Johtaminen ja henkilöstö

Transkriptio

1 Pääkirjoitus kesäkuu 2005 Johtaminen ja henkilöstö Korkeakoulujen johtamiskulttuuri ei ole kehittynyt ulkoisen toimintaympäristön ja sisäisten muutostarpeiden edellyttämällä tavalla. Erityisesti strateginen ja inhimillisten voimavarojen johtaminen ovat korkeakoulujemme puutteellisesti kehittyneitä alueita. Vieläkään ei kaikkialla ole havahduttu huomaamaan johtamiseen ja henkilöstön kehittämiseen kohdistuvia vaatimuksia. Tai jos on huomattu, ei ole tehty tarpeellisia johtopäätöksiä. On selvää, että johtamishaasteita kohdistuu kaikille yliopistojen ja ammattikorkeakoulujen toiminta-alueille eikä soveltuvien johtamis-ja toimintamallien löytäminen aina ole helppoa. Human Resource Management, mukaan lukien työhyvinvointi, tarvitsee ainakin osittain erilaisen lähestymistavan kuin vaikkapa tutkimuksen, pedagogiikan taikka talouden johtaminen. Olennaista kuitenkin on, että henkilöstön johtaminen on osa kaikkea toimintaa ja se on läsnä joka päivä. pääkirjoitus Ikäluokat pienenevät, työvoiman poistuma on ikäluokkaa suurempi, yhteiskunnan odotukset kasvavat, korkeakoulumarkkinat globaalistuvat, laadun ensisijaisuus korostuu ja rakenteelliset muutospaineet ovat päällä. Tämä kaikki tulee näkymään myös koventuvana kilpailuna opiskelijoista, opettajista, tutkijoista ja muusta henkilöstöstä. Tuleva rahoitus määräytyy yhä enemmän laatukilpailun perusteella eikä monopoliasema enää suojaa. Hyvä kysymys tällöin kuuluu: Millaisilla korkeakoulun strategioilla ja henkilöstöjohtamisella tähän tilanteeseen vastataan? Vieläkin saatetaan vakavissaan sanoa, ettei yliopistoa voi johtaa eikä henkilöstöjohtaminen ainakaan ole mahdollista. Onneksi jotkut yliopistot ja ammattikorkeakoulut ovat päättäneet, ettei tätä yliopistoslogania enää kannata toistella vaan on ryhdyttävä johtamisen määrätietoiseen kehittämiseen. Nämä aktiiviset korkeakoulut rakentavat itselleen kilpailuetua muihin nähden. Henkilöstöjohtamista on pidetty erityisen herkkänä alueena. Henkilöstöasioista ei ole totuttu keskustelemaan avoimesti eivätkä akateemiset johtajat eräitä poikkeuksia lukuunottamatta ole saaneet johtamiskoulutusta. Kun sisäinen kulttuuri on johtamiskielteinen ja johtajuutta hylkivä, ei ole yllätys, ettei henkilöstöjohtamiseen kuuluvaa vastuuta haluta ottaa. Uutta palkkausjärjestelmää koskevassa keskustelussa tämä tuli dramaattisella tavalla esille. Voidaan aiheellisesti kysyä, millaisen kuvan korkeakouluyhteisön sisäinen johtamis-ja toimintakulttuuri antaa opiskelijoille, jotka valmistuttuaan siirtyvät työelämään. Työssä opiskelija kohtaa usein asiantuntijaorganisaation, jossa inhimillisten voimavarojen kehittäminen ja henkilöstöjohtaminen ovat keskeisessä asemassa tulosta tehtäessä. Tukeeko koulutuksen aikainen johtamista ja avointa keskustelua vieroksuva korkeakouluyhteisö opiskelijan työelämävalmiuksia? Entä valmentaako korkeakouluyhteisö tällä mallilla opiskelijaa yrittäjyyteen? Yhdeksi ongelmaksi on koettu, ettei todellisille huipuille ole voitu maksaa kilpailukykyistä palkkaa. Myös yliopistoilla on kuitenkin tähänkin asti ollut mahdollisuus maksaa joustavasti korotettuja palkkoja huippusuorituksiin yltäneille. Sisäinen kulttuuri, kateus ja osin myös määrärahatilanne ovat olleet syynä siihen, ettei korkeakoulujen johtajilla ole ollut rohkeutta toteuttaa tätä mahdollisuutta kuin poikkeustapauksissa. UPJ:n myötä toivottavasti saadaan aikaan palkkausjärjestelmä, joka tuo myös sellaista joustoa, joka ottaa huomioon työnteon tulosten ja palkan välisen yhteyden. Korkeakoulujen tuleva inhimillisten voimavarojen perusta luodaan onnistuneella rekrytointi- ja muulla henkilöstöpolitiikalla. Perusedellytyksena on joustava, oikeudenmukainen ja kannustava järjestelmä, jolla pärjätään palkkakilpailussa, luodaan uralla etemismahdollisuudet ja turvataan työhyvinvointi. Nuoret on saatava korkeakoulu-uralle ja huipuille on voitava maksaa kilpailykykyistä palkkaa. Korkeakoulujen omissa käsissä pitkälti on, löydetäänkö tutkimus- ja koulutusyhteisön erityispiirteet huomioon ottava sovellus. On tosiasioiden kieltämistä ja pään pensaaseen panemista, jos vielä sanotaan, ettei korkeakouluja voi johtaa. Korkeakouluja voi ja pitää johtaa. Nyt pitäisi hakea vastausta kysymykseen: Millä tavoin johtaminen parhaiten järjestetään, jotta korkeakoulussa työskentelevien, koko korkeakoulun ja yhteiskunnan tarpeet tulevat huomioon otetuiksi? Ylijohtaja Arvo Jäppinen 3

2 Pääkirjoitus ylijohtaja Arvo Jäppinen s.3 Henkilöstövoimavarojen johtamisen ja kehittämisen haasteet yliopistoissa s.8 Joensuun yliopiston henkilöstöjohtaja Jouni Kekäle Henkilöstön kokonaisvaltaiseen kehittämiseen liittyy useita nousevia teemoja, joita on pyrittävä suhteuttamaan toimintaympäristön muutokseen ja yliopistojen muuttuvaan rooliin. Parempaan tilivelvollisuuteen henkilöstön kanssa s.14 Kuopion yliopiston hallintojohtaja Päivi Nerg UPJ:n ensimmäinen kierros takana. Lehtikuva Muutosta haluttaessa tulisi muistaa, että ensimmäinen ja tärkein asia on saada ihmiset ymmärtämään, että muutokseen on todella hyvä syy ja että se on välttämätöntä. Ammattimainen johtaminen yliopistossa? Akateemista johtajuutta etsimässä s.16 Tampereen yliopiston vararehtori Arja Ropo Puhe ammattimaisesta johtamisesta on näyttäytynyt varsin managerialistisena ymmärryksenä johtajuudesta ainakin johtamisen tutkijan näkökulmasta. Ropon kommentti on, että luova asiantuntijaorganisaatio ei toimi pelkän managerialismin varassa. Johtajien koulutukseen on pyritty satsaamaan Tampereen yliopistossa perinteeksi asti s.18 Johtamisen haasteisiin käsiksi laatuhankkeella s.20 Jyväskylän yliopiston vararehtori Paula Määttä Jyväskylän yliopisto käynnisti syksyllä 2002 johtamisen laatuhankkeen. Tavoitteeksi asetettiin tiedon lisääminen akateemisesta johtajuudesta, pyrkimys esimieskulttuurin luomiseen ja käytännön johtajuustaitojen parantaminen. Korkeakoulujen henkilökunta Yliopistojen ja ammattikorkeakoulujen yhteenlaskettu henkilökuntamäärä vuonna 2004 oli n henkeä. Lukuun sisältyy sekä opetus- että hallintohenkilökunta ja yliopistojen tutkijakoulujen tutkijaopiskelijat. Luku ei sisällä perustutkinto-opiskelijoita, joita vuonna 2004 oli ammattikorkeakouluissa n ja yliopistoissa n Opetus- ja tutkimushenkilökunnan ja muun henkilökunnan lukumäärät on esitetty alla taulukossa Lukuihin sisältyy sekä budjettivaroin että ulkopuolisin varoin palkattu henkilökunta. Voit tutustua yliopistojen ja ammattikorkeakoulujen keskeisiin tunnuslukuihin laajemmin sivuilla Opetus- ja Muu tutkimus- henkilökunta henkilökunta Yliopistot Ammattikorkeakoulut

