Akatemiasta markkinapaikalle Johtaminen ja markkinointi aikansa kuvina. ANu PuusA- HELEN REIJONEN- PAULI JuuTI- ToMMI LAUKKANEN

Koko: px
Aloita esitys sivulta:

Download "Akatemiasta markkinapaikalle Johtaminen ja markkinointi aikansa kuvina. ANu PuusA- HELEN REIJONEN- PAULI JuuTI- ToMMI LAUKKANEN"

Transkriptio

1

2

3 Akatemiasta markkinapaikalle Johtaminen ja markkinointi aikansa kuvina ANu PuusA- HELEN REIJONEN- PAULI JuuTI- ToMMI LAUKKANEN TALENTUM Helsinki 2012

4 Copyright 2012 Talentum Media Oy ja tekijät Taitto: NotePad Kansi: Päivi Koipijärvi ISBN ISBN (sähkökirja) BALTOprint, Liettua 2012 Palaute kirjasta: www. talentumshop.fi

5 Esipuhe Tämä kirja on syntynyt neljän monella tapaa erilaisen toimijan yhteistyönä. Yhteinen motivaatio työllemme syntyi uteliaisuudesta sekä halusta liikkua perinteisten raja-aitojen yli ja nähdä erojen sijaan yhtäläisyyksiä ja osien sijaan kokonaisuuksia. Yhteistä meille on myös arvostus tietoa, niin uutta kuin vanhaakin, kohtaan. Kunkin meidän päivätyömme sisältää tietovarantojen erittelyä sekä uuden tiedon tuottamista ja jakamista. Samalla se on jatkuvaa oppimista ja antoisaa vuoropuhelua erilaisten toimijoiden kanssa. Parhaimmillaan se on opettavaa ja oivalluttavaa vuorovaikutuksellisuutta, joka haastaa katsomaan asioita uusista näkökulmista. Vilpitön toivomuksemme on, että käsillä oleva kirja herättää ajatuksia ja sysää liikkeelle monenlaisia ajatusprosesseja, jotka kantavat hedelmää vielä pitkään lukemisen jälkeenkin. Tässä kirjassa käymme laajasti läpi organisaatioiden toimintaan ja menestykseen vaikuttavia tekijöitä. Kuvaamme erilaisia kehityskulkuja, joiden aikana käsitykset organisaatioelämästä, menestyksestä ja eri toimijoiden rooleista ovat vaihdelleet muun muassa aikakauden yleisen kulttuurisen kontekstin ja ymmärryksen tai kulloinkin saatavilla olleen tutkimustiedon muuttuessa. Kuvaamme organisaatioiden menestymiseen ja toimintaan vaikuttavia ympäristötekijöitä sekä kilpailukyvyn luomiseen ja ylläpitämiseen liittyviä sisäisiä seikkoja. Puhumme asiakkaan roolin muuttumisesta, työn organisoinnista, johtamisen kysymyksistä ja työntekijöiden asemasta sekä näiden tekijöiden muutoksista. Pyrkimyksenämme on ollut kuvata, miten vanhastaan tiukasti eriytetyt johtamisen ja markkinoinnin toiminnot limittyvät toisiinsa. Teemojen yhdistämistä puoltavat nykyistä työelämää leimaavat monimuotoisuus ja laaja-alaisuus. Käytännön työorganisaatioissa harva tehtävä V

6 EsiPUHE rajautuu täsmällisesti ja kapea-alaisesti, varsinkaan pk-yritysvaltaisilla kotimaan ja Euroopan työmarkkinoilla. Päinvastoin tyypillistä on, että esimerkiksi kauppatieteilijöiltä odotetaan yhä laajempaa kokonaisnäkemystä organisaation toiminnasta ja siihen vaikuttavista tekijöistä. Menestymiseen vaikuttavat keskeisesti asiakkaat, markkinat, johtajuus ja henkilöstö. Siksi yhdistämmekin kirjassamme johtamisen ja markkinoinnin näkökulmat uudella tavalla toisiinsa limittyväksi palvelujohtamisen kokonaisuudeksi, joka tarkoittaa lupausten antamista, mahdollistamista ja lunastamista. Tämä toteutuu seuraamalla ja ymmärtämällä muuttuvaa toimintaympäristöä, erityisesti asiakastarpeita. Yhtä lailla tärkeää on, että asiakkaalle esimerkiksi markkinointiviestinnän välityksellä annettu lupaus kyetään asiakaskohtaamisessa lunastamaan. Tässä tehtävässä on avainroolissa osaava ja motivoitunut henkilöstö, jonka organisaation strategiaa tukeva tahtotila ja valmiudet pohjustetaan hyvällä johtajuudella. Esittelemme kirjassa peruskäsitteiden lisäksi klassiset johtamisen ja markkinoinnin teoriat, jotta lukija saa kokonaiskuvan niin johtamis- ja markkinointiajattelun kehittymisestä kuin toimintaympäristön muuttumisestakin. Johtamis- ja organisaatioteorioissa on selkeä yhteys markkinointiajattelun kehityskulkuihin. Tämä on luontevaa, koska tämän alan teoriathan ovat aikansa kuvia. Tieteenalamme erityispiirre onkin, että tutkimuskohteena olevat ilmiöt rakentuvat usein eri tahojen välisessä vuorovaikutuksessa ja monet tutkimukset saavat alkunsa käytännöstä - olosuhteiden, ilmiöiden ja asioiden sekä niiden muutoksen tarkastelusta. Nostamme kirjassa esille asiakkaan kasvaneen neuvotteluvoiman sekä sen, miksi asiakkuudet tulisi ymmärtää pitkäaikaisina kumppanuuksina. Näissä kumppanuuksissa asiakas ei ole passiivinen kohde vaan aktiivinen toimi ja, jonka kanssa yritys käy jatkuvaa dialogia. Siksi myös organisaation henkilöstön merkitys korostuu: organisaation jäsenet toiminnallaan joko estävät tai edistävät organisaation strategian toteutumista. Henkilöstö toiminnallaan asiakasrajapinnassa vaikuttaa keskeisellä tavalla asiakkaan kokemaan arvoon ja asiakkaalle yrityksestä muodostuvaan mielikuvaan. Organisaation sisäinen ilmapiirikin heijastuu joko myönteisenä tai kielteisenä asiakkaan suun- VI

7 EsiPUHE taan, samalla kun se vaikuttaa organisaation sisällä motivaatioon, sitoutumiseen ja yhteistyösuhteisiin eri toimijoiden välillä. Kirjan viimeisessä luvussa pohdimme, paikoin hieman provosoidenkin, liike- ja työelämän nykytilaa ja tulevaisuuden suuntia. Keskustelussa nousevat esiin teorioiden ja käytännön vastaavuus ja toisaalta niiden poikkeamat. Poikkeamat eivät ole osoitus teorioiden heikkoudesta vaan ennemminkin siitä, että sekä organisaatio- ja johtamisnäkökulmat että markkinointi tieteenaloina ovat tyypillisiä ihmistieteitä: niiden ilmiöt kehkeytyvät vähitellen erilaisiksi eri konteksteissa. Siksi ei ole mahdollista laatia kaikkiin tilanteisiin sopivia yleispäteviä teorioita ja selitysmalleja. Kirjaa kirjoittaessamme meillä on ollut epäkiitollinen tehtävä tehdä valintoja ja jättää tarkastelun ulkopuolelle monia tärkeitä ja kiinnostavia näkökohtia ja teemoja. Tämän lisäksi käsiteltäväksi otettujen näkökulmien määrän ja luonteen vuoksi olemme paikoin joutuneet tyytymään valitettavan suppeaan aihepiirin käsittelyyn. Kuvauksemme kattaa laajan kehityskaaren myös aj allisesti: kuvaamme teollisesta vallankumouksesta ja teollistumisen alkuvaiheista lähtenyttä organisaatioajattelun kenttää aina nykypäivään saakka. Siksi nojaudumme esityksessämme sekä moniin klassikkoteoksiin että vähemmän tunnettuihin uudempiin lähteisiin. Sujuvuuden ja luettavuuden vuoksi olemme päätyneet lähdemerkintöjen käytössä hyvin väljään esitystapaan. Tarkoituksenamme ei kuitenkaan ole esittää klassikkoteosten tai toisten tutkijoiden esittämiä ajatuksia ominamme. Kirjan aihepiirien käsittelyssä meille on ollut tärkeää ottaa soveltuvin osin mukaan myös käytännön näkökulma. Meillä on ollut ilo ja kunnia keskustella monista tärkeistä ja ajankohtaisista teemoista usean suomalaisen huippuasiantuntijan kanssa. Nämä keskustelut on tiivistetty kirjaan käytäntöä valaiseviksi asiantuntijapuheenvuoroiksi ja case-esimerkeiksi. Haluamme lämpimästi kiittää asiantuntijoitamme Lauri Uotilaa, Kari Neilimoa, Kyösti Kakkosta ja Matias Virtaalaa yhteistyöstä sekä arvokkaasta panoksesta teoksen kokonaisuuteen. Kiitämme yhteistyöstä myös kirjassamme esimerkkitapauksina käsiteltyjä Fazeria, Blanccoa sekä Kansallista Nuorisotutkimusta tekevää 15/30 Researchia. VII

8 ESIPUHE Haluamme kiittää myös kirjan kustantajana toiminutta Talentum Media Oy:tä yhteistyöstä ja sujuvasta julkaisuprosessista. Erityiskiitoksen haluamme osoittaa kirjan kustannustoimittajalle Taija Haapaniemelle käsikirjoituksen asiantuntevasta kieliasun viimeistelystä ja hyvästä yhteistyöstä. Antoisia ja oivalluttavia lukuhetkiä toivottaen Joensuussa, Espoossa ja Kuopiossa marraskuussa Anu Puusa Helen Reijonen Pauli juuti Tommi Laukkanen VIII

9 Sisällys ESIPUHE... V 1 JOHTAMIS- JA MARKKINOINTIAJATTELUN KEHITTYMINEN Klassiset koulukunnat Byrokratian "ihannemalli" Tieteellinen liikkeenjohto Hallinnollinen koulukunta Ihmissuhdekoulukunta Kontingenssi- ja tilanneteoriat Kulttuurinäkökulma Tuotantokeskeisestä ajattelusta asiakaslähtöiseen markkinointiin Johtamisajattelu ja markkinointiajattelu ovat kulkeneet pitkän matkan MUUTTUVA LIIKETOIMINTAYMPÄRISTÖ Kansainvälistyneet markkinat Liiketoiminnan reunaehdot PESTE-analyysi Viiden kilpailuvoiman malli SWOT-analyysi Asiantuntijana johtava neuvonantaja Lauri Uotila Markkinatiedon hyödyntäminen ja markkinatutkimus Markkinatutkimusprosessi CASE: Fazer haluaa keskustella kuluttajan kanssa IX

