Julkisen johtamisen haasteet ja paradoksit

Transkriptio

1 Julkisen johtamisen haasteet ja paradoksit

2 Ajatuksien lähteet: Sitran Uusi johtajuus työpajojen tulokset (Raportti tuloksista julkaistaan myöhemmin keväällä) Julkinen johtajuus barometritutkimus - Johtamisen uudet eetokset esiselvitys (Raportti tuloksista julkaistaan myöhemmin keväällä) Voimaantumisen polut työpajaprosessi

3 Seitsemän paradoksia Perille pääsee se joka pysähtyy Vahvuus löytyy heikkoudesta Jos etsit turvaa, elä vaarallisesti Saat sen mistä olet valmis luopumaan Mitä vähemmän teet, sitä enemmän saat aikaan Vain yksin voi olla yhdessä Vain yhdessä voi olla yksin Jos etsit ikuisuutta, elä tässä ja nyt» Tommy Hellsten: Saat sen mistä luovut Porinatuokio: Millaisia paradokseja löydätte johtamisen arjesta tänä päivänä?

4 Julkisen johtamisen haasteita (Uusi johtajuus työpajat, raportti tuloksista julkaistaan myöhemmin keväällä) Monimuotoistuva toimintaympäristö ja sen johtaminen Niukkuuden johtaminen Kumppanuusjohtamisen uudet ulottuvuudet Erilaisuuden johtaminen julkisissa organisaatioissa

5 Johtaminen monimuotoistuvassa toimintaympäristössä: Kokonaisvaltainen lähestymistapa -> osajohtaminen, delegointi Luottamusjohtaminen on keskeistä -> kompleksisessa toimintaympäristössä johtaja ei pärjää yksin oman osaamisensa kanssa Konsernijohtaminen edellyttää laajempaa näkökulmaa kuin vain oman sektorin näkökulmaa Resurssijohtaminen (rahat ja ihmiset) kautta syntyy todellinen vaikuttavuus Perinteisestä reviiri/omistajuudesta luopuminen on keskeistä Johtamisella tarvitaan arvopohja, joka pysyisivät suhteellisen muuttumattomina politiikan muutoksista huolimatta

6 Niukkuuden johtaminen talouskasvu ja vähenevät resurssit: Uudet valinnat ja niiden vaikeus - Miten tärkeät valinnat tehdään tulevaisuudessa? Resurssijohtaminen Uuden tuottavuuden ja hyvinvoinnin johtaminen. Globaalin toimintaympäristön vaikutukset

7 Kumppanuusjohtamisen uudet ulottuvuudet Yleiset periaattet: Johtajuus on jaettua, siiloista yhteistyöhön Kumppanuusjohtaminen on suhde Sopimusjohtaminen (tilaaja-tuottajamallit, sisäiset ja ulkoiset) Poliittinen ja ammattijohtaminen Kunta ja kuntalainen Julkisten organisaatioiden väliset kumppanuudet ovat mahdollisuus

8 Erilaisuuden johtaminen julkisissa organisaatioissa: 1. Ajankäyttö (priorisointi ja kokonaisuuksien hallinta) 2. Luottamuksen rakentaminen (toivon rakentaminen; kestävyysvaje) 3. Muutoksen johtaminen ja siinä eläminen (luovuus, joustavuus, ketteryys; sinkoilun välttäminen; herkkyys ja pysyvyys) 4. Erilaistaminen ja yksilöllistäminen (oikeudenmukaisuuden johtaminen; tasapuolisuus ei tasapäisyys) 5. Mahdollistava johtaminen (fasilitoiva ja valmentava) 6. Omasta johtajuudesta huolehtiminen ja uudistuminen (poisoppiminen) 7. Työyhteisötaidot (esimies-alainen johtaminen suhteena, vallan ja vastuun jakaminen, yhteistyön johtaminen) 8. Oppimisen ja osaamisen johtaminen 9. Hyvinvoinnin johtaminen 10. Puuroutuminen (olennaiset, epäolennaisesta; formaali vs. informaali; erilaisuuden kertautuminen; tuloksellisuus)

