Akatemiasta markkinapaikalle Johtaminen ja markkinointi aikansa kuvina. ANu PuusA- HELEN REIJONEN- PAULI JuuTI- ToMMI LAUKKANEN

Koko: px
Aloita esitys sivulta:

Download "Akatemiasta markkinapaikalle Johtaminen ja markkinointi aikansa kuvina. ANu PuusA- HELEN REIJONEN- PAULI JuuTI- ToMMI LAUKKANEN"

Transkriptio

1

2

3 Akatemiasta markkinapaikalle Johtaminen ja markkinointi aikansa kuvina ANu PuusA- HELEN REIJONEN- PAULI JuuTI- ToMMI LAUKKANEN TALENTUM Helsinki 2012

4 Copyright 2012 Talentum Media Oy ja tekijät Taitto: NotePad Kansi: Päivi Koipijärvi ISBN ISBN (sähkökirja) BALTOprint, Liettua 2012 Palaute kirjasta: www. talentumshop.fi

5 Esipuhe Tämä kirja on syntynyt neljän monella tapaa erilaisen toimijan yhteistyönä. Yhteinen motivaatio työllemme syntyi uteliaisuudesta sekä halusta liikkua perinteisten raja-aitojen yli ja nähdä erojen sijaan yhtäläisyyksiä ja osien sijaan kokonaisuuksia. Yhteistä meille on myös arvostus tietoa, niin uutta kuin vanhaakin, kohtaan. Kunkin meidän päivätyömme sisältää tietovarantojen erittelyä sekä uuden tiedon tuottamista ja jakamista. Samalla se on jatkuvaa oppimista ja antoisaa vuoropuhelua erilaisten toimijoiden kanssa. Parhaimmillaan se on opettavaa ja oivalluttavaa vuorovaikutuksellisuutta, joka haastaa katsomaan asioita uusista näkökulmista. Vilpitön toivomuksemme on, että käsillä oleva kirja herättää ajatuksia ja sysää liikkeelle monenlaisia ajatusprosesseja, jotka kantavat hedelmää vielä pitkään lukemisen jälkeenkin. Tässä kirjassa käymme laajasti läpi organisaatioiden toimintaan ja menestykseen vaikuttavia tekijöitä. Kuvaamme erilaisia kehityskulkuja, joiden aikana käsitykset organisaatioelämästä, menestyksestä ja eri toimijoiden rooleista ovat vaihdelleet muun muassa aikakauden yleisen kulttuurisen kontekstin ja ymmärryksen tai kulloinkin saatavilla olleen tutkimustiedon muuttuessa. Kuvaamme organisaatioiden menestymiseen ja toimintaan vaikuttavia ympäristötekijöitä sekä kilpailukyvyn luomiseen ja ylläpitämiseen liittyviä sisäisiä seikkoja. Puhumme asiakkaan roolin muuttumisesta, työn organisoinnista, johtamisen kysymyksistä ja työntekijöiden asemasta sekä näiden tekijöiden muutoksista. Pyrkimyksenämme on ollut kuvata, miten vanhastaan tiukasti eriytetyt johtamisen ja markkinoinnin toiminnot limittyvät toisiinsa. Teemojen yhdistämistä puoltavat nykyistä työelämää leimaavat monimuotoisuus ja laaja-alaisuus. Käytännön työorganisaatioissa harva tehtävä V

6 EsiPUHE rajautuu täsmällisesti ja kapea-alaisesti, varsinkaan pk-yritysvaltaisilla kotimaan ja Euroopan työmarkkinoilla. Päinvastoin tyypillistä on, että esimerkiksi kauppatieteilijöiltä odotetaan yhä laajempaa kokonaisnäkemystä organisaation toiminnasta ja siihen vaikuttavista tekijöistä. Menestymiseen vaikuttavat keskeisesti asiakkaat, markkinat, johtajuus ja henkilöstö. Siksi yhdistämmekin kirjassamme johtamisen ja markkinoinnin näkökulmat uudella tavalla toisiinsa limittyväksi palvelujohtamisen kokonaisuudeksi, joka tarkoittaa lupausten antamista, mahdollistamista ja lunastamista. Tämä toteutuu seuraamalla ja ymmärtämällä muuttuvaa toimintaympäristöä, erityisesti asiakastarpeita. Yhtä lailla tärkeää on, että asiakkaalle esimerkiksi markkinointiviestinnän välityksellä annettu lupaus kyetään asiakaskohtaamisessa lunastamaan. Tässä tehtävässä on avainroolissa osaava ja motivoitunut henkilöstö, jonka organisaation strategiaa tukeva tahtotila ja valmiudet pohjustetaan hyvällä johtajuudella. Esittelemme kirjassa peruskäsitteiden lisäksi klassiset johtamisen ja markkinoinnin teoriat, jotta lukija saa kokonaiskuvan niin johtamis- ja markkinointiajattelun kehittymisestä kuin toimintaympäristön muuttumisestakin. Johtamis- ja organisaatioteorioissa on selkeä yhteys markkinointiajattelun kehityskulkuihin. Tämä on luontevaa, koska tämän alan teoriathan ovat aikansa kuvia. Tieteenalamme erityispiirre onkin, että tutkimuskohteena olevat ilmiöt rakentuvat usein eri tahojen välisessä vuorovaikutuksessa ja monet tutkimukset saavat alkunsa käytännöstä - olosuhteiden, ilmiöiden ja asioiden sekä niiden muutoksen tarkastelusta. Nostamme kirjassa esille asiakkaan kasvaneen neuvotteluvoiman sekä sen, miksi asiakkuudet tulisi ymmärtää pitkäaikaisina kumppanuuksina. Näissä kumppanuuksissa asiakas ei ole passiivinen kohde vaan aktiivinen toimi ja, jonka kanssa yritys käy jatkuvaa dialogia. Siksi myös organisaation henkilöstön merkitys korostuu: organisaation jäsenet toiminnallaan joko estävät tai edistävät organisaation strategian toteutumista. Henkilöstö toiminnallaan asiakasrajapinnassa vaikuttaa keskeisellä tavalla asiakkaan kokemaan arvoon ja asiakkaalle yrityksestä muodostuvaan mielikuvaan. Organisaation sisäinen ilmapiirikin heijastuu joko myönteisenä tai kielteisenä asiakkaan suun- VI

7 EsiPUHE taan, samalla kun se vaikuttaa organisaation sisällä motivaatioon, sitoutumiseen ja yhteistyösuhteisiin eri toimijoiden välillä. Kirjan viimeisessä luvussa pohdimme, paikoin hieman provosoidenkin, liike- ja työelämän nykytilaa ja tulevaisuuden suuntia. Keskustelussa nousevat esiin teorioiden ja käytännön vastaavuus ja toisaalta niiden poikkeamat. Poikkeamat eivät ole osoitus teorioiden heikkoudesta vaan ennemminkin siitä, että sekä organisaatio- ja johtamisnäkökulmat että markkinointi tieteenaloina ovat tyypillisiä ihmistieteitä: niiden ilmiöt kehkeytyvät vähitellen erilaisiksi eri konteksteissa. Siksi ei ole mahdollista laatia kaikkiin tilanteisiin sopivia yleispäteviä teorioita ja selitysmalleja. Kirjaa kirjoittaessamme meillä on ollut epäkiitollinen tehtävä tehdä valintoja ja jättää tarkastelun ulkopuolelle monia tärkeitä ja kiinnostavia näkökohtia ja teemoja. Tämän lisäksi käsiteltäväksi otettujen näkökulmien määrän ja luonteen vuoksi olemme paikoin joutuneet tyytymään valitettavan suppeaan aihepiirin käsittelyyn. Kuvauksemme kattaa laajan kehityskaaren myös aj allisesti: kuvaamme teollisesta vallankumouksesta ja teollistumisen alkuvaiheista lähtenyttä organisaatioajattelun kenttää aina nykypäivään saakka. Siksi nojaudumme esityksessämme sekä moniin klassikkoteoksiin että vähemmän tunnettuihin uudempiin lähteisiin. Sujuvuuden ja luettavuuden vuoksi olemme päätyneet lähdemerkintöjen käytössä hyvin väljään esitystapaan. Tarkoituksenamme ei kuitenkaan ole esittää klassikkoteosten tai toisten tutkijoiden esittämiä ajatuksia ominamme. Kirjan aihepiirien käsittelyssä meille on ollut tärkeää ottaa soveltuvin osin mukaan myös käytännön näkökulma. Meillä on ollut ilo ja kunnia keskustella monista tärkeistä ja ajankohtaisista teemoista usean suomalaisen huippuasiantuntijan kanssa. Nämä keskustelut on tiivistetty kirjaan käytäntöä valaiseviksi asiantuntijapuheenvuoroiksi ja case-esimerkeiksi. Haluamme lämpimästi kiittää asiantuntijoitamme Lauri Uotilaa, Kari Neilimoa, Kyösti Kakkosta ja Matias Virtaalaa yhteistyöstä sekä arvokkaasta panoksesta teoksen kokonaisuuteen. Kiitämme yhteistyöstä myös kirjassamme esimerkkitapauksina käsiteltyjä Fazeria, Blanccoa sekä Kansallista Nuorisotutkimusta tekevää 15/30 Researchia. VII

8 ESIPUHE Haluamme kiittää myös kirjan kustantajana toiminutta Talentum Media Oy:tä yhteistyöstä ja sujuvasta julkaisuprosessista. Erityiskiitoksen haluamme osoittaa kirjan kustannustoimittajalle Taija Haapaniemelle käsikirjoituksen asiantuntevasta kieliasun viimeistelystä ja hyvästä yhteistyöstä. Antoisia ja oivalluttavia lukuhetkiä toivottaen Joensuussa, Espoossa ja Kuopiossa marraskuussa Anu Puusa Helen Reijonen Pauli juuti Tommi Laukkanen VIII

9 Sisällys ESIPUHE... V 1 JOHTAMIS- JA MARKKINOINTIAJATTELUN KEHITTYMINEN Klassiset koulukunnat Byrokratian "ihannemalli" Tieteellinen liikkeenjohto Hallinnollinen koulukunta Ihmissuhdekoulukunta Kontingenssi- ja tilanneteoriat Kulttuurinäkökulma Tuotantokeskeisestä ajattelusta asiakaslähtöiseen markkinointiin Johtamisajattelu ja markkinointiajattelu ovat kulkeneet pitkän matkan MUUTTUVA LIIKETOIMINTAYMPÄRISTÖ Kansainvälistyneet markkinat Liiketoiminnan reunaehdot PESTE-analyysi Viiden kilpailuvoiman malli SWOT-analyysi Asiantuntijana johtava neuvonantaja Lauri Uotila Markkinatiedon hyödyntäminen ja markkinatutkimus Markkinatutkimusprosessi CASE: Fazer haluaa keskustella kuluttajan kanssa IX

