Ihmisen kokoinen kirjasto. Kokkolan kaupunginkirjaston strategia

Transkriptio

1 Kokkolan kaupunginkirjasto Keski-Pohjanmaan maakuntakirjasto Ihmisen kokoinen kirjasto Kokkolan kaupunginkirjaston strategia Satu Salmela Kevät 2010 Kokkolan kaupunginkirjasto

2 Kokkolan kaupunginkirjaston strategia SISÄLLYS 1 Johdanto.3 2 Lähtökohtia strategiatyöskentelylle Kirjastolaki- ja asetus Opetusministeriön kirjastopolitiikka Yleisten kirjastojen neuvoston strategia Kokkolan kaupungin strategiset linjaukset Keski-Pohjanmaan yleisten kirjastojen aluestrategia Strategian luominen SWOT-analyysi Kokkolan kaupunginkirjaston toimintaa ohjaavat arvot Kokkolan kaupunginkirjaston visio ja missio Strategiset päämäärät ja kriittiset menestystekijät.17 4 Johtopäätökset.20 Lähteet..21 Liitteet

3 1 Johdantoa Organisaatioiden toimintaympäristö muuttuu haluammepa sitä tai emme. Tämän vuoksi kaikilla organisaatioilla on tarve muuttua ja kehittyä. Parhaat ja menestyvät organisaatiot eivät kuitenkaan ole vain ympäristömuutoksiin sopeutujia, vaan ne muokkaavat myös itse aktiivisesti toimintaympäristöään. Ympäristön hallinnassa strategialla onkin ratkaiseva merkitys. Ympäristössä on luonnollisesti monia tekijöitä, joihin emme voi itse vaikuttaa, muuta ratkaisevat erot syntyvätkin siitä, kuinka hyvin kykenemme reagoimaan ympäristötekijöissä tapahtuviin muutoksiin. Strategia on siten organisaation tietoinen keskeisten tavoitteiden ja toiminnan suuntaviivojen valinta muuttuvassa maailmassa. Kysymys on valinnasta lukemattomien vaihtoehtojen joukosta, asioiden laittamisesta tärkeysjärjestykseen ja myös tietoisesta kieltäytymisestä monista sinänsä järkevistä vaihtoehdoista. Strategia on kirjaston ja sen henkilökunnan työväline työtehtävästä tai asemasta riippumatta. Se kertoo, millainen on Kokkolan kaupunginkirjaston henkilökunnan näkemysten ja toiveiden mukainen tulevaisuuden kirjasto vuonna Strategia määrittelee myös, mitkä tekijät mahdollistavat tai uhkaavat tätä visiota ja millä konkreettisilla toimenpiteillä päämäärään pyritään. Siksi strategia ei ole vain johdon työväline, vaan se tarjoaa eväitä jokaisen työntekijän päivittäiseen työskentelyyn, erityisesti voimavarojen suuntaamiseen ja toiminnan suunnitteluun. Strategian laadinnassa on tehty tarpeellinen toimintaympäristön analyysi ja asetettu tavoitteet sen mukaisesti, mutta yhtä tärkeä osa strategiaa on näiden tavoitteiden toteutumisen ja toimeenpanon seuraaminen. Nyt valmistunut Kokkolan kaupunginkirjaston Keskipohjanmaan maakuntakirjaston strategia vuosille laadittiin helmi-huhtikuussa Strategiatyöryhmään kuuluivat: Terhi Aro, Tuulevi Boren, Susann Forsberg, Inger Kankkonen, Heidi Mikkola, Asta Märsy-Kiviniemi, Pirjo Pellinen, Eila Rahkonen, Sirpa Tuomisto sekä sihteerinä Satu Salmela. Strategia rakennettiin helmi- maaliskuussa pidetyissä yhteisissä kokouksissa sekä virtuaalisen yhteisöllisen työskentelyn mahdollistavassa wikissä ( Lisäksi koko kirjaston henkilökunta osallistui strategiatyöskentelyyn arvojen määrityksen, SWOT-analyysin sekä strategisten päämäärien ja kriittisten menestystekijöiden osalta.

4 2 Lähtökohtia strategiatyöskentelylle Strategia on kehittämissuunnitelma, jonka laadinnassa peruspalvelu kuten kirjasto joutuu huomioimaan omien tulevaisuuden suuntaviivojensa lisäksi myös lukuisten muiden tahojen virallisia linjauksia. Kokkolan kaupunginkirjaston strategian taustalta löytyvät siten niin alaa ohjaava lainsäädäntö kuin lukuisat valtakunnalliset linjaukset kirjasto- ja tietopalvelualalta, kehysorganisaationa Kokkolan kaupungin sekä sen kulttuuri- ja sivistystoimen kirjalliset selvitykset. Lisäksi toimintaa ohjaa myös Keski-Pohjanmaan kirjastoverkon oma aluestrategia ja kaupunginkirjaston oma aikaisempi epävirallinen strategia. 2.1 Kirjastolaki ja -asetus Kirjastolaki ohjaa yleisten kirjastojen toimintaa ja sen mukaan niiden tehtävänä on edistää ihmisten yhtäläisiä mahdollisuuksia sivistyksen, kirjallisuuden ja taiteen harrastukseen, jatkuvaan tietojen, taitojen ja kansalaisvalmiuksien kehittämiseen, kansainvälistymiseen sekä elinikäiseen oppimiseen. Tämä tarkoittaa sitä, että kirjastossa on monessa eri muodossa olevaa aineistoa, joka on asianmukaisesti järjestetty. Sen lisäksi kirjastossa tulee olla riittävä määrä ammattitaitoista henkilökuntaa, tarkoituksenmukaiset tilat, toimiva kirjastojärjestelmä, verkkoyhteydet ja sitä kautta tarjottavia palveluja sekä internet-yhteyksin varustettuja asiakaspäätteitä. Laki edellyttää kirjastojen myös edistävän virtuaalisten ja vuorovaikutteisten verkkopalvelujen ja niiden sivistyksellisten sisältöjen kehittymistä. (Kirjastolaki /904.) Kokkolan kaupunginkirjasto on toimii lisäksi maakuntakirjastona, jolloin Kirjastoasetus määrää osin sen tehtävistä, mikä on myös huomioitava strategisessa työskentelyssä. Asetuksen mukaisesti maakuntakirjasto: 1) tukee alueensa yleisten kirjastojen tieto- ja kaukopalvelua, 2) kehittää toiminta-aluetta koskevaa tietopalvelua sekä 3) perehdyttää toiminta-alueensa kirjastojen henkilökuntaa kirjastotyön uusiin toimintamuotoihin ja kehittämishankkeisiin. (Kirjastoasetus /1078.) Kirjastolainsäädäntö uudistui lisäksi henkilöstön kelpoisuusvaatimusten osalta , mikä vaikuttaa niin ikään kirjastotoiminnan strategiseen suunnitteluun. Uusien kelpoisuusvaatimusten mukaisesti kunnan kirjastolaitoksen henkilöstöstä vähintään 70 prosentilla tulee olla:

