Johtoryhmien menestystekijät nyt ja tulevaisuudessa

Transkriptio

1 HELENA ÅHMAN Johtamisesta väitellyt tekniikan tohtori Helena Åhman toimii johtoryhmien sparraamiseen erikoistuneen Hunting Minds Oy:n toimitusjohtajana. Johtoryhmien menestystekijät nyt ja tulevaisuudessa L ähestyn tässä artikkelissa johtoryhmiä ja tulevaisuutta neljästä näkökulmasta: 1) Miksi tulevaisuutta ja johtoryhmien toimintaa kannattaa pohtia? 2) Millaisessa tulevaisuudessa johdamme ajatteluansat johtoryhmätyöskentelyssä 3) Millainen johtoryhmä menestyy nyt ja tulevaisuudessa? 4) Mitä asioita johtoryhmien kehittymisessä tulisi huomioida? En pyri antamaan mihinkään kohtaan täydellistä tai kaiken kattavaa vastausta, vaan tuomaan esille joitakin huomioitavia näkökulmia. Artikkelin pohjana olen käyttänyt mm. kirjaani Menestyvä johtaminen haasta itsesi ja alkuvuodesta tekemäämme tutkimusta Johtamisen merkitys yrityskauppatilanteissa. Miksi tulevaisuutta ja johtoryhmien toimintaa kannattaa pohtia? Tulevaisuus ei koskaan tapahdu itsestään, vaan se luodaan. Jokainen meistä on vaikuttamassa siihen, millainen tulevaisuudesta muodostuu. Sen takia tulevaisuutta kannattaa analysoida ja johtoryhmät ovat tässä mielessä tärkeässä roolissa. Myös tutkimukset kertovat monia syitä organisaatioiden tulevaisuuden ja johtoryhmien toiminnan ja johtamisen yleensäkin pohtimiselle: kaksi kolmesta muutoksesta epäonnistuu jollain lailla, monet yrityksistä ovat kykenemättömiä toteuttamaan strategiansa, johtamisen inspiroivuudessa on paljon kehitettävää ja vuorovaikutusongelmat, johtajuushaasteet ja Työn Tuuli

2 kyvyttömyys muuttaa asioita tai luoda luottamusta ovat usein organisaatioiden suuria haasteita. Strategia ja arvot ovat ne tärkeät asiat, joiden kokonaisvaltaisessa eteenpäinviemisessä johdon tulee toimia esimerkkinä: strategiaa ja arvoja on hengitettävä ja johtoryhmäläisten tulee toimia näiden asioiden suurlähettiläinä. On huono esimerkki jos johtoryhmä esimerkiksi laittaa liikkeelle kehitysprosessin toisensa jälkeen nivomatta niitä kunnolla strategiaan. Johtoryhmiä ja niiden tulevaisuutta kannattaa myös analysoida siksi, että yrityskauppatilanteita koskevassa tutkimuksessamme pääomasijoittajat toivat vahvasti esille sen, että huono johto pystyy tuhoamaan menestyneenkin yrityksen, hyvä pystyy tekemään huonostakin keskinkertaisen. Johtoryhmä on yksi avaintekijä yrityksen tulevaisuuden menestymisessä. Sillä, mihin johtoryhmä käyttää aikaansa, on merkitystä yrityksen arvolle. Myös tämä asia tuli esille yrityskauppatutkimuksessamme. Olemme usean johtoryhmän kanssa pohtineet sitä, mihin aika kuluu ja mihin sen pitäisi kulua: menneen raportointiin, nykyiseen vai tulevaan. Yhteenvetona voisi todeta, että aikaa tuntuu menevän liikaa menneen raportointiin tavalla, joka ei tuo lisäarvoa johtoryhmäläisille ja liiketoiminnalle. Johtoryhmän tulisi aina arvioida kokousten agendalla olevien asioiden arvo sen mukaan, tuoko niiden käsittely lisäarvoa. Mennyttä voidaan myös käsitellä monella