10 SISÄLLYS Segmentointi ja asemointi CASE: Kansallinen Nuorisotutkimus, osa 1: Suomalainen nuori tänään STRATEGIA- AJATTELU Strategia käsitteenä ja ilmiönä Strategia-ajattelun kehittyminen Strategian suunnittelusta toimeenpanoon Kilpailuedun lähteitä Strategian toimeenpano ja toteutuminen Muutoksen johtaminen Asiantuntijana vuorineuvos Kari Neilimo YRITYKSEN KILPAILUKEINOT Tuote Hinta Jakelu/Saatavuus Markkinointiviestintä C- kuluttajalähtöinen näkökulma Asiantuntijana hallituksen puheenjohtaja Kyösti Kakkonen Palveluiden kasvava merkitys Palvelujen erityispiirteet Palveluiden markkinointi ja johtaminen ASIAKAS TOIMIJANA JA KOHTEENA Erilaiset ostajat: kuluttajakäyttäytymisen ja B2B-käyttäytymisen erot Kuluttajakäyttäytyminen B2B-asiakkaan käyttäytyminen CASE: Blancco - yritysmarkkinoilla panokset ovat korkeammat Suhdemarkkinoinnin mahdollisuudet ja verkostoituminen Asiakassuhteiden aktiivinen johtaminen Asiakkaalle arvoa laatuajattelun ja prosessijohtamisen kautta X

11 SISÄLLYS Kohti prosessiajattelua Prosessijohtamisen sisältö Prosessijohtaminen osaksi yrityksen toimintatapaa MIELIKUVAN JA TOIMINNAN YHTEENSOVITTAMINEN Mielikuvien maailma Organisaation identiteetti Imagosta maineeseen Brändin rakentaminen ja johtaminen CASE: Kansallinen Nuorisotutkimus, osa II: Nuorten suhtautuminen brändeihin JOHTAMISEN UUDET HAASTEET Henkilöstöjohtamisen peruselementit Aineeton pääoma ja sen johtaminen Huomio asioista ihmisiin- uudenlainen johtamisote Asiantuntijana teollisuusneuvos Matias Virtaala Asiantuntijatyön erityispiirteet Alaistaidot Yksilösuorituksesta yhteiseen tekemiseen Mistä alaistaitokeskustelussa on kyse? Alaistaitoa vai organisaatiokansalaisuutta? Alaistaidot ja psykologinen sopimus PALVELUJOHTAMISEN TULEVAISUUS Tulevaisuuden yleisiä suuntaviivoja Kohti palvelulogiikkaa Työelämäkin muuttuu ajassa Henkilöstö tuloksen tekijänä LÄHTEITÄ KIRJOITTAJAT XI

12

13 1 Johtamis- ja markkinointiajattelun kehittyminen 1.1 Klassiset koulukunnat Organisaatiotutkimus alkoi varsinaisesti 1900-luvun alussa. Tuon ajan merkittäviä organisaationäkökulmia on totuttu kutsumaan klassisen koulukunnan teorioiksi. Sellaisia ovat ennen muuta Max Weberin byrokratian ihannemallin mukaiset näkemykset, Frederick Taylorin tieteellisen liikkeenjohdon koulukunta ja Henry Fayolin hallinnollisen koulukunnan malli. Klassisissa teorioissa organisaatioiden toimintaa tarkasteltiin organisaatioiden sisäisten toimintojen tehokkuuden kannalta. Menestyksen keskeiseksi avaimeksi katsottiin yksilöiden työsuoritukset. Johdon tehtävänä nähtiin olevan organisaation sisäisen tehokkuuden rationaalinen optimointi. Tämä uskottiin saatavan aikaan luomalla niin yksinkertainen organisaatiorakenne ja tehtävänjako, että tehtäviin liittyvät päämäärät voitaisiin tavoittaa. Ihmisiä pidettiin välineinä tässä. Systeemiteoreettisesti 1 ajatellen klassisissa organisaationäkemyksissä organisaatioita tarkasteltiin suljettuina järjestelminä. Suljetun orga- 1 Organisaatioita voidaan pitää systeemeinä (järjestelminä), jotka koostuvat erilaisista osajärjestelmistä. Systeemi sopeutuu ympäristöönsä ja suorittaa resurssien yms. vaihdamaa ympäristön kanssa. Systeemi ohjautuu palautteen perusteella.

14 1 johtamis- JA MARKKINOINTIAJATTELUN KEHITTYMINEN nisaation malli soveltui systeemiteorian mukaan hitaasti muuttuviin oloihin, joissa oli vain yksinkertaisia ongelmia ratkaistavana. Klassisen organisaationäkemyksen viitekehys soveltui lisäksi tilanteisiin, joissa oli käytettävissä vain vähäisen koulutuksen saanutta henkilöstöä ja alkeellista tekniikkaa. Suljetun organisaation malli alkoi rakoilla, kun todettiin, ettei organisaation johto toiminut rationaalisesti päämääriin pyrkiessään. Simonin (1958) mukaan pyrittiin tyydyttäviin ratkaisuihin ja toimittiin vain rajoitetun rationaalisuuden mukaisesti (bounded rationality). Organisaatioiden toiminta ei ollutkaan viileän rationaalista laskelmoivuutta, vaan inhimillistä toimintaa. Klassisissa organisaationäkemyksissä pidettiin organisaatiorakenteeseen liittyviä seikkoja tutkimuksen keskiössä. Viime vuosisadan alkuvuosina pohdittiin paljon sitä, kuinka tulisi organisoitua, jotta voitaisiin saavuttaa mahdollisimman suuri tehokkuus. Klassisessa organisaatioteoriassa tehokkuudella tarkoitettiin organisaation sisäistä tehokkuutta. Tehokkuutta pyrittiin parantamaan osittamalla tehtävät mahdollisimman pitkälle ja luomalla tarkasti rajattuja tehtäviä. Lisäksi pyrittiin laatimaan säännöt ja toimintaohjeet, joiden mukaan kussakin toimessa ja tehtävässä tuli toimia. Organisaatiosta luotiin hierarkkinen järjestelmä, jossa ylemmät tahot valvoivat alempien tasojen toimintaa. Klassisen organisaatioteorian periaatteita olivat muun muassa seuraavat: Pitkälle viety työnjako: jokainen toiminto tuli jakaa tehtäviin ja toimiin. Jokaiseen tehtävään tuli valita sellainen henkilö, jolla oli koulutus kyseiseen tehtävään. Työnjaon ja vastuunjaon selkeys: jokaisen henkilön tuli tietää, mitä häneltä odotettiin, ja jokaiseen tehtävään tuli laatia selvä ohje, kuinka työt oli tehtävä. Hierarkkinen valvonta: jokaisen tehtävän tuli olla ylemmän tason valvonnan ja ohjauksen alla. Kullakin henkilöllä tuli olla vain yksi esimies. Kapea valvontajänne: kullakin esimiehellä voi olla vain muutamia alaisia, jotta esimies kykeni valvomaan ja ohjaamaan alaisten työskentelyä. 2

15 I johtamis- JA MARKKINOINTIAJATTELUN KEHITTYMINEN Byrokratian,ihannemalli, Max Weber (1947) piti byrokraattisten organisaatioiden määrän kasvua osoituksena rationaalisten arvojen lisääntymisestä yhteiskunnassa. Rationaalisuudella Weber tarkoitti prosessia, jossa ennalta määritellyt, laskettavissa olevat säännöt ja menettelytavat korvasivat tunteet, perinteet ja totutut tavat toiminnan ohjauksessa. Weberin mukaan byrokratian etuna oli tehokkuus, joka perustui juuri rationaalisuuden varaan. Weber ei kuitenkaan luonut byrokraattisen organisaation mallia tai käsitettä - hän vain kuvaili sitä ja käytti sitä yhtenä ihannemallina, jonka kautta hän tarkasteli yhteiskunnan kehittymistä. Byrokratiaa oli helppo kuvailla ja käyttää ihannemallina, sillä se on organisaatiomuoto, joka on ollut kirkon ja armeijan käytössä jo paljon ennen organisaatioteorioiden syntyä. Byrokratian tehokkuus aiheutui siitä, että virkoihin valittiin niihin koulutuksen saaneita henkilöitä. Valinnan perusteena oli pätevyys eikä perinne tai sukulaisuus. Lisäksi byrokratian tehokkuus perustui persoonattomille säännöstöille, joiden toimeenpanoa koulutettu henkilöstö toteutti. Byrokratian hyvinä puolina voidaan pitää toimintojen rationaalisuutta ja ennustettavuutta. Näiden avulla kuvitellaan saatavan aikaan tehokkuutta. Myös erikoistumisen kuvitellaan aikaansaavan tehokkuutta. Byrokratian oletetaan toimivan kuin mekaaninen koneisto, jossa jokainen osanen suorittaa sille annetun tehtävän silloin kuin pitää ja niin kuin pitää. Organisaatiot eivät kuitenkaan muodostu mekaanisista osasista, vaan ne ovat ihmisten muodostamia järjestelmiä. Ihminen ajattelee ja toimii itsenäisesti. Ihminen ei myöskään välttämättä toimi aina samalla tavalla eikä niin kuin hänen odotetaan toimivan. Monet organisaatiotutkijat ovat kiinnittäneet huomiota siihen, että byrokratiassa johdon toteuttamat toimenpiteet aiheuttavat hyödyllisten seurausten lisäksi lukuisia ei-toivottuja tuloksia. Merton (1968) totesi 1950-luvulla, että johdon tarve valvoa toimintoja ja saada ne aiotun kaltaisiksi johtaa siihen, että sääntöjä lisätään ja asetetaan standardeja sille, mikä on hyväksyttävää toimintaa. Tämä puolestaan johtaa siihen, että säännöistä tulee merkittävämpiä käyttäytymiseen vaikuttavia tekijöitä kuin organisaation päämääristä. Sääntöjen liiallinen painottaminen ja toiminnan ennustettavuuden vaaliminen johtavat siihen, että toiminnasta ja käyttäytymisestä tulee 3

16 I }OHTAMIS- JA MARKKINOINTIAJATTELUN KEHITTYMINEN jäykkää. Asiakasta ei kohdella ihmisenä, jolle annetaan jokin hänen tarvitsemansa palvelu, vaan asiakas on tapaus, joka joutuu alistumaan sääntöjen vaatimaan kohteluun. Tästä alkavat vaikeudet. Asiakkaat odottavat, että heitä palveltaisiin joustavasti heidän erityispiirteensä huomioon ottaen, mutta organisaatio kykenee palvelemaan heitä vain vakiotyyppisinä tapauksina. Selznick (1957) puolestaan totesi, että johdon tarve valvoa toimintoja ja saada aikaan luotettavaa toimintaa johtaa siihen, että valtaa delegoidaan koulutetuille asiantuntijoille. Tämä puolestaan lisää organisaation eri osien välistä erilaisuutta, sillä samalle osastolle on yleensä palkattu samantyyppisen koulutuksen saaneita asiantuntijoita työskentelemään samantyyppisten ongelmien parissa. Henkilöstö samastuu osaston päämääriin ja tavoitteisiin jo koulutuksensa puolesta. Osastojen näkökannat loittonevat toisistaan ja koko organisaation tavoitteista. Syntyy "siiloja'', joiden rajoja on vaikea ylittää. Gouldnerin (1955) mielestä johdon tarve valvoa toimintoja byrokratiassa johtaa lisääntyvään sääntöjen käyttöön. Sääntöjen näkyvä ja runsas käyttö kuitenkin saa aikaan sen, että valtasuhteet tulevat näkyviksi. Tämä puolestaan lisää henkilöiden välisiä jännitteitä organisaatiossa. Monien organisaatiotutkijoiden mielestä byrokratia siis aiheuttaa ongelmia niin henkilöstölle kuin asiakkaillekin. Byrokratiaa onkin luonnehdittu epäpätevyytenä, joka vaatii korkeaa koulutusta mutta alistaa henkilöstön sääntöjen toteuttajaksi. Sääntöjen ylikorostuneen käytön vuoksi toimintaa leimaa virkavaltaistuminen (red tape), jonka jalkoihin henkilöstön omaehtoinen ajattelu ja tilannetaju jäävät. Asiakas saa tyytyä kaavamaiseen palveluun, joka ei vastaa hänen toiveitaan. Byrokratian haitat voidaan kiteyttää seuraavasti: byrokratia ei mahdollista henkilöstön henkistä kehittymistä ja kasvua, byrokratia ei ota huomioon sitä, että ihmisten välille syntyy ystävyyssuhteita, jotka aiheuttavat ennalta-arvaamattomuutta mekaanisen, rationaalisen mallin toimintaan, byrokratia aiheuttaa ongelmia sekä toimintojen väliselle yhteistoiminnalle että johdon ja henkilöstön keskinäisille suhteille, 4

