A S I A K A S L E H T I

Transkriptio

1 ASIAKASLEHTI

2 SISÄLLYSLUETTELO 2 / UNELMIEN TYÖKULTTUURI LUODAAN SE YHDESSÄ 8 KONSULTOIVA TYÖOTE ASENNETTA JA ROHKEUTTA ASIANTUNTIJATYÖHÖN 11 JOHTORYHMÄ KOKO ORGANISAATION PEILI Miten työ maistuu? HELSINKI Bulevardi 6 A 14 (7. krs), Helsinki Puh JYVÄSKYLÄ Yliopistonkatu 36, Jyväskylä Puh TURKU Yliopistonkatu 33 G, Turku Puh humap@humap.com TOIMITTAJA Hanna Liimatainen Viestinnän asiantuntija hanna.liimatainen@humap.com Meillä on Humapin porukalla käytössä WhatsApp, joka on erityisesti tarkoitettu kaikenlaisille viesteille. Sieltä löytyy iloa, tuuletusta, kannustusta ja joskus harmitusta. Välillä siellä jutellaan väljästi jostakin ammatillisestikin tärkeästä. Yhtenä iltana sukeutui keskustelu vaikuttavuuden mittauksesta onko tekemisellämme mitattavissa olevaa vaikutusta asiakasorganisaation tekemiseen. Olemme toki saaneet aikaiseksi merkittäviä muutoksia asiakkaan mittareilla mitattuna. Joskus se näkyy tiedonkulun tai koetun esimiestyön paranemisena, joskus vaikkapa siinä, että johto on koettu läheisemmäksi. On tietysti vähän yksisilmäistä sanoa, että jokin iso muutos on keskeisesti meidän ansiotamme, koska organisaatiossa on aina monenlaista menossa. Asiakkaat ovat meidän prosesseissa suhteessa kuitenkin aika pienen hetken verrattuna siihen, kuinka paljon asiakkaat ovat muissa organisaation prosesseissa. En halua tietenkään myöskään vähätellä sitä. Mikä on suolan merkitys kalasopassa? Jos sitä on liikaa, soppa janottaa tai jää jopa syömättä. Suolaton kalasoppa taas ei oikein maistu ruokailijoille. Ruoka ei ravitsemusmielessä varsinaisesti suolalla parane, mutta käy kuitenkin paremmin kaupaksi. Jos on kokenut kokki ja muistaa vähän maistella matkan varrella, saa sopasta herkullisen. Lisäksi moni tykkää voisilmästä, maustepippurista ja tuoreesta tillistä kalasopassa. Yksinkertaisessa työssä ero voi olla pienempi, työ maistuu tai ei. Työn luonteen muuttuessa koko ajan vaativammaksi, ero näyttää kuitenkin muuttuvan ratkaisevaksi. Innostuneet ihmiset ovat 31 % tuottavampia, 300 % innovatiivisempia ja ovat 60 % vähemmän poissa (HS , Nick Marks). Uskon vahvasti, että osaavat konsultit ja valmentajat voivat olla työkulttuurille noita tärkeitä pääruoka-aineiden sekaan heitettyjä mausteita meillä on tarjolla juurikin noita. Kaikilla mausteilla unelmien työkulttuuria rakentamassa, OP 14 KASVUA MAAILMALTA HUMAP SOFTWARE LISÄKSI 19 UUSI OSAAJA JAANA PIIKKILÄ 20 ORGANISAATIOKUUNTELIJA ORGANISAATIOKUUNTELUN ARTIKKELISARJA OSA 1/ MONIPAIKKAINEN TYÖ ARTIKKELISARJAN OSA 6/6 24 AJATUKSIA JA OIVALLUKSIA JOHTORYHMÄTYÖSTÄ 26 AGILE WHAT? WHY? HOW? UUSI OSAAJA ANTTI SOIKKANEN YHDESSÄ PAREMMIN 2/2014 3

3 LUODAAN YHDESSÄ UNELMIEN TYÖKULTTUURI Kulttuuri ei koskaan tule vain jostakin tyhjästä. Organisaatiokulttuurin muutosta rakennettaessa huomio tulee kohdistaa omistautumisen lisäämiseen ja kaikkien organisaation voimavarojen käyttämiseen. Tuoreiden tutkimusten mukaan 30 % organisaatioiden työntekijöistä on sitoutuneita ja omistautuneita organisaatioonsa (Chan Kim & Mauborgne 2014). He työskentelevät aktiivisesti organisaationsa hyvinvoinnin ja tuloksen saavuttamisen eteen, etsivät aktiivisesti uusia haasteita työyhteisönsä sisällä ja pyrkivät saavuttamaan yhdessä asetetut tavoitteet. Saman Harward Business Review -lehdessä julkaistun tutkimuksen mukaan noin 50 % organisaation työntekijöistä puolestaan tekee työpaikalla juuri sen, mitä heille on annettu tehtäväksi. Ja suoriutuvat tästä hyvin. Loppu 20 % muodostuu työntekijöistä, jotka aidosti häiritsevät organisaation menestystä. Paitsi etteivät he tee töitään, he myös haittaavat muiden suoriutumista omista töistä. Tutkimuskin kertoo, etteivät ihmiset ole luonteeltaan omistautuneita tai 30 % organisaatioiden työntekijöistä on sitoutuneita ja omistautuneita organisaatioonsa. He työskentelevät aktiivisesti hyvinvoinnin ja tuloksen saavuttamisen eteen, etsivät aktiivisesti uusia haasteita ja pyrkivät saavuttamaan yhdessä asetetut tavoitteet. häiriköitä, eivätkä tarkoituksellisesti toimi näin. Sen sijaan nykyiset organisaatiorakenteet ohjaavat työntekijöitä näihin uomiin. Muutamia vuosikymmeniä sitten käsipari oli ainoa ase, jota työnteossa tarvittiin, mutta työn luonteen muutos on tuonut asiantuntijaorganisaatioihin haastetta niin työn järjestelyn kuin sen johtamisenkin kannalta. Asiantuntijatyön luonteen muuttuessa on sitoutumisen ja omistautumisen rooli niin ikään muuttunut entistä tärkeämmäksi. Olemme olleet Humapin kanssa 15 vuotta Unelmien työkulttuurien rakentamisen tiellä, ja havainnointityömme tukee tätä tutkimusta. Koko organisaatiomme lähtökohtana oli 15 vuotta sitten luoda työntekijöille heidän unelmiensa työpaikka ja lähteä yhteistuumin tukemaan muita organisaatioita oman Unelmien työkulttuurin luomisessa. 15 vuoden havainnointimatkamme on kasvanut yhdessä jaetuksi missioksi. Tahtotila Unelmien työkulttuurien rakentamisen tukemiseen on kova. Sitoutumisen ja omistautumisen kasvattamista on kokeiltu ja tarkasteltu runsaan vuosikymmenen verran tällä ajatuksella. Haluamme olla mukana nostamassa tuon sitoutuneiden ja omistautuneiden 30 %:n osuutta. Sillä sitoutumisella ja omistautumisella on tutkimusten mukaan huomattu olevat yhteyksiä muun muassa liikevaihdon kasvuun, työn laatuun ja tuottavuuteen sekä toistuvien poissaolojen vähenemiseen. Emmekä ole ainakaan toistaiseksi keksineet noiden tutkimuksessa osoitettujen lukujen muuttamiseen muuta ratkaisua kuin sen, että hyödynnämme kaikkien ihmisten osaamista ja teknologiaa omistautumisen lisäämisessä. Otamme koko organisaation voimavarat yhteiseen käyttöön. Haluamme olla jatkossakin Unelmien työkultuurien rakennusapuna. Tiedetään, ettei kulttuuri vain tule jostakin tyhjästä, joten haluamme olla mukana luomassa Unelma viittaa osallisuuteen ja yhteisöllisyyteen. Emme voi keskittyä organisaatiossa vain yhteen totuuteen, yhteen unelmaan ja unelmoida sen suuntaisesti. Meidän tulee jakaa merkityksiä ja saavuttaa tavoitteitamme yhdessä. Unelmien työpaikkoja tavalla, joka rakentaa niitä samalla. Olemme uuden organisaatiokulttuurin tukija ja edistäjä, jonka erityisosaamista ovat johtaminen, yhteistoiminta, oppiminen ja uutta luovat yhteisölliset prosessit. Uskomme yhteistyön voimaan. Työelämässä menestytään Yhdessä Paremmin. Asiakas saa meiltä konkreettisia työkaluja ja menetelmiä työkulttuurinsa uudistamiseen. Uskomme, että uusiutuminen on mahdollista, kun ihmiset ovat rohkeita ja kokevat työssään onnellisuuden tunteita ja intohimoa. Tekemisestä tulee näin merkityksellistä, mikä vaikuttaa suoraan työn tuloksellisuuteen. Mutta mikä sitten on unelma ja millainen on unelmien työkulttuuri? Kuulostaako se liian hötöltä ja henkilökohtaiselta? Entä miten unelmia voidaan luoda ja jakaa yhdessä?» YHDESSÄ PAREMMIN 2/2014 5