5 1) Yliopistossa suoritettu korkeakoulututkinto, johon sisältyvät tai jonka lisäksi on suoritettu vähintään 60 opintopisteen laajuiset korkeakoulutasoiset kirjasto- ja informaatioalan opinnot; 2) Ammattikorkeakoulussa suoritettu korkeakoulututkinto, johon sisältyvät tai jonka lisäksi on suoritettu vähintään 60 opintopisteen laajuiset korkeakoulutasoiset kirjasto- ja informaatioalan opinnot; 3) Ammatillinen perustutkinto, johon sisältyvät tai jonka lisäksi on suoritettu vähintään 35 opintoviikon laajuiset kirjasto- ja informaatioalan opinnot; taikka 4) Tieto- ja kirjastopalvelujen ammattitutkinto. Tämän lisäksi kunnan kirjastolaitoksen henkilöstöstä vähintään 45 prosentilla tulee olla 1 tai 2 kohdassa tarkoitettu koulutus. Kunnan kirjastolaitosta taikka yhtä tai useampaa toimipistettä johtavalta vaaditaan virkaan tai tehtävään soveltuva ylempi korkeakoulututkinto, johon sisältyvät tai jonka lisäksi on suoritettu vähintään 60 opintopisteen tai 35 opintoviikon laajuiset korkeakoulutasoiset kirjasto- ja informaatioalan opinnot. (Kirjastoasetus /1078) 2.2 Opetusministeriön kirjastopolitiikka 2015 Tällä hetkellä tärkein yleisten kirjastojen tulevaisuutta koskeva kansallinen linjaus on Opetusministeriön kirjastopolitiikka Yleiset kirjastot. Kansalliset strategiset painoalueet, joka päivittää opetusministeriön aikaisemmat kirjasto-ohjelmat ja -strategiat vastaamaan tulevia toimintaympäristön muutoksia. Opetusministeriön uusi, kirjastopolitiikka 2015 määrittelee Suomen yleisten kirjastojen toiminnan suuntaa ja päämääriä. Ohjelman tavoitteena on varmistaa kansalaisten tiedon ja kulttuurin saatavuus ja saavutettavuus myös verkottuneessa tieto-, kansalais- ja oppimisyhteiskunnassa. Opetusministeriön linjaus muistuttaa meitä yleisten kirjastojen kohtaamista haasteista, joihin on reagoitava juuri nyt luotaessa tulevaisuuden kirjastopalveluita. Verkkopalvelujen yleistyminen on vienyt kirjastot ensimmäistä kertaa tiukkaan kilpailutilanteeseen muiden toimijoiden kanssa. Myös ihmisten ajankäytöstä kilpaillaan. Jotta kirjastot voivat kilvassa menestyä, niiden on tuotettava sellaista lisäarvoa, jota muut eivät pysty tarjoamaan. Myös totutuista rutiineista ja käytänteistä pitää osata luopua palvelukulttuuria uudistettaessa silloin, kun ne eivät palvele enää asiakkaita. Tuleva menestys onkin ansaittava eikä kirjasto ei ole enää pysyvä olotila. Palveluja ei voi perustella pelkästään perinteisellä kirjaston käytöllä. Kansalaisten kirjastokäyttäytyminen muuttuu koko ajan,

6 samoin ihmisten tavat lukea ja kirjoittaa muuttuvat. Kirjastojen on perusteltava olemassaolon oikeutuksensa myös kunta- ja palvelurakenteen muutoksissa. Oikeutus olemassaoloon on, kun käyttäjät hyötyvät kirjaston palveluista. Pelkkä reagointi tapahtuneisiin muutoksiin ja yritykset tarjota kaikkea kaikille eivät riitä. Näihin tulevaisuuden haasteisiin Opetusministeriö reagoi muun muassa kirjastopolitiikalla sekä konkreettisesti luonnehtimalla, millainen on hyvä ja ajan haasteisiin vastaava kirjasto. Kirjastopolitiikka 2015 mukaa hyvän kirjaston vahvuudet muodostuvat palvelujen ajantasaisuudesta ja kattavuudesta sekä tästä seuraavista suurista kävijä- ja lainausmääristä. Vain yleisissä kirjastoissa on saatavilla järjestettynä monipuolinen valikoima kaunokirjallisuutta ja käyttöarvonsa säilyttävää tietokirjallisuutta, lehtiä, musiikkia, elokuvia ja muita tallenteita sekä laadukkaita tiedonhakupalveluita. Kirjastot takaavat tiedon ja kulttuurin monipuolisuuden lisäksi myös sen ajallisen pysyvyyden. Painettuja ja virtuaalisia aineistoja tarjotaan rinnakkain. Viihtyisät tilat ja pitkät aukioloajat luovat turvallisen kohtaamispaikan, joka tukee yhteisöllisyyden, osallisuuden ja monikulttuurisuuden rakentumista. Kirjasto edustaa hektisessä yhteiskunnassa jatkuvuutta, luotettavuutta ja pitkäjännitteisyyttä. Avoimuus sekä aineiston ja laitteiden käytön maksuttomuus ovat Suomessa käytäntöjä, joihin on yksimielisesti sitouduttu. Kyky reagoida nopeasti yhteiskunnan muutoksiin ja alan korkea koulutustaso ovat olleet ja ovat edelleen kirjastopalvelujen menestymisen edellytyksiä. Perustehtäväänsä kirjasto toteuttaa huolehtimalla yksilön tietohuollosta ja opastamalla kansalaisia tiedonhallintaan ja informaation kriittiseen seulontaan. Tehtävien hoitaminen vaatii tasokasta ja monialaista osaamista. Osaamisesta ja uusista palveluista tulee osata myös kertoa asukkaille. Yksittäinen kirjasto ei toimi yksin, vaan on verkottunut muiden kirjastojen kanssa. Se toimii osana kansallista ja kansainvälistä kirjasto- ja tietopalveluverkkoa. Yleiset kirjastot ovat kuntarajat ylittävän yhteistyön edelläkävijöitä, mutta verkostoitunutta kumppanuutta ja yhteistyötä tarvitaan myös muiden hallintokuntien ja toimijoiden kanssa. Vuoropuhelu ja asukkaiden kanssa yhdessä tekeminen, esimerkiksi ammatti-, harrastaja- ja opiskelijaryhmien kanssa opastaa kirjastoja tuntemaan heterogeenisen käyttäjäkunnan moninaista arvopohjaa, tapoja toimia sekä tiedon tarpeita. Tätä arvokasta käyttäjätietoa tarvitaan, jotta kirjastopalveluja voidaan ohjata oikeaan suuntaan. Tämä Opetusministeriön kirjastopolitiikka 2015 konkretisoituu esimerkiksi Yleisten kirjastojen neuvoston kirjastostrategia sekä alueelliset ja yksittäisten kuntien omissa kirjastostrategioissa. Kuten Kirjastopolitiikka 2015 toteaa, tulevaisuuden kirjastopalveluista päätetään nyt ja Kokkolan kaupunginkirjaston osalta nämä päätöksen konkretisoituvat tulevassa kirjastostrategiassa.

7 2.3 Yleisten kirjastojen neuvoston strategia 2015 Suomen Yleisten kirjastojen neuvostolla (YKN) on oma strategiansa, joka on valmistunut yhtä aikaa opetusministeriön uusin yleisten kirjastojen kehittämislinjauksen kanssa. Strategiat täydentävät toisiaan, ja niiden päämäärä on sama: turvata suomalaisille hyvätasoiset kirjasto- ja tietopalvelut. Strategia on laadittu vuosina avoimessa prosessissa, johon saattoi vaikuttaa YKN:n ja maakuntakirjastojen kokouksissa, keskuskirjastokokouksissa sekä KirjastoWikin kautta. Kyseiseen strategiaan voi tutustua tarkemmin KirjastoWikissä osoitteessa: Neuvosto toivoo vuoden 2015 yleisen kirjaston olevan ihmisten ja ideoiden kohtaamispaikka, joka: Inspiroi: Kirjaston fyysiset ja virtuaaliset tilat sekä aineisto ovat virikkeellisiä, uusiutuvia ja esteettömiä; Kirjasto on täynnä tapahtumia ja elämyksiä; Ihmiset kohtaavat kirjastotiloissa ja kirjaston verkkopalveluissa Yllättää: Eri ryhmille (esim. nuorille ja maahanmuuttajille) tuotetaan omannäköisiä palveluja; Kirjasto auttaa löytämään laatusisällöt myös uusista medioista; Käyttäjät saavat lisäarvoa kirjastojen yhteistyöstä, esim. valtakunnallisesta yhteisluettelosta ja vuorovaikutteisista verkkopalveluista; Kirjasto mahdollistaa käyttäjän oman sisältötuotannon Voimaannuttaa: Kirjasto tarjoaa positiivista sisältöä elämään ja ehkäisee ongelmia; Kirjastot ovat aktiivisia ja haluttuja yhteistyökumppaneita kunnan muille toimijoille sekä kolmannelle sektorille Näistä samoista teemoista on rakennettu yleisten kirjastojen neuvoston strategiset päämäärät ja kriittisiksi yleisten kirjastojen kymmeneksi kriittisiksi menestystekijöiksi strategia linjaa seuraavat tekijät, joissa yleisten kirjastojen on onnistuttava saavuttaakseen haluamansa: 1. Toiminnan kehittämisen käyttäjien kanssa 2. Käyttäjälähtöiset aukioloajat 3. Kokoelmavarastosta kohtaamispaikaksi 4. Markkinointiosaamisen vahvistaminen