17 I ]OHTAMIS- JA MARKKINOINTIAJATTELUN KEHITTYMINEN byrokratian hierarkk.inen rakenne vääristää viestintää organisaatiossa ja estää tehokasta tiedonkulkua, henkilöstön osaaminen ei tule organisaation käyttöön, sillä byrokraattista organisaatiota leimaa tyypillisesti epäluuloisuuden, pelon ja alemmuuden ilmapiiri, ja byrokratia muovaa henkilöstön persoonallisuutta niin, että henkilöistä tulee harmaata, ilotoma ja tasapäistä organisaatiolle uskollista joukkoa Tieteellinen liikkeenjohto Frederick Taylor (1915) kehitti vuosisadan alussa tieteelliseksi liikkeenjohdoksi kutsutun johtamistaidollisen näkökulman, joka muutti aiemmin omaksuttua johtamis- ja organisointitapaa radikaalisti. Taylorin mukaan työtä voitiin tutkia tieteellisesti. Tieteellisen analyysin perusteella työskentelyä voitiin selvästi tehostaa. Vo itiin kehittää yksi, paras tapa tehdä työ, ja tämä paras tapa voitiin opettaa henkilöstölle. Töiden tieteellinen analyysi voitiin Taylorin mukaan tehdä seuraavasti: 1. Kerätään tietoa siitä, miten todella taitavat ammattimiehet työnsä tekevät. 2. Tu tkitaan todella taitavien ammattimiesten työmenetelmiä. 3. Eliminoidaan turhat liikkeet. 4. Kerätään lopuksi yhteen parhaat mahdolliset työmenetelmät. Töiden tieteellisen analyysin tavoitteena oli Taylorin mukaan saada jokainen työntekijä tekemään yhtä paljon kuin alan ammattitaitoinen työntekijä tekee. Tätä tavoitetta on tarkasteltava sitä tosiasiaa vasten, että Taylor kirjoitti aikana, jolloin valtaosa työntekijöistä oli ammattitaidottomia, tuskin edes lukutaitoisia. Niinpä tavoite alan ammattimiehen taitojen opettamisesta ammattitaidottomalle työntekijälle oli ylevä. Se johti käytännössä kuitenkin pitkälle vietyyn työn jakoon, työvaiheiden yksinkertaistamiseen ja töiden sisällön köyhtymiseen. 5

18 I johtamis- JA MARKKINOINTIAJATTELUN KEHITTYMINEN Muita Taylorin johtamis- ja organisointiperiaatteita olivat työntekijöiden tieteellinen valinta, urakkapalkkaus ja uudenlainen johtamis- ja työn organisointitapa. Työntekijöiden tieteellinen valinta merkitsi Taylorille sitä, että henkilöiden taidonpuutteet voitiin tehokkaasti saada selville. Taylor kannatti sitä, että jokaista henkilöä tuli riittävästi kouluttaa noiden puutteiden osalta. Taylorin mielestä ihmistä ohjasivat puhtaasti taloudelliset motiivit. Hän suosittelikin urakkapalkkauksen käyttöä: jokaisen tuli saada palkkaa suorituksensa mukaan. Taylor myös suositteli suunnittelun ja toteutuksen täydellistä erottamista toisistaan. Lisäksi hän oli sitä mieltä, että suunnitteluun ja töiden valvontaan erikoistuneet henkilöt voisivat esimiesasemassa toimien osallistua töiden ohjaukseen oman erikoisalansa osalta. Tayloria ja tieteellistä liikkeenjohtoa on kritisoitu voimakkaasti. Tieteellistä liikkeenjohtoa on pidetty systeemien, ei ihmisten, johtamisena. Ihmistä pidetään siinä mekaanisena automaattina, jota ohjaavat pelkästään taloudelliset motiivit. Tämä ihmiskuva heijastuu taylorismissa omaksuttuun johtamis- ja organisaationäkemykseen. Tayloristisella työn organisoinnilla tarkoitetaankin sitä, että työt on pitkälle ositettu. Kukin työvaihe koostuu vain muutamista harvoista liikkeistä, jotka kuka hyvänsä voi oppia. Työntekijät työskentelevät mekaanisesti pitkiä tuotantosarjoja tehden, ja esimiehet valvovat heidän työskentelyään kontrolloiden, että henkilöstö on paikalla. Urakkajärjestelmät kontrolloivat työn määrää, ja erilliset tarkastajat valvovat työn laatua. Tayloristista työn organisointia on pidetty työntekijöiden hiostamisena. Työntekijöiden mielestä taylorismi olikin tarkoitettu työnantajille - saamaan työntekijöistä irti entistä enemmän työtä yhä pienemmin kustannuksin. Työntekijöiden mielestä taylorismi oli "keppi ja porkkana" -järjestelmä. Porkkanana oli urakkapalkka, ja keppinä oli kuri, jonka äärimmäinen sanktio oli erottaminen Hallinnollinen koulukunta Henry Fayol ( 1961) oli hallinnollisen koulukunnan isä. Hän oli alun perin yritysjohtaja, joten hän lähestyi organisaatiokysymyksiä käytännön kannalta painottaen tehtävänjaon ja töiden organisoinnin merki- 6

19 I ]OHTAMIS- JA MARKKINOINTIAJATTELUN KEHITTYMINEN tystä. Fayolin mielestä organisaation toiminnot voitiin jakaa kuuteen ryhmään seuraavasti: 1) tekniset, 2) kaupalliset, 3) taloudelliset, 4) turvallisuuteen liittyvät, 5) kirjanpidolliset ja 6) hallinnolliset. Fayol uskoi johtamisen olevan prosessi, josta saatiin parhaiten tietoa tutkimalla sitä, mitä johtaja tekee. Fayol uskoi esimiesten oikeuteen johtaa alaisiaan. Hänelle virallinen hierarkia tai komentoketju oli organisaation toiminnan itseoikeutettu ja korvaamaton selkäranka. Työntekijöitä oli valvottava ja käskettävä. Kuri oli välttämätön ohjauksen väline. Gulick ja Urwick (1937) yhdistivät Fayolin johtamisperiaatteet lyhenteen POSDCORB (Planning, Organizing, Sta.ffing, Directing, Coordinating, Reporting, Budgeting) alle. Tästä auki kirjoitettujen englanninkielisten sanojen käännökset ilmaisevat johdon tehtäviä: suunnittelu, organisointi, henkilöstöasiat, ohjaus, valvonta, yhteistyö, raportoiori ja budjetointi. 1.2 Ihmissuhdekoulukunta Ihmissuhdekoulukunta sai alkunsa Elton Mayon Hawthornen tehtailla vuosina tekemistä kokeista (Roethlisberger & Dicksan 1949). Hawthorne-tutkimusten ensimmäisessä vaiheessa pyrittiin selvittämään, millaisia vaikutuksia valaistuksella oli työ tehoon. Näkökulma tutkimusasetelman taustalla oli tayloristinen. Kokeessa käytettiin kahta naisista koostuvaa ryhmää, jotka kokosivat puhelinreleitä. Koeryhmän valaistusolosuhteita muutettiin systemaattisesti, kun taas vertailuryhmän valaistusolosuhteet pidettiin vakiona. Koeryhmän työtulos parani joka kerta, kun valaistusta lisättiin. Myös vertailuryhmän työtulos parani siitä huolimatta, ettei valaistusta muutettu. 7

20 I }OHTAMIS- JA MARKKINOINTIAJATTELUN KEHITTYMINEN Hämmästyttävintä kokeessa oli, että kun koeryhmän valaistusolosuhteet muutettiin lähes "kuutamonvalon tasolle", sen työtulos edelleen nousi. Tutkijat päättelivät, että työsuoritukseen vaikutti jokin muu tekijä kuin valaistus. Tämä näennäisen merkityksetön tutkimustulos herätti tutkijoiden mielenkiinnon, ja tutkimuksia jatkettiin. Paikalle kutsuttiin Elton Mayo, joka oli jo aiemmin tutkinut muun muassa työntekijöiden vaihtuvuuden syitä ja saanut vaihtuvuuden pienenemään lepotaukojen käyttöönotolla. Huhtikuussa 1927 releitä tuottavan osaston työntekijöiden joukosta valittiin tutkimuksen kohteeksi ominaisuuksiltaan muita työntekijöitä edustavia naispuolisia työntekijöitä. Koehuone, jossa naiset työskentelivät, oli eristetty osastosta, mutta siellä koottiin samoja releitä kuin osastollakin. Ennen kuin naiset alkoivat työskennellä koehuoneessa, heidän työskentelyään seurattiin kahden viikon ajan, jotta varmistuttaisiin siitä, etteivät koehuoneen ympäristö ja olosuhteet eroaisi normaalista työympäristöstä (I koejakso). Viiden ensimmäisen koehuoneessa työskennellyn viikon aikana ei työolosuhteita muutettu (II koejakso). Kolmannella koejaksolla muutettiin palkanmaksutapaa. Neljännellä koejaksolla otettiin työpäivän aikana käyttöön kaksi viiden minuutin lepo taukoa. Viidennellä jaksolla näiden taukojen kesto kaksinkertaistettiin. Kuudennella koejaksolla otettiin käyttöön kuusi viiden minuutin taukoa työpäivän aikana. Seitsemännellä koejaksolla työpäivään lisättiin lounastauko. Kahdeksannella ja yhdeksännel Jä koejaksolla työpäivän pituutta lyhennettiin kummallakin kerralla puoli tuntia. Kymmenennellä koejaksolla palattiin seitsemännen koejakson tasolle. Yhdennellätoista koejaksolla siirryttiin 5-päiväiseen työviikkoon (aiemman 6-päiväisen sijasta). Tähän mennessä tulokset näyttivät lupaavilta. Työtulos nousi hitaasti mutta varmasti, ja koehenkilöt ilmoittivat olevansa vähemmän rasittuneita kuin aikaisemmin. Oli sovittu, että kahdennellatoista koejaksolla palattaisiin alkuperäisiin työolosuhteisiin, jolloin ei ollut lepotauko ja, lounastuntia eikä 5-päiväistä työviikkoa. Tästä huolimatta työtulos kahdennellatoistakin koejaksolla parani. Koehuoneessa oli siis tapahtunut jotakin sellaista, mitä ei voitu selittää kokeessa kontrailoitujen muuttujien avulla. Haastatteluissa ilmeni, että koehenkilöiden mielestä koehuoneessa oli hauska tehdä 8

