Training. Käyttöönoton strategia. Strategian käyttöönotto. train.eu

Koko: px
Aloita esitys sivulta:

Download "Training. Käyttöönoton strategia. Strategian käyttöönotto. www.strategy train.eu"

Transkriptio

1 Strategy Train Moduuli V Luku 9 Tekijät Koulutus materiaalia verkossa Small Enterprise Strategic Development Training Käyttöönoton strategia Strategian käyttöönotto Rumyana Grozeva (REDA) train.eu Euroopan komisssio on tukenut tätä projektia taloudellisesti. Tämä julkaisu heijastaa vain tekijöidensä mielipiteitä, eikä komissio ole vastuussa siitä, miten julkaisun tietoja käytetään.

2 Sisällysluettelo Moduuli V. Käyttöönoton strategia Luku 9: Strategian käyttöönotto Luvun kuvaus... 3 Avainsanat... 3 Oppimistavoite... 3 Lukuun käytettävä aika... 3 Johdanto Yritysstrategian käyttöönotto Miksi strategian käyttöön ottaminen on tärkeää? Missä strategia otetaan käyttöön? Miten strategia voidaan ottaa käyttöön onnistuneesti? Toiminnalliset säännöt/käytännöt Mitä ovat toiminnalliset säännöt/käytännöt? Miksi yrityksesi tarvitsee toiminnallisia sääntöjä ja käytäntöjä? Missä toiminnallisia sääntöjä ja käytäntöjä tulisi käyttää? Kuinka järjestelmän laatiminen voidaan toteuttaa Prosessinhallinta Mitä tarkoitetaan liiketoimintaprosessilla? Mihin liiketoimintaprosessien hallintaa tarvitaan? Missä liiketoimintaprosessien hallintaa sovelletaan? Kuinka liiketoimintaprosessien hallintaa voidaan toteuttaa? Riskienhallinta Mitä tarkoitetaan riskillä ja riskienhallinnalla? Miksi riskejä tulisi hallita? Missä riskienhallintaa tulisi soveltaa? Kuinka riskienhallintasuunnitelma otetaan käyttöön? Kriisinhallinta Mitä tarkoitetaan kriisillä? Miksi yrittäjillä tulisi olla kriisinhallintasuunnitelmia? Kuinka yritysten tulisi toimia kriisitilanteessa? Muutoksenhallinta Mitä muutoksenhallinnalla tarkoitetaan? Miksi muutoksenhallinta on niin tärkeää? Missä muutoksia tehdään? Kuinka muutos voidaan hyväksyä kaikilla tasoilla? Innovaatiokäytännöt ja innovaatioiden hallinta Mitä innovaatiolla tarkoitetaan? Miksi sinulla tulisi olla innovaatiota koskevia käytäntöjä ja strategioita? Missä innovaatioprosessi tapahtuu? Kuinka innovaatio voidaan sisällyttää osaksi yrityksen strategian käyttöönottoa? Esimerkkitapaus Tiivistelmä Lähdeluettelo Kirjat ja artikkelit Moduuli V Luku 9 2

3 Moduuli V. Käyttöönoton strategia Luku 9: Strategian käyttöönotto Luvun kuvaus Avainsanat Käyttöönotto, yrityksen strategia, toiminnalliset käytönnöt/säännöt, prosessinhallinta, riskinhallinta, kriisinhallinta, muutoksenhallinta, innovaatiokäytännöt ja innovaationhallinta Oppimistavoite Tämän luvun tavoitteena on näyttää, kuinka strategiat ja suunnitelmat voidaan muuttaa yksittäisiksi toiminnoiksi, jotka ovat yritykselle välttämättömiä paremman suoritustason saavuttamiseksi. Kurssin tässä vaiheessa pk yritykset tuntevat jo oman liiketoimintansa ja menestyksensä edellytyksenä olevat strategiat. Nyt yritysten tulisi oppia käyttämään erilaisia työkaluja ja tekniikoita, joiden avulla liiketoimintastrategia voidaan ottaa onnistuneesti käyttöön ja joilla strategiaa voidaan ylläpitää. Tässä luvussa esitellään menetelmiä, joiden tarkoituksena on yritysstrategian tehokas käyttöönotto, sekä kartoitetaan yksityiskohtaisesti prosessimainen lähestymistapa strategian käyttöönottamiseksi. Suoritustasoon liittyvät tekijät yhdistetään strategisiin aloitteisiin ja käytäntöihin, joiden tarkoituksena on kehittää ja optimoida pk yrityksen toimintaa. Lukuun käytettävä aika Koko moduulin läpikäymiseen kuluu noin 60 minuuttia. Harjoitusten tekemiseen ja eri työkalujen soveltamiseen tarvitaan lisäaikaa. Johdanto Yrityksen menestys riippuu nykyään tieteiden, insinööritaidon ja teknologioiden nopeasta kehityksestä, suurien markkinoiden dynamiikasta sekä yrityksen valmiudesta reagoida ympäristöönsä asianmukaisesti. Menestyvillä pk yrityksillä on selkeät päämäärät, mutta ne ovat samalla nopeita oppimaan markkinoiden tapahtumista ja kyllin joustavia sopeutumaan muuttuviin olosuhteisiin. Sellaiset pk yritykset, jotka eivät reagoi muutoksiin millään tavalla, eivät voi menestyä kovin pitkään. Juuri tästä syystä yritykset, joilla ei ole harkiten laadittua, onnistuneesti käyttöön otettua ja joustavaa strategiaa, ajautuvat harhateille ja menettävät mahdollisuutensa kehittyä. Yrityksen strategian onnistunut käyttöönotto edellyttää tulosten jatkuvaa vertailua. Tällä varmistetaan, että yritys on valinnut oikean lähestymistavan liiketoimintansa kehittämiseksi. Tähän lähestymistapaan kuuluu monia osa alueita, kuten toiminnallisten käytäntöjen käyttöönotto, prosessien, epävarmuustekijöiden, riskien, kriisien ja muutosten hallitseminen sekä innovaatio. Moduuli V Luku 9 3

4 9.1 Yritysstrategian käyttöönotto Mitä strategian käyttöönotolla tarkoitetaan? Strategian käyttöönottoon sisältyy joukko toisiinsa liittyviä toimintoja, jotka suoritetaan yrityksen standardien mukaisesti tietyssä aikataulussa ja jotka koordinoidaan ennen toimeen ryhtymistä. Tämä on yrityksen strategian muodostamisen viimeinen ja kaikkein tärkein vaihe, joka seuraa tavoitteiden tunnistamista ja niihin tähtäävien toimien ja toimenpiteiden suunnittelua Miksi strategian käyttöön ottaminen on tärkeää? Voidaan sanoa, että huono, mutta hyvin toteutettu suunnitelma toimii paremmin kuin hyvä, mutta huonosti toteutettu suunnitelma. Seuraavat käytännönläheiset havainnot helpottavat minkä tahansa strategian onnistunutta käyttöönottoa: On parempi saada 80% jostakin kuin 100% ei mistään. Älä odota parasta mahdollista hetkeä tai täydellistä strategiaa. Aloita jo tänään, äläkä etsi syitä siirtää strategiasi käyttöönottoa. Älä haaskaa aikaa. Ole sinnikäs. Älä luovuta ensimmäisen ongelman ilmaantuessa. Ole joustava. Kaikki strategiat perustuvat oletuksiin, ja hyvä johtaja vertailee vähintään neljännesvuosittain strategian tavoitteita ja sen avulla saavutettuja tuloksia pystyäkseen kohdistamaan strategian oikein. Mitä dynaamisempi toimintaympäristö, sitä merkittävämpiä muutoksia strategiaan on tehtävä. Kaikki riippuu omasta sitoutumisestasi strategiaan. Kun tiedät, mitä haluat, ja kun olet hankkinut toimintaan tarvittavat varat, älä tee kompromisseja. Jos haluat käynnistää uuden tuotelinjan, hanki palvelukseesi sopivat henkilöt ja käyttöösi tarvittavat raaka aineet, välineet ja teknologiat. Jos et toimi näin, on riski siitä, ettet saavuta tavoitteitasi Missä strategia otetaan käyttöön? Strategian käyttöönotto on prosessi, johon osallistuu koko yrityksen henkilökunta ja jossa ryhmätyö on erityisen tärkeää. Yrityksen johtajalla on oltava hyvät kommunikointi ja johtamistaidot, minkä lisäksi hänellä on oltava taloudellista asiantuntemusta, jotta hän pystyy toimimaan päivittäin ryhmänsä jäsenten, toimittajien, alihankkijoiden ja asiakkaiden kanssa. Samalla hänen tulee tarkkailla strategisia tavoitteita, toimia aikataulussa ja budjetin mukaisesti sekä ottaa huomioon koko työryhmän motivaatio, taito ja pätevyys. Ryhmän jäsenten tulisi ymmärtää omat vastuualueensa; heidän sitoutumisensa toimintaan on erittäin tärkeää. Strategian käyttöönoton seurauksena esiin nousee usein ideoita uusiksi projekteiksi. Tämä osoittaa, että yritys on joustava ja että se soveltaa strategiaansa muuttuvien olosuhteiden mukaisesti. Tulosten vertailu on helpompaa mittalukujen selkeän arvioinnin, strategisten tavoitteiden toteuttamisen sekä tulosten hallinnan ja arvioinnin ansiosta (ks. luku 10). Jos tulokset ovat luotettavia ja tarkkoja, voidaan ryhtyä mahdollisiin korjaaviin toimenpiteisiin. Moduuli V Luku 9 4

5 9.1.4 Miten strategia voidaan ottaa käyttöön onnistuneesti? Pk yrityksen strategian onnistunut käyttöönotto perustuu seuraaviin tärkeisiin sääntöihin: Ymmärrä, mitä eroa on strategialla, taktiikalla ja toiminnalla. Tunnista välitavoitteet ja seuraa edistymistä. Strategian käyttöönotto edellyttää kokonaisvaltaista ja systemaattista lähestymistapaa. Tunnista projektien välillä olevat suhteet ja tarkkaile, kuinka ne edistävät tavoitteidesi toteutumista. Tunnista, mikä on oma taktiikkasi näiden tavoitteiden saavuttamiseksi. Muuta totuttuja toimintatapojasi. Älä pelkää ajatella eri tavalla tai toimia eri lailla. Jos kaikki yrityksen työntekijät eivät ota osaa tähän prosessiin, strategian onnistunut käyttöönotto on mahdotonta. Motivoi ryhmääsi ja hyödynnä heidän koko osaamistaan. Hanki riittävät taloudelliset, tekniset ja henkilöstöresurssit. Suorita annetut tehtävät ja ota aktiivisesti vastuuta. Arvioi tulokset, äläkä pelkää muutosten tekemistä. Muodosta yrityskulttuurista riittävän hyvä. Pienillä yrityksillä ei usein ole tarvittavia resursseja hyvän strategian muodostamiseksi. Näillä yrityksillä ei myöskään välttämättä ole aiheeseen liittyvää osaamista ja kokemusta, mikä johtaa strategian puutteelliseen käyttöönottoon. Jotkin yleisimmistä vaikeuksista ovat: Suunnitelmassa ei tunnisteta tarvittavia toimenpiteitä mitattavia tavoitteita ja toimintoja ei ole lueteltu, eivätkä ryhmän jäsenet tiedä omia vastuualueitaan. Strategiaa ei ole päivitetty. Strategian käyttöönottoa varten ei ole tarpeeksi resursseja. Yrityksen johtaja muuttaa strategian käyttöönottoon liittyvää visiota liian nopeasti. Yrityksen johtaja yrittää tehdä liian paljon liian lyhyessä ajassa. Johtoryhmä ei ole sitoutunut prosessiin tarpeeksi. Yrityksen sisällä vastustetaan muutoksia. Prosessiin tarvittava työ ja aika aliarvioidaan. Mahdolliset hyödyt yliarvioidaan. Tarvittavia taitoja ja tietoa ei ole. Puutteellinen kommunikaatio. 9.2 Toiminnalliset säännöt/käytännöt Pienyrityksen toiminnassa on kolme läheisesti toisiinsa liittyvää prosessia: Johtaminen Yrityksen strategian käyttöönotto sekä Toiminnot Johtamisprosessissa laaditaan viitekehys, jossa yrityksen työntekijät tuottavat tuloksia. Strategisessa prosessissa puolestaan asetetaan tavoitteita niin pitkällä kuin lyhyelläkin aikavälillä, kun taas toiminnolliset prosessit tarjoavat tiekartan, työkaluja ja resursseja näiden Moduuli V Luku 9 5