8 5. Verkostoitumisen uusiin suuntiin 6. Kansallisesti merkittävät kirjastohankkeet 7. Yhteiset vuorovaikutteiset verkkopalvelut 8. Rutiinitoimintojen automatisoinnin 9. Ammattimaisen johtajuuden ja esimiestyön vahvistaminen 10. Verkkotyö 11. Tietoyhteiskuntataitojen opastaminen 12. Innovatiivisuus ja rohkeus 2.4 Kokkolan kaupungin strategiset linjaukset Kirjastopalvelut ovat lakisääteisiä peruspalveluja ja kuntien tehtävänä on laissa tarkoitettujen kirjasto- ja tietopalvelujen järjestäminen. Kuntat päättävät kuitenkin itse kirjasto- ja tietopalvelutoiminnan järjestämisestä. Siten kirjaston kehittämistä ja toimintaa sitovat vahvasti myös kunnan/kaupungin linjaukset. Kaupungin nykyinen visio, Kokkolassa parasta aikaa, määrittää kaupunkia seuraavasti: Ihmisen kokoinen, merellinen ja kaksikielinen Kokkola tarjoaa asukaslähtöiset palvelut sekä turvallisen ja monipuolisen asuinympäristön. Kansainvälisissä verkostoissa toimivan kaupungin elinvoima pohjautuu korkealuokkaiseen osaamiseen, moniarvoiseen kulttuuriin, kilpailukykyiseen elinkeinotoimintaan ja logistiikkaan. Tätä tavoitetta toteutetaan alastrategioiden kautta, jotka linjaavat strategisen kehittämisen teemaryhmiksi ja strategisiksi päämääriksi toimivat palvelujen järjestämistavat, hyvinvoivan asiakkaan ja kuntalaisen, elinvoimaisen ja oppivan kaupungin, kestävän talouden sekä osaavan ja uusistuvan henkilökunnan (kts. kuvio 1). Kaupunginkirjasto soveltaa kehittämistyössä ja - suunnittelussa kaupungin strategiaa keskittyen siinä valittuihin painopistealueisiin lähtien yleisten kirjastojen tehtävistä, toiminta-ajatuksesta ja arvoista.

9 Kuvio 1. Kokkolan kaupungin strategiset päämäärät ja kriittiset menestystekijät Kaupungin kulttuuripoliittinen strategia 2015 ja sivistystoimen strategia Kaupungin kulttuuripoliittinen strategia 2015 toteaa, että kulttuuripolitiikan kehittämisvision keskiössä tulee olla kuntalainen. Kulttuuritoiminnan missiona on ensisijaisesti kuntalaisten hyvinvoinnin, kasvun, turvallisuuden, yhteisöllisyyden sekä aktiivisuuden ja elämisen laadun kehittäminen tarjoamalla kulttuuripalveluja ja omaehtoisen kulttuuritoiminnan olosuhteita.toiminnan tekee haastavaksi se, että kulttuuripolitiikan asiakkaat, kuntalaiset hajoavat pienyleisöihin ja ryhmiin. Kokkolalaista yhtenäis-kulttuuria ei ole olemassakaan, vaan on lukemattomia kulttuureja, jotka vaikuttavat yhtä aikaa kaupungissa. Ne muodostavat kokonaisuuden, jota voidaan nimittää kokkolalaiseksi kulttuuriksi. Kulttuuripolitiittisen strategia visio, Kulttuurien Kokkola, kuvastaakin hyvin sitä kulttuurin monimuotoisuutta, sen monia merkityksiä ja tehtäviä kaupungin ja kaupunkilaisten elämässä. Vision mukaan Kokkola on Keski-Pohjanmaan alueen monikulttuurinen keskus, joka antaa tilaa kaikkien kulttuureille ja kannustaa kaikkia asukasryhmiään kulttuuritoimintaan. Samanlaiseen lähestymistapaan, kulttuurien Kokkolan tukemiseen pyrkii myös kirjasto oman strategiansa kautta.

10 Kirjasto huomioi lisäksi kaupungin sivistystoimen kehityslinjat, joita työstettiin samaan aikaan kaupunginkirjaston strategiatyöskentelyn kanssa. Siten työskentelyssä jouduttiin turvautumaan uuteen, mutta vielä keskeneräiseen sivistystoimen strategiaan. Sivistystoimen strategian mission mukaan: Kokkolan kaupungin sivistystoimi edistää kuntalaisten hyvinvointia ja kaupungin menestystä tarjoamalla itse ja yhteistyössä muiden toimijoiden kanssa alueen asukkaiden tarpeiden mukaisia, laadukkaita ja monipuolisia sivistyspalveluja. Tästä johdetuksi sivistystoimen visioksi muodostuu: Kokkolasta myötätuulella eväät kasvuun ja kehitykseen. 2.5 Keski-Pohjanmaan yleisten kirjastojen aluestrategia Paremmin kirjastotyötä koskettavat strategiat ovat Kokkolan kaupunginkirjaston vanha, epävirallinen strategia vuosille sekä Keski-Pohjanmaan aluestrategia Aluestrategia koskettaa koko maakuntakirjastoaluetta, joten se ei kaikilta osin vastaa Kokkolan kaupunginkirjaston tarpeita. Heidi Tuikan vuonna 2007 yhdessä strategiatyöryhmän kanssa laatimaa aluestrategiaa käytettiin kuitenkin laajasti kirjaston uuden strategian pohjana ja tukena. Aluestrategian vision mukaan: Yhteistyöllä saadaan aikaan monipuolinen, hyvin asiakkaita palveleva, ammattitaitoinen Keski-Pohjanmaan kirjastoverkko. Visio viittaa selvästi koko Keski-Pohjanmaan kirjastoverkkoon ja sisältää siten huomattavasti laajempia kehityslinjoja ja tavoitteita kuin Kokkolan kaupunginkirjaston oma strategia. Strategiaan sisältyy kuitenkin paljon Kokkolan oman strategian laadintaa tukevaa aineistoa ja esimerkiksi strategian pohjaksi määritetyt keskipohjalaisen kirjasto arvot, SWOT-analyysi sekä strategisten päämäärien pohdinta ovat kaikki asioita, joita voitiin käyttää avuksi uuden strategian teossa. Aluestrategia painotti johtopäätöksissään muun muassa yhteistyön tiivistämistä kirjastosektorin lisäksi muiden yhteistyötahojen kanssa, henkilökunnan ammattitaidosta ja jaksamisesta huolehtimista, markkinoinnin ja viestinnän merkitystä imagon kohottajana. Aluestrategia kantoi huolta myös asiakkaiden muuttuneesta vapaa-ajankäytöstä sekä sitä kautta muutoksissa kirjastonkäytössä. Lisäksi ikärakenteen muutos koettiin haasteeksi alueen kirjastoille, erityisesti väestön ikääntyminen. Toisaalta eri ikäryhmien ja erityisryhmien tarpeita on huomioitava tasapuolisesti, kun palveluja suunnitellaan ja toteutetaan.