21 I johtamis- JA MARKKINOINTIAJATTELUN KEHITTYMINEN työtä. Siellä työnjohto ei valvonut työskentelyä, toisin kuin tehdasosastoilla, joilla esimerkiksi ei ollut sallittua keskustella työtovereiden kanssa. Tehdasosastoilla työskentelevät naiset myös pelkäsivät esimiehiä, mutta koehuoneessa vallitsi vapautunut tunnelma. Koehenkilöt keskustelivat paljon toistensa kanssa ja ystävystyivät keskenään. Työtuloksen nousua ei selittänyt fyysisten työolojen tai työhön liittyvien etujen paraneminen, vaan sosiaalisten työolojen kehittyminen. Koehenkilöistä muodostui kokeen kuluessa kiinteä työryhmä, joka sitoutui työhönsä entistä paremmin. Tästä Mayo päätteli, että tärkeimmät tekijät työelämässä olivat esimiesten ja alaisten hyvät suhteet sekä työryhmän kiinteys. (Homans 1958; 1963.) Myöhemmin on todettu, että edellä mainittujen tekijöiden ohella koehenkilöihin kiinnitetty huomio ja heistä huolehtiminen osaltaan auttoivat kohottamaan työtulosta (ns. Hawthorne-efekti). Koehenkilöt valitsi johto. Koehenkilöiden mielipiteitä tiedusteltiin jokaisen muutoksen yhteydessä. Lisäksi huomio sai koehenkilöt tuntemaan itsensä ylpeiksi siitä, että he kuuluivat koeryhmään. Myös valvonnan puuttuminen ja tutkijoiden sympaattinen suhtautuminen lisäsivät koehenkilöiden myönteistä suhtautumista työhönsä. Koehuoneessa suoritettujen tutkimusten jälkeen Mayo aloitti laajat haastattelut, joiden avulla pyrittiin selvittämään työpaikan ihmissuhteisiin liittyviä seikkoja (tuottavuuden nousun taustalla olleita seikkoja). Kolme vuotta kestäneeseen haastatteluohjelmaan osallistui runsaat työntekijää, ja sen aikana tutkijat havaitsivat työhön liittyvien keskustelujen terapeuttisen merkityksen. Vaikka haastattelut eivät paistaneet työolosuhteiden puutteita, haastateltavaa usein helpotti, kun hän pystyi kertomaan pulmistaan. Lisäksi haastattelujen tulos vahvisti työtovereiden ja työryhmän merkityksen työskentelylle. (Roethlisberger & Dicksan 1949.) Hawthorne-tutkimusten koesarjat osoittivat, kuinka työryhmä voi vaikuttaa tuottavuu een. Ne osoittivat, etteivät klassisten organisaatio- ja johtamisnäkemysten omaksumat työn organisointiperiaatteet, hierarkkiset johtamisjärjestelmät ja urakkapalkkausjärjestelmät suinkaan olleet tehokkaimpia keinoja ihmisten ohjaamiseksi ja motivoimiseksi. Ihmisten välinen vuorovaikutus ja heidän reaktioosa eri tilanteisiin olivat monimutkaisempia kuin klassiset johtamis- ja organisaatioteoriat olettivat luodessaan muodollisen johtamis- ja 9

22 1 johtamis- JA MARKKINOINTIAJATTELUN KEHITTYMINEN organisaatiojärjestelmän. Ihmissuhdekoulukunnan varhaisen vaiheen edustajat kutsuivat organisaation sosiaalista järjestelmää "epäviralliseksi" organisaatioksi korostaakseen muodollisen, hierarkkisen järjestelmän toiminnan ja sosiaalisen järjestelmän todellisuuden välistä eroa. Hawthorne-tutkimuksilla oli käänteentekevä vaikutus organisaatioteorioille, tuotannon sosiologialle ja työn psykologialle. Niiden vaikutuksesta tutkijoiden mielenkiinto siirtyi rakenteiden yksipuolisesta tarkastelusta sosiaalisten järjestelmien tarkasteluun. Tutkimukset johtivat siihen, että organisaatioita alettiin tarkastella sekä sosiaalisina, teknisinä että taloudellisina järjestelminä. 1.3 Kontingenssi- ja tilanneteoriat Kontingenssi tarkoittaa "ehdolla, että". Tarkasteluun tulevat ne ehdot, joiden vallitessa organisaatio voi menestyä ympäristössään. Organisaationäkemyksiin kontingenssiteoria tuli 1960-luvulla, johtamisteorioihin vasta 1970-luvulla. Kontingenssiteoriassa pyrittiin selittämään organisaation ja sen ympäristön välisiä vuorovaikutussuhteita. Kontingenssiteorian mukaan ei ole olemassa yhtä oikeaa organisaatiorakennetta, vaan organisaatiorakenteen tulee sopeutua ympäristön ominaisuuksiin. Burns ja Stalker (1961) tekivät ensimmäisen merkittävän tutkimuksen organisaation ja sen ympäristön välisestä vuorovaikutuksesta. He haastattelivat 20:n organisaation johtoa Englannissa ja Skotlannissa. Organisaatiot toimivat erilaisissa ympäristössä ja eri toimialoilla. Jotkin toimivat vakaassa ympäristössä, joittenkin ympäristö taas oli dynaaminen, nopeasti muuttuva. Tutkimustulokset osoittivat, että ympäristön ominaisuuksien ja organisaatiorakenteen välisellä suhteella oli merkitystä organisaation menestykseen. Hitaasti muuttuvissa ympäristöissä työskentelevillä menestyvillä organisaatioilla oli mekanistinen rakenne. Ne muistuttivat klassisen organisaatioteorian mukaisia organisaatioita. Sen sijaan nopeasti muuttuvissa ympäristöissä työskentelevissä menestyvissä organisaatioissa oli orgaaninen rakenne. Mekaaninen rakenne perustuu muodolliselle hierarkialle ja muodolliselle komentoketjulle, käskytykselle ja perinteisille auktoriteetti- 10

Akatemiasta markkinapaikalle

Akatemiasta markkinapaikalle Akatemiasta markkinapaikalle Johtaminen ja markkinointi aikansa kuvina Anu Puusa Helen Reijonen Pauli Juuti Tommi Laukkanen TALENTUM Helsinki 2014 Neljäs, uudistettu painos Copyright 2014 Talentum Media

Lisätiedot

Sari Kuusela. Organisaatioelämää. Kulttuurin voima ja vaikutus

Sari Kuusela. Organisaatioelämää. Kulttuurin voima ja vaikutus Sari Kuusela Organisaatioelämää voima ja vaikutus Talentum Helsinki 2015 Copyright 2015 Talentum Media Oy ja Sari Kuusela Kustantaja: Talentum Media Oy Kansi: Janne Harju Sisuksen ulkoasu: Sami Piskonen,

Lisätiedot

TUKIMATERIAALI: Arvosanan kahdeksan alle jäävä osaaminen

TUKIMATERIAALI: Arvosanan kahdeksan alle jäävä osaaminen 1 FYSIIKKA Fysiikan päättöarvioinnin kriteerit arvosanalle 8 ja niitä täydentävä tukimateriaali Opetuksen tavoite Merkitys, arvot ja asenteet T1 kannustaa ja innostaa oppilasta fysiikan opiskeluun T2 ohjata

Lisätiedot

JOHTAMINEN. Yritystoiminta Pauliina Stranius

JOHTAMINEN. Yritystoiminta Pauliina Stranius JOHTAMINEN Johtaminen Johtajuus yrityksen eri kehitysvaiheissa Aiemmin on kenties tarkasteltu pk-yrityksen kehitystä elinkaarimallin mukaisesti. Myös johtajuus muuttaa muotoaan yrityksen eri kehitysvaiheissa.

Lisätiedot

Kuntien tuloksellisuusseminaari 19.11.2009. Titta Jääskeläinen YTM, tutkija Kuopion yliopisto

Kuntien tuloksellisuusseminaari 19.11.2009. Titta Jääskeläinen YTM, tutkija Kuopion yliopisto Kuntien tuloksellisuusseminaari 19.11.2009 Titta Jääskeläinen YTM, tutkija Kuopion yliopisto Kuntien toimintaympäristö Kuntaorganisaatioiden toimintaan ja tavoitteenasetteluun osallistuu monia suorittavia,

Lisätiedot

MARKO KESTI. Strateginen henkilöstötuottavuuden johtaminen

MARKO KESTI. Strateginen henkilöstötuottavuuden johtaminen MARKO KESTI Strateginen henkilöstötuottavuuden johtaminen TALENTUM Helsinki 2010 Copyright 2010 Talentum Media Oy ja tekijä Kansi: Ea Söderberg Taitto: NotePad ISBN: 978-952-14-1508-1 Kariston Kirjapaino

Lisätiedot

Käytännön ideoita verkostotyöhön & toimintatutkimuksellinen ote verkostojen kehittämiseen. Timo Järvensivu, KTT Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulu

Käytännön ideoita verkostotyöhön & toimintatutkimuksellinen ote verkostojen kehittämiseen. Timo Järvensivu, KTT Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulu Käytännön ideoita verkostotyöhön & toimintatutkimuksellinen ote verkostojen kehittämiseen Timo Järvensivu, KTT Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulu Toimintatutkimus? Toimintatutkimus on sosiaalinen prosessi,

Lisätiedot

TUKIMATERIAALI: Arvosanan kahdeksan alle jäävä osaaminen

TUKIMATERIAALI: Arvosanan kahdeksan alle jäävä osaaminen KEMIA Kemian päättöarvioinnin kriteerit arvosanalle 8 ja niitä täydentävä tukimateriaali Opetuksen tavoite Merkitys, arvot ja asenteet T1 kannustaa ja innostaa oppilasta kemian opiskeluun T2 ohjata ja

Lisätiedot

Valmennamme ihmisistä ja organisaatioista. parempia MUUTOKSEN AIKAAN- SAAJA. Yli 1000 paremmaksi valmennettua organisaatiota vuoteen 2025 mennessä

Valmennamme ihmisistä ja organisaatioista. parempia MUUTOKSEN AIKAAN- SAAJA. Yli 1000 paremmaksi valmennettua organisaatiota vuoteen 2025 mennessä Valmennamme ihmisistä ja organisaatioista parempia MUUTOKSEN AIKAAN- SAAJA Yli 1000 paremmaksi valmennettua organisaatiota vuoteen 2025 mennessä 27.1.2017 (c) Kari I. Mattila 1 STRATEGISEN HYVINVOINNIN

Lisätiedot

Lefkoe Uskomus Prosessin askeleet

Lefkoe Uskomus Prosessin askeleet Lefkoe Uskomus Prosessin askeleet 1. Kysy Asiakkaalta: Tunnista elämästäsi jokin toistuva malli, jota et ole onnistunut muuttamaan tai jokin ei-haluttu käyttäytymismalli tai tunne, tai joku epämiellyttävä

Lisätiedot

Esimiehen opas kehityskeskusteluihin. Irma Meretniemi

Esimiehen opas kehityskeskusteluihin. Irma Meretniemi Esimiehen opas kehityskeskusteluihin Irma Meretniemi Talentum Helsinki 2012 Copyright 2012 Talentum Media Oy ja Irma Meretniemi Kustantaja: Talentum Media Oy Kansi: Lapine Oy Taitto: Anni Palotie ISBN

Lisätiedot

Kompleksisuus ja kuntien kehittäminen

Kompleksisuus ja kuntien kehittäminen Kompleksisuus ja kuntien kehittäminen Kuntatutkijoiden seminaari 25.5.2011, Lapin yliopisto, Rovaniemi Pasi-Heikki Rannisto, HT Tampereen yliopisto Haasteita johtamiselle ja johtamisteorioille Miksi ennustaminen

Lisätiedot

TYÖMARKKINOIDEN MURROS HPL-SEMINAARI TURKU

TYÖMARKKINOIDEN MURROS HPL-SEMINAARI TURKU TYÖMARKKINOIDEN MURROS HPL-SEMINAARI 10.11.2016 TURKU TULEVAISUUDEN TYÖMARKKINAJÄRJESTELMÄ Sopiminen muutoksessa keskusjärjestöt, liitot, paikallisuus, henkilökohtaisuus Palkanmuodostus - Suomen malli

Lisätiedot

Euro ajatuksistasi: luovuutta vuorovaikutuksen avulla

Euro ajatuksistasi: luovuutta vuorovaikutuksen avulla Euro ajatuksistasi: luovuutta vuorovaikutuksen avulla Maija Vähämäki tutkijatohtori, KTT Turun kauppakorkeakoulu Lappeenranta-seminaari: RATKAISU LÖYTYY AINA 14.-15.8.2014 maija.vahamaki@utu.fi 1 Mitä

Lisätiedot

Toimivan verkoston rakentaminen ja verkoston toimintamallit. Mikä on verkosto? Mikä on verkosto? Miksi verkostot kiinnostavat?