6 tavoitteiden saavuttamiseksi. Jos luot yhtenäisen järjestelmän yrityksesi jokapäiväisille toiminnoille, pystytään asettamasi laatutaso saavuttamaan helposti, mikä puolestaan johtaa yrityksen vakauteen. Yrityksen kehittämisen varhaisissa vaiheissa johtaminen tapahtuu usein epämuodollisesti, päätöksiä tehdään päiväkohtaisesti ja prosessit ovat epävirallisia. Jossain vaiheessa prosessien standardisointi on kuitenkin välttämätöntä yrityksen tulevan kehityksen kannalta Mitä ovat toiminnalliset säännöt/käytännöt? Toiminnalliset säännöt ja käytännöt ovat standardisoiduista prosesseista, toimintatavoista ja työntekijöille annetuista ohjeista koostuva järjestelmä, jossa kerrotaan tarkoin, kuinka yrityksen tuotteita ja palveluita tulee tarjota. Prosessien vaiheet on standardoitu oppaisiin, jotka kuvaavat prosessien sisältöä. Kyseessä on siis järjestyksen periaate, joka on myös eräs tärkeimmistä menestystekijöistä suurten monikansallisten yritysketjujen, kuten McDonaldsin, taustalla. Franchising perustuu tälle toimintatavalle, ja sen avulla tietty laatutaso pystytään saavuttamaan ja standardeja noudattamaan tarkasti. Nämä laadunhallintajärjestelmien pääperiaatteet on yleisesti omaksuttu osaksi kansainvälistä liiketoimintayhteisöä. Jos yritys pyrkii kehittymään ja kasvamaan, sen tulisi harkita laadunhallintajärjestelmän käyttöönottoa Miksi yrityksesi tarvitsee toiminnallisia sääntöjä ja käytäntöjä? Standardisointi on liiketoimintamalli, jossa määritetään yrityksen ja sen tuotannon välisiä suhteita ja joka varmistaa tärkeimpien prosessien vakauden. Standardit ovat helposti ymmärrettävissä ja toistettavissa. Juuri tästä syystä toiminnalliset säännöt ja käytännöt ovat ennakkoedellytys strategian onnistuneelle käyttöönotolle. Yrityksesi toiminta tehostuu ja tulee paremmin organisoiduksi, kun luot sen prosesseille standardit ja laadit työntekijöillesi selkeät ja tarkat ohjeet. Seuraavat vinkit auttavat sinua näiden sääntöjen toteuttamisessa: Analysoi yrityksesi kaikki liiketoimintaprosessit. Tunnista yrityksesi tehokkaaseen toimintaan ja suorituskykyyn liittyvät heikkoudet. Laadi suunnitelma prosessien uudelleen järjestämiseksi ja virallistamiseksi. Pyri löytämään ja rakentamaan hyviä kumppanuussuhteita tavarantoimittajien, sijoittajien, kumppaneiden ja työntekijöiden kanssa. Valmista yrityksesi tuleviin muutoksiin. Määritä välitavoitteet ja tarkkaile tuloksia. Aloita suunnitelman toteuttaminen välittömästi ja etene vaiheittain voittaaksesi ongelmat. Seuraa ja tarkkaile edistystäsi. Moduuli V Luku 9 6

7 Ole valmis käyttämään ulkoisia palveluita suoriutuaksesi tehtävistä, joita et itse pysty hoitamaan. Nelivaiheinen toimintasuunnitelma täydellisen käytäntö ja toimintatapajärjestelmän kehittämiseksi Pohdi seuraavia kysymyksiä: Onko yrityksessäsi toiminnallisia sääntöjä? Osaavatko työntekijäsi soveltaa niitä? Ovatko he valmiita toimimaan niiden mukaisesti? Mitä sääntöjen käyttöön ottaminen maksaa? Missä toiminnallisia sääntöjä ja käytäntöjä tulisi käyttää? Jokaisella yrityksellä tulisi olla oma järjestelmänsä toiminnallisia sääntöjä ja käytäntöjä varten. Suurten yritysten menestys perustuu tarkoin laadituille järjestelmille, koska tällaisia järjestelmiä voidaan soveltaa toistuvasti. Jos et pysty toistamaan saavuttamaasi menestystä tuotannossa tai myynnissä, yrityksesi ei voi selvitä. Tästä syystä sinun on laadittava oma järjestelmäsi toiminnallisia sääntöjä varten ja kehitettävä ohjekirjoja toiminnan kaikille tasoille. Voit toteuttaa suunnitelman kokeneen työntekijän avustuksella. Voit olla kuitenkin varma siitä, että kaikki työntekijät eivät hyväksy sääntöjä. Tärkein syy mahdolliselle vastarinnalle on se, että kun työtehtävät on kuvattu ohjekirjassa, voidaan kouluttaa muita henkilöitä tekemään samaa tehtävää. Tätä pidetään uhkana. Jos työntekijät kuitenkin saadaan ymmärtämään ohjekirjan tarjoamat edut, he saattavat jopa haluta ottaa osaa sen laatimiseen. Toimintojen standardisointi helpottaa heidän työtään ja parantaa täten yrityksen suorituskykyä, mikä puolestaan mahdollistaa palkkojen korotuksen Kuinka järjestelmän laatiminen voidaan toteuttaa Toimintaoppaiden kehittäminen voidaan myös standardisoida. Oppaisiin tulee sisällyttää vähintään seuraavat tiedot: Vastuualueet täydellinen kuvaus työntekijöiden asemasta ja vastuista. Standardit määritä jokaiseen asemaan liittyvät standardit. Näihin kuuluvat yriytksen käytännöt, valtasuhteet ja yleiset käyttäytymissäännöt. Työskentelyohjeet kuvaa, kuinka työtehtävät on suoritettava. Yleisiä tietoja esim. tietoja yrityksestä, sen tuotteista ja palveluista sekä kilpailusta. Myös materiaalia, jonka avulla työntekijät pystyvät liikkumaan työympäristössään vaivatta. Suhteet kuvaa, mikä on tietyn aseman suhde: o Johtotason asemiin o Alemman tason asemiin o Saman tason asemiin, joiden kanssa ollaan usein yhteistyössä o Toisen tason asemiin, joiden kanssa ollaan usein yhteistyössä o Ulkoiseen ympäristöön (esim. tavarantoimittajiin ja asiakkaisiin, joiden kanssa ollaan usein yhteistyössä). Moduuli V Luku 9 7

8 Jokaiseen standardisoituun ohjekirjaan kuuluvat seuraavat osat: Asema Yritys/tuotteet Käytännöt koko yritystä koskevat käytännöt Järjestelmät toimintasuunnitelmat, esimerkkilomakkeet, prosessikaaviot, suunnitelmat, apumateriaalit jne. Logiikka selitä asemaan liittyvän työn taustalla olevat periaatteet. Ohjekirjan laatimisprosessi on vaikea ja työläs. Se voidaan kuitenkin toteuttaa vaiheittain samanaikaisesti yrityksen strategian käyttöönoton kanssa. 9.3 Prosessinhallinta Mitä tarkoitetaan liiketoimintaprosessilla? Liiketoimintaprosessi koostuu tietyistä, ihmisten tai järjestelmien suorittamista tehtävistä, joiden toteuttamistavan pyrkimyksenä on saavuttaa tietynlainen tulos. Prosesseihin kuuluu kolme tärkeää ominaisuutta: niillä on sisäisiä ja ulkoisia käyttäjiä, ne toteutetaan yrityksen tai useamman yrityksen eri osastojen sisällä tai niiden välillä ja ne perustuvat siihen, millä tavalla yrityksessä tehdään töitä. Prosessit koostuvat kolmesta osasta: 1. Entiteetit: missä prosessit tapahtuvat. 2. Objektit: prosessit ovat seurausta objektien käsittelystä. Objektit voivat olla fyysisiä tai tietoon liittyviä. 3. Tehtävät: objektien käsittelyyn vaadittavat työtehtävät Mihin liiketoimintaprosessien hallintaa tarvitaan? Liiketoimintaprosessien hallinta on yrityksen kilpailukyvyn edellytyksenä. Hallintaprosessissa luodaan ja ylläpidetään sellaista ympäristöä, jossa ihmiset voivat työskennellä yhdessä suorittaakseen jonkin työtehtävän tehokkaasti. Ryhmänjohtajan tehtävänä on suunnitella, organisoida ja valvoa henkilöstöresursseja sekä johtaa ja tarkkailla työtehtäviä Missä liiketoimintaprosessien hallintaa sovelletaan? Liiketoimintaprosessien hallintaa sovelletaan hallinnon kaikilla tasoilla, riippumatta toiminnan laajuudesta tai alasta. Prosessien hallintaa voidaan päivittää ympäristön ja toimialan uusien suuntauksien mukaan. Valvonta ja arviointi ovat liiketoimintaprosessien hallinnan tärkeitä osia Kuinka liiketoimintaprosessien hallintaa voidaan toteuttaa? Tärkeimmät liiketoimintaprosessien hallinnan osa alueet ovat riskienhallinta, liiketoimintaprosessien simulointi, ulkopuolisten urakoitsijoiden palkkaaminen, henkilökunnan motivointi ja tuotteiden inventointi. Moduuli V Luku 9 8

9 Liiketoimintaprosessien hallinnan (Business Process Management; BPM) hyötyjä ovat madaltuneet kustannukset, säästynyt aika sekä parantunut suorituskyky. BPM prosessin valmistelun tulisi alkaa yleisen organisaatiosuunnitelman laatimisesta, minkä jälkeen siirrytään takaisin perustason liiketoimintaprosessien pariin. Seuraavat vinkit auttavat sinua päättämään, mihin prosesseihin olisi hyvä keskittyä: Liiketoimintaprosessin tulee olla tuottavuuden parantamisen kannalta olennainen. Automatisoinnin tuomien säästöjen tulee olla huomattavia. Pääomalle tulee saada korkeaa ja mieluiten välitöntä tuottoa. Sinun tulisi keskittyä kolmeen tärkeään kysymykseen: (1) liiketoimintaprosesseista on tehtävä tehokkaita, ja niiden on tuotettava haluttuja tuloksia, (2) prosesseista on tehtävä tehokkaita, ja ne on pystyttävä toteuttamaan mahdollisimman vähin resurssein, sekä (3) prosesseista on tehtävä muokattavia, sillä yrityksen on pystyttävä muokkautumaan osakkeenomistajien ja asiakkaiden muuttuvien tarpeiden mukaan. Onnistuaksesi tässä, sinun on toteutettava monia tärkeitä tehtäviä, joita ovat: 1. Byrokratian poistaminen 2. Päällekkäisyyksien poistaminen 3. Jalostusarvon arviointi 4. Tehtävien poistaminen/yksinkertaistaminen prosessin kompleksisuuden vähentäminen 5. Prosessiin kuluvan ajan vähentäminen 6. Virheiden testaaminen 7. Ongelmien määrittely ja ongelmanratkaisu 8. Teknologiaan ja automatioon liittyvät kysymykset 9. Liiketoimintaprosessien uudelleensuunnittelu 10. Suorituskyvyn mittaaminen Yleisiä käytännön tasolla huomioitavia asioita ovat: Kahdeksankymmentä prosenttia BPM prosessin onnistumisesta riippuu ryhmän tuesta. Jos haluat työntekijöittesi hyväksyvän muutoksen, sinun on koulutettava ja motivoitava heitä. Puhu ihmisille ensin, selvitä mitä he tarvitsevat ja haluavat, ja auta heitä kykysi mukaan. Pyri palkkaamaan ihmisiä, jotka ajattelevat samalla tavalla. Osoita, mitä hyötyä muutoksesta on. On välttämätöntä olla vahva johtaja ja johtaa omalla esimerkillä. Metodologia tarjoaa vain viitekehyksen asiantuntemus ja innovaatio ovat välttämättömiä. Jos sinulla ei ole näitä resursseja, kannattaa kääntyä ulkopuolisten asiantuntijoiden puoleen. Teknologian ansiosta käytössämme on BPM prosessia varten suunniteltuja erikoisohjelmia. Sinun vastuullasi on valita omalle yrityksellesi kaikkein sopivin järjestelmä. Moduuli V Luku 9 9

10 9.4 Riskienhallinta Mitä tarkoitetaan riskillä ja riskienhallinnalla? Kaikkeen yritystoimintaan liittyy riskejä. Tästä syystä riskienhallinta on jokaiselle yritykselle erittäin tärkeä prosessi. Riskienhallinan avulla voidaan välttää ennakoitavia riskejä, suojautua huonoilta investoinneilta ja vähentää ennakoimattomista tapahtumista seuraavia tappioita ja vahinkoja. Yrityksen riskienhallinta (enterprise risk management; ERM) on prosessi, jossa suunnitellaan, organisoidaan ja valvotaan yrityksen toimintoja, tavoitteena minimoida riskien vaikutukset. Prosessiin kuuluvat paitsi sattumanvaraisiin tappioihin johtavat riskit, myös taloudelliset, strategiset, toiminnalliset ja muut näiden kaltaiset riskit Miksi riskejä tulisi hallita? On olemassa kaksi tapaa hallita riskejä: Perinteinen riskit ovat seurausta fyysisistä tai juridisista asioista: luonnonkatastrofit, onnettomuudet, oikeusjutut. Taloudellinen riskit ovat taloudellisia, ja niitä voidaan hallita taloudellisilla tekniikoilla. Koska teknologia johtaa yhä useammin taloudellisiin riskeihin, yrityksen on ryhdyttävä tarpeellisiin varotoimiin (esim. palomuurit, turvatut palvelimet, viruksentorjuntaohjelmistot). ESIMERKKI: Luetteloi viisi merkittävintä omaa yritystäsi uhkaavaa riskiä. Seuraavat elementit sisältyvät riskienhallintaprosessiin: Riskienhallintasuunnitelman laatiminen Vastuualueiden jakaminen Jokaisen suunnitelmaan kuuluvan toimenkuvan luonteen ja vastuualueiden ymmärtäminen Suunniteltujen toimien aiheuttamien kustannusten arviointi ja budjetin laatiminen Toimenpiteiden valvonta ja arviointi Suositeltujen muutosten toteuttaminen Missä riskienhallintaa tulisi soveltaa? Riskienhallintasuunnitelman tulisi kattaa koko yrityksen toiminta. Sen ei tarvitse olla monimutkainen tai aikaa vievä ollakseen tehokas. Suunnitelma voidaan laatia noudattamalla seuraavia ohjeita: 1. Laadi luettelo mahdollisista riskeistä. Jokaisen yrityksen johtajan tulee osallistua riskien kartoitukseen ja keksiä ainakin kymmenen mahdollista riskiä. 2. Tee luettelosta tiivistelmä. 3. Pohdi riskien todennäköisyyttä ja niiden vaikutusta. Luetteloi riskit eri ryhmiin (korkea, kohtalainen ja matala riski). 4. Määrittele varoitusmerkit, joiden avulla riskien toteutumisen uhka voidaan havaita. 5. Määritä, miten kukin riski voidaan ehkäistä. Moduuli V Luku 9 10

