Akatemiasta markkinapaikalle Johtaminen ja markkinointi aikansa kuvina. ANu PuusA- HELEN REIJONEN- PAULI JuuTI- ToMMI LAUKKANEN

Transkriptio

1

2

3 Akatemiasta markkinapaikalle Johtaminen ja markkinointi aikansa kuvina ANu PuusA- HELEN REIJONEN- PAULI JuuTI- ToMMI LAUKKANEN TALENTUM Helsinki 2012

4 Copyright 2012 Talentum Media Oy ja tekijät Taitto: NotePad Kansi: Päivi Koipijärvi ISBN ISBN (sähkökirja) BALTOprint, Liettua 2012 Palaute kirjasta: www. talentumshop.fi

5 Esipuhe Tämä kirja on syntynyt neljän monella tapaa erilaisen toimijan yhteistyönä. Yhteinen motivaatio työllemme syntyi uteliaisuudesta sekä halusta liikkua perinteisten raja-aitojen yli ja nähdä erojen sijaan yhtäläisyyksiä ja osien sijaan kokonaisuuksia. Yhteistä meille on myös arvostus tietoa, niin uutta kuin vanhaakin, kohtaan. Kunkin meidän päivätyömme sisältää tietovarantojen erittelyä sekä uuden tiedon tuottamista ja jakamista. Samalla se on jatkuvaa oppimista ja antoisaa vuoropuhelua erilaisten toimijoiden kanssa. Parhaimmillaan se on opettavaa ja oivalluttavaa vuorovaikutuksellisuutta, joka haastaa katsomaan asioita uusista näkökulmista. Vilpitön toivomuksemme on, että käsillä oleva kirja herättää ajatuksia ja sysää liikkeelle monenlaisia ajatusprosesseja, jotka kantavat hedelmää vielä pitkään lukemisen jälkeenkin. Tässä kirjassa käymme laajasti läpi organisaatioiden toimintaan ja menestykseen vaikuttavia tekijöitä. Kuvaamme erilaisia kehityskulkuja, joiden aikana käsitykset organisaatioelämästä, menestyksestä ja eri toimijoiden rooleista ovat vaihdelleet muun muassa aikakauden yleisen kulttuurisen kontekstin ja ymmärryksen tai kulloinkin saatavilla olleen tutkimustiedon muuttuessa. Kuvaamme organisaatioiden menestymiseen ja toimintaan vaikuttavia ympäristötekijöitä sekä kilpailukyvyn luomiseen ja ylläpitämiseen liittyviä sisäisiä seikkoja. Puhumme asiakkaan roolin muuttumisesta, työn organisoinnista, johtamisen kysymyksistä ja työntekijöiden asemasta sekä näiden tekijöiden muutoksista. Pyrkimyksenämme on ollut kuvata, miten vanhastaan tiukasti eriytetyt johtamisen ja markkinoinnin toiminnot limittyvät toisiinsa. Teemojen yhdistämistä puoltavat nykyistä työelämää leimaavat monimuotoisuus ja laaja-alaisuus. Käytännön työorganisaatioissa harva tehtävä V

6 EsiPUHE rajautuu täsmällisesti ja kapea-alaisesti, varsinkaan pk-yritysvaltaisilla kotimaan ja Euroopan työmarkkinoilla. Päinvastoin tyypillistä on, että esimerkiksi kauppatieteilijöiltä odotetaan yhä laajempaa kokonaisnäkemystä organisaation toiminnasta ja siihen vaikuttavista tekijöistä. Menestymiseen vaikuttavat keskeisesti asiakkaat, markkinat, johtajuus ja henkilöstö. Siksi yhdistämmekin kirjassamme johtamisen ja markkinoinnin näkökulmat uudella tavalla toisiinsa limittyväksi palvelujohtamisen kokonaisuudeksi, joka tarkoittaa lupausten antamista, mahdollistamista ja lunastamista. Tämä toteutuu seuraamalla ja ymmärtämällä muuttuvaa toimintaympäristöä, erityisesti asiakastarpeita. Yhtä lailla tärkeää on, että asiakkaalle esimerkiksi markkinointiviestinnän välityksellä annettu lupaus kyetään asiakaskohtaamisessa lunastamaan. Tässä tehtävässä on avainroolissa osaava ja motivoitunut henkilöstö, jonka organisaation strategiaa tukeva tahtotila ja valmiudet pohjustetaan hyvällä johtajuudella. Esittelemme kirjassa peruskäsitteiden lisäksi klassiset johtamisen ja markkinoinnin teoriat, jotta lukija saa kokonaiskuvan niin johtamis- ja markkinointiajattelun kehittymisestä kuin toimintaympäristön muuttumisestakin. Johtamis- ja organisaatioteorioissa on selkeä yhteys markkinointiajattelun kehityskulkuihin. Tämä on luontevaa, koska tämän alan teoriathan ovat aikansa kuvia. Tieteenalamme erityispiirre onkin, että tutkimuskohteena olevat ilmiöt rakentuvat usein eri tahojen välisessä vuorovaikutuksessa ja monet tutkimukset saavat alkunsa käytännöstä - olosuhteiden, ilmiöiden ja asioiden sekä niiden muutoksen tarkastelusta. Nostamme kirjassa esille asiakkaan kasvaneen neuvotteluvoiman sekä sen, miksi asiakkuudet tulisi ymmärtää pitkäaikaisina kumppanuuksina. Näissä kumppanuuksissa asiakas ei ole passiivinen kohde vaan aktiivinen toimi ja, jonka kanssa yritys käy jatkuvaa dialogia. Siksi myös organisaation henkilöstön merkitys korostuu: organisaation jäsenet toiminnallaan joko estävät tai edistävät organisaation strategian toteutumista. Henkilöstö toiminnallaan asiakasrajapinnassa vaikuttaa keskeisellä tavalla asiakkaan kokemaan arvoon ja asiakkaalle yrityksestä muodostuvaan mielikuvaan. Organisaation sisäinen ilmapiirikin heijastuu joko myönteisenä tai kielteisenä asiakkaan suun- VI

