Luovat ihmiset, työyhteisöt ja työnohjaus Peter Peitsalo

Transkriptio

1 Luovat ihmiset, työyhteisöt ja työnohjaus Peter Peitsalo Tässä tekstissä tarkastellaan luovuutta, luovia ihmisiä ja työy h- teisöjä sekä niiden johtamista. Kirjoitus perustuu referaattiin Jorma Heikkilän kirja sta Luovasta ideasta innovaation luovuus ja innovatiivisuus selviytymiskeinoina. Luovuudesta Luovuudesta on mahdotonta rakentaa yksiselitteistä ja selkeää määritelmää. Tyypillisesti luovuuden eri määritelmissä kuitenkin korostuvat 1) luova prosessi, 2) luova persoona, 3) tuote ja 4) ympäristötekijät. Luovuutta tarvitaan erityisesti haasteellisissa tilanteissa, joissa rajat ovat epämääräisiä ja muuntuvat ennakoimattoman prosessin tavoin. Luovuuden tehtävänä on tehostaa ja aktivoida työpaikoilla kaikkea sellaista osaamista, joka auttaa tekemään asiat uudella ja paremmalla tavalla kuin aiemmin. Luonnollinen luova prosessi koostuu valmistelusta (ongelmallisen alueen laajaalainen analyysi ja monipuolinen tiedonkeruu), turhautumisesta inkubaatiosta (ajanjakso, jolloin ongelmaa ei aktiivisesti työstetä), oivalluksesta ja toteuttamisesta (soveltuvan konkreettisen muodon etsintä ja testaaminen). Valmistauduttaessa luovaan prosessiin sekä yksilöiden että työryhmien tulisi tiedostaa, että jokainen meistä kantaa mukanaan suuren määrän alitajuisia mentaalisia malleja, jotka erilaisissa tilanteissa määräävät tai ohjaavat automaattisesti käyttäytymistämme. Nämä mallit ovat kehittyneet elämän aikana hankittujen kokemusten myötä ja ne myös muuttuvat uusien kokemusten myötä. Valmistauduttaessa luovaan prosessiin pinttyneitä mallejamme tulisi kyetä kyseenalaistamaan, testaamaan ja uudistamaan. Jokaisen tiimin tai hankkeen jäsenten tulisi myös pyrkiä kaivamaan esille luovuuttaan kahlitsevat itsestäänselvyydet ja tarkastella niitä niin yksin kuin kollektiivisestikin. Valmistautumisprosessin läpiviennin edellyttämän avoimen dialogin ohella luovassa prosessissa tarvitaan myös avointa ja ennakkoluulotonta mieltä sekä rakentavaa yhteistyötä. Näiden toteutumiseksi niin johdon kuin työryhmänkin työnohjaus on hyvä tukirakenne. Työnohjauksessa sekä johtajan että työyhteisön on mahdollista 1

2 käsitellä työhön liittyviä epävarmuutta ja ahdistusta herättäviä kysymyksiä riittävän turvallisessa ja puitteiltaan vakaassa ympäristössä. Myös avoimen kommunikaation taitojen opettelu sekä pelisääntöjen läpikäyminen mahdollistuu työnohjausprosessin avustuksella. Työryhmän ulkopuolinen jäsen, jolla on riittävästi teoreettista tietoa ja käytännön kokemusta niin johtajuudesta kuin yhteisödynamiikastakin, pystyy lisäksi pitämään keskustelua perustehtävän ja yhteisön toiminnan kannalta tarkoituksenmukaisissa puitteissa. Luovat ihmiset Tasapainoisesti luovan persoonan ominaisuuksina pidetään muun muassa uteliaisuutta, tiedonhalua ja avoimuutta uusille kokemuksille sekä mielikuvitusta, omaperäisyyttä, sisäistä motivaatiota ja aloitteellisuutta. Tasapainoisesti luovilla persoonilla oivallukset ovat yleisiä, he ovat energisiä, sitkeitä ja sitoutuneita omiin ideoihin ja ratkaisuihin. Lisäksi heillä on kykyä nauttia epäselvistä, moniselitteisistä ja avoimista tilanteista ja heillä on niin kykyä sietää ristiriitoja kuin emotionaalista herkkyyttäkin. Yleisesti voidaan sanoa, että luovaan työhön antautuneet ovat innostuneita työstään