11 6. Luokittele mahdolliset riskit ja laadi vakavimpia riskejä koskeva toimintasuunnitelma. Selvitä, millä toimenpiteillä voit estää tai lieventää riskien vaikutuksia, ja lisää nämä toimenpiteet osaksi suunnitelmaasi. 7. Määritä ne henkilöt, jotka ovat kunkin riskin osalta vastuussa varoitusmerkkien tarkkailemisesta ja riskiin reagoinnista. 8. Tarkasta suunnitelma. Täydennä tai muuta sitä tarpeen vaatiessa Kuinka riskienhallintasuunnitelma otetaan käyttöön? Riskienhallintasuunnitelman tulisi olla hallittavissa, eikä se saa olla niin laaja, että sen toteuttamisesta tulee mahdotonta. Jokaista riskiä koskevat toiminnalliset suunnitelmat voidaan lisätä suunnitelmaan myöhemmin. Prosessin päätteeksi sinulla on luettelo mahdollisista riskeistä, jota kutsutaan usein riskimatriisiksi. Jos teet matriisista taulukon, pystyt tiivistämään kaikki tiedot muutamaan sivuun, mikä tekee suunnitelmasta helposti seurattavan. Tärkeimmät riskienhallintamenetelmät ovat: Riskien siirtäminen: Tässä riskienhallintamenetelmässä yritys tekee sopimuksen toisen yrityksen kanssa, joka lupaa riskin toteutuessa korvata kaikki yrityksen kärsimät vahingot. Tällä tavoin pystytään pienentämään tavarantoimittajien, alihankkijoiden ja asiakkaiden kanssa toimimisesta aiheutuvia riskejä. Toisin sanottuna yritys siirtää toiselle sopimusosapuolelle esimerkiksi joitain raaka aineiden tai lopputuotteiden kuljetukseen liittyviä riskejä. Riskien välttäminen: Kun vältät riskejä, voit samalla välttää mahdollisia tappioita. Tässä menetelmässä pyritään välttämään tilanteita, joihin liittyy mahdollisia riskejä, jolloin toteutunutta riskiä ei sinänsä torjuta. Kaikkia riskejä ei tietenkään voida välttää, minkä takia myös muita riskienhallintamenetelmiä sovelletaan riskien välttämisen rinnalla. Tappioiden hallinta: Tämä on ennakoiva menetelmä, jonka avulla tappioita aiheuttavia tilanteita ei tapahdu yhtä usein. Menetelmään sisältyy riskien vastatoimia, jotka lieventävät niiden vaikutusta yrityksen toimintaan. Menetelmää sovelletaan ennen tappioiden syntymistä, niiden aikana sekä tappioiden koitumisen jälkeen. Palauttaminen: Yritys korvaa toiminnasta koituneet tappiot omilla resursseillaan. Toisinaan näin tapahtuu luonnollisesti, kun jotain riskiä ei tunneta tai sitä ei voida ennakoida. Yritys on myös voinut ottaa riskin harkiten. Riskivakuutus: Tämä on kaikkein kallein menetelmä, ja se toimii yrityksen viimeisenä turvana. Riskivakuutuksessa maksetaan vakuutusmaksuja, jotka kattavat tietyistä tapahtumista, kuten onnettomuuksista, koituvat tappiot. Tulevien ongelmien käsittelemiseksi on erittäin tärkeää valvoa ja arvioida suunnitelman tehokkuutta. Seuraavat asiat on pidettävä mielessä: Jokaisen on tiedettävä oma roolinsa ja vastuunsa. Menestystä ei voi odottaa, jos tarvittavia varoja ei ole saatavilla. Riskienhallintasuunnitelman toteuttamisesta vastaavat henkilöt tulee kouluttaa. Suunnitelman on oltava joustava, ja sitä on päivitettävä jatkuvasti. Moduuli V Luku 9 11

12 9.5 Kriisinhallinta Mitä tarkoitetaan kriisillä? Sosiaalisessa kontekstissa kriisillä tarkoitetaan uhkaa tai epävakautta, joka liittyy taloudellisiin, poliittisiin, ekologisiin tai muihin yhteiskunnallisiin ongelmiin. Liiketoiminnan näkökulmasta kriisi voi liittyä yrityksen toimintaan, ja se voi aiheutua liiketoimintasuhteista tai teknologiaan tai ympäristönsuojeluun liittyvistä ongelmista Miksi yrittäjillä tulisi olla kriisinhallintasuunnitelmia? Kriisinhallinta on osa yrityksen johtamista, ja se auttaa yritystä saavuttamaan strategisia tavoitteita. Ilman kriisinhallintasunnitelmaa yrityksen johtaja ei pysty selviämään kaikista vaaratilanteista, jotka ovat tavallisia missä tahansa yrityksessä. Kriisinhallintasuunnitelman avulla yritys voi jatkaa kehittymistään myös kriisitilanteessa ja saavuttaa näin kilpailuetua. Tehokas kriisinhallintasuunnitelma on laadittava huolellisesti ja otettava käyttöön kolmessa vaiheessa: 1. Kriisinhallintaan kuuluu kriisien estäminen, resurssien ja teknisen pohjan valmistelu, kehityssuunnitelmien laatiminen sekä toimintasuunnitelman valmistelu. Tämä vaihe on erittäin tärkeä, sillä sen aikana työntekijöille jaetaan omat vastuualueensa. Tässä vaiheessa työntekijät tulee myös kouluttaa, niin että he pystyvät toimimaan kriisitilanteessa oikein. 2. Ennakoivaan kriisinhallintaan kuuluu erittäin tärkeitä toimenpiteitä: siinä kootaan ryhmä, jonka vastuulla on kaikkia olemassa olevia resursseja hyödyntäen toteuttaa laadittu suunnitelma koordinoidusti ja nopeasti. 3. Kriisin jälkeinen tilanne. Tässä vaiheessa arvioidaan kriisin aikana suoritetut ja suorittamatta jääneet toimet ja niiden onnistuminen. Nopeaan toimintaan tähtäävää strategiaa ja sitä varten muodostettuja rakenteita parannetaan. Kyseessä on tärkeä vaihe kriisinhallintasuunnitelman toteuttamisessa, sillä se muodostaa pohjan paremmalle kriisinhallinnalle tulevaisuudessa. Taloudelliset kriisit ovat kaikkein vakavimpia haasteita yrityksille. Nämä kriisit aiheuttavat suuria vaikeuksia, ja yrityksillä tuleekin olla valmis suunnitelma tällaisia olosuhteita varten Kuinka yritysten tulisi toimia kriisitilanteessa? On olemassa useita perusperiaatteita, joiden mukaan yrityksen tulisi toimia kriisitilanteessa. Yritysten tulee: keskittyä yrityksen pääasialliseen liiketoimintaan optimoida yrityksen kulurakenne siirtää joitain hallinnollisia tehtäviä ja tukitoimia yrityksen ulkopuolelle tehostaa ryhmätyötä ja henkilökunnan uudelleensijoittumista toimia uskollisten, korkealaatuisia palveluita tarjoavien yhteistyökumppaneiden kanssa. HARJOITUS: Pohdi muita toimintatapoja, jotka auttavat yritystä selviämään kriisitilanteessa: Moduuli V Luku 9 12

13 Jäädytä projekteihin tehdyt investoinnit ja arvioi kehitysohjelmat uudelleen. Keskity avainasiakkaisiin ja palvelun parantamiseen. Järjestä organisaation rakenne uudelleen. Paranna suoritustasoa. Järjestä henkilökunnan asemat uudelleen ja ota käyttöön joustavat työajat. Yhdistä työtehtäviä ja kouluta työntekijöitä uusiin tehtäviin. Pidä kiinni tärkeimmistä asiantuntijoistasi ja motivoi heitä. Muodosta työntekijöistä ryhmiä, jotka tukevat muutosta, yhtiön sisäistä viestintää ja työntekijöiden osallistumiseen perustuvan kulttuurin luomista. 9.6 Muutoksenhallinta Mitä muutoksenhallinnalla tarkoitetaan? Muutoksia tapahtuu kaikkialla, eikä niitä voida välttää. Muutokset voivat liittyä niin yrityksen ulkoiseen kuin sisäiseenkin ympäristöön. Useimmat muutoksista ovat pieniä, eikä niihin kiinnitetä juurikaan huomiota. Joillakin muutoksilla on kuitenkin merkittävä vaikutus ihmisten elämään, ja ne ovat hallittavissa. Alan asiantuntijat viittaavat muutoksesta puhuessaan usein Lewis Carrollin kirjaan Liisa Ihmemaassa : Kertoisitko, mihin suuntaan minun pitää mennä täältä? Se riippuu paljon siitä, mihin haluat mennä, Kissa vastasi. En juurikaan välitä, minne menen, Liisa sanoi. Sittenhän sillä ei ole väliä, mihin suuntaan lähdet, vastasi Kissa. Muutoksenhallinta on prosessi, jossa hallitut muutokset toteutetaan ennalta muodostettujen viitekehysten tai mallien mukaisesti. Muutokset voidaan toteuttaa järjestelminä, käytäntöinä, organisaation sisäisinä suunnitelmina tai ihmisten käyttäytymistapoina ja toimintoina. Kun ajattelee markkinoiden dynamiikkaa ja teknologian nopeaa kehittymistä, muutoksenhallinta tulee osaksi strategian hallintaa. Myös viimeaikaiset ongelmat taloudessa osoittavat muutoksenhallinnan tarpeellisuuden. Projektinhallinta eroaa muutoksenhallinnasta siten, että projektinhallinnassa keskitytään muutoksen tekniseen tai liiketoiminnalliseen puoleen, kun taas muutoksenhallinnassa keskitytään muutoksen inhimilliseen puoleen Miksi muutoksenhallinta on niin tärkeää? 1. Projektit menestyvät muutoksenhallinnan ansiosta paremmin (on todettu, että projektit epäonnistuvat useimmin ihmisten vastustuksen tai huonon johtamisen takia). 2. Projektin menestys ei riipu ainoastaan hyvästä strategiasta tai projektin tehokkaasta teknisestä johtamisesta. Ryhmän taidot ja motivointi ovat myös tärkeitä tekijöitä. 3. Muutoksenhallinta on strategisesti tärkeää, ja ilman sitä yritykset eivät pysty toimimaan. Yritysten kyky muuttua ja mukautua tuo niille valtavia markkinaetuja. Moduuli V Luku 9 13

14 9.6.3 Missä muutoksia tehdään? Muutokset organisaatiossa edellyttävät muutoksia toiminnan kaikilla tasoilla. Yrityksen johtajien on otettava huomioon monia tärkeitä tekijöitä: Muutosten on oltava realistisia, toteuttamiskelpoisia ja tarkoin määriteltyjä. Muutoksesta ei tule vakaata, jos se yritetään saada aikaan pakottamalla. Muutos tulee ymmärtää ja sitä tulee hallita niin, että ihmiset pystyvät sopeutumaan siihen. Muutos voi järkyttää ihmisiä. Juuri tästä syystä muutossuunnitelman toteuttajalla täytyy olla tarvittava arvovalta. Muutokset saattavat olla hankalia, mutta niiden avulla voidaan pelastaa yrityksiä ja työpaikkoja. Muutos aiheuttaa aina stressiä ja nostattaa ihmisissä luonnollista vastarintaa. Ihmiset tarvitsevat tukea ja aikaa sopeutuakseen muutokseen. Alla oleva kaavio kuvaa eri sopeutumisvaiheita, joita yrityksen henkilökunta käy läpi muutoksen aikana: Ulkoinen ympäristö kieltäminen omistautuminen Mennyt Tulevaisuus vastustus tutustuminen Sisäinen ympäristö Kuva 1: Sopeutumisvaiheet muutostilanteessa. 1 Ensimmäinen vaihe: Shokki. Työntekijät tuntevat olonsa uhatuksi ja ovat hämillään. He vetäytyvät kuoreensa, eivätkä ota riskejä. Yrityksessä vallitsee pelon ja jännittyneisyyden ilmapiiri. Suoritustaso laskee. Toinen vaihe: Puolustuslinjoihin vetäytyminen. Shokin väistyttyä seuraa vihainen reaktio: muutosta kohtaan ilmenee avointa vastustusta, vastarintaa ja boikotointia. Liikevaihto kasvaa. Kolmas vaihe: Hyväksyminen. Muutoksen aktiivinen vastustus katoaa. Henkilökunta voi vieläkin valittaa muutoksesta, mutta suhtautuu siihen sovinnollisesti. Työntekijät pystyvät arvioimaan muutoksen hyviä ja huonoja puolia aiempaa objektiivisemmin. Jos muutoksen ensivaiheet on toteutettu onnistuneesti, halu ottaa riskejä kasvaa. Neljäs vaihe: Muutoksen hyväksyminen ja siihen sopeutuminen. Ihmiset vertailevat ennen muutosta ollutta aikaa ja muutoksen jälkeistä aikaa ja joutuvat myöntämään, että muutos on voinut jopa olla hyväksi. 1 Henkilöstöhallinta kriisitilanteessa, esitelmä, Stara Zagora, Moduuli V Luku 9 14

