässä riskienhallintamenetelmässä yritys tekee sopimuksen toisen yrityksen kanssa, joka lupaa riskin toteutuessa korvata kaikki yrityksen kärsimät vahingot. Tällä tavoin pystytään pienentämään tavarantoimittajien, alihankkijoiden ja asiakkaiden kanssa toimimisesta aiheutuvia riskejä. Toisin sanottuna yritys siirtää toiselle sopimusosapuolelle esimerkiksi joitain raaka aineiden tai lopputuotteiden kuljetukseen liittyviä riskejä. Riskien välttäminen: Kun vältät riskejä, voit samalla välttää mahdollisia tappioita. Tässä menetelmässä pyritään välttämään tilanteita, joihin liittyy mahdollisia riskejä, jolloin toteutunutta riskiä ei sinänsä torjuta. Kaikkia riskejä ei tietenkään voida välttää, minkä takia myös muita riskienhallintamenetelmiä sovelletaan riskien välttämisen rinnalla. Tappioiden hallinta: Tämä on ennakoiva menetelmä, jonka avulla tappioita aiheuttavia tilanteita ei tapahdu yhtä usein. Menetelmään sisältyy riskien vastatoimia, jotka lieventävät niiden vaikutusta yrityksen toimintaan. Menetelmää sovelletaan ennen tappioiden syntymistä, niiden aikana sekä tappioiden koitumisen jälkeen. Palauttaminen: Yritys korvaa toiminnasta koituneet tappiot omilla resursseillaan. Toisinaan näin tapahtuu luonnollisesti, kun jotain riskiä ei tunneta tai sitä ei voida ennakoida. Yritys on myös voinut ottaa riskin harkiten. Riskivakuutus: Tämä on kaikkein kallein menetelmä, ja se toimii yrityksen viimeisenä turvana. Riskivakuutuksessa maksetaan vakuutusmaksuja, jotka kattavat tietyistä tapahtumista, kuten onnettomuuksista, koituvat tappiot. Tulevien ongelmien käsittelemiseksi on erittäin tärkeää valvoa ja arvioida suunnitelman tehokkuutta. Seuraavat asiat on pidettävä mielessä: Jokaisen on tiedettävä oma roolinsa ja vastuunsa. Menestystä ei voi odottaa, jos tarvittavia varoja ei ole saatavilla. Riskienhallintasuunnitelman toteuttamisesta vastaavat henkilöt tulee kouluttaa. Suunnitelman on oltava joustava, ja sitä on päivitettävä jatkuvasti. Moduuli V Luku 9 11

12 9.5 Kriisinhallinta Mitä tarkoitetaan kriisillä? Sosiaalisessa kontekstissa kriisillä tarkoitetaan uhkaa tai epävakautta, joka liittyy taloudellisiin, poliittisiin, ekologisiin tai muihin yhteiskunnallisiin ongelmiin. Liiketoiminnan näkökulmasta kriisi voi liittyä yrityksen toimintaan, ja se voi aiheutua liiketoimintasuhteista tai teknologiaan tai ympäristönsuojeluun liittyvistä ongelmista Miksi yrittäjillä tulisi olla kriisinhallintasuunnitelmia? Kriisinhallinta on osa yrityksen johtamista, ja se auttaa yritystä saavuttamaan strategisia tavoitteita. Ilman kriisinhallintasunnitelmaa yrityksen johtaja ei pysty selviämään kaikista vaaratilanteista, jotka ovat tavallisia missä tahansa yrityksessä. Kriisinhallintasuunnitelman avulla yritys voi jatkaa kehittymistään myös kriisitilanteessa ja saavuttaa näin kilpailuetua. Tehokas kriisinhallintasuunnitelma on laadittava huolellisesti ja otettava käyttöön kolmessa vaiheessa: 1. Kriisinhallintaan kuuluu kriisien estäminen, resurssien ja teknisen pohjan valmistelu, kehityssuunnitelmien laatiminen sekä toimintasuunnitelman valmistelu. Tämä vaihe on erittäin tärkeä, sillä sen aikana työntekijöille jaetaan omat vastuualueensa. Tässä vaiheessa työntekijät tulee myös kouluttaa, niin että he pystyvät toimimaan kriisitilanteessa oikein. 2. Ennakoivaan kriisinhallintaan kuuluu erittäin tärkeitä toimenpiteitä: siinä kootaan ryhmä, jonka vastuulla on kaikkia olemassa olevia resursseja hyödyntäen toteuttaa laadittu suunnitelma koordinoidusti ja nopeasti. 3. Kriisin jälkeinen tilanne. Tässä vaiheessa arvioidaan kriisin aikana suoritetut ja suorittamatta jääneet toimet ja niiden onnistuminen. Nopeaan toimintaan tähtäävää strategiaa ja sitä varten muodostettuja rakenteita parannetaan. Kyseessä on tärkeä vaihe kriisinhallintasuunnitelman toteuttamisessa, sillä se muodostaa pohjan paremmalle kriisinhallinnalle tulevaisuudessa. Taloudelliset kriisit ovat kaikkein vakavimpia haasteita yrityksille. Nämä kriisit aiheuttavat suuria vaikeuksia, ja yrityksillä tuleekin olla valmis suunnitelma tällaisia olosuhteita varten Kuinka yritysten tulisi toimia kriisitilanteessa? On olemassa useita perusperiaatteita, joiden mukaan yrityksen tulisi toimia kriisitilanteessa. Yritysten tulee: keskittyä yrityksen pääasialliseen liiketoimintaan optimoida yrityksen kulurakenne siirtää joitain hallinnollisia tehtäviä ja tukitoimia yrityksen ulkopuolelle tehostaa ryhmätyötä ja henkilökunnan uudelleensijoittumista toimia uskollisten, korkealaatuisia palveluita tarjoavien yhteistyökumppaneiden kanssa. HARJOITUS: Pohdi muita toimintatapoja, jotka auttavat yritystä selviämään kriisitilanteessa: Moduuli V Luku 9 12

13 Jäädytä projekteihin tehdyt investoinnit ja arvioi kehitysohjelmat uudelleen. Keskity avainasiakkaisiin ja palvelun parantamiseen. Järjestä organisaation rakenne uudelleen. Paranna suoritustasoa. Järjestä henkilökunnan asemat uudelleen ja ota käyttöön joustavat työajat. Yhdistä työtehtäviä ja kouluta työntekijöitä uusiin tehtäviin. Pidä kiinni tärkeimmistä asiantuntijoistasi ja motivoi heitä. Muodosta työntekijöistä ryhmiä, jotka tukevat muutosta, yhtiön sisäistä viestintää ja työntekijöiden osallistumiseen perustuvan kulttuurin luomista. 9.6 Muutoksenhallinta Mitä muutoksenhallinnalla tarkoitetaan? Muutoksia tapahtuu kaikkialla, eikä niitä voida välttää. Muutokset voivat liittyä niin yrityksen ulkoiseen kuin sisäiseenkin ympäristöön. Useimmat muutoksista ovat pieniä, eikä niihin kiinnitetä juurikaan huomiota. Joillakin muutoksilla on kuitenkin merkittävä vaikutus ihmisten elämään, ja ne ovat hallittavissa. Alan asiantuntijat viittaavat muutoksesta puhuessaan usein Lewis Carrollin kirjaan Liisa Ihmemaassa : Kertoisitko, mihin suuntaan minun pitää mennä täältä? Se riippuu paljon siitä, mihin haluat mennä, Kissa vastasi. En juurikaan välitä, minne menen, Liisa sanoi. Sittenhän sillä ei ole väliä, mihin suuntaan lähdet, vastasi Kissa. Muutoksenhallinta on prosessi, jossa hallitut muutokset toteutetaan ennalta muodostettujen viitekehysten tai mallien mukaisesti. Muutokset voidaan toteuttaa järjestelminä, käytäntöinä, organisaation sisäisinä suunnitelmina tai ihmisten käyttäytymistapoina ja toimintoina. Kun ajattelee markkinoiden dynamiikkaa ja teknologian nopeaa kehittymistä, muutoksenhallinta tulee osaksi strategian hallintaa. Myös viimeaikaiset ongelmat taloudessa osoittavat muutoksenhallinnan tarpeellisuuden. Projektinhallinta eroaa muutoksenhallinnasta siten, että projektinhallinnassa keskitytään muutoksen tekniseen tai liiketoiminnalliseen puoleen, kun taas muutoksenhallinnassa keskitytään muutoksen inhimilliseen puoleen Miksi muutoksenhallinta on niin tärkeää? 1. Projektit menestyvät muutoksenhallinnan ansiosta paremmin (on todettu, että projektit epäonnistuvat useimmin ihmisten vastustuksen tai huonon johtamisen takia). 2. Projektin menestys ei riipu ainoastaan hyvästä strategiasta tai projektin tehokkaasta teknisestä johtamisesta. Ryhmän taidot ja motivointi ovat myös tärkeitä tekijöitä. 3. Muutoksenhallinta on strategisesti tärkeää, ja ilman sitä yritykset eivät pysty toimimaan. Yritysten kyky muuttua ja mukautua tuo niille valtavia markkinaetuja. Moduuli V Luku 9 13

