omistajan ja henkilöstön vuoropuhelu sitoutumista ja palkitsemista

Transkriptio

1 1 omistajan ja henkilöstön vuoropuhelu sitoutumista ja palkitsemista

2 > L U K I J A L L E 2 lama ravistelee suomalaista yritysmaailmaa. juuri nyt on tärkeää tunnistaa ne keinot, joilla noustaan lamasta parempaan tulevaisuuteen. Yksi näistä keinoista on toimiva vuoropuhelu omistajien ja henkilöstön välillä. Perheyritykset ovat tunnettuja siitä, että omistajien katse ulottuu suhdannevaihtelujen yli. käsitys perheyrityksistä hyvinä omistajina ja työnantajina nousee entistä merkittävämmäksi kilpailutekijäksi nykyisessä taloustilanteessa. Perheyritysten liitto teki yhdessä suomen Palkitsemiskeskus oy:n kanssa tutkimuksen perheyritysten omistajien vuoropuhelusta henkilöstön kanssa. kyselytutkimuksessa selvitettiin Perheyritysten liiton jäsenyritysten johdon ja henkilöstön näkemyksiä perheyritysten erityispiirteistä omistajina ja työnantajina. kiitos kaikille vastanneille! Tutkimustuloksista selviää, että yleisesti perheyrityksen henkilöstö on sitoutunut yritykseen ja sen tavoitteisiin. sitoutumista edistävät henkilöstön inhimillinen kohtelu, kehittymismahdollisuudet ja osallistuminen päätöksentekoon. Perheyrityksissä luottamus omistajien ja henkilöstön välillä on hyvä. Perheyritys on aina omistajansa näköinen. omistajan läsnäolo erottaa perheyritykset muulla tavoin omistetuista yrityksistä. omistajalla on suuri vaikutus yrityksen ilmapiiriin, vaikka omistaja ei toimisi itse aktiivisesti operatiivisessa johdossa. Perhe omistajana ei aina ole tae siitä, että vuoropuhelu omistajan ja henkilöstön välillä toimii. Parhaimmillaan omistajan läsnäolo ja sitoutuminen yritykseen vaikuttavat myönteisesti henkilöstön sitoutumiseen ja hyvinvointiin. on merkittävää havaita, että henkilöstö on tärkein perheyritysten omistajien puolesta puhuja. ja se on myös merkittävä kriittinen elementti perheyrityksen erilaisissa kehitysvaiheissa. Perheyrityksen arvo- ja osaamisketjussa henkilöstöllä on ratkaiseva rooli. Hyvä johtajuus saa irti ihmisistä enemmän kuin johtajuuden puuttuminen, jota ei managerialismi korvaa. Tämä kannattaa omistajien pitää aina mielessään. Helsingissä Anders Blom Toimitusjohtaja Perheyritysten liitto ry Kansikuvassa Spikesafen hallituksen jäsen Ia Adlercreutz, myyntijohtaja Mikko Salakari sekä tuotannon työntekijä Riku Helander.

3 > S I S Ä L L Y S L U E T T E L O Lukijalle 2 Alkusanat Tutkimuksen toteuttaminen Tutkimuksen näkökulmat Tutkimusmenetelmät Vastaajien taustatiedot 6 2 Miten vuoropuhelu toimii esimiestyön laatu Palkitsemisen vetovoimaisuus sitoutuminen yritykseen ja tavoitteisiin motivaatio Hyvinvointi perheyrityksissä luottamus omistajien ja henkilöstön välillä luottamus tulevaisuuteen 12 3 Perheyritykset ovat erilaisia Vuoropuhelun eri ulottuvuudet Perheyritystyypit ja luonnehdinnat eroaako perheyritys muista yrityksistä? 21 4 Omistajan läsnäolon vaikutukset 22 5 Yhteenveto 23

4 > A L K U S A N A T 4 Perheyrityksiin liittyy paljon olettamuksia ja tarinoita siitä, miten omistaja joskus kauan sitten teki jotain erityistä. Yleisesti voidaan kuvitella, että perheyritys on muita yrityksiä parempi paikka työskennellä tai sitten ei. Perheyrityksessä työskentelevä kohtaa perheyrityksen arjen joka päivä. mitä tuohon arkeen kuuluu? onko perheyritys hyvä paikka työskennellä? mikä on omistajan läsnäolon merkitys yrityksen toiminnalle? mikä perheyrityksissä on vetovoimaista? olemme toimineet perheyritysten kanssa useita vuosia ja yhteistyö on aina tuntunut hyvältä. Halusimme selvittää, mikä perheyrityksissä on niin erityistä. Tämä tutkimus pohjautuu jo pitkään käyttämiimme tutkimusmenetelmiin, joiden pohjalta räätälöimme tämän tutkimuksen erityiskysymyksiin sopivan kyselyn. kiitämme Perheyritysten liittoa tämän tutkimuksen mahdollistamisesta ja yhteistyöstä tutkimuksen määrittelyssä. erityiskiitokset krista elo-pärssiselle ideoista ja kommenteista, jotka auttoivat tämän raportin kirjoittamisessa. suuri kiitos kuuluu myös Hankenin apulaisprofessori Aino salimäelle, joka avusti tutkimuksen tilastollisten menetelmien hallinnassa. Tämän tutkimuksen olemme rahoittaneet itse, Perheyritysten liitto tai mikään muukaan taho ei ole rahoituksellaan vaikuttanut tähän tutkimukseen ja sen tulkintoihin. suomen Palkitsemiskeskus oy on konsultointi- ja tutkimuspalveluja tuottava yhtiö, joka auttaa strategian toimeenpanossa. Tämä tutkimus on osa vuotuista tutkimustoimintaamme. espoossa, Tomi Rantamäki Toimitusjohtaja suomen Palkitsemiskeskus oy Janna Tirronen Tutkimusjohtaja suomen Palkitsemiskeskus oy