10 SISÄLLYS Segmentointi ja asemointi CASE: Kansallinen Nuorisotutkimus, osa 1: Suomalainen nuori tänään STRATEGIA- AJATTELU Strategia käsitteenä ja ilmiönä Strategia-ajattelun kehittyminen Strategian suunnittelusta toimeenpanoon Kilpailuedun lähteitä Strategian toimeenpano ja toteutuminen Muutoksen johtaminen Asiantuntijana vuorineuvos Kari Neilimo YRITYKSEN KILPAILUKEINOT Tuote Hinta Jakelu/Saatavuus Markkinointiviestintä C- kuluttajalähtöinen näkökulma Asiantuntijana hallituksen puheenjohtaja Kyösti Kakkonen Palveluiden kasvava merkitys Palvelujen erityispiirteet Palveluiden markkinointi ja johtaminen ASIAKAS TOIMIJANA JA KOHTEENA Erilaiset ostajat: kuluttajakäyttäytymisen ja B2B-käyttäytymisen erot Kuluttajakäyttäytyminen B2B-asiakkaan käyttäytyminen CASE: Blancco - yritysmarkkinoilla panokset ovat korkeammat Suhdemarkkinoinnin mahdollisuudet ja verkostoituminen Asiakassuhteiden aktiivinen johtaminen Asiakkaalle arvoa laatuajattelun ja prosessijohtamisen kautta X

11 SISÄLLYS Kohti prosessiajattelua Prosessijohtamisen sisältö Prosessijohtaminen osaksi yrityksen toimintatapaa MIELIKUVAN JA TOIMINNAN YHTEENSOVITTAMINEN Mielikuvien maailma Organisaation identiteetti Imagosta maineeseen Brändin rakentaminen ja johtaminen CASE: Kansallinen Nuorisotutkimus, osa II: Nuorten suhtautuminen brändeihin JOHTAMISEN UUDET HAASTEET Henkilöstöjohtamisen peruselementit Aineeton pääoma ja sen johtaminen Huomio asioista ihmisiin- uudenlainen johtamisote Asiantuntijana teollisuusneuvos Matias Virtaala Asiantuntijatyön erityispiirteet Alaistaidot Yksilösuorituksesta yhteiseen tekemiseen Mistä alaistaitokeskustelussa on kyse? Alaistaitoa vai organisaatiokansalaisuutta? Alaistaidot ja psykologinen sopimus PALVELUJOHTAMISEN TULEVAISUUS Tulevaisuuden yleisiä suuntaviivoja Kohti palvelulogiikkaa Työelämäkin muuttuu ajassa Henkilöstö tuloksen tekijänä LÄHTEITÄ KIRJOITTAJAT XI

12

13 1 Johtamis- ja markkinointiajattelun kehittyminen 1.1 Klassiset koulukunnat Organisaatiotutkimus alkoi varsinaisesti 1900-luvun alussa. Tuon ajan merkittäviä organisaationäkökulmia on totuttu kutsumaan klassisen koulukunnan teorioiksi. Sellaisia ovat ennen muuta Max Weberin byrokratian ihannemallin mukaiset näkemykset, Frederick Taylorin tieteellisen liikkeenjohdon koulukunta ja Henry Fayolin hallinnollisen koulukunnan malli. Klassisissa teorioissa organisaatioiden toimintaa tarkasteltiin organisaatioiden sisäisten toimintojen tehokkuuden kannalta. Menestyksen keskeiseksi avaimeksi katsottiin yksilöiden työsuoritukset. Johdon tehtävänä nähtiin olevan organisaation sisäisen tehokkuuden rationaalinen optimointi. Tämä uskottiin saatavan aikaan luomalla niin yksinkertainen organisaatiorakenne ja tehtävänjako, että tehtäviin liittyvät päämäärät voitaisiin tavoittaa. Ihmisiä pidettiin välineinä tässä. Systeemiteoreettisesti 1 ajatellen klassisissa organisaationäkemyksissä organisaatioita tarkasteltiin suljettuina järjestelminä. Suljetun orga- 1 Organisaatioita voidaan pitää systeemeinä (järjestelminä), jotka koostuvat erilaisista osajärjestelmistä. Systeemi sopeutuu ympäristöönsä ja suorittaa resurssien yms. vaihdamaa ympäristön kanssa. Systeemi ohjautuu palautteen perusteella.

14 1 johtamis- JA MARKKINOINTIAJATTELUN KEHITTYMINEN nisaation malli soveltui systeemiteorian mukaan hitaasti muuttuviin oloihin, joissa oli vain yksinkertaisia ongelmia ratkaistavana. Klassisen organisaationäkemyksen viitekehys soveltui lisäksi tilanteisiin, joissa oli käytettävissä vain vähäisen koulutuksen saanutta henkilöstöä ja alkeellista tekniikkaa. Suljetun organisaation malli alkoi rakoilla, kun todettiin, ettei organisaation johto toiminut rationaalisesti päämääriin pyrkiessään. Simonin (1958) mukaan pyrittiin tyydyttäviin ratkaisuihin ja toimittiin vain rajoitetun rationaalisuuden mukaisesti (bounded rationality). Organisaatioiden toiminta ei ollutkaan viileän rationaalista laskelmoivuutta, vaan inhimillistä toimintaa. Klassisissa organisaationäkemyksissä pidettiin organisaatiorakenteeseen liittyviä seikkoja tutkimuksen keskiössä. Viime vuosisadan alkuvuosina pohdittiin paljon sitä, kuinka tulisi organisoitua, jotta voitaisiin saavuttaa mahdollisimman suuri tehokkuus. Klassisessa organisaatioteoriassa tehokkuudella tarkoitettiin organisaation sisäistä tehokkuutta. Tehokkuutta pyrittiin parantamaan osittamalla tehtävät mahdollisimman pitkälle ja luomalla tarkasti rajattuja tehtäviä. Lisäksi pyrittiin laatimaan säännöt ja toimintaohjeet, joiden mukaan kussakin toimessa ja tehtävässä tuli toimia. Organisaatiosta luotiin hierarkkinen järjestelmä, jossa ylemmät tahot valvoivat alempien tasojen toimintaa. Klassisen organisaatioteorian periaatteita olivat muun muassa seuraavat: Pitkälle viety työnjako: jokainen toiminto tuli jakaa tehtäviin ja toimiin. Jokaiseen tehtävään tuli valita sellainen henkilö, jolla oli koulutus kyseiseen tehtävään. Työnjaon ja vastuunjaon selkeys: jokaisen henkilön tuli tietää, mitä häneltä odotettiin, ja jokaiseen tehtävään tuli laatia selvä ohje, kuinka työt oli tehtävä. Hierarkkinen valvonta: jokaisen tehtävän tuli olla ylemmän tason valvonnan ja ohjauksen alla. Kullakin henkilöllä tuli olla vain yksi esimies. Kapea valvontajänne: kullakin esimiehellä voi olla vain muutamia alaisia, jotta esimies kykeni valvomaan ja ohjaamaan alaisten työskentelyä. 2

15 I johtamis- JA MARKKINOINTIAJATTELUN KEHITTYMINEN Byrokratian,ihannemalli, Max Weber (1947) piti byrokraattisten organisaatioiden määrän kasvua osoituksena rationaalisten arvojen lisääntymisestä yhteiskunnassa. Rationaalisuudella Weber tarkoitti prosessia, jossa ennalta määritellyt, laskettavissa olevat säännöt ja menettelytavat korvasivat tunteet, perinteet ja totutut tavat toiminnan ohjauksessa. Weberin mukaan byrokratian etuna oli tehokkuus, joka perustui juuri rationaalisuuden varaan. Weber ei kuitenkaan luonut byrokraattisen organisaation mallia tai käsitettä - hän vain kuvaili sitä ja käytti sitä yhtenä ihannemallina, jonka kautta hän tarkasteli yhteiskunnan kehittymistä. Byrokratiaa oli helppo kuvailla ja käyttää ihannemallina, sillä se on organisaatiomuoto, joka on ollut kirkon ja armeijan käytössä jo paljon ennen organisaatioteorioiden syntyä. Byrokratian tehokkuus aiheutui siitä, että virkoihin valittiin niihin koulutuksen saaneita henkilöitä. Valinnan perusteena oli pätevyys eikä perinne tai sukulaisuus. Lisäksi byrokratian tehokkuus perustui persoonattomille säännöstöille, joiden toimeenpanoa koulutettu henkilöstö toteutti. Byrokratian hyvinä puolina voidaan pitää toimintojen rationaalisuutta ja ennustettavuutta. Näiden avulla kuvitellaan saatavan aikaan tehokkuutta. Myös erikoistumisen kuvitellaan aikaansaavan tehokkuutta. Byrokratian oletetaan toimivan kuin mekaaninen koneisto, jossa jokainen osanen suorittaa sille annetun tehtävän silloin kuin pitää ja niin kuin pitää. Organisaatiot eivät kuitenkaan muodostu mekaanisista osasista, vaan ne ovat ihmisten muodostamia järjestelmiä. Ihminen ajattelee ja toimii itsenäisesti. Ihminen ei myöskään välttämättä toimi aina samalla tavalla eikä niin kuin hänen odotetaan toimivan. Monet organisaatiotutkijat ovat kiinnittäneet huomiota siihen, että byrokratiassa johdon toteuttamat toimenpiteet aiheuttavat hyödyllisten seurausten lisäksi lukuisia ei-toivottuja tuloksia. Merton (1968) totesi 1950-luvulla, että johdon tarve valvoa toimintoja ja saada ne aiotun kaltaisiksi johtaa siihen, että sääntöjä lisätään ja asetetaan standardeja sille, mikä on hyväksyttävää toimintaa. Tämä puolestaan johtaa siihen, että säännöistä tulee merkittävämpiä käyttäytymiseen vaikuttavia tekijöitä kuin organisaation päämääristä. Sääntöjen liiallinen painottaminen ja toiminnan ennustettavuuden vaaliminen johtavat siihen, että toiminnasta ja käyttäytymisestä tulee 3

16 I }OHTAMIS- JA MARKKINOINTIAJATTELUN KEHITTYMINEN jäykkää. Asiakasta ei kohdella ihmisenä, jolle annetaan jokin hänen tarvitsemansa palvelu, vaan asiakas on tapaus, joka joutuu alistumaan sääntöjen vaatimaan kohteluun. Tästä alkavat vaikeudet. Asiakkaat odottavat, että heitä palveltaisiin joustavasti heidän erityispiirteensä huomioon ottaen, mutta organisaatio kykenee palvelemaan heitä vain vakiotyyppisinä tapauksina. Selznick (1957) puolestaan totesi, että johdon tarve valvoa toimintoja ja saada aikaan luotettavaa toimintaa johtaa siihen, että valtaa delegoidaan koulutetuille asiantuntijoille. Tämä puolestaan lisää organisaation eri osien välistä erilaisuutta, sillä samalle osastolle on yleensä palkattu samantyyppisen koulutuksen saaneita asiantuntijoita työskentelemään samantyyppisten ongelmien parissa. Henkilöstö samastuu osaston päämääriin ja tavoitteisiin jo koulutuksensa puolesta. Osastojen näkökannat loittonevat toisistaan ja koko organisaation tavoitteista. Syntyy "siiloja'', joiden rajoja on vaikea ylittää. Gouldnerin (1955) mielestä johdon tarve valvoa toimintoja byrokratiassa johtaa lisääntyvään sääntöjen käyttöön. Sääntöjen näkyvä ja runsas käyttö kuitenkin saa aikaan sen, että valtasuhteet tulevat näkyviksi. Tämä puolestaan lisää henkilöiden välisiä jännitteitä organisaatiossa. Monien organisaatiotutkijoiden mielestä byrokratia siis aiheuttaa ongelmia niin henkilöstölle kuin asiakkaillekin. Byrokratiaa onkin luonnehdittu epäpätevyytenä, joka vaatii korkeaa koulutusta mutta alistaa henkilöstön sääntöjen toteuttajaksi. Sääntöjen ylikorostuneen käytön vuoksi toimintaa leimaa virkavaltaistuminen (red tape), jonka jalkoihin henkilöstön omaehtoinen ajattelu ja tilannetaju jäävät. Asiakas saa tyytyä kaavamaiseen palveluun, joka ei vastaa hänen toiveitaan. Byrokratian haitat voidaan kiteyttää seuraavasti: byrokratia ei mahdollista henkilöstön henkistä kehittymistä ja kasvua, byrokratia ei ota huomioon sitä, että ihmisten välille syntyy ystävyyssuhteita, jotka aiheuttavat ennalta-arvaamattomuutta mekaanisen, rationaalisen mallin toimintaan, byrokratia aiheuttaa ongelmia sekä toimintojen väliselle yhteistoiminnalle että johdon ja henkilöstön keskinäisille suhteille, 4