11 3 Strategian luominen Strategian luominen aloitettiin virallisesti suunnittelupalaverissa 2. helmikuuta, mutta jo sitä ennen työryhmän jäsenet olivat saaneet pohdittavakseen erilaisia kysymyksiä työskentelyn aloittamisen tueksi. Tämän jälkeen strategiatyöryhmän kanssa edettiin pienin osatavoittein ja yhteisiä kokouksia pidettiin sekä 2.3. Muuna aikana työskentelyyn oli mahdollisuus osallistua wikityöskentelyalustalla ( Wikiin koottiin myös kaikki strategiaa koskeva ja prosessin aikana syntynyt materiaali, joten sieltä löytyy runsaasti ekstraa tämän kirjallisen osuuden lisäksi. Myös henkilökuntaa pyrittiin aktivoimaan mukaan strategian tekoon tietyissä osissa ja osastojen vastuuhenkilöiden vastuulla oli kerätä mielipiteitä omilta alaisiltaan. Ehdotus arvoista, missiosta ja visiosta sekä strategisista päämääristä ja kriittisistä menestystekijöistä saatiin muotoiltua maaliskuun lopussa. Tämän jälkeen ehdotuksesta lähetettiin sekä lyhyt että pitkä versio henkilökunnalla sähköpostitse kommentointia varten. Strategiaa käsiteltiin yhteisesti henkilökuntakokouksessa 29. maaliskuuta ja siihen liitettiin tuolloin ja sen jälkeen saatuja kommentteja. Tämän jälkeen strategiasta tehtiin lopullinen ehdotus huhtikuun loppuun mennessä ja kaupunginkirjaston strategiaa käsitellään lopullisesti lautakunnassa toukokuussa. Strategiasta on tehty kaksi erillistä versiota. Tämän kokonaisen strategiakuvauksen lisäksi strategiasta tehtiin lyhyt lukuversio. Tämä versio sisältää varsinaisen strategian lisäksi tiivistetysti yleistietoa kirjastoalan tulevaisuuden haasteista ja soveltuu siten hyvin esimerkiksi lautakunnan ja päättäjien tarpeisiin. Näiden laadittiin vielä erillinen ideapaperi, joka sisältää kirjaston kehittämisideoita strategisten päämäärien ja kriittisten menestystekijöiden muodossa. Samoja laajempia kehittämisideoita esitellään myös luvussa 3.4 Strategiset päämäärät ja kriittiset menestystekijät. Seuraavissa luvuissa on avattu kaupunginkirjaston strategiaprosessia tarkemmin SWOT-analyysin, kaupunginkirjaston toimintaa ohjaavien arvojen kautta, joista muodostettiin edelleen kirjaston visio ja missio sekä johdettiin strategiset päämäärät ja kriittiset menestystekijöiden kautta. Lopuksi on vielä esitetty joitakin johtopäätöksiä prosessin lopuksi.

12 3.1 SWOT-analyysi Kirjaston nykytilannetta selvitettiin SWOT-analyysin avulla, mihin saivat osallistua kaikki henkilökunnan jäsenet. Sen perusteella hahmoteltiin kirjastoa kohtaavat ulkoiset ja sisäiset mahdollisuudet ja haasteet (taulukko 1). Kokkolan kirjaston vahvuudeksi koettiin edelleen pitkät perinteet ja yhteistyö sekä niiden kautta muodostunut positiivinen imago ja palvelun laatu. Kokkolassa asiakkaat saavat kirjastoltaan tarpeidensa mukaisia, yksilöllisiä sekä tasa-arvoisia palveluja, joka tuo lisäarvoa kirjaston toiminnalle. Lisäarvoa palvelulle tuo henkilökunnan ammattitaito, jossa yhdistyvät hyvä pohjakoulutus, kokemus sekä mahdollisuus itsensä kehittämiseen täydennyskoulutuksen muodossa. Henkilökunnan motivaatio koettiin myös tärkeäksi vahvuuden osatekijäksi. Vahvuudeksi nähtiin myös erikoituminen sekä riskinottokyky uusissa asioissa. Kirjaston sisäistä ympäristöä kartoitettiin lisäksi heikkouksien osalta. Sisäisten tekijöiden osalta kirjaston huono taloudellinen tilanne koettiin ongelmaksi. Resurssipula uhkaa paitsi kokoelmien köyhtymistä, henkilökunnan jaksamista kuin aukioloaikoja. Toisaalta henkilöstön eläköityminen ja koulutustason madaltuminen on vaarana heikentää kirjastojen palveluja, varsinkin, jos vapautuvia paikkoja ei saada täytettyä. Uusi pätevyysasetus asettaa myös omat haasteensa uuden henkilökunnan rekrytoinnille. Ongelmana ei rekrytoinnin kannalta ole niinkään koulutetun henkilökunnan saatavuus, vaan kaupunginkirjaston tarpeita vastaavien ammattilaisten ja osaajien löytäminen. Lisäksi työpaikkana kunta-ala ei välttämättä ole houkuttelevin työympäristö. Yleinen ongelma Keski-Pohjanmaalla on monen muun alueen tavoin muuttotappioisuus, mikä vaikuttaa myös kirjastojen toimintaan ja näkyy asiakaspulana. Jaksamiseen työssä vaikuttaa oleellisesti myös arvostuksen puute. Vaikka kirjastoa ylistetään usein parhaimmaksi kuntapalveluksi, ei arvostus näy useinkaan esimerkiksi päättäjien taholla. Henkilökuntaa koskevia heikkouksia nimettiin strategiatyöskentelyssä myös useita. Kokkolan kirjaston erityisosaamista epäiltiin puutteelliseksi erityiskysymyksissä. Osa henkilökunnasta koettiin motivoituneeksi, mutta osa on työhönsä liian rutinoituneita ja kaavoihin kangistuneita, minkä lisäksi asenteet ovat lukkiutuneita eikä siten haluta oppia uutta. Heikkoudeksi koettiin myös uusien teknologisten työkalujen käyttö. Vaikka Kokkola on lähtenyt varovaisesti mukaan sosiaalisen median työkalujen soveltamiseen, niiden hyöty voi jäädä

13 vähäiseksi, ellei laadita kunnollista sosiaalisen median strategiaa. Toisaalta tuotettaessa palveluja yhtäältä fyysisesti ja toisaalta virtuaalisesti rajanveto resursoinnissa näiden välillä on myös hankalaa. Ulkoisena uhkana Keski-Pohjanmaan kirjastoille on erityisesti maakunnan väestökato ja muuttotappiot. Toisaalta myös ammattitaitoisen henkilökunnan saanti uusien pätevyysvaatimusten mukaisesti on uhka. Saakaanko vapautuvat työpaikat täyttää ja löydetäänkö rekrytoitavan ammattilaisten joukosta henkilökuntaa, joka vastaa tarkasti kirjaston tarpeita? Kilpailutilanne on kiristynyt tietopalvelualalla, kirjastojen kanssa tiedontarjonnasta kilpailevat paitsi Internet, myös kirjakaupat, numeropalvelut jne. Aineiston määrä, muodot ja palveluntarjoajien määrä on kasvanut, samoin käyttäjien suhteen tavat käyttää kirjastopalveluita ja aikaa, muuttuneet tieto- ja kulttuuritarpeet sekä asiakkaiden tiedonhakutaitojen kirjavuus hankaloittavat kirjastojen toimintaa. Myös asiakkaiden koulutustason nousu asettaa uudenlaisia haasteita kirjastopalveluiden järjestämiselle ja henkilökunnalle. Ulkoinen uhka on toisaalta myös tavarantoimittajan ja järjestelmän-toimittajan teknisen kehityksen hitaus, mikä asettaa kirjastot usein niiden armoille. Tietotekniikka haukkaa valtavan osan kirjastojen taloudesta ja siksi tasapainottelu kestävien ja toimivien ratkaisujen välillä ja pakkohankintojen kanssa on usein vaikeaa. Henkilökunnan osalta ulkoista uhkaa tuo myös levoton työympäristö. Kokkolassa työtilat eivät ole kaikkein tarkoituksenmukaisimmat ja kaikille avoimena tilana myös asiakaskunta saattaa aiheuttaa ajoittain uhkatilanteita. Kokkolan kaupunginkirjaston ulkoisiksi mahdollisuuksiksi henkilökunta katsoi muun muassa kaksikielisyyden, kirjastopalvelujen perinteisen maksuttomuuden sekä hyvän palvelukuvan. Keski- Pohjalaisilla pitkillä kirjastoperinteillä koettiin olevan merkittävä vaikutus kirjaston mahdollisuuksiin, mutta toisaalta yhteistyön toivotaan syvenevän. Merkittäväksi mahdollisuudeksi koettiin myös kirjastojen erikoistuminen ja kirjastojen kehittäminen yhteistyössä asiakkaiden kanssa. Palvelujen tarjoaminen väestö- ja aluekehityksen mukaisesti on tärkeää ja tulevaisuudessa tarvitaan muun muassa yhä enemmän senioreille suunnattuja palveluja ja hakeutuvia kirjastopalveluja. Tämän kaiken tueksi tarvitaan kuitenkin aktiivista ja kirjaston tarpeita vastaavaa rekrytointia. Kirjasto voi itse markkinoinnilla ja tiedottamisella kohottaa imagoaan ja vaikuttaa sitä kautta kirjastonkäyttöasteeseensa. Tähän tarvitaan kuitenkin ammattimaista viestintää, sen suunnittelua ja oikeita keinoja sekä kanavia. Yksi uusi mahdollisuus käyttäjälähtöisten palvelujen kehittämiseen ja viestintään ovat yhteisölliset mediat.