15 9.6.4 Kuinka muutos voidaan hyväksyä kaikilla tasoilla? Jotta kaikki voisivat ymmärtää, hyväksyä ja tukea muutosta, yrityksen on rakennettava muutosta tukeva kulttuuri. Yrityksen on pystyttävä vastaamaan moniin vaatimuksiin, jotta tällaisen kulttuurin muodostaminen onnistuisi: 1. On arvioitava yrityksen senhetkisen kulttuurin suhtautuminen muutokseen. Käytä aikaa kysymysten esittämiseen ja vastausten pohtimiseen ja pidä mielesi avoimena: Ymmärtävätkö työntekijät oman päivittäisen työpanoksensa merkityksen? Ovatko siteet työntekijöiden ja yritysjohdon välillä vahvoja? Onko työskentelyilmapiiri avoin ja luottamuksellinen? Ymmärtävätkö työntekijät yrityksen mission, tarkoituksen, vakaumuksen ja päämäärät? Onko yrityksessä oppimista, kasvua ja vastuunjakoa tukeva ilmapiiri jne.? 2. Muutoksenhallinnan kulttuuri alkaa ylhäältä päin. Mahatma Gandhi on sanonut: Sinun on itse oltava se muutos, jonka haluat nähdä maailmassa. Muutoksen tulokset heijastavat omia asenteitasi muutokseen. Jos annat myönteisen asenteesi näkyä, saat ihmiset hyväksymään muutoksen ja osallistumaan siihen. Näytä ihmisille, mitkä odottamasi myönteiset vaikutukset ovat ja kuinka oma ryhmäsi voi hyötyä muutoksesta. 3. Puhu ihmisille muutoksesta ennen sen toteuttamista mieluummin ennen kuin lopullinen päätös on tehty. Kohtaat varmasti monenlaisia reaktioita. Sinun on pysyttävä myönteisenä ja kuunneltava ihmisiä aidosti. Pidä tunteesi erossa esitetyistä kysymyksistä ja pidä huolta siitä, että vastaat kaikkiin kysymyksiin, vaikka et heti pystyisikään siihen. Tämä on tärkeää, sillä sen avulla voit: saada selville työntekijöiden pelot ja huolet ja ottaa ne huomioon hyödyntää innovatiivisia ideoita mahdollisessa muutosprosessissa saada työntekijät kannattamaan muutosta katkaista muutosta koskevat huhut ennen kuin ne riistäytyvät käsistä 4. Anna työntekijöillesi tarvittavat työkalut muutoksen hallitsemiseksi: koulutusta, teknologiaa, tarvikkeita ja johtamistukea esteiden poistamiseksi. Muutokset muodostavat uusia suhteita, ja esteiden raivaamiseksi tulisi ryhtyä toimenpiteisiin. 5. Lisää yhtenäisyyden tunnetta. Tämä kasvattaa myönteistä asennetta muutosta kohtaan. 6. Työntekijät käsittelevät muutoksia eri tavoin. Ole valmis kohtaamaan tämä käytännössä. 7. Tarkkaile muutoksen edistymistä ja saavuta näin parempia tuloksia. Rohkaise ja palkitse niitä työntekijöitä, jotka pystyvät kehittymään. Kommunikoi ihmisten kanssa kaikkien mahdollisten viestintäkanavien avulla. Muistilistat muutoksenhallinnan johtajalle löytyvät osoitteista: management.com/proscicmchecklist2006.pdf management.com/tutorial cmmanager.htm Moduuli V Luku 9 15

16 HARJOITUS: Täytä muutoksenhallinnan johtajalle tarkoitetut muistilistat saadaksesi selville, oletko valmis toteuttamaan muutoksia omassa yrityksessäsi. 9.7 Innovaatiokäytännöt ja innovaatioiden hallinta Mitä innovaatiolla tarkoitetaan? Viime vuosikymmenen aikana on yrityksen kehittymisen kannalta ollut entistä tärkeämpää keskittyä strategiseen ajatteluun ja älyllisiin, tiedollisiin ja henkilöstöresursseihin sekä niissä olevaan potentiaaliin. Nämä tekijät ovat ratkaisevassa asemassa, kun liiketoiminnassa siirrytään tiedon tasolta tiedon soveltamiseen. Innovaatiolla tarkoitetaan prosessia, jossa jotain tietoa tai informaatiota siirretään käytäntöön ja näin luodaan jotain uutta ja käyttökelpoista Miksi sinulla tulisi olla innovaatiota koskevia käytäntöjä ja strategioita? Yrityksen innovaatiokäytännön tärkeimmät tavoitteet liittyvät siihen, että yritys pystyy innovaation avulla kehittymään ja saavuttamaan kilpailuetua markkinoilla: päivittämällä ja kehittämällä uusia tuotteita ja palveluja sekä niihin liittyviä markkinoita ottamalla käyttöön uusia tuotanto, toimitus, ja jakelumenetelmiä muuttamalla organisaation rakennetta, johtamista ja työskentelyolosuhteita. Yrityksen innovaatioiden hallintastrategia on yksi niistä työkaluista, joiden avulla yritys voi saavuttaa strategisia päämääriään. Innovaatiostrategiat luokitellaan eri tekijöiden perusteella, joita ovat: aika, joka kuluu tuotteen saamiseksi markkinoille, menetelmät innovaation käyttöön ottamiseksi, innovaatiotoiminta sekä yritysten kyky tehdä tutkimusta. Yrityksen innovaatiostrategian rakenteeseen tulisi kuulua seuraavat osat: fyysiset ja tekniset asiat koneet, laboratoriot, tutkimusyksiköt, tieteelliset laitteet, kokeellinen tuotanto, jne. työvoima erityisesti koulutettu tieteellinen henkilökunta talousasiat tutkimuksen rahoitus informaatio Missä innovaatioprosessi tapahtuu? Yrityksen innovaatiostrategia riippuu yrityksen sisäisestä ja ulkoisesta ympäristöstä. Monilla pienillä ja keskisuurilla yrityksillä ei ole omaa tutkimusyksikköä, ja niillä on ylipäätään harvoin tutkimuksessa tarvittavia teknisiä resursseja ja henkilökuntaa. Tällaisessa tilanteessa oikea toimintatapa on hakeutua yhteistyöhön esimerkiksi ulkopuolisten organisaatioiden ja korkeakoulujen kanssa. Moduuli V Luku 9 16

17 9.7.4 Kuinka innovaatio voidaan sisällyttää osaksi yrityksen strategian käyttöönottoa? Innovaatioiden soveltaminen ja niiden hallinta ovat yrityksen kilpailuedun kannalta erittäin tärkeitä asioita, ja ne ovat osana yrityksen strategian hallintaa. Tästä syystä: Niiden on oltava yhdenmukaisia yrityksen prioriteettien kanssa. Innovaation käyttöönotosta seuraavia muutoksia on hallittava. Innovaatiostrategian käyttöönottoa varten on oltava taloudellisia resursseja. Innovaatiostrategian käyttöönotto edellyttää etevien ammattilaisten ja ulkopuolisten asiantuntijoiden hyödyntämistä ja henkilökunnan koulutusta, siinäkin tapauksessa että yritys ei itse tee tutkimusta Esimerkkitapaus Pieni perheyritys yksityisti 1990 luvun puolessa välissä suuren valtionyrityksen tutkimus ja suunnitteluyksikön, jonka toiminta keskittyi teollisuusvalaisimien valmistukseen. Yritys aloitti toimintansa nollapisteestä, mutta koska he olivat alan asiantuntijoita, he pystyivät kehittämään kunnianhimoisen yritysstrategian. Jopa yrityksen omistajat ja johtajat epäilivät, pystyvätkö he toteuttamaan suunnitelmansa. Yritys onnistui kuitenkin houkuttelemaan kokeneita ja taitavia kollegoja mukaan toimintaansa ja muodostamaan näin vahvan työryhmän. Yritys alkoi teollisuusvalaisimien ja sähkökomponenttien tuotannon. Koska johtoryhmä tunsi valmistusprosessin hyvin, he laativat prosessinhallinnan tueksi joukon toiminnallisia sääntöjä. Yritys hyödynsi prosessissa asiantuntijoiden neuvoja ja pystyi voittamaan työntekijöiden muutosvastarinnan. Tämän jälkeen yritys laati innovaatiokäytännöt ja otti käyttöön laadunhallintajärjestelmät. Kunnolliset muutoksen ja kriisinhallintatoimet tarjosivat yritykselle kilpailuetuja ja auttoivat sitä kasvattamaan markkinaosuuttaan paikallisilla markkinoilla ja siirtymään myös uusille, kansainvälisille markkinoille. Tiivistelmä Jokaisen yrityksen yritysstrategia koostuu monista toiminnoista ja toimintatavoista, joiden tarkoituksena on auttaa yritystä saavuttamaan haluamansa tavoitteet. Yritysstrategian käyttöönottoon kuuluu useita toisiinsa liittyviä toimintoja, jotka suoritetaan tiettyjen, ennalta määriteltyjen standardien ja tietyn aikataulun mukaisesti. Tämä on yrityksen strategian laatimisen viimeinen ja kaikkein tärkein vaihe, ja sitä edeltää yrityksen tavoitteiden tunnistaminen ja niihin tähtäävien toimenpiteiden ja toimintojen hahmottelu. Parhaatkin strategiat epäonnistuvat hyvin usein, jos niiden toteuttamiseksi ei ole ryhdytty riittäviin toimenpiteisiin. Jokaisen strategian onnistuneen käyttöönoton taustalla on hyvät johtamistaidot ja ryhmätyö. Tässä luvussa on käsitelty toiminnallisten sääntöjen ja käytäntöjen tärkeyttä standardisoitujen prosessien, toimintatapojen ja ohjeiden järjestelmänä, minkä lisäksi siinä on käyty läpi käytännön toimia, joiden avulla toiminnallisia sääntöjä voidaan kehittää. Pk yritysten johtajat oppivat lisää liiketoimintaprosessien hallinnasta ja hallinnan soveltamisesta eri aloille. Liiketoimintaprosessit koostuvat yksittäisistä, mitattavista tehtävistä, Moduuli V Luku 9 17

18 jotka toteutetaan tavalla, joka johtaa tiettyihin tuloksiin. Prosesseilla on aina sisäisiä ja ulkoisia käyttäjiä, ne tapahtuvat organisaation sisällä tai eri organisaatioiden välillä ja ne perustuvat tapaan, jolla työtä tehdään. Liiketoimintaprosessien hallintaa voidaan soveltaa kaikilla johtamisen tasoilla millä tahansa toimialalla, ja se tarjoaa vakaan perustan pk yrityksen kilpailukyvylle. Tällä tavoin yritys voi säästää kustannuksia, parantaa suoritustasoaan ja säästää aikaa. Prosessienhallinnan onnistuminen riippuu siihen sovelletusta menetelmästä, johtajien kokemuksesta, taidoista ja luovuudesta sekä työryhmän tuesta. Nykyisessä dynaamisessa toimintaympäristössä on erittäin tärkeää, että yritys pystyy strategisten prioriteettiensa toteuttamiseksi toimimaan jatkuvan teknologisen kehityksen sekä markkinoihin ja organisaatioon liittyvien kysymysten parissa. Tässä luvussa onkin käsitelty myös tärkeimpiä niistä taidoista, joita tarvitaan riskien, kriisien ja muutosten onnistuneessa hallinnassa. Yritys pystyy riskienhallinnan avulla välttämään ennakoitavia riskejä, suojautumaan huonoilta sijoituspäätöksiltä ja pienentämään ennakoimattomista tilanteista aiheutuvia tappioita ja vahinkoja. Yrityksen riskienhallinta (ERM) on prosessi, jossa suunnitellaan, organisoidaan ja hallitaan yrityksen toimintoja ja pyritään minimoimaan kaikenlaisten riskien vaikutuksia. Prosessi aloitetaan sattumalta tulevista tappioista, minkä jälkeen siirrytään taloudellisiin, strategisiin, toiminnallisiin ja muunlaisiin riskeihin. Luvussa selitettiin prosessin eri vaiheet ja käytännön toimenpiteet riskienhallintasuunnitelman laatimiseksi ja käyttöön ottamiseksi. Tärkeimmät riskienhallintamenetelmät ovat riskien siirtäminen, riskien välttäminen, tappioiden hallinta, palauttaminen ja riskivakuutus. Luvussa selitettiin, mitä kriisillä tarkoitetaan sosiaalisessa ja liiketoimintakontekstissa, ja käytiin läpi kriisinhallinnan roolia vaikeissa tilanteissa, joita jokainen yritys toimintansa aikana kohtaa. Kriisinhallinnan kolme vaihetta, suunnittelu, ennakoiva hallinta ja kriisin jälkeinen tilanne esiteltiin. Luvussa käsiteltiin myös yrityksen toiminnan pääperiaatteita kriisitilanteessa. Muutoksenhallinta on osa strategian käyttöönoton hallintaa. Se on prosessi, jossa toteutetaan hallittuja muutoksia ennalta laadittujen lähestymistapojen tai mallien mukaisella tavalla. Kun projektinhallinnassa keskitytään muutoksen tekniseen tai liiketoiminnalliseen puoleen, muutoksenhallinnassa keskitytään muutoksen inhimilliseen puoleen. Työryhmän motivaatio ja taidot ovat erittäin tärkeitä ja tarjoavat yritykselle markkinaetuja muuttuvassa toimintaympäristössä. Muutosprosessi on pitkä ja hankala, ja se aiheuttaa ihmisissä stressiä ja vastarintaa. Luvussa esiteltiin muutosprosessin aikana tapahtuvat mukautumisvaiheet sekä tavat, joilla taitavat johtajat voivat auttaa työntekijöitään hyväksymään yrityksen toiminnalle hyödylliset muutokset ja tukemaan niitä. Johtajia varten laaditut muistilistat auttavat yritysten johtajia ja omistajia arvioimaan omat valmiutensa yrityksissään toteutettavien muutosten hallintaan. Viime vuosikymmenen aikana on yrityksen kehittymisen kannalta ollut entistä tärkeämpää keskittyä strategiseen ajatteluun ja älyllisiin, tiedollisiin ja henkilöstöresursseihin sekä niissä olevaan potentiaaliin. Nämä tekijät ovat ratkaisevassa asemassa, kun liiketoiminnassa siirrytään tiedon tasolta tiedon soveltamiseen. Innovaatio on prosessi, jossa tietoa tai informaatiota käyttämällä luodaan tai muodostetaan jotain uutta ja käyttökelpoista. Yrityksen innovaatiokäytäntöjen tavoitteena on saavuttaa innovaation avulla edistystä ja kilpailuetua markkinoilla. Edun voivat tuoda uudet tuotteet, uudenlaiset tuotanto, toimitus ja jakelutekniikat tai välineet sekä organisaatiossa, yrityksen johdossa tai työskentelyolosuhteissa tapahtuvat muutokset. Yrityksen innovaatiostrategia koostuu fyysisistä, teknisistä sekä työvoimaan ja talouteen liittyvistä seikoista, ja sen sisältö riippuu niin yrityksen ulkoisesta kuin sisäisestäkin ympäristöstä. Monilla pienillä ja keskisuurilla yrityksillä ei ole omaan tutkimustyöhön tarvittavia teknisiä tai henkilöstöresursseja, joten paras tapa hyötyä Moduuli V Luku 9 18