9 Haasteet julkisen organisaation johtamisessa Kaikki vastaajat 5 Erittäin suuri haaste 4 Melko suuri haaste 3 Jonkin asteinen haaste 2 Melko pieni haaste 1 Ei haaste lainkaan Average Tuottavuuden kehittäminen ,95 Niukkuuden johtaminen ,92 Henkilökunnan ikääntyminen ,81 Kannustinjärjestelmien kehittäminen ,80 Työhyvinvoinnista huolehtiminen ,73 Uusien työtapojen ja -välineiden käyttöönotto ,65 Asiakastarpeiden syvällinen ymmärtäminen ,60 Johtaminen ja päätöksentekokyky ,59 Yhteistyö julkishallinnon eri sektorien tai naapurikuntien välillä Eri-ikäisten työtekijöiden osaamisen tehokas hyödyntäminen Monimuotoisuuden johtaminen julkisen ja yksityisen sektorin rajapinnalla ,58 1 3,46 3 3,37 Avainhenkilöiden irtisanoutuminen , % Julkinen johtajuus 2011

10 Julkisen johtamisen tämänhetkinen tilanne Yhteistyötä julkishallinnon eri sektorien välillä kehitetään Eläköitymiseen on varauduttu 5,00 4,00 Johtaminen suuntautuu tulevaisuuteen ja tavoitteisiin Ylin johto Keskijohto Työntekijöiden osaamista hyödynnetään tehokkaasti 3,00 2,00 Käytännön johtamista ja esimiestyötä kehitetään Muu johto (sis. esimiehet, tiimin- /ryhmänvetäjät) Poliittinen johto Työhyvinvoinnista huolehditaan hyvin 1,00 Muutosjohtaminen on olennainen osa toimintaa Asiantuntija Tiedolla johtaminen on arkipäivää Poliittisen ja ammattijohdon työnjako ja roolitus toimii Sukupuolten tasaarvoa edistetään Riittävät henkilöstöresurssit on turvattu Keskiarvo 5-1 5=Sopii erittäin hyvin, 1=Sopii erittäin huonosti Julkinen johtajuus 2011

11 Miten hyvin johto tuntee päivittäisen esimiestyön haasteet 4 Erittäin hyvin 3 Melko hyvin Ei osaa sanoa 2 Ei kovin hyvin 1 Ei lainkaan hyvin Average Kaikki vastaajat (n=1237) ,82 Poliittinen johto (n=81) ,10 Ylin johto (n=349) ,14 Keskijohto (n=399) ,75 Muu johto (esimiehet, ryhmänvetäjät) (n=183) ,68 Asiantuntija (n=225) , % Julkinen johtajuus 2011

12 Johtamisen kontekstit Yksilöstä työpaikoille, organisaatiokaavioihin, arjen rytmeihin, taloudellisiin ja poliittiisiin pyrkimyksiin, hallitusohjelmaan, Euroopan Unioniin, uuden maailmanjärjestyksen hahmotteluun. Johtaja johtaa tavoilla, jotka ovat mahdollisia. Taustalla on muuttuva maailma Fordismista joustavaan tuotantoon Ajan ja paikan tiivistyminen Asiantuntijatyön muutos Auktoriteettia ei lunasteta pelkällä asemalla Elinikäinen oppiminen Innovointi hyveenä

13 Johtajuuden ristivetoa - paradokseja Uuden luominen Muutoksen pakottavuus: luovuus, innovatiivisuus, ihmislähtöisyys, edistyksellisyys, teknologiat, avautuvat mahdollisuudet Työn vaikuttavuus Toiminnan näkyväksi tekeminen: hallinta, auditointi, laatu, vähemmällä rahalla enemmän, tehostaminen, säästöt, niukkuus, sulkeutuvat näkymät

14 Paradoksin ratkominen Paradoksin ratkaiseminen on aktiivista työtä, ei voi lopullisesti ratkaista Tietoisuus omista valinnoista ja niiden seurauksista Toimintaympäristöjen tunnistaminen edesauttaa työssä onnistumista