5 > 1 T U T K I M U K S E N T O T E U T T A M I N E N 1.1 TuTkimuksen näkökulmat Omistajan ja henkilöstön välinen vuoropuhelu määrittelimme vuoropuhelun laajasta näkökulmasta; vuoropuhelu ei ole pelkästään suullista ja sanallista ilmaisua omistajan ja henkilöstön välillä vaan paljon enemmän. Vuoropuhelu sisältää kaiken, mitä kumpikin osapuoli kokee saavansa suhteesta. omistaja saa työntekijöiden työpanoksen, sitoutumisen ja motivaation sekä tietenkin lukuisan määrän perheenjäseniä. Perheenjäsenten kanssa jaetaan yhdessä onnistumiset ja vastoinkäymiset. Työntekijä saa palkan, palkkioita ja etuja. sen lisäksi työntekijä saa mielekkään työn ja hyvät työolosuhteet sekä mahdollisuuden kehittyä. luonnollisesti työntekjä on myös osa suurta perhettä, joka huolehtii jäsenistään. Yrityksissä on kuitenkin eroja ja kaikissa tapauksissa vuoropuhelu ei toteudu idealistisimmassa muodossaan. Tarkastelimme vuoropuhelun toteutumisen laatua siihen luontevasti sopivalla viitekehyksellä - palkitsemisen kokonaisuudella. Palkitsemisen kokonaisuus Palkitseminen on työnantajan ja henkilöstön välinen prosessi, vuoropuhelu, jossa kumpikin osapuoli kokee saavansa jotain itselleen merkityksellistä. Perinteisessä mielessä palkitsemiseksi on mielletty rahallinen palkitseminen ja jotkin henkilöstöedut. mutta koska tulkinta palkitsemisesta on hyvin yksilöllinen ja mahdollisuuksia on paljon, olemme määritelleet palkitsemisen kokonaisuuteen kuuluvaksi kaikki ne asiat, jotka työntekijä voi kokea palkitsevaksi ja omaa motivaatiotaan sekä sitoutumistaan parantavaksi. osa näistä asioista toimitetaan konkreettisessa muodossa, esimerkiksi tilisiirtona työntekijän tilille. osa asioista toteutuu jokapäiväisessä työssä tällaista palkitsemista kutsutaan aineettomaksi. Palkitsemisen kokonaisuuden määrittelymme pohjautuu Palkitsemissalkku -malliin, jossa palkitsemisen kokonaisuus jaetaan neljään alueeseen. osa-alueet ja niiden ominaispiirteet on avattu kuvassa 1. Rahallinen palkitseminen ja erilaiset henkilöstöedut ovat perinteisessä mielessä palkitsemista. Työ ja tapa toimia sekä Kasvu ja kehittyminen voidaan kokea erittäin palkitseviksi, jos ne toimivat hyvin. ne myös ilmentävät voimakkaasti omistajan ja henkilöstön välistä vuoropuhelua. Palkitsemissalkku on suomen Palkitsemiskeskus oy:n rekisteröity tavaramerkki. Kuva 1. Palkitsemissalkun osa-alueet. TYÖ JA TAPA TOIMIA Näiden kanssa henkilöstö elää joka pöivä. Nämä ohjaavat työtä ja vaikuttavat hyvinvointiin. RAHALLINEN PALKITSEMINEN Nämä ovat korvausta tehdystä työstä, työssä onnistumisesta ja työnantajaan sitoutumisesta. KASVU JA KEHITTYMINEN Näiden kautta työntekijä näkee tulevaisuutensa. Nämä varmistavat yrityksen osaamistarpeet. HENKILÖSTÖ- JA LUONTOISEDUT Nämä helpottavat työtä ja vapaa-aikaa. Näiden kautta voidaan kokea arvostusta. Työ ja tapa toimia sisälsi tässä tutkimuksessa seuraavat asiat: Esimiehesi toiminta Oma toimenkuvasi Työtehtävien ja vastuiden selkeys Tiedonkulku yrityksessämme Aloitetoiminta Osallistuminen toiminnan kehittämiseen Palaute työstä Moninaisuus ja yksilöllisyyden suvaitseminen Mahdollisuus osallistua ja vaikuttaa päätöksentekoon Työsuojelutoiminta Kasvu ja kehittyminen sisälsi tässä tutkimuksessa seuraavat asiat: Kehityskeskustelut Tämän yrityksen tarjoamat kehittymismahdollisuudet Työnantajan tarjoama koulutus Kasvupolut 5