tavalla: joko pyrkien oppimaan menneestä tulevaisuutta varten tai vain raportoiden mitä on tapahtunut. Yksittäinen johtaja voi oman alueensa raportoinnissa vahingossa keskittyä nostamaan omaa egoaan tai vaihtoehtoisesti todella miettiä, minkä asioiden esille tuomisesta olisi eniten hyötyä koko johtoryhmälle Johtoryhmän tulisi aina arvioida kokousten agendalla olevien asioiden arvo sen mukaan, tuoko niiden käsittely lisäarvoa. ja liiketoiminnalle. Näiden toimintatapojen erot ja vaikutukset ovat suuria. Kyse on siitä, onko johtoryhmään onnistuttu luomaan keskinäinen sparrauskulttuuri vai ei. Jos on onnistuttu, johtoryhmän jäsenet toimivat tavalla, joka tuo lisäarvoa koko organisaatiolle, eivätkä vain optimoi omaansa tai oman yksikkönsä etua. Tulevaisuutta ja johtamista tulisi pohtia myös siksi, että huono johtoryhmätoiminta saattaa estää organisaatiota menestymästä. Ei mikään johtoryhmä tee tätä tietoisesti, mutta vahingossa tätä tapahtuu yllättävänkin paljon. Menetämme hirveän määrän potentiaalia sillä, että emme lähde liiketoiminnasta ja yhteisestä tavoitteesta, toimimme tehottomasti tai emme osaa nähdä ihmisten tai organisaatioiden vähemmän ilmeisiä potentiaaleja. Jokaisessa ihmisessä ja organisaatiossa on enemmän potentiaaleja kuin näkyy päälle. Organisaatio voi olla huippu, jos niin valitsee. Johtoryhmän tehtävä on edistää tätä tehokkaalla toiminnalla. Millaisessa tulevaisuudessa johdamme - ajatteluansat johtoryhmätyöskentelyssä Kukaan ei voi tietää sitä, millaisessa tulevaisuudessa johdamme. Sitä kuitenkin kannattaa pohtia koska tulevaisuuden eri vaihtoehtojen analysointi vaikuttaa siihen, millaiseksi tulevaisuutemme muodostuu. Tulevaisuuden pohdinnassa putoamme usein todennäköisyyden ansaan. Mietimme sitä, millainen on todennäköisin tulevaisuudenkuva ja rakennamme strategian tähän todennäköisimpään tulevaisuudenkuvaan. On kuitenkin hyvin mahdollista, että todennäköinen ei tapahdu. Ellemme ole pohtineet erilaisia vaihtoehtoja, olemme helposti hukassa yllättävissä tilanteissa. Silloin kun olemme miettineet 28 Työn Tuuli

3 myös epätodennäköisiä vaihtoehtoja, pystymme säilyttämään päätöksenteon nopeuden yllättävissäkin tilanteissa. Todennäköisyyden ansan lisäksi johtoryhmä voi pudota monenlaisiin muihin ajatteluansoihin: uskomme siihen, mihin haluamme uskoa näkemättä tärkeitä heikkoja signaaleja, esitämme vääriä kysymyksiä, luulemme tietävämme enemmän kuin tiedämme, vähättelemme uutta, uskomme liikaa kykyymme kontrolloida tulevaisuutta, uskomme liikaa viralliseen totuuteen, loogisuuteen, todennäköisyyksiin, trendeihin ja niin edelleen. Kuten matematiikan nobelisti John Nash sanoi eräässä haastattelussa: looginen ajattelu on yksi suurimpia menestymisen esteitä. Tulevaisuuden ennustaminen on haastavaa, onhan esimerkiksi kannettavien tietokoneiden, internetin ja kännyköiden aikanaan ennustettu pysyvän pienen käyttäjäryhmän merkityksettöminä asioina. Tosin jos muistaa 1980-luvun alun kannettavan tietokoneen joka painoi lähes 