14 9.6.3 Missä muutoksia tehdään? Muutokset organisaatiossa edellyttävät muutoksia toiminnan kaikilla tasoilla. Yrityksen johtajien on otettava huomioon monia tärkeitä tekijöitä: Muutosten on oltava realistisia, toteuttamiskelpoisia ja tarkoin määriteltyjä. Muutoksesta ei tule vakaata, jos se yritetään saada aikaan pakottamalla. Muutos tulee ymmärtää ja sitä tulee hallita niin, että ihmiset pystyvät sopeutumaan siihen. Muutos voi järkyttää ihmisiä. Juuri tästä syystä muutossuunnitelman toteuttajalla täytyy olla tarvittava arvovalta. Muutokset saattavat olla hankalia, mutta niiden avulla voidaan pelastaa yrityksiä ja työpaikkoja. Muutos aiheuttaa aina stressiä ja nostattaa ihmisissä luonnollista vastarintaa. Ihmiset tarvitsevat tukea ja aikaa sopeutuakseen muutokseen. Alla oleva kaavio kuvaa eri sopeutumisvaiheita, joita yrityksen henkilökunta käy läpi muutoksen aikana: Ulkoinen ympäristö kieltäminen omistautuminen Mennyt Tulevaisuus vastustus tutustuminen Sisäinen ympäristö Kuva 1: Sopeutumisvaiheet muutostilanteessa. 1 Ensimmäinen vaihe: Shokki. Työntekijät tuntevat olonsa uhatuksi ja ovat hämillään. He vetäytyvät kuoreensa, eivätkä ota riskejä. Yrityksessä vallitsee pelon ja jännittyneisyyden ilmapiiri. Suoritustaso laskee. Toinen vaihe: Puolustuslinjoihin vetäytyminen. Shokin väistyttyä seuraa vihainen reaktio: muutosta kohtaan ilmenee avointa vastustusta, vastarintaa ja boikotointia. Liikevaihto kasvaa. Kolmas vaihe: Hyväksyminen. Muutoksen aktiivinen vastustus katoaa. Henkilökunta voi vieläkin valittaa muutoksesta, mutta suhtautuu siihen sovinnollisesti. Työntekijät pystyvät arvioimaan muutoksen hyviä ja huonoja puolia aiempaa objektiivisemmin. Jos muutoksen ensivaiheet on toteutettu onnistuneesti, halu ottaa riskejä kasvaa. Neljäs vaihe: Muutoksen hyväksyminen ja siihen sopeutuminen. Ihmiset vertailevat ennen muutosta ollutta aikaa ja muutoksen jälkeistä aikaa ja joutuvat myöntämään, että muutos on voinut jopa olla hyväksi. 1 Henkilöstöhallinta kriisitilanteessa, esitelmä, Stara Zagora, Moduuli V Luku 9 14

15 9.6.4 Kuinka muutos voidaan hyväksyä kaikilla tasoilla? Jotta kaikki voisivat ymmärtää, hyväksyä ja tukea muutosta, yrityksen on rakennettava muutosta tukeva kulttuuri. Yrityksen on pystyttävä vastaamaan moniin vaatimuksiin, jotta tällaisen kulttuurin muodostaminen onnistuisi: 1. On arvioitava yrityksen senhetkisen kulttuurin suhtautuminen muutokseen. Käytä aikaa kysymysten esittämiseen ja vastausten pohtimiseen ja pidä mielesi avoimena: Ymmärtävätkö työntekijät oman päivittäisen työpanoksensa merkityksen? Ovatko siteet työntekijöiden ja yritysjohdon välillä vahvoja? Onko työskentelyilmapiiri avoin ja luottamuksellinen? Ymmärtävätkö työntekijät yrityksen mission, tarkoituksen, vakaumuksen ja päämäärät? Onko yrityksessä oppimista, kasvua ja vastuunjakoa tukeva ilmapiiri jne.? 2. Muutoksenhallinnan kulttuuri alkaa ylhäältä päin. Mahatma Gandhi on sanonut: Sinun on itse oltava se muutos, jonka haluat nähdä maailmassa. Muutoksen tulokset heijastavat omia asenteitasi muutokseen. Jos annat myönteisen asenteesi näkyä, saat ihmiset hyväksymään muutoksen ja osallistumaan siihen. Näytä ihmisille, mitkä odottamasi myönteiset vaikutukset ovat ja kuinka oma ryhmäsi voi hyötyä muutoksesta. 3. Puhu ihmisille muutoksesta ennen sen toteuttamista mieluummin ennen kuin lopullinen päätös on tehty. Kohtaat varmasti monenlaisia reaktioita. Sinun on pysyttävä myönteisenä ja kuunneltava ihmisiä aidosti. Pidä tunteesi erossa esitetyistä kysymyksistä ja pidä huolta siitä, että vastaat kaikkiin kysymyksiin, vaikka et heti pystyisikään siihen. Tämä on tärkeää, sillä sen avulla voit: saada selville työntekijöiden pelot ja huolet ja ottaa ne huomioon hyödyntää innovatiivisia ideoita mahdollisessa muutosprosessissa saada työntekijät kannattamaan muutosta katkaista muutosta koskevat huhut ennen kuin ne riistäytyvät käsistä 4. Anna työntekijöillesi tarvittavat työkalut muutoksen hallitsemiseksi: koulutusta, teknologiaa, tarvikkeita ja johtamistukea esteiden poistamiseksi. Muutokset muodostavat uusia suhteita, ja esteiden raivaamiseksi tulisi ryhtyä toimenpiteisiin. 5. Lisää yhtenäisyyden tunnetta. Tämä kasvattaa myönteistä asennetta muutosta kohtaan. 6. Työntekijät käsittelevät muutoksia eri tavoin. Ole valmis kohtaamaan tämä käytännössä. 7. Tarkkaile muutoksen edistymistä ja saavuta näin parempia tuloksia. Rohkaise ja palkitse niitä työntekijöitä, jotka pystyvät kehittymään. Kommunikoi ihmisten kanssa kaikkien mahdollisten viestintäkanavien avulla. Muistilistat muutoksenhallinnan johtajalle löytyvät osoitteista: management.com/proscicmchecklist2006.pdf management.com/tutorial cmmanager.htm Moduuli V Luku 9 15

16 HARJOITUS: Täytä muutoksenhallinnan johtajalle tarkoitetut muistilistat saadaksesi selville, oletko valmis toteuttamaan muutoksia omassa yrityksessäsi. 9.7 Innovaatiokäytännöt ja innovaatioiden hallinta Mitä innovaatiolla tarkoitetaan? Viime vuosikymmenen aikana on yrityksen kehittymisen kannalta ollut entistä tärkeämpää keskittyä strategiseen ajatteluun ja älyllisiin, tiedollisiin ja henkilöstöresursseihin sekä niissä olevaan potentiaaliin. Nämä tekijät ovat ratkaisevassa asemassa, kun liiketoiminnassa siirrytään tiedon tasolta tiedon soveltamiseen. Innovaatiolla tarkoitetaan prosessia, jossa jotain tietoa tai informaatiota siirretään käytäntöön ja näin luodaan jotain uutta ja käyttökelpoista Miksi sinulla tulisi olla innovaatiota koskevia käytäntöjä ja strategioita? Yrityksen innovaatiokäytännön tärkeimmät tavoitteet liittyvät siihen, että yritys pystyy innovaation avulla kehittymään ja saavuttamaan kilpailuetua markkinoilla: päivittämällä ja kehittämällä uusia tuotteita ja palveluja sekä niihin liittyviä markkinoita ottamalla käyttöön uusia tuotanto, toimitus, ja jakelumenetelmiä muuttamalla organisaation rakennetta, johtamista ja työskentelyolosuhteita. Yrityksen innovaatioiden hallintastrategia on yksi niistä työkaluista, joiden avulla yritys voi saavuttaa strategisia päämääriään. Innovaatiostrategiat luokitellaan eri tekijöiden perusteella, joita ovat: aika, joka kuluu tuotteen saamiseksi markkinoille, menetelmät innovaation käyttöön ottamiseksi, innovaatiotoiminta sekä yritysten kyky tehdä tutkimusta. Yrityksen innovaatiostrategian rakenteeseen tulisi kuulua seuraavat osat: fyysiset ja tekniset asiat koneet, laboratoriot, tutkimusyksiköt, tieteelliset laitteet, kokeellinen tuotanto, jne. työvoima erityisesti koulutettu tieteellinen henkilökunta talousasiat tutkimuksen rahoitus informaatio Missä innovaatioprosessi tapahtuu? Yrityksen innovaatiostrategia riippuu yrityksen sisäisestä ja ulkoisesta ympäristöstä. Monilla pienillä ja keskisuurilla yrityksillä ei ole omaa tutkimusyksikköä, ja niillä on ylipäätään harvoin tutkimuksessa tarvittavia teknisiä resursseja ja henkilökuntaa. Tällaisessa tilanteessa oikea toimintatapa on hakeutua yhteistyöhön esimerkiksi ulkopuolisten organisaatioiden ja korkeakoulujen kanssa. Moduuli V Luku 9 16

17 9.7.4 Kuinka innovaatio voidaan sisällyttää osaksi yrityksen strategian käyttöönottoa? Innovaatioiden soveltaminen ja niiden hallinta ovat yrityksen kilpailuedun kannalta erittäin tärkeitä asioita, ja ne ovat osana yrityksen strategian hallintaa. Tästä syystä: Niiden on oltava yhdenmukaisia yrityksen prioriteettien kanssa. Innovaation käyttöönotosta seuraavia muutoksia on hallittava. Innovaatiostrategian käyttöönottoa varten on oltava taloudellisia resursseja. Innovaatiostrategian käyttöönotto edellyttää etevien ammattilaisten ja ulkopuolisten asiantuntijoiden hyödyntämistä ja henkilökunnan koulutusta, siinäkin tapauksessa että yritys ei itse tee tutkimusta Esimerkkitapaus Pieni perheyritys yksityisti 1990 luvun puolessa välissä suuren valtionyrityksen tutkimus ja suunnitteluyksikön, jonka toiminta keskittyi teollisuusvalaisimien valmistukseen. Yritys aloitti toimintansa nollapisteestä, mutta koska he olivat alan asiantuntijoita, he pystyivät kehittämään kunnianhimoisen yritysstrategian. Jopa yrityksen omistajat ja johtajat epäilivät, pystyvätkö he toteuttamaan suunnitelmansa. Yritys onnistui kuitenkin houkuttelemaan kokeneita ja taitavia kollegoja mukaan toimintaansa ja muodostamaan näin vahvan työryhmän. Yritys alkoi teollisuusvalaisimien ja sähkökomponenttien tuotannon. Koska johtoryhmä tunsi valmistusprosessin hyvin, he laativat prosessinhallinnan tueksi joukon toiminnallisia sääntöjä. Yritys hyödynsi prosessissa asiantuntijoiden neuvoja ja pystyi voittamaan työntekijöiden muutosvastarinnan. Tämän jälkeen yritys laati innovaatiokäytännöt ja otti käyttöön laadunhallintajärjestelmät. Kunnolliset muutoksen ja kriisinhallintatoimet tarjosivat yritykselle kilpailuetuja ja auttoivat sitä kasvattamaan markkinaosuuttaan paikallisilla markkinoilla ja siirtymään myös uusille, kansainvälisille markkinoille. Tiivistelmä Jokaisen yrityksen yritysstrategia koostuu monista toiminnoista ja toimintatavoista, joiden tarkoituksena on auttaa yritystä saavuttamaan haluamansa tavoitteet. Yritysstrategian käyttöönottoon kuuluu useita toisiinsa liittyviä toimintoja, jotka suoritetaan tiettyjen, ennalta määriteltyjen standardien ja tietyn aikataulun mukaisesti. Tämä on yrityksen strategian laatimisen viimeinen ja kaikkein tärkein vaihe, ja sitä edeltää yrityksen tavoitteiden tunnistaminen ja niihin tähtäävien toimenpiteiden ja toimintojen hahmottelu. Parhaatkin strategiat epäonnistuvat hyvin usein, jos niiden toteuttamiseksi ei ole ryhdytty riittäviin toimenpiteisiin. Jokaisen strategian onnistuneen käyttöönoton taustalla on hyvät johtamistaidot ja ryhmätyö. Tässä luvussa on käsitelty toiminnallisten sääntöjen ja käytäntöjen tärkeyttä standardisoitujen prosessien, toimintatapojen ja ohjeiden järjestelmänä, minkä lisäksi siinä on käyty läpi käytännön toimia, joiden avulla toiminnallisia sääntöjä voidaan kehittää. Pk yritysten johtajat oppivat lisää liiketoimintaprosessien hallinnasta ja hallinnan soveltamisesta eri aloille. Liiketoimintaprosessit koostuvat yksittäisistä, mitattavista tehtävistä, Moduuli V Luku 9 17