14 Sisäinen ympäristö Ulkoinen ympäristö VAHVUUDET Pitkät perinteet Henkilökunnan ammattitaito Palvelun laatu Yksilöllinen & tasa-arvoinen palvelu Positiivinen imago Tiedontarve eli halua oppia uutta ja pysyä näin mukana maailmassa Työhyvinvoinnin varmistaminen oikeilla tavoilla Palvelun lisäarvo Hyvä koulutus + lisäkoulutus Yhteistyö verkossa kirjastojen välillä Erikoistuminen Kokemus ja motivoitunut henkilökunta Riskinottokyky kokeilla uusia asioita MAHDOLLISUUDET Pitkät yhteistyöperinteet Yhteistyön syventäminen Erikoistuminen Viestintä Palvelujen tarjonta väestökehityksen mukaisesti Kaksikielisyys Maksuttomuus Käyttäjien koulutustason nousu Uusi teknologia, yhteisöllisten medioiden kehitys Käyttäjien sitouttaminen kirjaston kehittämiseen --> asiakkaiden kuuntelu Hyvä palvelukuva Aktiivinen rekrytointi Palkkojen kehitys kunta-alalla HEIKKOUDET Huono taloudellinen tilanne Resurssipula Henkilöstön eläköityminen ja koulutustason madaltuminen Heikko houkuttelevuus työpaikkana Arvostuksen puute päättäjiltä Asiakapula Kaupungin henkilöstöpolitiikka Miten jakaa resurssit fyysisen/virtuaalisen tilan & palvelun välillä Käyttävätkö kirjastot oikein uusia teknisiä työkaluja --> sosiaalisen median strategioiden puuttuminen Huolehditaanko työhyvinvoinnista oikealla tavalla? Rutinoituminen, kaavoihin kangistuminen & lukkiutuneet asenteet, ei haluta oppia uutta Viestintäosaaminen/viestintäresurssit Henkilökunnan väsyminen Erityisosaamisen puute erityiskysymyksissä Movivoitunut henkilökunta? --> osa on, osa ei UHAT Väestökato & muuttotappio Tarpeita vastaavan henkilökunnan saanti Tavarantoimittajan ja järjestelmän-toimittajan teknisen kehityksen hitaus Kilpailutilanteen kiristyminen Eläkötyminen --> saadaanko virat täyttämättä? Palkkojen kehitys kunta-alalla Levoton työympäristö Aineisto: o alati kasvava määrä o monimuotoistuvat muodot o kasvava palveluntarjoajien määrä Käyttäjät: o muuttuneet ajankäyttötavat o muutuneet kirjastonkäyttötavat o muuttuneet tiedon- ja kutttuurintarpeet o tiedonhakutaitojen kirjavuus o koulutustason nousu TAULUKKO 1. Kokkolan kaupunginkirjaston SWOT-analyysi.

15 3.2 Kokkolan kaupunginkirjaston toimintaa ohjaavat arvot Asiakaslähtöisyys Kokkolan kaupunginkirjasto on ihmisen kokoinen kirjasto, jonne on helppo tulla. Kirjasto tarjoaa esteettömän ja viihtyisän oppimisympäristön niin fyysisenä tilana kuin virtuaalisilla areenoilla. Kirjaston toiminta tähtää asiakaslähtöiseen kehittämiseen luomalla uutta palvelu- ja kohtaamiskulttuuria sidosryhmiä kuuntelemalla. Tuloksena on asiakkaiden tarpeiden mukainen, laadukas palvelukokonaisuus. Tasapuolisuus ja moniarvoisuus Kaikki kirjaston asiakkaat ovat tasaveroisia. Tasa-arvoisuus toteutuu esteettömänä, ajasta ja paikasta riippumattomana kirjastopalveluna, joka tarjoaa kaupunkilaisille yhtäläisen oikeuden ja mahdollisuudet kulttuurin, tiedon ja sivistyksen lähteille. Samalla kaikille avoin, maksuton peruspalvelu takaa tiedon moninaisuuden sekä pysyvyyden. Asiantuntijuus ja osaaminen. Kirjasto on sivistyksen, kulttuurin ja tietopalvelualan asiantuntijaorganisaatio. Laadukkaan kirjastopalvelun ytimen muodostaa hyvinvoiva henkilökunta, joka pystyy ammattitaidollaan vastaamaan yhteiskunnan haasteisiin ja mahdollisuuksiin. Työyhteisönä kirjasto kunnioittaa henkilökunnan moninaisuutta ja erilaista osaamista tukien aktiivista ammattitaidon ylläpitoa ja kirjastopalvelujen kehittämistä. Yhteistyö Kirjaston menestys perustuu osaavan henkilökunnan lisäksi alan laajaan paikalliseen, alueelliseen sekä valtakunnalliseen yhteistyöhön. Tavoitteena on myös tukea kaupunkilaisten mahdollisuuksia henkiseen kasvuun, elinikäiseen oppimiseen ja virkistykseen yhteistyössä kaupungin muiden kulttuuri- ja sivistystoimijoiden kanssa.

16 Monimuotoisuus Kirjasto on monimuotoinen tietokeskus, joka huolehtii niin yksilön kuin ryhmien tietohuollosta huomioiden palveluntarjonnassaan erilaisten asiakasryhmien tiedontarpeet. Kirjasto- ja tietopalvelutyötä tehdään alan kehitystä seuraten, mutta myös perinteitä kunnioittaen. Monimuotoisuutta toteutetaan niin kirjaston kokoelmissa, palveluissa kuin osaamisen arvostamisena ja vaalimisena. Vastuu ja vaikuttaminen Kirjasto kantaa työyhteisönä vastuunsa myös toimintansa ympäristövaikutuksista ja haluaa osaltaan olla tukemassa kestävää kehitystä (valinnoillaan). Myös tiedollinen, kulttuurinen ja sivistyksellinen vastuu kuuluvat kirjastolle säilyttävänä organisaationa. Maakuntakirjastona Kokkolan kaupunginkirjasto pyrkii vaikuttamaan myös alan kehitykseen. 3.3 Kokkolan kaupunginkirjaston visio ja missio Kokkolan kaupunginkirjasto Ihmisen kokoinen kirjasto Kokkolan kaupunginkirjasto on ihmisen kokoinen, kaksikielinen, kaikille avoin sivistyksen ja virkistyksen lähde. Kirjasto tarjoaa asiakkailleen asianmukaiset tilat, monipuoliset ja uusiutuvat kokoelmat sekä ajanmukaiset palvelut. Maakuntakirjasto tukee alueen yleisten kirjastojen kehitystä sekä paikallista kulttuuria.

17 3.4 Strategiset päämäärät ja kriittiset menestystekijät Seuraavassa on esitelty mahdollisia yhteistyön kohteita sekä toimenpiteitä, joilla näihin tavoitteisiin päästään. Osa tavoitteista on ajankohtaisia jo nyt, osa tullee ajankohtaiseksi tulevaisuudessa. Tavoitteista ja toimenpiteistä on pyritty tekemään mahdollisimman konkreettisia, jotta yhteistyön laatua ja määrää olisi helpompi hahmottaa ja kontrolloida. Aikataulu toimenpiteiden osalta määritellään ja tarkistetaan vuosittain sen mukaan mikä tavoite kunakin vuonna koetaan tarpeelliseksi ja ajankohtaiseksi. Myös vastuukirjasto/-kirjastot päätetään vasta kunkin toimenpiteen ollessa ajankohtainen. Taulukkomaiset kuvaukset on koottu erikseen omiin liitteisiinsä 2 ja 3. Liitteessä 2 on esitetty kuluvan valtuustokauden tavoitteet ja mittarit ja liitteeseen 3 on koottu tulevaisuuden kehittämistarpeita koskevia asioita. Seuraavassa on esitelty liitteeseen 3 kootut laajemmat kehittämissuunnat. Koko kaupungin päämäärä teemaryhmässä 1 on olla Elinvoimainen ja oppiva kaupunkiseutu. Sen toteuttamiseksi on määritelty strategisiksi päämääräksi Kokkola monipuolisena ja vetovoimaisena kulttuuri- ja koulutuskeskuksena. Kriittiset menestystekijät, joilla tähän pyritään ovat tässä: Kulttuurin ja liikunnan edelläkävijyys, Monikulttuurisuuden edistäminen ja hyödyntäminen sekä Koulutus- ja osaamisyksiköiden verkostojen vahvistaminen. Miten kirjasto sitten omalta osaltaan voisi edistää näitä päämääriä? Strategiatyöryhmä hahmotteli ja keräsi erilaisia tavoitteita ja mittareita tämän päämäärän tukemiseksi seuraavasti. 1) Kirjastopalvelut ovat ajanmukaisia ja lain edellyttämällä tasolla (uusi pätevyysasetus) 2) Asiakassegmentoinnin laadinta 3) Anders-kirjastojen aineistokuljetuksia jatkaminen ja kehittämistarpeen selvittäminen kelluvien kokoelmien suhteen 4) Kirjastoauton toimintavalmiuksia kehitetään (pienkirjastoauto yms. vaihtoehdot) 5) Paikallisuuden ja kaksikielisyyden korostaminen, paikallisen kulttuurin kokoaminen yhtenäiseksi kirjaston eri tietokannoista jne. 6) Toiminnan kehittäminen yhdessä käyttäjien kanssa kirjasto oheistoimintoineen on kaupunkilaisten kohtaamispaikka näyttelyt, kirjailijavierailut, tapahtumat jne. yhteistyössä 7) Verkostoituminen uusiin suuntiin yhteisöllisyys, 3. sektori, uudenlainen kumppanuus, myös omassa lähiympäristössä, yhteistyö muiden muistiorganisaatioiden kanssa