ja itse elämästä kokonaisuutena; luovuuteen liittyy siis tyypillisesti voimakkaat emootiot, jotka edistävät luovaa persoonaa sitoutumaan kokonaisvaltaisesti taidollaan ja osaamisellaan riskeistä lannistumatta. Joillakin ihmisillä kasvatus, koulutus ja kapea-alaiset työtehtävät ovat saattaneet vähentää luovuutta. Monet meistä on opetettu vetäytymään varovaisiksi sivustakatsojiksi tai pitäytymään perinteissä tavoissa, kun taas toiset pelkäävät erehdyksiä ja poikkeavaksi leimautumista. Vähän luovuutta työssään osoittavan persoonan kanssa pienimmätkin muutokset persoonallisten riskien ottamiseen ja omaperäisten ideoiden tuottamiseen tulisi pyrkiä rekisteröimään positiivisina reaktioina. Luovuus ja kokemuksesta oppiminen Luova työ edellyttää jatkuvaa uuden oppimista, sillä tyypillisesti tilanteita, joissa haetaan uusia ja innovatiivisia ratkaisuja, on hyvin harvoin mahdollista kyetä ennakoimaan tai että niihin pystyttäisiin luomaan ennalta tiettyjä toiminta- tai ratkaisumalleja. Erityisesti luovilla työpaikoilla oppiminen käsitetään kokonaisvaltaisena koko persoonallisuuden alueella ja sosiaalisessa kontekstissa tapahtuvana aktiivise- 2

3 Tiedon hankinta na ja dynaamisena prosessina. Mikäli organisaatiossa halutaan rakentaa tietyllä tavalla intiimiä, luovaa ja innovatiivista ympäristöä, on ainakin jossain määrin huolehdittava muutamista asioista, jotta luovuuteen rohkaiseva ja luovuutta kehittävä fyysinen ja psyykkinen työ- ja oppimisympäristö mahdollistuisi. Keskeisiä asioita ovat 1) ihmisten väliset suhteet ja avoin kanssakäyminen, mikä tarkoittaa, että työpaikalla tulee olla riittävät edellytykset aktiiviseen osallistumiseen sekä keinoja luoda tarvittavaa yhteenkuuluvuuden tunnetta. 2) Henkilökohtaisen kasvun ulottuvuudet. Työssä tulee huomioida ja edistää ihmisten vahvaa henkistä itsenäisyyttä. Lisäksi työhön tulee sisältyä myös tarpeen mukaan mahdollisuus opetella keskinäistä riippuvuutta esimerkiksi erilaisissa ryhmissä ja tiimeissä. 3) Organisaation järjestelmien ylläpito ja muutosdimensiot, eli työssä tulee olla riittävän selkeät ja tarkoituksenmukaiset kommunikaatiotavat. 4) Organisaation maine ja työpaikkailmasto. Konkreettinen kokeminen Kontekstualismi akkomodoija Organismi divergoija Aktiivinen kokeileminen Tiedon muuntaminen Harkitseva tarkkaileminen formismi konvergoija mekanismi assimiloija Abstrakti käsitteenmuodostus Kuva 1 Pepperin maailmanhypoteesit Kolbin kokemuksellisen oppimisen malliin sijoitettuna (Heikkilä 2010, 369) Kuvassa 1 on kuvattu Kolbin kokemuksellisen oppimisen malli. Ylinnä on erilaissa tilanteissa tapahtuva konkreettinen kokeminen eli tilannesidonnaiset tunteet ja kokemukset. Tämän jälkeen siirrytään harkitsevaan tarkkailuun, jossa kokemuksia on mahdollista tutkia ja reflektoida tarkemmin. Reflektoinnin jälkeen siirrytään käsitteenmuodostukseen, jossa tunteet ja kokemukset saavat enemmän selkiytyneen 3