7 EsiPUHE taan, samalla kun se vaikuttaa organisaation sisällä motivaatioon, sitoutumiseen ja yhteistyösuhteisiin eri toimijoiden välillä. Kirjan viimeisessä luvussa pohdimme, paikoin hieman provosoidenkin, liike- ja työelämän nykytilaa ja tulevaisuuden suuntia. Keskustelussa nousevat esiin teorioiden ja käytännön vastaavuus ja toisaalta niiden poikkeamat. Poikkeamat eivät ole osoitus teorioiden heikkoudesta vaan ennemminkin siitä, että sekä organisaatio- ja johtamisnäkökulmat että markkinointi tieteenaloina ovat tyypillisiä ihmistieteitä: niiden ilmiöt kehkeytyvät vähitellen erilaisiksi eri konteksteissa. Siksi ei ole mahdollista laatia kaikkiin tilanteisiin sopivia yleispäteviä teorioita ja selitysmalleja. Kirjaa kirjoittaessamme meillä on ollut epäkiitollinen tehtävä tehdä valintoja ja jättää tarkastelun ulkopuolelle monia tärkeitä ja kiinnostavia näkökohtia ja teemoja. Tämän lisäksi käsiteltäväksi otettujen näkökulmien määrän ja luonteen vuoksi olemme paikoin joutuneet tyytymään valitettavan suppeaan aihepiirin käsittelyyn. Kuvauksemme kattaa laajan kehityskaaren myös aj allisesti: kuvaamme teollisesta vallankumouksesta ja teollistumisen alkuvaiheista lähtenyttä organisaatioajattelun kenttää aina nykypäivään saakka. Siksi nojaudumme esityksessämme sekä moniin klassikkoteoksiin että vähemmän tunnettuihin uudempiin lähteisiin. Sujuvuuden ja luettavuuden vuoksi olemme päätyneet lähdemerkintöjen käytössä hyvin väljään esitystapaan. Tarkoituksenamme ei kuitenkaan ole esittää klassikkoteosten tai toisten tutkijoiden esittämiä ajatuksia ominamme. Kirjan aihepiirien käsittelyssä meille on ollut tärkeää ottaa soveltuvin osin mukaan myös käytännön näkökulma. Meillä on ollut ilo ja kunnia keskustella monista tärkeistä ja ajankohtaisista teemoista usean suomalaisen huippuasiantuntijan kanssa. Nämä keskustelut on tiivistetty kirjaan käytäntöä valaiseviksi asiantuntijapuheenvuoroiksi ja case-esimerkeiksi. Haluamme lämpimästi kiittää asiantuntijoitamme Lauri Uotilaa, Kari Neilimoa, Kyösti Kakkosta ja Matias Virtaalaa yhteistyöstä sekä arvokkaasta panoksesta teoksen kokonaisuuteen. Kiitämme yhteistyöstä myös kirjassamme esimerkkitapauksina käsiteltyjä Fazeria, Blanccoa sekä Kansallista Nuorisotutkimusta tekevää 15/30 Researchia. VII

8 ESIPUHE Haluamme kiittää myös kirjan kustantajana toiminutta Talentum Media Oy:tä yhteistyöstä ja sujuvasta julkaisuprosessista. Erityiskiitoksen haluamme osoittaa kirjan kustannustoimittajalle Taija Haapaniemelle käsikirjoituksen asiantuntevasta kieliasun viimeistelystä ja hyvästä yhteistyöstä. Antoisia ja oivalluttavia lukuhetkiä toivottaen Joensuussa, Espoossa ja Kuopiossa marraskuussa Anu Puusa Helen Reijonen Pauli juuti Tommi Laukkanen VIII