6 6 Henkilöstöedut sisälsi tässä tutkimuksessa seuraavat asiat: Rahalliselta arvoltaan määritellyt edut Alennukset yrityksen omista tuotteista ja palveluista Vapaa-ajan tapaturmavakuutus Ateriaetu tai tuettu työpaikkaruokailu tai lounassetelit Työn ja muun elämän yhteensovittamiseen liittyvät edut Joustavat työajan järjestelyt (liukuva työaika, työaikapankki, ylityövapaa) Mahdollisuus vuorotteluvapaaseen Etätyömahdollisuus Sairaan lapsen hoitoetu Tietoliikenneyhteydet kotona (työnantajan kustantama laajakaistaliittymä) Terveyteen liittyvät edut Lakisääteistä laajempi työterveyshuolto Vakuutus- tai sairauskassa (työnantaja maksaa osan kustannuksista) Liikuntasetelit tai muu tuki liikunnalle Sosiaalisuuteen, arvostukseen ja vapaa-aikaan liittyvät edut Merkkipäivämuistaminen Palvelusvuosimuistaminen (esim. esinelahja, palkkio tai vapaa) Kunniamerkit Veloitukseton lähdevesi, kahvi ja tee Henkilöstötilaisuudet ja juhlat (esim. pikkujoulut, kesäjuhla) Harrastemäärärahat henkilökunnan kerhoille Lomanviettopaikat, mökit, lomaosakkeet Vapaa-ajan toiminta tai muu virkistystoiminta Rahallinen palkitseminen sisälsi tässä tutkimuksessa seuraavat asiat: Kiinteä tunti- tai kuukausipalkka Muuttuva palkanosa (suorituksen perusteella maksettava) Tulos- tai tavoitepalkkio Harkinnanvarainen henkilökohtainen kertapalkkio Voittopalkkio Aloitepalkkio Pikapalkkio Optiojärjestelmä Henkilöstörahasto Vapaaehtoinen eläkevakuutus Osakkuusohjelma 1.2 Tutkimusmenetelmät Aineisto kerättiin kyselyllä, johon vastasi 955 henkilöä 20 perheyrityksestä. Kansainvälisesti toimivista yrityksistä on mukana vain Suomessa toimiva henkilöstö. Kaikki osallistuneet yritykset ovat Perheyritysten liiton jäsenyrityksiä. Kyselyaineistoa käsiteltiin anonyymisti, eikä yksittäisen vastaajan henkilöllisyyttä ollut mahdollista selvittää. Samalla menetelmällä ei kerätty tietoa muunlaisista organisaatiosta, joten vertailu muihin organisaatioihin (ei-perheomisteiset yritykset ja julkinen sektori) tehtiin käyttäen apuna tietoa siitä, minkätyyppisestä organisaatiosta vastaaja oli tullut perheyritykseen ja vertailemalla vastauksia tämän taustatekijän mukaan. Menetelmä ei ole yhtä hyvä kuin oikea vertailuaineisto, mutta antoi tässä yhteydessä kohtalaisen mahdollisuuden tarkastella mahdollisia eroja. Aineiston analysoinnissa käytettiin tilastollisia menetelmiä (faktori-, korrelaatio-, klusteri- ja varianssianalyysi) SPSS -analyysiohjelmalla. 1.3 Vastaajien taustatiedot Tutkimuksen yritykset ovat monella tavalla erilaisia ja edustavat siten melko kattavasti perheyrityksiä. Yrityksistä 70 %:ssa omistajasuvun jäsen oli toimitusjohtajana. Taulukossa 1 on kuvattu tutkimukseen osallistuneiden yritysten ja taulukossa 2 kyselyyn vastanneiden henkilöiden taustatiedot.

7 Taulukko 1. Yritysten taustatiedot Min Max ka 7 Henkilöstö Yrityksen ikä Henkilöstön vaihtuvuus (lähteneitä %) 0 35 % 10 % Omistajasuvun omistusosuus 60 % 100 % 97 % Omistuksen sukupolvi 1 4 2,5 Nykyinen toimitusjohtaja tehtävässään 0, Liikevaihto 2,2 milj. 265 milj. 50 milj. Liikevoitto -0,43 milj. 14,5 milj. 3,4 milj. Taseen loppusumma 0,12 milj. 187 milj. 47 milj. Taulukko 2. Henkilöiden taustatiedot % vastaajista Naisia 54 Esimiesasemassa 32 Vakituisessa työsuhteessa 95 Ammattiliiton jäseniä 63 Henkilöstöryhmät: Työntekijöitä 21 Toimihenkilöitä 55 Ylempiä toihihenkilöitä 7 Johtoryhmän jäseniä 7 Edellinen työnantaja Perheyritys 35 Ei-perheyritys 58 Julkinen sektori 7

8 > 2 M I T E N V U O R O P U H E L U T O I M I I? 8 Tarkastelemme omistajan ja henkilöstön välistä vuoropuhelua käyttäen apuna luvussa 1.1 esiteltyä palkitsemisen kokonaisuuden viitekehystä. se kattaa sekä aineellisia että aineettomia tekijöitä. sekä omistaja että työntekijät saavat hyvässä vuoropuhelussa jotain itselleen merkityksellistä. lisäksi tarkastelemme sitoutumista yritykseen ja sen tavoitteisiin, motivaatiota, hyvinvointia, luottamusta tulevaisuuteen ja luottamusta omistajan ja henkilöstön välillä. 2.1 esimiestyön laatu esimiestyön laatu kuuluu Työ ja tapa toimia -alueeseen. sitä mitattiin suomen Palkitsemiskeskuksen kehittämällä menetelmällä, jossa vastaaja arvioi oman esimiehensä toimintaa useista eri näkökulmista (kuva 2). Luottamus esimiehen toimintaan kuvaa käsityksiä esimiehen kyvystä luoda hyvä vuorovaikutussuhde ja toimintaympäristö. Suorituksen johtaminen kertoo esimiehen kyvystä organisoida hyvää suoriutumista tukevia toimintatapoja. Tuki esimieheltä kuvaa esimiehen toimintaa tilanteissa, joissa hänen panoksellaan on selvä vaikutus työntekijän hyvään suoriutumiseen. Esimiehen oikeudenmukaisuus kuvaa hänen menettelytapojensa oikeudenmukaisuutta. mitatuista ulottuvuuksista Suorituksen johtaminen oli alhaisimmalla tasolla. Hyvä suorituksen johtaminen edellyttää kykyä asettaa tavoitteita, seurata niiden saavuttamista, antaa palautetta ja luoda puitteet tavoitteiden saavuttamiselle. kolme muuta ulottuvuutta olivat hyvällä tasolla. niissä on kyse esimiehen toimimisesta ihmisten kanssa. esimiehet ovat helposti lähestyttäviä, toimivat oikeudenmukaisesti ja antavat tukensa alaisilleen. Tulokset ovat keskiarvoja kaikista 20 yrityksen esimiehistä. siksi pitää muistaa, että yksittäisessä yrityksessä ja varsinkin yksittäisen esimiehen kohdalla tulokset voivat olla hyvin poikkeavia. esimiestyön laadulla on suuri merkitys. laadukkaampi johtaminen merkitsee aktivoidumpaa motivaatiota (kts. luku 2.4). Myös henkilöstön hyvinvointi paranee hyvän johtamisen myötä. esimiestyön laatuun vaikuttaa johdon lisäksi omistaja. Hänen esimerkkinsä vaikuttaa koko johtamisketjuun. omistajan tahtotila vaikuttaa myös siihen, millaiset välineet yritys tarjoa esimiehelle johtamisen avuksi. onko yrityksellä toimiva palkkaus- ja palkkiomalli, toimivatko kehityskeskustelut, mahdollistavatko yrityksen päätösentekotavat henkilöstön osallistumisen ja mikä tärkeintä, millä perusteella esimiehet valitaan? Kuva 2. Esimiestyön laatu perheyrityksissä Luottamus esimiehen toimintaan Esimiehen oikeudenmukaisuus Suorituksen johtaminen Tuki esimieheltä