Toimivan verkoston rakentaminen ja verkoston toimintamallit. Mikä on verkosto? Mikä on verkosto? Miksi verkostot kiinnostavat? Toimivan verkoston rakentaminen ja verkoston toimintamallit Lasse Lipponen Kasvatustieteen professori Opettajankoulutuslaitos, Helsingin yliopisto 27.1.2011 VOIMAA KANSAINVÄLISTYMISEEN VERKOSTOISTA Mikä

Lisätiedot

Työturvallisuus osaksi ammattitaitoa ja työyhteisön toimintaa

Työturvallisuus osaksi ammattitaitoa ja työyhteisön toimintaa Työturvallisuus osaksi ammattitaitoa ja työyhteisön toimintaa YTM, HTL Pasi Valtee Syvätutkimus Oy Syvätutkimus Oy Pyhäjärvenkatu 6, 33200 Tampere P. 03-2127855, 040-5583910 E-mail: syvatutkimus@yritys.soon.fi

Lisätiedot

Jaettu johtajuus avaimena uudenlaiseen johtajuuteen. KT, lto 9.10.2010 Vaasa

Jaettu johtajuus avaimena uudenlaiseen johtajuuteen. KT, lto 9.10.2010 Vaasa Jaettu johtajuus avaimena uudenlaiseen johtajuuteen Leena Halttunen KT, lto 9.10.2010 Vaasa Esityksen sisältö Esityksen taustalla olevat tutkimukset Millaisista lähtökuopista lähdemme: Päivähoitotyö, johtajuus

Lisätiedot

Tutkintojen, oppimäärien ja muiden osaamiskokonaisuuksien sijoittuminen vaativuustasoille

Tutkintojen, oppimäärien ja muiden osaamiskokonaisuuksien sijoittuminen vaativuustasoille Tutkintojen, oppimäärien ja muiden osaamiskokonaisuuksien sijoittuminen vaativuustasoille Liite Kansallinen vaativuustaso / eurooppalaisen tutkintojen viitekehyksen taso Taso1 Tutkinnot, oppimäärät ja

Lisätiedot

KUNNAN MAINEEN JA ELINVOIMAN JOHTAMINEN Kaukolämpöpäivät , Mikkeli. Timo Halonen kaupunginjohtaja, Mikkeli VTM, väitöstilaisuus 2.9.

KUNNAN MAINEEN JA ELINVOIMAN JOHTAMINEN Kaukolämpöpäivät , Mikkeli. Timo Halonen kaupunginjohtaja, Mikkeli VTM, väitöstilaisuus 2.9. KUNNAN MAINEEN JA ELINVOIMAN JOHTAMINEN Kaukolämpöpäivät 24.-25.8.2016, Mikkeli Timo Halonen kaupunginjohtaja, Mikkeli VTM, väitöstilaisuus 2.9.2016 Unelmayhteiskunta (Jensen) Tulevaisuuden maailmassa

Lisätiedot

KEMIA 7.LUOKKA. Laajaalainen. liittyvät sisältöalueet. osaaminen. Merkitys, arvot ja asenteet

KEMIA 7.LUOKKA. Laajaalainen. liittyvät sisältöalueet. osaaminen. Merkitys, arvot ja asenteet KEMIA 7.LUOKKA Opetuksen tavoitteet Merkitys, arvot ja asenteet Tavoitteisiin liittyvät sisältöalueet T1 kannustaa ja innostaa oppilasta kemian opiskeluun T2 ohjata ja kannustaa oppilasta tunnistamaan

Lisätiedot

Turvallisuuskulttuuri mitä se on? Organisaatiokyvykkyys turvallisuuden näkökulmasta

Turvallisuuskulttuuri mitä se on? Organisaatiokyvykkyys turvallisuuden näkökulmasta Turvallisuuskulttuuri mitä se on? Organisaatiokyvykkyys turvallisuuden näkökulmasta Kansainvälinen työturvallisuuspäivä 28.4.2016 Ennakoiva turvallisuuskulttuuri tapa onnistua Työturvallisuuskeskus Oulu

Lisätiedot

Hyvinvointia työstä. Työterveyslaitos www.ttl.fi

Hyvinvointia työstä. Työterveyslaitos www.ttl.fi Hyvinvointia työstä Työhyvinvoinnin turvaamisen roolit Työhyvinvointi kaikkien asia Teemajohtaja Rauno Pääkkönen rauno.paakkonen@ttl.fi 2.2.2013 Esittäjän nimi 2 Sisältö työhyvinvointi on kaikkien asia

Lisätiedot

Virpi Hämäläinen, Hanna Maula, Kimmo Suominen DIGIAJAN STRATEGIA

Virpi Hämäläinen, Hanna Maula, Kimmo Suominen DIGIAJAN STRATEGIA Virpi Hämäläinen, Hanna Maula, Kimmo Suominen DIGIAJAN STRATEGIA Copyright 2016 Talentum Media Oy ja kirjoittajat Kansi: Janne Harju Taitto: Maria Mitrunen 978-952-14-2494-6 978-952-14-2495-3 (sähkökirja)

Lisätiedot

PÄÄROOLISSA MINÄ SOTE-PEDA Tapio Koskimaa työhyvinvointipäällikkö

PÄÄROOLISSA MINÄ SOTE-PEDA Tapio Koskimaa työhyvinvointipäällikkö PÄÄROOLISSA MINÄ SOTE-PEDA 5.2.2016 Tapio Koskimaa työhyvinvointipäällikkö 2 10.2.2016 Keskeinen lähtökohta työhyvinvoinnille yksilö yhteisöllisyyden rakentajana ja yhteisöllisyys yksilön tukena arvostava

Lisätiedot

Arto Hiltunen JOHTAMISESTA

Arto Hiltunen JOHTAMISESTA Arto Hiltunen JOHTAMISESTA Talentum Helsinki 2015 Copyright 2015 Talentum Media Oy ja Arto Hiltunen Kansi: Janne Harju Kannen kuva: Antti Mannermaa Sisuksen ulkoasu: Sami Piskonen, Suunnittelutoimisto

Lisätiedot

Työyhteisöjen rajat ja rajattomuudet

Työyhteisöjen rajat ja rajattomuudet Työyhteisöjen rajat ja rajattomuudet Minna Janhonen ja Anu Järvensivu Lappeenranta-seminaari 15.8.2013 16.8.2013 Janhonen ja Järvensivu 1 Rajoja rikkova työ ulkoistettu toiminta organisaation sisäinen

Lisätiedot

STRATEGIAN TOTEUTTAJAT

STRATEGIAN TOTEUTTAJAT STRATEGIAN TOTEUTTAJAT Keitä he ovat? Saku Mantere TieVie 29.10.2004 Onko strategian toteuttaminen Ennalta laaditun strategisen suunnitelman tarkkaa toteuttamista? Johto suunnittelee, keskijohto käskyttää,

Lisätiedot

AALTO PK-JOKO 79. Uuden sukupolven johtamisvalmennus

AALTO PK-JOKO 79. Uuden sukupolven johtamisvalmennus AALTO PK-JOKO 79 Uuden sukupolven johtamisvalmennus Kenelle PK-JOKO soveltuu? Pienten ja keskisuurten yritysten toimitusjohtajille nykyisille ja tuleville avainhenkilöille tulosyksiköiden johdolle Joilla

Lisätiedot

Mitäon yhteisöllisyys? Sosiokulttuurisen teorian mukaan oppimista tapahtuu, kun ihmiset ovat keskenään vuorovaikutuksessa ja osallistuvat yhteiseen

Mitäon yhteisöllisyys? Sosiokulttuurisen teorian mukaan oppimista tapahtuu, kun ihmiset ovat keskenään vuorovaikutuksessa ja osallistuvat yhteiseen KT Merja Koivula Mitäon yhteisöllisyys? Sosiokulttuurisen teorian mukaan oppimista tapahtuu, kun ihmiset ovat keskenään vuorovaikutuksessa ja osallistuvat yhteiseen toimintaan Osallistuminen ja oppiminen

Lisätiedot

Työn mielekkyyden johtaminen

Työn mielekkyyden johtaminen Kati Järvinen Työn mielekkyyden johtaminen Käytännön opas Talentum Helsinki 2014 Copyright 2014 Talentum Media Oy ja Kati Järvinen Kustantaja: Talentum Media Oy Kansi: Ea Söderberg Taitto: Maria Mitrunen

Lisätiedot

Toimiva työyhteisö DEMO

Toimiva työyhteisö DEMO Toimiva työyhteisö DEMO 7.9.6 MLP Modular Learning Processes Oy www.mlp.fi mittaukset@mlp.fi Toimiva työyhteisö DEMO Sivu / 8 TOIMIVA TYÖYHTEISÖ Toimiva työyhteisö raportti muodostuu kahdesta osa alueesta:

Lisätiedot

Johtaminen ja työyhteisön dynamiikka muutoksessa

Johtaminen ja työyhteisön dynamiikka muutoksessa Johtaminen ja työyhteisön dynamiikka muutoksessa Muutoksen johtaminen -koulutuspäivä Jaana Piippo 30.9.2014 Mitä työyhteisön dynamiikka tarkoittaa? Termi dynamiikka tulee kreikan sanasta dynamis, joka

Lisätiedot

Helka Pirinen. Esimies muutoksen johtajana

Helka Pirinen. Esimies muutoksen johtajana Helka Pirinen Esimies muutoksen johtajana Talentum Helsinki 2014 Copyright 2014 Talentum Media Oy ja Helka Pirinen Kansi: Ea Söderberg, Hapate Design Sisuksen ulkoasu: Sami Piskonen, Suunnittelutoimisto

Lisätiedot

Kalevi Hellman Satu Värilä ARVOKAS ASIAKAS ASIAKASPÄÄOMAN, ASIAKASKANNATTAVUUDEN JA ASIAKASRISKIEN JOHTAMINEN

Kalevi Hellman Satu Värilä ARVOKAS ASIAKAS ASIAKASPÄÄOMAN, ASIAKASKANNATTAVUUDEN JA ASIAKASRISKIEN JOHTAMINEN Kalevi Hellman Satu Värilä ARVOKAS ASIAKAS ASIAKASPÄÄOMAN, ASIAKASKANNATTAVUUDEN JA ASIAKASRISKIEN JOHTAMINEN TALENTUM 2009 Copyright 2009 Talentum Media Oy ja Kalevi Hellman, Satu Värilä Kustantaja: Talentum

Lisätiedot

Sisällys. Mitä opetussuunnitelman perusteissa sanotaan?... 22

Sisällys. Mitä opetussuunnitelman perusteissa sanotaan?... 22 Sisällys Lukijalle...12 Johdanto...16 Ajattelutehtävä kokeiltavaksi... 18 1 Arvot, ihmiskäsitys ja oppimiskäsitys... 20 Mitä opetussuunnitelman perusteissa sanotaan?... 22 Mitä tästä voisi ajatella?...