9 Sisällys ESIPUHE... V 1 JOHTAMIS- JA MARKKINOINTIAJATTELUN KEHITTYMINEN Klassiset koulukunnat Byrokratian "ihannemalli" Tieteellinen liikkeenjohto Hallinnollinen koulukunta Ihmissuhdekoulukunta Kontingenssi- ja tilanneteoriat Kulttuurinäkökulma Tuotantokeskeisestä ajattelusta asiakaslähtöiseen markkinointiin Johtamisajattelu ja markkinointiajattelu ovat kulkeneet pitkän matkan MUUTTUVA LIIKETOIMINTAYMPÄRISTÖ Kansainvälistyneet markkinat Liiketoiminnan reunaehdot PESTE-analyysi Viiden kilpailuvoiman malli SWOT-analyysi Asiantuntijana johtava neuvonantaja Lauri Uotila Markkinatiedon hyödyntäminen ja markkinatutkimus Markkinatutkimusprosessi CASE: Fazer haluaa keskustella kuluttajan kanssa IX

10 SISÄLLYS Segmentointi ja asemointi CASE: Kansallinen Nuorisotutkimus, osa 1: Suomalainen nuori tänään STRATEGIA- AJATTELU Strategia käsitteenä ja ilmiönä Strategia-ajattelun kehittyminen Strategian suunnittelusta toimeenpanoon Kilpailuedun lähteitä Strategian toimeenpano ja toteutuminen Muutoksen johtaminen Asiantuntijana vuorineuvos Kari Neilimo YRITYKSEN KILPAILUKEINOT Tuote Hinta Jakelu/Saatavuus Markkinointiviestintä C- kuluttajalähtöinen näkökulma Asiantuntijana hallituksen puheenjohtaja Kyösti Kakkonen Palveluiden kasvava merkitys Palvelujen erityispiirteet Palveluiden markkinointi ja johtaminen ASIAKAS TOIMIJANA JA KOHTEENA Erilaiset ostajat: kuluttajakäyttäytymisen ja B2B-käyttäytymisen erot Kuluttajakäyttäytyminen B2B-asiakkaan käyttäytyminen CASE: Blancco - yritysmarkkinoilla panokset ovat korkeammat Suhdemarkkinoinnin mahdollisuudet ja verkostoituminen Asiakassuhteiden aktiivinen johtaminen Asiakkaalle arvoa laatuajattelun ja prosessijohtamisen kautta X

11 SISÄLLYS Kohti prosessiajattelua Prosessijohtamisen sisältö Prosessijohtaminen osaksi yrityksen toimintatapaa MIELIKUVAN JA TOIMINNAN YHTEENSOVITTAMINEN Mielikuvien maailma Organisaation identiteetti Imagosta maineeseen Brändin rakentaminen ja johtaminen CASE: Kansallinen Nuorisotutkimus, osa II: Nuorten suhtautuminen brändeihin JOHTAMISEN UUDET HAASTEET Henkilöstöjohtamisen peruselementit Aineeton pääoma ja sen johtaminen Huomio asioista ihmisiin- uudenlainen johtamisote Asiantuntijana teollisuusneuvos Matias Virtaala Asiantuntijatyön erityispiirteet Alaistaidot Yksilösuorituksesta yhteiseen tekemiseen Mistä alaistaitokeskustelussa on kyse? Alaistaitoa vai organisaatiokansalaisuutta? Alaistaidot ja psykologinen sopimus PALVELUJOHTAMISEN TULEVAISUUS Tulevaisuuden yleisiä suuntaviivoja Kohti palvelulogiikkaa Työelämäkin muuttuu ajassa Henkilöstö tuloksen tekijänä LÄHTEITÄ KIRJOITTAJAT XI

12

13 1 Johtamis- ja markkinointiajattelun kehittyminen 1.1 Klassiset koulukunnat Organisaatiotutkimus alkoi varsinaisesti 1900-luvun alussa. Tuon ajan merkittäviä organisaationäkökulmia on totuttu kutsumaan klassisen koulukunnan teorioiksi. Sellaisia ovat ennen muuta Max Weberin byrokratian ihannemallin mukaiset näkemykset, Frederick Taylorin tieteellisen liikkeenjohdon koulukunta ja Henry Fayolin hallinnollisen koulukunnan malli. Klassisissa teorioissa organisaatioiden toimintaa tarkasteltiin organisaatioiden sisäisten toimintojen tehokkuuden kannalta. Menestyksen keskeiseksi avaimeksi katsottiin yksilöiden työsuoritukset. Johdon tehtävänä nähtiin olevan organisaation sisäisen tehokkuuden rationaalinen optimointi. Tämä uskottiin saatavan aikaan luomalla niin yksinkertainen organisaatiorakenne ja tehtävänjako, että tehtäviin liittyvät päämäärät voitaisiin tavoittaa. Ihmisiä pidettiin välineinä tässä. Systeemiteoreettisesti 1 ajatellen klassisissa organisaationäkemyksissä organisaatioita tarkasteltiin suljettuina järjestelminä. Suljetun orga- 1 Organisaatioita voidaan pitää systeemeinä (järjestelminä), jotka koostuvat erilaisista osajärjestelmistä. Systeemi sopeutuu ympäristöönsä ja suorittaa resurssien yms. vaihdamaa ympäristön kanssa. Systeemi ohjautuu palautteen perusteella.