3 Korkeakoulutieto SISÄLTÖ KESÄKUU 2005 Akatemia edistää tutkimushenkilöstön tasavertaisuutta s.23 Suomen Akatemian tasa-arvosuunnitelma vuosille on keskeinen osa Akatemian tiedepoliittista strategiaa. Lisätietoja antavat: erikoistutkija Hannele Kurki ja lakimies Katja Majamaa Suomen Akatemiasta. Suunnitelma löytyy Akatemian sivuilta Promootioperinne tuo juhlan kevääseen. Är det privata en lösning? s.26 Rektor Henrik Wolff Arcada - Nylands svenska yrkeshögskola Det kanske mest specifika i en renodlad privat modell är avsaknaden av egentlig tjänstestruktur. Högskolan har inte tjänster, utan envar lärare (och övrig anställd) är befattningshavare. Det finns alltså inte någon tjänst, som är oberoende av dess innehavare. Miten huolehdimme tutkijanuran kilpailukyvystä? s.28 kansleri Eero Vuorio, Turun yliopisto Yhdenlaisen tutkijanuran tilalle tulisi luoda useampia tutkijanuravaihtoehtoja, joiden avulla siirtyminen sektorilta toiselle on nykyistä luontevampaa ja helpompaa. Tohtoreiden työskentely yliopistojen ulkopuolella tulee nähdä merkittävänä osaamisen lisääntymisenä yrityksissä, julkishallinnossa ja muissa työskentelypaikoissa. Samalla voidaan parantaa eri sektoreiden välisen tutkimusyhteistyön mahdollisuuksia. Korkeakoulujen vuosi 2004 s.34 TEEMA Henkilöstön kehittämisen näköaloja korkeakouluissa 2 / 2005 KANSI: Lehtikuva Korkeakoulujen keskeiset tunnusluvut löytyvät yksityiskohtaisemmin opetusministeriön internet-sivuilta, joilta pääsee katsomaan korkeakoululaitoksen toimintaa koskevia tilastoja yliopistojen osalta KOTA-tietokannasta ja ammattikorkeakoulujen osalta AMKOTA-tietokannasta. TietoPlus-palstat s.36 Palstoilta löytyy ajankohtaista tietoa mm. opetusministeriön työryhmistä, kannanotoista ja päätöksistä, jotka koskevat yliopistoja ja ammattikorkeakouluja. 5

4 Päätoimittajalta Kaikkein tärkein Henkilöstö on korkeakoulujen tärkein voimavara. Tätä korostetaan kaikissa toiminnan kehittämistä koskevissa yhteyksissä. Kilpailun osaamisesta ja hyvistä henkilöresursseista arvioidaan lisääntyvän tulevaisuudessa. Kansainvälistyminen lisää osaamisen ja rekrytoinnin hallinnan merkitystä strategisena haasteena. Henkilöstöstrategioita ollaankin luomassa nimenomaisesti tukemaan ydintoiminnan tavoitteita tai ne sisältyvät osana muuhun toimintastrategiaan. Käytännössä tämä tarkoittaa, että korkeakoululla on riittävän pitkällä tähtäimellä tieto siitä mitä osaamista tarvitaan ja millä tavalla sitä hankitaan. Henkisten voimavarojen hallinta ja kehittäminen on ollut tärkeällä sijalla myös opetusministeriön ja korkeakoulujen välillä sovituissa tulostavoitteissa. Yliopistojen kanssa on sovittu siitä, että ne kehittävät työyhteisöään niin, että yliopistojen kilpailukyky työnantajina paranee ja henkilöstön työkyky ja -tyytyväisyys lisääntyvät. Tavoitteena on myös, että yliopistot edistävät tasaarvoisen työ- ja tiedeyhteisön kehittymistä. Yliopistojen henkilöstöpolitiikan arvioinnin ja seurannan mahdollistamiseksi tilinpäätöksiin on sovittu sisällytettäväksi henkilöstötilinpäätös tai tätä vastaavat henkisten voimavarojen hallinnan tiedot. Myös UPJ :n käyttöönotto sisältyy opetusministeriön ja yliopistojen välisiin tulossopimuksiin, joihin on kirjattu, että osapuolet sitoutuvat valtion uuden palkkausjärjestelmän käyttöönottoon siitä tehtävän sopimuksen mukaisesti. UPJ:stä tuli tämän kevään kuuma puheenaihe yliopistoissa eikä prosessin haastavuutta olekaan syytä kiistää. Se merkitsee paljon pitkäjänteistä työtä ja nostaa esiin monia kysymyksiä, joista osa on odottanut ratkaisuaan jo aiemminkin. Yliopistoissa on samanaikaisesti ollut menossa useita niiden toimintaan vaikuttavia uudistusprosesseja ja muutokseen suhtautuminen henkilötasolla on tullut hyvin omakohtaiseksi uuden palkkausjärjestelmän kehittämisen prosessina. Toivoa sopii, että yliopistojen nykyisten palkkausjärjestelmien pahimmat epäkohdat voidaan poistaa ja edetään oikeudenmukaiseen ja kannustavaan palkkaukseen - hyvän henkilöstöpolitiikan edellytyksenä, kun järjestelmän muutos kuitenkin on väistämätön. Ammattikorkeakoulujen henkilöstön kehittämiseksi on tulos- ja tavoitesopimuksissa otettu päätavoitteeksi opetuksen ja opetusmenetelmien kehittäminen, jonka seurantatietoon perustuen ammattikorkeakouluille myönnetään myös tuloksellisuusrahaa. Henkilöstön kehittämismitta lasketaan ammattikorkeakouluittain ja se on ammattikorkeakoulun päätoimisen henkilöstön omaan osaamiseen käyttämien työpäivien määrä per ammattikorkeakoulun päätoimisten henkilöiden määrä. Helsingin yliopiston juuri valmistuneessa hallinnon arvioinnissa uusia kehityspanoksia vaativien hallinnon osa-alueiden luvussa todetaan mm: Onnistuminen henkilöstövoimavarojen hallinnassa on yliopiston elinehto. Yliopiston on seurattava henkilöstönsä hyvinvointia työssä, reagoitava saatuihin tuloksiin ja selkeytettävä vastuut henkilöstöjohtamisessa. Kriisit kuuluvat yliopiston arkeen, ja epäkohtiin on kyettävä puuttumaan sisäisin keinoin. Kriisien käsittelyyn pitää olla nykyistä parempi, pysyvä valmius myös tiedekunnissa ja laitoksissa. Korkeakoulutiedon toimitus toivottaa virkistävää ja hyvinvointia vahvistavaa kesää! Päätoimittaja Sirkka-Leena Hörkkö 6