Lisätiedot

L U PA TE HDÄ FIKS UM M IN

L U PA TE HDÄ FIKS UM M IN Joustavasti ja avoimesti uuteen toimintakulttuuriin L U PA TE HDÄ FIKS UM M IN Marika Tammeaid Kehityspäällikkö, Valtion henkilöstöjohtamisen tuki, Valtiokonttori #Työ2.0 Klassikot uudessa valossa Kohti

Lisätiedot

arvioinnin kohde

arvioinnin kohde KEMIA 8-lk Merkitys, arvot ja asenteet T2 Oppilas asettaa itselleen tavoitteita sekä työskentelee pitkäjänteisesti. Oppilas kuvaamaan omaa osaamistaan. T3 Oppilas ymmärtää alkuaineiden ja niistä muodostuvien

Lisätiedot

Avoimuus ja strateginen hankintatoimi. BRIIF: Yhteistyöllä ja uskalluksella innovaatioita julkisessa hankinnassa Sari Laari-Salmela

Avoimuus ja strateginen hankintatoimi. BRIIF: Yhteistyöllä ja uskalluksella innovaatioita julkisessa hankinnassa Sari Laari-Salmela Avoimuus ja strateginen hankintatoimi BRIIF: Yhteistyöllä ja uskalluksella innovaatioita julkisessa hankinnassa 27.9.2016 Sari Laari-Salmela Hankintamenettelyt strategisina käytäntöinä Millaisia hankintamenettelyjen/-

Lisätiedot

Staran strategia onko strategialla päivitystarpeita? Teknisen palvelun lautakunnan strategiapäivät Timo Martiskainen

Staran strategia onko strategialla päivitystarpeita? Teknisen palvelun lautakunnan strategiapäivät Timo Martiskainen Staran strategia 2011-2012 - onko strategialla päivitystarpeita? Teknisen palvelun lautakunnan strategiapäivät 31.10. - 1.11.2011 Timo Martiskainen Toiminta-ajatus Tuotamme rakennusalan, ympäristönhoidon

Lisätiedot

AMMATILLISET TILAT YLIOPISTON JA KENTÄN YHTEISENÄ OPPIMISEN JA TUTKIMISEN KOHTEENA

AMMATILLISET TILAT YLIOPISTON JA KENTÄN YHTEISENÄ OPPIMISEN JA TUTKIMISEN KOHTEENA AMMATILLISET TILAT YLIOPISTON JA KENTÄN YHTEISENÄ OPPIMISEN JA TUTKIMISEN KOHTEENA Päivi Kupila ja Kirsti Karila Kohtaamisia varhaiskasvatuksessa, kumppanuuspäiväkotiverkoston kevätpäivä 14.5.2014 AMMATILLISET

Lisätiedot

LAAJA-ALAINEN OSAAMINEN JA HYVÄ OPETTAMINEN

LAAJA-ALAINEN OSAAMINEN JA HYVÄ OPETTAMINEN LAAJA-ALAINEN OSAAMINEN JA HYVÄ OPETTAMINEN Mitä laaja-alainen osaaminen tarkoittaa? Mitä on hyvä opettaminen? Miten OPS 2016 muuttaa opettajuutta? Perusopetuksen tavoitteet ja laaja-alainen osaaminen

Lisätiedot

Minea Ahlroth Risto Havunen PUUN JA KUOREN VÄLISSÄ

Minea Ahlroth Risto Havunen PUUN JA KUOREN VÄLISSÄ Minea Ahlroth Risto Havunen PUUN JA KUOREN VÄLISSÄ Talentum Helsinki 2015 Copyright 2015 Talentum Media Oy ja kirjoittajat Kansi, ulkoasu ja kuvitus: Maria Mitrunen 978-952-14-2411-3 978-952-14-2412-0

Lisätiedot

Voimaa verkostoista Minkälaista dialogia tavoitellaan?

Voimaa verkostoista Minkälaista dialogia tavoitellaan? Voimaa verkostoista Minkälaista dialogia tavoitellaan? Hämeen työelämän kehittäjien kokoontumisajot 9.2.2016 Timo Järvensivu, KTT Verkostotyön tutkija ja asiantuntija Aalto-yliopisto ja nommoc seugolaid

Lisätiedot

Yhteistoimintalainsäädännön uudistaminen

Yhteistoimintalainsäädännön uudistaminen Yhteistoimintalainsäädännön uudistaminen 14.2.2017 Taustaa Nykyisen YT-lain tavoitteet: 1. Edistää työnantajan ja työntekijän välistä sekä henkilöstöryhmien keskinäistä vuorovaikutusta perustuen oikea-aikaisesti

Lisätiedot

Torstai Mikkeli

Torstai Mikkeli Torstai 14.2.2013 Mikkeli OSUVA (2012 2014) - Osallistuva innovaatiotoiminta ja sen johtamista edistävät tekijät sosiaali- ja terveydenhuollossa. hanke tutkii minkälaisilla innovaatiojohtamisen toimintatavoilla

Lisätiedot

Uusi opetussuunnitelma oppiva yhteisö Etelä- Suomen aluehallintovirasto Karkkila. Ulla Rasimus PRO koulutus ja konsultointi

Uusi opetussuunnitelma oppiva yhteisö Etelä- Suomen aluehallintovirasto Karkkila. Ulla Rasimus PRO koulutus ja konsultointi Uusi opetussuunnitelma oppiva yhteisö Etelä- Suomen aluehallintovirasto 14.- 15.9.2015 Karkkila Ulla Rasimus PRO koulutus ja konsultointi Koulua ympäröivä maailma muuttuu Teknologia Ilmastonmuutos, luonto

Lisätiedot

Työkaari kantaa - teknologiateollisuuden tulevaisuushanke

Työkaari kantaa - teknologiateollisuuden tulevaisuushanke Työkaari kantaa - teknologiateollisuuden tulevaisuushanke Työkaarikeskustelu ja Pomotsekki työhyvinvoinnin tukena Työkaarikeskustelu Työhyvinvointi rakennetaan yhdessä Eri-ikäisten työkykyä ja työssä onnistumista

Lisätiedot

Päivi Karttunen, TtT vararehtori Tampereen ammattikorkeakoulu 4/19/201 6

Päivi Karttunen, TtT vararehtori Tampereen ammattikorkeakoulu 4/19/201 6 Päivi Karttunen, TtT vararehtori Tampereen ammattikorkeakoulu 1 4/19/201 6 Mihin meitä korkeakoulusektorilla ja koulutuksessa yleisesti haastetaan? Hallituksen yksi strateginen painopiste: Osaaminen ja

Lisätiedot

Palkkavaaka Tehtävänkuvauslomake

Palkkavaaka Tehtävänkuvauslomake Palkkavaaka Tehtävänkuvauslomake Toiminto / yksikkö / osasto: Toimen nimi: VIITETAHTÄVÄ 2 Laadittu: 15.3.2016 1 1. Tehtävän tarkoitus ja sisältö 1.1 Tehtävän tarkoitus ja tavoitteet Tehtävän tarkoituksena

Lisätiedot

Teoreettisen viitekehyksen rakentaminen

Teoreettisen viitekehyksen rakentaminen Teoreettisen viitekehyksen rakentaminen Eeva Willberg Pro seminaari ja kandidaatin opinnäytetyö 26.1.09 Tutkimuksen teoreettinen viitekehys Tarkoittaa tutkimusilmiöön keskeisesti liittyvän tutkimuksen

Lisätiedot

KUNTO Muutoksen seurantakysely

KUNTO Muutoksen seurantakysely KUNTO Muutoksen seurantakysely Muutoksen seurantakyselyn tavoitteena on auttaa organisaation johtoa seuraamaan muutosprosessia ja arvioimaan sen vaikutuksia. Kysely tarjoaa henkilöstölle mahdollisuuden

Lisätiedot

TIEDONINTRESSI. Hanna Vilkka. 10. huhtikuuta 12

TIEDONINTRESSI. Hanna Vilkka. 10. huhtikuuta 12 TIEDONINTRESSI Hanna Vilkka JÜRGEN HABERMASIN TEORIA TIEDONINTRESSEISTÄ Kokemukset organisoituvat yhteiskunnalliseksi tiedoksi pysyvien ja luonnollisten maailmaa kohdistuvien tiedon intressien avulla.

Lisätiedot

YRITTÄJÄTESTIN YHTEENVETO

YRITTÄJÄTESTIN YHTEENVETO YRITTÄJÄTESTIN YHTEENVETO Alla oleva kaavio kuvastaa tehdyn testin tuloksia eri osa-alueilla. Kaavion alla on arviot tilanteestasi koskien henkilökohtaisia ominaisuuksiasi, kokemusta ja osaamista, markkinoita

Lisätiedot

LAADULLISEN TUTKIMUKSEN OMINAISLAATU

LAADULLISEN TUTKIMUKSEN OMINAISLAATU LAADULLINEN TUTKIMUS Hanna Vilkka 1 LAADULLISEN TUTKIMUKSEN OMINAISLAATU Hermeneuttinen tieteenihanne: intentionaaliset selitykset, subjektiivisuus, sanallinen/käsitteellinen tarkastelutapa, metodien moneus.