9 2.2 PAlkiTsemisen VeToVoimAisuus Vetovoimaisuutta mitattiin suomen Palkitsemiskeskuksen kehittämällä menetelmällä, jossa vastaaja arvioi kutakin palkitsemisen elementtiä ja sen perusteella voidaan laskea kullekin elementille vetovoimaisuusindeksi. Vetovoimaisimmat asiat (+) kullakin palkitsemisen nelikentän alueella on esitetty kuvassa 3. samassa kuvassa on esitetty myös kehittämiskohteet (-). Tässä esitetyt vetovoimaisuustekijät koskevat koko vastaajajoukkoa. Yrityskohtaiset profi ilit voivat poiketa hyvinkin voimakkaasti tässä esitetystä. omistajan läsnolon vetovoimaisuus on raportoitu erikseen luvussa 4. Kuva 3. Vetovoimaiset asiat perheyrityksissä TYÖ JA TAPA TOIMIA + Oma toimenkuva + Esimiestoiminta + Työtehtävien ja vastuiden selkeys - Tiedonkulku KASVU JA KEHITTYMINEN Ei erityisiä vahvuuksia tai kehittämiskohteita kasvu- ja kehittyminen voi olla perheyritykselle haastava alue hoitaa siten, että henkilöstö kokisi sen vetovoimaisena. Pienissä yrityksissä erilaisia vaihtoehtoja on vähemmän tarjolla kuin suurissa. lisäksi omistajasuku saattaa miehittää osan johtajarooleista vuosikymmenten ajan. suurissa perheyrityksissä on helpompi määritellä kasvupolkuja, mutta onko siihen samanlaista perinnettä tai kulttuuria kuin monikansallisissa suuryhtiöissä? niissä osaamisen johtaminen ja seuraajasuunnittelu on usein pitkälle systematisoitu. Tiedonkulku vaatii kehittämistä. Tämä ei ole yllätys minkään henkilöstökyselyn mukaan. Asiaa ei kuitenkaan voi kuitata tällä. on selvitettävä yrityskohtaisesti, onko käytetty viestintäkava kohderyhmän kannalta oikea. Tieto löytyy monessa yrityksessä nykyisin intranetistä, mutta harva sitä seuraa. osakkuusohjelma koetaan erittäin vetovoimaiseksi, mutta se on harvoin perheyrityksessä käytössä. Perheyritysten kannattaisi etsiä vaihtoehtoista tapaa toteuttaa osakkuusohjelma esimerkiksi sopivan yritysjärjestelyn kautta. Tavoitteisiin sidottu rahallinen palkitseminen on monessa perheyrityksessä kehitettävien asioiden joukossa. se liittyy oleellisesti suorituksen johtamiseen. nämä asiat ovatkin yhdessä kehittämisen tarpeessa. 9 RAHALLINEN PALKITSEMINEN + Osakkuusohjelma (harvinainen) + Kiinteä tunti- tai kuukausipalkka - Tulospalkkio tai vastaava HENKILÖSTÖ- JA LUONTOISEDUT + Joustavat työajan järjestelyt + Lakisääteistä parempi työterveyshuolto + Vakuutus- tai sairauskassa

10 Sitoutuminen yritykseen ja tavo i t t e i s i i n Sitoutumista mitattiin usealla kysymyksellä siten, että jokaiselle vastaajalle muodostui henkilökohtainen sitoutumisindeksi. Sitoutuminen jaettiin kahteen osaan: sitoutuminen yritykseen ja tavoitteisin. Sitoutuneiden osuudet on esitetty kuvassa 4. Kuva 4. Sitoutuminen yritykseen (ylä) ja tavoitteisiin (ala) 18 % Sitoutuneet Kriittiset Lähdön partaalla 8 % 7 % 2 % 75 % 90 % Sitoutuneet Teen työni Välinpitämättömät Yritykseen sitoutumisen puutetta selittävät eniten: 1. Puutteet Kasvu ja kehittyminen -alueen asioissa. Eniten eroaikeita lisäsivät puutteelliset kasvupolut, toiseksi eniten puutteelliset kehittymismahdollisuudet. 2. Puutteet Työ ja tapa toimia -alueen asioissa. Eniten eroaikeita lisäsivät puutteet mahdollisuuksissa osallistua ja vaikuttaa päätöksentekoon, toiseksi eniten oman toimenkuvan puutteet ja kolmanneksi oman esimiehen toiminta. 3. Puutteet Rahallinen palkitseminen -alueen asioissa. Eniten eroaikeita lisäsivät puutteet tavoitteisiin sidotuissa palkkiojärjestelmissä tai niiden käytössä. Sitoutumista lisää luonnollisesti se, että edellämainittut asiat toimivat hyvin. Lisäksi seuraavat asiat lisäävät yritykseen sitoutumista: 1. Ihmisten inhimillinen kohtelu 2. Yrityksen hyvät toimintatavat tavoitteiden saavuttamiseksi 3. Henkilöstön terveydestä ja hyvinvoinnista kiinnostunut johto 4. Hyvä henkilöstön ja johdon välinen luottamus 5. Johdonmukainen päätöksenteko 6. Hyvä henkilöstöstä huolehtiminen 7. Yrityksen tulevaisuuteen voi luottaa Tavoitteisiin sitoutuminen on hieman erilainen ilmiö, vaikka kulkeekin käsikädessä yritykseen sitoutumisen kanssa. Mitä pidempi työsuhde, sitä enemmän henkilö arvostaa yrityksen tapoja saavuttaa tavoitteet. Miehet ponnistelevat hieman mielummin yrityksen tavoitteiden eteen kuin naiset, ja vakituiset mielummin kuin määräaikaiset. Myös mitä ylempänä organisaatiossa henkilö on, sitä mielummin hän ponnistelee tavoitteiden eteen. Mielenkiintoisena ilmiönä havaittiin se, että ammattiliitojen jäsenet kokevat tuntevansa hieman huonommin oman työnsä tavoitteet kuin ei-jäsenet eivätkä koe yhtä paljon, että tavoitteet ovat saavutettavissa. Mitään merkittäviä johtopäätöäksiä tästä ei tämän tutkimuksen perusteella voida vielä tehdä, mutta havainto antaa aiheen jatkotutkimukselle.