17 I ]OHTAMIS- JA MARKKINOINTIAJATTELUN KEHITTYMINEN byrokratian hierarkk.inen rakenne vääristää viestintää organisaatiossa ja estää tehokasta tiedonkulkua, henkilöstön osaaminen ei tule organisaation käyttöön, sillä byrokraattista organisaatiota leimaa tyypillisesti epäluuloisuuden, pelon ja alemmuuden ilmapiiri, ja byrokratia muovaa henkilöstön persoonallisuutta niin, että henkilöistä tulee harmaata, ilotoma ja tasapäistä organisaatiolle uskollista joukkoa Tieteellinen liikkeenjohto Frederick Taylor (1915) kehitti vuosisadan alussa tieteelliseksi liikkeenjohdoksi kutsutun johtamistaidollisen näkökulman, joka muutti aiemmin omaksuttua johtamis- ja organisointitapaa radikaalisti. Taylorin mukaan työtä voitiin tutkia tieteellisesti. Tieteellisen analyysin perusteella työskentelyä voitiin selvästi tehostaa. Vo itiin kehittää yksi, paras tapa tehdä työ, ja tämä paras tapa voitiin opettaa henkilöstölle. Töiden tieteellinen analyysi voitiin Taylorin mukaan tehdä seuraavasti: 1. Kerätään tietoa siitä, miten todella taitavat ammattimiehet työnsä tekevät. 2. Tu tkitaan todella taitavien ammattimiesten työmenetelmiä. 3. Eliminoidaan turhat liikkeet. 4. Kerätään lopuksi yhteen parhaat mahdolliset työmenetelmät. Töiden tieteellisen analyysin tavoitteena oli Taylorin mukaan saada jokainen työntekijä tekemään yhtä paljon kuin alan ammattitaitoinen työntekijä tekee. Tätä tavoitetta on tarkasteltava sitä tosiasiaa vasten, että Taylor kirjoitti aikana, jolloin valtaosa työntekijöistä oli ammattitaidottomia, tuskin edes lukutaitoisia. Niinpä tavoite alan ammattimiehen taitojen opettamisesta ammattitaidottomalle työntekijälle oli ylevä. Se johti käytännössä kuitenkin pitkälle vietyyn työn jakoon, työvaiheiden yksinkertaistamiseen ja töiden sisällön köyhtymiseen. 5

18 I johtamis- JA MARKKINOINTIAJATTELUN KEHITTYMINEN Muita Taylorin johtamis- ja organisointiperiaatteita olivat työntekijöiden tieteellinen valinta, urakkapalkkaus ja uudenlainen johtamis- ja työn organisointitapa. Työntekijöiden tieteellinen valinta merkitsi Taylorille sitä, että henkilöiden taidonpuutteet voitiin tehokkaasti saada selville. Taylor kannatti sitä, että jokaista henkilöä tuli riittävästi kouluttaa noiden puutteiden osalta. Taylorin mielestä ihmistä ohjasivat puhtaasti taloudelliset motiivit. Hän suosittelikin urakkapalkkauksen käyttöä: jokaisen tuli saada palkkaa suorituksensa mukaan. Taylor myös suositteli suunnittelun ja toteutuksen täydellistä erottamista toisistaan. Lisäksi hän oli sitä mieltä, että suunnitteluun ja töiden valvontaan erikoistuneet henkilöt voisivat esimiesasemassa toimien osallistua töiden ohjaukseen oman erikoisalansa osalta. Tayloria ja tieteellistä liikkeenjohtoa on kritisoitu voimakkaasti. Tieteellistä liikkeenjohtoa on pidetty systeemien, ei ihmisten, johtamisena. Ihmistä pidetään siinä mekaanisena automaattina, jota ohjaavat pelkästään taloudelliset motiivit. Tämä ihmiskuva heijastuu taylorismissa omaksuttuun johtamis- ja organisaationäkemykseen. Tayloristisella työn organisoinnilla tarkoitetaankin sitä, että työt on pitkälle ositettu. Kukin työvaihe koostuu vain muutamista harvoista liikkeistä, jotka kuka hyvänsä voi oppia. Työntekijät työskentelevät mekaanisesti pitkiä tuotantosarjoja tehden, ja esimiehet valvovat heidän työskentelyään kontrolloiden, että henkilöstö on paikalla. Urakkajärjestelmät kontrolloivat työn määrää, ja erilliset tarkastajat valvovat työn laatua. Tayloristista työn organisointia on pidetty työntekijöiden hiostamisena. Työntekijöiden mielestä taylorismi olikin tarkoitettu työnantajille - saamaan työntekijöistä irti entistä enemmän työtä yhä pienemmin kustannuksin. Työntekijöiden mielestä taylorismi oli "keppi ja porkkana" -järjestelmä. Porkkanana oli urakkapalkka, ja keppinä oli kuri, jonka äärimmäinen sanktio oli erottaminen Hallinnollinen koulukunta Henry Fayol ( 1961) oli hallinnollisen koulukunnan isä. Hän oli alun perin yritysjohtaja, joten hän lähestyi organisaatiokysymyksiä käytännön kannalta painottaen tehtävänjaon ja töiden organisoinnin merki- 6

19 I ]OHTAMIS- JA MARKKINOINTIAJATTELUN KEHITTYMINEN tystä. Fayolin mielestä organisaation toiminnot voitiin jakaa kuuteen ryhmään seuraavasti: 1) tekniset, 2) kaupalliset, 3) taloudelliset, 4) turvallisuuteen liittyvät, 5) kirjanpidolliset ja 6) hallinnolliset. Fayol uskoi johtamisen olevan prosessi, josta saatiin parhaiten tietoa tutkimalla sitä, mitä johtaja tekee. Fayol uskoi esimiesten oikeuteen johtaa alaisiaan. Hänelle virallinen hierarkia tai komentoketju oli organisaation toiminnan itseoikeutettu ja korvaamaton selkäranka. Työntekijöitä oli valvottava ja käskettävä. Kuri oli välttämätön ohjauksen väline. Gulick ja Urwick (1937) yhdistivät Fayolin johtamisperiaatteet lyhenteen POSDCORB (Planning, Organizing, Sta.ffing, Directing, Coordinating, Reporting, Budgeting) alle. Tästä auki kirjoitettujen englanninkielisten sanojen käännökset ilmaisevat johdon tehtäviä: suunnittelu, organisointi, henkilöstöasiat, ohjaus, valvonta, yhteistyö, raportoiori ja budjetointi. 1.2 Ihmissuhdekoulukunta Ihmissuhdekoulukunta sai alkunsa Elton Mayon Hawthornen tehtailla vuosina tekemistä kokeista (Roethlisberger & Dicksan 1949). Hawthorne-tutkimusten ensimmäisessä vaiheessa pyrittiin selvittämään, millaisia vaikutuksia valaistuksella oli työ tehoon. Näkökulma tutkimusasetelman taustalla oli tayloristinen. Kokeessa käytettiin kahta naisista koostuvaa ryhmää, jotka kokosivat puhelinreleitä. Koeryhmän valaistusolosuhteita muutettiin systemaattisesti, kun taas vertailuryhmän valaistusolosuhteet pidettiin vakiona. Koeryhmän työtulos parani joka kerta, kun valaistusta lisättiin. Myös vertailuryhmän työtulos parani siitä huolimatta, ettei valaistusta muutettu. 7

20 I }OHTAMIS- JA MARKKINOINTIAJATTELUN KEHITTYMINEN Hämmästyttävintä kokeessa oli, että kun koeryhmän valaistusolosuhteet muutettiin lähes "kuutamonvalon tasolle", sen työtulos edelleen nousi. Tutkijat päättelivät, että työsuoritukseen vaikutti jokin muu tekijä kuin valaistus. Tämä näennäisen merkityksetön tutkimustulos herätti tutkijoiden mielenkiinnon, ja tutkimuksia jatkettiin. Paikalle kutsuttiin Elton Mayo, joka oli jo aiemmin tutkinut muun muassa työntekijöiden vaihtuvuuden syitä ja saanut vaihtuvuuden pienenemään lepotaukojen käyttöönotolla. Huhtikuussa 1927 releitä tuottavan osaston työntekijöiden joukosta valittiin tutkimuksen kohteeksi ominaisuuksiltaan muita työntekijöitä edustavia naispuolisia työntekijöitä. Koehuone, jossa naiset työskentelivät, oli eristetty osastosta, mutta siellä koottiin samoja releitä kuin osastollakin. Ennen kuin naiset alkoivat työskennellä koehuoneessa, heidän työskentelyään seurattiin kahden viikon ajan, jotta varmistuttaisiin siitä, etteivät koehuoneen ympäristö ja olosuhteet eroaisi normaalista työympäristöstä (I koejakso). Viiden ensimmäisen koehuoneessa työskennellyn viikon aikana ei työolosuhteita muutettu (II koejakso). Kolmannella koejaksolla muutettiin palkanmaksutapaa. Neljännellä koejaksolla otettiin työpäivän aikana käyttöön kaksi viiden minuutin lepo taukoa. Viidennellä jaksolla näiden taukojen kesto kaksinkertaistettiin. Kuudennella koejaksolla otettiin käyttöön kuusi viiden minuutin taukoa työpäivän aikana. Seitsemännellä koejaksolla työpäivään lisättiin lounastauko. Kahdeksannella ja yhdeksännel Jä koejaksolla työpäivän pituutta lyhennettiin kummallakin kerralla puoli tuntia. Kymmenennellä koejaksolla palattiin seitsemännen koejakson tasolle. Yhdennellätoista koejaksolla siirryttiin 5-päiväiseen työviikkoon (aiemman 6-päiväisen sijasta). Tähän mennessä tulokset näyttivät lupaavilta. Työtulos nousi hitaasti mutta varmasti, ja koehenkilöt ilmoittivat olevansa vähemmän rasittuneita kuin aikaisemmin. Oli sovittu, että kahdennellatoista koejaksolla palattaisiin alkuperäisiin työolosuhteisiin, jolloin ei ollut lepotauko ja, lounastuntia eikä 5-päiväistä työviikkoa. Tästä huolimatta työtulos kahdennellatoistakin koejaksolla parani. Koehuoneessa oli siis tapahtunut jotakin sellaista, mitä ei voitu selittää kokeessa kontrailoitujen muuttujien avulla. Haastatteluissa ilmeni, että koehenkilöiden mielestä koehuoneessa oli hauska tehdä 8