15 Toimintaympäristöt mahdollisuutena David Snowden CYNEFIN Toimintaympäristö ei antropologisesta näkökulmasta ole muuttumaton todellisuus vaan pikemminkin käsitteellinen rajaus, jonka avulla voi tarkkailla ja jäsentää ympäröivää maailmaa Mikä tekee toisista johtamistavoista tiettyjen tavoitteiden saavuttamisessa erittäin onnistuneita mutta taas toisissa tilanteissa katastrofaalisen huonoja? Olennaista on, että käsitys toimintaympäristön dynamiikoista on realistinen ja siinä osallisille tarpeeksi yhdenmukainen Kulttuurisesti sensitiivinen johtaminen

16

17 Yksinkertainen toimintaympäristö Liukuhihna Havainnoi kategorisoi - reagoi Prosessien syy-seuraussuhteet ovat suoraviivaisia, tulokset ennustettavia ja paras käytäntö (best practice) riittää tavoitteiden saavuttamiseen Leipiintymisen vaara - best practice is always a past practice

18 Monimutkainen toimintaympäristö Tutkimus, tilastot ja teknologia Havainnoi analysoi reagoi Asiantuntijatieto - valittu ratkaisu ole pelkästään käytännön järjellä perusteltavissa Kehityskulut ennustettavissa ja tavoitteet jokseenkin selvillä Johtajien on mahdotonta olla itse kaikkien alojen asiantuntijoita Hyvät käytännöt (good practices) eri näkemysten ja tutkimustulosten perusteella

19 Kompleksinen toimintaympäristö Kulttuurinen sekasotku Kokeile havainnoi - reagoi Prosessien vaikuttavat edetessään toimintaympäristön lainalaisuuksiin. Jälkikäteen katsottuna ehkä suoraviivaisia mutta niitä ei voida toistaa samanlaisena toiseen kertaan Kompleksisista ympäristöistä voidaan kuitenkin havaita toimintamalleja (patterns) ja toimintaa ohjaavia viitekehyksiä (frames), joita voidaan tukea tai rajoittaa

20 Kaoottinen toimintaympäristö Pakka sekaisin Toimi, havainnoi, reagoi Jatkuvassa muutoksen tilassa - ei syy-seuraussuhteita tai hallittavia toimintamalleja. Siirtyminen kaaoksesta järjestykseen vaatii usein johtajilta rajuja toimia Kaoottista toimintaympäristöä voidaan myös käyttää hyödyksi

21 Yhteenvetoa ristivetoa! Tuottavuus ja työelämän laatu Asiat ja ihmiset Rakenteet/järjestelmät ja yhdessä tekeminen Muutos ja vaikuttavuus Ylhäältä alas alhaalta ylös Kontrolli ja luottamus

22 VOIMAANTUMINEN

23 Voimaantuminen itseuudistumisen tekijänä Tuottavuuden lisäämiseen, innovaatiopotentiaalin lisäämiseen, osaamisen yhdessä luomiseen ja hyödyntämiseen, työssä jaksamiseen TARVITAAN UUSIA KEINOJA Rakenteita ja prosesseja voi muuttaa mutta myös AJATTELUN, MINDSETIN PITÄÄ MUUTTUA Erilaisia lähtökohtia ja toimijoita on, joissa tavoite voi olla eri mutta muutoksen henki on samansuuntainen - > Voimaantuminen olennaisessa roolissa Tuottavuuden lisääntyminen Työhyvinvointi Innovatiivisuus Kontrollintarpeesta irti päästäminen Rohkeus uudistaa Mahdollistajarooli Kyky kuunnella Kannustaminen Yhdessä tekeminen Rohkeus jakaa ajatuksia Kyky kuunnella