4 ja rationaalisen muodon, jota on mahdollista myös kuvata sanallisin keinoin. Neljäs vaihe on aktiivinen kokeileminen, jossa käsitteenmuodostuksen kautta muotoutunutta hypoteesia on mahdollista testata käytännössä. Käytännön testaus puolestaan johtaa jälleen konkreettiin kokemiseen. Kuvaan on myös sijoitettu Pepperin maailmanhypoteesit, joita ovat formistisuus, mekanistisuus, kontekstuaalisuus ja organistisuus. Formistisuus edustaa käsitystä, että ympäröivä maailma jaetaan osiin ja määritellään asioiden ja tilanteiden väliset kytkennät. Mekanistisuus puolestaan tarjoaa oletuksen, että tietoa jalostetaan analysoimalla ympäröivää maailmaa aivan kuin se olisi kone. Kontekstualistisen käsityksen mukaan tärkeätä on menneisyys, lähimenneisyys ja niiden jatkuva muuntuminen. Todellisuutta on mahdollista luoda ja uudelleenluoda. Organistisen käsityksen mukaan ihminen tavoittelee ykseyttä itsensä ja ympäröivän maailman kanssa, mikä tarkoittaa kasvua vapaaseen itsensä toteuttamiseen. Heikkilän mukaan jokainen ihminen painottaa yksilöllisesti hieman erilaisia oppimistyylejä, mikä on hyvä huomioida niin työryhmän toiminnassa, johtamisessa kuin työnohjauksessakin. Divergoivassa oppimistyylissä korostuu asioiden, ihmisten ja tilanteiden konkreettinen ja tunnepainotteinen toiminta. Divergoivilla henkilöllä on erinomainen kyky tarkastella konkreettisia tilanteita useista eri näkökulmista ja parhaimmillaan ovat tilanteissa, joissa voi tuottaa runsaasti erilaisia ideoita. Lisäksi nämä ihmiset ovat yleensä kiinnostuneita ihmisistä ja heidän toimissaan on vahva tunneperäinen ja mielikuvitusta hyväksikäyttävä lataus. Assimiloivassa oppimistyylissä puolestaan korostuu asioiden ja tilanteiden abstrakti käsitteellistäminen ja tilanteista, asioista, tapahtumista tarkkojen havaintojen tekeminen. Nämä henkilöt ovat parhaimmillaan teoreettisten mallien luomisessa ja välttelevät tyypillisesti ihmissuhdeammatteja. Konvergoivassa oppimistyylissä korostuu asioiden ja tilanteiden abstrakti käsitteellistäminen ja aktiivinen asioiden, tilanteiden ja tapahtumien hahmottaminen sekä kokeilemalla tekeminen. Tämän kaltaisia ihmisiä tapaa tyypillisesti teknisellä ja fysikaalisilla aloilla ja he melko usein pyrkivät karttamaan tunnetekijöitä. Akkomodoivassa oppimistyylissä korostuu aktiivinen asioiden, tilanteiden ja tapahtumien hahmottaminen sekä kokeilemalla tekeminen ja asioiden, esineiden, ihmisten ja tilanteiden konkreettinen ja tunnepitoinen kokeminen. Akkomodoivien ihmisten oppimisen voima piilee erilaisten asioiden suorittamisessa ja valmiiden 4

5 suunnitelmien sekä kokeilujen toteuttamisessa. Nämä henkilöt myös riskeeraavat enemmän kuin muut ja heidän on luontevaa adaptoitua nopeasti mitä erilaisimpiin tilanteisiin. Luovat työyhteisöt Luovissa työpaikoissa on tyypillistä se, että niissä tuotetaan jatkuvasti jotakin uutta ja ensikertaista. Näissä työpaikoissa kuulee harvoin sanottavan, että ratkaisut voidaan hyväksyä sellaisenaan, vaan niiden merkitystä tulee perustella, puolustella ja ajoittain ne on myös myytävä jopa omille joukoille. Tyypillistä myös on, että luovissa ja innovatiivisissa organisaatiossa on tapahduttava uudelleen ajattelua. Työyhteisöissä tulisi kyetä tarkastelemaan vanhoja kokemuksia, ajattelumalleja, uskomuksia sekä mahdollisesti myös yksilön persoonallisuuden piirteitä. Lisäksi muuttuva todellisuus kaikkine mahdollisuuksine ja haasteineen tulisi pystyä kohtaamaan mahdollisimman realistisesti. Huomionarvoista on, että työympäristön ollessa psykologisesti riittävän turvallinen, ihmiset pystyvät tuottamaan tavallista enemmän omaperäisiä ideoita ja he turvautuvat myös jopa riskialttiisiin ratkaisuihin. Ahdistuksen ja epävarmuuden sietäminen Uudelleen ajattelussa ihmiset ja yhteisöt törmäävät