19 innovaatioista on tehdä yhteistyötä ulkopuolisten organisaatioiden ja korkeakoulujen kanssa. Tässäkin tapauksessa yrityksen tulee tukea innovaatiostrategiaansa tarjoamalla sen toteuttamiseksi riittäviä taloudellisia ja henkilöstöresursseja. Moduuli V Luku 9 19

20 Lähdeluettelo Kirjat ja artikkelit Ram Charan, Leadership in the Era of Economic Uncertaincy. The New Rules for Getting the Right Things Done in Difficult Times, Published by McGraw Hill, A.G. Lafley and Ram Charan, The Gamer. How you can drive revenue and Profit Growth with Innovation, Published by Crown Business, Ram Charan, Leaders at All Levels. Deepening Your Talent Pool to Solve the Succession Crisis, Published by Jossey Bass, Larry Bossidy, Confronting Reality: Master the New Model of Success, Random House, Paul Lemberg, "19 Questions to Jump Start Your Business Plan", Direct Sales Journal, May Ways to Build Business in Bad Times, Bottom Line Personal, January Getting Back on Track When The Track Keeps Moving, Agent Sales Journal, 3rd Quarter, Reinventing Your Business, Business Life, January, Robin Speculand, Beyond Strategy: The Leader's Role in Successful Implementation, John Wiley and Sons Ltd, Melissa Dutmer, The Guide to Follow Through Change Management, Jeffrey M.Hiatt, Employee s Survival Guide to Change, Prosci Research, Chapman, C. B., and Stephen Ward., Project Risk Management : Processes, Techniques, and Insights. New York, John Wiley & Sons, Ltd., Peter F. Drucker, Innovation and Entrepreneurship, Harper Business Book, Robert B Tucker, Driving Growth Through Innovation, Berrett Koehler Publishers, Dan Madison, Process Mapping, Process Improvement and Process Management, Stephen Page, 40 Step Action Plan to Creating the PERFECT Policy and Procedure System, Change Management Learning Center Tutorials Moduuli V Luku 9 20

YRITTÄJÄTESTIN YHTEENVETO

YRITTÄJÄTESTIN YHTEENVETO YRITTÄJÄTESTIN YHTEENVETO Alla oleva kaavio kuvastaa tehdyn testin tuloksia eri osa-alueilla. Kaavion alla on arviot tilanteestasi koskien henkilökohtaisia ominaisuuksiasi, kokemusta ja osaamista, markkinoita

Lisätiedot

SALON SEUDUN KOULUTUSKUNTAYHTYMÄN SISÄISEN VALVONNAN JA RISKIENHALLINNAN PERUSTEET

SALON SEUDUN KOULUTUSKUNTAYHTYMÄN SISÄISEN VALVONNAN JA RISKIENHALLINNAN PERUSTEET SALON SEUDUN KOULUTUSKUNTAYHTYMÄN SISÄISEN VALVONNAN JA RISKIENHALLINNAN PERUSTEET Hall. 01.04.2014 Valt. 29.04.2014 1 Voimaantulo 01.07.2014 1 Lainsäädännöllinen perusta ja soveltamisala Kuntalain 13

Lisätiedot

OULUTECH OY YRITYSHAUTOMO 1(14) KYSYMYKSIÄ LIIKETOIMINTASUUNNITELMAN TEKIJÄLLE. Yritys: Tekijä:

OULUTECH OY YRITYSHAUTOMO 1(14) KYSYMYKSIÄ LIIKETOIMINTASUUNNITELMAN TEKIJÄLLE. Yritys: Tekijä: OULUTECH OY YRITYSHAUTOMO 1(14) KYSYMYKSIÄ LIIKETOIMINTASUUNNITELMAN TEKIJÄLLE Yritys: Tekijä: Päiväys: MARKKINAT Rahoittajille tulee osoittaa, että yrityksen tuotteella tai palvelulla on todellinen liiketoimintamahdollisuus.

Lisätiedot

Uudistamme rohkeasti. Toimimme vastuullisesti. Vaikutamme verkostoissa

Uudistamme rohkeasti. Toimimme vastuullisesti. Vaikutamme verkostoissa Uudistamme rohkeasti Uudistaminen on sitä, että reagoimme muuttuvaan toimintaympäristöön aiempaa herkemmin. Kehitämme ammattitaitoamme, kokeilemme rohkeasti uusia toimintatapoja ja opimme yhdessä luottaen

Lisätiedot

Torstai Mikkeli

Torstai Mikkeli Torstai 14.2.2013 Mikkeli OSUVA (2012 2014) - Osallistuva innovaatiotoiminta ja sen johtamista edistävät tekijät sosiaali- ja terveydenhuollossa. hanke tutkii minkälaisilla innovaatiojohtamisen toimintatavoilla

Lisätiedot

Toimiva työyhteisö DEMO

Toimiva työyhteisö DEMO Toimiva työyhteisö DEMO 7.9.6 MLP Modular Learning Processes Oy www.mlp.fi mittaukset@mlp.fi Toimiva työyhteisö DEMO Sivu / 8 TOIMIVA TYÖYHTEISÖ Toimiva työyhteisö raportti muodostuu kahdesta osa alueesta:

Lisätiedot

Vastuualueen ja tulosyksikön sisäisen valvonnan ja riskienhallinnan arviointi ja järjestäminen (pohjaehdotus)

Vastuualueen ja tulosyksikön sisäisen valvonnan ja riskienhallinnan arviointi ja järjestäminen (pohjaehdotus) Vastuualueen ja tulosyksikön sisäisen valvonnan ja riskienhallinnan arviointi ja järjestäminen 2012 2014 (pohjaehdotus) Arviointilomakkeiden tarkoitus Kunkin vastuualueen ja tulosyksikön sisäisen valvonnan

Lisätiedot

SISÄISEN VALVONNAN JA RISKIENHALLINNAN PERUSTEET PKSSK:SSA

SISÄISEN VALVONNAN JA RISKIENHALLINNAN PERUSTEET PKSSK:SSA POHJOIS-KARJALAN SAIRAANHOITO- JA SOSIAALIPALVELUJEN KUNTAYHTYMÄ Johtoryhmä 7.4.2015 Yhtymähallitus 27.4.2015 SISÄISEN VALVONNAN JA RISKIENHALLINNAN PERUSTEET PKSSK:SSA Sisällys 1. Lainsäädäntö 3 2. Soveltamisala

Lisätiedot

LARK alkutilannekartoitus

LARK alkutilannekartoitus 1 LARK alkutilannekartoitus 1 Toimintojen tarkastelu kokonaisuutena Suunnittelu Koulutuksen järjestäjällä on dokumentoitu toimintajärjestelmä, jonka avulla se suunnittelee ja ohjaa toimintaansa kokonaisvaltaisesti

Lisätiedot

Ihmisten johtaminen, itsensä johtaminen ja organisaatiokulttuurin muutos

Ihmisten johtaminen, itsensä johtaminen ja organisaatiokulttuurin muutos Ihmisten johtaminen, itsensä johtaminen ja organisaatiokulttuurin muutos Johtamisen suurimpia haasteita Jatkuva uudistuminen ja nopea muutos Lisääntyvä monimutkaisuus Innovatiivisuuden ja luovuuden vaatimukset

Lisätiedot

E-OPPIMINEN/ VIRTUAALISUUS LIIKETOIMINTA- STRATEGIASSA

E-OPPIMINEN/ VIRTUAALISUUS LIIKETOIMINTA- STRATEGIASSA E-OPPIMINEN/ VIRTUAALISUUS LIIKETOIMINTA- STRATEGIASSA Oppiminen ja oppimisympäristöt 8.3.2004 Merja Eskola, Senior Executive Consultant, 16.3.2004 1 Talent Partners Oy Sisältö Liiketoimintastrategia Kilpailukyky

Lisätiedot

Rakennusteollisuuden työturvallisuuskannanotto. RATUKE-seminaari , Kansallismuseo Tarmo Pipatti

Rakennusteollisuuden työturvallisuuskannanotto. RATUKE-seminaari , Kansallismuseo Tarmo Pipatti Rakennusteollisuuden työturvallisuuskannanotto RATUKE-seminaari 11.11.2010, Kansallismuseo Tarmo Pipatti Työturvallisuuskannanotto 2010-2015 :n hallitus asetti vuoden 2010 alussa tavoitteen, jonka mukaan

Lisätiedot

Rakennamme menestystä - onnistumme yhdessä

Rakennamme menestystä - onnistumme yhdessä Rakennamme menestystä - onnistumme yhdessä Turun kauppakamarin strategia 18.11.2016, Minna Arve Varsinais-Suomi 2030 Paras paikka menestyä. Paras paikka onnistua. Paikka olla onnellinen. MENESTYS ONNISTUMINEN

Lisätiedot

Ekologisen innovaation merkitys. Ympäristön kannalta hyvät liiketoimintapäätökset

Ekologisen innovaation merkitys. Ympäristön kannalta hyvät liiketoimintapäätökset Ekologisen innovaation merkitys Ympäristön kannalta hyvät liiketoimintapäätökset Meidän kaikkien täytyy ottaa ekologinen innovaatio huomioon Kun 53 % eurooppalaisten yritysten päätöksentekijöistä pitää

Lisätiedot

Innovaatiotoiminta mitattavaksi ja johdettavaksi

Innovaatiotoiminta mitattavaksi ja johdettavaksi Innovaatiotoiminta mitattavaksi ja johdettavaksi Inno-barometrin esittely 9.11.2011 Atlas-sali, SITRA Gearshift Group Page 1 Mystiikasta mitattavaksi Inno-barometri on standardoitu menetelmä innovaatiokyvykkyyden

Lisätiedot

SISÄLTÖ. 1 RISKIENHALLINTA... 3 1.1 Yleistä... 3 1.2 Riskienhallinta... 3 1.3 Riskienhallinnan tehtävät ja vastuut... 4 1.4 Riskienarviointi...