18 jotka toteutetaan tavalla, joka johtaa tiettyihin tuloksiin. Prosesseilla on aina sisäisiä ja ulkoisia käyttäjiä, ne tapahtuvat organisaation sisällä tai eri organisaatioiden välillä ja ne perustuvat tapaan, jolla työtä tehdään. Liiketoimintaprosessien hallintaa voidaan soveltaa kaikilla johtamisen tasoilla millä tahansa toimialalla, ja se tarjoaa vakaan perustan pk yrityksen kilpailukyvylle. Tällä tavoin yritys voi säästää kustannuksia, parantaa suoritustasoaan ja säästää aikaa. Prosessienhallinnan onnistuminen riippuu siihen sovelletusta menetelmästä, johtajien kokemuksesta, taidoista ja luovuudesta sekä työryhmän tuesta. Nykyisessä dynaamisessa toimintaympäristössä on erittäin tärkeää, että yritys pystyy strategisten prioriteettiensa toteuttamiseksi toimimaan jatkuvan teknologisen kehityksen sekä markkinoihin ja organisaatioon liittyvien kysymysten parissa. Tässä luvussa onkin käsitelty myös tärkeimpiä niistä taidoista, joita tarvitaan riskien, kriisien ja muutosten onnistuneessa hallinnassa. Yritys pystyy riskienhallinnan avulla välttämään ennakoitavia riskejä, suojautumaan huonoilta sijoituspäätöksiltä ja pienentämään ennakoimattomista tilanteista aiheutuvia tappioita ja vahinkoja. Yrityksen riskienhallinta (ERM) on prosessi, jossa suunnitellaan, organisoidaan ja hallitaan yrityksen toimintoja ja pyritään minimoimaan kaikenlaisten riskien vaikutuksia. Prosessi aloitetaan sattumalta tulevista tappioista, minkä jälkeen siirrytään taloudellisiin, strategisiin, toiminnallisiin ja muunlaisiin riskeihin. Luvussa selitettiin prosessin eri vaiheet ja käytännön toimenpiteet riskienhallintasuunnitelman laatimiseksi ja käyttöön ottamiseksi. Tärkeimmät riskienhallintamenetelmät ovat riskien siirtäminen, riskien välttäminen, tappioiden hallinta, palauttaminen ja riskivakuutus. Luvussa selitettiin, mitä kriisillä tarkoitetaan sosiaalisessa ja liiketoimintakontekstissa, ja käytiin läpi kriisinhallinnan roolia vaikeissa tilanteissa, joita jokainen yritys toimintansa aikana kohtaa. Kriisinhallinnan kolme vaihetta, suunnittelu, ennakoiva hallinta ja kriisin jälkeinen tilanne esiteltiin. Luvussa käsiteltiin myös yrityksen toiminnan pääperiaatteita kriisitilanteessa. Muutoksenhallinta on osa strategian käyttöönoton hallintaa. Se on prosessi, jossa toteutetaan hallittuja muutoksia ennalta laadittujen lähestymistapojen tai mallien mukaisella tavalla. Kun projektinhallinnassa keskitytään muutoksen tekniseen tai liiketoiminnalliseen puoleen, muutoksenhallinnassa keskitytään muutoksen inhimilliseen puoleen. Työryhmän motivaatio ja taidot ovat erittäin tärkeitä ja tarjoavat yritykselle markkinaetuja muuttuvassa toimintaympäristössä. Muutosprosessi on pitkä ja hankala, ja se aiheuttaa ihmisissä stressiä ja vastarintaa. Luvussa esiteltiin muutosprosessin aikana tapahtuvat mukautumisvaiheet sekä tavat, joilla taitavat johtajat voivat auttaa työntekijöitään hyväksymään yrityksen toiminnalle hyödylliset muutokset ja tukemaan niitä. Johtajia varten laaditut muistilistat auttavat yritysten johtajia ja omistajia arvioimaan omat valmiutensa yrityksissään toteutettavien muutosten hallintaan. Viime vuosikymmenen aikana on yrityksen kehittymisen kannalta ollut entistä tärkeämpää keskittyä strategiseen ajatteluun ja älyllisiin, tiedollisiin ja henkilöstöresursseihin sekä niissä olevaan potentiaaliin. Nämä tekijät ovat ratkaisevassa asemassa, kun liiketoiminnassa siirrytään tiedon tasolta tiedon soveltamiseen. Innovaatio on prosessi, jossa tietoa tai informaatiota käyttämällä luodaan tai muodostetaan jotain uutta ja käyttökelpoista. Yrityksen innovaatiokäytäntöjen tavoitteena on saavuttaa innovaation avulla edistystä ja kilpailuetua markkinoilla. Edun voivat tuoda uudet tuotteet, uudenlaiset tuotanto, toimitus ja jakelutekniikat tai välineet sekä organisaatiossa, yrityksen johdossa tai työskentelyolosuhteissa tapahtuvat muutokset. Yrityksen innovaatiostrategia koostuu fyysisistä, teknisistä sekä työvoimaan ja talouteen liittyvistä seikoista, ja sen sisältö riippuu niin yrityksen ulkoisesta kuin sisäisestäkin ympäristöstä. Monilla pienillä ja keskisuurilla yrityksillä ei ole omaan tutkimustyöhön tarvittavia teknisiä tai henkilöstöresursseja, joten paras tapa hyötyä Moduuli V Luku 9 18

19 innovaatioista on tehdä yhteistyötä ulkopuolisten organisaatioiden ja korkeakoulujen kanssa. Tässäkin tapauksessa yrityksen tulee tukea innovaatiostrategiaansa tarjoamalla sen toteuttamiseksi riittäviä taloudellisia ja henkilöstöresursseja. Moduuli V Luku 9 19

20 Lähdeluettelo Kirjat ja artikkelit Ram Charan, Leadership in the Era of Economic Uncertaincy. The New Rules for Getting the Right Things Done in Difficult Times, Published by McGraw Hill, A.G. Lafley and Ram Charan, The Gamer. How you can drive revenue and Profit Growth with Innovation, Published by Crown Business, Ram Charan, Leaders at All Levels. Deepening Your Talent Pool to Solve the Succession Crisis, Published by Jossey Bass, Larry Bossidy, Confronting Reality: Master the New Model of Success, Random House, Paul Lemberg, "19 Questions to Jump Start Your Business Plan", Direct Sales Journal, May Ways to Build Business in Bad Times, Bottom Line Personal, January Getting Back on Track When The Track Keeps Moving, Agent Sales Journal, 3rd Quarter, Reinventing Your Business, Business Life, January, Robin Speculand, Beyond Strategy: The Leader's Role in Successful Implementation, John Wiley and Sons Ltd, Melissa Dutmer, The Guide to Follow Through Change Management, Jeffrey M.Hiatt, Employee s Survival Guide to Change, Prosci Research, Chapman, C. B., and Stephen Ward., Project Risk Management : Processes, Techniques, and Insights. New York, John Wiley & Sons, Ltd., Peter F. Drucker, Innovation and Entrepreneurship, Harper Business Book, Robert B Tucker, Driving Growth Through Innovation, Berrett Koehler Publishers, Dan Madison, Process Mapping, Process Improvement and Process Management, Stephen Page, 40 Step Action Plan to Creating the PERFECT Policy and Procedure System, Change Management Learning Center Tutorials Moduuli V Luku 9 20

SISÄISEN VALVONNAN JA RISKIENHALLINNAN PERUSTEET SIIKAJO- EN KUNNASSA JA KUNTAKONSERNISSA

SISÄISEN VALVONNAN JA RISKIENHALLINNAN PERUSTEET SIIKAJO- EN KUNNASSA JA KUNTAKONSERNISSA SISÄISEN VALVONNAN JA RISKIENHALLINNAN PERUSTEET SIIKAJO- EN KUNNASSA JA KUNTAKONSERNISSA Kunnanvaltuuston tulee päättää kunnan ja kuntakonsernin sisäisen valvonnan ja riskienhallinnan perusteista (13

Lisätiedot

SALON SEUDUN KOULUTUSKUNTAYHTYMÄN SISÄISEN VALVONNAN JA RISKIENHALLINNAN PERUSTEET

SALON SEUDUN KOULUTUSKUNTAYHTYMÄN SISÄISEN VALVONNAN JA RISKIENHALLINNAN PERUSTEET SALON SEUDUN KOULUTUSKUNTAYHTYMÄN SISÄISEN VALVONNAN JA RISKIENHALLINNAN PERUSTEET Hall. 01.04.2014 Valt. 29.04.2014 1 Voimaantulo 01.07.2014 1 Lainsäädännöllinen perusta ja soveltamisala Kuntalain 13

Lisätiedot

Peruskartoituksesta tavoitteisiin Miten löydämme oikeat tavoitteet? Pekka Salminen 10.3.2010 Vantaa

Peruskartoituksesta tavoitteisiin Miten löydämme oikeat tavoitteet? Pekka Salminen 10.3.2010 Vantaa Peruskartoituksesta tavoitteisiin Miten löydämme oikeat tavoitteet? Pekka Salminen 10.3.2010 Vantaa IMS ohjeistuksen mukainen strategisen ohjelman valmisteluprosessi Prosessin vaiheet + vaihekohtaisia

Lisätiedot

Muutoksen hallittu johtaminen ja osaamisen varmistaminen

Muutoksen hallittu johtaminen ja osaamisen varmistaminen KPMG Muutoksen hallittu johtaminen ja osaamisen varmistaminen Riskienhallinta on keskeinen osa muutoshallintaa Henkilöstöriskien tunnistaminen ja merkitys muutoksen johtamisessa ADVISORY SERVICES Muutoksen

Lisätiedot

TIETOTEKNIIKAN HYÖDYNTÄMINEN OSANA LIIKETOIMINTAPROSESSEJA: Toiminnan raportointi ja seuranta, tapahtuneisiin poikkeamiin nopea reagointi.