Lisätiedot

Lapsen kielen kehitys II. Kielen ja puheen kehityksen tukeminen. www.eksote.fi

Lapsen kielen kehitys II. Kielen ja puheen kehityksen tukeminen. www.eksote.fi Lapsen kielen kehitys II Kielen ja puheen kehityksen tukeminen www.eksote.fi Lapsi- ja nuorisovastaanotto Puheterapia 2010 PUHUMAAN OPPIMINEN Puhe on ihmisen tärkein ilmaisun väline. Pieni lapsi oppii

Lisätiedot

LIITE 2: YAMK-OPINNÄYTETYÖN ARVIOINTIKRITEERIT. Arvioinnin osa-alueet ylempään AMK-tutkintoon johtavassa koulutuksessa

LIITE 2: YAMK-OPINNÄYTETYÖN ARVIOINTIKRITEERIT. Arvioinnin osa-alueet ylempään AMK-tutkintoon johtavassa koulutuksessa LIITE 2: YAMK-OPINNÄYTETYÖN ARVIOINTIKRITEERIT Arvioinnin osa-alueet ylempään AMK-tutkintoon johtavassa koulutuksessa I TEHTÄVÄN ASETTELU Työelämälähtöisyys: opinnäytetyö hyödyttää työelämää, kehittää

Lisätiedot

Kirjaston muutos saneerausta vai palveluiden kehittämistä (case UEF)

Kirjaston muutos saneerausta vai palveluiden kehittämistä (case UEF) Kuvallinen aloitussivu, kuvan koko 230 x 68 mm Kirjaston muutos saneerausta vai palveluiden kehittämistä (case UEF) Parasta on muutos kirjastopalveluiden avoin tulevaisuus seminaari 28.20.2016 31.10.2016

Lisätiedot

Adaptiivinen potilasturvallisuuden johtaminen. Terveysteknologia-messut 2014 Jouko Heikkilä, Elina Pietikäinen ja Teemu Reiman

Adaptiivinen potilasturvallisuuden johtaminen. Terveysteknologia-messut 2014 Jouko Heikkilä, Elina Pietikäinen ja Teemu Reiman Adaptiivinen potilasturvallisuuden johtaminen Terveysteknologia-messut 2014 Jouko Heikkilä, Elina Pietikäinen ja Teemu Reiman 2 Potilasturvallisuus ei ole itsestäänselvyys Potilasturvallisuuden järjestelmällinen

Lisätiedot

Hyvän johtamisen kriteerit Arviointityökalu

Hyvän johtamisen kriteerit Arviointityökalu Hyvän johtamisen kriteerit Arviointityökalu Oheinen lomake on Hyvän johtamisen kriteereihin perustuva Arvioinnin tueksi työkalu. Voit arvioida sen avulla johtamista omassa organisaatiossasi/työpaikassasi.

Lisätiedot

Opinnäytetyöhankkeen työseminaarin avauspuhe 20.4.2006 Stadiassa Hoitotyön koulutusjohtaja Elina Eriksson

Opinnäytetyöhankkeen työseminaarin avauspuhe 20.4.2006 Stadiassa Hoitotyön koulutusjohtaja Elina Eriksson 1 Opinnäytetyöhankkeen työseminaarin avauspuhe 20.4.2006 Stadiassa Hoitotyön koulutusjohtaja Elina Eriksson Arvoisa ohjausryhmän puheenjohtaja rehtori Lauri Lantto, hyvä työseminaarin puheenjohtaja suomen

Lisätiedot

Asianajo- ja lakiasiaintoimistojen työsuojeluvalvonta 2013 2016 Raportti valvonnan havainnoista

Asianajo- ja lakiasiaintoimistojen työsuojeluvalvonta 2013 2016 Raportti valvonnan havainnoista Asianajo- ja lakiasiaintoimistojen työsuojeluvalvonta 2013 2016 Raportti valvonnan havainnoista Työsuojelun vastuualue Etelä-Suomen aluehallintovirasto 23.3.2016 TILAAJAVASTUUVALVONTA 2015 TYÖSUOJELUN

Lisätiedot

Potilasturvallisuuden adaptiivinen johtaminen Teemu Reiman, Elina Pietikäinen ja Jouko Heikkilä

Potilasturvallisuuden adaptiivinen johtaminen Teemu Reiman, Elina Pietikäinen ja Jouko Heikkilä Potilasturvallisuuden adaptiivinen johtaminen 29.11.2012 Teemu Reiman, Elina Pietikäinen ja Jouko Heikkilä 2 Potilasturvallisuudessa on ongelmia Potilasturvallisuuden järjestelmällinen kehittäminen on

Lisätiedot

Jukka Piippo Mielenterveyden yliopettaja; Arcada Psykiatrian erikoissairaanhoitaja ET perheterapeutti PhD

Jukka Piippo Mielenterveyden yliopettaja; Arcada Psykiatrian erikoissairaanhoitaja ET perheterapeutti PhD Jukka Piippo Mielenterveyden yliopettaja; Arcada Psykiatrian erikoissairaanhoitaja ET perheterapeutti PhD Sairaus Riippuvuus on ihmisen tapa selviytyä elämästä, keinotekoisesti saavuttu tunne joka saa

Lisätiedot

JOPE. Tutkimus- ja kehittämiskysymykset olivat:

JOPE. Tutkimus- ja kehittämiskysymykset olivat: Lomake C1 HANKKEEN LOPPURAPORTTI - YHTEENVETO Hankkeen numero 1080107 Työsuojelurahaston valvoja Ilkka Tahvanainen Raportointikausi 1.5-1.12.2009 Arvio hankkeen toteutumisesta Hankkeen nimi lyhyesti JOPE

Lisätiedot

Riihimäen-Hyvinkään kauppakamari

Riihimäen-Hyvinkään kauppakamari Riihimäen-Hyvinkään kauppakamari Johtamisen tuloksellisuus Pyry Airaksinen Laurea P2P projektiryhmä: Jani Moisiola, Jenni Rajakallio, Anssi Rajala, Joel Reikko, Anselmi Tuominen, Vera Veremenko 9/14/2012

Lisätiedot

TEKIJÄNOIKEUS. Kristiina Harenko Valtteri Niiranen Pekka Tarkela

TEKIJÄNOIKEUS. Kristiina Harenko Valtteri Niiranen Pekka Tarkela TEKIJÄNOIKEUS Kristiina Harenko Valtteri Niiranen Pekka Tarkela TALENTUM PRO Helsinki 2016 2., uudistettu painos Copyright 2016 Talentum Media Oy ja tekijät Yhteistyössä Lakimiesliiton Kustannus Kansi:

Lisätiedot

Mielenterveys ja työ. Tapio Lahti apulaisylilääkäri Työterveyslaitos

Mielenterveys ja työ. Tapio Lahti apulaisylilääkäri Työterveyslaitos Mielenterveys ja työ Tapio Lahti apulaisylilääkäri Työterveyslaitos Maailma muuttuu, työ muuttuu Nykypäivän työelämässä pitää koko ajan aloittaa alusta, näyttää jatkuvasti osaavansa ja olevansa hyvä. Työssä

Lisätiedot

Hyvinvointi ja liikkuminen

Hyvinvointi ja liikkuminen Hyvinvointi ja liikkuminen varhaiskasvatussuunnitelman perusteissa Varhaiskasvatuslaissa määritellyt tavoitteet 1) edistää jokaisen lapsen iän ja kehityksen mukaista kokonaisvaltaista kasvua, terveyttä

Lisätiedot

Brand Compass Arvoa ja kasvua mainetta johtamalla. Työkalu omistajille, hallituksille ja johtoryhmille

Brand Compass Arvoa ja kasvua mainetta johtamalla. Työkalu omistajille, hallituksille ja johtoryhmille Brand Compass Arvoa ja kasvua mainetta johtamalla Työkalu omistajille, hallituksille ja johtoryhmille Maine tulee nostaa hallituksen ja johdon agendalle Hallituksen ja johdon tärkein tehtävä on yrityksen

Lisätiedot

Kuluttaminen ja kulttuuri

Kuluttaminen ja kulttuuri 23C580 Kuluttajan käyttäytyminen Kuluttaminen ja kulttuuri Ilona Mikkonen, KTT Aalto yliopiston kauppakorkeakoulu Markkinoinnin laitos Luennon aiheet Kulttuuri käsitteenä mitä se oikein tarkoittaa? Kulttuuri

Lisätiedot

Työhyvinvoinnin strateginen ulottuvuus onko sitä?

Työhyvinvoinnin strateginen ulottuvuus onko sitä? Työhyvinvoinnin strateginen ulottuvuus onko sitä? XXI Pohjois-Suomen työmarkkinaseminaari 22.1.2016 Tutkimusjohtaja, dos. Mikko Luoma Vaasan yliopisto Ajan henki Pitkä taantuma koettelee yksityistä ja

Lisätiedot

Tietoperustaisuus ja vuorovaikutus uudistuksissa inhimillistä ja tehokasta johtamista?

Tietoperustaisuus ja vuorovaikutus uudistuksissa inhimillistä ja tehokasta johtamista? HTT, yliopistonlehtori Hanna Vakkala Tietoperustaisuus ja vuorovaikutus uudistuksissa inhimillistä ja tehokasta johtamista? Pohjois-Pohjanmaan maakuntapäivät 2016 hanna.vakkala@ulapland.fi @HannaVakkala

Lisätiedot

Ryhmän johtaminen. Ryhmäprosessi Erilaiset ryhmät

Ryhmän johtaminen. Ryhmäprosessi Erilaiset ryhmät Ryhmän johtaminen Ryhmäprosessi Erilaiset ryhmät RYHMÄN JOHTAMINEN OHJAAJA ON RYHMÄN VIRALLINEN JA EPÄVIRALLINEN JOHTAJA. VIRALLINEN JOHTAJUUS MERKITSEE TEHTÄVÄJOHTAMISTA, EPÄVIRALLINEN JOHTAJUUS MM. TUNNEJOHTAMISTA.

Lisätiedot

Tutkimuksen esittely

Tutkimuksen esittely Miten johtaja hajauttaa itsensä johtaessaan hajautettua organisaatiota? Varhaiskasvatuksen IX johtajuusfoorumi 25.-26.3.2015 Jyväskylä KT ulla.soukainen@turku.fi Tutkimuksen esittely Aineisto Haastattelu

Lisätiedot

Kuinka turvaat työllisyytesi?

Kuinka turvaat työllisyytesi? Kuinka turvaat työllisyytesi? Ida Mielityinen Akava Työurat ja osaaminen koetuksella 20.9.2016 Esimerkkejä tulevaisuuden ammateista ihmisten keinotekoisten kehonosien valmistajat nano-teknikot, geneettisten

Lisätiedot

EUROOPPA - OIKEUS JA SISÄMARKKINAT. Juha Raitio

EUROOPPA - OIKEUS JA SISÄMARKKINAT. Juha Raitio EUROOPPA - OIKEUS JA SISÄMARKKINAT Juha Raitio TALENTUM Helsinki 2010 Joelille 2., uudistettu painos Copyright 2010 Juha Raitio ja Talentum Media Oy Kustantaja: Talentum Media Oy Kannen suunnittelu: Mika

Lisätiedot

TERO VUORINEN STRATEGIAKIRJA 20 TYÖKALUA

TERO VUORINEN STRATEGIAKIRJA 20 TYÖKALUA TERO VUORINEN STRATEGIAKIRJA 20 TYÖKALUA TALENTUM Helsinki 2013 Copyright 2013 Talentum Media Oy ja Tero Vuorinen ISBN 978-952-14-2060-3 ISBN 978-952-2061-0 (sähkökirja) Ulkoasu: Lapine Oy BALTO print,

Lisätiedot

Futurex. Helmikuu 2011 Tuire Palonen

Futurex. Helmikuu 2011 Tuire Palonen Futurex Helmikuu 2011 Tuire Palonen Missio! Korkea-asteen täydennyskoulutuksen tehtävänä on yhdessä työympäristöjen oman toiminnan kanssa pitää huolta siitä että koulutus, tutkimus ja työelämässä hankittu

Lisätiedot

Tekniikka Informaatio Asiayhteys Laumaeläin Ihminen

Tekniikka Informaatio Asiayhteys Laumaeläin Ihminen Päätöksenteko Uskalla tehdä toisin Ari & Mona Riabacke Tekniikka Informaatio Asiayhteys Laumaeläin Ihminen Talentum Helsinki 2015 Ruotsinkielinen alkuperäisteos: Beslutspyramiden: stegen till klokare beslut

Lisätiedot

JOB SHOPPING. Toisen lähestymiskulman työelämään siirtymiselle tarjoaa job shopping käsite. Töiden shoppailu on teoria työmarkkinoilla liikkumisesta.