18 Kaupungin toinen teemaryhmä on Hyvinvoiva asiakas ja kuntalainen, joka toivotaan saavutettavan Tyytyväisillä kuntapalvelujen asiakkailla sekä Hyvällä elämänlaadulla ja terveydellä. Kriittisiä menestystekijöinä tälle teemaryhmälle ovat Asiakaskontaktien onnistuneisuus ja toimiva vuorovaikutteinen viestintä sekä Laaja-alainen sidosryhmien kanssa toteutettava hyvinvointipolitiikka. Kirjaston osalta toimet näiden tavoitteiden tukemiseksi voisivat olla seuraavia: 1) Arviointia kehitetään niin, että asiakkaat voivat monipuolisesti osallistua palvelujen kehittämiseen eli toimintaa kehittäminen yhdessä käyttäjien kanssa 2) Kirjaston kotipalvelun kehittäminen 3) Lukuharrastuksen tukeminen, niin lasten ja nuorten kuin aikuisten 4) Hyödynnetään sosiaalisen median ja mediakasvatuksen mahdollisuuksia kirjaston toiminnassa 5) Kirjastojen profiloituminen & erikoistuminen 6) Käyttäjälähtöiset aukioloajat ja saavutettavuus Kolmas kokonaisuus elinvoimaisen Kokkolan rakentamisessa koko kaupungin tasolla on Osaava henkilöstö ja uudistuminen. Sen strategisiksi päämääriksi todetaan Hyvinvoiva työyhteisö ja motivoitunut henkilökunta sekä Osaamisen ja henkilöstön saannin turvaaminen. Kriittiset menestystekijät muodostuvat edelleen Johtamis-, esimies- ja alaistaitojen kehittäminen, Henkilöstösuunnittelun ennakoitavuus ja vaikuttavuus sekä osaamisen ylläpito ja kehittyminen sekä Työnantajakuvan vetovoimaisuudesta. Kirjaston osalta osaavaan ja uudistuvaan henkilöstöön pyritään seuraavilla tavoitteilla: 1) Henkilökunnalle järjestetään täydennyskoulutusta 2) Säännölliset kehityskeskustelut koko henkilökunnalle 3) Työhyvinvointi-ryhmän toiminta 4) Huolehditaan työtilojen sekä välineiden ajanmukaisuudesta ja ergonomiasta 5) Innovatiivisuus ja rohkeus kunniaan, henkilökunnan ideapajat tai kehittämispiirit 6) Viestintäosaaminen kuntoon (kirjaston sisällä että kaupungin muuhun organisaatioon päin) 7) Osallistuminen alan valtakunnalliseen kehittämiseen 8) Osaamistarpeiden ennakointi ja uusien osaajien hankkiminen 9) Työn ja osaamisen kehittämiseen kannustaminen 10) Eläköityvän henkilökunnan osaamisen siirtäminen & taltiointi 11) Kirjaston imago työnantajana: Kokkolan kaupunginkirjaston profiili maakuntakirjastona? 12) Varmistetaan perehdyttämisen sujuvuus kaikkialla kirjastossa 13) Ammattiharjoittelujen sujuvuuden ja laadun varmistaminen

19 Kestävän talouden, eli neljännen teemaryhmän kohdalla koko kaupungin strateginen päämäärä on Terve ja vahva kuntatalous, mihin pyritään kriittisten menestystekijöiden, Palvelujen tuottavuuden parantaminen sekä Talouden tasapainon kautta. Kirjaston pyrkii omalta osaltaan saavuttamaan tavoitteet seuraavasti: 1) Kokoelma on uusiutuvaa ja tehokkaassa käytössä 2) Aktiivinen hankerahoitusten hakeminen 3) Hallittu talous 4) Kirjaston toiminnan ja talouden vertailukelpoisuus muihin kirjastoihin nähden Kaupungin strategian mukainen viimeinen teemaryhmä käsittää Toimivat palvelujen järjestämistavat. Tämä toivotaan saavutettavan Vahvalla ja dynaamisella kuntaorganisaatiolla palvelujen järjestäjänä sekä Palvelujen tehokkaiden järjestämis- ja tuotantotapojen kautta. Kaupungin tälle teemaryhmälle asettamat kriittiset menestystekijät ovat Toimiva organisaatio- ja johtamisrakenne sekä Palvelun tuottavuuden parantaminen. Kirjastossa ideoituja tavoitteita ja toimenpiteitä palvelujen toimivaksi järjestämistavoiksi kertyi seuraavasti: 1) Seutukirjastoselvityksen tulosten perusteella mietitään jatkotoimenpiteitä 2) Tutkitaan museotoimen kanssa yhteistyömahdollisuuksia KDK-hankkeessa 3) Laaditaan koulukirjastotyösuunnitelma koulutoimen kanssa 4) Rutiinitoimintojen automatisointi 5) Työprosessien kartoitus, toiminnan läpinäkyvyys 6) Markkinointiosaamisen vahvistaminen 7) Kokoelmavarastosta kohtaamispaikaksi --> kirjasto muuntuvana, elävänä tilana 8) Kelluvat kokoelmat 9) Kokoelmatyön kehittäminen 10) Verkkopalvelujen ja verkkokirjaston kehittäminen 11) Selkeät osasto/yksikkökohtaiset tavoitteet ja suunnittelu 12) Kestävään kehitykseen pyrkiminen 13) Yhteisluettelointi 14) Lehtisalin palvelun kehittäminen Päämäärien ja menestystekijöiden lisäksi kirjasto määrittää mittareita, joilla eri tavoitteiden toteutumista arvioidaan. Nykyisen lautakunnan toimikauteen liittyvät strategiset päämäärät ja kriittiset menestystekijät sekä niiden arviointiperusteet on kirjattu liitteeseen 2.

