Missä olet ja miten käyttäydyt ja miksi?

Transkriptio

1 Vuorovaikutus organisaatiossa KITO-seminaari KTT, Dosentti Tiina Brandt Vaasan yliopisto, Johtamisen yksikkö Missä olet ja miten käyttäydyt ja miksi? Ravintola A: avaat oven ja näet eteisen jossa nahkakalusteita. Lattia on parkettia. Tarjoilija mustassa tarjoilijan esiliinassa tulee vastaan, ottaa takit ja ohjaa sinut pöytään. Seinillä on hienoja tauluja, kynttilät palavat ja kristallilasit kimaltavat pöydillä. Ravintola B: Avaat oven ja astut sisään muovimatolle. Jonoa on tiskille asti, ruokalista on ylhäällä tiskin päällä ja tarjoilija tiskin toisella puolella ei välttämättä edes katso sinuun tehdessäsi tilausta. Tila on valoisa, pöydät ovat metallia ja pöydillä ateria on tarjottimen päällä. -> Mitä jos symbolit sekoitettaisiin ja tehtäisiin Ravintola C? 1

2 Yhteinen kieli ja käsiteluokat Esim. hunnut, vej, ylämäkeen, takaosa alla, makaa kädellä jne. Ryhmän rajat, ryhmään kuulumisen ja ryhmästä poistamisen kriteerit. Yksilöt jotka organisaation puolella / vastaan Organisaatiokulttuuriin sopimattomat savustetaan ulos Organisaatiokulttuuri on kuin persoonallisuus, se ei itsessään tuo työhyvinvointia mutta hyvä kulttuuri mahdollistaa sen Solomon Asch tutki janoja, muodostaen 7-8 henkilön ryhmiä, joiden jäsenet istuivat huoneessa. Heidän tehtävänä oli arvioida janojen pituuksia. Tuli arvioida, että mikä jana oli samanpituinen vertailuryhmän janan D kanssa. Yksi vastaajista oli koehenkilö, joka vastasi aina viimeisenä ryhmästä. Ryhmäläiset vastasivat tarkoituksella väärin. Suuri osa koehenkilöistä vastasi myös väärin. A B C D 2

3 Kaupantekoa, itsensä pönkittämistä, kilpailua, leiriytymistä, liiallista kohteliaisuutta Toisten tulkintaa väärin negatiivisella sävyllä Erimielisyyksissä etsitään kantoja oman mielipiteen oikeutukselle ja toisen väärässä olemiselle -> tietojen salailuja, loukkaantumisia ja kunnioituksen puutetta. Muiden mielipiteet ja muut idiootteja Vastustetaan idean esittäjää ei ideaa Osa ei sano mielipiteitä lainkaan Yhteentörmäyksistä syntyy kitkaa ja tunnelma kiristyy -> ilmapiiristä ei osata puhua Toimitusjohtajat käyttävät n. 17 h kokouksiin viikossa, keskijohto 11 tuntia 4 hengen kokous kerran viikossa maksaa yritykselle n euroa vuodessa Informatiivisia, rutiiniluontoisia ja toistuvia Talousasioiden seuranta vie suuren osan ajasta Dialogia tarvittaisiin eniten strategiaan ja asiakkaisiin liittyvissä asioissa -> mutta keskusteluun ei näissä juurikaan päästä (Erkkilä,2012). 3

4 Päätösten laatu riippuu jäsenten kyvystä käydä dialogia Eniten silloin, jos kokoukselle ei ole laadittu selvää asialistaa Epämuodollisesti viestivät ryhmät päätyivät innovatiivisimpiin päätöksiin Huipputiimeistä on huomattu: erittäin suuri luottamus keskittyvät yrityksen asioihin pystyvät luontevaan ja epäviralliseen dialogiin käyttävät aikaa reflektioon Paljon kommunikoivat ryhmät epäonnistuvat strategisissa päätöksissään harvemmin En ole koskaan nähnyt kiistan osapuolta joka olisi saanut vastapuolen vakuuttuneeksi argumenttien voimalla - Thomas Jefferson 4

5 AGGRESSIIVINEN Mustavalkoisuus, yleistäminen Henkilökohtaisuuksiin meneminen Aggressiivisuus suoraan tai vihjaillen Sanallinen ja sanaton viesti voivat olla ristiriitaisia Sanattomat viestit Seurauksena muilla välttelyä / koston mahdollisuus Vaikeus puolustaa omia oikeuksia ja tehdä päätöksiä itse Tyypillistä on käyttää runsaasti itseä ohjaavia ilmaisuja Kyvyttömyys vastaanottaa poikkeavia mielipiteitä Marttyyrimainen asenne -> toisten syyllistäminen Joko aitoa tai näennäistä Asiantuntemusta ei saada esiin Sitoutuu heikosti mielipiteisiinsä Vetäytyminen voidaan tulkita ylimielisyydeksi tai epäreiluksi käyttäytymiseksi 5