24 Voimaantumisen polut Itseuudstumiskyvyn nostattamiseksi on toteutettu työpajaprosessi Voimaantumisen Polut, jossa julkisen sektorin kehittäjät ovat tarkastelleet erilaisia organisaatioiden kehittämisen lähestymistapoja ja metodeja. Yhdistävä tekijä on voimaantuminen Voimaantunut yksilö tuo voimavaransa yhteiseen käyttöön. Voimaantunut työyhteisö on luovempi, mahdollistaa työssä innostumisen Voimaantumisen polku on polku kohti itseuudistumiskykyä ei ylhäältä alas/ulkoa sisään vaan itse-oivallettua, alhaalta-ylös ja vuorovaikutuksellista yhdessä kehittämistä Lähestymistavat, joita Voimaantumisen Polut on tarkastellut: innovatiivisuus, jaettu johtajuus, työhyvinvointi, Co-creation, valmentava johtaminen, osallistavat strategiamenetelmät, positiivinen psykologia, henkilöstötuottavuus, vuorovaikutus

25 Voimantumisen edistämisen kohtia Vuorovaikutus ja toimintakulttuurin uudistaminen - Arvostava kohtaaminen, vuorovaikutustaidot - Osallisuus, alhaalta-ylös muutokset Mahdollistava johtaminen ja ohjausjärjestelmät - Olemassa olevien prosessien ja järjestelmien tarkistus suhteessa mahdollistavaan johtajuuteen - Johtajan muuttunut rooli alaistaidot, työyhteisötaidot Tilan antaminen ja ottaminen objektista subjektiksi - Tilan antaminen ja ottaminen - Erilaiset roolit, suvaitsevuus Positiivinen tahtotila - Hyvinvointia työstä - Fokusointi vahvuuksiin

26 Esimerkkejä Valtion työmarkkinalaitos yhdessäluova organisaatiokulttuuri Liikenneministeriön osallistava toimintasuunnitelmaprosessi YLE valmentava johtaminen Konecranes IT-yksikön valmentava johtaminen Haminan kaupunki henkilöstötehokkuutta

27 Muutostrendien vaikutukset kannustamiseen Mitä tarkoittaa? data virtaa ajasta ja paikasta vapaa? luova työ nousee paluu patruuna-aikaan? verinen kilpailu työvoimasta, valmius tuotantotapojen muutokseen vauhti kiihtyy uusia, jatkuvasti muuttuvia konsepteja nuoret poikkeavat aikaisemmista työntekijäsukupolvista - heikko sitoutuminen - arvaamatonta työnantajan näkökulmasta työntekijä = organisaation / HR:n / johtajan ASIAKAS Mihin johtaa (kannustamisessa)? palkka on pakollinen kuvio, muu palkitseminen lisäarvoa monimuotoisuus yksilöllisyys urakehitys (kv:t) sitoutuminen jos toiveet toteutuvat pysyvät työsuhteet lakkaavat rahalla ei niin merkitystä erilaisuus edellyttää erilaisia palkitsemiskeinoja sitouttaminen innovatiivisuus vaatii uutta johtajuutta palkitsemiskohteet muuttuvia erilaista (erilaisia palkittavia) laaja-alaista nopeaa reagointia vaativaa erilaiset urapolut

28 Palkitsemisjärjestelmät heijastavat mennyttä maailmaa Nykyiset mallit eivät huomioi muuttuvaa maailmaa tarpeeksi Nykyisiä mahdollisuuksia ei osata hyödyntää Olemassa olevaa ei tehdä näkyväksi Fokus (ymmärrys?) edelleen rahallisessa suoritteen palkitsemisessa, vaikka julkisella sektorilla siihen ei ole kummoisemmat edellytykset ja tutkimukset osoittavat ettei se ole paras ratkaisu Johtaminen on kasvotonta julkisella sektorilla, riskejä vältetään Palkitseminen palkkahallinnon alaisuudessa vaikka sen pitäisi olla ylimmän johdon pöydällä, strategiaan kytkettynä! Kunnissa työehtosopimukset ja alhainen palkka sekä johtamisen heikkous haittaavat

29 Voimaantumisen Polut - johtopäätöksiä Uusi kehittämisen trendi Roolit muuttumassa Ihminen takaisin keskiöön Voimaantuminen edellytys