20 4 Johtopäätökset Strategia on organisaation tietoinen keskeisten tavoitteiden ja toiminnan suuntaviivojen valinta muuttuvassa maailmassa. Kysymys on valinnasta lukemattomien vaihtoehtojen joukosta, asioiden laittamisesta tärkeysjärjestykseen ja myös tietoisesta kieltäytymisestä monista sinänsä järkevistä vaihtoehdoista. Strategia on väline, joka ohjaa sekä vaikuttaa koko organisaation toimintaa ja päätöksentekoon koskien kaikkia työntekijöitä. Siksi strategityöskentely ei lopukaan valmiiksi laadittuun ja vahvistettuun paperiin, vaan työ vasta alkaa siitä. Paperille on nyt kirjattu Kokkolan kirjastoväen yhteinen tahtotila tulevaisuuden kirjastosta sekä suunnitelma, miten se voitaisiin saavuttaa. On aika siirtää tahto käytännöksi strategian määrittelemien strategisten päämäärien ja kriittisten menestystekijöiden kautta. Tahtotilan pitäisi siis välittyä näin jokapäiväiseen toimintaan. Toimintaa ja tavoitteiden saavuttamista tullaan myös arvioimaan näistä johdettujen mittareiden kautta. Kirjasto on siten myös tilivelvollisen strategiaan kirjatuista tavoitteista, joten jokaisen vastuu tässä tehtävässä onnistumisesta. Strategian eläväksi tekeminen on haasteellinen tehtävä, mutta toivon mukaan henkilökunnan aktivointi ja mielipiteiden kuuleminen ovat muovanneet siitä sellaisen, johon jokainen voi mielessään sitoutua ja toteuttaa omassa työssään. Kokkolan kaupunginkirjastolla on lisäksi tulevaisuudessa pohdittavanaan uuden valtuustokauden myötä uusien strategisten päämäärien ja kriittisten menestystekijöiden sekä mittareiden määrittely. Tämä on mielestäni kirjastolle hyvä mahdollisuus tarkastella omaa toimintaa ja asetettujen tavoitteiden täyttymistä jo lyhyemmällä aikavälillä. Valtuustokauden päättyessä voidaan tehdä tilannetarkistus ja tehdä tarvittavia muutoksia ja lisäyksiä jo ideoiduista kehittämisalueista. Strategian laadinta osoitti, että henkilökunnalla on runsaasti kehittämisideoita ja -ajatuksia ja yhdessä pohtimalla löydetään varmasti uusia päämääriä ja menestystekijöitä muuttuvassa kirjastomaisemassa. Paljon hyödyllistä informaatiota saadaan varmasti myös nykyisten tavoitteiden toteuttamisesta ja alan yleistä tilannetta seuraamalla. Esimerkiksi nykyisen valtuustokauden kirjaston tavoitteisiin kuuluva asiakassegmentoinnin toteutus tuottaa varmasti paljon arvokasta informaatiota kirjastokäytöstä, jonka varassa voidaan suunnitella uusia Erityistä huomiota uusien tavoitteiden valinnassa kannattaa paikallisuuden lisäksi kiinnittää toimintaympäristön ja alan yleiselle seurannalle. Muun muassa Opetusministeriön kirjastopolitiikka 2015 ja Yleisten kirjastojen neuvoston strategia ottavat voimakkaasti kantaa yleisten kirjastojen tulevaisuuteen ja pysyäkseen mukana kehityksessä sekä välttääkseen asiakaskadon yksittäisten kirjastojen, erityisesti maakuntakirjastojen on kyettävä toiminnassaan proaktiivisuuteen.

21 LÄHTEET Yleisten kirjastojen neuvoston strategia Saatavissa: Opetusministeriön kirjastopolitiikka Yleiset kirjastot. Kansalliset strategiset painoalueet. Kirjastolaki (904/1998). Saatavissa: Kirjastoasetus(1078/1998). Saatavissa: Kokkolan kaupungin strategia Saatavissa: Kokkolan kaupunginkirjaston strategia Kokkola: Kokkolan kaupunginkirjasto. Kokkolan kaupungin sivistystoimen strategia Saatavissa: Kokkolan seutukunnan sivistysstrategia Saatavissa: ategia/ Kokkolan kaupungin kulttuuripoliittinen strategia Saatavissa: gia/ Kompassi. Kokkolan kaupunginkirjaston strategiatyökirja. Saatavissa: Maalta ja mereltä tiedon virtaa. Keski-Pohjanmaan kirjastojen aluestrategia Saatavissa: Pauni, Markus (2008). Strategiat elämään. Kuntasektorin strategisen johtamisen opas. Helsinki: FCG Efeko Oy. Tuikka, Heidi (2007). Keski-Pohjanmaan kirjastojen aluestrategia. Seinäjoki: Seinäjoen ammattikorkeakoulu, liiketalouden yksikkö, kirjasto- ja tietopalvelun koulutusohjelma.

22 LIITE 1 STRATEGISTA SANASTOA TULKINNA TUEKSI Arvot Arvot kertovat, mitkä asiat ovat tärkeitä organisaation toiminnassa ja mitä asioita pidetään toiminnan perustana. Arvot ohjaavat valintoja ja ovat yleisiä taipumuksia pyrkiä tiettyihin päämääriin. Viittaavat sekä tunteisiin että järkeen, yhteisön yhteinen tahtotila. Kriittinen menestystekijä Kuhunkin strategiseen näkökulmaan liitetään strategian ydin kriittisinä menestystekijöinä. Kriittiset menestystekijät ovat asioita tai asiantiloja, joissa onnistuminen tai epäonnistuminen vaikuttaa pitkällä aikavälillä ratkaisevimmin ja välittömimmin organisaation menestymiseen. Kriittisten menestystekijöiden on oltava samanaikaisesti strategisesti tärkeitä ja organisaation on pystyttävä vaikuttamaan niihin toimenpiteillään. Missio/Toiminta-ajatus Missiolla tarkoitetaan organisaation toiminta-ajatusta, elämäntehtävää, olemassa olon syytä eli sen pitäisi ilmaista, miksi olemme olemassa. Missio vastaa kysymyksiin mitä organisaatiossa halutaan pysyvästi tehdä, mihin halutaan pidemmällä aikavälillä päästä, organisaation perustarkoitus ja sen ydintoiminta sekä organisaation rooli ja tehtävä yhteiskunnassa? Missio on yhdessä arvojen ja vision kanssa osatekijä yrityksen strategian määrittelyssä. Kyseessä on siis yksi strategian perusosista, joiden päälle strategia rakennetaan. Strateginen näkökulma Näkökulman avulla saadaan selkeämpi käsitys siitä, mihin organisaatio pyrkii visiollaan ja strategiallaan. Strategiaan voidaan valita neljä tai useampikin näkökulma. Kokkolan kaupungin strategiassa on viisi eri näkökulmaa: toimivat palvelujen järjestäistavat, hyvinvoiva asiakas ja kuntalainen, osaava henkilöstö ja uudistuminen, kestävä talous sekä elinvoimainen ja oppiva kaupunki. Näkökulmien määrä ja sisältö on itsessään strateginen ratkaisu, joka ohjaa organisaation johtamista. Kauppungin strategiasta voidaan erottaa esimerkiksi henkilöstön kehittämis- ja uudistuskyvyn näkökulmat ja toisaalta palvelujen ja asiakkaiden (kuntalaisten) näkökulmat. Strategiagurut Kaplan ja Norton tiivistävät näkökulmat neljään sanaan: talous (julkisissa yhteisöissä vaikutus), asiakkaat, prosessit ja osaaminen. SWOT-analyysi SWOT-analyysi eli nelikenttäanalyysi on yksikertainen analyysimenetelmä. Sen nimi tulee englanninkielisistä sanoista Strenghts, Weaknesses, Opportunities ja Threats. SWOT-analyysissä organisaation olemassaoloa tarkastellaan sekä sisäisten että ulkoisten tekijöiden valossa. Sisäisiä tekijöitä, joihin organisaatio itse kykenee vaikuttamaa, ovat vahvuudet ja heikkoudet. Vahvuudet ovat positiivisia yrityksen sisäisiä tekijöitä, jotka auttavat yritystä menestymään ja toteuttamaan tavoitteensa ja päämääränsä. Heikkoudet vaikuttavat päinvastoin: ne estävät yrityksen menestymistä. Ulkoisia, organisaation vaikutusmahdollisuuksien ulkopuolelle olevia tekijöitä ovat mahdollisuudet ja uhat. Käyttämällä hyväksi mahdollisuuksia yritys menestyy entistä paremmin. Toteutuessaan uhat puolestaan vaarantavat organisaation menestyksen ja joskus jopa olemassaolon. SWOT-analyysi suosittu menetelmä, mutta sen teho saattaa jäädä puolitiehen ellei määrittelyn jälkeen ei tehdä johtopäätöksiä ja suunnitella toimenpiteitä. Analyysien tekeminen on vasta osa sisäisen tilan ja toimintaympäristön tarkastelua, jonka perusteella tehdään johtopäätöksiä ja siirtää ne toiminnaksi. Visio Visio on yrityksen tulevaisuuden tahtotila. Se määrittää, millainen yritys haluaa tulevaisuudessa olla. Visiota voidaan pitää yrityksen tavoitteiden ja päämäärien toteutumisen tuloksena. Hyvä visio on yksinkertainen ja selkeä. Visiot sisältävät usein määrittelyjä organisaation toiminnan laajuudesta, kasvusta, organisaatiokuvasta, kilpailutilanteesta, kilpailueduista tai sidosryhmäsuhteista.