5 Yliopistojen henkilökunta (Lähde: Vuosikertomus 2004, OPM:n julkaisuja 2005:12) 7

6 Henkilöstövoimavarojen johtamisen ja kehittämisen haasteet yliopistoissa Jouni Kekäle tarkastelee artikkelissaan yliopistojen toimintaympäristön yleisiä muutoksia vasten eräitä henkilöstökehittämisen nykyisiä ja nousevia haasteita, keskittyen henkilöstövoimavarojen ylläpitämiseen ja jatkuvaan kehittämiseen (erotuksena tilapäisistä hankkeista tai rakenteellisesta kehittämisestä). Hän käsittelee uutta palkkausjärjestelmää (UPJ) sekä esittelee myös Joensuun yliopiston kokonaisvaltaista henkilöstön kehittämisohjelmaa. Kirjoittaja on Joensuun yliopiston henkilöstöjohtaja. Hän toimii myös hallintotieteen, erityisesti korkeakoulututkimuksen dosenttina Tampereen yliopistossa sekä psykologian, erityisesti korkeakoulututkimuksen dosenttina Joensuun yliopistossa. Yliopistojen toimintaympäristössä on viime vuosikymmeninä tapahtunut monia merkittäviä muutoksia. Akateemisen toiminnan laadun arvioinnin ohella on nostettu esiin vaatimus toiminnan relevanssista eri sidosryhmien (opiskelijat, rahoittajat, työmarkkinat, yritysmaailma) näkökulmista tarkasteltuna. Odotetaan, että pitkään akateemisesta vapaudesta nauttineet instituutiot määrittelevät aiempaa selvemmin päämääriään ja ottavat toiminnassaan sidosryhmien näkemykset huomioon. Yliopistojen muinoinen monopolistinen asema koulutuksen ja tiedon tuottajina on murtunut ja kilpailua käydään yhä enemmän eri toimijoiden kesken paikallisilla ja kansainvälisillä markkinoilla. Tiedon määrän räjähdysmäinen kasvu on luonut paineita erikoistumiseen (mikään yliopisto ei voi enää kattaa kaikkia aloja), mikä on samalla lisännyt akateemisen yhteisön jakautumista kapeisiin ja toisistaan eroaviin erikoisaloihin. Julkisen rahoituksen itsestään selvä kasvu on kyseenalaistunut. Toiminnan potentiaaliset rahoituslähteet ovat lisääntyneet ja kilpaillun rahoituksen merkitys on kasvanut (Clark 1998; 2004; Becher & Trowler 2001). 8

7 Moniarvoisissa yliopistoissa muutospaineita on analysoitu eri näkökulmista ja niihin on myös reagoitu eri tavoin. C. P. Snow esitti jo 1950-luvulla, että yliopistoissa vallitsee toisilleen vastakkaisia akateemisia kulttuureita, joiden suhtautumistavat esimerkiksi yhteiskunnan tuotannollis-taloudelliseen kehitykseen poikkeavat toisistaan radikaalisti (Snow 1969). Tieteiden ja erikoisalojen kehitys on edelleen moniarvoistanut akateemista maailmaa. Koulukunnasta ja näkökannasta riippuen esimerkiksi yhteiskuntatieteilijä voi innokkaasti tukea muutosta, jota vastaan hänen samalla alalla -tai jopa samalla laitoksellatyöskentelevä kollegansa virittelee avointa tai piilevää vastarintaa. Tieteen- ja erityisalojen pohjalta eriytyneen akateemisen toimintaulottuvuuden ohella yliopistojen toimintaa säätelevät julkishallinnolliset normit ja ohjausjärjestelmät. Yliopiston ja sen virkamiesten tulee noudattaa lakeja, virkaehtosopimuksia sekä yliopistojen sisäisiä sääntöjä. Julkishallinnon normit nojautuvat legitiimeihin päätöksiin, sopimuksiin, tasapuolisen kohtelun, vastuiden, toimivallan ja etujen säätelyn logiikkaan. Clark (1983) on tarkastellut yliopistoja matriisiorganisaatioina, joissa perustehtäviä suoritetaan näiden kahden -akateemisen ja hallinnollisen- ulottuvuuden välisessä, usein jännitteisessäkin kentässä. Sittemmin mm. yliopistojen lakisääteinen kolmas tehtävä ja laatudiskurssi ovat tuoneet kentälle uusia pelaajia, joiden tavoitteet ja odotukset saattavat edelleen poiketa akateemisista tai hallinnollisista päämääristä. Henkilöstövoimavarojen johtaminen Edellä kuvatun kaltaiset toimintaympäristön muutokset ovat osaltaan vaikuttaneet siihen, että 1990-luvulta lähtien yliopistoissakin on pyritty hallinnoinnin sijaan kokonaisvaltaisempaan inhimillisten voimavarojen johtamiseen (HRM, Human Resource Management). HRM kattaa mm. rekrytoinnin, palkitsemisen, henkilöstön kehittämisen, johtamisen ja henkilöstöpolitiikan alueet päämääränään organisaation toimivuuden kehittäminen (Warner & Crosthwaite 1998). Henkilöstövoimavarojen johtaminen on tärkeää, koska tyypillisesti n % yliopiston toimintamenoista on henkilöstömenoja ja henkilöstö keskeisesti tuottaa yliopistojen tuloksen. Johtamistutkimuksessa on vallalla käsitys, että ei ole yhtä hyvää johtamisen tapaa, vaan johtaminen on kulttuuri-, tilanne- ja kontekstisidonnaista toimintaa. Akateemiseen johtajaan kohdistuvat odotukset näyttävät riippuvan paljolti tieteenala- ja laitoskontekstista (Kekäle 2001; 2002). Yliopistot ovat kuitenkin luonteeltaan avoimia organisaatioita, jotka toimivat vuorovaikutuksessa ympäristönsä kanssa ja joutuvat ottamaan huomioon myös toimintaympäristön muutospaineita. Tarpeeseen on reagoitu muissa pohjoismaissa muun muassa siten, että yliopistojen hallituksiin on otettu yliopiston ulkopuolisten jäsenten merkittävä edustus. Profiloitumisen tarve, lisääntyvät sidosryhmäyhteydet ja paine tuottaa laatua puhtaasti akateemista relevanssia laajemmin edellyttävät johtamiskulttuurin muutosta. Johtamisen merkitys kasvaa. Nämä paineet ovat kansainvälisiä ja ovat näkyneet vielä terävämmin muualla kuin maassamme. Tight (2000) on todennut, että lähes puolessa (46 %) vuonna 1999 Brittein saarilla painetuista 226:sta korkeakoulutusta käsittelevästä kirjasta johtaminen oli keskeinen käsittelyn painopiste tai teema-alue. Valtaosa kirjoista pyrki auttamaan akateemisia johtajia tehtävissään, mikä viittaa tämän tyyppisen kirjallisuuden laajaan tarvepohjaiseen kysyntään. Englannin korkeakouluja rahoittava HEFCE (Higher Education Funding Council for England) on strategiansa mukaisesti rahoittanut henkilöstön rekrytointia ja kehittämistä tukevaa konsultointia lähes 500 miljoonalla punnalla vuosina (HEFCE 2003/33). Rahoitusta aiotaan jatkaa ja yliopistoilta edellytetään kehittyvää henkilöstöstrategiaa. Henkilöstöjohtamisen kehittämistarpeet liittyvät myös laajempaan yhteiskunnallisen muutokseen, joka eräiltä osin tulee ennakoitavasti maassamme näkymään poikkeuksellisen jyrkkänä. On arvioitu, että jo tällä hetkellä työmarkkinoilta poistuu enemmän henkilöitä eläkkeelle kuin korvaavaa työvoimaa saadaan nuorista ikäluokista tilalle. Muutostahti tulee lähivuosina kiihtymään ja jatkumaan tämän suuntaisena, mikä ennakoi yleisesti rekrytointiongelmia ja kilpailua työvoimasta sekä opiskelijoista. Huoltosuhde tulee nykytrendeillä heikkenemään seuraavien 20 vuoden aikana (Ilmarinen 2001). Murroksen vaikutusta voivat lisätä koulutuksen kansainvälistyminen, kaupallistuminen sekä työvoiman lisääntynyt liikkuvuus. Tämä asettaa haasteita, paitsi koulutuksen rahoitusjärjestelmille, myös mm. työnantajakuvan kehittämiselle, töiden organisoinnille, ikäjohtamiselle, palvelussuhteen ehdoille ja rekrytoinneille. UPJ Valtion ikälisäjärjestelmään nojautuva palkkaus pienine lähtöpalkkoineen sopii huonosti lisääntyvään kilpailuun työvoimasta. Tämän lisäksi valtion nykyinen henkilöstö on tehtyjen selvitysten mukaan tyytymätöntä erityisesti palkkauksen heikkoon kannustavuuteen. Joensuun yliopiston työtyytyväisyysbarometrin perusteella tämä on ollut eniten tyytymättömyyttä aiheuttava seikka. Automatiikkaan nojautuvien palkankorotusten (ikä- 9

