Tuotantokonsultointi Ilpo Karinen

Transkriptio

1 Tuotantokonsultointi Ilpo Karinen Tuotto+ ja jatkokehitysprojekti Oy Leinolat Ab Konsultin esittely Nimeni on Ilpo Karinen ja kotipaikkani on Pohjanmaan aurinkoinen merenrantakaupunki Vaasa. Työurani aloitin Vaasan Kenkätehtaalla myöhemmältä nimeltään Topman Oy. Alussa työtehtäväni oli työntutkimus, eli työvaiheiden aikojen mittaus, joka tehtiin uusille sesonkituotteille kaksi kertaa vuodessa. Myöhemmin meitä työntutkijoita, kellokalleja, oli kolme ja vedin työntutkimustoimintaa. Työskentelin yrityksessä 17 vuotta, joista 6 viimeistä vuotta olin tuotannonjohdossa. Kengänteon loppuessa Vaasassa, päätin vuonna 1986 ryhtyä tuotantokonsultiksi, jonka työn painopisteenä oli palkkausjärjestelmien teko PK yrityksille. Alkuvuosina työt keskittyivät huonekaluteollisuuteen ja myöhemmin kaikille varsin erilaisille aloille. Kohdeyrityksiä on kertynyt yli 50 kpl. Tuottoanalyysejä olen tehnyt vuodesta 1997 lähtien 32 kpl. Tuotto + analyysi Kauppa- ja teollisuusministeriö on yhteistyökumppaneineen tehnyt yritysten käyttöön Tuotto+ kehittämisohjelman, jossa kokenut ja erikoiskoulutuksen saanut konsultti käy läpi yrityksen kaikki keskeiset tuottavuustekijät. Tällä hetkellä suomessa on runsaat 40 sertifioitua konsulttia. Ohjelman toteutukseen osallistuu yritysjohdon lisäksi koko henkilöstö. Analyysi on suunnattu kehittymishaluisille tuotannollista toimintaa harjoittaville ja kehittämiseen sitoutuneille pk-yrityksille. Palvelu on voimakkaasti tuettu, eli koko analyysi raportteineen ja kehitysohjelmineen maksaa yritykselle henkilöstön määrästä riippuen vain Tuotto-ohjelman jatkotyöhön on mahdollista sopia lisäkonsulttipäiviä, joista veloitetaan 300 päivätä. Käytännössä analyysi etenee yrityksessä seuraavasti: Kirjataan yrityksen perustiedot ja tutustutaan toimintaa yleisesti kuunnellaan toimitusjohtajan murheet. Sen jälkeen tehdään koko yrityksen toiminnan kattava henkilöstökysely, johon osallistuu koko henkilöstö. Seuraavaksi konsultti haastattelee sovittuja avainhenkilöitä ja työntekijöitä analyysin asiarunkoa hyväksi käyttäen. Analyysiin sisältyy myös tehtaan järjestyksen ja siisteyden kartoitus, sekä helposti toteutettava talousosio. Konsultti on yrityksessä analyysin laajuudesta riippuen 3 5 pv. Yritysjakson jälkeen konsultti tekee toimistossaan raportin, jonka keskeisenä osana on ehdotettu kehittämisohjelma vastuuhenkilöineen ja aikatauluineen. Kehittämisohjelma sisältää kolme tällä hetkellä tärkeintä kehityskohdetta. Muut esille tuotavat asiat kirjataan riesalistaan. Raportti käydään yrityksessä yksityiskohtaisesti läpi, joko koko henkilöstön tai haastatteluihin osallistuneiden henkilöiden kanssa. Analyysi lähestyy asioita monelta taholta ja käytännössä ne osoittavat samaa lopputulosta. Erittäin merkittävää on myös, että analyysi on luottamuksellinen foorumi, jossa henkilöt kertovat konsultille asiat sellaisina kuin ne ovat ja nimenomaan myös ne asiat, joita esimiehelle tai kollegalle ei voi suoraan sanoa. Tuotto+ analyysin voi tilata lähimmästä TE-keskuksesta. 1

2 Henkilöstökyselyn grafiikka on monipuolinen ja tässä muutama esimerkki tuloksista.. 2

3 Kellotutkimuksen lähihistoria Yhdeksänkymmentäluvun alkuun asti kellotutkimus oli yksi tuottavuuden kehittämisen perustyökalu. Sitten tulivat tiimit ja kaikki muuttui. Vallalle tuli asenne, että kelloja ei enää tarvita ja ne voidaan upottaa vaikka Pohjanlahteen. Mutta miten sitten kävikään? Tiimeillä saatiin paljon hyvää aikaan, mutta sitten huomattiin, että tiimitkin tarvitsevat normeja ja tavoitteita, joita oli monesti mahdoton mitata ilman kelloja. Siitä seurasi, että 2000-luvulla kellot kaivettiin uudelleen esiin ja nyt suurissakin yrityksissä tehdään taas mittavia tutkimusprojekteja. Lyhyet työvaiheet mitataan kellolla. Pitkissä vaiheissa voidaan käyttää mikrotutkimusta. Mikrolle tehty mittausohjelma jossa voidaan mitata usean henkilön työtä samanaikaisesti Nykyään teen myös lyhyiden kellotutkimusten kirjauksen suoraan mikrolle, jolloin ylimääräinen paperille kirjaus ja käsin laskenta jää pois. Tätä varten minulla on oma pöytä, johon kello on kiinnitetty. 3