TIETOTEKNIIKAN HYÖDYNTÄMINEN OSANA LIIKETOIMINTAPROSESSEJA: Toiminnan raportointi ja seuranta, tapahtuneisiin poikkeamiin nopea reagointi. TIETOTEKNIIKAN HYÖDYNTÄMINEN OSANA LIIKETOIMINTAPROSESSEJA: Sähköisen liiketoiminnan mahdollisuudet: Sisäiset ja ulkoiset prosessit Toiminnan tehostaminen, reaaliaikaisuus Toiminnan raportointi ja seuranta,

Lisätiedot

REKRYTOINTI- JA VUOKRAPALVELUT MUUTOKSEN JA KASVUN YTIMESSÄ. Tero Lausala, 24.9.2015

REKRYTOINTI- JA VUOKRAPALVELUT MUUTOKSEN JA KASVUN YTIMESSÄ. Tero Lausala, 24.9.2015 REKRYTOINTI- JA VUOKRAPALVELUT MUUTOKSEN JA KASVUN YTIMESSÄ Tero Lausala, 24.9.2015 TYÖN MUUTOS JA MURROS TYÖPAIKOISTA TYÖTEHTÄVIIN: MONIMUOTOISET TAVAT TEHDÄ TYÖTÄ TYÖN TARJONNAN JA KYSYNNÄN KOHTAANTO-ONGELMA

Lisätiedot

Riskit hallintaan ISO 31000

Riskit hallintaan ISO 31000 Riskit hallintaan ISO 31000 Riskienhallinta ja turvallisuus forum 17.10.2012 Riskienhallintajohtaja Juha Pietarinen Tilaisuus, Esittäjä Mitä on riskienhallinta? 2 Strategisten riskienhallinta Tavoitteet

Lisätiedot

Riski = epävarmuuden vaikutus tavoitteisiin. Valtionhallinnossa = epävarmuuden vaikutus lakisääteisten tehtävien suorittamiseen ja tavoitteisiin

Riski = epävarmuuden vaikutus tavoitteisiin. Valtionhallinnossa = epävarmuuden vaikutus lakisääteisten tehtävien suorittamiseen ja tavoitteisiin Juha Pietarinen Riski = epävarmuuden vaikutus tavoitteisiin Valtionhallinnossa = epävarmuuden vaikutus lakisääteisten tehtävien suorittamiseen ja tavoitteisiin - Voiko riski olla mahdollisuus myös lakisääteisten

Lisätiedot

Opinnot antavat sinulle valmiuksia toimia erilaisissa yritysten, julkishallinnon tai kolmannen sektorin asiantuntija- ja esimiestehtävissä.

Opinnot antavat sinulle valmiuksia toimia erilaisissa yritysten, julkishallinnon tai kolmannen sektorin asiantuntija- ja esimiestehtävissä. OPETUSSUUNNITELMA, johtaminen ja liiketoimintaosaaminen Liiketalouden ylempi ammattikorkeakoulututkinto antaa sinulle vankan kehittämisosaamisen. Syvennät johtamisen ja liiketoiminnan eri osa-alueiden

Lisätiedot

Tietohallinnon arvo liiketoiminnalle

Tietohallinnon arvo liiketoiminnalle Tietohallinnon arvo liiketoiminnalle Viikko-seminaari 27.9.2007 Lauri Byckling, Deloitte Mitä on arvo Arvon määritelmiä: Hyöty suhteessa hintaan Laatu suhteessa odotuksiin Saatu lisähyöty Tietohallinnon

Lisätiedot

KUNTALAIN UUDISTUS JA SEN VAIKUTUKSET KUNTAKONSERNIN JOHTAMISEEN. Oulu 18.2.2014 Marketta Kokkonen

KUNTALAIN UUDISTUS JA SEN VAIKUTUKSET KUNTAKONSERNIN JOHTAMISEEN. Oulu 18.2.2014 Marketta Kokkonen KUNTALAIN UUDISTUS JA SEN VAIKUTUKSET KUNTAKONSERNIN JOHTAMISEEN Oulu 18.2.2014 Marketta Kokkonen Sisältö 1. Kunnan toiminta ja ohjaus verkostomaailmassa 2. Kunnan johtamisen kokonaisuus ja johtamisen

Lisätiedot

Suomi jäämässä jälkeen kilpailijamaistaan ICT:n käytössä - mitä tehdä suunnan kääntämiseksi? Tomi Dahlberg TIVIA TALKS 7-8.5.2014

Suomi jäämässä jälkeen kilpailijamaistaan ICT:n käytössä - mitä tehdä suunnan kääntämiseksi? Tomi Dahlberg TIVIA TALKS 7-8.5.2014 Suomi jäämässä jälkeen kilpailijamaistaan CT:n käytössä - mitä tehdä suunnan kääntämiseksi? Tomi Dahlberg TVA TALKS 7-8.5.2014 1. Kaksi kuvaa T:n ja digitaalisen tiedon käytöstä Suomessa 2. T-Barometri

Lisätiedot

Liideri Liiketoimintaa, tuottavuutta ja työniloa Tekesin ohjelma 2012 2018

Liideri Liiketoimintaa, tuottavuutta ja työniloa Tekesin ohjelma 2012 2018 Liideri Liiketoimintaa, tuottavuutta ja työniloa Tekesin ohjelma 2012 2018 Nuppu Rouhiainen etunimi.sukunimi@tekes.fi Ohjelman tavoitteet Yritysten liiketoiminnan ja kilpailukyvyn uudistaminen: Ihmiset

Lisätiedot

Our Purpose. Henkilöstöteko 2013/HENRY ry Sanofi Oy/Sari Ek-Petroff

Our Purpose. Henkilöstöteko 2013/HENRY ry Sanofi Oy/Sari Ek-Petroff Our Purpose Henkilöstöteko 2013/HENRY ry Sanofi Oy/Sari Ek-Petroff SANOFI LYHYESTI Toimintaa 100 maassa Suomessa noin 90 työntekijää Yli 110 000 työntekijää MISTÄ LÄHDIMME LIIKKEELLE JA MIKSI? Engagement

Lisätiedot

Hiljaisen tietämyksen johtaminen

Hiljaisen tietämyksen johtaminen Hiljaisen tietämyksen johtaminen Uudista ja uudistu 2009 Hiljainen tietämys on osa osaamista Hiljainen ja näkyvä tieto Hiljainen tieto Tiedämme enemmän kuin kykenemme ilmaisemaan *) kokemusperäistä, alitajuista

Lisätiedot

CIO Forum. Tietohallintojohtajat muutosjohtajina Säästöjä vai uusia valloituksia? Johan Sandell CIO Forum 3.6.2009

CIO Forum. Tietohallintojohtajat muutosjohtajina Säästöjä vai uusia valloituksia? Johan Sandell CIO Forum 3.6.2009 CIO Forum Tietohallintojohtajat muutosjohtajina Säästöjä vai uusia valloituksia? Johan Sandell CIO Forum 3.6.2009 Tervetuloa Taloudellisen tilanteen haasteet voidaan kääntää mahdollisuuksiksi vahvalla

Lisätiedot

SKI-kyvykkyysanalyysi. Kyvykäs Oy Ab

SKI-kyvykkyysanalyysi. Kyvykäs Oy Ab SKI-kyvykkyysanalyysi Kyvykäs Oy Ab Sisällysluettelo STRATEGISEN KYVYKKYYDEN INDEKSI... STRATEGISET TAVOITTEET JA PÄÄAKSELIEN STRATEGISET PAINOARVOT... 5 PÄÄAKSELIT... 6 1. HENKILÖSTÖKYVYKKYYS... 7 1.1

Lisätiedot

MAAHANMUUTTOVIRASTON Viestintästrategia

MAAHANMUUTTOVIRASTON Viestintästrategia MAAHANMUUTTOVIRASTON Viestintästrategia 2013 2017 Lähtökohta Maahanmuuttoviraston viestintästrategia 2013 2017 pohjautuu valtionhallinnon viestinnälle lainsäädännössä ja ohjeissa annettuihin velvoitteisiin

Lisätiedot

Innovaatiotoiminta mitattavaksi ja johdettavaksi

Innovaatiotoiminta mitattavaksi ja johdettavaksi Innovaatiotoiminta mitattavaksi ja johdettavaksi Inno-barometrin esittely 15.2.2012 Vapriikki, Tampere Gearshift Group Page 1 Mystiikasta mitattavaksi Inno-barometri on standardoitu menetelmä organisaation

Lisätiedot

TOIMIVA TYÖYHTEISÖ -MITTAUS 1

TOIMIVA TYÖYHTEISÖ -MITTAUS 1 TOIMIVA TYÖYHTEISÖ -MITTAUS 1 Kuinka selviä työyhteisöllenne ovat sen tarkoitus, arvot, visio, prosessit ja roolit? Tämä mittaus soveltuu käytettäväksi esimerkiksi pidemmän valmennuskokonaisuuden alku-

Lisätiedot

Lastentuntien opettaminen Taso 1

Lastentuntien opettaminen Taso 1 Lastentuntien opettaminen Taso 1 OSA 2: JAKSOT 8-12 LEIKIN MERKITYS JA OHJAAMINEN BAHÀ Ì-LASTENTUNNEILLA Ruhi-instituutti Kirja 3 JAKSO 8 Sanotaan, että leikkiminen on lasten työtä. Itse asiassa leikit

Lisätiedot

Aikuisopiskelijan viikko - Viitekehys alueellisten verkostojen yhteistyöhön

Aikuisopiskelijan viikko - Viitekehys alueellisten verkostojen yhteistyöhön Aikuisopiskelijan viikko - Viitekehys alueellisten verkostojen yhteistyöhön Aikuisopiskelijan viikko tarjoaa mainion tilaisuuden toteuttaa tapahtumia yhteistyössä oman alueen eri organisaatioiden kanssa.