30 30 Tehtäväkierron edistäminen Jonna Stenman

31 Miten ihmiskeskeisyys muuttaa julkista sektoria Monimuotoinen palvelutarjonta - paikallisesti kehittyvän palveluympäristön ekosysteemi Julkishallinnon palveleva perustehtävä vahvistuu Asiakkaat ja henkilöstö kehittämiseen mukaan yhteiskehittely Julkishallinnon johtamisohjelma

32 Tehtäväkierto Suomen julkisessa hallinnossa Mistä vähäinen liikkuvuus johtuu? Erikoistunutta asiantuntemusta kehitetään ja arvostetaan enemmän kuin yleisiä johtamistaitoja Johtajat ovat ainoastaan asiantuntijoita omalla alueellaan Haluttomuus liikkua osa pohjoismaista kulttuuria Halu työskennellä kuntatasolla (OECD 2010, s.28) Mihin se johtaa? Välimatka valtion ja kansalaisten välillä kasvaa Innovaatioiden leviäminen heikentyy Tieto ja osaaminen ei välity tuleville työntekijöille ja johtajille

33 Kolme teoriaa ja yksi havainto Employee learning theory Employer learning theory Employee motivation theory Resource Management

34 Tehtäväkierto mistä on kyse? Työkierto on keino Kehittää laajan kuvan hahmottamiskykyä Laajentaa ja/tai syventää yksilön osaamista sekä lisätä mm. yhteistyötaitoja, tukea urakehitystä Lisätä innovatiivisuutta ja yhteistyötä, hiljaisen tiedon siirtämistä ja edistää oppivan organisaation työkulttuuria Motivoida ihmisiä Parhaimmillaan tehtäväkierto on strateginen työkalu, joka tukee yhteisten tavoitteiden saavuttamisen tehokkaasti, luonnollisena osana organisaation kehittämistoimintaa Pahimmillaan tehtäväkierto on vaativan yksilön haaste organisaation hallinnolle ja omalle esimiehelleen ja koko yksikölle Kumpi on organisaatiolle parempi investointi? Jonna Stenman

35 Tehtäväkierron eri yhteistyömuotoja Sektori A Organisaatio 1 Organisatio 2 Sektori B Organisaatio 1 Organisatio 2 Sektori C Organisaatio 1 Organisatio 2 Tehtäväkierto voi olla saman organisaation tai sektorin sisällä tapahtuvaa tai jopa sektorirajat ylittävää päittäin tai erikseen tapahtuvaa lyhytjaksoista tai pitempikestoista osa kehittämis-ponnistusta tai vakio-osa kehittämisessä keino osaamisen kehittämiseksi Organisatio 3 Organisaatio 4 Organisatio 3 Organisaatio 4 Organisatio 3 Organisaatio 4 Tehtäväkierto ei automaattisesti johda ylennykseen tai palkan korotukseen Jonna Stenman

36 Työkierron määrittely Horisontaalinen siirtyminen työtehtävästä toiseen organisaatiossa (Campion et al. 1994). Yrityksen sisäinen ja yritysten välinen siirtyminen, joka käsittää siirtymisen julkisen sektorin sisällä sekä työkiertoa yksityisen sektorin välillä. Siirtyminen voi myös olla ylös tai alas päin organisaatiossa. (OECD,2010) Työkierrolla tarkoitetaan, että työntekijä siirtyy uusiin työtehtäviin ennalta määritetyn työkierto-ohjelman mukaisesti, Tiimityöskentelyä ja ryhmätyöskentelyä ei nähdä työkiertona sillä työntekijät eivät fyysisesti siirry paikasta toiseen

37 Henkilökierron määritelmä ja lakiperusta (Henkilökierto-opas) Henkilökierrossa työntekijä siirtyy määräajaksi omalla palkallaan toiseen tehtävään. Palvelussuhde siis säilyy omaan, lähettävään organisaatioon, joka maksaa kiertoajan palkan ja muut henkilöstökustannukset. Vastaanottava organisaatio voi olla niin valtion toimintayksikkö kuin kunnallinen tai yksityinen organisaatiokin. Lakiperusta löytyy valtion virkamieslaista: Henkilökierron edellytykset todetaan virkamieslaissa ( /750). Sen 20 antaa työnantajalle mahdollisuuden siirtää virkamies määräajaksi työskentelemään toiseen virastoon tai muun työnantajan kuin valtion palvelukseen. Siirron tulee parantaa virkamiehen edellytyksiä virkatehtävien suorittamiseen tai edistää virkamiehen palvelussuhteen jatkumista tai virkamiehen työllistymistä. Siirto edellyttää vastaan ottavan työnantajan sekä kyseessä olevan virkamiehen suostumusta. Työsopimus suhteessa olevan osalta voidaan sopia vastaavasta menettelystä