4 Unelma viittaa ajatuksissamme vahvasti osallisuuteen ja yhteisöllisyyteen. Emme voi keskittyä organisaatiossa vain yhteen totuuteen, yhteen unelmaan ja unelmoida sen suuntaisesti. Meidän tulee jakaa merkityksiä ja saavuttaa tavoitteitamme yhdessä. Toisaalta myöskään yksi ja sama unelmien työkulttuuri ei voi olla unelmien työkulttuuri monessa eri organisaatiossa. Yhtä oikeaa tapaa unelmointiin ei ole. Haluamme olla asiakkaan kanssa rakentamistyössä, jossa unelmat ja muutokset ovat sidoksissa kontekstiinsa. Tämä onnistuu luomalla organisaatioon erilaisia kohtaamisia, strategisia pysähdyksiä. Kaikki kokoukset, keskustelut ja kahvihetket ovat merkittäviä. Kaikki, mitä teemme on strategian toteuttamista ja lisää hyvinvointiamme. Näin voimme yhdessä luoda unelmien työkulttuureista strategisia menestystekijöitä. W. Chan Kim & Renée Mauborgne Blue Ocean Leadership. Spotlight on leading the focused organization. Harvard Business Review. May Olli-Pekka Juoperi Vesa Purokuru Terhikki Rimmanen Kuvitus: Kuvitellen 6 YHDESSÄ PAREMMIN 2/2014

5 KONSULTOIVA TYÖOTE ASENNETTA JA ROHKEUTTA ASIANTUNTIJATYÖHÖN Varma haluaa tarjota asiakkailleen kokonaisvaltaista palvelua sirpalemaisen asiantuntijaosaamisen sijaan. Keskinäinen työeläkevakuutusyhtiö Varma tunnetaan tehokkaan organisaationa, jonka työntekijöiden arkea määrittävät monet tarkat säännökset ja yksityiskohdat. Konsultatiivisen työotteen valmennus startattiin ensikerran Varmassa vuonna 2007, minkä jälkeen vuodenmittainen valmennusohjelma on vakiinnuttanut asemansa asiantuntijoiden kehittämismenetelmänä. Henkilöstön kehittämispäällikkö Leena Korppoon mukaan valmennus on opettanut kävijöilleen ennen muuta aktiivisen kuuntelun taitoa. Kenenkään ei tarvitse tietää kaikkea eikä kellään ole varastossa valmiita vastauksia kaikkiin tilanteisiin. Jokainen voi oppia, opetella ja selvittää, Korppoo valottaa. Syksyllä 2014 Varma ja Humap Oy käynnistivät sarjassaan kahdeksannen Konsultoivan työotteen valmennuksen, johon osallistuu kymmenkunta koulutettavaa. Kaikissa ryhmissä on ollut mukana väkeä laajalti eri osastoilta muun muassa it-suunnittelijoita, projektipäälliköitä, asiakasneuvojia sekä eläke-, sijoitus- ja HR-palvelujen asiantuntijoita. Valmennus on saavuttanut suuren suosion läpi talon. Ideana on, että tämä toimisi kohtaamispaikkana työntekijöillemme. Valmennuksessa eri osasto- jen ihmiset tutustuvat ja näkevät, miten toiset tekevät työtä, Korppoo selvittää. Ryhmä opettelee yhdessä konsultatiivisen työotteen periaatteita: kuuntelemista, tarkentamista ja kokonaisvaltaisen osaamisen hyödyntämistä. Harjoituksissa saa kuvan työkavereiden työstä ja asiakastyömme monet eri puolet tulevat näin tutuiksi. Tämä on oiva tapa oppia ymmärtämään varmalaisten työn erilaisia näkökulmia ja tavoitteita. Pekka on todella taitava laittamaan ihmiset itse tekemään ja oppimaan. Mukanaolijat saavat itse hoksata ja huomata, mitä oppivat. Leena Korppoo, henkilöstön kehittämispäällikkö, Varma Konsultoivan työotteen valmennussarjassa on Humapilta ollut alusta alkaen mukana organisaatiokonsultti, psykologi Pekka Tokola. Korppoo ja Tokola ovat suunnitelleet ja kehittäneet konseptia yhteistuumin. Valmennuksen tavoitteena on päästä jakamaan omia kokemuksia ja ajatuksia sekä kehittyä konsultoivana asiantuntijana. Myös konsultointityön erityispiirteisiin tutustuminen yhdessä on tärkeää. Juttelemme haasteista, joita mukanaolijat kohtaavat arkityössään juuri nyt. On tärkeää, että Pekka saa kuvan siitä, millaisiin asioihin mukanaolijat haluavat panostaa ja mikä on heille tärkeää, Korppoo sanoo. Jokainen valmennusvuosi on personoitu senkertaisen osallistujajoukon mukaan. Tavoitteisiin pyritään Varmalla omien asiakastilanteiden läpikäynnillä, konsultoivan roolin tutkimisella ja kokeiluilla sekä ajatusmallin ja soveltamisalueen laajentamisella. Pekka on todella taitava laittamaan ihmiset itse tekemään ja oppimaan. Mukanaolijat saavat itse hoksata ja huomata, mitä oppivat. Ad Hoc -toimintatapa on huomattavasti perinteisiä kalvosulkeisia toimivampi tapa saada ihmiset mukaan. Saamme kokeilla ja etsiä yhdessä, kiittelee Korppoo. Konsultoivan työotteen merkitys kasvaa Korppoon mukaan vakuutusalallakin jatkuvasti. Moni koulutuksen käyneistä asiantuntijoista on rohkaistunut siirtymään uusiin tehtäviin Varman»» 8 YHDESSÄ PAREMMIN 2/2014

6 Sanapilvi kertoo Varman konsultoivan työotteen valmennuksesta saaduista opeista. sisällä, kun valmennuksesta on saanut uutta ymmärrystä ja rakennusaineita asiantuntijana kehittymiseen. Konsultoivan työotteen prosessi pyrkii Tokolan mukaan henkilökohtaiseen kehittymiseen. Vaikka tiettyjä yhteisiä oppeja tarjotaan kaikille, on valmennus jokaiselle osallistujalle erilainen. Olennaista on, että jokaisen omat kysymykset ja tilanteet tulevat prosessin aikana työstetyiksi. Se mitä prosessissa tavoittelen ja mitä siinä tapahtuu, on jossain määrin vaikeasti kuvattavissa, koska vielä emme näe ihmisten mielen sisälle niin hyvin kuin haluaisin. Seurantakeskusteluiden perusteella olen huomannut, että prosessin aikana kehitystä tapahtuu erityisesti asenteiden, rohkeuden ja oman työtilanteen entistä paremman haltuunoton saralla. Myös yhteistyön näkökulma ja yhteiset konsultaatiotilanteet ovat selvästi hyödyllisiä. Kun omaa työtä pääsee ajattelemaan ilman suorituspainetta, motivoinut osallistuja löytää juuri niitä itselle tärkeitä iuttuja: miten voisin johtaa itseäni toisin. Muutosta tapahtuu parhaimmillaan rationaalisen oppimisen lisäksi kokemuksen ja tunteiden tasolla, jolloin oppiminen on syvempää. Tokolan mukaan yksi parhaista palautteista on, kun näkee osallistujien rohkaistuvan tekemään asioita eri tavoin kuin aikaisemmin. Mitään radikaalia ei tarvita, koska pienetkin muutokset voivat saada systeemisesti suuria vaikutuksia aikaan, kun niitä katsotaan pidemmällä perspektiivillä. Yhden esimiehen havainto osallistujan toiminnasta oli: en oikein tiedä, mitä on tapahtunut, mutta tuntuu kuin hän (valmennukseen osallistuja) olisi kasvanut pituutta. Sitähän me organisaatioissa tarvitsemme, että pystymme tukemaan toisia ja saamaan heistä parhaat puolet esille, Tokola kuvailee. Mutta mitä konsultoiva työote konkreettisesti tarkoittaa työeläkevakuutusyhtiön toiminnassa? Asiakastyössä esimerkiksi kuntoutus- ja ratkaisuasiantuntijat ovat aikaisemmin tehneet työtä paljon puhelimitse tai sähköpostilla. Nyt tavoitteena on, että he menevät fyysisesti asiakkaalle. Teemme muun muassa työkyvyn ohjausta, jotta työeläkkeelle jäämisten määriä voitaisiin vähentää. Valmennus on rohkaissut asiantuntijoitamme lähestymään entistä aktiivisemmin asiakkaitamme ja auttamaan heitä työkykyhaasteissa. Työkyvyttömyyseläkkeelle jäänti on iso taloudellinen haitta organisaatiolle, mutta sen merkitys ihmiselle itselleen on niin ikään valtava, Korppoo kertoo. Varmassa on tehty konsultoivan työotteen kehittämisen eteen pitkäjänteisesti töitä ja saatu siitä hyvää palautetta niin koulutusohjelmaan osallistuneilta kuin heidän esimiehiltäänkin. Hyvä palaute on kannustanut meitä jatkamaan. Tavoitteenamme ollut osasto- jen ja asiantuntijoiden yhteistyön tiivistäminen näyttää onnistuneen. Voimme tarjota asiakkaillemme nyt kokonaisvaltaista palvelua sirpalemaisen asiantuntijaosaamisen sijaan, iloitsee Korppoo. Myös sisäinen prosessien ja työtapojen kehittämistyömme on saanut kiitosta. Meillä on tälläkin hetkellä meneillään todella mittavia hankkeita, joissa konsultatiivisen työotteen valmennuksista saaduilla opeilla on ollut suuri merkitys. Muutosta tapahtuu parhaimmillaan rationaalisen oppimisen lisäksi kokemuksen ja tunteiden tasolla, jolloin oppiminen on syvempää. Pekka Tokola, organisaatiokonsultti, psykologi, Humap Pekka Tokola JOHTORYHMÄ Johtoryhmät painivat tutkimusten ja kokemustemme mukaan melko samankaltaisten haasteiden äärellä kuin monet muutkin tiimit. Johtoryhmät erottaa kuitenkin muista tiimeistä se, että niiden toiminnalla on aina merkittävä vaikutus koko organisaation toimintaan. Johtoryhmät tekevät mittavia strategisia päätöksiä, joilla on kauaskantoisia vaikutuksia, eikä niiden paikka ole siksi helppo. Useimmiten johtoryhmät käsittelevät lisäksi kompleksista ja ristiriitaista tietoa. Johtoryhmät joutuvat yhä useammin pohjaamaan päätöksensä epävarmoille arvauksille tulevaisuudesta. Johtoryhmien sanotaan olevan organisaatioiden peilejä, joka vaikuttavat koko organisaation johtamiskulttuuriin. KOKO ORGANISAATION PEILI Johtoryhmiin kootaan yhä edelleen paljon yksilölajien harrastajia, vaikka todellisuus vaatisi joukkuepelaamista. Johtoryhmä on hierarkkisuuden, muodollisuuden, avoimuuden ja vuorovaikutuksen malliryhmä, eikä johtoryhmän kehittämistä voida koskaan pitää muusta organisaatiosta irrallisena. Johtoryhmän toimintaa kehitettäessä on kyse koko organisaation toiminnan uudistamisesta. Johtoryhmätyöskentely kiteytyy usein johtoryhmän kokouksiin, jotka voivat toimia monenlaisessa tarkoituksessa. Parhaimmillaan kokous, jossa yhtenä tavoitteena on tehdä toimintaa edistäviä päätöksiä, toimii johtoryhmän jäsenten energiapankkina. Monesti kokoukset koetaan kuitenkin tiedotustilaisuuksina, jossa kerrataan viime kuukauden numeroita. Myös tutkimuksista tiedetään, että johtoryhmissä käytetään paljon aikaa operatiivisiin asioihin. Viestintä- ja vuorovaikutuskonsultti Eerika Hedman on väitöskirjatutkimuksessaan haastatellut kansainvälisten yritysten johtoryhmien henkilöitä sekä vetänyt kehittämisprosessin yhden johtoryhmän kanssa. Hedmanin tutkimustulokset antavat osviittaa siitä, että yllättävän harvoin johtoryhmillä jää aikaa strategisille tulevaisuuskuville, jos lainkaan. Moni johtoryhmä kokee näpertelevänsä aivan liikaa yksityiskohtaisten lillukanvarsien tasolla. Strategisen käytännön tutkimukset (strategy as practice) osoittavat, että sekä kokousagenda että kokouksen vetäjä ovat keskeisessä asemassa strategi-» 10 YHDESSÄ PAREMMIN 2/2014 YHDESSÄ PAREMMIN 2/