SISÄLTÖ. 1 RISKIENHALLINTA... 3 1.1 Yleistä... 3 1.2 Riskienhallinta... 3 1.3 Riskienhallinnan tehtävät ja vastuut... 4 1.4 Riskienarviointi... RHK Ohje riskienhallinnasta 2 SISÄLTÖ 1 RISKIENHALLINTA... 3 1.1 Yleistä... 3 1.2 Riskienhallinta... 3 1.3 Riskienhallinnan tehtävät ja vastuut... 4 1.4 Riskienarviointi... 5 RH Ohje riskienhallinnasta

Lisätiedot

Strategiset kyvykkyydet robotiikan aikakaudella

Strategiset kyvykkyydet robotiikan aikakaudella Strategiset kyvykkyydet robotiikan aikakaudella Paula Kilpinen, Toimitusjohtaja, HRM Partners, Tutkijatohtori, Aalto-yliopiston Kauppakorkeakoulu, Johtamisen laitos CEOs top concerns Improving organizational

Lisätiedot

Liite/Kvalt , 29 ISONKYRÖN KUNNAN JA KUNTAKONSERNIN SISÄISEN VALVONNAN JA RISKIENHALLINNAN PERUSTEET. Isonkyrön kunta

Liite/Kvalt , 29 ISONKYRÖN KUNNAN JA KUNTAKONSERNIN SISÄISEN VALVONNAN JA RISKIENHALLINNAN PERUSTEET. Isonkyrön kunta Öo Liite/Kvalt 13.10.2014, 29 ISONKYRÖN KUNNAN JA KUNTAKONSERNIN SISÄISEN VALVONNAN JA RISKIENHALLINNAN PERUSTEET Isonkyrön kunta Isonkyrön kunnan ja kuntakonsernin 1 (5) Sisällys 1 Lainsäädäntöperusta

Lisätiedot

UUSIX. Työkaluja INWORK hankkeesta

UUSIX. Työkaluja INWORK hankkeesta UUSIX Työkaluja INWORK hankkeesta Anna-Maija Nisula Tutkijatohtori, projekti päällikkö Lappeenrannan yliopiston kauppakorkeakoulu Technology Business Research Center (TBRC) anna-maija.nisula@lut.fi INWORK

Lisätiedot

itsmf Finland Conference 2016 Focus Markus Leinonen COBIT ja governance

itsmf Finland Conference 2016 Focus Markus Leinonen COBIT ja governance itsmf Finland Conference 2016 Focus Markus Leinonen COBIT ja governance Markus Leinonen M.Sc. (Econ.), CIA, CISA Senior Manager, Internal Controls Cargotec Oyj 1984 1986 1992 1995 1997 1997 2002 2002 2008

Lisätiedot

1 Miksi tarvitsemme kestävää kehitystä?

1 Miksi tarvitsemme kestävää kehitystä? Kestävä kehitys Kelassa 2012 Sisältö 1 Miksi tarvitsemme kestävää kehitystä? 3 Painopisteenä kestävyys 3 Ohjelman perusta ja tavoite 3 Yhteinen globaali haaste 3 Kestävyys on monien asioiden summa 4 2

Lisätiedot

Vieremän kunnan Sisäisen valvonnan ja riskienhallinnan perusteet

Vieremän kunnan Sisäisen valvonnan ja riskienhallinnan perusteet 1 Vieremän kunnan Sisäisen valvonnan ja riskienhallinnan perusteet Valtuusto 23.3.2015 16 2 Vieremän kunnan sisäisen valvonnan ja riskienhallinnan perusteet Lainsäädäntöperusta ja soveltamisala Kuntalain

Lisätiedot

Yrityskohtaiset LEAN-valmennukset

Yrityskohtaiset LEAN-valmennukset Yrityskohtaiset LEAN-valmennukset Lean ajattelu: Kaikki valmennuksemme perustuvat ajatukseen: yhdessä tekeminen ja tekemällä oppiminen. Yhdessä tekeminen vahvistaa keskinäistä luottamusta luo positiivisen

Lisätiedot

Sosiaali- ja terveysalan kehittämisen ja johtamisen koulutus

Sosiaali- ja terveysalan kehittämisen ja johtamisen koulutus Hämeen Ammattikorkeakoulu Sosiaali- ja terveysalan kehittämisen ja johtamisen koulutus code name 1 2 3 sum YAKJA16XPROFILOIVA-1000 PROFILOIVA 45 YAKJA16XYKJ05-1000 Toimintaympäristön muutoksiin varautuminen

Lisätiedot

Arvot ja eettinen johtaminen

Arvot ja eettinen johtaminen Arvot ja eettinen johtaminen Erika Heiskanen +358 40 7466798 erika.heiskanen@juuriharja.fi Juuriharja Consulting Group Oy Eettinen strategia Eettinen johtaminen Eettinen kulttuuri Valmennamme kestävään

Lisätiedot

Viljatilan johtaminen. Timo Jaakkola

Viljatilan johtaminen. Timo Jaakkola Viljatilan johtaminen Timo Jaakkola 8.4.2010 Maatilayrityksen toiminnan suunnittelu Toimintaympäristön analysointi Yrittäjäperheen tavoitteet Vaihtoehtojen kartoittaminen ja vertailu Näkemys tulevista

Lisätiedot

MÄÄRÄYS SIJOITUSPALVELUYRITYKSEN RISKIENHALLINNASTA JA MUUSTA SISÄISESTÄ VALVONNASTA

MÄÄRÄYS SIJOITUSPALVELUYRITYKSEN RISKIENHALLINNASTA JA MUUSTA SISÄISESTÄ VALVONNASTA lukien toistaiseksi 1 (5) Sijoituspalveluyrityksille MÄÄRÄYS SIJOITUSPALVELUYRITYKSEN RISKIENHALLINNASTA JA MUUSTA SISÄISESTÄ VALVONNASTA Rahoitustarkastus antaa sijoituspalveluyrityksistä annetun lain

Lisätiedot

Tutkintojen, oppimäärien ja muiden osaamiskokonaisuuksien sijoittuminen vaativuustasoille

Tutkintojen, oppimäärien ja muiden osaamiskokonaisuuksien sijoittuminen vaativuustasoille Tutkintojen, oppimäärien ja muiden osaamiskokonaisuuksien sijoittuminen vaativuustasoille Liite Kansallinen vaativuustaso / eurooppalaisen tutkintojen viitekehyksen taso Taso1 Tutkinnot, oppimäärät ja

Lisätiedot

Toimintaja rjestelma (johtamisja rjestelma ) opas

Toimintaja rjestelma (johtamisja rjestelma ) opas 1 (6) Toimintaja rjestelma (johtamisja rjestelma ) opas Sisällys Mikä on toimintajärjestelmä... 2 Hyvä toimintajärjestelmä... 3 Hyödyt... 3 Toimintajärjestelmän rakentaminen... 4 Autamme sinua... 6 Business

Lisätiedot

Käytännön ideoita verkostotyöhön & toimintatutkimuksellinen ote verkostojen kehittämiseen. Timo Järvensivu, KTT Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulu

Käytännön ideoita verkostotyöhön & toimintatutkimuksellinen ote verkostojen kehittämiseen. Timo Järvensivu, KTT Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulu Käytännön ideoita verkostotyöhön & toimintatutkimuksellinen ote verkostojen kehittämiseen Timo Järvensivu, KTT Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulu Toimintatutkimus? Toimintatutkimus on sosiaalinen prosessi,

Lisätiedot

Yhteenveto. Ymmärrä kokonaisuus

Yhteenveto. Ymmärrä kokonaisuus Mikko Jokela Yhteenveto Poista tiedon monistaminen Järjestele hallittaviin kokonaisuuksiin Mahdollista informaation kulku Luo tiedolle saavutettavuus Käännä oikealle kielelle Ymmärrä kokonaisuus Yritykset

Lisätiedot

Sisäisen tarkastuksen ohje

Sisäisen tarkastuksen ohje Sisäisen tarkastuksen ohje Kuntayhtymähallitus 17.3.2009 SISÄLLYSLUETTELO 1 TARKOITUS JA PERIAATTEET 3 2 TEHTÄVÄT JA ARVIOINTIPERUSTEET 3 3 ASEMA, TOIMIVALTA JA TIETOJENSAANTIOIKEUS 3 4 AMMATILLINEN OSAAMINEN

Lisätiedot

! LAATUKÄSIKIRJA 2015

! LAATUKÄSIKIRJA 2015 LAATUKÄSIKIRJA Sisällys 1. Yritys 2 1.1. Organisaatio ja vastuualueet 3 1.2. Laatupolitiikka 4 2. Laadunhallintajärjestelmä 5 2.1. Laadunhallintajärjestelmän rakenne 5 2.2. Laadunhallintajärjestelmän käyttö

Lisätiedot

Erilaisia Osaava verkostoja - Lapin hankkeiden Learning café

Erilaisia Osaava verkostoja - Lapin hankkeiden Learning café Erilaisia Osaava verkostoja - Lapin hankkeiden Learning café Aika 27.11.11.2013 klo 9.45 10.30 Kouluttaja: Koulutus- ja kehitysjohtaja Miten hankkeen toimintaa voidaan motivoida, keinoja viedä hanketta

Lisätiedot

Työkaluja esimiestyön tehostamiseen

Työkaluja esimiestyön tehostamiseen Työkaluja esimiestyön tehostamiseen 7.5.2009 Anna-Maija Sorvoja, HR Management Consultant Aditro Ohjelma 1. Esimiestyön haasteita 2. Työkaluja haasteiden kohtaamiseen, 3. Yhteenveto case-esimerkkejä 2

Lisätiedot

SISÄISEN VALVONNAN PERUSTEET

SISÄISEN VALVONNAN PERUSTEET P A I M I O N K A U P U N K I SISÄISEN VALVONNAN PERUSTEET Hyväksytty kaupunginvaltuustossa 12.2.2015 11 Voimaan 1.3.2015 alkaen 1 Sisällysluettelo Lainsäädäntöperusta ja soveltamisala... 3 Sisäisen valvonnan

Lisätiedot

Monikäyttöinen, notkea CAF - mihin kaikkeen se taipuukaan?

Monikäyttöinen, notkea CAF - mihin kaikkeen se taipuukaan? Monikäyttöinen, notkea CAF - mihin kaikkeen se taipuukaan? Raila Oksanen 1.9.2016 Page 1 Monikäyttöisyyden lähtökohta CAF on tarkoitettu helppokäyttöiseksi työkaluksi julkisen sektorin organisaatioiden

Lisätiedot

Tietoturvapolitiikka

Tietoturvapolitiikka Valtiokonttori Ohje 1 (6) Tietoturvapolitiikka Valtion IT -palvelukeskus Valtiokonttori Ohje 2 (6) Sisällysluettelo 1 Johdanto... 3 2 Tietoturvallisuuden kattavuus ja rajaus Valtion IT-palvelukeskuksessa...

Lisätiedot

KEHITYSKESKUSTELUTAITOJEN ITSEARVIO

KEHITYSKESKUSTELUTAITOJEN ITSEARVIO Karl-Magnus Spiik Ky KK-itsearvio 1 KEHITYSKESKUSTELUTAITOJEN ITSEARVIO KYSYMYKSET Lomakkeessa on 35 kohtaa. Rengasta se vaihtoehto, joka kuvaa toimintatapaasi parhaiten. 1. Tuen avainhenkilöitteni ammatillista

Lisätiedot

OSAAMMEKO KAIKEN TÄMÄN?

OSAAMMEKO KAIKEN TÄMÄN? 1 OSAAMMEKO KAIKEN TÄMÄN? MITÄ UUTTA OSAAMISTA TARVITSEMME? MITEN TEEMME OSAAMISEN KEHITTÄMISESTÄ OSAN ARKEA? TEEMA: OSAAMISEN JOHTAMINEN 2 3 ERITYYPPISET OSAAMISET KYNNYSOSAAMISET - Perusosaamiset - yhteisiä

Lisätiedot

Ohjausryhmän six-pack

Ohjausryhmän six-pack Ohjausryhmän six-pack Ohjausryhmän rooli ja vastuu projektien seurannassa? Mitä ohjausryhmän tulisi tehdä ja mitä sen ei tulisi tehdä? Ohjausryhmän merkitys projektin onnistumiseen? Projektipäivät 2016

Lisätiedot

Mihin tutkimuksen käyttöönotto törmää hoitotyössä?

Mihin tutkimuksen käyttöönotto törmää hoitotyössä? Mihin tutkimuksen käyttöönotto törmää hoitotyössä? Heljä Lundgrén-Laine, kehittämisylihoitaja VSSHP, post doc, Turun yliopisto, hoitotiede helja.lundgren-laine@tyks.fi +358 50 562 4374 Miksi se törmää

Lisätiedot

SAKU-strategia

SAKU-strategia 1 (6) SAKU-strategia 2012 2016 Sisältö: 1. TOIMINTA-AJATUS 2. TOIMINTAPERIAATTEET 3. VISIO 3.1 Visio 2016 3.2 Vision mukaiset päämäärät 3.3 Tavoitteet ja menestystekijät 1. TOIMINTA-AJATUS SAKU ry edistää

Lisätiedot

Harjoite 9: Tavoitteenasettelu menestyksekkään kilpailemisen apuna

Harjoite 9: Tavoitteenasettelu menestyksekkään kilpailemisen apuna Kilpailemaan valmentaminen - Huipputaidot Osa 2: Taitava kilpailija Harjoite 9: Tavoitteenasettelu menestyksekkään kilpailemisen apuna Harjoitteen tavoitteet ja hyödyt Oikein toteutettu ja urheilijalle

Lisätiedot

Liiketoiminnan johtaminen

Liiketoiminnan johtaminen MaitoManageri johtaminen ja johtajuus-kysely Liiketoiminnan johtaminen 1. Osaan määrittää yrityksellemme tulevaisuuden vision (tavoitetilan) 2. Viestin siten, että kaikki tilalla työskentelevät ovat tietoisia

Lisätiedot

Miten varmistaa laboratoriotoiminnan hyvä laatu nyt ja tulevaisuudessa. Tuija Sinervo FINAS akkreditointipalvelu

Miten varmistaa laboratoriotoiminnan hyvä laatu nyt ja tulevaisuudessa. Tuija Sinervo FINAS akkreditointipalvelu Miten varmistaa laboratoriotoiminnan hyvä laatu nyt ja tulevaisuudessa Tuija Sinervo FINAS akkreditointipalvelu Hyvä laatu Laboratorion menestystekijät Laboratorion hyvä laatu perustuu asiakkaiden tarpeiden

Lisätiedot

Hyvän johtamisen kriteerit Arviointityökalu

Hyvän johtamisen kriteerit Arviointityökalu Hyvän johtamisen kriteerit Arviointityökalu Oheinen lomake on Hyvän johtamisen kriteereihin perustuva Arvioinnin tueksi työkalu. Voit arvioida sen avulla johtamista omassa organisaatiossasi/työpaikassasi.