6 o Kasvuympäristön mallin omaksuminen: o Aggressiivinen ympäristö johtaa usein aggressioon/epävarmuuteen o Epävarma ympäristö vahvistaa epävarmaa käyttäytymistä o Molempien taustalla huono itsetunto o Aggressiivisuus: epävarmuus, ei oikein tiedä miten menettelisi ja pyrkii peittämään tämän käyttäytymällä hyökkäävästi tai jyräävästi o Epävarmuus: puutteelliset viestintätaidot, omia tarpeita vähätellään, konfliktin pelko, kyvyttömyys nähdä omia oikeuksiaan, kuvitellaan olevan kohteliaita tai avuliaita o Taito ja tahto viestiä siten että omat ja muiden oikeudet toteutuvat o Selkeys + analyyttisyys o Omat mielipiteet selkeästi erillään ns. tosiasioista o Avoimuus: omat toiveet, tunteet, tarpeet, näkemykset o Kyky antaa rakentavaa palautetta ja taipumus puuttua epäkohtiin o Vastuunotto omasta toiminnasta 6

7 Dialogi edellyttää Entisten roolien ja vuorovaikutusrakenteiden muuttamista Toisten kunnioitus mahdollistaa sen että erimielisyydet kohdataan ilman vastakkainasettelua oltava halukas tutkimaan näkökantoja, joita ei itse kannata Aktiivista osallistumista, sitoutumista, vastavuoroisuutta, kuuntelua, pidättäytymistä oman mielipiteen sanomisesta Dialogissa tärkeää: 1) kuuntelu 2) ilmapiiri ja 3) kokonaisuus Kysymisen taide on ajattelun taidetta (Gadamer, 1989) Olen aina valmistautunut puhumaan, mutten koskaan kuuntelemaan Puhenopeus sanaa/minuutti - ajattelu 500 sanaa/minuutti Hankaloittaa oma sisäinen puhe: omat mielipiteet, ajatukset, ennakkoluulot, taustat, taipumukset ja impulssit Kuuntelu edellyttää itsemme unohtamista sekä tietoa siitä miltä itsestä tuntuu oikeasti että käyttäytyminen ei ole vain käyttäytymistä muiden odotusten mukaan Aktiivinen kuuntelu on raskasta Luullaan, että tiedetään mitä toinen on sanomassa 7

8 2) Ilmapiiri o On hyvä pitää ilmapiiri positiivisena niin että myös vaikeista asioista keskustellaan ja negatiivisia asioita ei sivuuteta o Keskustelun ilmapiiristä voi myös puhua 3) Kokonaisuus o On tärkeää kuunnella keskustelua kokonaisuudessaan o Yksityiskohdat olisi parempi jättää huomioimatta keskustelusta o Eläytyminen toisen asemaan o Tue kyseenalaistajia o Opi sietämään jännitystä o Että tilanne ei tulisi hyökkäys-puolustus vaan ryhmä pystyisi tarkastelemaan eri näkemyksiä provosoitumatta Kysy oikeita kysymyksiä N. 80% kysymyksistä on valepuettuja lausuntoja tai arvioita tarkoitatko, että, koska viimeisimmän tutkimuksen mukaan.. Kunnioituksen puute näkyy oman mielipiteen tyrkyttämisenä Dialogin johtoryhmässä voi käynnistää (Erkkilä, 2012): Tavanomaisesta, totutusta poikkeaminen Tunteiden herättäminen Asian onnistunut muotoileminen, pelkistäminen Konkretia Ehdotusten tekeminen väärällä hetkellä, provosointi Puheenjohtajan merkitys suuri 8

9 Dunning, D (2003). Introduction to type and communication. Erkkilä (2012): Hetki lyö. Dialogi ja sen syntyminen johtoryhmien kokoustyöskentelyssä. Väitöskirja, Acta Wasaensia. Haddington ja Kääntä (2011). Kieli, keho ja vuorovaikutus Isaacs (2001) Dialogi ja yhdessä ajattelemisen taito Räsänen (2007) Coaching ja johtajuus. Valmentava ote esimiestyössä. Kirjoittajina mm. Romana, Åhman, Pohjanheimo Schein, E. (1993). On dialogue, culture and organizational learning. Organizational Dynamic, 22:2, Thornton (2010) Group and team coaching. The essential guide Vähämäki, M. (2010). Dialogi organisaation oppimisessa. Itseohjautuvan muutoksen mahdollisuus tuotantotyössä. Turun Kauppakorkeakoulu. Väitöskirja. 9