7 sen ajattelun edistäjinä kokouksissa. Yksi keskeinen kysymys onkin, kuinka paljon johtoryhmässä on tehtävä konkreettisia päätöksiä ja kuinka paljon olisi käytettävä aikaa yhteisen tahtotilan ja suunnan rakentamiseen. Organisaatiokonsultti ja valmentaja Matti Hirvasen kokemus johtoryhmän arjen haasteista kiteytyy juuri ryhmän yhteiseen ajankäyttöön. Olen huomannut, että moni johtoryhmä kipuilee yhteisen ajankäytön kanssa. Ryhmän jäsenet kaipaavat enemmän yhteistä kehittämisaikaa, kun samaan aikaan organisaation muutokset sysäävät asialistalle yhä enemmän hallinnollisia asioita. Ryhmän on syytä pysähtyä säännöllisin väliajoin pohtimaan sitä, mihin yhteistä aikaa on käytetty ja kuinka sitä halutaan jatkossa käyttää. Lähes jokainen johtoryhmä tekee työtään rutiininomaisesti loputtomia tulipaloja ratkaisten ja ottaen vastuulleen jokaisen pallon, joka organisaatiosta heitetään, organisaatiokonsultti Vesa Purokuru selvittää. Lähes jokainen johtoryhmä tekee työtään rutiininomaisesti loputtomia tulipaloja ratkaisten ja ottaen vastuulleen jokaisen pallon, joka organisaatiosta heitetään. Vesa Purokuru, organisaatiokonsultti, Humap Tällöin olen kokenut tehtäväkseni uskaltaa pysäyttää ryhmä kysymällä heidän perustehtäväänsä organisaatiossa. Sen pohjalta on myös rakennettava yhteistä käsitystä siitä, mihin olemme menossa. Purokurun mukaan yhteinen visio tai strateginen suunta ei ole jotain, joka kerran päätetään, vaan visiota on jumpattava ja tarkistettava matkan varrella jatkuvasti, minne olemme menossa. Monelta johtoryhmältä puuttuu myös yhteinen intohimo erityisesti julkisella sektorilla. Ryhmän jäsenillä saattaa olla paljonkin omia innostuksen kohteita, mutta ne eivät ole kiteytyneet yhteiseksi hehkuksi, joka tarttuisi koko organisaatioon. Johtoryhmätyö asettaakin monenlaisia haasteita yksittäiselle johtoryhmän jäsenelle, jonka toisaalta pitäisi seisoa organisaation yhteisen tavoitteena takana ja toisaalta myös edustaa omaa yksikköään, funktiota tai maataan. Hedman huomauttaa, että johtoryhmän jäsenten rooli ja vastuu johtoryhmässä ei välttämättä ole aina kaikille selvää. Ollaanko johtoryhmässä edustamassa koko ryhmää vai vain omaa vastuualuetta? Konflikteja saattaa nousta esiin etenkin silloin, kun omalle funktiolle asetetut tavoitteet ovat ristiriidassa organisaation tavoitteen kanssa. Hedman havaitsi väitöskirjatutkimuksessaan saman tarinan nouseva esille useassa johtoryhmässä: johtoryhmässä on yksilölajien harrastajia, vaikka todellisuus vaatisi joukkuepelaamista. Haastatteluissa nousi esiin myös se, että joskus yksittäisen johtajan omat bonukset tuntuivat mielekkäämmältä kuin yhteisen maalin tavoittelu pitkällä tähtäimellä. Fiksujen ja kokeneiden johtajien laittaminen yhteen johtoryhmäksi ei välttämättä tarkoita, että ryhmä toimisi automaattisesti hyvin. Johtoryhmät muotoutuvat ja uusiutuvat vuorovaikutuksessa ja siksi johtoryhmän kehittämisessä on usein kyse johtoryhmän vuorovaikutuksen ja käytänteiden kehittämisestä. Pienikin näkökulman, työjärjestyksen tai työtavan muutos voi saada aikaan uusia oivalluksia. Johtoryhmän on syytä pysähtyä säännöllisin väliajoin pohtimaan sitä, mihin yhteistä aikaa on käytetty ja kuinka sitä halutaan jatkossa käyttää. Matti Hirvanen, organisaatiokonsultti, valmentaja, Humap Havaintojemme mukaan tärkeitä johtoryhmän kehittämisen näkökulmia ja kulminaatiopisteitä ovat: 1. Mistä johtoryhmässä puhutaan paljon, mistä asioista ei osata tai ole sallittua puhua? Niin kauan kuin johtoryhmässä olevaa elefanttia ei nimetä ja pilkota osiin, ei ryhmä pysty kehittymään. Haastavien asioiden ja tunnepuolen kokemusten esiin nostaminen, sekä vastuullisen palautteen antamisen opettelu ovatkin usein tärkeitä johtoryhmätyön kehittämisen teemoja. 2. Johtoryhmässä on usein valtava määrä kokemusta ja osaamista. Välillä onkin hyvä pysähtyä yhteisten onnistumisten äärelle: missä olemme onnistuneet? Mitä olemme tehneet hyvin? Mistä voimme olla ylpeitä? Onnistumisten huomaaminen antaa energiaa. 3. Johtoryhmän jäsenillä ei välttämättä ole jaettua käsitystä yhteisestä suunnasta. Sen sijaan ryhmässä vallitsee monia eri käsityksiä, toiveita Kuvitus: Erika Hedman STRATEGIAN KIRKASTUMINEN YHTEISEEN TAVOITTEESEEN SITOUTUMINEN TULOKSELLINEN TIIMIHENKI ORGANISAATION TYÖKULTTUURIN UUDISTUMINEN ja tavoitteita, jotka saattavat olla ristiriidassa keskenään. 4. Yhteisen ajan näkökulmasta on tärkeää huolehtia keskustelun ja oppimisen paikkojen rakentamisesta. Kohtaamisista, joissa rakennetaan luottamusta ja kehitetään johtoryhmätyöskentelyä. Usein näkee, että reflektiivisistä hetkistä luovutaan ensimmäisenä, kun aika meinaa loppua. Johtoryhmätyö on alun perin kehittynyt toimitusjohtajan tueksi. Kun maailma on muuttunut kompleksisemmaksi, ei yhden ihmisen tietotaito enää riitä. Olisi perusteltua kysyä myös, riittääkö edes yhden johtoryhmän tietotaito? Keskeistä onkin kehittää paitsi JOHTORYHMÄN KEHITTÄMISPROSESSI johtoryhmän jäsenten välisiä suhteita myös johtoryhmän ja muun organisaation välistä suhdetta. Hyvin toimiva johtoryhmä on yhtä kuin sen jäsenten väliset suhteet ja vuorovaikutus. Mikäli johtoryhmän sisäinen peli toimii, tulee moni työ hoidettua aikaisempaa nopeammin ja vaikuttavammin. Johtoryhmät ovat organisaatioilleen arvokkaita ja voivat parhaimmilleen tuottaa sellaista lisäarvoa, jota ilman organisaatiot eivät toimisi. LUE LISÄÄ: > johtoryhmät ja tiimit Eerika Hedman Matti Hirvanen Vesa Purokuru YHDESSÄ PAREMMIN 2/2014 YHDESSÄ PAREMMIN 2/