Lisätiedot

Yksityisen sosiaali- ja terveysalan osaamis- ja johtamishaasteet

Yksityisen sosiaali- ja terveysalan osaamis- ja johtamishaasteet Yksityisen sosiaali- ja terveysalan osaamis- ja johtamishaasteet Ennakointiselvityshanke 2 Tilaajan Uudenmaan ELY-keskus Kohteena yksityisen sosiaali- ja terveyspalvelualan organisaatioiden 2010-luvun

Lisätiedot

EN 16555 -sarja Innovaatiojohtaminen yksi uusi työkalu

EN 16555 -sarja Innovaatiojohtaminen yksi uusi työkalu klo 15.45-16.15 EN 16555 -sarja Innovaatiojohtaminen yksi uusi työkalu Tekn.lis. Jarmo Hallikas, Falcon Leader Oy 2 Innovaatiojohtamisen standardi CEN/TS 16555 Osa 1: Innovaatioiden hallintajärjestelmä

Lisätiedot

konsultointia parhaasta päästä TYÖMME ON ETSIÄ SÄÄSTÖJÄ. HALUATKO SINÄ SÄÄSTÖJÄ.

konsultointia parhaasta päästä TYÖMME ON ETSIÄ SÄÄSTÖJÄ. HALUATKO SINÄ SÄÄSTÖJÄ. konsultointia parhaasta päästä TYÖMME ON ETSIÄ SÄÄSTÖJÄ. HALUATKO SINÄ SÄÄSTÖJÄ. Toimintaperiaatteemme Maailma kehittyy koko ajan. Yksi menestyksekkään liiketoiminnan kulmakivistä on tämän kehityksen mukana

Lisätiedot

Viestintä- strategia

Viestintä- strategia Viestintästrategia Viestinnän tehtävä on auttaa yliopiston strategisten linjausten toteutumista tukemalla ja tekemällä näkyväksi tutkimusta, koulutusta, yhteiskunnallista vuorovaikutusta ja johtamista.

Lisätiedot

ORGANISAATION UUDISTUMISKYVYN KEHITTÄMINEN

ORGANISAATION UUDISTUMISKYVYN KEHITTÄMINEN LEAD13 3.9. 2013 Helsinki ORGANISAATION UUDISTUMISKYVYN KEHITTÄMINEN Prof. Aino Kianto Lappeenrannan teknillinen yliopisto aino.kianto@lut.fi Sisältö Organisaation uudistumiskyky Uudistumiskyvyn avaintekijät

Lisätiedot

TULEVAISUUDEN TEKEMINEN

TULEVAISUUDEN TEKEMINEN TULEVAISUUDEN TEKEMINEN Miksi strategiaa tarvitaan Teppo Sirniö kunnanjohtaja TULEVAISUUDEN TEKEMINEN EI ALA VASTA NYT TAI JOSKUS TULEVAISUUDESSA. TULEVAISUUDEN TEKEMINEN ON ALKANUT JO KAUAN SITTEN. ELÄMME

Lisätiedot

Lopullinen versio, syyskuu 2010 Paikallisen ja alueellisen tason kestävää kehitystä koskeva integroitu johtamisjärjestelmä

Lopullinen versio, syyskuu 2010 Paikallisen ja alueellisen tason kestävää kehitystä koskeva integroitu johtamisjärjestelmä Lopullinen versio, syyskuu 2010 Paikallisen ja alueellisen tason kestävää kehitystä koskeva integroitu johtamisjärjestelmä Laajuus Jatkuva laajeneminen sekä maantieteellisesti että sisällön kannalta: Yhdestä

Lisätiedot

OMAVALVONTA ISO 9001 ISO / FSSC 22000 ISO 14001 OHSAS 18001 SATAFOOD KEHITTÄMISYHDISTYS RY 24.9.2015. Marika Kilpivuori

OMAVALVONTA ISO 9001 ISO / FSSC 22000 ISO 14001 OHSAS 18001 SATAFOOD KEHITTÄMISYHDISTYS RY 24.9.2015. Marika Kilpivuori SATAFOOD KEHITTÄMISYHDISTYS RY Laatu- ja ympäristöjärjestelmät 24.9.2015 Marika Kilpivuori OMAVALVONTA ISO 9001 ISO / FSSC 22000 BRC ISO 14001 OHSAS 18001 IFS 1 MIKÄ JÄRJESTELMÄ MEILLÄ TARVITAAN? Yrityksen

Lisätiedot

Canon Essential Business Builder Program. Avain yrityksesi menestykseen

Canon Essential Business Builder Program. Avain yrityksesi menestykseen Canon Essential Business Builder Program Avain yrityksesi menestykseen Essential Business Builder Program: esittely Painotoimintaan liittyy monenlaisia haasteita, ja toiminnan kasvattaminen on usein vaikeaa.

Lisätiedot

Osaamisen kehittymisen arviointi. Leena Nuuttila, henkilöstön kehittämispäällikkö Helsingin Energia ESR-Futurex hankkeen seminaari 6.6.

Osaamisen kehittymisen arviointi. Leena Nuuttila, henkilöstön kehittämispäällikkö Helsingin Energia ESR-Futurex hankkeen seminaari 6.6. Osaamisen kehittymisen arviointi Leena Nuuttila, henkilöstön kehittämispäällikkö Helsingin Energia ESR-Futurex hankkeen seminaari 6.6.2012 Helsinki Helsingin Energia Yksi Suomen suurimmista energiayrityksistä.

Lisätiedot

SISÄISEN VALVONNAN JA RISKIENHALLINNAN PERUSTEET 1.1.2014

SISÄISEN VALVONNAN JA RISKIENHALLINNAN PERUSTEET 1.1.2014 1 Parikkalan kunta SISÄISEN VALVONNAN JA RISKIENHALLINNAN PERUSTEET 1.1.2014 1. Lainsäädäntöperusta ja soveltamisala Kuntalain 13 :n mukaan valtuuston tulee päättää kunnan ja kuntakonsernin sisäisen valvonnan

Lisätiedot

Schindler Navigator Book Tavoitteiden määrittely. Toimintatapojen määrittely. Strategiset ohjeet menestykseen hissi- ja liukuporrasmarkkinoilla.

Schindler Navigator Book Tavoitteiden määrittely. Toimintatapojen määrittely. Strategiset ohjeet menestykseen hissi- ja liukuporrasmarkkinoilla. Tavoitteiden määrittely. Toimintatapojen määrittely. Strategiset ohjeet menestykseen hissi- ja liukuporrasmarkkinoilla. Jürgen Tinggren Miguel A. Rodríguez Emmanuel Altmayer Dr. Christoph Lindenmeyer Erich

Lisätiedot

Seuraavaksi: Kehittämispäällikkö Virpi Einola-Pekkinen, VM: Valtion uusi työnteon malli

Seuraavaksi: Kehittämispäällikkö Virpi Einola-Pekkinen, VM: Valtion uusi työnteon malli Seuraavaksi: Kehittämispäällikkö Virpi Einola-Pekkinen, VM: Valtion uusi työnteon malli Osallistu keskusteluun, kysy ja kommentoi Twitterissä: #Valtori2015 TYÖ 2.0 Kohti valtion uutta työnteon mallia Valtorin

Lisätiedot

3. Ryhdy kirjoittamaan ja anna kaiken tulla paperille. Vääriä vastauksia ei ole.

3. Ryhdy kirjoittamaan ja anna kaiken tulla paperille. Vääriä vastauksia ei ole. 1 Unelma-asiakas Ohjeet tehtävän tekemiseen 1. Ota ja varaa itsellesi omaa aikaa. Mene esimerkiksi kahvilaan yksin istumaan, ota mukaasi nämä tehtävät, muistivihko ja kynä tai kannettava tietokone. Varaa

Lisätiedot

LIIKETOIMINTASUUNNITELMA

LIIKETOIMINTASUUNNITELMA LIIKETOIMINTASUUNNITELMA PROFESSORI MARKKU VIRTANEN HELSINGIN MARKKU KAUPPAKORKEAKOULU VIRTANEN elearning Community Ltd PIENYRITYSKESKUS elearning Community Ltd HELSINGIN KAUPPAKORKEAKOULU PIENYRITYSKESKUS

Lisätiedot

Seuraavat väitteet koskevat keskijohtoa eli tiimien esimiehiä ja päälliköitä tai vastaavia.

Seuraavat väitteet koskevat keskijohtoa eli tiimien esimiehiä ja päälliköitä tai vastaavia. KESKIJOHDON OSAAMISTARPEET Vastaajan taustatiedot: Vastaaja on: Vastaajan vastuualue: 1. Tiimin esimies tai vastaava 2. Päällikkö tai vastaava 3. Johtaja 1. Johto ja taloushallinto 2. Tutkimus ja kehitys

Lisätiedot

E-OPPIMINEN/ VIRTUAALISUUS LIIKETOIMINTA- STRATEGIASSA

E-OPPIMINEN/ VIRTUAALISUUS LIIKETOIMINTA- STRATEGIASSA E-OPPIMINEN/ VIRTUAALISUUS LIIKETOIMINTA- STRATEGIASSA Oppiminen ja oppimisympäristöt 8.3.2004 Merja Eskola, Senior Executive Consultant, 16.3.2004 1 Talent Partners Oy Sisältö Liiketoimintastrategia Kilpailukyky

Lisätiedot

Enterprise SOA. Nyt. Systeemi-integraattorin näkökulma

Enterprise SOA. Nyt. Systeemi-integraattorin näkökulma Enterprise SOA. Nyt. Systeemi-integraattorin näkökulma 12.11.2007 Janne J. Korhonen 12.11.2007 Agenda 1. Prosessit ja palvelut, BPM ja SOA 2. BPM-projekteista yleensä 3. Prosessin elinkaarimalli 4. Kokemuksia

Lisätiedot

Sisäisen valvonnan ja riskienhallinnan perusteet Hyväksytty: kaupunginvaltuusto xx.xx.2014 xx