14 1 johtamis- JA MARKKINOINTIAJATTELUN KEHITTYMINEN nisaation malli soveltui systeemiteorian mukaan hitaasti muuttuviin oloihin, joissa oli vain yksinkertaisia ongelmia ratkaistavana. Klassisen organisaationäkemyksen viitekehys soveltui lisäksi tilanteisiin, joissa oli käytettävissä vain vähäisen koulutuksen saanutta henkilöstöä ja alkeellista tekniikkaa. Suljetun organisaation malli alkoi rakoilla, kun todettiin, ettei organisaation johto toiminut rationaalisesti päämääriin pyrkiessään. Simonin (1958) mukaan pyrittiin tyydyttäviin ratkaisuihin ja toimittiin vain rajoitetun rationaalisuuden mukaisesti (bounded rationality). Organisaatioiden toiminta ei ollutkaan viileän rationaalista laskelmoivuutta, vaan inhimillistä toimintaa. Klassisissa organisaationäkemyksissä pidettiin organisaatiorakenteeseen liittyviä seikkoja tutkimuksen keskiössä. Viime vuosisadan alkuvuosina pohdittiin paljon sitä, kuinka tulisi organisoitua, jotta voitaisiin saavuttaa mahdollisimman suuri tehokkuus. Klassisessa organisaatioteoriassa tehokkuudella tarkoitettiin organisaation sisäistä tehokkuutta. Tehokkuutta pyrittiin parantamaan osittamalla tehtävät mahdollisimman pitkälle ja luomalla tarkasti rajattuja tehtäviä. Lisäksi pyrittiin laatimaan säännöt ja toimintaohjeet, joiden mukaan kussakin toimessa ja tehtävässä tuli toimia. Organisaatiosta luotiin hierarkkinen järjestelmä, jossa ylemmät tahot valvoivat alempien tasojen toimintaa. Klassisen organisaatioteorian periaatteita olivat muun muassa seuraavat: Pitkälle viety työnjako: jokainen toiminto tuli jakaa tehtäviin ja toimiin. Jokaiseen tehtävään tuli valita sellainen henkilö, jolla oli koulutus kyseiseen tehtävään. Työnjaon ja vastuunjaon selkeys: jokaisen henkilön tuli tietää, mitä häneltä odotettiin, ja jokaiseen tehtävään tuli laatia selvä ohje, kuinka työt oli tehtävä. Hierarkkinen valvonta: jokaisen tehtävän tuli olla ylemmän tason valvonnan ja ohjauksen alla. Kullakin henkilöllä tuli olla vain yksi esimies. Kapea valvontajänne: kullakin esimiehellä voi olla vain muutamia alaisia, jotta esimies kykeni valvomaan ja ohjaamaan alaisten työskentelyä. 2

15 I johtamis- JA MARKKINOINTIAJATTELUN KEHITTYMINEN Byrokratian,ihannemalli, Max Weber (1947) piti byrokraattisten organisaatioiden määrän kasvua osoituksena rationaalisten arvojen lisääntymisestä yhteiskunnassa. Rationaalisuudella Weber tarkoitti prosessia, jossa ennalta määritellyt, laskettavissa olevat säännöt ja menettelytavat korvasivat tunteet, perinteet ja totutut tavat toiminnan ohjauksessa. Weberin mukaan byrokratian etuna oli tehokkuus, joka perustui juuri rationaalisuuden varaan. Weber ei kuitenkaan luonut byrokraattisen organisaation mallia tai käsitettä - hän vain kuvaili sitä ja käytti sitä yhtenä ihannemallina, jonka kautta hän tarkasteli yhteiskunnan kehittymistä. Byrokratiaa oli helppo kuvailla ja käyttää ihannemallina, sillä se on organisaatiomuoto, joka on ollut kirkon ja armeijan käytössä jo paljon ennen organisaatioteorioiden syntyä. Byrokratian tehokkuus aiheutui siitä, että virkoihin valittiin niihin koulutuksen saaneita henkilöitä. Valinnan perusteena oli pätevyys eikä perinne tai sukulaisuus. Lisäksi byrokratian tehokkuus perustui persoonattomille säännöstöille, joiden toimeenpanoa koulutettu henkilöstö toteutti. Byrokratian hyvinä puolina voidaan pitää toimintojen rationaalisuutta ja ennustettavuutta. Näiden avulla kuvitellaan saatavan aikaan tehokkuutta. Myös erikoistumisen kuvitellaan aikaansaavan tehokkuutta. Byrokratian oletetaan toimivan kuin mekaaninen koneisto, jossa jokainen osanen suorittaa sille annetun tehtävän silloin kuin pitää ja niin kuin pitää. Organisaatiot eivät kuitenkaan muodostu mekaanisista osasista, vaan ne ovat ihmisten muodostamia järjestelmiä. Ihminen ajattelee ja toimii itsenäisesti. Ihminen ei myöskään välttämättä toimi aina samalla tavalla eikä niin kuin hänen odotetaan toimivan. Monet organisaatiotutkijat ovat kiinnittäneet huomiota siihen, että byrokratiassa johdon toteuttamat toimenpiteet aiheuttavat hyödyllisten seurausten lisäksi lukuisia ei-toivottuja tuloksia. Merton (1968) totesi 1950-luvulla, että johdon tarve valvoa toimintoja ja saada ne aiotun kaltaisiksi johtaa siihen, että sääntöjä lisätään ja asetetaan standardeja sille, mikä on hyväksyttävää toimintaa. Tämä puolestaan johtaa siihen, että säännöistä tulee merkittävämpiä käyttäytymiseen vaikuttavia tekijöitä kuin organisaation päämääristä. Sääntöjen liiallinen painottaminen ja toiminnan ennustettavuuden vaaliminen johtavat siihen, että toiminnasta ja käyttäytymisestä tulee 3