usein sisältä nousevaan muutosvastarintaan. Tyypillisesti muutosvastarinnan taustalla on vaikeus siirtyä tutuksi ja turvalliseksi koetusta aiemmasta tilasta uuteen, vieraaseen ja epävarmuutta herättävään tulevaisuuteen. Yksilön tasolla keskeinen kysymys on, kuinka hyvin pystyy itse sietämään, vaikkakin väliaikaista, epävarmuuden tunnetta ilman sisäisen turvallisuudentunteen liiallista murentumista. Tässä prosessissa jälleen johtajan riittävä läsnäolo ja tuki sekä tulevaisuuden tilan selkeyttäminen auttavat työntekijöitä säilyttämään keskittymisensä perustyössään. Uusien ja avoimien tilanteiden edessä ihmiset kokevat yleensä aluksi ahdistusta. Ahdistavina koetut tilanteet vaikuttavat siten, että ihmiset uskaltavat tuottaa vain tavanomaisia ideoita tai kyky ideoida tyrehtyy jopa kokonaan. Voimakkaissa pelkotiloissa on hyvin vaikea ylläpitää sellaista sisäistä motivaatiota, joka ruokkii laaja- 5

6 alaista tiedonhalua ja samalla lisää merkittävien ideoiden tuottamista. Kokemusten avoin käsittely on tärkeätä pelkojen poistamiseksi. Rakentavia tuloksia saadaan reflektoimalla jatkuvasti muuttuvia kokemuksia avoimessa dialogissa. Luottamuksellisten suhteiden ja avoimen kommunikaation synty edellyttää, että yksilöt ja ryhmät kykenevät riittävän avoimesti käsittelemään onnistuneita ja epäonnistuneita kokemuksiaan. Mikäli ihmiset saavat työskennellä ympäristössä, jossa heistä välitetään, heitä arvostetaan ihmisinä ja heidän luovia ponnistuksia tuetaan, alkavat he myös innostua ja ottaa vastuuta entistä vaikeammista tehtävistä. Myös keskinäisen luottamuksen kasvu innostaa yleensä ihmisiä ilmaisemaan ajattelunsa ja ihmettelynsä vapaasti ja samalla kun luovien ratkaisujen etsintä ja yhdessä toimiminen vilkastuu. Avoimessa dialogissa toisten avustuksella voimme arvioida niiden (frustraation tunteiden) merkitystä omassa ja myös tiimin tai projektin yhteistoiminnallisissa prosesseissa. Kokemuksesta vähitellen opimme, että turhaumat kuuluvat olennaisena osana kaikkeen uuden tuottamiseen. Lisäksi tunnistamisen ja käsittelyn jälkeen sen (turhautumisen näkeminen muunakin kuin negatiivisena) merkitys voi olla laajalla alueella korjaava ja vapauttava: itsensä tuntemus lisääntyy, itsetunto tervehtyy, sosiaalinen kanssakäyminen monipuolistuu, rohkeus ja riskinottokyky vahvistuvat, haavoittuvuus vähenee ja kärsivällisyys vahvistuu. Luovuutta tukeva ympäristö Työpaikoilla luovuus ei toimi tyhjiössä, vaan luovat prosessit tapahtuvat aina jollakin tavalla määritellyssä tai rajoitetussa ympäristöissä. Työpaikalla toimivan luovuuden perusehtona on, että monenlaisten persoonien yhteistoiminnalliselle luovalle dynamiikalle tarjotaan väljä ja salliva konteksti. Työympäristön tulee olla sellainen, että organisaation jäsen sisäistää varmuuden siitä, että hän saa työpaikalla kokea psykologista turvallisuutta ja psykologista vapautta. Tällä tarkoitetaan, että ihminen kokee työskentelynsä, ihmettelynsä, epäilynsä, kyseenalaistamisensa, kokeilunsa ja aloitteiden tekemisen niin hyväksytyksi ja vapaaksi, ettei hänellä ihmisenä ole mitään menetettävää. Organisaation olisi tärkeätä oppia pois seuraavista tekijöistä, jotta spontaanille ja luovalle dynaamisuudelle tulisi riittävästi tilaa: 6