38 Ketkä osallistuvat työkiertoon? Uusimmat työntekijät Vanhemmat työntekijät Nuoret ja innovatiiviset yritykset ovat alttiimpia työkierron käyttäjiä

39 Hyödyt ja mahdolliset riskit Hyödyt Riskit Liian nopea kierto voi ylirasittaa työntekijää Kierto voi käydä kalliiksi jos kiertoa harjoitetaan liian nopeilla aikaväleillä Sopeutuminen uuteen tehtävään voi olla aikaa vievää ja johtaa osaston hetkellisen tuottavuuden uupumiseen uuden työntekijän tullessa Raportoinnin ja koordinoinnin hinta

40 Mitä työtehtäviä kierrätetään julkisissa sektoreissa? Australia Finland Ireland Higher levels Experts All government departments are affected, especially generalist Departments. Netherlands Portugal Spain Sweden United Kingdom Lower academic scales Higher-level career officer In general posts with lower remuneration and those dedicated to informing citizens (open offices). For administrative analysts, there are many jobs to choose from in the central government sector. It is also quite common to change jobs within universities, departments within the national defense and within the police force. All departments and posts at all levels

41 Case Eli Lilly

42 Case SOK Melko monipuolinen kierto Kiertävä työntekijä on yritykselle arvokkaampi Työkierron tärkeimmät kuvaukset työntekijöiden sanoin: Työkierto mahdollistaa ylennykseen Työkierto tuo uusia näkemyksiä Työkierto laajentaa työmarkkinoita talossa

43 Valtioneuvoston motiivit tehtäväkierrolle Systematisoida tehtäväkierron hyödyntäminen strategisena kehittämisen välineenä Vahvistaa konsernimaista ajattelua, harmonisoida toimintatapoja Vahvistaa tehtäväkierron käyttöä keinona kehittää erilaista osaamista Vahvistaa valtion työnantajakuva dynaamisena ja monipuolisena, urakehitystä tukevana työnantajana Luoda edellytyksiä erilaisille uraprofiileille Lähin esimies ja osaston johtoryhmä yleensä työkierron mahdollisuuden esteenä

44 Esimerkkejä tehtäväkiertohankkeista valtionhallinnossa Yhteiset pelisäännöt valtioneuvostossa lakineuvosvaihto Oikeusministeriö Eduskunta Puolustusvoimat Sihteerivaihto (päittäin) Sisäasiainministeriö Sisäinen tehtäväkierron tehostamisen toimeenpaneminen (esim. kytkeminen esimiesten tulostavoitteisiin) Jonna Stenman

45 Taustaa OECD:n keväällä 2010 julkaistussa maaraportissa Suomen julkinen sektori sai kritiikkiä erityisesti alhaisen liikkuvuuden takia. Tehtäväkierto on keinona tunnustettu: se mainitaan miltei kaikissa valtioneuvoston henkilöstöstrategioissa mutta käytäntöön paneminen ontuu (ei hyödynnetty strategisena työkaluna, motiivit ei kirkastettu, ei toimenpidesuunnitelmia tehtäväkierron lisäämiseksi). Hallitusohjelman kärkihankkeiden joukossa on liikkuvuuden edistäminen, vastuutahona VM. Sitran tehtäväkiertoa koskevista keskusteluista valtion virkamiesten kanssa nousi esille mm. että vastuu on liikaa yksittäisellä henkilöllä institutionaalisuus, systemaattisuus puuttuu. Peräänkuulutettiin yhteisiä pelisääntöjä. VTML/Teuvo Metsäpelto on antanut luvan suunnitella mahdollinen tehtäväkierron pelisääntöjen muodostamisprosessi (Sitran tuki)