Lisätiedot

Sosiaali- ja terveysalan kehittämisen ja johtamisen koulutus (YAKJAI15A3)

Sosiaali- ja terveysalan kehittämisen ja johtamisen koulutus (YAKJAI15A3) Hämeen Ammattikorkeakoulu Sosiaali- ja terveysalan kehittämisen ja johtamisen koulutus (YAKJAI15A3) code name 1 2 3 sum YAKJA15APROFILOIVA-1000 PROFILOIVA 90 YAKJA15AYKJ01-1000 Toimintaympäristön muutos

Lisätiedot

KUINKA TEHDÄ ONNISTUNEITA REKRYTOINTEJA? LÖYDÄ OIKEA ASENNE OSAAMISEN TAKANA

KUINKA TEHDÄ ONNISTUNEITA REKRYTOINTEJA? LÖYDÄ OIKEA ASENNE OSAAMISEN TAKANA KUINKA TEHDÄ ONNISTUNEITA REKRYTOINTEJA? LÖYDÄ OIKEA ASENNE OSAAMISEN TAKANA ASIAOSAAMISEEN KESKITTYMINEN ON VÄÄRÄ FOKUS. ETSI ASENNETTA. Uuden työntekijän sopeutuminen uusiin tehtäviin voi viedä jopa

Lisätiedot

JHS 179 Kokonaisarkkitehtuurin suunnittelu ja kehittäminen Liite 2. Liiketoimintamallit ja kyvykkyydet KA-suunnittelussa

JHS 179 Kokonaisarkkitehtuurin suunnittelu ja kehittäminen Liite 2. Liiketoimintamallit ja kyvykkyydet KA-suunnittelussa JHS 179 Kokonaisarkkitehtuurin suunnittelu ja kehittäminen Liite 2. Liiketoimintamallit ja kyvykkyydet KA-suunnittelussa Versio: Luonnos palautekierrosta varten Julkaistu: Voimassaoloaika: toistaiseksi

Lisätiedot

Projektien rahoitus.

Projektien rahoitus. Projektien rahoitus Mika.Lautanala@tekes.fi Miten mukaan?? Aiheita Rakennuksen elinkaarenaikainen tiedonhallinta Organisaatioiden välinen tiedonhallinta -IFC Kansainvälisyys Yhteys ohjelmapäällikköön Arto

Lisätiedot

Hyvät t käytännöt t julkisiksi miksi ja miten?

Hyvät t käytännöt t julkisiksi miksi ja miten? Hyvät t käytännöt t julkisiksi miksi ja miten? Olemme kaikki kuulleet sanottavan, että virheistä opitaan ja kantapää on hyvä opettaja. Tekevälle tapahtuu virheitä ja niiden salliminen on välttämätöntä,

Lisätiedot

VIESTINTÄSTRATEGIA Oulun yliopiston ylioppilaskunta

VIESTINTÄSTRATEGIA Oulun yliopiston ylioppilaskunta VIESTINTÄSTRATEGIA 2017 2020 Oulun yliopiston ylioppilaskunta Sisällysluettelo 1. Johdanto 2. Nykytila 2.1. Kehittämiskohteiden toteutuminen 3. Perusviesti 4. Viestintä ylioppilaskunnan strategian toteuttajana

Lisätiedot

Työkalut innovoinnin tehostamiseen valmiina käyttöösi. Microsoft SharePoint ja Project Server valmiina vastaamaan organisaatioiden haasteisiin

Työkalut innovoinnin tehostamiseen valmiina käyttöösi. Microsoft SharePoint ja Project Server valmiina vastaamaan organisaatioiden haasteisiin Työkalut innovoinnin tehostamiseen valmiina käyttöösi Microsoft SharePoint ja Project Server valmiina vastaamaan organisaatioiden haasteisiin Terve! Pieni, nopea kysely kiitos! Lyhyt katsaus osallistujiin

Lisätiedot

Talousjohtaja strategiavaikuttajana: Kohti dialogista johtamista? Eero Vaara

Talousjohtaja strategiavaikuttajana: Kohti dialogista johtamista? Eero Vaara Talousjohtaja strategiavaikuttajana: Kohti dialogista johtamista? Eero Vaara http://www.hanken.fi/staff/vaara Strategisen johtamisen ongelmia» Toiminnallistamisen ( implementointi, jalkauttaminen ) vaikeudet»

Lisätiedot

LUONNOS OPETUKSEN JÄRJESTÄJÄN PAIKALLINEN KEHITTÄMISSUUNNITELMA

LUONNOS OPETUKSEN JÄRJESTÄJÄN PAIKALLINEN KEHITTÄMISSUUNNITELMA OPETUKSEN JÄRJESTÄJÄN PAIKALLINEN KEHITTÄMISSUUNNITELMA 2013-2016 Koulutus ja tutkimus kehittämissuunnitelma 2012 2016 linjaa valtakunnalliset painopistealueet, jotka koulutuspoliittisesti on päätetty

Lisätiedot

Tulevaisuuden johtajan osaamisprofiili Pohdintaa erityisesti strategisen johtamisen näkökulmasta

Tulevaisuuden johtajan osaamisprofiili Pohdintaa erityisesti strategisen johtamisen näkökulmasta Tulevaisuuden johtajan osaamisprofiili Pohdintaa erityisesti strategisen johtamisen näkökulmasta Suomalaista sotea rakentamassa Lapin sairaanhoitopiiri Rovaniemi KTT, dos. Mikko Luoma 19.5.2016 Kuka? Mikko

Lisätiedot

Tampereen kaupungin paikkatietostrategia 2013 2015. Tampereen kaupunki

Tampereen kaupungin paikkatietostrategia 2013 2015. Tampereen kaupunki Tampereen kaupungin paikkatietostrategia 2013 2015 Tampereen kaupunki 28.3.2013 TAMPERE Tampereen kaupungin paikkatietostrategia 1 PAIKKATIETO JA PAIKKATIETOINFRASTRUKTUURI KÄSITTEENÄ Paikkatiedolla tarkoitetaan

Lisätiedot

Tukea digitaalisen nuorisotyön kehittämissuunnitelman laatimiseen

Tukea digitaalisen nuorisotyön kehittämissuunnitelman laatimiseen Tukea digitaalisen nuorisotyön kehittämissuunnitelman laatimiseen Digitaalisen nuorisotyön strategisessa kehittämisessä tavoitteena on, että organisaatioissa digitaalisen median ja teknologian tarjoamia

Lisätiedot

Johtamisen strategisuus hyvinvointipalvelujen kehittämisessä. Johanna Lammintakanen ma. Professori Sosiaali- ja terveysjohtamisen laitos

Johtamisen strategisuus hyvinvointipalvelujen kehittämisessä. Johanna Lammintakanen ma. Professori Sosiaali- ja terveysjohtamisen laitos Johtamisen strategisuus hyvinvointipalvelujen kehittämisessä Johanna Lammintakanen ma. Professori Sosiaali- ja terveysjohtamisen laitos Johtamisen strategisuus Strategia, visio, missio Mintzberg (1998)

Lisätiedot

Turvallisuuskulttuurikysely

Turvallisuuskulttuurikysely Turvallisuuskulttuurikysely Kuntayhtymähallitus 21.1.2014 Maijaterttu Tiainen Ylihoitaja, potilasturvallisuuskoordinaattori Turvallisuuskulttuuri On organisaation kykyä ja tahtoa ymmärtää: Millaista turvallinen

Lisätiedot

Johtamisen kehitysloikka

Johtamisen kehitysloikka Johtamisen kehitysloikka Mikä? VIA Leadership in Action -kehitysohjelma keskittyy oman vastuualueen kehittämiseen operatiivisesta ja strategisesta näkökulmasta. Ihmisten johtamisen haasteisiin vastaaminen

Lisätiedot

Lohkon puheenjohtajan itsenäisesti suoritettava koulutus

Lohkon puheenjohtajan itsenäisesti suoritettava koulutus Lohkon puheenjohtajan itsenäisesti suoritettava koulutus Moduuli 2: Lohkon puheenjohtaja lohkon hallintojohtajana TYÖKIRJA Tässä moduulissa keskitytään lohkon puheenjohtajan rooliin lohkon hallintojohtajana.

Lisätiedot

Kokemuksia T&K-hankkeiden tulosten hyödyntämisessä. Heidi Fagerholm EVP, R&D and Technology, Kemira

Kokemuksia T&K-hankkeiden tulosten hyödyntämisessä. Heidi Fagerholm EVP, R&D and Technology, Kemira Kokemuksia T&K-hankkeiden tulosten hyödyntämisessä Heidi Fagerholm EVP, R&D and Technology, Kemira Johtamis- ja innovaatiojärjestelmät avainroolissa Kemira 2011-> Kemira 2007 asti Diversifioitunut portfolio

Lisätiedot

Aki Jääskeläinen Tutkijatohtori Tampereen teknillinen yliopisto aki.jaaskelainen@tut.fi www.tut.fi/pmteam 17.5.2013

Aki Jääskeläinen Tutkijatohtori Tampereen teknillinen yliopisto aki.jaaskelainen@tut.fi www.tut.fi/pmteam 17.5.2013 Aki Jääskeläinen Tutkijatohtori Tampereen teknillinen yliopisto aki.jaaskelainen@tut.fi www.tut.fi/pmteam 17.5.2013 Esityksen sisältö Keskeiset käsitteet Mittaamisen tila kuntien teknisessä toimessa Näkökulmia

Lisätiedot

QL Excellence -käsikirja

QL Excellence -käsikirja QL Excellence -käsikirja QL Laatutoiminta Oy:n laadunhallinta 2010 Sisällysluettelo: QL Excellence -käsikirja...3 Yleiskuvaus... 3 Laatupolitiikka...3 Laatukäsikirja...3 Laadunhallintajärjestelmän kuvaus...

Lisätiedot

MAAHANMUUTTOVIRASTON. Strateg a

MAAHANMUUTTOVIRASTON. Strateg a MAAHANMUUTTOVIRASTON Strateg a 2013 2017 VISIO 2017 Maahanmuutosta kansalaisuuteen johtava asiantuntija, yhteistyökumppani ja palveluosaaja. Maahanmuuttovirasto on johtava toimija oleskeluluvan käsittelystä

Lisätiedot

Yrittäjän ammattitutkinto. 3.1 Yritystoiminnan suunnittelu

Yrittäjän ammattitutkinto. 3.1 Yritystoiminnan suunnittelu Yrittäjän ammattitutkinto 3.1 Yritystoiminnan suunnittelu Dnro 53/011/2012 3.1 Yritystoiminnan suunnittelu Yrittäjän AT-0316-1 1 3.1 Yritystoiminnan suunnittelu Yrittäjän AT-0316-1 A. Yritystoiminnan suunnittelu...

Lisätiedot

Tuotantotalous päivittäisessä arjen johtamisessa. Heta Jauhiainen, talousasiantuntija Lauri Tölli, talousasiantuntija ProAgria Oulu

Tuotantotalous päivittäisessä arjen johtamisessa. Heta Jauhiainen, talousasiantuntija Lauri Tölli, talousasiantuntija ProAgria Oulu Tuotantotalous päivittäisessä arjen johtamisessa Heta Jauhiainen, talousasiantuntija Lauri Tölli, talousasiantuntija ProAgria Oulu Usein Lainaa nyt 2 krt liikevaihto Tulikin tehtyä tuo robopihatto x120x2x365

Lisätiedot

Keski-Pohjanmaan erikoissairaanhoito- ja peruspalvelukuntayhtymän sisäisen valvonnan ja riskienhallinnan perusteet

Keski-Pohjanmaan erikoissairaanhoito- ja peruspalvelukuntayhtymän sisäisen valvonnan ja riskienhallinnan perusteet Keski-Pohjanmaan erikoissairaanhoito- ja peruspalvelukuntayhtymän sisäisen valvonnan ja riskienhallinnan perusteet Sisäinen valvonta ja riskienhallinta käsitteinä Kuntalain säännökset kuntayhtymän sisäisestä

Lisätiedot

Kuinka vammaisen henkilön päätöksentekoa voidaan tukea?