7 Organisaation jäsenille osoitetaan, että fantasioiden ja mielikuvituksen käyttäminen työaikana osoittaa lähinnä lapsellisuutta ja kypsymättömyyttä, arvokkaaksi koetaan vain kausaalisuhteisiin perustuva selkeä järkeily, numeerisesti ja visuaalisilla kaavoilla ilmaistavat asiat, loogisuus ja hyötynäkökohdat, emootioiden ilmaiseminen, intuitiiviset näkemykset ja mielihyvän tavoittelu ovat paheksuttavia, korostetaan yksipuolista ajattelua, että mikä tahansa ongelma voidaan ratkaista tieteellisen ajattelun avulla ja suurella rahalla, ylikorostetaan konformistisuutta, ihaillaan perinteitä, levätään aikaisemman menestyksen laakereilla ja vaietaan mahdollisista muutostarpeista, ei siedetä avoimia tilanteita, vaan suljetaan ne nopeasti ja päätökset tehdään standardiratkaisuina, valmiit ja helposti toteutettavat ideat hyväksytään ja epätäydelliset ja omaperäiset ideat hylätään, koska ne eivät vaikuta arvokkailta tai niihin liittyy liian suuria riskejä, vahvistetaan ajattelua, ettei ole sopivaa tai kohteliasta kyseenalaistaa asioita, joita on totuttu pitämään ehdottomina. Paheksutaan epäilyjä ja tietämättömyyden tunnustamista, ei ole sopivaa kysellä miksi asioista, joita muut pitävät itsestään selvinä ja hyväksyttävinä, halutaan toimia hyvin tunnettujen ja yleisesti hyväksyttyjen tosiasioiden varassa. Ei uskalleta luopua omista mukavuusalueista, noudatetaan periaatteita: voittajat ja häviäjät, kaikki tai ei mitään. Ei etsitä kompromisseja avoimissa tilanteissa, tukeudutaan toistoihin ja itsestään selvyyksiin. Aikansa eläneitä mentaalisia malleja ei nosteta esiin eikä haluta tai ei kyetä muuttamaan niitä tai pohtimaan, ovatko ne ajan tasalla sekä uskotaan, että luovien ongelmatilanteiden ratkaiseminen on vakavaa puuhaa ja huumorilla ei ole siinä tilaa. Luova organisaatiokulttuuri on lyhyesti määriteltävissä väljäksi viitekehykseksi, jossa organisaation jäsenten yhteiset odotukset, arvot, asenteet ja käyttäytyminen mahdollistavat luovien suoritusten toteutumisen. Organisaation kulttuuri tarjoaa jäsenilleen mahdollisuuden samaistua työyhteisöönsä ja sitoutua sen luovaan tehtävään. Luovat organisaatiot eroavat muista selkeästi siinä, että ne kunnioittavat ja arvostavat sellaisia työntekijöitä, jotka kykenevät joko yksin tai ryhmissä tuottamaan yleensä ideoita, mutta erityisesti harvinaisia läpimurtoideoita. Luovuutta rikastuttavana tekijänä voidaan pitää sellaisia tilanteita, joissa saman organisaation erilaiset ala- 7

8 kulttuurit kohtaavat avoimesti toisensa. Mitä selvemmiksi työpaikan luovuutta ilmentävät yhteiset käsitykset ja arvot muotoutuvat, sitä voimakkaammin ihmiset uskaltavat sitoutua organisaation tehtäväkuvauksiin ja kokea olevansa merkittäviä vaikuttajia organisaatiossaan, mikä lisää yhteenkuuluvuuden tunnetta, rohkeutta ja voimaantumista. Mikäli luova kulttuuri on vahva, ja tarjoaa turvallisuutta, yleensä ihmiset alkavat kokea kollektiivisen luovuuden tunnetta ja samalla kadottavat itsekkyytensä ja ponnistelevat yhdessä koko organisaation hyväksi. Luovuuden polttopiste, koostuu kolmesta päätekijästä; tehtäväalueen tärkeistä taidoista (kulloisenkin toimialueen vahva ammatillinen osaaminen on edellytys luovalle toiminnalle.), luovuudessa tärkeistä taidoista (Esimerkiksi ideavuolaus eli kuinka paljon pystyy tuottamaan ideoita, ideajoustavuus eli kuinka monessa erilaisessa ideakategoriassa pystyy liikkumaan, omaperäisyys eli ideoiden harvinaislaatuisuus ja