21 I johtamis- JA MARKKINOINTIAJATTELUN KEHITTYMINEN työtä. Siellä työnjohto ei valvonut työskentelyä, toisin kuin tehdasosastoilla, joilla esimerkiksi ei ollut sallittua keskustella työtovereiden kanssa. Tehdasosastoilla työskentelevät naiset myös pelkäsivät esimiehiä, mutta koehuoneessa vallitsi vapautunut tunnelma. Koehenkilöt keskustelivat paljon toistensa kanssa ja ystävystyivät keskenään. Työtuloksen nousua ei selittänyt fyysisten työolojen tai työhön liittyvien etujen paraneminen, vaan sosiaalisten työolojen kehittyminen. Koehenkilöistä muodostui kokeen kuluessa kiinteä työryhmä, joka sitoutui työhönsä entistä paremmin. Tästä Mayo päätteli, että tärkeimmät tekijät työelämässä olivat esimiesten ja alaisten hyvät suhteet sekä työryhmän kiinteys. (Homans 1958; 1963.) Myöhemmin on todettu, että edellä mainittujen tekijöiden ohella koehenkilöihin kiinnitetty huomio ja heistä huolehtiminen osaltaan auttoivat kohottamaan työtulosta (ns. Hawthorne-efekti). Koehenkilöt valitsi johto. Koehenkilöiden mielipiteitä tiedusteltiin jokaisen muutoksen yhteydessä. Lisäksi huomio sai koehenkilöt tuntemaan itsensä ylpeiksi siitä, että he kuuluivat koeryhmään. Myös valvonnan puuttuminen ja tutkijoiden sympaattinen suhtautuminen lisäsivät koehenkilöiden myönteistä suhtautumista työhönsä. Koehuoneessa suoritettujen tutkimusten jälkeen Mayo aloitti laajat haastattelut, joiden avulla pyrittiin selvittämään työpaikan ihmissuhteisiin liittyviä seikkoja (tuottavuuden nousun taustalla olleita seikkoja). Kolme vuotta kestäneeseen haastatteluohjelmaan osallistui runsaat työntekijää, ja sen aikana tutkijat havaitsivat työhön liittyvien keskustelujen terapeuttisen merkityksen. Vaikka haastattelut eivät paistaneet työolosuhteiden puutteita, haastateltavaa usein helpotti, kun hän pystyi kertomaan pulmistaan. Lisäksi haastattelujen tulos vahvisti työtovereiden ja työryhmän merkityksen työskentelylle. (Roethlisberger & Dicksan 1949.) Hawthorne-tutkimusten koesarjat osoittivat, kuinka työryhmä voi vaikuttaa tuottavuu een. Ne osoittivat, etteivät klassisten organisaatio- ja johtamisnäkemysten omaksumat työn organisointiperiaatteet, hierarkkiset johtamisjärjestelmät ja urakkapalkkausjärjestelmät suinkaan olleet tehokkaimpia keinoja ihmisten ohjaamiseksi ja motivoimiseksi. Ihmisten välinen vuorovaikutus ja heidän reaktioosa eri tilanteisiin olivat monimutkaisempia kuin klassiset johtamis- ja organisaatioteoriat olettivat luodessaan muodollisen johtamis- ja 9

22 1 johtamis- JA MARKKINOINTIAJATTELUN KEHITTYMINEN organisaatiojärjestelmän. Ihmissuhdekoulukunnan varhaisen vaiheen edustajat kutsuivat organisaation sosiaalista järjestelmää "epäviralliseksi" organisaatioksi korostaakseen muodollisen, hierarkkisen järjestelmän toiminnan ja sosiaalisen järjestelmän todellisuuden välistä eroa. Hawthorne-tutkimuksilla oli käänteentekevä vaikutus organisaatioteorioille, tuotannon sosiologialle ja työn psykologialle. Niiden vaikutuksesta tutkijoiden mielenkiinto siirtyi rakenteiden yksipuolisesta tarkastelusta sosiaalisten järjestelmien tarkasteluun. Tutkimukset johtivat siihen, että organisaatioita alettiin tarkastella sekä sosiaalisina, teknisinä että taloudellisina järjestelminä. 1.3 Kontingenssi- ja tilanneteoriat Kontingenssi tarkoittaa "ehdolla, että". Tarkasteluun tulevat ne ehdot, joiden vallitessa organisaatio voi menestyä ympäristössään. Organisaationäkemyksiin kontingenssiteoria tuli 1960-luvulla, johtamisteorioihin vasta 1970-luvulla. Kontingenssiteoriassa pyrittiin selittämään organisaation ja sen ympäristön välisiä vuorovaikutussuhteita. Kontingenssiteorian mukaan ei ole olemassa yhtä oikeaa organisaatiorakennetta, vaan organisaatiorakenteen tulee sopeutua ympäristön ominaisuuksiin. Burns ja Stalker (1961) tekivät ensimmäisen merkittävän tutkimuksen organisaation ja sen ympäristön välisestä vuorovaikutuksesta. He haastattelivat 20:n organisaation johtoa Englannissa ja Skotlannissa. Organisaatiot toimivat erilaisissa ympäristössä ja eri toimialoilla. Jotkin toimivat vakaassa ympäristössä, joittenkin ympäristö taas oli dynaaminen, nopeasti muuttuva. Tutkimustulokset osoittivat, että ympäristön ominaisuuksien ja organisaatiorakenteen välisellä suhteella oli merkitystä organisaation menestykseen. Hitaasti muuttuvissa ympäristöissä työskentelevillä menestyvillä organisaatioilla oli mekanistinen rakenne. Ne muistuttivat klassisen organisaatioteorian mukaisia organisaatioita. Sen sijaan nopeasti muuttuvissa ympäristöissä työskentelevissä menestyvissä organisaatioissa oli orgaaninen rakenne. Mekaaninen rakenne perustuu muodolliselle hierarkialle ja muodolliselle komentoketjulle, käskytykselle ja perinteisille auktoriteetti- 10

Tulevaisuuden markkinat tulevaisuuden yrittäjä. Vesa Puhakka vesa.puhakka@oulu.fi

Tulevaisuuden markkinat tulevaisuuden yrittäjä. Vesa Puhakka vesa.puhakka@oulu.fi Tulevaisuuden markkinat tulevaisuuden yrittäjä Vesa Puhakka vesa.puhakka@oulu.fi Dynaamisessa liiketoimintaympäristössä on valtavasti informaatiota mutta vähän tietoa. Koska suurin osa yrityksistä ja ihmisistä

Lisätiedot

Verkostoissa toimiminen: verkostotyön perusteita ja käytäntöä. Timo Järvensivu KTT, tutkimuspäällikkö Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulu

Verkostoissa toimiminen: verkostotyön perusteita ja käytäntöä. Timo Järvensivu KTT, tutkimuspäällikkö Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulu Verkostoissa toimiminen: verkostotyön perusteita ja käytäntöä Timo Järvensivu KTT, tutkimuspäällikkö Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulu Nuori Suomi 13.3.2012 Verkosto voidaan määritellä ainakin kahdella

Lisätiedot

Verkostot kehittämistyössä

Verkostot kehittämistyössä Verkostot kehittämistyössä Lääkkeiden käytön järkeistämisen verkosto, työpaja 27.9.2012 Timo Järvensivu, KTT, tutkimuspäällikkö Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulu Kaksi näkökulmaa verkoston määrittelyyn

Lisätiedot

Etnografia palvelumuotoilun lähtökohtana

Etnografia palvelumuotoilun lähtökohtana People-centric problem solving Etnografia palvelumuotoilun lähtökohtana Gemic on strategiseen tutkimukseen, ihmislähtöisiin innovaatioihin ja liiketoiminnan kehittämiseen erikoistunut konsulttitoimisto.

Lisätiedot

Tuottavuuden ja työhyvinvoinnin kohtalonyhteys 10.2.2011

Tuottavuuden ja työhyvinvoinnin kohtalonyhteys 10.2.2011 Tuottavuuden ja työhyvinvoinnin kohtalonyhteys 10.2.2011 17.2.2011 Hannele Waltari Mitä työhyvinvointi on? Työhyvinvointi tarkoittaa turvallista, terveellistä ja tuottavaa työtä, jota ammattitaitoiset

Lisätiedot

Verkostomaisen toiminnan pääperiaatteet, edellytykset ja parhaat käytännöt. Timo Järvensivu, KTT Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulu

Verkostomaisen toiminnan pääperiaatteet, edellytykset ja parhaat käytännöt. Timo Järvensivu, KTT Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulu Verkostomaisen toiminnan pääperiaatteet, edellytykset ja parhaat käytännöt Timo Järvensivu, KTT Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulu Kaksi näkökulmaa verkoston määrittelyyn 1. Abstrakti määritelmä: verkosto

Lisätiedot

Esimiehestä kaikki irti?

Esimiehestä kaikki irti? Esimiehestä kaikki irti? Esimiestyön vaatimukset, aikapaine ja vaikutusmahdollisuudet 2.6.2006 2.6.2006 Johtaminen ja organisaatiot muuttuneet! ENNEN johtamistyylit tavoite- ja tulosjohtaminen, prosessiajattelu

Lisätiedot

MPS Executive Search Johtajuustutkimus. Marraskuu 2010

MPS Executive Search Johtajuustutkimus. Marraskuu 2010 MPS Executive Search Johtajuustutkimus Marraskuu 2010 Tutkimuksen toteuttaminen Tutkimuksen toteutti tutkimusyhtiö AddValue Internetkyselynä 1....2010. Tutkimuksen kohderyhmänä oli suomalaista yritysjohtoa

Lisätiedot

"Emme voi ratkaista ongelmia ajattelemalla samalla tavalla kuin silloin, kun loimme ne. Albert Einstein

Emme voi ratkaista ongelmia ajattelemalla samalla tavalla kuin silloin, kun loimme ne. Albert Einstein "Emme voi ratkaista ongelmia ajattelemalla samalla tavalla kuin silloin, kun loimme ne. Albert Einstein Maarit Kairala Sosiaalityön e- osaamisen maisterikoulutus Lapin yliopisto/ Oulu 18.4.2013 Lähtökohtiani:

Lisätiedot

Hyvinvointia työstä. Työterveyslaitos www.ttl.fi

Hyvinvointia työstä. Työterveyslaitos www.ttl.fi Hyvinvointia työstä Työhyvinvoinnin tilannekuva - Työnantajan nykyiset tiedot ja taidot toimintaan Rauno Pääkkönen Elina Ravantti Selvityksen tarkoitus ja toteutus Muodostaa käsitys mitä työhyvinvoinnilla

Lisätiedot

Vanajaveden Rotaryklubi. Viikkoesitelmä 2.4.2009 Maria Elina Taipale PEDAGOGINEN JOHTAJUUS

Vanajaveden Rotaryklubi. Viikkoesitelmä 2.4.2009 Maria Elina Taipale PEDAGOGINEN JOHTAJUUS Vanajaveden Rotaryklubi Viikkoesitelmä 2.4.2009 Maria Elina Taipale PEDAGOGINEN JOHTAJUUS Organisaatio, systeemi, verkostot Yksilöiden ja tiimin kasvumahdollisuudet, oppiminen Tiimin tehtäväalue, toiminnan