20 kg, ymmärtää, että tuo ennustus niiden osalta on aikanaan tuntunut loogiselta. Juuri looginen ajattelu voi siis olla yksi menestymisen estäjiä jos meillä on pelkästään loogisuus. Loogisuus tarvitsee rinnalleen muutakin: kyseenalaistamista, tuoreita näkökulmia, intuitiota, heikkojen signaalien tunnistamista ja uskallusta, unelmiakin. Menestymisessä onkin kyse juuri tuoreista näkökulmista ja arjesta löytyvien heikkojen signaalien tunnistamisesta; siitä, että joku on nähnyt ja uskonut, että kannettava tietokone voi olla jotain muuta tulevaisuudessa kuin se painava laatikko. Tai esimerkiksi siitä, että joku näkee, että vaate voi mitata sykettä eikä erillistä sykemittaria tarvita tai että autot voivat lentää ja tietokoneet voivat jäljitellä inhimillisiä ominaisuuksia. Näitä kaikkia suunnitellaan jo ihan oikeasti. Yksi suurimmista johtajienkin haasteista on, että ei tiedosteta omia ajattelumalleja ja asenteita. Tällöin ei myöskään havaita omia havaintosuodattimia ja toiminnassa voi olla paljon sokeita pisteitä. Olemme siirtyneet teollisuusyhteiskunnasta informaatioyhteiskuntaan ja innovaatioyhteiskuntaan. Tuotantoa ja tuotekehitystä on siirretty halvempiin maihin. Se, millä pystymme luomaan menestystä myös tulevaisuudessa ovat innovaatiot ja tuoreet näkökulmat. Arjen keskellä kannattaa joskus antaa oman ajatuksen lentää: millaista johtaminen ja johtoryhmätyöskentely ovat sitten, kun meillä on työtovereina virtuaali-ihmisiä, jääkaappi on kelmu eikä kaappi ja muistin parantaminen ei ole enää scifiä vaan osa arkipäivää? Se aika on lähempänä kuin luulemmekaan Muutoksissa elämisen taito on tulevaisuudessakin tärkeää. Se on yhtä tärkeä perusasia kuin lukutaito, ilman sitä ei tulevaisuuden työelämässä pärjää. Jos johtoryhmä ei kehitä omaansa ja organisaation ihmisten ajattelua tietoisesti, se ei todennäköisesti kehitä sitä riittävästi. Yksi suurimmista johtajienkin haasteista on, että ei tiedosteta omia ajattelumalleja ja asenteita. Tällöin ei myöskään havaita omia havaintosuodattimia ja toiminnassa voi olla paljon sokeita pisteitä. Menneisyys voi muodostua suureksi johtoryhmän tai johtajan menestyksen esteeksi. Maailma siis muuttuu muuttuvatko johtoryhmien toimintatavat? Millainen johtoryhmä menestyy nyt ja tulevaisuudessa? Jos tähän kysymykseen tulisi löytää yhden lauseen vastaus, on se mielestäni seuraava: Nyt ja tulevaisuudessa menestyy johtoryhmä, joka osaa jatkuvasti kyseenalaistaa sekä omaa ajatteluaan että tekemistään. Strategiatyökin perustuu aina johdon ajatteluun ja uskomuksiin. Siksi ajattelun haastaminen on tärkeää. Mutta yhtä tärkeää on saada aikaan muutoksia toiminnassa. Muut- Työn Tuuli