8 lisät, määrävuosikorotukset) oloissa työnteon kannustavuus on jäänyt kyseenalaiseksi. Kuoppakorotukset ja henkilökohtaiset palkanlisät eivät ole toimineet riittävän systemaattisina ja johdonmukaisina kannustinvälineinä, jotta syntyisi ymmärrettävä henkilöstöpoliittinen viesti siitä, että työnteon ja palkan välillä on yhteys. Joensuun yliopiston barometrin mukaan merkittävästi tyytymättömyyttä on aiheuttanut myös se, että työstä, ammatinhallinnasta ja työssä kehittymisestä ei koeta saatavan riittävästi palautetta. Palkkausjärjestelmien kehittämistyöllä pyritään vastaamaan mm. näihin yleisiin, laajasti koettuihin epäkohtiin. Palkkausjärjestelmien kehittäminen on pohjimmiltaan virallisena keskustason sopimustoimintana Clarkin (1983) edellä mainitun institutionaalisen ulottuvuuden alueella tapahtuvaa ja sen logiikkaan nojautuvaa työtä. Kyse ei ole vapaasta tieteestä, vaan sopimustoiminnasta legitiimien sopijaosapuolten välillä. Valtion virkaehtosopimuslaissa tarkoitettu neuvotteluviranomainen on valtiovarainministeriö, hallinnonalan neuvotteluviranomainen yliopistojen osalta puolestaan opetusministeriö, joka neuvottelee JUKO:n YHL:n ja VAL :n kanssa uutta palkkausjärjestelmää koskevasta tarkentavasta virkaehtosopimuksesta. Työmarkkinaosapuolet ovat kannanotossaan sitoutuneet edistämään valtion virastoissa uusien palkkausjärjestelmien käyttöön ottamista. Valtionhallintoa ohjaavat kansanedustajat ja poliittiset päätöksentekijät ovat tukeneet laajasti uusiin palkkausjärjestelmiin siirtymistä valtiolla. Valtioneuvosto on periaatepäätöksessään valtion henkilöstöpolitiikan linjasta (2001) asettanut tavoitteeksi uusien palkkausjärjestelmien pikaisen käyttöönoton koko valtionhallinnossa. Hankkeeseen ovat talousarvioesitysten käsittelyn yhteydessä sitoutuneet ja sen ovat priorisoineet keskeiseksi henkilöstöpoliittiseksi uudistukseksi niin tasavallan presidentti kuin eduskuntakin (VM- TAE 2003). Tällä hetkellä maamme yliopistoissa on arvioitu noin virkamiehen työtehtävät. Kehitystyö on kesken eikä sopimusta vielä ole, mutta TUPO prosessin yhteydessä on sovittu, että A- ja C -palkkaluokat sekä niihin liittyvä sopimusmääräysten soveltaminen valtiolla lakkaavat. On selvää, että UPJ :n käyttöönotto ja edelleen kehittäminen on lähivuosien keskeinen henkilöstöpoliittinen haaste. Uudella palkkausjärjestelmällä voidaan päästä nykyistä oikeudenmukaisempaan palkkaukseen, kun palkkausta arvioidaan suhteessa töiden vaativuuteen ja henkilökohtaiseen työsuoritukseen. Kehityskeskusteluja on yleisesti pidetty keskeisenä johtamisen välineenä; UPJ lisää näiden käymistä, mikä on sinänsä kokonaisuuden kannalta myönteinen asia. Järjestelmä edellyttää esimiesosaamista, mutta muutosta on tässä suhteessa merkittävästi myös liioiteltu. Esimerkiksi Joensuun yliopiston hallintojohtosäännön 12 :n mukaan laitosjohtaja nykyiselläänkin johtaa ja valvoo laitoksen toimintaa sekä ratkaisee laitokselle kuuluvat asiat. Yliopistojen henkilöstöstrategioissa lähdetään yleisesti siitä, että henkilöstöjohtamisen päävastuun tulee olla laitostasolla, jolloin voidaan nopeammin reagoida esiin tuleviin ongelmiin ja esimiestyö pysyy hallittavissa puitteissa. Nykyiselläänkin esimies voi perustellusti ja määrärahojen puitteissa esittää palkankorotusta viimekätisen ratkaisun jäädessä henkilöstöpoliittisesta linjasta vastaavalle työnantajalle. UPJ:ssä kattavat arvioinnit tuovat kuitenkin palkanasetantaan aiempaa paremmat ja systemaattisemmat perusteet. Myös epäkohdat voidaan saada paremmin esiin. Keskeinen väärinkäsitys liittyy siihen, että laitosesimiehen tulee uudessa palkkausjärjestelmässä kyetä kehityskeskustelussa arvioimaan ja pisteyttämään laitoksen professoreiden ja muiden kollegoidensa akateeminen työsuoritus, vaikka tämän ala eroaisikin merkittävästi hänen omasta alastaan. Neuvotteluissa osapuolet ovat kuitenkin koko ajan lähteneet siitä, että opettajien henkilökohtaista suoriutumista arvioidaan siten, että virkatehtäviin liittyvät objektiiviset ansiot (referoidut julkaisut, ohjatut opinnäytteet, opetukselliset ansiot, ulkopuolinen rahoitus, yhteiskunnalliset asiantuntijatehtävät) otetaan tarkastelun pohjaksi. Ansiot listataan, jonka jälkeen niitä verrataan laajemmalla (yliopisto- tai tiedekunta-) tasolla saman alan ja henkilöstöryhmän muiden opettajien vastaaviin ansioihin. Näin arvioinnin perusteet tulevat objektiivisemmiksi. Tässä mallissa akateemisen työn laatukontrolli jää edelleen ensisijaisesti tiedeyhteisölle. Humanistin ja luonnontieteilijän ansioita ei verrata keskenään. Mallia on pohjimmiltaan käytetty mm. Joensuun yliopiston professoreiden tuloksellisuuslisien jaossa jo vuosia hyvin tuloksin. Lähiesimiehen rooli ei ole kaikenkattava, vaan siihen liittyy opettajien osalta lähinnä ansioiden ja tehtävien alustava arviointi ja kokoaminen, suhteuttaminen toisiinsa sekä arviointi laitoksellisen yhteistyökyvyn ja työyhteisöön liittyviä ansioiden osalta (joilla nykymaailmassa on merkitystä yliopistoissakin). Lisäksi esimies käy arviointija kehityskeskustelut alaisensa hallintohenkilöstön kanssa. Lähiesimies tekee esityksen, jonka jälkeen laitosjohtaja, arviointiryhmä (tehtävän vaativuustason arvioinnissa) ja viime kädessä työnantaja linjaavat arvioinnin suhteessa muihin vastaaviin tehtäviin. Nykymallissamme akateemiset johtaja vaihtuvat, mut- 10