Kuinka vammaisen henkilön päätöksentekoa voidaan tukea? Kuinka vammaisen henkilön päätöksentekoa voidaan tukea? Maarit Mykkänen, Savon Vammaisasuntosäätiö Kehitysvammaliiton opintopäivät 2015 Tuetusti päätöksentekoon -projekti Projektin toiminta-aika: 2011-31.7.2015

Lisätiedot

Boardmanin BOARDMAPPING HALLITUSARVIOINTI. Esittelyaineisto

Boardmanin BOARDMAPPING HALLITUSARVIOINTI. Esittelyaineisto Boardmanin BOARDMAPPING HALLITUSARVIOINTI Esittelyaineisto Boardmanin BOARD MAPPING HALLITUSARVIOINTI Board Mapping -hallitusarviointi auttaa hallitusta arvioimaan omaa toimintaansa ja kehittämään sitä

Lisätiedot

Tavoitteena hyvinvoinnin edistämisen kumppanuus SAKU RY:N STRATEGIA

Tavoitteena hyvinvoinnin edistämisen kumppanuus SAKU RY:N STRATEGIA Tavoitteena hyvinvoinnin edistämisen kumppanuus SAKU RY:N STRATEGIA 2012 2016 Suomen ammatillisen koulutuksen kulttuuri- ja urheiluliitto, SAKU ry Lähtökohdat ennen: liikunnan kilpailutoimintaa ja kulttuurikisat

Lisätiedot

Johtajien kehittyminen tuloksellisuuden parantamiseksi

Johtajien kehittyminen tuloksellisuuden parantamiseksi Johtajien kehittyminen tuloksellisuuden parantamiseksi Investoi EBW johtajuustaitoihin EBW työelämän tunneäly järjestelmä antaa johtajuuden voiman sinun käsiisi! Sinä tiedät, millaista johtajuustyyppiä

Lisätiedot

Porvoon kaupungin ja kaupunkikonsernin sisäisen valvonnan ja riskienhallinnan perusteet

Porvoon kaupungin ja kaupunkikonsernin sisäisen valvonnan ja riskienhallinnan perusteet Porvoon kaupungin ja kaupunkikonsernin sisäisen valvonnan ja riskienhallinnan perusteet KV 25.3.2015 KH 16.3.2015 2 Sisällys 1. Sisäisen valvonnan ja riskienhallinnan tarkoitus ja tavoitteet... 3 2. Sisäisen

Lisätiedot

Yritysjohtamisen erikoisammattitutkinto

Yritysjohtamisen erikoisammattitutkinto Yritysjohtamisen erikoisammattitutkinto Yritysjohtamisen erikoisammattitutkinto Yritysjohtamisen erikoisammattitutkinnon suorittaneella on yrityksen johtajalta edellytettävä yrityksen strategisen johtamisen

Lisätiedot

Muutosmentori esimiestyön ja työyhteisön tukena

Muutosmentori esimiestyön ja työyhteisön tukena Tervetuloa Lahteen! Muutosmentori esimiestyön ja työyhteisön tukena Muutos on mahdollisuus 21.10.2015 Työhyvinvointipäällikkö Päivi Maisonlahti Strategisen työhyvinvoinnin osa-alueet (Aura & Saarikoski,

Lisätiedot

Miten näkökulmat ovat syventyneet ISO ja välillä? Lassi Väisänen

Miten näkökulmat ovat syventyneet ISO ja välillä? Lassi Väisänen Miten näkökulmat ovat syventyneet ISO 31000 ja 31004 välillä? Lassi Väisänen ISO Riskienhallintamaailma Riskien johtaminen ja johtopäätösten teko (ISO 31000) Erityisosa-alueet Riskianalyysit ISO xxx Riskianalyysit

Lisätiedot

Huomisen tiennäyttäjä

Huomisen tiennäyttäjä Huomisen tiennäyttäjä 75 huomisen tiennäyttäjä HUOMISEN TIENNÄYTTÄJÄ SKAL on jäsentensä näköinen ja arvostat niitä. Järjestömme valvoo kokoinen, maanteiden tavaraliikenteessä toimivien yritysten ja kuljetusyrittäminen

Lisätiedot

Aikuisten TNO -toiminnan ennakointi. Päivi Holopainen Ennakointikoordinaattori, Lapin liitto

Aikuisten TNO -toiminnan ennakointi. Päivi Holopainen Ennakointikoordinaattori, Lapin liitto Aikuisten TNO -toiminnan ennakointi Päivi Holopainen Ennakointikoordinaattori, Lapin liitto 28.3.2014 Mitä on ennakointi? SUUNNITTELU ENNAKOINTI VERKOSTOI- TUMINEN TULEVAI- SUUDEN- TUTKIMUS Lähde: Euroopan

Lisätiedot

Aloite Onko asioiden esittämistapa riittävän selkeä ja kieleltään ymmärrettävä?

Aloite Onko asioiden esittämistapa riittävän selkeä ja kieleltään ymmärrettävä? Aloite 08.02.2017 1 (3) VVC VM036:00/2015 Lausunto luonnoksesta valtion riskienhallintopolitiikkamalliksi Yleistä Onko aineistokokonaisuus, jossa on riskienhallinnan järjestämistä koskevia ohjeita,

Lisätiedot

Tulevaisuuden näkökulmia tietoyhteiskuntavalmiuksiin

Tulevaisuuden näkökulmia tietoyhteiskuntavalmiuksiin 1 Tulevaisuuden näkökulmia tietoyhteiskuntavalmiuksiin Päivi Häkkinen PERUSOPETUS 2020 Tietoyhteiskuntavalmiudet 18.3.2010, Opetushallitus, Helsinki 2 Millaista osaamista tulevaisuudessa tarvitaan ja halutaan

Lisätiedot

Tutkimus- ja kehittämistoiminnan strategia Hallitus hyväksynyt

Tutkimus- ja kehittämistoiminnan strategia Hallitus hyväksynyt Tutkimus- ja kehittämistoiminnan strategia 2016 2020 Hallitus hyväksynyt 1.2.2016 Tutkimus-kehittämistoiminnan strategia kertoo 1) Toiminta-ajatuksemme (Miksi olemme olemassa?) 2) Arvomme (Mikä meille

Lisätiedot

Toimiva laadunhallintaa ja laadun jatkuvaa parantamista tukeva järjestelmä

Toimiva laadunhallintaa ja laadun jatkuvaa parantamista tukeva järjestelmä Toimiva laadunhallintaa ja laadun jatkuvaa parantamista tukeva järjestelmä Pilotoinnin perehdyttämispäivä 17.12.2013 Opetusneuvos Tarja Riihimäki Ammatillisen koulutuksen vastuualue Koulutuspolitiikan

Lisätiedot

KÄYTTÖOHJE (pikaohje) KUNNAN JOHTAMISEN VIITEARKKITEHTUURI

KÄYTTÖOHJE (pikaohje) KUNNAN JOHTAMISEN VIITEARKKITEHTUURI KÄYTTÖOHJE (pikaohje) KUNNAN JOHTAMISEN VIITEARKKITEHTUURI ASIAKKAAT SIDOSRYHMÄT TIETOJÄRJESTELMÄ- PALVELUT TEHTÄVÄT JA PALVELUT MITTARIT KÄSITTEET TIEDOT ROOLIT JA VASTUUT JOHTAMISEN PROSESSIT KYVYKKYYDET

Lisätiedot

Valmennamme ihmisistä ja organisaatioista. parempia MUUTOKSEN AIKAAN- SAAJA. Yli 1000 paremmaksi valmennettua organisaatiota vuoteen 2025 mennessä

Valmennamme ihmisistä ja organisaatioista. parempia MUUTOKSEN AIKAAN- SAAJA. Yli 1000 paremmaksi valmennettua organisaatiota vuoteen 2025 mennessä Valmennamme ihmisistä ja organisaatioista parempia MUUTOKSEN AIKAAN- SAAJA Yli 1000 paremmaksi valmennettua organisaatiota vuoteen 2025 mennessä 27.1.2017 (c) Kari I. Mattila 1 STRATEGISEN HYVINVOINNIN

Lisätiedot

Huippuyksiköiden taloudelliset vastuut ja velvollisuudet

Huippuyksiköiden taloudelliset vastuut ja velvollisuudet Huippuyksiköiden taloudelliset vastuut ja velvollisuudet Huippuyksikköseminaari 14.12.2011 Sisäinen tarkastaja Seija Henttinen Sisäinen valvonta tarkoittaa TOIMINTAPROSESSEIHIN SISÄÄN VIETYJÄ RAKENTEITA,

Lisätiedot

Pohjolan Osuuspankki paikallinen kumppanisi. Yrityspalvelut.

Pohjolan Osuuspankki paikallinen kumppanisi. Yrityspalvelut. Pohjolan Osuuspankki paikallinen kumppanisi. Yrityspalvelut. Lähinnä menestystä. Lähialueesi yritysten menestyksessä mukana jo 90 vuotta Pohjolan Osuuspankki on markkinajohtaja toimialueellaan henkilöasiakkaiden

Lisätiedot

Hyvä muotoilu myy enemmän. 24/11/15 heikki rajasalo

Hyvä muotoilu myy enemmän. 24/11/15 heikki rajasalo Hyvä muotoilu myy enemmän. 24/11/15 heikki rajasalo 2015 1 Mitä muotoilu on? 24/11/15 heikki rajasalo 2015 2 24/11/15 heikki rajasalo 2015 3 1970 Participatory Design 1980 Human-centered Design, ergonomia

Lisätiedot

Tuotantotalouden analyysimallit. TU-A1100 Tuotantotalous 1

Tuotantotalouden analyysimallit. TU-A1100 Tuotantotalous 1 Tuotantotalouden analyysimallit TU-A1100 Tuotantotalous 1 Esimerkkejä viitekehyksistä S O W T Uudet tulokkaat Yritys A Yritys B Yritys E Yritys C Yritys F Yritys I Yritys H Yritys D Yritys G Yritys J Alhainen

Lisätiedot

Iloa ja kannustusta elintapoihin Miksi, miten ja kenelle? + Neuvokas perhe kortin käyttöharjoitus

Iloa ja kannustusta elintapoihin Miksi, miten ja kenelle? + Neuvokas perhe kortin käyttöharjoitus Iloa ja kannustusta elintapoihin Miksi, miten ja kenelle? + Neuvokas perhe kortin käyttöharjoitus Missä Neuvokas perhe työvälineet ja ideologia voivat auttaa ammattilaista? Asiakas ei ymmärrä miten tärkeä

Lisätiedot

Oma Yritys-Suomi - Entrepreneur Test

Oma Yritys-Suomi - Entrepreneur Test suomi svenska (https://oma.yrityssuomi.fi:443/entrepreneur-test? p_p_id=82&p_p_lifecycle=1&p_p_state=normal&p_p_mode=view&p_p_col_id=column- 1&p_p_col_count=1&_82_struts_action=%2Flanguage%2Fview&_82_redirect=%2Fentrepreneur-test&_82_languageId=sv_SE)

Lisätiedot

Hankintojen erityispiirteet onko meillä työkaluja? Loviisan ja Porvoon Yrittäjät Jouni Malmivaara/ Pontus Palmqvist

Hankintojen erityispiirteet onko meillä työkaluja? Loviisan ja Porvoon Yrittäjät Jouni Malmivaara/ Pontus Palmqvist Hankintojen erityispiirteet onko meillä työkaluja? Loviisan ja Porvoon Yrittäjät 11.1.2017 Jouni Malmivaara/ Pontus Palmqvist 1 Mottomme! Me yrittäjät elämme myymällä mutta me teemme voitot ja tulokset

Lisätiedot

Riskienarvioinnin perusteet ja tavoitteet

Riskienarvioinnin perusteet ja tavoitteet Riskienarvioinnin perusteet ja tavoitteet Jukka Tamminen Yli-ins., DI TSP-Safetymedia Oy 1 Työsuojelun valvonnan vaikuttamisen kohteet TAUSTATEKIJÄT SEURAAMUKSET TYÖTURVALLISUUDEN HALLINTA Organisaatio

Lisätiedot

MYCHALLENGE Työkalu tavoitteidesi saavuttamiseen Scandinavian Challengessa

MYCHALLENGE Työkalu tavoitteidesi saavuttamiseen Scandinavian Challengessa MYCHALLENGE Työkalu tavoitteidesi saavuttamiseen Scandinavian Challengessa Kerromme, miten......löytää oma miksi...asetat tavoitteesi...suunnittelet haasteesi...jaat tavoitteen osatavoitteiksi...seuraat

Lisätiedot

TRIO-ohjelman keskeiset tulokset. Ohjelman päätösseminaari Helsinki Harri Jokinen, ohjelmapäällikkö

TRIO-ohjelman keskeiset tulokset. Ohjelman päätösseminaari Helsinki Harri Jokinen, ohjelmapäällikkö TRIO-ohjelman keskeiset tulokset Ohjelman päätösseminaari Helsinki 2.12.2009 Harri Jokinen, ohjelmapäällikkö TRIO-ohjelma 2004 2009 TRIO on ollut Suomen suurin toimialakohtainen kehitysohjelma teknologiateollisuuden

Lisätiedot

markkinointistrategia

markkinointistrategia Menestyksen markkinointistrategia kaava - Selkeät tavoitteet + Markkinointistrategia + Markkinointisuunnitelma + Tehokas toiminta = Menestys 1. markkinat Käytä alkuun aikaa kaivaaksesi tietoa olemassa

Lisätiedot

4Muskettisoturia-palvelut. Sales Flow koulutus

4Muskettisoturia-palvelut. Sales Flow koulutus 4Muskettisoturia-palvelut Sales Flow koulutus 4M-koulutus Koulutuksemme kehittää osanottajien ja heidän organisaatioittensa valmiuksia johtaa ja organisoida menestyksellisesti alansa toimintoja sekä hyödyntää

Lisätiedot

TYÖSSÄOPPIMINEN JA AMMATTIOSAAMISEN NÄYTTÖ. Tutkinnon osa: Huippuosaajana toimiminen 15 osp Tavoitteet:

TYÖSSÄOPPIMINEN JA AMMATTIOSAAMISEN NÄYTTÖ. Tutkinnon osa: Huippuosaajana toimiminen 15 osp Tavoitteet: TYÖSSÄOPPIMINEN JA AMMATTIOSAAMISEN NÄYTTÖ Tutkinnon osa: Huippuosaajana toimiminen 15 osp Tavoitteet: alan vaativissa tehtävissä. Hän hallitsee alan työt ja työtehtäväkokonaisuudet sekä laajan materiaalivalikoiman.

Lisätiedot