4 tuvissa organisaatioissa toimintaa ei saada aikaiseksi vanhoilla keinoilla. Tämä tulee korostumaan vielä enemmän tulevaisuudessa: IPodsukupolvi tuskin sietää käskyttämistä. Tulevaisuudessa käymme yhä suurempaa kisaa saadaksemme houkuteltua organisaatioomme parhaat tyypit: käymme organisaatioissa yhä suurempaa taistelua ihmisten sieluista ja sydämistä. Johtaminen on tulevaisuudessa yhä enemmän heimojohtamista, jossa strategia toteutetaan enemmän tunnelman kuin minkään muun kautta. Sen takia sekä ajattelun että tekemisen kyseenalaistaminen on tärkeää. Eräässä tutkimuksessa, johon osallistui 500 johtoryhmän jäsentä 72:sta johtoryhmästä, johtoryhmää pidettiin tehokkaana, jos se kykenee saavuttamaan organisaatiossa näkyviä tuloksia, auttamaan johtoryhmän jäseniä työskentelemään tehokkaasti yhteistyössä myös kokousten ulkopuolella ja auttamaan johtoryhmän jäseniä toimimaan tehokkaammin omassa työssään. Tärkeä osa johtoryhmätyötä onkin se, miten johtoryhmä auttaa sen jäsentä omassa työssään ja miten toimitaan yhteistyössä kokousten ulkopuolella. Kokemukseni mukaan tämä asia unohtuu usein, myös johtoryhmien kehittämisessä. Kokoukset ovat vain osa johtoryhmätyöskentelyä. Johtoryhmän tehtävään kuuluu myös erilaisten tilapäisten projektiryhmätyyppisten ryhmien perustaminen esimerkiksi erilaisissa muutostilanteissa. Näistä ryhmistä ei ole tarkoituskaan luoda pysyviä, vaan vaihtuvia luovia kokoonpanoja, jotka valmistelevat isompia asioita johtoryhmälle ja tekevät sen täsmentäviä tehtäviä. Pysyviä ryhmiä ei muutenkaan kannata olla liikaa ja on hyvä huolehtia, ettei niihin kuulumisesta tule statuskysymystä. Tulevaisuudessa muutoksia ja monimutkaisuutta tulee todennäköisesti olemaan vielä enemmän kuin nyt, ja yksinkertaistamisen taito nousee kunniaan. Kaiken johtamisen perusta on luottamus. Bisnes häviää, jos luottamus häviää, sanoo eräs johtaja kirjassani. Yhä lailla voisi sanoa, että ihmiset häviävät, jos luottamus häviää. Ellei johtoryhmä osaa rakentaa luottamusta sekä asiakkaisiin että omaan organisaatioon, se on heikoilla johtamisessa. Luottamus tulee yksinkertaisista asioista; tulevaisuuden näkemisestä, avoimuudesta, rehellisyydestä, virheiden myöntämisestä ja vastuun ottamisesta, lupausten pitämisestä ja kuuntelemisesta, selkeistä pelisäännöistä, tuen antamisesta ja monista muista tärkeistä perusasioista, jotka on helppo sanoa, mutta joskus vaikea toteuttaa. Monet muutkin johtamisen perusasiat tulisi nostaa kunniaan. Tulevaisuudessa muutoksia ja monimutkaisuutta tulee todennäköisesti olemaan vielä enemmän kuin nyt, ja yksinkertaistamisen taito nousee kunniaan. Yksinkertaistamisen merkitystä ei ole vielä kunnolla ymmärretty, eikä sitä arvosteta riittävästi. Tämä pätee myös viestinnässä. Käytämme johtamisessa usein monimutkaista kieltä, faktoja ja numeroita silloinkin, kun tarinat, vertauskuvat tai käytännön esimerkit veisivät viestiä eteenpäin paljon tehokkaammin. Yksinkertaistaminen auttaa myös toteuttamaan asioita, ja toteutus onkin usein suunnittelua suurempi haaste, myös strategian osalta. Monimutkaisten teknologioiden kaupallistaminen vaatii myös yksinkertaistamista. Ehkä tulevaisuudessa ei tarvita niinkään paljon Mika Mannermaan skenarioimia simppeliyskonsultteja, jos me kaikki opimme yksinkertaistamaan riittävästi. Tässäkin asiassa niin kuin muissakin tärkeissä asioissa johtoryhmä voi toimia hyvänä esimerkkinä. Tulevaisuudessa tulevat menestymään johtoryhmät, jotka ymmärtävät käyttää aikaa myös ulkopuolisten ideoiden kuulemiseen ja pohtimiseen: asiakkaat, yhteistyö- 30 Työn Tuuli