9 ta heitäkin voidaan kouluttaa. Kokonaisvaltainen henkilöstön kehittämisohjelma Palkkausjärjestelmän ja johtamisen kehittämisen ohella henkilöstövoimavarojen kokonaisvaltaiseen kehittämiseen liittyy muitakin teemoja. Niiden soveltaminen ovat viimekädessä kiinni kunkin organisaation strategisista valinnoista. Kuvio 1 kiteyttää Joensuun yliopiston henkilöstön kehittämisen painopisteitä lähivuosina. Koska kehittämistyötä toteutetaan väistämättä rajallisten resurssin turvin, joudutaan hankkeita priorisoimaan ja rajaamaan. siten, että näitä päämääriä toteutetaan tasapainoisesti. Yliopiston laitokset kehittävät henkilöstöpolitiikkaansa yleisten linjausten puitteissa. Keskustasolla seurataan henkilöstöindikaattoreita ja mm. henkilöstön määrää, tilaa, sukupuoli- ja koulutusrakennetta koskevia tunnuslukuja vuosittain laadittavassa henkilöstötilinpäätöksessä. Laitokset raportoivat lyhyesti henkilöstöasioistaan vuosittain laadittavassa henkilöstökertomuksessa, joiden tiedot hyödynnetään henkilöstötilinpäätöksessä kerättävien tilastotietojen ohella. Strateginen henkilöstösuunnitelma on puolestaan asiakirja, jossa ratkaistaan yliopistossa vuosittain palvelussuhteen päättymisen jälkeen vapautuvien virkojen ja toistaiseksi solmittavien palvelussuhteiden kohtalo. Palvelussuhteen päättymisen jälkeen vakanssi voidaan täyttää, lakkauttaa tai muuttaa strategisen henkilöstösuunnitelman linjausten pohjalta, jonka jälkeen rekrytoinnin kautta solmitaan uusi palvelussuhde. Tulossopimuskierroksen yhteydessä laadittavan strategisen henkilöstösuunnitelman tarkoituksena on linjata henkilöstövoimavaroja strategisesti, pitää yliopiston virkarakenne talousraamien puitteissa sekä luoda pitkäjänteisyyttä ja selkeyttä henkilöstösuunnitteluun. Yliopiston henkilöstön kehittäminen perustuu strategia-asiakirjoihin. Joensuun yliopiston henkilöstöstrategiassa vuosille todetaan, että kehittämisen painopisteinä on työn, työyhteisön ja johtamisen kehittäminen päämääränään osaamisen ja laadun parantaminen sekä työhyvinvoinnin edistäminen Paitsi sykliseen, kehittämisen kehäajatteluun (jossa kehittämistä syklissä linjataan, toteutetaan ja seurataan), perustuu kokonaisvaltainen henkilöstön kehittämisohjelma myös tavallaan lineaariseen tai vaiheittaiseen palvelussuhteen eri jaksojen tarkasteluun niihin liittyvine keskeisine kehittämistoimenpiteineen. Yksinkertaisuuden vuoksi ohjelmassa erotetaan palvelussuhteen alku-, keski- ja loppuvaihe. Suunnitelma, joka on pelkistetty kuviossa 1, kuvaa kehittämisen 11

10 yleisiä painopisteitä palvelussuhteen eri vaiheissa. Mainittuja painopistealueita täsmennetään ajankohtaisten tarpeiden perusteella. Vuoden 2004 aikana päivitetään mm. yliopiston yleisen henkilöstökoulutuksen tarkempi suunnitelma. Myös mm. yliopiston tasa-arvo- ja työhyvinvointi-ohjelmat päivitetään säännöllisesti. Johtamisen kehittämisen ja johtamiskoulutuksen painopiste tulee ajoittumaan uusien laitosjohtajien valinnan jälkeiseen aikaan. Osa teemoista on ensisijaisesti laitoskohtaisen kehittämisen varassa. Esimerkiksi avainhenkilöiden eläköitymistä on ennakoitu yhdessä tiedekuntien kanssa, jonka jälkeen on arvioitu osaamisen siirron tarpeita yksiköittäin. Henkilöstöhallinnon yleisenä roolina on valmistella strategista kehittämistä, seurata kehityksen suuntaa sekä tarjota yksiköille tukea, koulutusta sekä - tarvittaessa ja mikäli laitostason johtaminen ei yksin riitä - eräänlaisena termostaattimekanismina aktiivisesti auttaa ongelmallisten tilanteiden normalisoinnissa. Lähteet: Becher, T. & Trowler, P. (2001) Academic Tribes and Territories. Second Edition. SRHE & Open University Press, Suffolk. Clark, B.R. (1983) The Higher Education System. Academic Organization in Cross-National Perspective. University of California Press, Los Angeles. Clark, B.R. (1998) Creating Entrepreneurial Universities. Organizational Pathways of Transformation. Pergamon, Surrey. Clark, B.R. (2004) Sustaining Change in Universities. Continuing Case Studies and Concepts. SRHE & Open University Press, Cornwall. Ilmarinen, J. (2001) Aging Workers. Occupational and Environmental Medicine 58, Kekäle, J. (2001) Academic Leadership. Nova Science Publishers, New York. Kekäle, J. (2002) Johtaminen eri tieteenalakulttureissa. Teoksessa Ahola, S & Välimaa, J. (toim), Heimoja, hengenviljelyä ja hallintoa. Korkeakoulututkimuksen vuosikirja Rewarding and Developing Staff in HE Round 2(2003) HEFCE report 2003/33 Snow, C.P. (1969) The Two Cultures: and a Second Look. University Press, Cambridge. Tight, M. (2000) The Higher Education Management Literature: An Analysis and Critique. A Paper Presented at EAIR Forum, 6-9- September 2000, Berlin. Warner, D & Crosthwaite, E. (1998) Human Resource Management in Higher and Further Education. SRHE & Open University Press, Suffolk. 12