JOB SHOPPING. Toisen lähestymiskulman työelämään siirtymiselle tarjoaa job shopping käsite. Töiden shoppailu on teoria työmarkkinoilla liikkumisesta. JOB SHOPPING Toisen lähestymiskulman työelämään siirtymiselle tarjoaa job shopping käsite. Töiden shoppailu on teoria työmarkkinoilla liikkumisesta. Kyse on sopivan työpaikan etsimisestä, kun työntekijä

Lisätiedot

arvioinnin kohde

arvioinnin kohde KEMIA 9-lk Merkitys, arvot ja asenteet T2 Oppilas tunnistaa omaa kemian osaamistaan, asettaa tavoitteita omalle työskentelylleen sekä työskentelee pitkäjänteisesti T3 Oppilas ymmärtää kemian osaamisen

Lisätiedot

Aloitusseminaari Monikulttuurinen johtaminen käytäntöön. Kaarina Salonen

Aloitusseminaari Monikulttuurinen johtaminen käytäntöön. Kaarina Salonen Aloitusseminaari 10.5.2011 Monikulttuurinen johtaminen käytäntöön Kaarina Salonen Periaatteet toimintasuunnitelma ja perustehtävä ovat kaikilla lähtökohtana jokin sellainen asia, joka tulisi kehittää toiminnassa

Lisätiedot

KUNTO Muutoskysely Alkukysely

KUNTO Muutoskysely Alkukysely KUNTO Muutoskysely Alkukysely Muutoskyselyn tavoitteena on auttaa organisaation johtoa suunnittelemaan ja seuraamaan muutosprosessia sekä arvioimaan sen vaikutuksia. Muutoskysely tarjoaa henkilöstölle

Lisätiedot

Itsearviointimateriaali

Itsearviointimateriaali 03/2010 Työrauha tavaksi Itsearviointimateriaali Työrauha tavaksi julkaisun pohjalta laadittu itsearviointimateriaali tarjoaa mahdollisuuden kehittää niin kouluyhteisön kuin yksittäisen opettajan työrauhaa

Lisätiedot

Paremmilla kehityskeskusteluilla osaaminen tehokäyttöön!

Paremmilla kehityskeskusteluilla osaaminen tehokäyttöön! Paremmilla kehityskeskusteluilla osaaminen tehokäyttöön! Uudista ja Uudista 2013 Intohimona työelämän laadullinen kehittäminen Irma Meretniemi www.bdmoy.com Copyright BDM Oy 2 Asiat, joista puhumme Kehityskeskustelujen

Lisätiedot

Viestintä strategian mahdollistajana. Elisa Juholin

Viestintä strategian mahdollistajana. Elisa Juholin Viestintä strategian mahdollistajana Elisa Juholin 1.9.2016 Karu totuus Jopa yhdeksän kymmenestä strategian toimeenpanosta epäonnistuu Jopa yhdeksän ihmistä kymmenestä ei pysty konkreettisesti sanomaan,

Lisätiedot

Työkaarikeskustelu työhyvinvoinnin tukena

Työkaarikeskustelu työhyvinvoinnin tukena Hyvinvointia työstä Työkaarikeskustelu työhyvinvoinnin tukena Marjo Wallin, erikoistutkija 14.10.2016 Työterveyslaitos Marjo Wallin www.ttl.fi 2 Työhyvinvointi rakennetaan yhdessä Eri-ikäisten työkykyä

Lisätiedot

Millaiseen kouluun mahtuvat kaikki? Opettajan kommunikaatiosuhde ja ymmärrys vuorovaikutuksen voimasta Kaikkien Koulun mahdollistajana

Millaiseen kouluun mahtuvat kaikki? Opettajan kommunikaatiosuhde ja ymmärrys vuorovaikutuksen voimasta Kaikkien Koulun mahdollistajana Millaiseen kouluun mahtuvat kaikki? Opettajan kommunikaatiosuhde ja ymmärrys vuorovaikutuksen voimasta Kaikkien Koulun mahdollistajana Dosentti Elina Kontu Helsingin yliopisto Opettajankoulutuslaitos,

Lisätiedot

LASSE KURKILAHTI JA TOIVO ÄIJÖ. Selviydy. Kriisistä kilpailuetuun suomalaisella johtamismallilla

LASSE KURKILAHTI JA TOIVO ÄIJÖ. Selviydy. Kriisistä kilpailuetuun suomalaisella johtamismallilla LASSE KURKILAHTI JA TOIVO ÄIJÖ Selviydy tai sukella Kriisistä kilpailuetuun suomalaisella johtamismallilla TALENTUM HELSINKI 2011 Copyright 2011 Talentum Media Oy ja kirjoittajat Kustantaja: Talentum Media

Lisätiedot

Käsitteistä. Reliabiliteetti, validiteetti ja yleistäminen. Reliabiliteetti. Reliabiliteetti ja validiteetti

Käsitteistä. Reliabiliteetti, validiteetti ja yleistäminen. Reliabiliteetti. Reliabiliteetti ja validiteetti Käsitteistä Reliabiliteetti, validiteetti ja yleistäminen KE 62 Ilpo Koskinen 28.11.05 empiirisessä tutkimuksessa puhutaan peruskurssien jälkeen harvoin "todesta" ja "väärästä" tiedosta (tai näiden modernimmista

Lisätiedot

Tinkauspaja 1 Sali LS 2. Ketterä oppiminen

Tinkauspaja 1 Sali LS 2. Ketterä oppiminen Tinkauspaja 1 Sali LS 2 Ketterä oppiminen Tinkauspajan sisältö Johdanto: Ketterä oppiminen kokemuksia Ketterän oppimisen edellytyksiä, ryhmätyöt Millaisia taitoja ihmiset tarvitsevat kyetäkseen oppimaan

Lisätiedot

OSAAMISEN JOHTAMINEN OPETUSPÄÄLLIKKÖ MARJO KYLLÖNEN JA OPETUSNEUVOS ANNELI RAUTIAINEN. Johtamisen Foorumi Ajatushautomo 2.8.

OSAAMISEN JOHTAMINEN OPETUSPÄÄLLIKKÖ MARJO KYLLÖNEN JA OPETUSNEUVOS ANNELI RAUTIAINEN. Johtamisen Foorumi Ajatushautomo 2.8. OSAAMISEN JOHTAMINEN OPETUSPÄÄLLIKKÖ MARJO KYLLÖNEN JA OPETUSNEUVOS ANNELI RAUTIAINEN 1 Johtamisen Foorumi 2012 14.6.2012 Ajatushautomo KESTÄVÄÄ JOHTAJUUTTA 2 Johtamisen Foorumi 2012 14.6.2012 Ajatushautomo

Lisätiedot

Hyvällä johtamisella hyvään työelämään Paasitorni, Paula Risikko, sosiaali- ja terveysministeri

Hyvällä johtamisella hyvään työelämään Paasitorni, Paula Risikko, sosiaali- ja terveysministeri Hyvällä johtamisella hyvään työelämään Paasitorni, 10.12.2013 Paula Risikko, sosiaali- ja terveysministeri 1 Johtamisverkosto selvittää, kokoaa, kehittää ja jakaa johtamisen ja esimiestyön hyviä käytäntöjä

Lisätiedot

Kylien palvelut sopimalla, hyviä käytäntöjä!

Kylien palvelut sopimalla, hyviä käytäntöjä! Kylien palvelut sopimalla, hyviä käytäntöjä! Heli Siirilä Maaseutuasumisen teemaryhmä, erityisasiantuntija Lappeenranta 24.1.2012 25.1.2012 1 Esityksen kooste Mistä maaseudun palvelusopimuksessa on kyse?

Lisätiedot

Mikkelissä islamin opetus järjestetään keskitetysti ja yhdysluokkaopetuksena.

Mikkelissä islamin opetus järjestetään keskitetysti ja yhdysluokkaopetuksena. 13.4.6 Uskonto Islam Tässä oppimääräkuvauksessa tarkennetaan kaikille yhteisiä uskonnon sisältöjä. Paikalliset opetussuunnitelmat laaditaan uskonnon yhteisten tavoitteiden ja sisältökuvausten sekä eri

Lisätiedot

10 ASKELTA KOHTI HYVÄÄ ORGANISAATIOKULTTUURIA

10 ASKELTA KOHTI HYVÄÄ ORGANISAATIOKULTTUURIA 10 ASKELTA KOHTI HYVÄÄ ORGANISAATIOKULTTUURIA 20.4.2016 Sari Kuusela YTT, tietokirjailija, HR johtaja LähiTapiola ryhmä sari.kuusela@lahitapiola.fi 20.4.2016 1 Kulttuuri on kaikkialla monitasoisesti läsnä.

Lisätiedot

Tyydyttävä T1 Hyvä H2 Kiitettävä K3 Perustelut, huomiot. tunnistaa laajasti eriikäisten

Tyydyttävä T1 Hyvä H2 Kiitettävä K3 Perustelut, huomiot. tunnistaa laajasti eriikäisten Kasvun tukeminen ja ohjaus Sivu 1(13) Arvioinnin kohde Arviointikriteerit 1. Työprosessin hallinta Suunnitelmallinen työskentely Tyydyttävä T1 Hyvä H2 Kiitettävä K3 Perustelut, huomiot Tutkinnon suorittaja:

Lisätiedot

Tukiohjelman vaikutukset irtisanottujen työllistymiseen ja hyvinvointiin

Tukiohjelman vaikutukset irtisanottujen työllistymiseen ja hyvinvointiin Tukiohjelman vaikutukset irtisanottujen työllistymiseen ja hyvinvointiin Anu Hakonen, Riitta Rönnqvist & Matti Vartiainen, Aalto-yliopisto Työsuojelurahaston Tutkimus tutuksi aamukahvitilaisuus 29.1.2016

Lisätiedot

Rahapelilainsäädäntö. ja markkinat. Mikko Alkio

Rahapelilainsäädäntö. ja markkinat. Mikko Alkio Rahapelilainsäädäntö ja markkinat Mikko Alkio TALENTUM Helsinki 2012 Copyright 2012 Talentum Media Oy ja Mikko Alkio Kansi: Lauri Karmila Sivunvalmistus: NotePad, www.notepad.fi ISBN 978-952-14-1838-9

Lisätiedot

Valmennamme ihmisistä ja organisaatioista. parempia MUUTOKSEN AIKAAN- SAAJA olemme valmentaneet yli 1000 organisaatiota menestykseen

Valmennamme ihmisistä ja organisaatioista. parempia MUUTOKSEN AIKAAN- SAAJA olemme valmentaneet yli 1000 organisaatiota menestykseen Valmennamme ihmisistä ja organisaatioista parempia MUUTOKSEN AIKAAN- SAAJA 2025 olemme valmentaneet yli 1000 organisaatiota menestykseen 27.1.2017 (c) Kari I. Mattila 1 STRATEGISEN HYVINVOINNIN JOHTAMINEN

Lisätiedot