5 kumppanit ja tavarantoimittajat saattavat omata hyviä strategisia ajatuksia. Samoin omasta organisaatiosta löytyy usein osaamista, jota ei osata hyödyntää. Heikot signaalit ympäröivät meitä, niitä on vain osattava lukea. Menestyvä johtoryhmä on hyvä heikkojen signaalien ymmärtäjä. Mitä asioita johtoryhmien kehittymisessä tulisi huomioida? Johtoryhmässä tehdään paljon valintoja. Johtoryhmän tietoinen kehittymisen edistäminen on yksi tärkeä valinta: menestyvälle johtamiselle on olennaista, että johtoryhmä toimii hyvin ja haastaa asioita. Tositarina kertoo, kuinka erään teknologiayhtiön johtoryhmä keskusteli uudesta tuotteesta. Markkinointijohtajan näkemys oli, että tuotteen myynti tulee olemaan aluksi vähäistä, mutta vuoden lopussa se pääsee todella vauhtiin. Ilman pidempää keskustelua johtoryhmä hyväksyi suuren investoinnin kyseiseen tuotteeseen. Kun se ei koskaan lähtenyt lentämään, tappio oli miljoonia. Jälkeenpäin useampi johtoryhmän jäsen sanoi, ettei ollut yllättynyt, eikä oikein uskonut tuotteen pärjäävän. Mutta kukaan ei haastanut ehdotusta. Kaikki ajattelivat, että jos kaikki muutkin hyväksyvät ehdotuksen, miksen minäkin. Kukaan ei laittanut markkinointijohtajaa perustelemaan käsitystään. Ja kukaan ei luottanut omaan intuitioonsa. Voisiko tällaista tapahtua tämän päivän valistuneissa johtoryhmissämme? Voi ja tapahtuu. Harva olisi pitänyt mahdollisena, että NASA:n ilmastosatelliitti Marsiin epäonnistuu sen takia, että toinen insinööriryhmä ohjelmoi kilometreissä ja kilogrammoissa ja toinen maileissa ja nauloissa. Mutta näin kävi. Yhtä arvaamattomia asioita voi joskus tapahtua johtoryhmien toiminnassa. Johtoryhmän tärkein tehtävä on Johtoryhmän kehittymisprosessi voi olla pysähdys, joka auttaa näkemään kokonaisuudet, sen osien ja erilaisten asioiden vaikutuksen toisiinsa, ja sen, mistä todellinen liiketoiminnan ja johtoryhmän tehokkuus tulee. tehdä bisneskriittisiä päätöksiä. Se on haastavaa eikä kaikessa voi aina onnistua. Mutta jos asioita ei haasteta riittävästi, ei tule suuria oivalluksiakaan. Se, minkä muotoista tai pituista kehittyminen on, riippuu monesta tekijästä, mm. johtoryhmän ja organisaation tilanteesta. Hyvällä johtoryhmän sparraajalla on selkeä ymmärrys tarpeesta ja aina laaja työkalupakki, mistä otetaan käyttöön kuhunkin tilanteeseen sopivat työkalut. Kehittymisen tulee jatkua osana johtoryhmän työtä varsinaisen kehittymisprosessin jälkeenkin. Odotusten ja tavoitteiden selkiyttäminen ja kehittymisen jatkumisen varmistaminen on tärkeää. Tärkeintä on se, mitä johtoryhmä itse tekee osana arkipäivän työtään. Voimme listata ison joukon erilaisia kehittymistoimenpiteitä, mutta arjessa tehdyt asiat ovat ne tärkeimmät. Siksi painotamme kehittymisessä aina kaiken kehittymisen