4 Jatkokehitysprojekti Oy Leinolat Ab, Vaasa Oy Leinolat Ab on ohutlevytyöhön keskittynyt PK-yritys Vaasassa. Liikevaihto on 7,5 milj ja henkilömäärä 60. Toiminta jakautuu ilmanvaihtourakointiin ja tuotetehtaaseen, jossa tuottokonsultti Antero Kiviniemi teki Tuotto+ analyysin keväällä Tuloksena saatiin hyvin selkeät kehittämistarpeet, joista ilmeni, että kehitystyö on mittava ja vaatii myös työaikojen mittauksia. Tällöin yritysjohto otti minuun yhteyttä ja TE-keskuksen tukema jatkokehitysprojekti käynnistettiin syksyllä Oleellista oli kuitenkin, että Antero Kiviniemen Analyysillä saamat kehitysehdotukset olivat selkeitä ja niiden pohjalta työ oli helppo aloittaa. Analyysin kokonaistulos oli, että tuotteiden laadun ja henkilöstön ammattitaidon osalta asiat olivat lähes kunnossa, mutta tuottavuus oli viime vuosina heikentynyt. Parannustoimenpiteitä tarvittiin heti. Tuotetehtaan valmistussolut ovat: Bobisolu - Bobi-postilaatikot Luukkusolu - Ilmastointituotteet, tarkistusluukut yms. Konepajasolu - Ilmanvaihtokontit voimalaitosten jäähdytykseen Eristesolu - Laivadieselmoottorien pakoputken erityssuojat Erikoistyöt Käyn seuraavassa läpi Bobisolun kehittämistoimenpiteet. Muiden solujen osalta toimenpiteet olivat perustaltaan hyvin samanlaisia. Seuraavassa on lyhyesti selvitetty, miten tähän myönteiseen tulokseen on päästy. Konkreettiset kehittämisen alueet yksinkertaistettuna ovat: Että työ sujuu hyvin, täytyy olla Ennen työtä 1. Materiaalit ja osat, mistä voi tehdä 2. Toimintaedellytykset pitää olla kunnossa 3. Jokaisen pitää tietää mitä tehdään 4. Jokaisella oltava selkeät tavoitteet Työn jälkeen 5. Esimiehillä on tieto siitä, mitä on saatu aikaan. 6. Solun henkilöt kokevat onnistuneensa ja esimies on siitä kiinnostunut 7. Tulokset näkyviin mittarit palkkiot 4

5 Bobisolun kehittämistarpeet 1. Materiaalit ja osat, mistä voi tehdä Yksikertaisesta ulkonäöstään ja standardisoinnista huolimatta Bobi-postilaatikossa on paljon osia, joiden määrä sitten kertautuu laajan tuotevalikoiman myötä (maalattavia malleja 16 tuotetta ja ruostumattomasta teräksestä valmistettuja 10 tuotetta.) Akuuttina ongelmana oli jatkuva osien puuttuminen, mikä johti keskeytyksiin, jatkuviin vaihtoihin ja ennen kaikkea huonoon tuottavuuteen. Tehtiin osille yksinkertainen Excel-pohjainen suunnittelutiedosto, johon levytyökeskus päivittää osat ja valmistustiedolla poistetaan valmiit. Sarjakoot optimoitiin ja sovellettiin vakiotuotteille ennakoivaa valmistusta. Käytännössä työhön jouduttiin kuitenkin käyttämään paljon aikaa, ennen kuin järjestelmä alkoi toimia. 2. Toimintaedellytykset pitää olla kunnossa Kokoonpanossa sarjakoot vaihtelevat muutamasta kappaleesta kymmeniin ja se edellytti osien nopeaa keräämistä. Nyt heikoimmillaan osien keräys kesti paljon kauemmin, kuin työvaiheiden teko. Vaippaosat olivat kasoina lattialla ja muut osat epäjärjestyksessä hyllyssä kuormalavoilla, joten edellytyksiä tehokkaaseen työhön ei ollut. Etulevyjen käsittely ja säilytys tuotti eniten hankaluuksia. Ratkaisuna oli kuitenkin yksinkertainen kaksitasoinen pyörävaunu, johon osat laitetaan heti taivutuksessa ja voidaan siirtää työpisteeseen nopeasti. Toinen apuvaunu kehitettiin vaipoille ja se osoittautui todella hyvin toimivaksi. Lisäksi hyllyt kooditettiin ja laitettiin järjestykseen. Pienosille tehtiin oma lokerohylly, josta osien riittävyyttä on helppo seurata manuaalisesti. Myös layout-ratkaisu tehtiin kokonaan uusiksi. Etulevyjen säilytys- ja siirtovaunut Vaippojen säilytys- ja siirto työpisteelle 3. Jokaisen pitää tietää mitä tehdään Myös tällä sektorilla oli puutteita. Työntekijät seurasivat tilauskantaa ja säätelivät työtään sen mukaan. Valmistusjärjestys ei myöskään aina osunut oikeaa ja ennen kaikkea tulevia sesonkihuippuja ei ennakoitu riittävästi. 5