8 HUMAP SOFTWARE KASVUA MAAILMALTA Konsultaatio-ohjelmistot purevat organisaatioihin ympäri maailmaa. Osallistavia muutoksia halutaan rakentaa paitsi Suomessa myös ulkomailla. Humapilla on luotu parin vuoden ajan pohjaa kansainvälistymiselle. Erilaisten konsultointityökalujen vienti ulkomaille on lähtenyt lentoon kuluvana vuonna ja softaratkaisujen avulla toteutettuja prosesseja on pyöräytetty muun muassa Pohjoismaissa ja Yhdysvalloissa. Suomessa 15 vuoden konsultointikokemuksen myötä syntyneet tuotteet ovat löytäneet käyttäjänsä. Erikoisuutemme on siinä, että konsulttibisneksestä ja konsultoinnin kautta saatujen kokemusten pohjalta on syntynyt ohjelmistobisnestä. Usein it-firmat tekevät työkaluja, joita sitten myydään konsulttien käyttöön. Meillä tilanne on toisinpäin. Ohjelmistojen avulla halutaan vastata organisaatioissa havaittuihin tarpeisiin, sanoo kytkijä, coach Ilkka Mäkitalo. Vientivalttina ulkomailla ovat organisaatioiden osallistavat kehittämistyökalut, joiden kanssa on työskennelty Suomessakin. REAL Systems Change ja Humap361 ovat ainutlaatuisia konsultaatio-ohjelmistoja, joiden kaltaisia ei muualta löydy. Esimerkiksi Norjassa on tänä syksynä pyöräytetty REAL-toteutus, jossa paikallinen organisaatio käytti työkalua yhteisöllisyyden rakentamisen välineenä. Ohjelmistoratkaisu on kehitetty avuksi organisaatioiden isoihin muutostilanteisiin. Muun muassa strategia- ja arvoprosesseissa, kuten muissakin organisaatiomuutoksissa, olennaista on, että koko organisaatiossa oleva tieto saadaan osaksi tekemistä. Meidän keskeisin tavoitteemme on auttaa organisaatiota kuuntelemaan koko yhteisöään. Kaikkien osaaminen saadaan mukaan prosessiin, Mäkitalo jatkaa. Peruselementti eivät ole yksilöt, vaan ryhmät, jotka kuuntelevat toisiaan. Näin tieto, joka normaalisti kulkee vain kuppila- ja käytäväkeskusteluissa, saadaan hyödynnettyä paremmin. Kaikki, eivät vain johtajat, tekevät tulkintoja ja osallistuvat keskusteluun. Tärkeintä on, että kaikki kokevat olevansa merkityksellisiä. Olennaista on, että koko organisaatiossa oleva tieto saadaan osaksi tekemistä. Meidän keskeisin tavoitteemme on auttaa organisaatiota käymään hyödyllisiä keskusteluja. Ilkka Mäkitalo, Kytkijä, senior coach, Humap Oy Humap Softwaren tuotteet mahdollistavat tämän. Organisaatio- ja ihmisymmärryksen tuominen teknologisiin ratkaisuihin avaa uuden oven osallistavien muutosten rakentamiselle. Muissa Pohjoismaissa ollaan osallistamis-ajattelussa pidemmällä kuin Suomessa, Mäkitalo toteaa. Kansainvälistymisprojektissa näkyvät kaikki ohjelmistoratkaisuiden kehittämisen peruselementit. Organisaatioiden kehittämiseen tarkoitettujen, muutos- ja kehitysprosesseihin liittyvien konsultaatio-ohjelmistojen lisäksi tarjolla on myös pysyviä päivittäiskäyttöön tarkoitettuja työkaluja ja innovaatiokumppanuutta. Toinen viimeaikojen mittavista ulkomaantoteutuksista liittyy juuri innovaatiokumppanuuteen. Englannissa on viime keväästä saakka rakennettu oppimisalustaa, social learning -ratkaisua oppimis- ja opetusmaailmaan, jonka on tarkoitus kattaa myöhemmin paitsi Englanti myös koko maailma. Finpron kanssa tehtyjen markkinaselvitysten vauhdittamana yhteistyökuvioita on saatu alulle Norjan ja Englannin lisäksi Ruotsissa, Tanskassa, Saksassa, Yhdysvalloissa, Puolassa ja Venäjällä. Töitä tehdään myös Hollannissa Humapin omien työntekijöiden voimin. Softwaren vt. toimitusjohtajan Ilkka Liimataisen mukaan tilanne näyttää hienolta, vaikka töitä saakin tehdä nöyrillä mielin. Vastaanotto on ollut innostunut, mutta markkinan rakentaminen ulkomaille on työlästä. Asiakas- ja kumppanisuhteiden luominen vie aikansa, mutta olemme hyvällä alulla. LUE LISÄÄ: > consultation software Tapio Kymäläinen Ilkka Liimatainen Hanna Liimatainen Viestinnän asiantuntija Ilkka Mäkitalo YHDESSÄ PAREMMIN 2/2014 YHDESSÄ PAREMMIN 2/

9 AVOIMET VALMENNUKSET 2015 UNELMIEN TYÖKULTTUURISTA INNOSTUSTA JA TUOTTAVUUTTA ORGANISAATIOON ARTIKKELISARJA VALTIOHALLINNON MONIPAIKKAISESTA TYÖSTÄ JA ETÄTYÖSTÄ 6/6 MONIPAIKKAINEN TYÖ MITEN OLEN LÄSNÄ? KULTTUURINRAKENTAJAN TYÖKALUPAKKI Mistä hyvinvointi, innostus ja tuottava tekemisen meininki syntyy? Jos haluat muuttaa kulttuuria, on muutettava toimintaa. Toiminnan muuttamisessa keskeisiä kysymyksiä ovat: Onko johdolla, esimiehillä ja kehittäjillä yhteinen käsitys siitä, miten organisaatiokulttuurin muuttamiseen voidaan vaikuttaa? Millaisia asenteita ja taitoja vaikuttamiseen tarvitaan? Minkälaisilla työkaluilla vaikutetaan? Osallistu vuonna 2015 järjestettäviin avoimiin valmennuksiimme. Valmennukset on tarkoitettu organisaation johdolle, esimiehille ja kehittäjävastuullisille. Valmennusprosessit sisältävät yhden päivän kasvokkaistapaamisen (Helsinki) sekä virtuaalikohtaamiset (Lync, Connect Pro) 3h + 3h. Prosessin hinta yhdelle on Jos otat mukaan kaverin, samalla ilmoittautumisella hinta on 1600 / 2hlöä. KEVÄT Johdolle ja organisaation kehittäjille: Organisaatiokuuntelijat-ohjelma (Learning Generator) Ajankohta: pe 30.1., ti ja ke (kaikki kasvokkain) 2. Johdolle ja esimiehille: Hajautuneen työn johtaminen ja hyvä asiakaskokemus (Designing Collaboration) Ajankohta: ma 9.2. klo 10 17, pe 6.3. klo virtual, pe klo virtual 3. Johdolle: Organisaation muutos ja strategian uudelleenmuotoilu (Be the Change & Real) Ajankohta: Maaliskuu 1 pv, huhtikuu 3 h (Virtual) ja toukokuu 3 h (Virtual) 4. Itsensä johtaminen ja sisäinen yrittäjyys (Learning Generator & Fore Stopper) Ajankohta: Huhtkikuu 1 pv, toukokuu 3 h (Virtual), kesäkuu 3 h (Virtual) SYKSY Johdolle ja hyvinvoinnin kehittäjille: Hyvinvointi strategisena menestystekijänä (Energy@Work & Arts) Ajankohta: Elokuu 1 pv, syyskuu 3 h (Virtual), lokakuu 3 h (Virtual) 6. Johdollle: Tuloksellinen johtoryhmän kehittäminen (Group Dynamite) Ajankohta: Syyskuu 1 pv, lokakuu 3 h (Virtual), marraskuu 3 h (Virtual) 7. Johdolle ja esimiehille: Organisaation systeeminen johtaminen (Systemic Leaderdhip & Humap361) Ajankohta: Lokakuu 1 pv, marraskuu 3 h (Virtual), joulukuu 3 h (Virtual) Monipaikkaisen työssä kyse on muutoksesta, joka tapahtuu korvien välissä. Kun odotuksemme työn tekemisestä, toimintatavoista, johtamisesta ja työyhteisötaidoista muuttuvat, voimme rakentaa innostavaa ja tehokasta toimintakulttuuria. Muutosjohtamisesta on tullut ennen kaikkea vuorovaikutusta ja viestintää. Muutokset eivät enää ole organisaatioissa erillistä toimintaa, toinen toistaan seuraavia prosesseja. Yhteistä suuntaa on pidettävä koko ajan yllä jätkuvien, keskenään ristiriitaistenkin muutosten keskellä. Organisaatiokehittämisen trendinä näyttävät olevan rakenneuudistukset, joiden tarkoituksena on päästä työntekijöiden määrää karsimalla samoihin tai jopa parempiin lopputuloksiin kuin aiemmin. Samat palvelut halutaan tarjota laadukkaammin ja kustannustehokkaammin väen vähennyksistä huolimatta. Organisaatioissa elää samalla pelko, ettei keskitetyissä malleissa enää tunneta työntekijöiden tarpeita yhtä hyvin kuin ennen. Kommunikointi ja yhteistyön tavat nousevat tässä tilanteessa keskeisiksi. Miten tuotamme pal- veluja kaikille keskitetysti ilman tason laskua, Humap Oy:n toimitusjohtaja Olli-Pekka Juoperi pohtii. Keskitettyihin hallintoratkaisuihin törmätään niin yliopistoissa, ministeriöissä, virastoissa kuin yksityisen puolen suurorganisaatioissakin. Tukipalveluja vähennetään ja vapautunut resurssi käytetään organisaation ydintehtävän suorittamiseksi. Esimerkiksi ministeriöissä ja yliopistoissa kauhistellaan hallintopalveluiden siirtymistä kauas työntekijöiden arjesta. Johdolta odotettujen rutiinitehtävien tekemisen määrä kasvaa, ja tuo aika on pois siitä ajasta, joka johtajan tulisi käyttää työskentelyn ohjaamiseen, selvittää Humap Oy:n varatoimitusjohtaja Terhikki Rimmanen. Monipaikkaisen työn juttusarjamme on edennyt viimeiseen, kuudenteen osaan ja tarkasteluun tulevat ajankohtaiset monipaikkaisen työn teemat kootussa paketissa. Aikaisemmin olemme tarkastelleet monipaikkaisen työn johtamista, tavoitteita ja tehtäviä, yhteisen ajan merkitystä, sähköistä työympäristöä ja työntekijöiden hyvinvointia. Mutta millaiset asiat puhuttavat monipaikkaisen työn kentällä juuri nyt? Jokaisella työntekijällä on tarve tulla johdetuksi. Osa haluaa ohjenuorakseen yleisen tavoitteen tee duunia tämän eteen. Osalle taas on tärkeää, että esimies kertoo selkeästi, mitä seuraavaksi pitäisi tehdä, Humap Softwaren vt. toimitusjohtaja Ilkka Liimatainen sanoo. Erityisen haastavaa tämän tunnistamisesta tekee malli, jossa esimiehet ja johtajat ovat fyysisesti kaukana työntekijöistä ja johtamistarpeen tunnistaminen ja täyttäminen tehdään etäyhteyksien kautta.» 16 YHDESSÄ PAREMMIN 2/2014 YHDESSÄ PAREMMIN 2/