16 I }OHTAMIS- JA MARKKINOINTIAJATTELUN KEHITTYMINEN jäykkää. Asiakasta ei kohdella ihmisenä, jolle annetaan jokin hänen tarvitsemansa palvelu, vaan asiakas on tapaus, joka joutuu alistumaan sääntöjen vaatimaan kohteluun. Tästä alkavat vaikeudet. Asiakkaat odottavat, että heitä palveltaisiin joustavasti heidän erityispiirteensä huomioon ottaen, mutta organisaatio kykenee palvelemaan heitä vain vakiotyyppisinä tapauksina. Selznick (1957) puolestaan totesi, että johdon tarve valvoa toimintoja ja saada aikaan luotettavaa toimintaa johtaa siihen, että valtaa delegoidaan koulutetuille asiantuntijoille. Tämä puolestaan lisää organisaation eri osien välistä erilaisuutta, sillä samalle osastolle on yleensä palkattu samantyyppisen koulutuksen saaneita asiantuntijoita työskentelemään samantyyppisten ongelmien parissa. Henkilöstö samastuu osaston päämääriin ja tavoitteisiin jo koulutuksensa puolesta. Osastojen näkökannat loittonevat toisistaan ja koko organisaation tavoitteista. Syntyy "siiloja'', joiden rajoja on vaikea ylittää. Gouldnerin (1955) mielestä johdon tarve valvoa toimintoja byrokratiassa johtaa lisääntyvään sääntöjen käyttöön. Sääntöjen näkyvä ja runsas käyttö kuitenkin saa aikaan sen, että valtasuhteet tulevat näkyviksi. Tämä puolestaan lisää henkilöiden välisiä jännitteitä organisaatiossa. Monien organisaatiotutkijoiden mielestä byrokratia siis aiheuttaa ongelmia niin henkilöstölle kuin asiakkaillekin. Byrokratiaa onkin luonnehdittu epäpätevyytenä, joka vaatii korkeaa koulutusta mutta alistaa henkilöstön sääntöjen toteuttajaksi. Sääntöjen ylikorostuneen käytön vuoksi toimintaa leimaa virkavaltaistuminen (red tape), jonka jalkoihin henkilöstön omaehtoinen ajattelu ja tilannetaju jäävät. Asiakas saa tyytyä kaavamaiseen palveluun, joka ei vastaa hänen toiveitaan. Byrokratian haitat voidaan kiteyttää seuraavasti: byrokratia ei mahdollista henkilöstön henkistä kehittymistä ja kasvua, byrokratia ei ota huomioon sitä, että ihmisten välille syntyy ystävyyssuhteita, jotka aiheuttavat ennalta-arvaamattomuutta mekaanisen, rationaalisen mallin toimintaan, byrokratia aiheuttaa ongelmia sekä toimintojen väliselle yhteistoiminnalle että johdon ja henkilöstön keskinäisille suhteille, 4

17 I ]OHTAMIS- JA MARKKINOINTIAJATTELUN KEHITTYMINEN byrokratian hierarkk.inen rakenne vääristää viestintää organisaatiossa ja estää tehokasta tiedonkulkua, henkilöstön osaaminen ei tule organisaation käyttöön, sillä byrokraattista organisaatiota leimaa tyypillisesti epäluuloisuuden, pelon ja alemmuuden ilmapiiri, ja byrokratia muovaa henkilöstön persoonallisuutta niin, että henkilöistä tulee harmaata, ilotoma ja tasapäistä organisaatiolle uskollista joukkoa Tieteellinen liikkeenjohto Frederick Taylor (1915) kehitti vuosisadan alussa tieteelliseksi liikkeenjohdoksi kutsutun johtamistaidollisen näkökulman, joka muutti aiemmin omaksuttua johtamis- ja organisointitapaa radikaalisti. Taylorin mukaan työtä voitiin tutkia tieteellisesti. Tieteellisen analyysin perusteella työskentelyä voitiin selvästi tehostaa. Vo itiin kehittää yksi, paras tapa tehdä työ, ja tämä paras tapa voitiin opettaa henkilöstölle. Töiden tieteellinen analyysi voitiin Taylorin mukaan tehdä seuraavasti: 1. Kerätään tietoa siitä, miten todella taitavat ammattimiehet työnsä tekevät. 2. Tu tkitaan todella taitavien ammattimiesten työmenetelmiä. 3. Eliminoidaan turhat liikkeet. 4. Kerätään lopuksi yhteen parhaat mahdolliset työmenetelmät. Töiden tieteellisen analyysin tavoitteena oli Taylorin mukaan saada jokainen työntekijä tekemään yhtä paljon kuin alan ammattitaitoinen työntekijä tekee. Tätä tavoitetta on tarkasteltava sitä tosiasiaa vasten, että Taylor kirjoitti aikana, jolloin valtaosa työntekijöistä oli ammattitaidottomia, tuskin edes lukutaitoisia. Niinpä tavoite alan ammattimiehen taitojen opettamisesta ammattitaidottomalle työntekijälle oli ylevä. Se johti käytännössä kuitenkin pitkälle vietyyn työn jakoon, työvaiheiden yksinkertaistamiseen ja töiden sisällön köyhtymiseen. 5