kompleksisuus/taidokkuus eli kuinka monella sivutuotteella kykenee rikastamaan ideaa) ja tehtävämotivaatiosta. Luovien yhteisöjen johtaminen Johtajan keskeisenä tehtävänä on pystyä tukemaan yhteisöä toimimaan siten, että perustehtävän mukainen työskentely on mahdollista niin toiminnallisella tasolla (resursointi) kuin psykologisellakin tasolla. Erilaiset työstä nousevat psykologisesti haastavat kokemukset saattavat vaikuttaa luovaa työtä tekeviin työntekijöihin lamauttavasi, jolloin heidän edellytyksensä toimia luovalla tavalla häiriintyy. Johtaja, joka on riittävän tietoinen yhteisödynaamisista ilmiöistä ja yksilön psyyken rakentumisesta, pystyy paremmin toimimaan tämänkaltaisissa tilanteissa tavalla, joka vähentää ahdistuksen tunnetta ja auttaa ihmisiä keskittymään paremmin työtehtäviinsä. Erityisen merkittävää tässä on johtajan oma kyky ottaa vastaan ja säilöä (capacity to contain) työyhteisössä syntyviä hankalia tunteita ja auttaa siten työntekijöitä pitäytymään perustyössään. Psykologisesti riittävästi liikkumatilaa ja tunnetaitoja omaava esimies pystyy myös tutkimaan näitä tunteita ja palauttamaan niitä takaisin työyhteisöön jäsentyneemmässä muodossa, jolloin niiden epämääräisyyteen liittyvä ahdistavuus vähenee. 8

9 Luova johtaja tarvitsee erinomaisia kommunikaatiotaitoja, ihmisen sisäisen ja ulkoisen motivaation kehittymisen ymmärtämistä, yksilöllisten vahvuuksien ja heikkouksien tunnistamista ja käytännön tilanteissa huomioon ottamista, omien ja muiden tunteiden havaitsemista ja käsittelyä ja jokaisen yksilöllistä kunnioittamista. Luovassa työpaikassa johtajan tulee lisäksi jo pienistä vihjeistä oivaltaa, mitkä kokemukset vievät organisaatiota menestykseen. Hänen tulee ymmärtää ja vahvistaa sellaisia erityistaitoja ja osaamista, jotka voimaannuttavat organisaation jäseniä toteuttamaan luovien prosessien ideat ja oivallukset konkreettisiksi tuotteiksi, palveluiksi ja prosesseiksi. Johtajan on tunnistettava heikkoutensa ja vahvuutensa sekä ymmärrettävä eri tilanteissa omat ja toisten tunnetilat ja niiden vaihtelut. Sopivien interventioiden avulla on mahdollista selvittää jopa sellaisia alitajuisia tunteita, jotka ovat olleet tiedostamattomia, mutta kuitenkin leimanneet käyttäytymistä. Innovatiivisen organisaation johtajan roolin keskeiset haasteet ovat Johtaa ihmiset kasvamaan ulos teollisesta ajasta informaation ja tiedon maailmaan, saada ihmiset kyseenalaistamaan auktoriteettien varmoina esittämät ratkaisut, jotka ovat toimineet menneisyydessä, saada ihmiset hylkäämään selkeä newtonlainen maailma ja oppia pitämään moninaisuutta ja kaaosta todellisena luovuuden ja innovatiivisuuden kasvualustana, ohjata ihmiset tunnistamaan heissä toimivat sisäiset psykologiset prosessit, joiden varassa uusissa tilanteissa luodaan uusia innovaatioita ja ohjata ihmiset uuden järjestyksen vallitessa havaitsemaan ensikertaisia ongelmia, kehittämään ainutlaatuisia ideoita, ratkaisemaan kohtaamiaan pulmia ja ihmetyttämään muita uusilla innovaatiollaan. Erinomaisen johtamistason (IV) omaavat henkilöt ovat hyvin selvillä sisäisestä ja ulkoisesta maailmastaan. Parhaassa tapauksessa he kykenevät tunnistamaan ulkoiseen käyttäytymiseensä vaikuttavia persoonansa syvyyksissä piileviä alitajuisia tekijöitä (kts. kuva 2). Lisäksi he ymmärtävät, että lapsuudenaikaisilla kokemuksilla ja käyttäytymisellä on vahva taipumus jatkua myös aikuisiässä niin hyvässä kuin pahassakin ja ellemme omaa kykyä analysoida, kuinka itsepintaisesti menneisyytemme pyrkii määräämään nykyistä toimintaamme, luova kehityksemme jumiutuu ja joudumme toistuvien virheiden kierteeseen. 9