11 2.4 M ot i va at i o Lähtöoletuksemme on, että jokainen työntekijä on motivoitunut tekemään työtä. Vuoropuhelun laatu vaikuttaa siihen, miten motivaatio käytännössä ilmenee. Selvitimme vastaajien motivaation suuntaa sarjalla kysymyksiä, joiden vastauksista voitiin nähdä, mitkä asiat kyseistä vastaajaa motivoivat. Erityyppisissä yrityksissä motivaation lähteissä oli eroja. Osassa yrityksiä motivaatiota koskevat vastaukset olivat kauttaaltaan alhaisia, toisissa yrityksissä korkeita. Päättelimme, että joissain yrityksissä motivaatio on vaimennettu tai aktivoitu. Motivaation vaimentuminen merkitsee sitä, että henkilö on menettänyt intonsa työskennellä ja tekee asioita vain koska niin kuuluu tehdä. Aktivoitu motivaatio on päinvastainen olotila. Silloin ihminen näkee toiminnalleen useita hyviä syitä ja tekee asioita, koska nauttii siitä. 2.5 Hyvinvointi perheyrityksissä Hyvinvointia tutkittiin kahdesta näkökulmasta: johdon kiinnostus henkilöstön hyvinvointiin ja henkilöstön kokemus hyvinvoinnista. Hyvinvointia mitattiin muutamalla kysymyksellä, joiden tulokset yhdistämällä saatiin jokaiselle vastaajalle hyvinvointi-indeksi. Suurin osa vastaajista voi hyvin ja kokee myös, että johto on kiinnostunut henkilöstön hyvinvoinnista, kuten kuvasta 5 ilmenee. 2.6 Luottamus omistajien ja h e n k i l ö s t ö n v ä l i l l ä Luottamus omistajien ja henkilöstön välillä on keskimäärin hyvä. 88,5 % vastaajista luottaa omistajasuvun jäsenen/jäsenten kykyyn tehdä yrityksen edun kannalta hyviä päätöksiä. 77,8 % vastaajista luottaa siihen, että omistajasuvun jäsen/jäsenet tekevät henkilöstön kannalta järkeviä päätöksiä. 82,6 % vastaajista kokee, että omistajasuku luottaa henkilöstöön. Luottamus on selvästi yhteydessä hyvinvointiin. Todennäköisesti vaikutus on kaksisuuntainen eli luottamus ja hyvinvointi ruokkivat toisiaan. Mikäli omistajasuvun vaikutus johtamiseen on innostava ja selkeyttävä, on myös henkilöstön luottamus parempi. Henkilöstön kokema arvostus on luottamuksen kanssa rinnakkainen tunne, ja asiat ovat yhteydessä toisiinsa. Eniten luottavat ne, jotka eivät ole ammattiliiton jäseniä. Esimiestyön laatu, osallistuvat toimintatavat, ihmiskeskeinen ajattelu ja toiminnan ketteryys vaikuttavat luottamukseen myönteisesti. 1 1 Kuva 5. Hyvinvointi perheyrityksissä Eri mieltä Siltä väliltä Samaa mieltä Johto on kiinnostunut henkilöstön hyvinvoinnista Voin hyvin 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100%

12 1 2 Lisäksi koko palkitsemisen kokonaisuuden hyvä toimivuus, erityisen selvästi Työ ja tapa toimia -alueella, lisää luottamusta. Tavoitetuntemus ja tavoitteiden laadukkuus lisäävät luottamusta omistajasuvun päätöksentekoon. Osallistavilla toimintavoilla on siis tässäkin myönteinen vaikutus. Suurin osa eli 93,7 % vastaajista toivoo omistuksen säilyvän nykyisellä omistajasuvulla. Hyvinvointi on tässäkin selittävä tekijä. Mielenkiintoista on, että johtoryhmän jäsenet toivovat omistuksen tilan säilymistä muuta henkilöstöä vähemmän. Kyseessä saattaa olla halu päästä itse osakkaaksi tai se, että muulla henkilöstöllä on ruusuisempi kuva omistajasta. Osallistavat toimintatavat, innostava ja selkeyttävä johtaminen, yrityksen edun ajaminen ja ihmiskeskeinen toiminta ovat asioita, joilla omistaja lisää henkilöstön toivetta omistuksen pysymiseen nykyisellä omistajalla. 2.7 Luottamus tulevaisuuteen Luottamus yrityksen tulevaisuuteen on myös korkealla. Suurin osa eli 92,8 % luottaa, että yritys selviytyy tästä taloudellisesta tilanteesta. 81,1 % luottaa siihen, että vaikeatkin päätökset pohditaan kunnolla. 87,6 % uskoo oman organisaation pärjäävän tulevaisuudessa muita alan toimijoita paremmin. 77,7 % uskoo, että yritys työllistää nykyistä enemmän viiden vuoden kuluttua. Yrityksessä pidempään työskennelleiden luottamus on suurempi ja jostain syystä miehet luottavat tulevaisuuteen naisia enemmän. Luottamus on suurempi myös niillä, joiden edellinen työnantaja on muu kuin perheyritys tai julkinen sektori. Luottamus tulevaisuuteen selittyy hyvin pitkälti samoilla asioilla kuin luottamus omistajiin.