18 I johtamis- JA MARKKINOINTIAJATTELUN KEHITTYMINEN Muita Taylorin johtamis- ja organisointiperiaatteita olivat työntekijöiden tieteellinen valinta, urakkapalkkaus ja uudenlainen johtamis- ja työn organisointitapa. Työntekijöiden tieteellinen valinta merkitsi Taylorille sitä, että henkilöiden taidonpuutteet voitiin tehokkaasti saada selville. Taylor kannatti sitä, että jokaista henkilöä tuli riittävästi kouluttaa noiden puutteiden osalta. Taylorin mielestä ihmistä ohjasivat puhtaasti taloudelliset motiivit. Hän suosittelikin urakkapalkkauksen käyttöä: jokaisen tuli saada palkkaa suorituksensa mukaan. Taylor myös suositteli suunnittelun ja toteutuksen täydellistä erottamista toisistaan. Lisäksi hän oli sitä mieltä, että suunnitteluun ja töiden valvontaan erikoistuneet henkilöt voisivat esimiesasemassa toimien osallistua töiden ohjaukseen oman erikoisalansa osalta. Tayloria ja tieteellistä liikkeenjohtoa on kritisoitu voimakkaasti. Tieteellistä liikkeenjohtoa on pidetty systeemien, ei ihmisten, johtamisena. Ihmistä pidetään siinä mekaanisena automaattina, jota ohjaavat pelkästään taloudelliset motiivit. Tämä ihmiskuva heijastuu taylorismissa omaksuttuun johtamis- ja organisaationäkemykseen. Tayloristisella työn organisoinnilla tarkoitetaankin sitä, että työt on pitkälle ositettu. Kukin työvaihe koostuu vain muutamista harvoista liikkeistä, jotka kuka hyvänsä voi oppia. Työntekijät työskentelevät mekaanisesti pitkiä tuotantosarjoja tehden, ja esimiehet valvovat heidän työskentelyään kontrolloiden, että henkilöstö on paikalla. Urakkajärjestelmät kontrolloivat työn määrää, ja erilliset tarkastajat valvovat työn laatua. Tayloristista työn organisointia on pidetty työntekijöiden hiostamisena. Työntekijöiden mielestä taylorismi olikin tarkoitettu työnantajille - saamaan työntekijöistä irti entistä enemmän työtä yhä pienemmin kustannuksin. Työntekijöiden mielestä taylorismi oli "keppi ja porkkana" -järjestelmä. Porkkanana oli urakkapalkka, ja keppinä oli kuri, jonka äärimmäinen sanktio oli erottaminen Hallinnollinen koulukunta Henry Fayol ( 1961) oli hallinnollisen koulukunnan isä. Hän oli alun perin yritysjohtaja, joten hän lähestyi organisaatiokysymyksiä käytännön kannalta painottaen tehtävänjaon ja töiden organisoinnin merki- 6

19 I ]OHTAMIS- JA MARKKINOINTIAJATTELUN KEHITTYMINEN tystä. Fayolin mielestä organisaation toiminnot voitiin jakaa kuuteen ryhmään seuraavasti: 1) tekniset, 2) kaupalliset, 3) taloudelliset, 4) turvallisuuteen liittyvät, 5) kirjanpidolliset ja 6) hallinnolliset. Fayol uskoi johtamisen olevan prosessi, josta saatiin parhaiten tietoa tutkimalla sitä, mitä johtaja tekee. Fayol uskoi esimiesten oikeuteen johtaa alaisiaan. Hänelle virallinen hierarkia tai komentoketju oli organisaation toiminnan itseoikeutettu ja korvaamaton selkäranka. Työntekijöitä oli valvottava ja käskettävä. Kuri oli välttämätön ohjauksen väline. Gulick ja Urwick (1937) yhdistivät Fayolin johtamisperiaatteet lyhenteen POSDCORB (Planning, Organizing, Sta.ffing, Directing, Coordinating, Reporting, Budgeting) alle. Tästä auki kirjoitettujen englanninkielisten sanojen käännökset ilmaisevat johdon tehtäviä: suunnittelu, organisointi, henkilöstöasiat, ohjaus, valvonta, yhteistyö, raportoiori ja budjetointi. 1.2 Ihmissuhdekoulukunta Ihmissuhdekoulukunta sai alkunsa Elton Mayon Hawthornen tehtailla vuosina tekemistä kokeista (Roethlisberger & Dicksan 1949). Hawthorne-tutkimusten ensimmäisessä vaiheessa pyrittiin selvittämään, millaisia vaikutuksia valaistuksella oli työ tehoon. Näkökulma tutkimusasetelman taustalla oli tayloristinen. Kokeessa käytettiin kahta naisista koostuvaa ryhmää, jotka kokosivat puhelinreleitä. Koeryhmän valaistusolosuhteita muutettiin systemaattisesti, kun taas vertailuryhmän valaistusolosuhteet pidettiin vakiona. Koeryhmän työtulos parani joka kerta, kun valaistusta lisättiin. Myös vertailuryhmän työtulos parani siitä huolimatta, ettei valaistusta muutettu. 7