10 Monipaikkaisessa organisaatiossakin esimiehen pitää siis tuntea alaisensa hyvin, etäisyyksistä huolimatta. Lisäksi toiveiden vastineeksi tarvitaan nopeaa, hetkeen kiinnittyvää yhteistoimintaa: uusia työtapoja ja -kulttuuria. Toisaalta kaivataan myös hidasta ajattelua, joka ei ole reaktiivista, vaan pitkäkestoista ja isoa, eriaikoina tapahtuvaa dialogia. Nykytyöelämästä nämä hitaat ajattelun kanavat kuitenkin usein puuttuvat. Olemme toteuttaneet tällaisia pitkäkestoisia dialogiprosesseja REAL Systems Change -työkalumme avulla. Tyypillisiä projekteja ovat esimerkiksi strategia- ja arvoprosessit, joissa koko organisaation osallistaminen on tärkeää ja työskentely vaatii jatkuvaa, ajasta riippumatonta keskustelua, Humap Softwaren Ilkka Mäkitalo kuvailee. Monipaikkaisesta työstä tulevat monille ensimmäisenä mieleen verkkokokoukset. Tästä yhteistyön tavasta on tullut nopeasti tärkeä osa organisaatioiden arkea, ja monien kalenterit ovat jo täynnä verkkopalavereita. Työssä jaksetaan paremmin, kun matkustamiseen käytetty aika otetaan hyötykäyttöön. Samalla matkakustannuksetkin vähenevät. Pelkkä nimen näkyminen osallistujalistalla ei kuitenkaan riitä läsnäoloksi etäpalavereissa. Vastuu tapaamisen onnistumisesta on niin puheenjohtajalla kuin osallistujallakin. Terhikki Rimmanen Tapio Kymäläinen Ehkä puheenjohtamisen sijasta tulisi puhua ajattelun fasilitoinnista. Samanlaisiin, rutiininomaisiin kokouksiin leipääntyminen näkyy passiivisuutena ja muiden töiden tekemisenä samaan aikaan, kertoo Rimmanen. Kuten Digibarometri 2014 osoittaa, meillä suomalaisilla on erinomaiset välineet monipaikkaisen työn tekemiseen, mutta niiden käyttöosaaminen laahaa selvästi perässä. Palaverit ovat tehottomia, tylsiä ja osallistujien innostus on kateissa. Humapin monipaikkaisen työn asiantuntijat ovat yhtä mieltä siitä, että palavereita tulisi lyhentää kaikkia asioita ei ole tarpeen tiedottaa live-tapaamisissa. Kaikille tarpeellisen tiedon tulisi olla saatavilla juuri silloin, kun siihen tutustuminen sopii kunkin aikatauluun. Keskusteluihinkin voisi osallistua silloin, kun itselle parhaiten sopii. Mikä olisi se palavereja fiksumpi tapa? Palaverejakin toki tarvitaan. Niitä olisi tärkeä käyttää erityisesti yhdessä ajatteluun ja merkitysten rakentamiseen. Tiedottamisen paikka ei ole yhteisissä kokoontumisissa. Työn läpinäkyvyys ja reaaliaikaiset yhteistyöalustat auttavat muuttamaan koko yhteistyökulttuuria. Real time ja near time -ratkaisut tuovat kaiken tiedon ja niihin liittyvän dialogin kaikkien saataville, toteaa Mäkitalo. Monipaikkaisen työnteon yleistyessä kyse on muutoksesta, joka tapahtuu korvien välissä. Kun odotuksemme työn tekemisestä, toimintatavoista, johtamisesta ja työyhteisötaidoista muuttuvat, voimme rakentaa innostavaa ja tehokasta toimintakulttuuria. Innostuminen syntyy kokemuksista: tulen kuulluksi, olen tärkeä, pystyn vaikuttamaan joka päivä. Etäisyyksistä huolimatta, Rimmanen painottaa. Konsultit toteavat myös, että dialogia tietohallinnon ja muiden organisaation kehittämisosastojen kanssa on vahvistettava. Tietohallinto ei vain lanseeraa jotakin järjestelmää, vaan sen kanssa on käytävä läpi, mitä työkaluja kannattaisi ottaa käyttöön. Työkalujen lisäksi esimerkiksi kokouksissa käytettävien menetelmien pitää tukea samoja asioita innostaa ihmiset ajattelemaan ja oivaltamaan yhdessä. Meillä Humapissa on pitkä kokemus monipaikkaisen työn iloista ja saloista. Olemme kehittäneet verkkoyhteistyöhön työkaluja ja ymmärrystä erilaisten työkalujen vaikutuksista. Olemme 15 vuodessa oppineet, mitä eri menetelmien käyttäminen synnyttää eri tilanteissa. Keskustelemme mielellämme kanssanne siitä, miten pitkä kokemus, ymmärrys työkaluista ja menetelmistä auttavat organisaatiotanne löytämään myötätuulen monipaikkaisen työn ristiaallokossa. LUE LISÄÄ: > tyon uudet muodot Annika Ranta Ilkka Mäkitalo Ilkka Liimatainen Pekka Pirhonen Olen tuoreena Humapilaisena saanut syksyn kuluessa avata henkilökohtaisesti uusia ovia liiketoiminnan ytimestä konsultoinnin maailmaan ja siinä samassa olen saanut itse olla uuden alun ja uuden tuntemattoman edessä. Vastassa on ollut uusi työyhteisö, uudet persoonallisuudet kollegoina, uudet toimintatavat, uudet yhteistyökumppanit, uudet tilanteet, uudet järjestelmät ja prosessit. Eli olen kohdannut juuri kaikkea sitä, mikä on työyhteisön ja sen jäsenten arkea organisaatiomuutosten yhteydessä, työntekijöiden vaihtuessa sekä prosessien ja työkalujen kehittyessä. Uuden alku on ehdottomasti uusi mahdollisuus, mutta kyllä se aiheuttaa isoja mielen ja käytännön tason myllerryksiä ja paljon kysymyksiä silloinkin, kun ollaan innolla liikkeellä. Nämä kysymykset, uusien ovien avaaminen sekä vastausten, valon ja seuraavan askeleen etsiminen muodostavat oman tekemiseni ytimen. Ratkaisevaa uusien ovien avaamisessa UUSI OSAAJA JAANA PIIKKILÄ ja lamppujen sytyttämisessä on mielestäni yhteistyö ja vuorovaikutus; pysähtyminen kuuntelemaan ja keskustelemaan, pohtimaan avoimesti ja rehellisesti käsillä olevaa tilannetta tai haastetta. Olen saanut olla mukana tekemässä tällaista pohdintaa monessa yhteydessä ja monessa roolissa liiketoiminnan haastavassa todellisuudessa. Ison organisaation isot muutokset ja sen pienempien osien pienemmät, mutta myös tärkeät muutokset ovat tarjonneet näköalapaikkaa niin muutoksen johtamiseen ja sitouttamiseen, esimiestyöhön, yksilön ja tiimin kehittymiseen, työhyvinvointiin tai sen puutteeseen kuin uusien taitojen ja uusien ajatusten etsimiseen koulutusten, työnohjauksen/ valmentamisen ja ryhmätoiminnan fasilitoinnin kautta. Tämän ajan kovat taloudelliset realiteetit ovat minulle tuttuja myös vahvan taloushallintotaustani kautta ja niihin liittyviä inhimillisiä tekijöitä ja vaikeita tilanteita olen saanut olla työstämässä molemmilla puolilla pöytää. Kaikkien kokemusteni kautta tunnen paloa jatkuvaan kasvuun ja kehittymiseen sekä uusien mahdollisuuksien löytämiseen uusia ovia avaamalla. On ilo saada tarjota tätä kehittämispalvelua yksin ja yhdessä toisten osaavien Humappilaisten kanssa. Kokemustaustastani nousevia vahvoja osaamisalueitani, joilla työskentelen myös englanniksi, ovat muutosjohtaminen ja muutoshallinta organisaatioiden, prosessien ja järjestelmien kehittämisessä, johtaminen, esimiestyö ja esimiehenä kehittyminen, tiimien rakentaminen ja kehittäminen sekä itsensä johtaminen. Näihin alueisiin otan mielelläni mukaan yksilöiden erilaisuuden huomiointia ja osaamisen ja henkilöstön kehittämisen sekä työhyvinvoinnin näkökulmia. Toimin työnohjaajana ja coachina ja olen mielelläni käytettävissä myös asiantuntijoiden valmiuksien lisäämisessä muun muassa projektihallinnan sekä fasilitointi- ja kouluttajataitojen osalta. 18 YHDESSÄ PAREMMIN 2/2014 YHDESSÄ PAREMMIN 2/