13 > 3 P E R H E Y R I T Y K S E T O V A T E R I L A I S I A 3.1 VuoroPuHelun eri ulottuvuudet Tyypittelimme perheyritykset vuoropuhelun eri ulottuvuuksien perusteella. määrittelimme yritystyypittelyn ulottuvuuksiksi osallistamisen/sanelevuuden, ihmis/asiakeskeisyyden, yrityksen/oman edun ajamisen ja varmistelun/riskinoton. Tulokset perustuvat henkilöstön vastauksiin, ja omistaja voi nähdä asian toisin kuin henkilöstö. Henkilöstön näkemys yrityksestä on ratkaiseva tekijä, joka vaikuttaa sitoutumiseen ja motivaatioon. Vuoropuhelussa vastaanottajan tuntemuksella on suuri merkitys Osallistaa Sanelee osallistaminen tarkoittaa, että henkilöstö otetaan mukaan päätöksentekoprosessiin. Tämä voi tapahtua useilla tasoilla: 1) henkilöstön näkemystä kysytään, 2) henkilöstö otetaan mukaan valmistelemaan, 3) henkilöstö otetaan mukaan päättämään. lopullinen päätösvalta on yleensä johdolla ja omistajalla. osallistaminen on omistajien ja johtajien osoitus luottamuksesta työntekijöitä kohtaan. sanelevassa organisaatiossa päätökset tulevat henkilöstölle annettuna ja joskus yllättäen. osallistaminen lisää selvästi sitoutumista tavoitteisiin. osallistaminen lisää myös työstä saadun palautteen ja työnantajan tarjoaman koulutuksen myönteisiä vaikutuksia. suuremmissa tutkimukseen osallistuneissa yrityksissä toiminta oli osallistavampaa. saneleva johtaminen puolestaan lisää työsuorituksen perusteella maksettavan palkanosan merkitystä ja vaikutusta. Tämän voi ymmärtää siten, että sanelevassa organisaatiossa työntekijän kontakti yritykseen määrittyy enemmän palkkauksen kautta kuin esimiehen tai johdon kanssa käytävän vuorovaikutuksen kautta Ihmiskeskeisyys Asiakeskeisyys ihmiskeskeisyydellä tarkoitetaan tässä yhteydessä, että omistajat ja johto ottavat ihmiset ja heidän tilanteensa ja tarpeensa huomioon päätöksenteossa. ihmiset kokevat, että heitä kohdellaan ihmisinä. Asiakeskeisessä organisaatiossa ihmiset voivat kokea, että heitä kohdellaan resursseina ja heidän tarpeistaan ja hyvinvoinnistaan ei välitetä. Päätökset tehdään kylmästi pelkkien faktojen perusteella. ihmiskeskeisessä organisaatiossa tavoitteisiin ja yritykseen sitoutuminen on paljon parempaa. ihmiset jaksavat paremmin ja ovat tyytyväisempiä omiin toimenkuviinsa. Aloitteellisuus ja osallistuminen toiminnan kehittämiseen ovat korkeammalla tasolla. kyllä meilläkin pakon edessä irtisanotaan, mutta ero on siinä, että näen omistajan silmissä pienen kyyneleen. Asiakeskeisessä organisaatiossa kasvupolut ovat tärkeämpiä. Tämä voi selittyä sillä, että asiakeskeisessä organisaatiossa työntekijä kokee itsensä ihmisenä ajoittain sivuutetuksi ja kiinnittää enemmän huomiota omaan tulevaisuuteensa. Palkkauksen ja palkkioiden vaikutukset ihmisten tuntemuksiin ovat paremmat ihmiskeskeisessä organisaatiossa. samoin luottamus siihen, että yritys selviytyy vaikeistakin tilanteista ja että selviytymiseen tarvittavat vaikeatkin päätökset pohditaan kunnolla. kaiken kaikkiaan ihmiskeskeisissä yrityksissä luottamus omistajasukuun on vahva ja työntekijät kokevat luottamuksen olevan molemminpuolista. omistajasuvun läsnäolo koetaan erittäin myönteisenä asiana Yrityksen etu Omistajan oma etu jako yrityksen etua ja omaa etua ajavan omistajan välillä ei ole yksinkertainen, onhan yrityksen etu yleensä myös omistajan etu. mutta henkilöstö voi kokea omistajan päätöksenteon liian itsekkääksi, jolloin työntekijät kokevat omistajan jopa haittaavan yrityksen asioiden sujumista. Yrityksen etua ajattelevan omistajan yrityksessä henkilöstö on erittäin paljon sitoutuneempi tavoitteisin ja yritykseen. motivaatiotaso on aktivoidumpi ja henkilöstö on erittäin halukas suosittelemaan yritystä työnantajaksi muillekin. esimiestyö on selvästi laadukkaampaa ja kaikki työhön ja tapaan toimia liittyvät asiat koetaan paremmiksi. samoin kehittymismahdollisuudet, kasvupolut ja kehityskeskustelut toimivat paremmin. Palkka ja palkkiot toimivat paremmin. luottamus yrityksen tulevaisuuteen ja omistajien kykyyn tehdä oikeita päätöksiä on erittäin paljon parempi. nykyisen omistuksen toivotaan säilyvän. 1 3