20 I }OHTAMIS- JA MARKKINOINTIAJATTELUN KEHITTYMINEN Hämmästyttävintä kokeessa oli, että kun koeryhmän valaistusolosuhteet muutettiin lähes "kuutamonvalon tasolle", sen työtulos edelleen nousi. Tutkijat päättelivät, että työsuoritukseen vaikutti jokin muu tekijä kuin valaistus. Tämä näennäisen merkityksetön tutkimustulos herätti tutkijoiden mielenkiinnon, ja tutkimuksia jatkettiin. Paikalle kutsuttiin Elton Mayo, joka oli jo aiemmin tutkinut muun muassa työntekijöiden vaihtuvuuden syitä ja saanut vaihtuvuuden pienenemään lepotaukojen käyttöönotolla. Huhtikuussa 1927 releitä tuottavan osaston työntekijöiden joukosta valittiin tutkimuksen kohteeksi ominaisuuksiltaan muita työntekijöitä edustavia naispuolisia työntekijöitä. Koehuone, jossa naiset työskentelivät, oli eristetty osastosta, mutta siellä koottiin samoja releitä kuin osastollakin. Ennen kuin naiset alkoivat työskennellä koehuoneessa, heidän työskentelyään seurattiin kahden viikon ajan, jotta varmistuttaisiin siitä, etteivät koehuoneen ympäristö ja olosuhteet eroaisi normaalista työympäristöstä (I koejakso). Viiden ensimmäisen koehuoneessa työskennellyn viikon aikana ei työolosuhteita muutettu (II koejakso). Kolmannella koejaksolla muutettiin palkanmaksutapaa. Neljännellä koejaksolla otettiin työpäivän aikana käyttöön kaksi viiden minuutin lepo taukoa. Viidennellä jaksolla näiden taukojen kesto kaksinkertaistettiin. Kuudennella koejaksolla otettiin käyttöön kuusi viiden minuutin taukoa työpäivän aikana. Seitsemännellä koejaksolla työpäivään lisättiin lounastauko. Kahdeksannella ja yhdeksännel Jä koejaksolla työpäivän pituutta lyhennettiin kummallakin kerralla puoli tuntia. Kymmenennellä koejaksolla palattiin seitsemännen koejakson tasolle. Yhdennellätoista koejaksolla siirryttiin 5-päiväiseen työviikkoon (aiemman 6-päiväisen sijasta). Tähän mennessä tulokset näyttivät lupaavilta. Työtulos nousi hitaasti mutta varmasti, ja koehenkilöt ilmoittivat olevansa vähemmän rasittuneita kuin aikaisemmin. Oli sovittu, että kahdennellatoista koejaksolla palattaisiin alkuperäisiin työolosuhteisiin, jolloin ei ollut lepotauko ja, lounastuntia eikä 5-päiväistä työviikkoa. Tästä huolimatta työtulos kahdennellatoistakin koejaksolla parani. Koehuoneessa oli siis tapahtunut jotakin sellaista, mitä ei voitu selittää kokeessa kontrailoitujen muuttujien avulla. Haastatteluissa ilmeni, että koehenkilöiden mielestä koehuoneessa oli hauska tehdä 8