Lisätiedot

Elinkeinoelämän tulevaisuuden osaamistarpeita

Elinkeinoelämän tulevaisuuden osaamistarpeita Elinkeinoelämän tulevaisuuden osaamistarpeita 29.10.2007 Tiedosta kompetensseihin Räjäytetään rajat mielissä ja järjestelmissä Satu Ågren Esityksen sisältö Muutosvoimat uudistumisen moottoreina Arvot ja

Lisätiedot

Hiljaisen tietämyksen johtaminen

Hiljaisen tietämyksen johtaminen Hiljaisen tietämyksen johtaminen Uudista ja uudistu 2009 Hiljainen tietämys on osa osaamista Hiljainen ja näkyvä tieto Hiljainen tieto Tiedämme enemmän kuin kykenemme ilmaisemaan *) kokemusperäistä, alitajuista

Lisätiedot

Kuntien tuloksellisuusseminaari 19.11.2009. Titta Jääskeläinen YTM, tutkija Kuopion yliopisto

Kuntien tuloksellisuusseminaari 19.11.2009. Titta Jääskeläinen YTM, tutkija Kuopion yliopisto Kuntien tuloksellisuusseminaari 19.11.2009 Titta Jääskeläinen YTM, tutkija Kuopion yliopisto Kuntien toimintaympäristö Kuntaorganisaatioiden toimintaan ja tavoitteenasetteluun osallistuu monia suorittavia,

Lisätiedot

KRITEERIT laatu, hinta, teho., aika. INPUT PROSESSI TULOS tietoa ihmiset, osaaminen tuote työmenetelmät materiaalit laitteet ympäristö

KRITEERIT laatu, hinta, teho., aika. INPUT PROSESSI TULOS tietoa ihmiset, osaaminen tuote työmenetelmät materiaalit laitteet ympäristö 1 PROSESSIJOHTAMINEN Prosessijohtamisen tavoitteet eivät sinänsä eroa yleisistä johtamisen tavoitteista, joita ovat mm: hyvä taloudellinen tulos asiakkaiden tyytyväisyys korkea tuottavuus oman henkilöstön

Lisätiedot

Yhteisöllisen oppimisen työpaja 9.12.2010 Reflektori 2010 Tulokset

Yhteisöllisen oppimisen työpaja 9.12.2010 Reflektori 2010 Tulokset Yhteisöllisen oppimisen työpaja 9.12.2010 Reflektori 2010 Tulokset Fasilitointi: Kati Korhonen-Yrjänheikki, TEK; Dokumentointi työpajassa: Ida Mielityinen, TEK; Fläppien dokumentointi tulosraporttia varten:

Lisätiedot

Osaamisen kehittäminen kuntaalan siirtymissä. Workshop Suuret siirtymät konferenssissa 12.9.2014 Terttu Pakarinen, kehittämispäällikkö, KT

Osaamisen kehittäminen kuntaalan siirtymissä. Workshop Suuret siirtymät konferenssissa 12.9.2014 Terttu Pakarinen, kehittämispäällikkö, KT Osaamisen kehittäminen kuntaalan siirtymissä Workshop Suuret siirtymät konferenssissa 12.9.2014 Terttu Pakarinen, kehittämispäällikkö, KT Workshopin tarkoitus Työpajan tarkoituksena on käsitellä osaamista

Lisätiedot

Viestinnän ammattilainen: strategian toteuttaja? Saku Mantere, Professori (mvs) Hanken

Viestinnän ammattilainen: strategian toteuttaja? Saku Mantere, Professori (mvs) Hanken Viestinnän ammattilainen: strategian toteuttaja? Saku Mantere, Professori (mvs) Hanken Kysymys! Onko yrityksen viestintäfunktion keskeisin rooli yrityksen strategian toteuttamisen tukeminen? Kaksi käsitystä

Lisätiedot

Näkökulmia verkostojen ja luottamuksen johtamiseen

Näkökulmia verkostojen ja luottamuksen johtamiseen Technopolis Business Breakfast Näkökulmia verkostojen ja luottamuksen johtamiseen Technopolis Innova, Piippukatu 11, Jyväskylä 31.8.2012 klo 8.30-9.45 Auvinen, Tommi (KTL, MTI), yliopistonopettaja Sajasalo,

Lisätiedot

Hyvinvointia työstä. 23.11.2012 Eija Lehto, Työhyvinvointipalvelut. Työterveyslaitos www.ttl.fi

Hyvinvointia työstä. 23.11.2012 Eija Lehto, Työhyvinvointipalvelut. Työterveyslaitos www.ttl.fi Hyvinvointia työstä Eija Lehto, erityisasiantuntija IKÄTIETOISELLA JOHTAMISELLA KOHTI TYÖHYVINVOINTIA 23.11.2012 Eija Lehto, Työhyvinvointipalvelut Työhyvinvointi työntekijän omakohtainen kokemus, joka

Lisätiedot

Opettaja pedagogisena johtajana

Opettaja pedagogisena johtajana Eeva Hujala Tampereen yliopisto Opettaja pedagogisena johtajana Potkua pedagogiikkaan Turussa 29.4.2014 Wanha wirsi Pohjanmaalta Asioiden paljous usein näköalat peittää anna silloin rohkeus syrjään kaikki

Lisätiedot

Jaettu johtajuus avaimena uudenlaiseen johtajuuteen. KT, lto 9.10.2010 Vaasa

Jaettu johtajuus avaimena uudenlaiseen johtajuuteen. KT, lto 9.10.2010 Vaasa Jaettu johtajuus avaimena uudenlaiseen johtajuuteen Leena Halttunen KT, lto 9.10.2010 Vaasa Esityksen sisältö Esityksen taustalla olevat tutkimukset Millaisista lähtökuopista lähdemme: Päivähoitotyö, johtajuus

Lisätiedot

Lefkoe Uskomus Prosessin askeleet

Lefkoe Uskomus Prosessin askeleet Lefkoe Uskomus Prosessin askeleet 1. Kysy Asiakkaalta: Tunnista elämästäsi jokin toistuva malli, jota et ole onnistunut muuttamaan tai jokin ei-haluttu käyttäytymismalli tai tunne, tai joku epämiellyttävä

Lisätiedot

1 Lokakuu 2013. Mikä on työmaan esimiehen vastuu työturvallisuudessa 30.10.2013 Jukka Lintunen

1 Lokakuu 2013. Mikä on työmaan esimiehen vastuu työturvallisuudessa 30.10.2013 Jukka Lintunen 1 Mikä on työmaan esimiehen vastuu työturvallisuudessa 30.10.2013 Jukka Lintunen Työnantajan edustajana huolehtii, että nämä toteutuu Työnantajan on tarpeellisilla toimenpiteillä velvollinen huolehtimaan

Lisätiedot

yhteiskuntana Sosiaalitutkimuksen laitos Tampereen yliopisto

yhteiskuntana Sosiaalitutkimuksen laitos Tampereen yliopisto Suomi palkkatyön yhteiskuntana Harri Melin Sosiaalitutkimuksen laitos Tampereen yliopisto Nopea muutos Tekninen muutos Globalisaatio Työmarkkinoiden joustot Globalisaatio ja demografinen muutos Jälkiteollisesta

Lisätiedot

Euro ajatuksistasi: luovuutta vuorovaikutuksen avulla

Euro ajatuksistasi: luovuutta vuorovaikutuksen avulla Euro ajatuksistasi: luovuutta vuorovaikutuksen avulla Maija Vähämäki tutkijatohtori, KTT Turun kauppakorkeakoulu Lappeenranta-seminaari: RATKAISU LÖYTYY AINA 14.-15.8.2014 maija.vahamaki@utu.fi 1 Mitä

Lisätiedot

Tulevaisuuden työ - nousevia trendejä työelämän muutostutkimusten valossa

Tulevaisuuden työ - nousevia trendejä työelämän muutostutkimusten valossa Tulevaisuuden työ - nousevia trendejä työelämän muutostutkimusten valossa Anu Järvensivu, dosentti, vanhempi tutkija anu.jarvensivu@ttl.fi, 043 824 7370 Merkittäviä muutoskulkuja, joista ei paljon puhuta

Lisätiedot

Strateginen johtaminen tässä ajassa. Henry-foorumi KTT Mikko Luoma, JTO 9.11.2010

Strateginen johtaminen tässä ajassa. Henry-foorumi KTT Mikko Luoma, JTO 9.11.2010 Strateginen johtaminen tässä ajassa Henry-foorumi KTT Mikko Luoma, JTO 9.11.2010 Strateginen johtaminen organisaation ohjaavana voimana Vakiintuneen johtamisajattelun ja -tutkimuksen mukaan strategia muodostaa

Lisätiedot

Savonlinnan kaupunki 2013

Savonlinnan kaupunki 2013 Savonlinnan kaupunki 2013 Kuntasi työhyvinvointisyke Yleistä kyselystä Savonlinnan kaupungin työhyvinvointikyselyssä kartoitettiin organisaation palveluksessa olevien työntekijöiden työhyvinvointi ja siinä

Lisätiedot

TEHTÄVIEN VAATIVUUS OSAAMISPROFIILI JOHTAVAT VIRANHALTIJAT

TEHTÄVIEN VAATIVUUS OSAAMISPROFIILI JOHTAVAT VIRANHALTIJAT TEHTÄVIEN VAATIVUUS OSAAMISPROFIILI JOHTAVAT VIRANHALTIJAT Vakanssi: Palvelualuejohtaja Perustehtävä: Johtaa ja kehittää palvelualuettaan/palvelualueitaan kokonaisvaltaisesti ja strategian mukaisesti koko

Lisätiedot

Hyvän mielen viikko voi hyvin työssä 2015. Päivi Maisonlahti, Lahden kaupunki, työhyvinvointipäällikkö

Hyvän mielen viikko voi hyvin työssä 2015. Päivi Maisonlahti, Lahden kaupunki, työhyvinvointipäällikkö Hyvän mielen viikko voi hyvin työssä 2015 Päivi Maisonlahti, Lahden kaupunki, työhyvinvointipäällikkö Mie tahtoisin ihan tavallisen työpaikan semmosen missä pomo on paikalla kun sitä tarvii työkaveri ei

Lisätiedot

RYHMÄTÖIDEN TUOTOKSET. Mitkä tekijät vaikuttavat hyvien käytänteiden käyttöönottoon yrityksissä ja organisaatioissa? SITOUTUMINEN

RYHMÄTÖIDEN TUOTOKSET. Mitkä tekijät vaikuttavat hyvien käytänteiden käyttöönottoon yrityksissä ja organisaatioissa? SITOUTUMINEN HYVÄT KÄYTÄNTEET TYÖPAIKOILLA - KOKEMUKSIA KEHITTÄMISTYÖSTÄ TYÖELÄMÄN KEHITTÄMISOHJELMISSA (TYKES) Keskiviikkona 26.11.2008 kello 12.00-18.00 Fellmannissa RYHMÄTÖIDEN TUOTOKSET ILMAPIIRI Hyvinvointi Sallivuus

Lisätiedot

Hoiva- ja hoito Perusterveydenhuolto TEHTÄVÄNKUVAUS ja TEHTÄVÄN VAATIVUUDEN ARVIOINTI