14 1 4 Omaa etuaan ajavan omistajan yrityksen tulevaisuus ei tutkimustulosten valossa näytä kovin hyvältä ainakaan henkilöstön tuntemusten perusteella. Lähden täältä heti, kun tulee edes jokin mahdollisuus Varmistelu Riskinotto Varmisteleva yritys tekee päätöksiä, jotka eivät uhkaa yrityksen tulevaisuutta kovin paljon. Riskejä ottava yritys tekee nopeita liikkeitä ja voi muuttaa nopeastikin suunnitelmiaan. Riskejä ottavissa yrityksissä työsuhteet ovat lyhyempiä. Tämä voi selittyä sillä, että riskiä ottavat yritykset ovat nuorempia ja pitkiä työsuhteita ei ole ehtinyt vielä syntyä. Mutta tapauskohtaisesti voi löytyä muitakin selittäviä tekijöitä. Riskejä ottavissa yrityksissä koetaan enemmän, että tavoitteet ovat saavutettavissa. Ilman uskoa tavoitteisiin riskejäkään tuskin voitaisiin ottaa. Henkilöstö kokee saavansa enemmän arvostusta ja on sitoutuneempaa kuin varmistelevassa yrityksessä. Riskejä ottavassa yrityksessä henkilöstön mielipidettä kuunnellaan tärkeissä asioissa ja siten henkilöstö osallistuu päätöksentekoon ja riskinottoon. Tämä on viisasta, koska suurempi määrä tietoa merkitsee parempaa riskienhallintaa. Vastuut ovat selkeämmät ja ihmiset tuntevat jaksavansa työssään paremmin. Etätyömahdollisuus ja tietoliikenneyhteydet kotona koetaan toimivammiksi. Harkinnanvaraiset kertapalkkiot koetaan selvästi toimivammiksi kuin varmistelevissa organisaatioissa. 3.2 Perheyritystyypit ja l u o n n e h d i n n at Perheyritykset ovat heterogeeninen ryhmä. Ne ovat omistustaustaltaan samanlainen yritysjoukko, jotka kuitenkin edustavat eri toimialoja ja erikokoisia yrityksiä. Perheyritykset voidaan jaotella ryhmiin myös edellä esiteltyjen vuoropuhelutyyppien perusteella. Näiden saadaan seuraavat tyypit: Neutraali toimija Osallistava varmistelija Asiakeskeinen sanelija Määrätietoinen riskinottaja Ihmiskeskeinen osallistaja Kaikissa yrityksissä vuoropuhelutyypit esiintyvät yhdistelminä. Kuvassa 6 on esitetty vuoropuhelutyyppien mukaan jako viiteen yritystyyppiin. Kukin yritystyyppi on esitetty kuvassa omalla symbolillaan ja värillään. Mitä ulompana yritystyypin symboli on keskustasta kullakin akselilla, sitä enemmän se muistuttaa akselin päässä olevaa kuvausta. Kuva 6. Perheyritystyypit Osallistaa, ei sanele Neutraali toimija Osallistava varmistelija Asiakeskeinen sanelija Määrätietoinen riskinottaja Ihmiskeskeinen osallistaja Varmistelee, ei ota riskejä Ihmiset ennen asioita Yrityksen etu ennen omaa etua

15 Esimiestyön laatu vaihtelee merkittävästi erityyppisissä perheyrityksissä. Johtaminen on kokonaisuudessaan laadukkainta ryhmissä Osallistava varmistelija, Määrätietoinen riskinottaja ja Neutraali toimija. Ihmiskeskeisen osallistajan yrityksessä luottamus esimiehiin ja esimiesten tukeen ovat hyvät. Heikointa johtaminen on Asiakeskeisen sanelijan yrityksessä. Siellä johtamisen heikko laatu on suurin syy miltei kaikkiin ei-toivottuihin ilmiöihin. Johtamisen erot on esitetty kuvassa 7. Tutkimukseen osallistui hyvin eri kokoisia yrityksiä monilta toimialoilta. Yritykset eivät pääosin eronneet taustaominaisuuksiltaan muodostettujen yritystyyppien välillä (muuttujien yrityskeskiarvot). Taulukossa 3 on esitetty ne taustamuuttujat, joissa yritystyyppien välillä oli eroja. 1 5 Kuva 7. Johtamisen erot erityyppisissä perheyrityksissä Luottamus esimiehen toimintaan Neutraali toimija Osallistava varmistelija Asiakeskeinen sanelija Määrätietoinen riskinottaja Ihmiskeskeinen osallistaja Esimiehen oikeudenmukaisuus Suorituksen johtaminen Tuki esimieheltä Taulukko 3. Perheyritystyyppien taustamuuttujia Neutraali toimija Osallistava varmistelija Asiakeskeinen sanelija Määrätietoinen riskinottaja Ihmiskeskeinen osallistaja Yrityksessä ulkopuolinen TJ (%) Perheyrityksestä tulleita (%) Ei-perheyrityksestä tulleita (%) Julkiselta sektorilta tulleita (%)

16 Neutraali toimija Yrityksistä 32 % sijoittui tähän ryhmään. Neutraali toimija ei erotu juurikaan keskimääräisestä perheyrityksestä. Tähän ryhmään kuuluvissa yrityksissä on toki yksilöllisiä eroja toimintatavoissa, mutta mikään erityispiirre ei leimaa tätä ryhmää. Ainoa selvä ero muihin nähden oli siinä, että rahallisen palkitsemisen merkitys ei ollut näiden yritysten henkilöstölle kovin suuri ja vastaavasti rahanarvoiset lisäedut koettiin tärkeiksi. Tämä viittaisi siihen, että tähän ryhmään kuuluvissa yrityksissä rahapalkka ei keskimäärin näyttele kovin suurta roolia. Tämän ryhmän yrityksissä työskentelevät ihmiset kuitenkin pitivät rahallista palkitsemista tärkeämpänä motivaatiotekijänä kuin terveyttä ja hyvinvointia. Taustatekijät Tässä ryhmässä keskimääräistä suurempia ovat: + työntekijöiden ikä ja työsuhteen kesto + viikottainen työaika Kuva 8 Osallistaa, ei sanele Varmistelee, ei ota riskejä Ihmiset ennen asioita Yrityksen etu ennen omaa etua Kuva 9 6 % 7 % 1 % 17 % 77 % 92 % Sitoutuneet Kriittiset Lähdön partaalla Tavoitteisiin Teen työni Välinpitämättömät sitoutuneet