11 ORGANISAATIOKUUNTELUN ARTIKKELISARJA OSA 1/5 ORGANISAATIOKUUNTELIJA YKSILÖN, RYHMÄN JA ISON KOKONAISUUDEN IHOLLA Olen Antti Soikkanen ja työskentelen Humapilla konsulttina ja kehittäjänä. Aikaisemmin työskentelin 15 vuotta henkilöstön johtamisen tehtävissä kansainvälisesti ja Suomessa eri rooleissa esimiehenä, johtoryhmissä, kehittäjänä Aikaan mahtui niin kasvua kuin laskusuhdannettakin, uusien liiketoiminta-alueiden kasvattamista sekä uudelleenorganisointia. Työotteessani tuo aika vaikutti ainakin käytännönläheisyyteen ja pitkäjänteisyyteen. Kolme vuotta sitten palasin konsultiksi ja valmentajaksi. Tähän työhön olin tutustunut 1990-luvun vaihteessa kiertäen maata ja organisaatioita. Olen kiinnostunut erityisesti yhdessä tekemisestä pienissä ja isoissa ryhmissä. Palkitsevinta on olla luomassa käytännön kulttuuria, jossa ihmiset UUSI OSAAJA ANTTI SOIKKANEN ryhmässä kasvavat isommiksi kuin ovat voineet kuvitella olevansa. Näitä kokemuksia lähestyä tuota mysteeriä on tapahtunut aina joskus organisaation sisällä, välillä konsulttina. Minulla oli koulussa useimmiten kivaa ja se jäi päälle. Olen pyrkinyt ymmärtämään isojen ja pienten ryhmien dynamiikkaa opiskellen psykodraamaohjaajaksi, organisaatiokonsultiksi, työnohjaajaksi ja coachiksi. Edelleen jatkan koulussa oloa systeemisellä kouliintumispolulla haaveena kiteyttää jotakin käytännönläheistä positiivisen energisen työkulttuurin luomisesta. Parisen vuotta sitten kirjoitin muutoksista ja toiminnallisesta kehittämisestä Toimiva kuva kaaoksessa kirjan, jonka tekeminen oli hauskaa ja palkitsevaa. Ennen Humapia olen toiminut erityisesti valmentavaa johtamista kehittävässä yrityksessä. Harrastan erilaista urheilua ja toimin juniorijalkapallon apuvalmentajana kolme vuotta. Omaa otettani sekä työssä että jalkapallossa heijastaa iloinen hyökkäyspeli. Olen saksalaisen jalkapallon kannattaja, mihin vaikuttanee Münchenissa 1990-luvulla vietetty vuosi. Henkilökohtaisen taidon lisäksi tarvitaan luovasti organisoitua yhteispeliä hyvän prosessin löytäminen auttaa tuloksissa. Harrastuksissani olen yleiskiinnostunut. Voimme tavata kesällä jalkapallokentällä tai -katsomossa ja talvella laskettelumäessä. Tai ehkä näemme teatterissa tai elokuvissa. Vapaa-ajalla ei tarvitse olla hyvä, jotta tekeminen on hauskaa. Kesäisin vietän paljon aikaa saaristossa, jossa olen korjannut pikku mökkejä jo yli kymmenen vuotta välttävillä taidoilla. Organisaation kuuntelu on kokonaisvaltaista hommaa, jossa pelkkä järki ei riitä. Organisaatiokuuntelijoiden tavoitteena on löytää uusia ulottuvuuksia kuuntelemisesta, ei vain tarkastella jo tiedossa olevaa. Organisaation kuuntelu on kokonaisvaltaista hommaa, jossa pelkkä järki ei riitä. Istumme noin kymmenen organisaationkehittämisen ammattilaisen kanssa valoisassa huoneessa Tampereen kattojen yllä. Katselemme kuvia itsestämme ja toisistamme työssä ja kuuntelemme niiden viestejä. Kirjoitamme kuvien pohjalta lyhyitä aioin kirjoittaa pieniä mutta merkityksellisiä tarinoita omista rooleistamme työyhteisöissämme ja avaamme mielemme niille. Kuultuamme tarinan palautamme sen ytimen kertojaparillemme sellaisena kuin sen ymmärsimme. Lopuksi kysymme: Mitä nämä tarinat kertovat suomalaisesta työelämästä? Entä meidän elämästämme? Mitä isompia tarinoita alkaa kuulua, mistä taas kuulemme kuiskauksia, idullaan olevia uumoiluja? Tällaisista lyhyistä ja pidemmistäkin tarinoista on lähtenyt liikkeelle Humapin organisaatiokuuntelun ammattilaisten Eeva-Liisa Vihisen, Anneli Tuuran ja Riitta Birckin kiinnostus kuuntelutaitoihin sekä niiden ymmärtämiseen ja soveltamiseen organisaatioissa. Alkukesästä 2013 Humapin Helsingin toimiston brunssille oli kerääntynyt joukko kokeneita HRammattilaisia ja tapaamisessa virisi keskustelu heidän ammattikuntansa ydintaidosta. Oivalsimme sen olevan juuri organisaation ilmiöiden havainnointikyvyn, organisaation sydänäänten kuuntelemisen taidon. Tuon ydinosaamisen nostaminen ansaitsemaansa arvoon ja intohimo sen edelleen kehittämiseen ja laajentamiseen myös muiden työroolien oleelliseksi osaksi oli yksi alkusysäys Organisaatiokuuntelu-ohjelmalle. Toinen merkittävä tekijä oli Metropolian syventävä Kertomisen taito -koulutus, johon osa ohjelman kehittäjistä osallistui. Koulutuksessa paneuduttiin tarinateatterimetodin osaamisen avulla erityisesti herkän, tarkan ja ihmisten tarinoita arvostavan kuuntelemisen teemaan. Keväällä 2014 startanneen Organisaatiokuuntelija-ohjelman tavoitteena oli löytää uusia ulottuvuuksia kuuntelemisesta, ei vain valmentaa jo tiedossa olevaa. Osallistujiksi kutsuttiin kokeneita kehittämistyön ammattilaisia, jotka olivat valmiita tutkivaan ja kokeilevaan oppimismatkaan. Organisaatiokuuntelijan työtä tutkittiin kolmesta näkökulmasta: itsen ja toisen ihmisen kuunteleminen, ryhmän kuunteleminen ja koko organisaation kuunteleminen. Yhteisesti huomattiin, että käytössämme on jo melkoisesti työkaluja ja osaamista kuunnella aidosti yksilöitä ja ryhmiä, mutta suurena haasteena on koko or-» 20 YHDESSÄ PAREMMIN 2/2014 YHDESSÄ PAREMMIN 2/