Hoiva- ja hoito Perusterveydenhuolto TEHTÄVÄNKUVAUS ja TEHTÄVÄN VAATIVUUDEN ARVIOINTI 1 Hoiva- ja hoito Perusterveydenhuolto TEHTÄVÄNKUVAUS ja TEHTÄVÄN VAATIVUUDEN ARVIOINTI 1. TEHTÄVÄN PERUSTIEDOT Tehtävän nimike: Koulutus ja KVTES:n hinnoitteluryhmä: Työyksikkö (esim. kotihoito): Työpaikka

Lisätiedot

MITEN SAADA KUNTA KUKOISTAMAAN HENKILÖSTÖJOHTAMISEN AVULLA? Kuntatalo 17.2.2012 Pauli Juuti

MITEN SAADA KUNTA KUKOISTAMAAN HENKILÖSTÖJOHTAMISEN AVULLA? Kuntatalo 17.2.2012 Pauli Juuti MITEN SAADA KUNTA KUKOISTAMAAN HENKILÖSTÖJOHTAMISEN AVULLA? Kuntatalo 17.2.2012 Pauli Juuti Sisällys Joitakin väittämiä Vastaavatko perinteiset henkilöstöjohtamisen mallit nykyisiin haasteisiin? Miten

Lisätiedot

Hyvinvointia työstä. Työterveyslaitos www.ttl.fi

Hyvinvointia työstä. Työterveyslaitos www.ttl.fi Hyvinvointia työstä Työhyvinvoinnin turvaamisen roolit Työhyvinvointi kaikkien asia Teemajohtaja Rauno Pääkkönen rauno.paakkonen@ttl.fi 2.2.2013 Esittäjän nimi 2 Sisältö työhyvinvointi on kaikkien asia

Lisätiedot

Kehittämisen omistajuus

Kehittämisen omistajuus Kehittämisen omistajuus Kuntaliitto 18.4.2013 Tuottava ja hallittu kehittämistoiminta kunnissa hanke (KUNTAKEHTO) Pasi-Heikki Rannisto Kehityspäällikkö, HT Tampereen Palveluinnovaatiokeskus (TamSI) Kehittämistyön

Lisätiedot

PETRI VIRTANEN MARJO SINOKKI HYVINVOINTIA TYÖSTÄ

PETRI VIRTANEN MARJO SINOKKI HYVINVOINTIA TYÖSTÄ HYVINVOINTIA TYÖSTÄ PETRI VIRTANEN MARJO SINOKKI HYVINVOINTIA TYÖSTÄ Työhyvinvoinnin kehittyminen, perusta ja käytännöt TIETOSANOMA HELSINKI Tietosanoma Oy ja kirjoittajat ISBN 978-951-885-367-4 KL 36.13

Lisätiedot

Lapsuuden arvokas arki ARVO-hankkeen koulutus 13.8. 2008. PRO koulutus Ulla Rasimus ja konsultointi

Lapsuuden arvokas arki ARVO-hankkeen koulutus 13.8. 2008. PRO koulutus Ulla Rasimus ja konsultointi Lapsuuden arvokas arki ARVO-hankkeen koulutus 13.8. 2008 ARVO-koulutuspäivän tavoitteet 13.8. 2008 Selkiyttää ja luoda moniammatillisesti yhteisiä merkityksiä hankkeen tavoitteille, käsitteille ja kehittämisprosessille.

Lisätiedot

Osaamisesta sosiaalista pääomaa rohkean johtamisen avulla

Osaamisesta sosiaalista pääomaa rohkean johtamisen avulla Osaamisesta sosiaalista pääomaa rohkean johtamisen avulla Kirjastonjohtajien neuvottelupäivät 1.-2. 10.2009 Joensuu Minna Isoaho, KTM Fountain Park Fellow Stratebility Oy Tausta näkemysten takana 1. Rohkea

Lisätiedot

Työyhteisöjen rajat ja rajattomuudet

Työyhteisöjen rajat ja rajattomuudet Työyhteisöjen rajat ja rajattomuudet Minna Janhonen ja Anu Järvensivu Lappeenranta-seminaari 15.8.2013 16.8.2013 Janhonen ja Järvensivu 1 Rajoja rikkova työ ulkoistettu toiminta organisaation sisäinen

Lisätiedot

Verkostoitumisen saloja VoimaNaisille

Verkostoitumisen saloja VoimaNaisille Verkostoitumisen saloja VoimaNaisille Jos on riittävästi aikaa, rahaa ja onnea, voi kaiken tehdä yksin. Mutta kenellä niitä on tarpeeksi? Leila Kontkanen 1.10.2013 1 Oliver E. Williamson, taloustieteen

Lisätiedot

Kuinka onnellisia suomalaiset ovat työssään? Human@Work 30/09/2014 1

Kuinka onnellisia suomalaiset ovat työssään? Human@Work 30/09/2014 1 Kuinka onnellisia suomalaiset ovat työssään? Human@Work 30/09/2014 1 Human@Work Human@Work auttaa asiakkaitaan rakentamaan innostavasta yrityskulttuurista kestävää kilpailuetua palveluliiketoimintaan.

Lisätiedot

Työturvallisuus osaksi ammattitaitoa ja työyhteisön toimintaa

Työturvallisuus osaksi ammattitaitoa ja työyhteisön toimintaa Työturvallisuus osaksi ammattitaitoa ja työyhteisön toimintaa YTM, HTL Pasi Valtee Syvätutkimus Oy Syvätutkimus Oy Pyhäjärvenkatu 6, 33200 Tampere P. 03-2127855, 040-5583910 E-mail: syvatutkimus@yritys.soon.fi

Lisätiedot

Millaiset reunaehdot uusin johtamistutkimus antaa johtamiselle?

Millaiset reunaehdot uusin johtamistutkimus antaa johtamiselle? Kilpailuylivoimaa johtamisen avulla 1.6.2010 Mitkä ovat oikeita kysymyksiä? Millaiset reunaehdot uusin johtamistutkimus j antaa johtamiselle? Väitöstutkimuksen tarkoitus TUTKIMUSKYSYMYS: Onko löydettävissä

Lisätiedot

Mikä ihmeen Global Mindedness?

Mikä ihmeen Global Mindedness? Ulkomaanjakson vaikutukset opiskelijan asenteisiin ja erilaisen kohtaamiseen Global Mindedness kyselyn alustavia tuloksia Irma Garam, CIMO LdV kesäpäivät 4.6.2 Jun- 14 Mikä ihmeen Global Mindedness? Kysely,

Lisätiedot

AALTO PK-JOKO 79. Uuden sukupolven johtamisvalmennus

AALTO PK-JOKO 79. Uuden sukupolven johtamisvalmennus AALTO PK-JOKO 79 Uuden sukupolven johtamisvalmennus Kenelle PK-JOKO soveltuu? Pienten ja keskisuurten yritysten toimitusjohtajille nykyisille ja tuleville avainhenkilöille tulosyksiköiden johdolle Joilla

Lisätiedot

Mitä hyötyä verkostotyöstä ja mitkä ovat verkostotyön onnistumisen kulmakivet? Liikkujan polku -verkosto 21.1.2015

Mitä hyötyä verkostotyöstä ja mitkä ovat verkostotyön onnistumisen kulmakivet? Liikkujan polku -verkosto 21.1.2015 Mitä hyötyä verkostotyöstä ja mitkä ovat verkostotyön onnistumisen kulmakivet? Liikkujan polku -verkosto 21.1.2015 Timo Järvensivu, KTT, verkostotyön tutkija, Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulu Mistä on

Lisätiedot

Mitäon yhteisöllisyys? Sosiokulttuurisen teorian mukaan oppimista tapahtuu, kun ihmiset ovat keskenään vuorovaikutuksessa ja osallistuvat yhteiseen

Mitäon yhteisöllisyys? Sosiokulttuurisen teorian mukaan oppimista tapahtuu, kun ihmiset ovat keskenään vuorovaikutuksessa ja osallistuvat yhteiseen KT Merja Koivula Mitäon yhteisöllisyys? Sosiokulttuurisen teorian mukaan oppimista tapahtuu, kun ihmiset ovat keskenään vuorovaikutuksessa ja osallistuvat yhteiseen toimintaan Osallistuminen ja oppiminen

Lisätiedot

Vaikeat tilanteet esimiestyössä

Vaikeat tilanteet esimiestyössä Vaikeat tilanteet esimiestyössä Workshop esimiehille ja tiiminvetäjille 1.-3.10.2014 Suomen Yhteisöakatemia Oy Saarijärventie 5 B 14, Taitoniekantie 8 D 35 40200 Jyväskylä 40740 Jyväskylä www.sya.fi www.sya.fi

Lisätiedot

SOSIAALITYÖN TUKEMASSA SOSIAALITYÖTÄ. Rovaniemi 13.04.2010 4.5.2010 AN 1

SOSIAALITYÖN TUKEMASSA SOSIAALITYÖTÄ. Rovaniemi 13.04.2010 4.5.2010 AN 1 SOSIAALITYÖN PROSESSIKUVAUKSET TUKEMASSA SOSIAALITYÖTÄ Rovaniemi 13.04.2010 Asta Niskala 4.5.2010 AN 1 Sosiaalityön määritelmä Sosiaalityö kohdistuu ihmisten ja heidän sosiaalisessa ympäristössään olevien

Lisätiedot

Liideri Liiketoimintaa, tuottavuutta ja työniloa Tekesin ohjelma 2012 2018

Liideri Liiketoimintaa, tuottavuutta ja työniloa Tekesin ohjelma 2012 2018 Liideri Liiketoimintaa, tuottavuutta ja työniloa Tekesin ohjelma 2012 2018 Nuppu Rouhiainen etunimi.sukunimi@tekes.fi Ohjelman tavoitteet Yritysten liiketoiminnan ja kilpailukyvyn uudistaminen: Ihmiset

Lisätiedot

Käytännössä toimintakyvyllä tarkoitetaan henkilön suoriutumista jossakin toimintaympäristössä:

Käytännössä toimintakyvyllä tarkoitetaan henkilön suoriutumista jossakin toimintaympäristössä: Joensuu 2.12.2014 Käytännössä toimintakyvyllä tarkoitetaan henkilön suoriutumista jossakin toimintaympäristössä: Työssä Kotona Harrastuksissa Liikkumisessa (esim. eri liikennevälineet) Ym. WHO on kehittänyt

Lisätiedot

Henkinen työsuojelu hyvinvointia rakennetaan yhdessä

Henkinen työsuojelu hyvinvointia rakennetaan yhdessä Henkinen työsuojelu hyvinvointia rakennetaan yhdessä Yliopistojen työsuojelupäivät 2006 Tulevaisuuden turvallisuutta - NYT Koulutuspäällikkö, työpsykologi Tiina Saarelma-Thiel tiina.saarelma-thiel@ttl.fi

Lisätiedot

Strategia, toimintasuunnitelmat ja johtaminen. Varpu Ylhäinen

Strategia, toimintasuunnitelmat ja johtaminen. Varpu Ylhäinen Strategia, toimintasuunnitelmat ja johtaminen Varpu Ylhäinen Lyhyt katsaus strategiaan ja strategiajohtamiseen Klubin toimintasuunnitelma 2013-2014 Johtaminen Fasilitointijohtaminen 6.11.2013 Varpu Ylhäinen

Lisätiedot

Arto Hiltunen JOHTAMISESTA

Arto Hiltunen JOHTAMISESTA Arto Hiltunen JOHTAMISESTA Talentum Helsinki 2015 Copyright 2015 Talentum Media Oy ja Arto Hiltunen Kansi: Janne Harju Kannen kuva: Antti Mannermaa Sisuksen ulkoasu: Sami Piskonen, Suunnittelutoimisto

Lisätiedot

Miten johdan huolto- ja korjaamotoimintaa laadukkaasti? Autokauppa 2015 6.11.2014 Finlandiatalo

Miten johdan huolto- ja korjaamotoimintaa laadukkaasti? Autokauppa 2015 6.11.2014 Finlandiatalo Miten johdan huolto- ja korjaamotoimintaa laadukkaasti? Autokauppa 2015 6.11.2014 Finlandiatalo Keijo Mäenpää Liikkeenjohdon konsultti Diplomi-insinööri Tavoitteena Sujuvasti toimiva kyvykäs organisaatio

Lisätiedot

LAADULLISEN TUTKIMUKSEN OMINAISLAATU

LAADULLISEN TUTKIMUKSEN OMINAISLAATU LAADULLINEN TUTKIMUS Hanna Vilkka 1 LAADULLISEN TUTKIMUKSEN OMINAISLAATU Hermeneuttinen tieteenihanne: intentionaaliset selitykset, subjektiivisuus, sanallinen/käsitteellinen tarkastelutapa, metodien moneus.