23 LIITE 2 STRATEGISET PÄÄMÄÄRÄT JA KRIITTISET MENESTYSTEKIJÄT (lyhyt versio, kattaa vain nykyisen valtuustokauden!) Elinvoimainen ja oppiva kaupunkiseutu Strateginen päämäärä Monipuolinen ja vetovoimainen kulttuuri- ja koulutuskeskus Kaupunkistrategian kriittinen menestystekijä Kulttuurin ja liikunnan edelläkävijä Monikulttuurisuuden edistäminen ja hyödyntäminen Koulutus- ja osaamisyksiköiden verkostojen vahvistaminen Kirjaston tavoitteet ja hankkeet valtuustokaudelle Kirjastopalvelut ovat ajanmukaisia ja lain edellyttämällä tasolla Asiakassegmentointi laaditaan ja strategista työskentelyä jatketaan Anders-kirjastojen aineistokuljetuksia jatketaan Kirjastoauton toimintavalmiuksia kehitetään Arviointi, mittarit Palveluntuotanto täyttää lain ja asetuksen ja seuraa alan ajankohtaisia suosituksia hyvistä kirjastopalveluista (OPM) Opinnäytetyö aiheesta ja toiminnan kehittäminen sen pohjalta Kirjankuljetusten taloudellisuus ja palvelun korkea käyttöaste Kirjastoauton kehittämishankkeen suunnittelu Hyvinvoiva asukas ja kuntalainen Strateginen päämäärä Tyytyväiset kuntapalvelujen asiakkaat Hyvä elämänlaatu ja terveys Kaupunkistrategian kriittinen menestystekijä Asiakaskontaktien onnistuneisuus ja toimiva vuorovaikutteinen viestintä Laaja-alainen sidosryhmien kanssa toteutettava hyvinvointipolitiikka Kirjaston tavoitteet ja hankkeet valtuustokaudelle Arviointia kehitetään niin että asiakkaat voivat monipuolisesti osallistua palvelujen kehittämiseen Kehitetään kirjaston kotipalvelua Hyödynnetään sosiaalisen median ja mediakasvatuksen mahdollisuuksia kirjaston toiminnassa Lukuharrastuksen tukeminen suomeksi ja ruotsiksi Aktiivinen yhteistyö eri toimijoiden kanssa (kulttuuripalvelut, koulut, päivähoito, teatteri, museot ) Arviointi, mittarit Asiakaskyselyt (valtakunnalliset ja paikalliset), pyrkimys asiakkaita osallistavaan arviointiin Haetaan hankerahoitusta kotipalvelun kehittämiseen Toteutetaan henkilökunnan sosiaalisen median koulutus vuosina Kirjallisuuspiirit, kirjavinkkaus, kirjailijavierailut, kirjanäyttelyt jne. Selvitetään mahdollisuutta ruotsinkielisen kirjavinkkarin saamiseksi Laaja yhteistyö erilaisten yhteistyötahojen kanssa, toteutuneet yhteistyöhankkeet ja tapahtumat

24 Kestävä talous Strateginen päämäärä Terve ja vahva kuntatalous Kaupunkistrategian kriittinen menestystekijä Palvelujen tuottavuuden parantaminen Talouden tasapaino Kirjaston tavoitteet ja hankkeet valtuustokaudelle Hankerahoitus Uusiutuva kokoelma ja sen tehokas käyttö Arviointi, mittarit Aktiivinen hankerahoituksen haku ja hankkeiden määrä Kokoelmapolitiikan laatiminen, käytön ja tilastojen seuranta Toimivat palvelujen järjestämistavat Strateginen päämäärä Vahva ja dynaaminen kunta palvelujen järjestäjänä Palvelujen tehokkaat järjestämis- ja tuotantotavat Kaupunkistrategian kriittinen menestystekijä Toimiva organisaatio- ja johtamisrakenne Palvelun tuottavuuden parantaminen Kirjaston tavoitteet ja hankkeet valtuustokaudelle Seutukirjastoselvityksen tulosten perusteella mietitään jatkotoimenpiteitä Tutkitaan yhteistyömahdollisuuksia muistiorganisaatioiden kanssa KDK-hankkeessa Laaditaan yhteistyösuunnitelmat koulutoimen & päivähoidon kanssa Arviointi, mittarit Maakunnan tilanteen ja valtakunnallisten seutukirjastojen toiminnan seuraaminen Seurataan Kansalliskirjaston ratkaisuja valtakunnallisesti Suunnitelmat ja yhteistyö koulutoimen ja päivähoidon kanssa Osaava henkilöstö ja uudistuminen Strateginen päämäärä Hyvinvoiva työyhteisö ja motivoitunut henkilökunta Osaamisen ja henkilöstön saannin turvaaminen Kaupunkistrategian kriittinen menestystekijä Johtamis-, esimies- ja alaistaitojen kehittäminen Henkilöstösuunnittelun ennakoitavuus ja vaikuttavuus sekä osaamisen ylläpito ja kehittyminen Työnantajakuvan vetovoimaisuus Kirjaston tavoitteet ja hankkeet valtuustokaudelle Henkilökunnalle järjestetään täydennyskoulutusta Huolehditaan työtilojen ja välineiden ajanmukaisuudesta ja ergonomiasta TYHY Arviointi, mittarit Koulutuspäivät/henkilö, sisäiset koulutustilaisuudet kpl ja osallistujat. Sosiaalisen median koulutus, koulutuskartoitusja koulutussuunnitelman teko henkilöstölle Nykyisen investointirahan käyttö ergonomian ja viihtyisyyden hyväksi ja lisärahan hakeminen Henkilökunnan huomioiminen mielekkään TYHY- toiminnan suunnittelussa.

25 LIITE 3 STRATEGISET PÄÄMÄÄRÄT JA KRIITTISET MENESTYSTEKIJÄT (pitkä versio, kattaa koko strategiaprosessin aikaisen ideoinnin!) Elinvoimainen ja oppiva kaupunkiseutu Strateginen päämäärä Kaupunkistrategian kriittinen menestystekijä Kirjaston tavoitteet ja hankkeet valtuustokaudelle Kirjastopalvelut ovat ajanmukaisia ja lain edellyttämällä tasolla Arviointi, mittarit Tarkistetaan, että palveluntuotanto täyttää lain ja asetukset sekä opetusministeriön suositukset, mm. uusi pätevyysasetus selvitys uusien pätevyysvaatimusten täyttymisestä Monipuolinen ja vetovoimainen kulttuuri- ja koulutuskeskus Kulttuurin ja liikunnan edelläkävijä Monikulttuurisuuden edistäminen ja hyödyntäminen Koulutus- ja osaamisyksiköiden verkostojen vahvistaminen Asiakassegmentointi laaditaan ja strategista työskentelyä jatketaan Anders-kirjastojen aineistokuljetuksia jatketaan, pohditaan jatkotarvetta kelluvien kokoelmien vuoksi Kirjastoauton toimintavalmiuksia kehitetään (pienkirjastoauto yms. vaihtoehdot) Paikallisuuden korostaminen (myös kaksikielisyys), paikallisen kulttuurin kokoaminen yhtenäiseksi kirjaston eri tietokannoista jne. Toiminnan kehittäminen yhdessä käyttäjien kanssa kirjasto oheistoimintoineen on kaupunkilaisten kohtaamispaikka näyttelyt, kirjailijavierailut, tapahtumat jne. Verkostoituminen uusiin suuntiin Yhteisöllisyys, 3. sektori, uudenlainen kumppanuus, myös omassa lähiympäristössä, yhteistyö muiden muistiorganisaatioiden kanssa Asiakassegmentoinnista tehtävä opinnäytetyö palvelujen kehittäminen sen perusteella Kirjakuljetusten taloudellisuus, kestävän kehityksen päämäärien täyttyminen Kirjastoautohanke/ kirjastoautoselvitys Hanke paikalliskulttuurin järjestämiseksi ja esille tuomiseksi, yhteistyö koulujen kanssa Kaupunkilaisten osallisuus toiminnassa, suunnittelussa ja toteutuksessa järjestetyt tapahtumat, tilaisuudet, osallistujat Kyselyt, kehittämiskeskustelut asiakasryhmien kanssa Uusien kumppanien löytäminen