12 Aiheena kuuntelu on aina ajankohtainen. Ilman sitä kun ei ole keskustelua, kehittymistä, palautetta, ihmissuhteita tai oikeastaan mitään, mikä työelämästä tekisi mielekkään ja antoisan K u v a : M a r i K ä k i Perinteisesti olemme arvostaneet ja käyttäneet rationaalista ajattelutapaa. Samalla intuitiivinen kapasiteettimme on jäänyt arvoasteikossa alakynteen ja resurssina hukatuksi. ganisaation ja sen laajentuvien rajapintojen kuunteleminen. Organisaatioilla on vielä hyvin vähän välineitä ryhmien kuuntelemiseen tai siihen että ryhmät voisivat kuulla toisiaan. Palaverimuistioiden kautta tämä on varsin kapeaa ja rajallista. 25 viiden kalvon esityksen kanssa on lähes mahdotonta ylläpitää kuuntelevaa tilaa ja rakentaa vuoropuhelua. Työryhmistäkin on aika ajoin kova haaste välittää kuulemansa omalle joukolle, selvittää Humapin kytkijä, senior coach Ilkka Mäkitalo, joka tarjoilee herätteitä organisaatioiden kuuntelemisen vahvistamiseksi. Mahdollisuuksia organisaation kuuntelulle kuitenkin on: välitämme tiivistyksiä ryhmien keskusteluista valokuvin ja videoin, avaamme mahdollisuuksia ryhmien väliseen rikastavaan vuoropuheluun vaikkapa chat-työkaluilla ja dokumentoimme vuoropuhelua isoista teemoista yhteen rauhalliseen tilaan intrassa, Mäkitalo selvittää. K u v i t u s : E r i k a H e d m a n Yhtenä keskeisenä elementtinä Organisaatiokuuntelija-ohjelmassa oli taidelähtöisten menetelmien hyödyntäminen kuuntelemisen tukena. Miksi taide? Organisaation kuuntelu on kokonaisvaltaista hommaa, jossa pelkkä järki ei riitä. Perinteisesti olemme arvostaneet ja käyttäneet rationaalista ajattelutapaa, joka on luottanut suunnitelmiin, analyyseihin, selkeisiin jäsentelyihin... Samalla intuitiivinen kapasiteettimme, joka sisältää kokemuksemme, tunteemme, vaikutelmamme ja aavistelumme, on jäänyt arvoasteikossa alakynteen ja samalla resurssina hukatuksi. Taiteen kieli on intuition ja tunteen kieltä. Sillä on suuri mahdollisuus avata uusia ovia ja kosketella meitä intohimon, oivallusten ja syvällisten kokemusten sopukoista. Yhdistämällä taidelähtöisiä menetelmiä organisaatioiden kehittämisen teoriaan ja kokemukseen mahdollistamme syvemmälle tietoisuuden tasolle menemisen, totutuista ajattelumalleista ja traditiosta irrottautumisen. Humapilla on vahvaa osaamista taidemenetelmien käytöstä valmennuksissa tavalla, jossa taide-elämys kytketään osaamisen ja organisaation työkulttuurin kehittämiseen. Humapin ARTSosaajia ovat kokeneet konsultit, joilla on taitoina hallussaan orkesterin johtaminen ja musiikki, sirkustaide, komiikka, improvisaationäytteleminen ja valokuvaus. Lisäksi kumppaneinamme on laaja yhteistyöverkosto taiteen ammattiosaajia. Tässä ohjelmassa olemme erityisesti käyttäneet tarinateatterin ja arvostavan valokuvauksen lähestymistapoja ja metodeja. 2/5 Taidemenetelmät ja kuunteleminen 3/5 Tunteen kuuntelun suuntaajina Yhteistyökumppanina Sanna Vehviläinen Kutsuimme ohjelmamme ylikuuntelijaksi tutkija ja ohjauksenkehittäjä Sanna Vehviläisen Tampereen yliopistosta. Sannaa pyydettiin osallistumaan kohtaamisiin eräänlaisessa rajatilassa : hänellä oli vapaus asettua sellaiseen osallistumisen tilaan, joka mahdollisti sekä havainnot omasta vaikuttumisesta että etäisemmän katsannon ryhmän toimintaan. Hän tarkasteli sitä, mitä ryhmässä näyttäisi todella tapahtuvan. Ja kaikki tämä tutkivalla ja kokeilevalla otteella, sillä etukäteen ei ollut tiedossa, mitä tämä tuottaisi. Iloksemme Sanna otti epäröimättä haasteen vastaan. Sanna on ohjaajien kouluttaja, valmentaja, kehittäjä, työnohjaaja, ohjauksen tutkija ja bloggaaja. Tutkijataustaltaan hän on aikuiskasvatuksen dosentti ja vuorovaikutuksen tutkija. Vuoden 2014 loppuun saakka hän on puolipäiväsapatilla ja tekee freelancertöitä. Vuoden alusta hän kiinnitty taas tutkimukseen muun muassa Tampereen yliopistossa. Sanna on julkaissut hiljattain kirjan Ohjaustyön opas yhteistyössä kohti toimijuutta (Gaudeamus 2014). Siinä mallinnetaan ohjausta uudella tavalla. Ohjauksen osaamisella, ohjauksellisilla työtavoilla ja ohjauksen jäsennyksillä on nyt suuri tilaus. Tämän artikkelisarjan seuraavissa osissa pureudumme syvemmin seuraaviin teemoihin, joita tällä kertaa koskettelimme kevyemmin: 4/5 Koko organisaation kuuntelu 5/5 Asiakkaiden kuuntelu» 22 YHDESSÄ PAREMMIN 2/2014 YHDESSÄ PAREMMIN 2/

13 Kokemuksia: Pia Nissinen Savon koulutuskuntayhtymä (työhyvinvointi- ja työsuojelupäällikkö) Ohjelma oli minulle heti siitä kuultuani huokutteleva, sillä nimike organisaatiokuuntelija on indentiteettini. Juuri sitä koen tekeväni. Itselleni hyvin merkityksellinen löytö oli aikatasku. Se oli oivallus ja sana, jonka löysimme ryhmässä yhdessä. Siitä on tullut työkalu, jolla voin säädellä omaa ajankäyttöäni ja arvottaa työtäni ja tätä kautta vaalia kuuntelemisen kykyäni siellä, missä sitä todella tarvitaan. Olen vahvistanut kykyjäni kuunnella toisia silloin, kun vahvat tunteet ovat mukana tilanteissa. Seuraavat askeleet ovat toivon mukaan siinä, miten avaan yhä parempia mahdollisuuksia koko organisaation kuuntelemiselle ja läpinäkyvyydelle. Marita Huhtaniemi Metropolia ammattikorkeakoulu (Senior Development Consultant, HDR) Marita Huhtaniemi Metropolia ammattikorkeakoulusta haluaa tukea omaa organisaatiotaan hahmottamaan ja tunnistamaan uuden työn paradigman luonnetta ja haasteita. Hän nautti tutkija Sanna Vehviläisen panoksesta ohjelmakokonaisuudessa. Sannan ote on dynaaminen ja nopea. Hän suodattaa kokemuksesta syntyviä havaintoja teoreettisen viitekehyksen kautta niin, että ne samalla muokkaavat hänen viitekehystään. Sannan osaaminen on jotain, jolle ei ehkä ole vielä Anneli Tuura edes nimeä tutkimuksen monesti niin lineaarisessa maailmassa. Tätä tarvitsemme ehdottomasti lisää. Satu Pennanen Valmet Technologies (Global HR Manager) Eeva-Liisa Vihinen Hyvin harvoin on tilannetta, jossa valmennukseen lähtiessä aivot eivät piirrä mitään etukäteiskuvaa tulevasta. Miksi Organisaatiokuuntelija-valmennukseen lähtiessä mielikuva tuntui tyystin puuttuvan? Istuessani junassa illalla ja sulatellessani päivän antia oivalsin, että olin lähtenyt mukaan jotenkin uloshengittäen. Niin kuin olisin puhaltanut keuhkot tyhjäksi ja odottanut vain mitä sitten tapahtuu, kun hengitän taas sisään. Olen usein istunut takarivissä Humapin valmennuksissa tukihenkilönä ja havainnoijana ja nähnyt selvästi, miten osallistujat joutuvat haastetuiksi, mutta myös kuulluiksi. Olen huomannut, miten paljon se henkilölle antaa, kun heittäytyy uuteen tilanteeseen rohkeasti. Näin minä sitten tein: heittäydyin mukaan ilman ennakkoodotuksia. Selvästi kuitenkin odottaen, että minua kuunnellaan prosessin aikana. Aiheena kuuntelu on tietysti aina ajankohtainen. Ilman sitä kun ei ole keskustelua, kehittymistä, palautetta, ihmissuhteita, ei oikeastaan mitään, mikä työelämästä tekisi mielekkään ja antoisan. Ensimmäisen jakson alussa huomasin, että organisaatiota ei kuunnella, yksilöä kuunnellaan. Mutta viimeisessä jaksossa heräsikin ajatus ja mielenkiinto sitä kohtaan, että mitäs jos pystyisimmekin paremmin kuuntelemaan isompaa kokonaisuutta ja koko organisaatiota. Pienillä käytännön harjoituksilla tulimme valmennuksen otsikosta alas yksilötasolle ja omaa työskentelyämme reflektoiden aloimme nähdä, mitä tapahtuu eri tilanteissa ja eri kokoisissa ryhmissä. Oivalsin myöhemmin, miten paljon henkilöiden ja tilanteiden tuttuus laittaa heidät tiettyyn lokeroon ja itse asiassa estää minua kuulemasta, mitä oikeasti tapahtuu. Joku fiksu voisi väittää, että näin tapahtuu myös kotona, joskus... Valmennuksen aikana teimme useita harjoituksia ja ajoittain minun piti miettiä, miten ne liittyivät kuunteluun. Koska uskoin, että minua tullaan tässä ryhmässä kuuntelemaan ja kuulemaan, rohkenin avata suuni näistä kysymyksistä vieraassa porukassa. Tuon fiiliksen kun saisi tuotua työpaikalle: se lisää yhteenkuuluvuutta, keskinäistä arvostusta ja yhdessä tekemisen halua ja tarvetta. Itse asiassa Kuuntelu voisi hyvin olla yksi työpaikan arvoista. Työskentelen Valmetissa ja meillä on käynnissä parhaillaan uusien arvojemme jalkauttaminen, ja nyt kun tämän oman Organisaatiokuuntelija-prosessin jälkeen luin arvomme kuuntelun näkökulmasta, on hienoa ja helpottavaa huomata, että kuuntelu on vahvasti mukana arvoissamme, niin suhteessa asiakkaaseen, muihin kuin omaan itseenkin. Riitta Birck Väitöskirjatutkimukseni viimeistelyvaihde on nyt laitettu silmään ja tunnelin päässä näkyy valoa. Olen saattanut yhdeksän kuukautta kestäneen johtoryhmän kehittämisprosessin päätökseen. Nyt ihmettelen oppeja ja vaikutuksia. Itselleni isoin yllätys on ollut se, miten pienellä saa suurta aikaiseksi. Koko prosessista on tehnyt mielenkiintoisen se, että emme ole irrottaneet käyttöömme yhtäkään kehittämispäivää tai valmennusta, vaan kaikki interventiot on tehty osana kuukausittaisia johtoryhmäkokouksia 30 minuutin tai tunnin pätkissä. Koko päivän kestäviin sessioihin tottuneena tämä aiheutti paitsi päänraapimista, myös mukavan haasteen: kun ei voi heittää kaikkia kortteja pöydälle, mikä on se vaikuttava yksi kysymys tai työskentely, jonka johtoryhmälle näissä lyhyissä sessioissa tarjoilee? Sen lisäksi, että kehittämisprosessin tavoitteena on ollut kehittää johtoryhmän vuorovaikutusta ylipäätään, tavoitteena on ollut johtoryhmän jäsenten vuorovaikutusosaamisen kehittäminen. Yhtenä viitekehyksenä vuorovaikutusosaamisen jäsentämisessä sekä johtoryhmätyön kehittämisessä olen käyttänyt CMM-teoriaa, joka on suomeksi kääntynyt merkitysten yhteensovittamisen AJATUKSIA JA OIVALLUKSIA JOHTORYHMÄTYÖSTÄ Arjen makuista kehittämistä teoriaksi (Coordinated Management of Meaning). Tämän praktisen teorian yhtenä perusolettamuksena on se, että ihmisten kanssakäymisessä nousee aina useita merkityksiä ja tarinoita, joista emme aina itsekään ole välttämättä tietoisia. Mitä paremmin pystymme tekemään kytköksiä ja näkemään vaikutussuhteita oman toimintamme ja organisaatiokulttuurin välillä, sitä paremmin osaamme koordinoida vuorovaikutustamme. Johtoryhmätyön kehittämisessä tämä on tarkoittanut esimerkiksi sitä, että siirrytään yksilöiden ominaisuuksien ja persoonallisuuksien osoittelusta ymmärtämään sitä, miten ryhmän toiminta on vuorovaikutuksessa syntynyttä ja siinä muuttuvaa. Tällöin on tärkeää tunnistaa, miten itse vaikuttaa ryhmän toimintaan: minkälaista johtoryhmän kulttuuria itse kukin on rakentamassa ja mitkä asiat vaikuttavat omaan toimintaan? Esimerkiksi väitöskirjatutkimuksessani kuvailin johtoryhmälle heidän vuorovaikutustaan sekä videon että tekstin avulla. Tämän pohjalta keskustelimme siitä, miten se mitä ja miten puhutaan rakentaa identiteettiä, vuorovaikutussuhteita ja organisaatiokulttuuria. Ja toisaalta, miten johtoryhmän väliset suhteet ja organisaatiokulttuuri heijastelee johtoryhmän keskusteluissa. Tämä kysymys oli itse asiassa läsnä koko prosessin ajan, ja osaltaan auttoi johtoryhmän jäseniä tulemaan tietoisemmaksi sekä omasta että muiden vuorovaikutuksesta ja myös toimimaan toisella tavalla. Tutkijakonsulttina toimiminen on tarjonnut minulle uusia ja mielenkiintoisia mahdollisuuksia. Ensinnäkin olen kiitollinen tämän johtoryhmän antamasta luottamuksesta. Osallistuin johtoryhmän kokoustyöskentelyyn koko prosessin ajan, mikä antoi paljon materiaalia lyhyiden ja täsmällisten interventioiden tueksi. Kehittämistyö tapahtui ehkä enemmän kulisseissa kuin estradilla, lähellä arkea tai pikemminkin osana sitä. Eerika Hedman YHDESSÄ PAREMMIN 2/2014 YHDESSÄ PAREMMIN 2/