Lisätiedot

SUOMEN KARATELIITON STRATEGIA 2013 2020. Visio Suomi on varteenotettava karatemaa v. 2020, kansallisesti yhtenäinen ja kansainvälisesti menestyvä.

SUOMEN KARATELIITON STRATEGIA 2013 2020. Visio Suomi on varteenotettava karatemaa v. 2020, kansallisesti yhtenäinen ja kansainvälisesti menestyvä. Suomen Karateliitto STRATEGIA 2013-2020 1 SUOMEN KARATELIITON STRATEGIA 2013 2020 YHTEINEN TEKEMINEN ON VOIMAVARAMME Visio Suomi on varteenotettava karatemaa v. 2020, kansallisesti yhtenäinen ja kansainvälisesti

Lisätiedot

Keskijohdon käytännöt strategian toimeenpanossa

Keskijohdon käytännöt strategian toimeenpanossa Keskijohdon käytännöt strategian toimeenpanossa Heini Ikävalko Ikävalko, H. (2005) Strategy process in practice. Practices and logics of action of middle managers in strategy implementation. 1 Tutkimuksen

Lisätiedot

Innovation Manager 1 7.1 2.201 3 21.1.201 4

Innovation Manager 1 7.1 2.201 3 21.1.201 4 Innovation Manager 1 7.1 2.201 3 21.1.201 4 Ajankohta: Kick-off 1 7.1 2.201 3 klo 1 3 1 6, lähiopetuspäivä 7.1.201 4 klo 9 1 6, loppukoe 21.1.201 4 Paikka: Stella Business Park, Lars Sonckin kaari 1 0

Lisätiedot

Kaupunkistrategian toteuttamisohjelma 5:

Kaupunkistrategian toteuttamisohjelma 5: Kaupunkistrategian toteuttamisohjelma 5: Henkilöstöohjelma 2010-2013 16.11.2009 123 Kaupunginvaltuusto HENKILÖSTÖOHJELMA 1 Henkilöstöohjelman lähtökohdat Johtamisvisio Linjakas johtajuus ja yhteinen sävel.

Lisätiedot

Leikki interventiona. Aikuisen kannustava puuttuminen vuorovaikutustaitojen harjaannuttamisessa. Eira Suhonen 6.6.06

Leikki interventiona. Aikuisen kannustava puuttuminen vuorovaikutustaitojen harjaannuttamisessa. Eira Suhonen 6.6.06 Leikki interventiona Aikuisen kannustava puuttuminen vuorovaikutustaitojen harjaannuttamisessa Eira Suhonen 6.6.06 Erityispedagogiikka Käyttäytymistieteellinen tiedekunta Interventio laaja-alainen systemaattinen

Lisätiedot

LIITE 2: YAMK-OPINNÄYTETYÖN ARVIOINTIKRITEERIT. Arvioinnin osa-alueet ylempään AMK-tutkintoon johtavassa koulutuksessa

LIITE 2: YAMK-OPINNÄYTETYÖN ARVIOINTIKRITEERIT. Arvioinnin osa-alueet ylempään AMK-tutkintoon johtavassa koulutuksessa LIITE 2: YAMK-OPINNÄYTETYÖN ARVIOINTIKRITEERIT Arvioinnin osa-alueet ylempään AMK-tutkintoon johtavassa koulutuksessa I TEHTÄVÄN ASETTELU Työelämälähtöisyys: opinnäytetyö hyödyttää työelämää, kehittää

Lisätiedot

Kouvolan perusturvan ja Carean potilasturvallisuuspäivä 14.9.2011. Annikki Niiranen 1

Kouvolan perusturvan ja Carean potilasturvallisuuspäivä 14.9.2011. Annikki Niiranen 1 Kouvolan perusturvan ja Carean potilasturvallisuuspäivä 14.9.2011 Annikki Niiranen 1 Potilasturvallisuus ja laadunhallinta kehittämistyön keskiössä Johtaminen korostuu Johdon vastuu toiminnasta Henkilöstön

Lisätiedot

Mustasaaren kunnan henkilöstöstrategia 2014 2017

Mustasaaren kunnan henkilöstöstrategia 2014 2017 Mustasaaren kunnan henkilöstöstrategia 2014 2017 Yhteistyötoimikunta 14.4.2014 Henkilöstöjaosto 12.5.2014 Kunnanhallitus 16.6.2014 Kunnanvaltuusto 22.9.2014 Mustasaaren kunnassa rima on korkealla. Haluamme

Lisätiedot

Proaktiivinen strateginen johtaminen - lähtökohtia ja periaatteita. Arto Haveri Tulevaisuus Pirkanmaalla 25.10.2013

Proaktiivinen strateginen johtaminen - lähtökohtia ja periaatteita. Arto Haveri Tulevaisuus Pirkanmaalla 25.10.2013 Proaktiivinen strateginen johtaminen - lähtökohtia ja periaatteita Arto Haveri Tulevaisuus Pirkanmaalla 25.10.2013 Kompleksisuus ja dynaamisuus Kuntien kuten muidenkin organisaatioiden nähdään toimivan

Lisätiedot

3. Arvot luovat perustan

3. Arvot luovat perustan 3. Arvot luovat perustan Filosofia, uskonto, psykologia Integraatio: opintojen ohjaus Tässä jaksossa n Omat arvot, yrityksen arvot n Visio vie tulevaisuuteen Osio 3/1 Filosofia Uskonto 3. Arvot luovat

Lisätiedot

REKRYTOINTI- JA VUOKRAPALVELUT MUUTOKSEN JA KASVUN YTIMESSÄ. Tero Lausala, 24.9.2015

REKRYTOINTI- JA VUOKRAPALVELUT MUUTOKSEN JA KASVUN YTIMESSÄ. Tero Lausala, 24.9.2015 REKRYTOINTI- JA VUOKRAPALVELUT MUUTOKSEN JA KASVUN YTIMESSÄ Tero Lausala, 24.9.2015 TYÖN MUUTOS JA MURROS TYÖPAIKOISTA TYÖTEHTÄVIIN: MONIMUOTOISET TAVAT TEHDÄ TYÖTÄ TYÖN TARJONNAN JA KYSYNNÄN KOHTAANTO-ONGELMA

Lisätiedot

Henkilöstöjohtaja johdon kumppanina

Henkilöstöjohtaja johdon kumppanina Henkilöstöjohtaja johdon kumppanina HR-verkoston ideatyöpaja 2/2013 15.10.2013 henkilöstöjohtaja Kimmo Sarekoski Espoon kaupunki HR -historiaa Suomessa 1950-luvulle saakka työsuhdeasioita, rekrytointi-

Lisätiedot

FINAS päivä Organisaation kasvun strategisen suunnittelun ja toteutuksen haasteet. FINAS-päivä Jukka Verho

FINAS päivä Organisaation kasvun strategisen suunnittelun ja toteutuksen haasteet. FINAS-päivä Jukka Verho FINAS päivä Organisaation kasvun strategisen suunnittelun ja toteutuksen haasteet FINAS-päivä Jukka Verho Inspectan kasvu pienestä kansallisesta tarkastuslaitoksesta kansainväliseksi TIC toimijaksi 1995

Lisätiedot

Valmentava johtajuuskulttuuri todeksi. HR Next Practice Marjo-Riitta Ristikangas & Vesa Ristikangas 6.9.2011

Valmentava johtajuuskulttuuri todeksi. HR Next Practice Marjo-Riitta Ristikangas & Vesa Ristikangas 6.9.2011 Valmentava johtajuuskulttuuri todeksi HR Next Practice Marjo-Riitta Ristikangas & Vesa Ristikangas 6.9.2011 BoMentis on valmentavan johtamisen kylväjä, joka luo organisaatioihin hyvä johtamisen ja yhteistyön

Lisätiedot

Hyvän johtamisen kriteerit julkiselle sektorille: Hyvällä johtamisella hyvään työelämään

Hyvän johtamisen kriteerit julkiselle sektorille: Hyvällä johtamisella hyvään työelämään Hyvän johtamisen kriteerit julkiselle sektorille: Hyvällä johtamisella hyvään työelämään 8.5.2014 MARJUKKA LAINE, TYÖTERVEYSLAITOS 0 Verkoston lähtökohta ja tehtävät Hallitusohjelma 2011: Perustetaan Työterveyslaitoksen

Lisätiedot

Brändäystä lyhyesti. Esittelykappale, lisää: www.helsinkibranding.com/kurssit

Brändäystä lyhyesti. Esittelykappale, lisää: www.helsinkibranding.com/kurssit Brändäystä lyhyesti Esittelykappale, lisää: www.helsinkibranding.com/kurssit BRÄNDÄYSTÄ HELPOSTI -KURSSIN SISÄLTÖ Päivä 1 Päivä 2 PERUSTEET Mitä kurssi sisältää? Mitä on luova ajattelu brändäyksessä? Brändi-aakkoset

Lisätiedot

Kansalaisten käsityksiä hyvästä hallinnosta. Akavan Erityisalat TNS Gallup

Kansalaisten käsityksiä hyvästä hallinnosta. Akavan Erityisalat TNS Gallup Kansalaisten käsityksiä hyvästä hallinnosta Akavan Erityisalat TNS Gallup 1 Johdanto Tässä yhteenvetoraportissa esitetään keskeiset tulokset tutkimuksesta, jossa tarkasteltiin suomalaisten näkemyksiä julkisesta

Lisätiedot

Kuvataide. Vuosiluokat 7-9

Kuvataide. Vuosiluokat 7-9 Kuvataide Vuosiluokat 7-9 Kuvataiteen tehtävänä on kulttuurisesti moniaistisen todellisuuden tutkiminen ja tulkitseminen. Kuvataide tukee eri oppiaineiden tiedon kehittymistä eheäksi käsitykseksi maailmasta.