linkittymistä strategiaan, asioiden toteuttamista ja toteuttamiseen vaadittavaa tunnelmaa. Tärkeitä johtoryhmien kehittymisalueita ovat mm. perusasiat, kuten arvio johtoryhmän kyvystä johtaa liiketoimintaa, katsoa riittävän moniulotteisesti tulevaisuuteen, luoda ja toteuttaa strategiaa ja johtamiskulttuuria. Näiden lisäksi kehittymisessä on syytä analysoida myös päätöksentekoa, kokouskäytäntöjä, tiimidynamiikkaa, yksilöiden osaamista ja toimeenpanoa. Kokonaisuus pitää olla hallussa koko ajan. Johtoryhmien kehittymisessä ja muussakin kehittymisessä - pätee perusasiat ensin -periaate. Jos perusasiat kuten strategia, suunta ja yhteiset johtamisperiaatteet - eivät ole kunnossa, ne on aina tarkistettava ensin. Johtoryhmän kehittymisprosessi voi olla pysähdys, joka auttaa näkemään kokonaisuudet, sen osien ja erilaisten asioiden vaikutuksen toisiinsa, ja sen, mistä todellinen Työn Tuuli

6 liiketoiminnan ja johtoryhmän tehokkuus tulee. Hyödyt johtoryhmän kehittymisestä voivat tapauksesta riippuen olla mm. luovien bisnesnäkökulmien esille saaminen, toimivampi päätöksentekoprosessi, toiminnan tehokkuuden paraneminen, odotusten ja pelisääntöjen selkiytyminen, henkilökohtaisten johtamis- ja tiimitaitojen kehittyminen, yhteistyön paraneminen myös johtoryhmätyöskentelyn ulkopuolella, ryhmän jäsenten näkemysten parempi hyödyntäminen, kokousten tehostuminen, organisaation osallistumismahdollisuuksien paraneminen ja organisaation potentiaalin hyödyntäminen ja toiminnan johtamisen ja seurannan tehostuminen ja tätä kautta koko liiketoiminnan tuloksellisuuden paraneminen. Johtoryhmän tehtävä on johtaa liiketoimintaa. Kaikki kehittyminen tulee nivoa tähän tehtävään. Tänä päivänä kilpailukyky nousee siitä, miten tehokkaasti pystymme toimimaan organisaatioissa olimmepa fyysisesti sitten missä tahansa. Hunting Minds Oy:n kehitysjohtaja Aija Bärlund on perehtynyt virtuaalitiimien ja nimenomaan virtuaalisten johtoryhmien problematiikkaan ja kehittymiseen. Tämä on varmasti alue, joka tulee nousemaan vielä entistä olennaisemmaksi asiaksi tulevaisuudessa. TkT Helena Åhmanin julkaisuja ovat mm. väitöskirja, jossa hän loi oman mielen johtamisen käsitteen ja tutki johtamisen muutosta ja yksilön menestymistä muuttuvissa organisaatioissa (2003), johtamisesta ja mm. johtoryhmien kehittämisestä kertova Menestyvä johtaminen haasta itsesi (WSOY, 2004), raportti Suomalaisen johtamisen tulevaisuus yhdessä Hunting Minds Oy:n kehitysjohtajan Aija Bärlundin kanssa (2005) ja tutkimus Johtamisen merkitys yrityskauppatilanteissa yhteistyössä Fairchild Executive Searchin kanssa (2006). Syksyllä 2006 ilmestyy seuraava kirja Strategia on kuollut? Eläköön tulevaisuus yhdessä Nokia Networksin brandin johtamisesta vastanneen ja nyt Teheranissa yhteistyökumppanisuhteista vastaavan Jyrki Runolan kanssa. Samoin syksyllä 2006 ilmestyy Hunting Minds Oy:n johtamistutkija, KTT Annika Vatasen kanssa tutkimus Oman mielen johtaminen johtoryhmän jäsenen näkökulmasta. Lisätietoja 32 Työn Tuuli