Sisäisen valvonnan ja riskienhallinnan perusteet Hyväksytty: kaupunginvaltuusto xx.xx.2014 xx Sisäisen valvonnan ja riskienhallinnan perusteet Hyväksytty: kaupunginvaltuusto xx.xx.2014 xx 2 1. Lainsäädäntöperusta ja soveltamisala Kuntalain 13 :n mukaan valtuuston tulee päättää kunnan ja kuntakonsernin

Lisätiedot

Tietoturva- ja tietosuojariskien hallinta tietojärjestelmäkilpailutuksessa

Tietoturva- ja tietosuojariskien hallinta tietojärjestelmäkilpailutuksessa Tietoturva- ja tietosuojariskien hallinta tietojärjestelmäkilpailutuksessa 13.05.2015 Terveydenhuollon ATK-päivät Tampere-talo Yleistä Riskienhallintaan löytyy viitekehyksiä/standardeja kuten ISO 31000

Lisätiedot

Miten muutoksia johdetaan Itellassa

Miten muutoksia johdetaan Itellassa Miten muutoksia johdetaan Itellassa KaMu Mira Pakarinen Lisätietoja KaMu-mallista antaa: Hankejohtaja Mira Pakarinen mira.pakarinen@itella.com gsm 0400-288 232 Miksi malli? Toimintaympäristön muutosvauhti

Lisätiedot

Kuinka IdM-hanke pidetään raiteillaan

Kuinka IdM-hanke pidetään raiteillaan Kuinka IdM-hanke pidetään raiteillaan Projektipäällikön kokemuksia 4.10.2011 IdM-projektitkin pitää suunnitella Kaiken perustana on riittävä ymmärrys projektin sisällöstä, laajuudesta ja vaaditusta osaamisesta

Lisätiedot

SISÄLTÖ. 1 RISKIENHALLINTA... 3 1.1 Yleistä... 3 1.2 Riskienhallinta... 3 1.3 Riskienhallinnan tehtävät ja vastuut... 4 1.4 Riskienarviointi...

SISÄLTÖ. 1 RISKIENHALLINTA... 3 1.1 Yleistä... 3 1.2 Riskienhallinta... 3 1.3 Riskienhallinnan tehtävät ja vastuut... 4 1.4 Riskienarviointi... RHK Ohje riskienhallinnasta 2 SISÄLTÖ 1 RISKIENHALLINTA... 3 1.1 Yleistä... 3 1.2 Riskienhallinta... 3 1.3 Riskienhallinnan tehtävät ja vastuut... 4 1.4 Riskienarviointi... 5 RH Ohje riskienhallinnasta

Lisätiedot

ISE N KSI SYS TEM TAM TUE JOH ATTIC. Johtamisjärjestelmä Systematic

ISE N KSI SYS TEM TAM TUE JOH ATTIC. Johtamisjärjestelmä Systematic Johtamisjärjestelmä Systematic SYS Myydään SaaS palveluna eli vuokraat ohjelmiston käyttöoikeuden tarvitsemaksesi ajaksi. Et siis maksa isoa hankintahintaa tai kehittämiskuluja. Maksat vain siitä mitä

Lisätiedot

FARAX johtamisstrategian räätälöinti

FARAX johtamisstrategian räätälöinti FARAX johtamisstrategian räätälöinti Sisältö Taustaa Johtamisstrategian luominen ja instrumentin luominen Hyödyt ja referenssit Esimerkkejä matriiseista Prosessi Taustaa Esityksessä käydään läpi FaraxGroupin

Lisätiedot

Miten kirjastossa oleva tieto saadaan asiakkaiden käyttöön? Mihin kirjastossa tarvitaan osaamista?

Miten kirjastossa oleva tieto saadaan asiakkaiden käyttöön? Mihin kirjastossa tarvitaan osaamista? Miten kirjastossa oleva tieto saadaan asiakkaiden käyttöön? Mihin kirjastossa tarvitaan osaamista? Kirjaston tehtävä Sivistys Innoitus Kirjaston tavoitteet Palvelu, jolla on merkitystä ja jota käytetään

Lisätiedot

Henkilöstötuottavuuden johtaminen ja työelämän laadun merkitys organisaation tuottavuudessa Tauno Hepola 11.2.2010

Henkilöstötuottavuuden johtaminen ja työelämän laadun merkitys organisaation tuottavuudessa Tauno Hepola 11.2.2010 Henkilöstötuottavuuden johtaminen ja työelämän laadun merkitys organisaation tuottavuudessa Tauno Hepola 11.2.2010 Organisaatioiden haasteita Työelämän laadun rakentuminen Työhyvinvointi, tuottavuus ja

Lisätiedot

EFQM kansalaisopiston kehittämisessä

EFQM kansalaisopiston kehittämisessä OSAAVAT KÄDET LUOVAT MAAILMOJA. EFQM kansalaisopiston kehittämisessä Kansalaisopistojen laatuseminaari 25.11.2011 Tampere Outi Itäluoma/Petäjä-opisto EFQM (European Foundation for Quality Management) Opiston

Lisätiedot

työryhmien SharePoint-yhteistyötä helpottava ratkaisu

työryhmien SharePoint-yhteistyötä helpottava ratkaisu työryhmien SharePoint-yhteistyötä helpottava ratkaisu LIIKKEENJOHDON SUURIN HAASTE Modernin yrityksen on muutoksen kyydissä pysyäkseen suunniteltava tehokas strategia ja seurattava sitä. Siinä piilee kuitenkin

Lisätiedot

ISO/DIS 14001:2014. DNV Business Assurance. All rights reserved.

ISO/DIS 14001:2014. DNV Business Assurance. All rights reserved. ISO/DIS 14001:2014 Organisaation ja sen toimintaympäristön ymmärtäminen sekä Sidosryhmien tarpeiden ja odotusten ymmärtäminen Organisaation toimintaympäristö 4.1 Organisaation ja sen toimintaympäristön

Lisätiedot

SFS, 27.11 2014 STANDARDIEHDOTUKSEN ISO/DIS 14001 ESITTELY

SFS, 27.11 2014 STANDARDIEHDOTUKSEN ISO/DIS 14001 ESITTELY SFS, 27.11 2014 STANDARDIEHDOTUKSEN ISO/DIS 14001 ESITTELY Anna-Liisa Koskinen SISÄLTÖ Uusi rakenne Uusia määritelmiä Keskeisistä muutoksista 2 ISO 14001 ympäristöjohtamisjärjestelmä ISO 14001 on tunnettu

Lisätiedot

Talousjohdon haasteet kyselyn tulokset Amy Skogberg Markkinointipäällikkö Business Intelligence and Performance Management

Talousjohdon haasteet kyselyn tulokset Amy Skogberg Markkinointipäällikkö Business Intelligence and Performance Management Talousjohdon haasteet kyselyn tulokset Amy Skogberg Markkinointipäällikkö Business Intelligence and Performance Management 2008 IBM Corporation IBM Cognos: suorituskyvyn johtamisen asiantuntija IBM osti

Lisätiedot

Opistojohtaminen muutoksessa hanke. Kansanopiston kehittämissuunnitelma. Tiivistelmä kehittämissuunnitelman laatimisen tukiaineistoista

Opistojohtaminen muutoksessa hanke. Kansanopiston kehittämissuunnitelma. Tiivistelmä kehittämissuunnitelman laatimisen tukiaineistoista Opistojohtaminen muutoksessa hanke Kansanopiston kehittämissuunnitelma Tiivistelmä kehittämissuunnitelman laatimisen tukiaineistoista Opistojohtaminen muutoksessa hankkeessa ryhmä kansanopistoja laati

Lisätiedot

Eettinen Johtaminen. To Be or Well Be seminaari 2010 Petteri Lahtela

Eettinen Johtaminen. To Be or Well Be seminaari 2010 Petteri Lahtela Eettinen Johtaminen To Be or Well Be seminaari 2010 Petteri Lahtela ROHKEUS REALISMI TULOS VISIO ETIIKKA Sisältö Eettisyys ja yksilön perustarpeet Ohjaavat periaatteet Eettinen toiminta, tarkoitus ja

Lisätiedot

STANDARDI SFS-EN ISO 14006, YMPÄRISTÖNÄKÖKOHDAT HUOMIOON OTTAVAN SUUNNITTELUN SISÄLLYTTÄMINEN YMPÄRISTÖJÄRJESTELMÄÄN

STANDARDI SFS-EN ISO 14006, YMPÄRISTÖNÄKÖKOHDAT HUOMIOON OTTAVAN SUUNNITTELUN SISÄLLYTTÄMINEN YMPÄRISTÖJÄRJESTELMÄÄN EKOSUUNNITTELU STANDARDI SFS-EN ISO 14006, YMPÄRISTÖNÄKÖKOHDAT HUOMIOON OTTAVAN SUUNNITTELUN SISÄLLYTTÄMINEN YMPÄRISTÖJÄRJESTELMÄÄN 30.1.2013, Riitta Lempiäinen, Motiva Oy 30.1.2013 RTL JOHDANTO EKOSUUNNITTELU

Lisätiedot

MYYNTI- VALMENNUKSEN OSTAJAN OPAS MIISA HELENIUS - POINTVENUE

MYYNTI- VALMENNUKSEN OSTAJAN OPAS MIISA HELENIUS - POINTVENUE MYYNTI- VALMENNUKSEN OSTAJAN OPAS MIISA HELENIUS - POINTVENUE 8 ASIAA, JOTKA KANNATTAA HUOMIOIDA, KUN OSTAA MYYNTI- VALMENNUSTA 8 ASIAA, JOKTA KANNATTAA HUOMIOIDA KUN OSTAA MYYNTI- VALMENNUSTA Olen kerännyt

Lisätiedot

Merlin Systems Oy. Kommunikaatiokartoitus päätöksenteon pohjaksi. Riku Pyrrö, Merlin Systems Oy 8.11.2007

Merlin Systems Oy. Kommunikaatiokartoitus päätöksenteon pohjaksi. Riku Pyrrö, Merlin Systems Oy 8.11.2007 Merlin Systems Oy Kommunikaatiokartoitus päätöksenteon pohjaksi Riku Pyrrö, Merlin Systems Oy 8.11.2007 Merlinin palvelujen toimittaminen ja Asiakasratkaisuyksikön tehtäväkenttä Merlin Asiakasratkaisut

Lisätiedot

Korkeakoulun johtaminen ja kokonaisarkkitehtuuri. Päivi Karttunen, TtT Vararehtori TAMK