14 Agile What? Why? How? LISÄÄ LIIKETTÄ ORGANISAATIOKULTTUURIIN Agile is the new buzzword for future success. Agile teams will innovate. Agile companies will survive when others fail. Agile individuals will get hired and move up the ladder. Agile sounds like a great idea, and the more you hear it, the more obvious and powerful it will sound. The problem is that, like many fads, it is long on description and short on explanation. I m not really sure what others mean when they use the term, so I won t try to clear up all the confusion. But I do know what I mean, and I d like to share it with you as I consider three questions: What does agile look like in the real world? So what is the urgency for agile today and tomorrow? Now what can you do to be more agile? What does agile look like in the real world? The opposite of agile is stuck. You are agile as long as you don t get stuck. When you get stuck, it is because you are not being agile. Sometimes you can look like you re moving, but you are stuck in unproductive way of thinking or acting. That is not agile, but if you stay in Jukka-Pekka Heikkilä jukka-pekka.heikkila@humap.com inquiry and look for new and more productive ways to see, understand, and act, you will be agile. That may sound simple and a little redundant, but it isn t always easy. Individual, team, organization, or community faces an overwhelming challenge. Rather than freezing, they renegotiate and find a way to move forward. They are the definition of agile. So what is the urgency for agile today and tomorrow? Our assumptions, perceptions, and systems developed in a world that was simpler. It was more bounded, less variable, and easier to control. Today, we live and work in quite different conditions. Solutions of the past simply don t work on the problems of the present, and they certainly won t work in the future. When you depend on old strategies and tactics to respond to new problems, you will get stuck Now what can you do to be more agile? Action is the key to true agility. No matter what you see or what you say, you will not be agile unless you do something to get unstuck. You can do something in public or private. You can do something alone or with others. You can do something local or something global, but you have to do something. So, how do you move from stuck into action? Adaptive Action. Three simple questions will get you unstuck from any dilemma any time. Those three questions are the engine for agility: What? So what? Now what? Adaptive Action is a cycle: every Now what? leads to the next What? You might choose an action that isn t the best solution, but when you try it, and it doesn t work, you will learn something new and begin the next cycle smarter than you were in the last. Passion for learning is the core of being a Humapian. It has given birth to an interesting network of top experts at HSD Institute and Taos Institute. We would like to open up that co-operation with you on our magazines now and in the future. READ MORE: Glenda Eoyang, Ph.D. Executive Director Human Systems Dynamics Institute geoyang@hsdinstitute.org Onko hyvinvointi organisaatiosi strateginen menestystekijä? Turun ammattikorkeakoulun Tulevaisuuden työ -tutkimusryhmä tutkii organisaatioiden työntekijöiden fyysistä aktiivisuutta suhteessa energiatasoon ja työtehoon työpäivän aikana. Tutkimus on osa Lisää liikettä organisaatiokulttuuriin -hanketta, joka tekee yhteistyötä Työelämä verkoston kanssa. Humapin ja Valo ry:n avaama kampanja kannustaa fyysisesti ja yhteisöllisesti aktiivisen työkulttuurin rakentamiseen. Työyhteisön hyvinvointitavoilla saadaan enemmän vaikuttavuutta kuin pelkästään yksilöiden omilla valinnoilla, toteaa Terhikki Rimmanen Humapista. Käynnissä olevassa tutkimusprojektissa mitataan mukaan ilmoittautuneiden organisaatioiden työntekijöiden fyysistä aktiivisuutta ja seurataan sen yhteyksiä osallistujien kokemaan työkapasiteettiin, energiatasoon ja työtehoon. Tutkimuksen pilottivaiheessa ovat tänä syksynä mukana Valtiovarainministeriö, Valtiokonttori, Työterveyslaitos, Valo Oy, Tekes ja Finnkino Oy. Miten liikkeen lisääminen vaikuttaa henkilöstöenergiaan, innovatiivisuuteen ja työniloon? Miten uudistaa työkulttuuria ja työskentelymuotoja aktiivisemmiksi? LISÄÄ LIIKETTÄ -TEESIT OVAT: 1. Hyvinvointi vaikuttaa työhön lisää tuloksellisuutta 2. Istuminen tappaa liikunnasta työn arkea 3. Osallistaminen mahdollistaa asennetta innovatiivisten työmuotojen syntymiseksi VAIKUTA JA VAIKUTU: Lisää liikettä organisaatiokulttuuriin -facebook-ryhmässä > Facebook > Lisää liikettä organisaatiokulttuuriin Lue Kaiku-lehden artikkeli kampanjasta > valtiokonttori. fi > Tietoa Valtiokonttorista > Julkaisut ja tilastot > Julkaisut > Henkilöstöjohtamisen tukeminen > Uusi Kaiku-lehti > 3/2014 Terhikki Rimmanen terhikki.rimmanen@humap.com Annika Ranta annika.ranta@humap.com Sirpa Arvonen sirpa.arvonen@humap.com YHDESSÄ PAREMMIN 2/2014 YHDESSÄ PAREMMIN 2/

15 KUN PONNISTELEMME KOHTI UUTTA KELAA, HAASTEEMME ON UUDISTUA KOKO AJAN. OLEMME JO KOHTA YLI PUOLEN VUOSIKYMMENEN AJAN SAANEET OSAAMIS- JA MUUTOSTUKEA HUMAPILTA, JOTTA ORGANISAATIOMME MATKANTEKO HELPOTTUISI. Arja Marisa, Kela