17 3.2.2 Osallistava varmistelija Yrityksistä 26 % sijoittui tähän ryhmään. Tässä ryhmässä johtamisen laatu on hyvä, erityisesti suoriutumisen johtaminen toimii muita ryhmiä paremmin. Työ ja tapa toimia on tämän ryhmän vahvuus. Toiminta on saatu kehitettyä sellaiselle tasolle, että henkilöstö kokee sen ennemmin vahvuutena kuin heikkoutena. Toisena vahvuutena on Kasvu ja kehittyminen, jota ei koettu vahvuudeksi missään muussa ryhmässä. Henkilöstöeduista vahvuudeksi koettiin työn ja muun elämän yhteensovittamiseen liittyvät edut. Terveysetujen toimivuus ei täysin vastaa tämän ryhmän henkilöstön toiveita. Tämän ryhmän yrityksille on tyypillistä riskien välttäminen. Toiminta pyritään vakioimaan ja organisoimaan tehokkaasti. Henkilöstön motivaatiota määrittelevät tässä ryhmässä useat tekijät eli ihmiset motivoituvat voimakkaasti useista eri asioista eli motivaatio on aktivoitua. Määrätietoinen johtaminen ja organisaation toimintatapojen hyvä määrittely on tehnyt ihmisistä tietoisia eri motivaattoreista. Taustatekijät Tässä ryhmässä keskimääräistä suurempia ovat: + työntekijöiden ikä ja työsuhteen kesto + viikottainen työaika + ammattiliittoon kuuluvien osuus 1 7 Kuva 10 Osallistaa, ei sanele Varmistelee, ei ota riskejä Ihmiset ennen asioita Kuva 11 Yrityksen etu ennen omaa etua 7 % 1 % 5 % 18 % 75 % 94 % Sitoutuneet Kriittiset Lähdön partaalla Tavoitteisiin Teen työni Välinpitämättömät sitoutuneet

18 Asiakeskeinen sanelija Yrityksistä 16 % sijoittui tähän ryhmään.tämän ryhmän yrityksissä miltei kaikki asiat koetaan huonoiksi ja sitoutuminen on heikkoa. Omistajan läsnäolo herättää kielteisiä tuntemuksia, mikä liittynee siihen, että päätökset sanellaan ja asioiden koetaan menevän tärkeysjärjestyksessä enemmän ihmisten edelle kuin muissa yrityksissä. Tämän ryhmän yrityksissä Työ ja tapa toimia -alueen asiat kaipaavat kehittämistä, samoin Kasvu ja kehittyminen -alue kokonaisuudessaan. Myös tulos- tai tavoitepalkkiomallin toimivuus on huono. Erityisen heikkoa on johtamisen laatu, varsinkin henkilöstön kokemus esimiesten esimerkillisyydestä ja oikeudenmukaisuudesta. Johdon ei koeta olevan kiinnostunut henkilöstön hyvinvoinnista. Henkilöstön motivaatio on vaimennettua. Vaikuttaa siltä, että henkilöstön paha olo on peittänyt työstä nauttimisen ilon ja motivaatiolle ei löydetä kunnon lähdettä oikein mistään. Henkilöstö kokee ajoittain, että omistaja ajaa omaa etuaan eikä yrityksen etua. Kaikissa muissa ryhmissä omistajat ajoivat henkilöstön mielestä yrityksen etua. Taustatekijät Tässä ryhmässä keskimääräistä pienempiä ovat: - työsuhteen kesto Kuva 12 Osallistaa, ei sanele Varmistelee, ei ota riskejä Ihmiset ennen asioita Yrityksen etu ennen omaa etua Kuva % 7 % 26 % 27 % 58 % 66 % Sitoutuneet Kriittiset Lähdön partaalla Tavoitteisiin Teen työni Välinpitämättömät sitoutuneet

19 3.2.4 Määrätietoinen riskinottaja Yrityksistä 11 % sijoittui tähän ryhmään. Tässä ryhmässä suoriutumisen johtaminen on hyvällä tasolla ja esimies tukee tavoitteiden saavuttamisessa. Henkilöstö myös kokee saavansa arvostusta. Rahallisen palkitsemisen toimivuus on tässä ryhmässä erittäin tärkeä asia. Henkilöstöetuasioissa erityisesti terveysedut ja sosiaalisuuteen liittyvät edut toimivat hyvin. Taloudellisen tilanteen hallintaan luotetaan. Henkilöstön motivaatio on aktivoitua ja perustuu moniin tekijöihin. Yrityksen etu on selvästi tärkeämpi kuin oma etu. Johtamistyyli on saneleva ja yritys on valmis ottamaan toiminnassaan riskejä. Taustatekijät Tässä ryhmässä keskimääräistä pienempiä ovat: - työntekijöiden ikä ja työsuhteen kesto - miesten osuus 1 9 Kuva 14 Osallistaa, ei sanele Varmistelee, ei ota riskejä Ihmiset ennen asioita Yrityksen etu ennen omaa etua Kuva % 7 % 7 % 5 % 73 % 88 % Sitoutuneet Kriittiset Lähdön partaalla Tavoitteisiin Teen työni Välinpitämättömät sitoutuneet

20 Ihmiskeskeinen osallistaja Yrityksistä 11 % sijoittui tähän ryhmään. Tämän ryhmän yrityksissä ihmiset ovat tyytyväisiä ja kokevat, että heitä arvostetaan. Tavoitetuntemus ja tavoitteiden laatu ovat korkeat. Henkilöstöä osallistetaan toiminnan kehittämiseen ja päätöksentekoon. Kokonaisuudessaan tämän ryhmän yritykset ovat erittäin ihmiskeskeisiä ja päätöksenteossa ihminen asetetaankin joskus asioiden edelle. Henkilöstö näkee, että omistajalle yrityksen etu on selvästi tärkeämpi kuin hänen oma etunsa. Työ ja tapa toimia ja esimiestyön oikeudenmukaisuus kaipaavat kehittämistä. Samoin terveysedut. Näiden yritysten vahvuuksia ovat sosiaalisuuteen liittyvät edut ja henkilöstön hyvinvointi. Sitoutuminen on hyvin korkealla ja henkilöstö kokee, että haastavaa taloustilannetta hoidetaan yrityksessä hyvin. Taustatekijät Tässä ryhmässä keskimääräistä pienempiä ovat: - miesten osuus - ammattiliittoon kuuluvien osuus Kuva 16 Osallistaa, ei sanele Varmistelee, ei ota riskejä Ihmiset ennen asioita Yrityksen etu ennen omaa etua Kuva % 4 % 2 % 2 % 82 % 96 % Sitoutuneet Kriittiset Lähdön partaalla Tavoitteisiin Teen työni Välinpitämättömät sitoutuneet