11 13

12 Parempaan tilivelvollisuuteen yhdessä henkilöstön kanssa! Asiantuntijaorganisaatiossa henkilöstöpolitiikkakaan ei voi rakentua vain ihanteiden varaan. Ihanteiden realistisuus punnitaan jatkuvasti työyhteisöjemme arjessa; siinä miten ihmisiä kohdellaan ja miten ihmiset kohtelevat toisiaan toteaa artikkelin kirjoittaja, hallintojohtaja Päivi Nerg Kuopion yliopistosta. Valtion tilivelvollisuusuudistuksen tärkeimmäksi tehtäväksi todetaan, että sen tulee saada aikaan nykyistä tehokkaampaa, julkisia varoja kestävämmin käyttävää toimintaa. Samalla korostetaan johdon tulosvastuun terävöittämistä. Tuloksia laadunhallinnalla Menetelmäksi on otettu tulosprisma-ajattelu, jossa tuloksellisuuskriteereiksi on sovittu yhteiskunnallinen vaikuttavuus ja toiminnallinen tuloksellisuus. Näiden tulisi toteutua toiminnallisen tehokkuuden, tuotosten ja laadunhallinnan sekä henkisten voimavarojen hallinnan avulla. Entistä selvemmin tullaan siis asettamaan tavoitteita ja niille selviä mittareita. Tavoitteita tullaan myös vuosittain seuraamaan. Uutena elementtinä tilivelvollisuusuudistuksen myötä otetaan käyttöön sisäisen valvonnan ja siihen kuluvan riskienhallinnan arviointija vahvistuslausuma COSO-mallia hyväksikäyttäen. Uudistus vuodesta 2005 Tilivelvollisuusuudistus otetaan käytännön tasolla ensimmäisen kerran käyttöön vuoden 2005 tilinpäätöstä ja toimintakertomusta tehtäessä. Tämä tarkoittaa sitä, että vuoden 2005 toiminnassa uudet asiat tulee olla jo mietittynä yliopistoissa. Yliopistolaitosta on opetusministeriön toimesta jo vuosia ohjattu tulostavoitteiden kautta. Maisterit ja tohtorit on tarkkaan laskettu, jotta toteumat olisivat mahdollisimman lähellä tavoitteita. Tilivelvollisuusuudistus ei ehkä tästä näkökulmasta tuntuisikaan niin isolta kulttuurin muutokselta. Sen sijaan faktoihin perustuva toiminnallisen tehokkuuden vaade kustannusvastaavuuksineen ja henkisten voimavarojen hallinta ja kehittäminen ovat yliopistoille suuri haaste. Samoin sisäisen valvonnan vahvistuslausuma on iso henkinen muutos yliopistoille. Organisaation toiminta, josta on väitetty, ettei sitä voi johtaa, tuleekin nyt johdon toimesta vahvistaa toimivaksi. Sekä tehokkuuden kehittämisessä, 14

13 henkisten voimavarojen hallinnassa että vahvistuslausuman sisäistämisessä on ennen kaikkea kyse siitä, miten me yliopistoissa pystymme saamaan ihmiset mukaan muutokseen. Vain yhteisömme ihmisten vastuullisen työn kautta voimme saada muutoksia aikaan. Muutokseen on hyvä syy ja se on välttämätöntä Muutosta haluttaessa tulisi muistaa, että ensimmäinen ja tärkein asia on saada ihmiset ymmärtämään, että muutokseen on todella hyvä syy ja että se on välttämätöntä. Vasta sen tajuaminen avaa ovia ihmisten mukaan lähtemiseen. Johtamisen merkitys tuleekin korostumaan, aivan kuten tilivelvollisuusuudistus tavoitteissa on todettu. Johtaminen on kaikkein vaativinta poikkeustilanteissa, kitkaa on nykytilan ja tahtotilan välillä, ristiriita säilyttämisen halun ja muutospaineiden välillä on selvä, epätasapaino resurssien ja tulosodotusten välillä on usein merkittävä, ja tiedon muuttuminen ja osaamisen kehittämisen tarve jatkuvaa. Yhteiset pelisäännöt Yliopistot ovat asiantuntijaorganisaatioita mitä suurimmassa määrin. Tilivelvollisuusuudistuksen läpivieminen asiantuntijaorganisaatiossa vaatiikin erilaista johtamista ja menetelmiä kuin palveluita tuottavissa valtionvirastoissa. Haasteena on luoda riittävä toiminta- ja luomisen vapaus sekä itsenäisyys työn tekemisessä työyhteisön jäsenille ja samalla varmistaa riittävä yhtenäisyys ja yhdensuuntaisuus toiminnassa eli käytännön tasolla luoda yhteiset pelinsäännöt. Yhteiset pelinsäännöt tulee luoda tilivelvollisuusuudistuksen vauhdittamana mm. kustannuslaskennalle, henkilöstön osaamisen kehittämiselle, palvelussuhteiden hallinnalle, työhyvinvointi asioiden hoitamiselle ja sisäisen valvonnan toteuttamiselle COSOmallin mukaisesti. Pelinsäännöt tulee tehdä sellaisiksi, että niissä on selkeästi määritetty vastuu ja valtakysymykset. Ne hämmästyttävän usein asiantuntijaorganisaation laatuohjeissakin unohdetaan. Vastuun kantaminen joka tasolla omassa tehtävässään on kaiken A ja O puhuttaessa tilivelvollisuus uudistuksen onnistumisesta yliopistoissa. Entä sitten riittävä toiminta- ja luomisen vapaus sekä itsenäisyys työn tekemiselle. Keskeistä mielestäni on luottamus. Kun on yhteinen, tiedossa oleva suunta ja johdonmukaiset toimintaperiaatteet sekä yhteisesti sovitut toiminnan pelinsäännöt, jokainen voi tehdä työnsä vapaasti ja vastuullisesti niiden raamien pohjalta. Uudenlaista henkilöstöpolitiikkaa Tilivelvollisuusuudistus haastaa meidät edelleen kehittämään johtamistaitojamme ja luomaan uudenlaista henkilöstöpolitiikkaa. Politiikkaa, jossa jokainen yksilö pystyy hahmottamaan oman vastuunsa työyhteisön toiminnan onnistumisesta. Kun vastuu selkeytyy, myös osaamisen kehittämiselle tulee selvä tilaus. Samoin työhyvinvoinnissa vastuun määrittäminen sekä työnantajalle että henkilölle itselleen antaa pohjaa sen kehittämiselle. Asiantuntijaorganisaatiossa henkilöstöpolitiikkakaan ei voi rakentua vain ihanteiden varaan. Ihanteiden realistisuus punnitaan jatkuvasti työyhteisöjemme arjessa; siinä miten ihmisiä kohdellaan ja miten ihmiset kohtelevat toisiaan. Enemmän kuin uusia arvoluetteloita kaivataan johtamista, jossa sanat ja teot ovat yhtä ja jossa otetaan huomioon sekä yliopiston että yksilöiden ja yhteiskunnan tarpeet. Tilivelvollisuusuudistuksen lähtökohta, yhteiskunnallista vaikuttavuutta ja tuloksellisuutta pohjautuen henkisten voimavarojen hallintaan ja kehittämiseen, luo uutta mallia sanojen ja tekojen parempaan kohtaamiseen yliopistojen johtamisessa. 15