Korkeakoulun johtaminen ja kokonaisarkkitehtuuri. Päivi Karttunen, TtT Vararehtori TAMK Korkeakoulun johtaminen ja kokonaisarkkitehtuuri Päivi Karttunen, TtT Vararehtori TAMK Mm. Kansainvälisesti korkeatasoisia ja omille vahvuusalueille profiloituneita korkeakouluja Entistä tuloksellisempaa

Lisätiedot

1 Miksi tarvitsemme kestävää kehitystä?

1 Miksi tarvitsemme kestävää kehitystä? Kestävä kehitys Kelassa 2012 Sisältö 1 Miksi tarvitsemme kestävää kehitystä? 3 Painopisteenä kestävyys 3 Ohjelman perusta ja tavoite 3 Yhteinen globaali haaste 3 Kestävyys on monien asioiden summa 4 2

Lisätiedot

Kasvuun ohjaavat neuvontapalvelut. Deloitten menetelmä kasvun tukemiseksi. KHT Antti Ollikainen

Kasvuun ohjaavat neuvontapalvelut. Deloitten menetelmä kasvun tukemiseksi. KHT Antti Ollikainen Kasvuun ohjaavat neuvontapalvelut Deloitten menetelmä kasvun tukemiseksi KHT Antti Ollikainen 23.9.2010 Johdanto: miksi yrityksen pitäisi kasvaa? Suuremmalla yrityksellä on helpompaa esimerkiksi näistä

Lisätiedot

Yrityskohtaiset LEAN-valmennukset

Yrityskohtaiset LEAN-valmennukset Yrityskohtaiset LEAN-valmennukset Lean ajattelu: Kaikki valmennuksemme perustuvat ajatukseen: yhdessä tekeminen ja tekemällä oppiminen. Yhdessä tekeminen vahvistaa keskinäistä luottamusta luo positiivisen

Lisätiedot

ForeC Advisors Sinisellä merellä PSD. Ennakoivan johtamisen ja asiakakokemuksen koostaja on Sinisen Meren navigaattori

ForeC Advisors Sinisellä merellä PSD. Ennakoivan johtamisen ja asiakakokemuksen koostaja on Sinisen Meren navigaattori ForeC Advisors Sinisellä merellä Ennakoivan johtamisen ja asiakakokemuksen koostaja on Sinisen Meren navigaattori 1. Mikä Business Intelligence ja ennakointi 2. Ennakoi ja integroi 3. Luo kilpailusta profiili

Lisätiedot

CRM ja muutoksen tuska

CRM ja muutoksen tuska Technopolis Business Breakfast CRM ja muutoksen tuska Technopolis Innopoli 2, Espoo 27.1.2012 Tommi Oksanen toimitusjohtaja, CRM käyttöönottokonsultti THO Consulting Oy THO Consulting Oy THO = Tommi Henrik

Lisätiedot

Forssan kaupungin INNOVAATIOSÄÄNTÖ

Forssan kaupungin INNOVAATIOSÄÄNTÖ Forssan kaupungin INNOVAATIOSÄÄNTÖ Yhteistoimintaryhmä 20.12.2010 Kaupunginhallitus 10.1.2011 Sisällysluettelo 1. Merkitys... 3 2. Synty... 3 3. Tavoitteet... 3 4. Määritelmä... 3 5. Tekeminen... 4 6.

Lisätiedot

ProCoach -kehitysohjelmat

ProCoach -kehitysohjelmat ProCoach -kehitysohjelmat Työkalu kilpailukykyisen liiketoiminnan rakentamiseen Toimintaympäristö muuttuu jatkuvasti ja se näkyy yritysten asiakkailleen tarjoamien palvelujen määrän ja saatavuuden paranemisena,

Lisätiedot

Liikkuvuus. Koulutus Stardardit. Työllistyvyys

Liikkuvuus. Koulutus Stardardit. Työllistyvyys Tunnistaminen Laatu Liikkuvuus Koulutus Stardardit Työllistyvyys Kehitetään työelämälähtöisiä tutkintoja sekä koulutusohjelmia VSPORT+ Projekti Avaintavoite VSPORT+ hankkeelle on kehittää läpi alan vuorovaikutteisen

Lisätiedot

Image size: 7,94 cm x 25,4 cm. SKTY:N SYYSPÄIVÄT 21.10.2014, Lahti RISKIENHALLINTA. Eeva Rantanen Ramboll CM Oy

Image size: 7,94 cm x 25,4 cm. SKTY:N SYYSPÄIVÄT 21.10.2014, Lahti RISKIENHALLINTA. Eeva Rantanen Ramboll CM Oy Image size: 7,94 cm x 25,4 cm SKTY:N SYYSPÄIVÄT 21.10.2014, Lahti RISKIENHALLINTA Eeva Rantanen Ramboll CM Oy RISKIENHALLINNASTA KRIISINHALLINTAAN Lähde: Varautuminen ja jatkuvuudenhallinta kunnassa. 2012

Lisätiedot

www.tulosakatemia.fi Toivo Koski Liiketoiminnan käynnistäminen, liiketoiminnan suunnittelu ja taloudelliset laskelmat

www.tulosakatemia.fi Toivo Koski Liiketoiminnan käynnistäminen, liiketoiminnan suunnittelu ja taloudelliset laskelmat Liiketoiminnan käynnistäminen, liiketoiminnan suunnittelu ja taloudelliset laskelmat Jäljempänä esitetty vaiheistettu konsultoinnin sisältökuvaus sopii mm. uuden liiketoiminnan käynnistämiseen (kaupallistamiseen),

Lisätiedot

Monilla aloilla myös pukeutuminen ja käyttäytyminen ovat yrityksen visuaalisen linjan mukaista.

Monilla aloilla myös pukeutuminen ja käyttäytyminen ovat yrityksen visuaalisen linjan mukaista. PROFILOINNIN TYÖKALUT Yrityksen kaikilla merkeillä täytyy olla yhtenäinen linja. Visuaalinen kokonaisuus: symbolit, merkit, tunnukset, tunnusvärit, typografia muodostavat yhden eheän erottuvan linjan,

Lisätiedot

Mitä riskienhallinnan auditointi voisi tarkoittaa - referenssinä ISO 31000

Mitä riskienhallinnan auditointi voisi tarkoittaa - referenssinä ISO 31000 Suomen Riskienhallintayhdistys Miniseminaari 21.9.2010 Mitä riskienhallinnan auditointi voisi tarkoittaa - referenssinä ISO 31000 Lassi Väisänen Matti Paakkolanvaara Yrityksen ja riskienhallinnan kehitysvaiheet

Lisätiedot

YRITYSJOHTAMISEN ERIKOISAMMATTITUTKINTO TUTKINNON PERUSTEET (LUONNOS)

YRITYSJOHTAMISEN ERIKOISAMMATTITUTKINTO TUTKINNON PERUSTEET (LUONNOS) YRITYSJOHTAMISEN ERIKOISAMMATTITUTKINTO TUTKINNON PERUSTEET (LUONNOS) S I S Ä L T Ö I Yritysjohtamisen erikoisammattitutkinnon osat ja muodostuminen ---------------------------------------- 3 II Yritysjohtamisen

Lisätiedot

Yhteisöllisen toimintatavan jalkauttaminen!

Yhteisöllisen toimintatavan jalkauttaminen! Yhteisöllisen toimintatavan jalkauttaminen! Käyttöönoton vaiheet Yrityksen liiketoimintatavoitteet Yhteisöllisen toimintatavan käyttöalueet Työkalut Hyödyt yritykselle Hyödyt ryhmälle Hyödyt itselle Miten

Lisätiedot

Sisäisen tarkastuksen ohje

Sisäisen tarkastuksen ohje Sisäisen tarkastuksen ohje Kuntayhtymähallitus 17.3.2009 SISÄLLYSLUETTELO 1 TARKOITUS JA PERIAATTEET 3 2 TEHTÄVÄT JA ARVIOINTIPERUSTEET 3 3 ASEMA, TOIMIVALTA JA TIETOJENSAANTIOIKEUS 3 4 AMMATILLINEN OSAAMINEN

Lisätiedot

Proaktiivinen strateginen johtaminen - lähtökohtia ja periaatteita. Arto Haveri Tulevaisuus Pirkanmaalla 25.10.2013

Proaktiivinen strateginen johtaminen - lähtökohtia ja periaatteita. Arto Haveri Tulevaisuus Pirkanmaalla 25.10.2013 Proaktiivinen strateginen johtaminen - lähtökohtia ja periaatteita Arto Haveri Tulevaisuus Pirkanmaalla 25.10.2013 Kompleksisuus ja dynaamisuus Kuntien kuten muidenkin organisaatioiden nähdään toimivan

Lisätiedot

Kuinka onnellisia suomalaiset ovat työssään? Human@Work 30/09/2014 1

Kuinka onnellisia suomalaiset ovat työssään? Human@Work 30/09/2014 1 Kuinka onnellisia suomalaiset ovat työssään? Human@Work 30/09/2014 1 Human@Work Human@Work auttaa asiakkaitaan rakentamaan innostavasta yrityskulttuurista kestävää kilpailuetua palveluliiketoimintaan.