21 I johtamis- JA MARKKINOINTIAJATTELUN KEHITTYMINEN työtä. Siellä työnjohto ei valvonut työskentelyä, toisin kuin tehdasosastoilla, joilla esimerkiksi ei ollut sallittua keskustella työtovereiden kanssa. Tehdasosastoilla työskentelevät naiset myös pelkäsivät esimiehiä, mutta koehuoneessa vallitsi vapautunut tunnelma. Koehenkilöt keskustelivat paljon toistensa kanssa ja ystävystyivät keskenään. Työtuloksen nousua ei selittänyt fyysisten työolojen tai työhön liittyvien etujen paraneminen, vaan sosiaalisten työolojen kehittyminen. Koehenkilöistä muodostui kokeen kuluessa kiinteä työryhmä, joka sitoutui työhönsä entistä paremmin. Tästä Mayo päätteli, että tärkeimmät tekijät työelämässä olivat esimiesten ja alaisten hyvät suhteet sekä työryhmän kiinteys. (Homans 1958; 1963.) Myöhemmin on todettu, että edellä mainittujen tekijöiden ohella koehenkilöihin kiinnitetty huomio ja heistä huolehtiminen osaltaan auttoivat kohottamaan työtulosta (ns. Hawthorne-efekti). Koehenkilöt valitsi johto. Koehenkilöiden mielipiteitä tiedusteltiin jokaisen muutoksen yhteydessä. Lisäksi huomio sai koehenkilöt tuntemaan itsensä ylpeiksi siitä, että he kuuluivat koeryhmään. Myös valvonnan puuttuminen ja tutkijoiden sympaattinen suhtautuminen lisäsivät koehenkilöiden myönteistä suhtautumista työhönsä. Koehuoneessa suoritettujen tutkimusten jälkeen Mayo aloitti laajat haastattelut, joiden avulla pyrittiin selvittämään työpaikan ihmissuhteisiin liittyviä seikkoja (tuottavuuden nousun taustalla olleita seikkoja). Kolme vuotta kestäneeseen haastatteluohjelmaan osallistui runsaat työntekijää, ja sen aikana tutkijat havaitsivat työhön liittyvien keskustelujen terapeuttisen merkityksen. Vaikka haastattelut eivät paistaneet työolosuhteiden puutteita, haastateltavaa usein helpotti, kun hän pystyi kertomaan pulmistaan. Lisäksi haastattelujen tulos vahvisti työtovereiden ja työryhmän merkityksen työskentelylle. (Roethlisberger & Dicksan 1949.) Hawthorne-tutkimusten koesarjat osoittivat, kuinka työryhmä voi vaikuttaa tuottavuu een. Ne osoittivat, etteivät klassisten organisaatio- ja johtamisnäkemysten omaksumat työn organisointiperiaatteet, hierarkkiset johtamisjärjestelmät ja urakkapalkkausjärjestelmät suinkaan olleet tehokkaimpia keinoja ihmisten ohjaamiseksi ja motivoimiseksi. Ihmisten välinen vuorovaikutus ja heidän reaktioosa eri tilanteisiin olivat monimutkaisempia kuin klassiset johtamis- ja organisaatioteoriat olettivat luodessaan muodollisen johtamis- ja 9

22 1 johtamis- JA MARKKINOINTIAJATTELUN KEHITTYMINEN organisaatiojärjestelmän. Ihmissuhdekoulukunnan varhaisen vaiheen edustajat kutsuivat organisaation sosiaalista järjestelmää "epäviralliseksi" organisaatioksi korostaakseen muodollisen, hierarkkisen järjestelmän toiminnan ja sosiaalisen järjestelmän todellisuuden välistä eroa. Hawthorne-tutkimuksilla oli käänteentekevä vaikutus organisaatioteorioille, tuotannon sosiologialle ja työn psykologialle. Niiden vaikutuksesta tutkijoiden mielenkiinto siirtyi rakenteiden yksipuolisesta tarkastelusta sosiaalisten järjestelmien tarkasteluun. Tutkimukset johtivat siihen, että organisaatioita alettiin tarkastella sekä sosiaalisina, teknisinä että taloudellisina järjestelminä. 1.3 Kontingenssi- ja tilanneteoriat Kontingenssi tarkoittaa "ehdolla, että". Tarkasteluun tulevat ne ehdot, joiden vallitessa organisaatio voi menestyä ympäristössään. Organisaationäkemyksiin kontingenssiteoria tuli 1960-luvulla, johtamisteorioihin vasta 1970-luvulla. Kontingenssiteoriassa pyrittiin selittämään organisaation ja sen ympäristön välisiä vuorovaikutussuhteita. Kontingenssiteorian mukaan ei ole olemassa yhtä oikeaa organisaatiorakennetta, vaan organisaatiorakenteen tulee sopeutua ympäristön ominaisuuksiin. Burns ja Stalker (1961) tekivät ensimmäisen merkittävän tutkimuksen organisaation ja sen ympäristön välisestä vuorovaikutuksesta. He haastattelivat 20:n organisaation johtoa Englannissa ja Skotlannissa. Organisaatiot toimivat erilaisissa ympäristössä ja eri toimialoilla. Jotkin toimivat vakaassa ympäristössä, joittenkin ympäristö taas oli dynaaminen, nopeasti muuttuva. Tutkimustulokset osoittivat, että ympäristön ominaisuuksien ja organisaatiorakenteen välisellä suhteella oli merkitystä organisaation menestykseen. Hitaasti muuttuvissa ympäristöissä työskentelevillä menestyvillä organisaatioilla oli mekanistinen rakenne. Ne muistuttivat klassisen organisaatioteorian mukaisia organisaatioita. Sen sijaan nopeasti muuttuvissa ympäristöissä työskentelevissä menestyvissä organisaatioissa oli orgaaninen rakenne. Mekaaninen rakenne perustuu muodolliselle hierarkialle ja muodolliselle komentoketjulle, käskytykselle ja perinteisille auktoriteetti- 10