14 Ammattimainen johtaminen yliopistossa? Akateemista johtajuutta etsimässä Vararehtori, professori Arja Ropo Tampereen yliopistosta kirjoittaa yliopiston johtamisesta todeten, että luova asiantuntijaorganisaatio ei toimi pelkän managerialismin varassa. Yliopiston ammattimainen johtaminen edellyttää sekä järjestyksen että joustavuuden vaalimista, selkeiden linjausten ja luovan kaaoksen sietämistä. Yliopiston johtaminen on noussut viimeisten kymmenen vuoden aikana entistä keskeisemmäksi tehtäväksi yliopistoissa. Jo siirtyminen tulosohjaukseen yli kymmenen vuotta sitten antoi viitteitä suunnan muutoksesta. Strategisen kehittämisnäkökulman, suunnitelmallisuuden ja tuloksellisuuden korostaminen, erilaiset arvioinnit ja uuden palkkausjärjestelmän sisäänajo ovat nostaneet johtamisen uudeksi osaamisalueeksi niin operatiivisella kuin strategisella tasolla yliopistoissa. Ammattimainen johtaminen yksiääninstä Eri yhteyksissä on vaadittu ammattimaista johtamista yliopistoihin. Jossain määrin hämäräksi on jäänyt se, mitä ammattisella johtamisella tarkoitetaan yliopistoympäristössä. Puhe ammattimaisesta johtamisesta on näyttäytynyt varsin managerialistisena ymmärryksenä johtajuudesta ainakin johtamisen tutkijan näkökulmasta. Valtiokonserniajattelu on vahvistunut, jonka mukaan yliopistoinstituutiokin on valjastettu hallituksen politiikkaohjelmien toteuttajaksi. Kärjistetysti sanoen rahoittaja määrittelee pitkälti toiminnan suunnan ja marssijärjestyksen. Ammattimaiseen johtamiseen (so. management) liitetään perinteisesti 16

15 ylhäältä alaspäin vaikuttaminen, selkeät esimies-alaissuhteet, hierarkkiset, rationaaliset ja lineaariset oletukset asioiden johtamisesta koordinoidusti ja hallitusti yhteisen vision suuntaan. Tämän näkemyksen mukaan ammattimainen johtaminen edellyttää vahvaa, jopa heroista yksiäänisyyttä ollakseen tehokasta. Vahva johtaja tietää ja osaa. Vahva johtaja suunnittelee, organisoi, koordinoi ja kontrolloi. Vahva johtaja tekee päätöksiä ja kantaa niistä vastuun. Puheella vahvasta johtajuudesta luodaan illuusio asioiden ja ihmisten hallittavuudesta, järjestyksestä ja sitoutumisesta palkkion toivossa tai rangaistuksen pelossa. Näitä näkemyksiä perustellaan sillä, että julkisen sektorin tulisi oppia tehokkaampaa johtamista yksityiseltä sektorilta. Vähemmän on kiinnitetty huomiota siihen, että minkäänlaiset asiantuntijaorganisaatiot eivät toimi managerialistisella logiikalla edes talouden johtamisen osalta, puhumattakaan ihmisten johtamisesta, joka on herkin, keskeisin ja vaikein johtamisen alue yliopiston johtamisessa. Moniäänisyyttä ja paradokseja Yliopistoissa johtaminen liitetään useimmiten ns. hallintoon, byrokratiaan ja vähemmän omaehtoiseen mahdollisuuteen luoda tulevaisuutta haluttuun suuntaan. Laitokset ja tiedekunnat ovat usein herkkänahkaisia yläpuolelta, ts. yliopiston johdosta tai ulkopuolelta, ts. rahoittajilta tuleville ohjausimpulsseille. Yliopiston johtaminen sisältää moniäänisyyttä ja paradokseja, joiden kohtaaminen arjen tilanteissa on ratkaisevan tärkeää. Johtajuus on piiloutunut suomalaisessa tasa-arvoon pyrkivässä kultturissa, mutta vahvasti esillä hallinto- ja virkarakenteissa sekä taloudessa. Johtamista kyseenalaistetaan ja vaaditaan samanaikaisesti kunhan se ei kohdistu minuun itseeni. Yliopiston johtaminen on kuin yrittäisi kissalaumaa johtaa nimittäin, jos pyrkii siihen managerialistis- ammattimaisella johtamisotteella. Yliopistossa on monia samanaikaisia, legitiimejä johtamistodellisuuksia, jotka tulevat esiin erityisesti strategiaprosesseissa ja keskeisissä linjavalinnoissa. Oppiaineet, laitokset, tutkimusryhmät, tiedekunnat ja yliopiston ylin johto luovat kaikki yliopistokokonaisuutta. Aina niiden toimintalogiikat eivät kohtaa. Se, mikä on yliopiston kokonaisuuden kannalta tärkeää, saatetaan nähdä tiedekuntatasolla ristiriitoja aiheuttavana. Tämä moninaisuus täytyy hyväksyä ja nähdä se uutta luovana rikkautena. Yhteisesti sovittu päätöksentekojärjestelmä pitää huolen siitä, että joitain asioita viedään eteenpäin ja toiset asiat jäävät toistaiseksi toteutumatta. Pelkkä managerialismi ei riitä Yliopiston tulisi olla yhteiskunnassa keskeinen uuden tiedon luomisen kehto. Luova asiantuntijaorganisaatio ei toimi pelkän managerialismin varassa. Yliopiston ammattimainen johtaminen edellyttää sekä järjestyksen että joustavuuden vaalimista, selkeiden linjausten ja luovan kaaoksen sietämistä. Akateeminen johtajuus on yhdessä tekemisen ja yhteiseksi tekemisen arkea: keskustelua ja kuuntelua, tilan antamista erilaisuudelle, särmien tunnistamista ja niiden kanssa elämistä. Akateeminen johtajuus on jaettua johtajuutta, joka tunnistaa, hyväksyy ja arvostaa useita johtamisen toimijoita. Akateeminen johtajuus on ihmisen kokoista johtajuutta, joka ei perustu sankarilliselle yksilöosaamiselle, vaan tiedon, tietämättömyyden, luottamuksen, arvostuksen ja vastuun jakamiselle arkisissa kohtaamisissa. Lisää aiheesta kirjassa: Ropo, Eriksson, Sauer, Lehtimäki, Keso, Pietiläinen & Koivunen (2005) Jaetun johtajuuden särmät. Talentum: Helsinki. 17

16 Tampereella johtajien koulutus jo perinne Vastuullinen toimiva johtajuus on hyvinvointityön perusta, joten myös johtajat itse tarvitsevat vankkaa osaamista, oikeaa asennetta ja jaksamista asiantuntijaorganisaation haasteissa, toteaa yliopiston henkilöstön kehittämispäällikkö Päivi Salojärvi Tampereen yliopiston johtajien sisäisellä koulutuksella on jo 20 vuoden perinteet. Valmennuksen läh- kehittämispäällikkö Päivi Salojärvi Lisätiedot: tökohdat, sisällöt ja toteutus ovat muuttuneet organisaation tarpeiden mukana. Tarkoituksena on ollut puh tukea vastuullisen ja osaavan johtajuuden kehittymistä, vaikka johtamistyön edellytykset ja välineet ovatkin usein rajalliset. Akateeminen johtajuus - Koulutuksen teemat tänä keväänä olivat: ohjelma on toteutettu kolme kertaa ja se on sijoitettu uusien johtajien toimikauden ensimmäiseen lukuvuoteen. Viimeisin ohjelma päättyi tänä keväänä Akateeminen johtajuus puntarissa toukokuussa, jolloin 18 johtajaa sai todistuksen ohjelman suorittamisesta. Akateemisen johtajan rooli ja tehtäväalueet Akateemisen työn ja hallintotyön integrointi Osaaminen johtamisen kohteena 90 Ohjelman koulutuksellisen osuuden lisäksi myös 90 Tulos, johtaminen ja tulosjohtaminen 90 vertaistuella on keskeinen merkitys johtajan roolin muotoutumisessa ja johtamisosaamisen vahvistumisessa. Johtajille tarjotaan koulutusohjelman lisäksi Palautteella paremmaksi -työpaja (360-palaute) Henkilöjohtamisen välineitä myös työnohjausta, mentorointia ja konsultaatioapua 90 Internaatti: Hyvät hallinto- ja johtamiskäytännöt 90 johtamis- ja työyhteisökysymyksissä. Myös muille 90 esimiehille järjestetään Lähiesimiesvalmennusta, jota Juridiikkaa rahoitetaan osittain Kaiku-rahalla. Johtajuus-vaikeat tilanteet ja voimavarat 90 18