Lisätiedot

Opinnäytetyöhankkeen työseminaarin avauspuhe 20.4.2006 Stadiassa Hoitotyön koulutusjohtaja Elina Eriksson

Opinnäytetyöhankkeen työseminaarin avauspuhe 20.4.2006 Stadiassa Hoitotyön koulutusjohtaja Elina Eriksson 1 Opinnäytetyöhankkeen työseminaarin avauspuhe 20.4.2006 Stadiassa Hoitotyön koulutusjohtaja Elina Eriksson Arvoisa ohjausryhmän puheenjohtaja rehtori Lauri Lantto, hyvä työseminaarin puheenjohtaja suomen

Lisätiedot

Piilotettu osaaminen. tunnistammeko kansainväliset osaajat

Piilotettu osaaminen. tunnistammeko kansainväliset osaajat Piilotettu osaaminen tunnistammeko kansainväliset osaajat Työpaikoilla tarvitaan uteliaita ja sitkeitä muutoksentekijöitä. Kansainvälisissä osaajissa on juuri näitä ominaisuuksia. Millaista osaamista työelämä

Lisätiedot

Ajatukset - avain onnellisuuteen?

Ajatukset - avain onnellisuuteen? Ajatukset - avain onnellisuuteen? Minna Immonen / Suomen CP-liiton syyspäivät 26.10.2013, Kajaani Mistä hyvinvointi syntyy? Fyysinen hyvinvointi Henkinen hyvinvointi ja henkisyys Emotionaalinen hyvinvointi

Lisätiedot

Miten työyhteisökokemus synnyttää asiakaskokemuksen? Merja Fischer Merja@posemotions.com Seinäjoki 8.5.2014

Miten työyhteisökokemus synnyttää asiakaskokemuksen? Merja Fischer Merja@posemotions.com Seinäjoki 8.5.2014 Miten työyhteisökokemus synnyttää asiakaskokemuksen? Merja Fischer Merja@posemotions.com Seinäjoki 8.5.2014 Ihmiset haluavat olla synny0ämässä jotain itseään suurempaa. Työelämän arvot vastuu on jokaisella

Lisätiedot

Henkilöstösuunnittelu: mitä, miksi, miten

Henkilöstösuunnittelu: mitä, miksi, miten Henkilöstösuunnittelu: mitä, miksi, miten Henkilöstösuunnittelu tulevaisuuden toiminnan suuntaajana - teema-aamupäivä Juha Eskelinen, KTT Melkior Oy 23.9.2015 Viestit 2 Haasteina kiristynyt talous, teknologiamurros,

Lisätiedot

Vuorovaikutusta arjessa näkökulmana palaute

Vuorovaikutusta arjessa näkökulmana palaute Vuorovaikutusta arjessa näkökulmana palaute 28.5.2013 Minna Lappalainen, TtM, TRO, työnohjaaja minna.lappalainen@apropoo.fi Tavoitteena: Erilaisten näkökulmien ja työvälineiden löytäminen arjen vuorovaikutustilanteisiin:

Lisätiedot

Muutoksessa elämisen taidot

Muutoksessa elämisen taidot Muutoksessa elämisen taidot Päivi Rauramo, asiantuntija TtM Työturvallisuuskeskus TTK paivi.rauramo@ttk.fi Työelämän muutosvirtoja Teknologian kehitys Tietotekniikan ja siihen liittyvien sovellusten kehitys

Lisätiedot

Verkkokoulutus ja organisaation muutoshaasteet

Verkkokoulutus ja organisaation muutoshaasteet Verkkokoulutus ja organisaation muutoshaasteet Janne Matikainen, projektipäällikkö Helsingin yliopisto Tutkimus- ja koulutuskeskus Palmenia janne.matikainen@helsinki.fi Mistä muutoshaasteet kumpuavat?

Lisätiedot

Mitä on markkinointiviestintä?

Mitä on markkinointiviestintä? Mitä on markkinointiviestintä? Tiina Karppinen 17.3.2011 Markkinointiviestintä on yrityksen ulkoisiin sidosryhmiin kohdistuvaa viestintää, jonka tarkoituksena on välillisesti tai suoraan saada aikaan kysyntää

Lisätiedot

Kuntainfran palveluiden. organisoitumista vat Vaihtoehtojen edut ja haitat. organisoitumistavat Vaihtoehtojen edut ja haitat

Kuntainfran palveluiden. organisoitumista vat Vaihtoehtojen edut ja haitat. organisoitumistavat Vaihtoehtojen edut ja haitat Kuntainfran palveluiden organisoitumistavat Vaihtoehtojen edut ja haitat Kuntainfran palveluiden organisoitumista vat Vaihtoehtojen edut ja haitat Mikko Belov, Projekti-insinööri Sisältö Kuntien kadunpidon

Lisätiedot

Metsäsektorin hyväksyttävyys kriisissä

Metsäsektorin hyväksyttävyys kriisissä Metsäsektorin hyväksyttävyys kriisissä Voidaanko brändeillä vaikuttaa? Maaliskuu 2006 Professori Helsingin yliopisto Psykologian laitos gote.nyman@helsinki.fi Mistä tiedämme.? Miten voimme toimia.? Kenelle

Lisätiedot

Monilukutaito. Marja Tuomi 23.9.2014

Monilukutaito. Marja Tuomi 23.9.2014 Monilukutaito Marja Tuomi 23.9.2014 l i t e r a c y m u l t i l i t e r a c y luku- ja kirjoitustaito tekstitaidot laaja-alaiset luku- ja kirjoitustaidot monilukutaito Mitä on monilukutaito? tekstien tulkinnan,

Lisätiedot

PÄIHTEET TYÖELÄMÄSSÄ -TUTKIMUS. HENRY ry sekä Ehkäisevän Päihdetyön EHYT ry:n HUUGO-työ Syksy 2013

PÄIHTEET TYÖELÄMÄSSÄ -TUTKIMUS. HENRY ry sekä Ehkäisevän Päihdetyön EHYT ry:n HUUGO-työ Syksy 2013 PÄIHTEET TYÖELÄMÄSSÄ -TUTKIMUS HENRY ry sekä Ehkäisevän Päihdetyön EHYT ry:n HUUGO-työ Syksy 2013 TAUSTATIEDOT TUTKIMUKSEN TOTEUTUS & TIETOA VASTAAJISTA! Sähköpostikutsu Päihteet työelämässä - tutkimukseen

Lisätiedot

Strategiatyön malleja

Strategiatyön malleja : Tammikuu 2009 Strategiatyön malleja Strategiasta ja sen laatimiseen ja toimeenpanoon liittyvistä vaiheista ja osa-alueista on useita koulukuntia. Tässä artikkelissa esitellään lyhyesti eräitä suomalaisten

Lisätiedot

Jouni Pöllänen Timo Rope ASIAKKUUSJOHTAMINEN. Kuinka kehitän asiakkuuksia ja toimintaa tyytyväisyyskokemuksia. hyödyntäen

Jouni Pöllänen Timo Rope ASIAKKUUSJOHTAMINEN. Kuinka kehitän asiakkuuksia ja toimintaa tyytyväisyyskokemuksia. hyödyntäen Jouni Pöllänen Timo Rope ASIAKKUUSJOHTAMINEN Kuinka kehitän asiakkuuksia ja toimintaa tyytyväisyyskokemuksia hyödyntäen Sisällys Esipuhe 4 1. Johdanto 7 1.1. Aiheen käsitteistön tulkinta-avaimet 7 1.2.

Lisätiedot

Brand Compass Arvoa ja kasvua mainetta johtamalla. Työkalu omistajille, hallituksille ja johtoryhmille

Brand Compass Arvoa ja kasvua mainetta johtamalla. Työkalu omistajille, hallituksille ja johtoryhmille Brand Compass Arvoa ja kasvua mainetta johtamalla Työkalu omistajille, hallituksille ja johtoryhmille Maine tulee nostaa hallituksen ja johdon agendalle Hallituksen ja johdon tärkein tehtävä on yrityksen

Lisätiedot

Jyväskylän kaupungin viestinnän linjaukset

Jyväskylän kaupungin viestinnän linjaukset Jyväskylän kaupungin viestinnän linjaukset Hyväksytty kaupunginhallituksessa 18.12.2006 Helinä Mäenpää viestintäpäällikkö Jyväskylän kaupungin viestinnän tavoite Viestintä tukee tasapuolista tiedonsaantia,

Lisätiedot

Malleja valinnanvapauden lisäämiseksi

Malleja valinnanvapauden lisäämiseksi Malleja valinnanvapauden lisäämiseksi VAHVAT VANHUSNEUVOSTO ääni kuuluviin ja osaaminen näkyväksi Tampere projektijohtaja Mari Patronen Tampereen hankkeet 1. Asiakas- ja palveluohjaus 2. Henkilökohtainen

Lisätiedot

Verkostossa toimiminen ja yhteinen oppiminen

Verkostossa toimiminen ja yhteinen oppiminen Verkostossa toimiminen ja yhteinen oppiminen Työpaikkojen hyvinvointiverkosto 12.12.2013 Timo Järvensivu, KTT, tutkija Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulu Kommentoi alustusta viestiseinällä Verkostoissa

Lisätiedot

Kohti yhdessä tekemisen kulttuuria. Merja Mäkisalo-Ropponen SH, TtT, kansanedustaja

Kohti yhdessä tekemisen kulttuuria. Merja Mäkisalo-Ropponen SH, TtT, kansanedustaja Kohti yhdessä tekemisen kulttuuria Merja Mäkisalo-Ropponen SH, TtT, kansanedustaja Yhdessä tekemisen hyödyt Perustehtävän laadukas toteutuminen Toimijoiden hyvinvointi Toimijoiden hyvinvoinnin vaikutus

Lisätiedot

FARAX johtamisstrategian räätälöinti

FARAX johtamisstrategian räätälöinti FARAX johtamisstrategian räätälöinti Sisältö Taustaa Johtamisstrategian luominen ja instrumentin luominen Hyödyt ja referenssit Esimerkkejä matriiseista Prosessi Taustaa Esityksessä käydään läpi FaraxGroupin

Lisätiedot

Miksi tulisin aamulla töihin toimistolle?

Miksi tulisin aamulla töihin toimistolle? Miksi tulisin aamulla töihin toimistolle? Timo Räikkönen, kehitys- ja markkinointijohtaja, YIT Jari Niemelä, toimitusjohtaja, Workspace Oy #HENRYFoorumi / #HF_2014 #yitkehitys HR erilaisten muutosten keskellä

Lisätiedot

Laajennettu tiedonkäsitys ja tiedon erilaiset muodot

Laajennettu tiedonkäsitys ja tiedon erilaiset muodot Laajennettu tiedonkäsitys ja tiedon erilaiset muodot Totuudesta väitellään Perinteinen käsitys Tutkimuksella tavoitellaan a. On kuitenkin erilaisia käsityksiä. Klassinen tiedon määritelmä esitetään Platonin

Lisätiedot

6.10.2015. Esimiestyö on pääsääntöisesti vaativampaa kuin esimiehen johtaman tiimin/ryhmän toimihenkilöiden tekemä työ.

6.10.2015. Esimiestyö on pääsääntöisesti vaativampaa kuin esimiehen johtaman tiimin/ryhmän toimihenkilöiden tekemä työ. Henkilöstöosasto 6.10.2015 ESIMIESTYÖN VAATIVUUSLUOKITUS Yleistä Esimiestyön vaativuuden arviointi perustuu vahvistettuun toimenkuvaukseen. Esimies toimii usein myös itse asiantuntijana, jolloin toimenkuvaukseen

Lisätiedot