6 Tämä asia oli helpoimmin ratkaistavissa yksikertaisella Excel-suunnittelutiedostolla, jossa on kuormitustieto mukana. Solu tekee tasaista suunnitelman mukaan tasaista päivävauhtia ja sesonkihuiput ennakoidaan suunnitelmassa. 4. Jokaisella on oltava selkeät tavoitteet Tavoitteiden mittaaminen ja sisäänajo oli projektin suuritöisin alue. Tuotteiden työajat mitattiin normaalilla kellotutkimuksella, jossa samalla käytiin läpi työmenetelmät. Käsityönä tehtävät kokoonpanot olivat selkeämpiä, mutta automaattikoneen osalta tarvittiin useita tutkimuksia. Samalla koneen kuluneet työkaluosat päätettiin uusia. Lopputuloksena olivat työvaihe- ja tuotekohtaiset tavoiteajat, joihin lähdettiin pyrkimään. 5. Esimiehillä on tieto siitä, mitä on saatu aikaan. Tässä lähdettiin liikkeelle lähes nollatasosta. Myyntiluvut olivat tiedossa, mutta valmistusmäärät olivat vain solun sisällä pienessä vihossa jota ei kukaan lukenut. Aloitettiin valmistusmäärien kirjaus alussa mainittuun materiaalien suunnittelutaulukkoon, jossa valmistusmäärä poistaa materiaalitarpeen. 6. Solun henkilöt kokevat onnistuneensa ja esimies on siitä kiinnostunut Onnistumista oli vaikea mitata, koska tavoitteita ja seurantaa ei ollut. Tässä on se maailman vanhin asia, eli motivoiminen hyviin tuloksiin. Se lähtee liikkeelle tavoitteista, jotka tekijöille annetaan. Sen jälkeen annetaan positiivista palautetta, kun päästään lähemmäs tavoitetta. Tämä on jatkuvaa vuorovaikutusta, jolla vähitellen edetään. 7. Tulokset näkyviin mittarit palkkiot Nyt tullaan yhteen projektin päätavoitteeseen, eli tuottavuuden seurantajärjestelmän tekemiseen, jonka avulla voidaan rakentaa motivoiva palkkausjärjestelmä. Se rakennettiin edellä kuvattujen elementtien avulla solukohtaisesti. Samassa yhteydessä saatiin tarkat tiedot vaihekustannuksista tarjous- ja jälkilaskentaa varten. Tuottavuusmittarissa verrataan laskennallisia tunteja toteutuneisiin tunteihin ja saadaan tuottavuus, jonka trendi näyttää kehittymisen. Laskennalliset tunnit määriteltiin solun toiminnan edellyttämällä tavalla kellotutkimuksilla, käyttöasteen mukaan tai mikrolla tehtävällä tutkimuksella. Muiden solujen kehittämisessä seurattiin tätä samaa 7:n kohdan peruskaavaa. Painopistealueet vain vaihtelivat solun toiminnanluonteen mukaan. 6

7 Projektin tulokset Tuottavuus alkoi nousta ja jatkokehitys näyttää hyvältä. Tuotteiden menekki on kasvanut, mutta työntekijöiden määrä ei ole noussut. Tuottavuusseurannan lopullisena tavoitteena oli luoda motivoiva palkkausjärjestelmä. Palkkauksen pohjana on tuottavuus, joka määritetään vuosineljänneksittäin. Sovitun tavoitteen ylityksestä maksetaan tuotantopalkkio. Palkkioon oikeuttavaan tasoon päästiin syksyllä Tuotteiden laatu ja henkilöstön ammattitaito olivat kunnossa. Näihin asioihin ei projektin aikana tarvinnut puuttua. Vuoden 2002 tulos oli kohtalaisen hyvä, mutta heikkenevä tuottavuus alkoi näkyä tuloksessa. Tilanteeseen reagoitiin nopeasti ja kehitystoimien avulla tulos kääntyi nousuun jo vuonna Näkymätön toiminta ajatusmallien muuttuminen Raporteissa ei ilmene se suuri työmäärä, joka on tarvittu ajatusmallien muuttamiseen, että esimiehet ja vetäjät ovat käytännössä lähteneet toteuttamaan uusia toimintatapoja. Ajatusmallien muuttaminen merkitsee sitä, että tehdään asioita eri tavalla tai tehdään sellaisia asioita, joita ennen ei ole tehty ja ylläpidetään ne. Muuten ei toiminnan taso nouse. Yhteystiedot: Tuotantokonsultointi Ilpo Karinen Hellaksentie 4, Vaasa