Lisätiedot

Kehittämisen omistajuus

Kehittämisen omistajuus Kehittämisen omistajuus Kuntaliitto 18.4.2013 Tuottava ja hallittu kehittämistoiminta kunnissa hanke (KUNTAKEHTO) Pasi-Heikki Rannisto Kehityspäällikkö, HT Tampereen Palveluinnovaatiokeskus (TamSI) Kehittämistyön

Lisätiedot

Strategisen tutkimuksen infotilaisuus 5.3. 2015 Kansallismuseo

Strategisen tutkimuksen infotilaisuus 5.3. 2015 Kansallismuseo Strategisen tutkimuksen infotilaisuus 5.3. 2015 Kansallismuseo Per Mickwitz STN:n puheenjohtaja 1 SUOMEN AKATEMIA STN:n ensimmäiset ohjelmat Valtioneuvosto päätti vuoden 2015 teemoista 18.12.2014. Strategisen

Lisätiedot

Toimittajan Osaamisen Kehittäminen

Toimittajan Osaamisen Kehittäminen Toimittajan Osaamisen Kehittäminen Supplier development in SME network learning strategies for competitive advantage Vesa Kilpi & Harri Lorentz 12/5/2014 TUTKIMUKSEN TAUSTAA Teema: Tutkimuksessa tarkastellaan

Lisätiedot

Valvontajärjestelmä. Tarkastuslautakunta

Valvontajärjestelmä. Tarkastuslautakunta 1 Keski-Pohjanmaan liiton hallintosääntö 1.1.2011 30 Ulkoinen ja sisäinen valvonta Ulkoinen valvonta järjestetään toimivasta johdosta riippumattomaksi. Ulkoisesta valvonnasta vastaavat tarkastuslautakunta

Lisätiedot

Tietoisku ISO 14001:n ja OHSAS 18001:n tulevista muutoksista. Tuulikki Lammi Versio1,0 2014-09-03

Tietoisku ISO 14001:n ja OHSAS 18001:n tulevista muutoksista. Tuulikki Lammi Versio1,0 2014-09-03 Tietoisku ISO 14001:n ja OHSAS 18001:n tulevista muutoksista Tuulikki Lammi Versio1,0 2014-09-03 Uutta Yhteinen rakenne Rakenne ja termit ovat harmonisoitu Uusitut ISO 14001 ja ISO 45001 tulevat olemaan

Lisätiedot

Johtamisen standardit mitä ja miksi

Johtamisen standardit mitä ja miksi Johtamisen standardit mitä ja miksi Forum 2013 Sari Sahlberg Johtamisen standardi Auttaa organisaatiota kehittämään valittua johtamisen osa-aluetta Laadunhallinta Ympäristöasioiden hallinta Tietoturvallisuuden

Lisätiedot

Mustasaaren kunnan henkilöstöstrategia 2014 2017

Mustasaaren kunnan henkilöstöstrategia 2014 2017 Mustasaaren kunnan henkilöstöstrategia 2014 2017 Yhteistyötoimikunta 14.4.2014 Henkilöstöjaosto 12.5.2014 Kunnanhallitus 16.6.2014 Kunnanvaltuusto 22.9.2014 Mustasaaren kunnassa rima on korkealla. Haluamme

Lisätiedot

! LAATUKÄSIKIRJA 2015

! LAATUKÄSIKIRJA 2015 LAATUKÄSIKIRJA Sisällys 1. Yritys 2 1.1. Organisaatio ja vastuualueet 3 1.2. Laatupolitiikka 4 2. Laadunhallintajärjestelmä 5 2.1. Laadunhallintajärjestelmän rakenne 5 2.2. Laadunhallintajärjestelmän käyttö

Lisätiedot

Millaiset reunaehdot uusin johtamistutkimus antaa johtamiselle?

Millaiset reunaehdot uusin johtamistutkimus antaa johtamiselle? Kilpailuylivoimaa johtamisen avulla 1.6.2010 Mitkä ovat oikeita kysymyksiä? Millaiset reunaehdot uusin johtamistutkimus j antaa johtamiselle? Väitöstutkimuksen tarkoitus TUTKIMUSKYSYMYS: Onko löydettävissä

Lisätiedot

Työssäoppimisen hyvien käytäntöjen siirto toiseen toimintaympäristöön Innovaatioiden siirto EQARF -viitekehyksessä

Työssäoppimisen hyvien käytäntöjen siirto toiseen toimintaympäristöön Innovaatioiden siirto EQARF -viitekehyksessä Työssäoppimisen hyvien käytäntöjen siirto toiseen toimintaympäristöön Innovaatioiden siirto EQARF -viitekehyksessä WBL TOI Manual -projekti Development of work-based learning by transferring existing good

Lisätiedot

HALLINNOINTIKOODI (CORPORATE GOVERNANCE)

HALLINNOINTIKOODI (CORPORATE GOVERNANCE) HALLINNOINTIKOODI (CORPORATE GOVERNANCE) 20.5.2010 1 / 5 Suomen Yliopistokiinteistöt Oy Finlands Universitetsfastigheter Ab:n (jäljempänä yhtiö ) päätöksenteossa ja hallinnossa noudatetaan osakeyhtiölakia

Lisätiedot

Julkisen ja yksityisen sektorin kumppanuus innovatiivisten palveluiden mahdollistajana

Julkisen ja yksityisen sektorin kumppanuus innovatiivisten palveluiden mahdollistajana Julkisen ja yksityisen sektorin kumppanuus innovatiivisten palveluiden mahdollistajana Helsingin Yrittäjien seminaari 1.3.2011 Kumppanuus Yritysmyönteistä yhteistyötä mikko.martikainen@tem.fi Mikko Martikainen

Lisätiedot

Keski-Uudenmaan ammattiopisto KRIISITILANTEIDEN TOIMINTAMALLI

Keski-Uudenmaan ammattiopisto KRIISITILANTEIDEN TOIMINTAMALLI Keski-Uudenmaan ammattiopisto KRIISITILANTEIDEN TOIMINTAMALLI Sisältö 1. YLEISTÄ... 3 1.1. Mikä on kriisi?... 3 1.2. Suunnitelman tarkoitus ja tavoitteet... 3 2. TOIMINTATAVAT KRIISITILANTEISSA... 4 2.1.

Lisätiedot

Sidosryhmien merkitys taloushallinnon palvelukeskusten toiminnassa

Sidosryhmien merkitys taloushallinnon palvelukeskusten toiminnassa Place for a picture Sidosryhmien merkitys taloushallinnon palvelukeskusten toiminnassa Jukka Rautavalta 1 First Name Last Name 25.5.2012 Fazer-konserni lyhyesti Vuonna 1891 perustettu perheyritys Ruokailupalveluja,

Lisätiedot

Taipalsaari: Laaja hyvinvointikertomus 2013-2016

Taipalsaari: Laaja hyvinvointikertomus 2013-2016 Taipalsaari: Laaja hyvinvointikertomus 2013-2016 Hyvinvointikertomus valtuustokaudelta 2009-2012 ja hyvinvointisuunnitelma valtuustokaudelle 2013-2016 Keskeneräinen Kertomuksen vastuutaho ja laatijat (viranhaltijat,

Lisätiedot

Rahapäivä 14.9.2010 Asiakaslähtöisemmäksi, globaalimmaksi ja tuottavammaksi KONEeksi. Matti Alahuhta Toimitusjohtaja

Rahapäivä 14.9.2010 Asiakaslähtöisemmäksi, globaalimmaksi ja tuottavammaksi KONEeksi. Matti Alahuhta Toimitusjohtaja Rahapäivä 14.9.2010 Asiakaslähtöisemmäksi, globaalimmaksi ja tuottavammaksi KONEeksi Matti Alahuhta Toimitusjohtaja Sisältö Vuosi on alkanut hyvin KONEen kilpailukyvyn kehittäminen Miten KONE on kehittynyt

Lisätiedot

Voiko strategian onnistumista mitata? Miten mittaaminen tukee strategian toimeenpanoa? Mitä mittarit kertovat strategian onnistumisesta?

Voiko strategian onnistumista mitata? Miten mittaaminen tukee strategian toimeenpanoa? Mitä mittarit kertovat strategian onnistumisesta? Voiko strategian onnistumista mitata? Miten mittaaminen tukee strategian toimeenpanoa? Mitä mittarit kertovat strategian onnistumisesta? Antti Lönnqvist TTY www.tut.fi/pmteam MITTARITIIMI Aineettoman pääoman

Lisätiedot

Hevospalveluiden tuotteistaminen ja asiakaslähtöinen markkinointi Susanna Lahnamäki

Hevospalveluiden tuotteistaminen ja asiakaslähtöinen markkinointi Susanna Lahnamäki Hevospalveluiden tuotteistaminen ja asiakaslähtöinen markkinointi Susanna Lahnamäki Tällä mennään Tuotteistaminen & asiakaslähtöinen markkinointi Vähän teoriaa, enemmän käytäntöä. http://www.youtube.com/watch?v=uk0zrvzvtb4

Lisätiedot

HYVINVOINTI VAIKUTTAVUUS TUOTTAVUUSOHJELMA (LUONNOS) SISÄLLYSLUETTELO. 1. Johdanto. 2. Tavoitteet. 3. Kehittämiskohteet. 4. Organisaatio. 5.

HYVINVOINTI VAIKUTTAVUUS TUOTTAVUUSOHJELMA (LUONNOS) SISÄLLYSLUETTELO. 1. Johdanto. 2. Tavoitteet. 3. Kehittämiskohteet. 4. Organisaatio. 5. Toimitusjohtaja SUUNNITELMA 08.03.2012 HYVINVOINTI VAIKUTTAVUUS TUOTTAVUUSOHJELMA (LUONNOS) SISÄLLYSLUETTELO 1. Johdanto 2. Tavoitteet 3. Kehittämiskohteet 4. Organisaatio 5. Toteutus 6. Aikataulu 7. Rahoitus

Lisätiedot

Tekesin mahdollisuudet tukea kehittämistä. 17.4.2012 Nuppu Rouhiainen

Tekesin mahdollisuudet tukea kehittämistä. 17.4.2012 Nuppu Rouhiainen Tekesin mahdollisuudet tukea kehittämistä 17.4.2012 Nuppu Rouhiainen Rahoitusperiaatteet yritysten projekteissa Rahoitus voi kohdistua tuotteiden, prosessien, palvelu- tai liiketoimintakonseptien ja työorganisaatioiden

Lisätiedot

Vastuullinen sijoittaja & viestintä. Päivi Sihvola / Procom 18.11.2013

Vastuullinen sijoittaja & viestintä. Päivi Sihvola / Procom 18.11.2013 Vastuullinen sijoittaja & viestintä Päivi Sihvola / Procom 18.11.2013 sisältö 2 Ilmarinen superlyhyesti Vastuullinen omistaja Vastuullinen sijoittaja Näin viestimme Kuumat teemat Asiakkaiden odotukset

Lisätiedot

Muutoksessa elämisen taidot

Muutoksessa elämisen taidot Muutoksessa elämisen taidot Päivi Rauramo, asiantuntija TtM Työturvallisuuskeskus TTK paivi.rauramo@ttk.fi Työelämän muutosvirtoja Teknologian kehitys Tietotekniikan ja siihen liittyvien sovellusten kehitys

Lisätiedot

Integrated Management System. www.ims.fi, Ossi Ritola

Integrated Management System. www.ims.fi, Ossi Ritola Integrated Management System www.ims.fi, Ossi Ritola Mitä prosessien tunnistaminen on? Löydämme ja ryhmittelemme organisaation toistettavat työnkulut optimaalisimmalla tavalla organisaation tulevaisuuden

Lisätiedot