17 19

18 Yliopisto ja johtamisen haasteet Jyväskylän yliopisto käynnisti syksyllä 2002 johtamisen laatuhankkeen (JOPLAA). Tavoitteeksi asetettiin tiedon lisääminen akateemisesta johtajuudesta, pyrkimys esimieskulttuurin luomiseen ja käytännön johtajuustaitojen parantaminen. Hankkeessa on tähdätty monipuoliseen ja yliopiston kaikilla tasoilla tapahtuvaan johtamisen kehittämiseen. Tarkoituksena on ollut tukea laadukkaan johtamisen mallin ja perinteen syntyä Jyväskylän yliopistoon kehittämällä johtamisen tueksi apuvälineitä kuten laitosjohtajan laatukäsikirjoja sekä tutkimalla johtamisen tueksi syntyneitä rakenteita, mm. johtoryhmätyöskentelyä, kertoo vararehtori Paula Määttä, joka on johtanut tätä kehityshanketta. JOPLAA on hankkeena päättymässä kesällä Nyt voidaan jo tehdä joitakin arviointeja johtamiskulttuurin rakentamisesta. Yliopiston johtamista haluttiin lähteä kehittämään organisaation kaikilla tasoilla. Laitos-, tiedekunta- ja hallitustasoille perustettiin omat suunnitteluryhmänsä Käytännön kokemus osoitti, että lähdettiin haukkaamaan liian suurta palaa. Ylimmän johdon eli hallituksen kouluttautuminen jäi satunnaiseksi, lähinnä muutamaksi iltakoulutyyppiseksi tilaisuudeksi. Hallituksen toiminta oli jo siinä määrin vakiintunutta, että muuhun ei koettu tarvetta. Myöskään tiedekuntaneuvostojen tai johtokuntien työn systemaattiseen kehittämiseen ei edetty. Näiden tasojen suunnitteluryhmien työ sortui lähinnä arkirutiinien paineisiin. Ehkä näissä ryhmissä myös ihmeteltiin, mitä yliopiston kollegiaalisten elinten toiminnan kehittäminen laadukkaan johtamisen kannalta tarkoittaa. Vähitellen johtamisen laatuhanke keskittyi laitosjohdon arkityön tukemiseen. Johtajien ensimmäisessä tapaamisessa yhteinen kokemus tiivistyi palauutteeseen: Laitosten johtotehtävissä toimivat henkilöt tuntevat tasapainoilevansa useiden roolien ja tehtävien välillä.tutkimus-, opetus- ja johtotyön vaatimuksien yhdistäminen koetaan yleisesti raskaana. Tiedotustilaisuuksien ja teemaseminaarien rinnalle koottiin ryhmä laitosjohtajia ja yksikköjen esimiehiä, jotka sitoutuivat pitkäkestoiseen oman työnsä ja työyhteisönsä kehittämisprosessiin. Kaikkiko kunnossa? ohjelma 20

19 tuottikin koko yliopis-ton johtamisen kannalta olennai-simmat tulokset ja rakenteelliset mallit. Johtajana jaksaminen ja henkilöstöjohtamisen paineista selviytyminen näyttää vaativan johtajien keskinäistä verkottumista, kokemusten vaihtoa ja työnohjauksen mahdollisuutta. Johtajien työnohjaus toteutettiin ryhmätyönohjauksena, joka jatkui vuoden verran. Kokemus oli monelle akateemiselle johtajalle ainutkertainen: Hankkeen parasta antia oli selkeästi työnohjaus. Se auttoi sekä laittamaan omia ongelmia perspektiiviin, oppimaan toisten käytänteistä, välttämään muiden jo tekemiä virheitä sekä antoi apua ja näkemystä omien tilanteiden ratkaisemiseen. Näiden konkreetimpien apujen lisäksi työnohjaus antoi henkisen tuen tunteen, tilanteiden kanssa ei ollut yksin. Esimiehet miettivät yksikköjensä johtamisen haasteita ja osa sitoutui JOPLAA:n tuella uusien työtapojen ja-välineiden kehittämiseen. Muutama yksikkö sai hanketukea laitoksen laatukäsikirjan kehittämistyöhön. Hanke tuki UPJ-valmistautumista JOPLAA:n perusvalmennus osui oikeaan aikaan, sillä syksyllä 2004 UPJ vyöryi kampuksille ja tietoisuuteemme. Entisten johtajien rinnalle tarvittiin kymmeniä uusia esimiehiä arvioimaan kollegojen työn vaativuutta ja henkilökohtaista suoriutumista. Huolella suunniteltu perehdyttäminen arviointitehtäviin tarjosi ainakin pikakurssin henkilöstöjohtamisen herkimmille alueille. Ensimmäinen arviointikierros on käyty ja pystymme jo tunnistamaan esimiestyön kipupisteitä. Jo JOP- LAA-hankkeen ensimmäisissä tapaamisissa esille tuotu näkemys henkilöstöjohtamisen haasteista ennakoi tulevaa: Arkuus henkilöstöjohtajan roolin ottamisen suhteen voi johtua siitä, että henkilöstöasioista ei ole totuttu keskustelemaan avoimesti yliopistossa. Juuri henkilöstöjohtamisen kohdalla tulevat parhaiten esille käsitykset yliopistosta yksilöiden työyhteisönä. Opetuksen kehittäminen mukaan Johtamisen laatuhanke tarttui myös opetuksen kehittämiseen johtamisen näkökulmasta. Laitoksia pyydettiin nimeämään osana vuoden 2004 TTS-prosessia pedagogiset johtajat kehittämään oman laitoksen opetusta ja osallistumaan yliopiston koulutuksen laatujärjestelmä- ja laadunvarmistustyöhön. Varsin usein laitosten varajohtajat tarttuivat tähän tehtävään. Kasvatustieteen pro gradu tutkielmassa selvitettiin pedagogisen johtamisen käytäntöjä ja kehittämistarpeita Jyväskylän yliopistossa (kuvio 2). Tulosten mukaan opetushenkilöstö kaipaa pedagogiselta johtamiselta eniten yhteisöllisyyden tukemista. Keskustelu, yhteisten asioiden koordinointi, kokemusten jakaminen sekä yhteistyön tekeminen koe- 21

20 taan tärkeänä opetuksen hyvän sujumisen varmistamiseksi. Uusi johto pääsee heti koulutukseen Yliopiston johdossa tapahtuu taas muutoksia elokuun alusta Uusi kolmen vuoden kausi on alkamassa. Osa laitosjohtajista väistyy ja uudet astuvat remmiin. Perehdyttämiskoulutus käynnistyy vielä ennen juhannusta. JOPLAA ohjelma päättyy erillishankkeena ja johtamiskoulutus nivoutuu olennaiseksi osaksi henkilöstön kehittämistoimintaa. Erityisen hyvänä käytänteenä jatkamme pitkäkestoista eri laitosten ja yksiköiden johtajia verkostoivaa ohjelmaa, joka tarjoaa tietoiskujen ja johtamisen työkalujen ohella ryhmätyönohjauksena toteutettavaa kokemusten vaihtoa ja henkistä tukea johtajana jaksamiseen. Kuvio 2. Pedagogisen johtamisen osa-alueet ja tavoitteet (Mielonen 2005) 22