46 Staff Mobility in the Finnish Public Administration ( ) Source: Ministry of Finance, Finland; in OECD Public Governance Reviews Finland - working together to sustain success 5/

47 Hallitusohjelman kärkihankelista Valtiokonsernin ohjauksen, johtamisen ja rakenteiden uudistaminen Valtiokonsernin johtamisen ja henkilöstöpolitiikan kehittäminen mm. osaamisen, henkilöstön liikkuvuuden ja henkilöstön asema organisaatiouudistustilanteissa ja johtamisen ja esimiestyön sekä henkilöstön osaamisen, työmarkkinakelpoisuuden ja liikkuvuuden edistäminen valtionhallinnossa. Vastuutaho: VM Resursointi:? Tarvitaan selkeyttä siihen, miten tehtäväkierto nähdään osana on valtiokonsernin kehittämistä

48 Sitra tukee tehtäväkierron kokeiluja Sitrassa on syksyllä 2011 perustettu hanke tehtäväkierron edistämiseksi valtioneuvostossa. Hankkeen tavoitteet ovat - Tukea yhteisten pelisääntöjen synnyttämistä valtionhallinnossa - Tukea tehtäväkiertokokeilujen koordinointia tiedon jakamisen ja vertaisoppimisen mahdollistamiseksi - Kartoittaa valtionhallinnossa hyödynnettyjä tehtäväkierron työkaluja sekä käytänteitä ja arvioida niiden yhteensopivuus sekä nostaa parhaat käytännöt esille - Mahdollistaa uusien kokeilujen toimeenpaneminen

49 Pelisääntöhankkeessa edistetään tehtäväkierron systemaattista ja strategialähtöistä toteuttamista Motiivien ymmärtäminen ja tukeminen kaikilla tasoilla (win-win-win) - Johdolla lähtökohtana strateginen henkilöstösuunnittelu - Esimiehelle sopivat kannusteet - Työyhteisöt - Osallistujalle tapauskohtaiset motiivit esim. työmotivaation edistäminen, osaamisen kehittäminen tms. Tehtäväkierron eri vaiheiden ja niihin liittyvien osaamisen kehittämisen tarpeiden tunnistaminen - Suunnittelu, henkinen valmistautuminen, tehtäväkierron tavoitteet, haku, organisaation ja esimiehen tuki - Lähtö käytännön asiat - Tehtäväkiertovaihe vastaanottavan organisaation kyky ottaa mukaan, henkilön itsensä kokemus - Paluu oman organisaation kyky vastaanottaa palaaja Eri tehtäväkiertomallien tunnistaminen Pilottien toteuttaminen ja havainnointi Haasteet ja ratkaisut sekä kehittämisen kohteet

50 Win-win-win Johdon tahtotila varmistettava Strategisen johdon motiivit Työyhteisön hyödyt, kyky ottaa vastaan palaavaa Mitä työyhteisö saa? Mitä esimies saa? Selkeys, varmuus, valmius Henkilökohtaiset motiivit

51 Organisoituminen Ohjausryhmä, pj Teuvo Metsäpelto Sitra mahdollistajana Konsulttiselvitys (haastattelututkimus) Avoin ja osallistava, yhdessäluova ote Ministeriöille kutsu osallistua oman intressin mukaan Pilottiorganisaatiot Kesän jälkeen ehdotus yhteisistä pelisäännöistä ja/tai uusi opas

52 Pienryhmän toimeksianto: Mitkä ovat tehtäväkierron keskeiset haasteet omissa organisaatioissanne?

53 Valitkaa löytämistänne haasteista tärkein ja perustelkaa miksi se on tärkein?

54 Maailma on pelkkää monimuotoisuutta ja erilaisuutta. Michel de Montaigne ( ) ME KIITÄMME TÄSTÄ HETKESTÄ JA TOIVOTAMME KAIKULAISILLE ANTOISAA 10 VUOTISJUHLAN JATKOA! t. ja Julkishallinnon johtamisohjelma