10 I TASO: Managementorientaatio II TASO: Leadershiporientaatio (pelkistettynä) IV TASO: Ohjaus-orientaatio (rikastettu psykoterapeuttisella III TASO: Leadershiporientaatio (rikastettu mukaan joko preskriptiivistä, otteella korostamalla tilanteen valmentamisella, mentoroinnilla ja fasilitoinnilla) hyväksyvää konfrontoivaa, katalysoivaa ja interventiota) Välttävä/heikko taso Tyydyttävä taso Kiitettävä taso Erinomainen taso Kuva 1 Arviointia innovatiivisten organisaatioitten johtamistasoista (Heikkilä 2010, 308) Luovassa työssä itsensä johtamisen ytimen muodostaa kyltymätön itsensä tuntemaan opettelu ja riskialttiisiin tilanteisiin antautuminen oli sitten kysymyksessä kuka tahansa luovan ja innovatiivisen organisaation toimija. Kokemuksellisen oppimisen tietä johtaja voimaantuu, itsetunto realisoituu suhteessa muihin ja jopa saavuttaa läpinäkyvää autenttisuutta, mikä näkyy totuudellisuutena, tasapainoisuutena, levollisuutena, rehellisenä ilmaisuna, herkkyytenä, avoimuutena ja luottamuksen rakentamisena. Innovatiivisessa organisaatiossa johto tukee jokaista ohjaamaan ja hallitsemaan omaa kehitystään ja kohtaloaan. Tämä edellyttää jokaiselta vahvaa tunneälyä, vuorovaikutustaitoa ja erityisesti johtajalta itseluottamusta ja kykyä innovoida ihmiset uusiin hankkeisiin. Yhtä hyvin johtajan kuin muidenkin innovatiivisen organisaation jäsenten on tunnistettava oma sisäinen minänsä, jotta he voivat esittää sitä rehellisesti myös ulkomaailmalle. Työnohjaus luovien organisaatioiden johdon ja esimiesten työn tukena Kuten edellä on kuvattu, luovien ihmisten ja yhteisöjen johtaminen edellyttää esimiesasemassa olevilta henkilöiltä vahvaa ja kehittynyttä leadership-orientaatiota, jossa parhaimmassa tapauksessa korostuvat jopa psykoterapeuttiset orientaatiot eri yhteyksiin sovellettuina. Tämän riittävän hyvä toteutuminen edellyttää johtajalta paitsi työn substanssin ymmärtämistä, myös ymmärrystä ihmisen kasvusta ja kehi- 10

11 tyksestä, erilaisista motivaatiotekijöistä ja yhteisö- ja organisaatiodynaamisista ilmiöistä. Menestyksellinen johtaminen edellyttää myös, että johtaja on riittävässä määrin työstänyt itseään, omia kokemuksiaan ja tunteitaan. Johtaja, joka on sinut oman itsensä kanssa, omaa enemmän edellytyksiä tukea työryhmäänsä haastavissa tilanteissa sekä kykenee myös antamaan myönteistä palautetta ja arvostusta. Koska johtajalla on alaisiin verrattuna enemmän vastuuta ja velvollisuuksia toimia aikuismaisella tasolla ja koska kollegiaalisen tuen mahdollisuus saattaa jo organisaation henkilöstörakenteista johtuen olla puutteellista, on ulkopuolisen työnohjaajan, coachin tai mentorin käyttö usein hyvinkin perusteltua. Suhde organisaation ulkopuoliseen henkilöön, joka työkokemuksen ja/tai koulutuksen kautta hankitun ammatillisen kypsyyden myötä kykenee tukemaan johtajaa hänen työhön liittyvissä erityiskysymyksissä, edistää niin ammatillista kuin työhön liittyvää kehittymistä kuin työhyvinvointiakin. Työnohjauksen/coachingin tms. käytössä olisi syytä tiedostaa, että hyödyllisimmäksi muodostuvat suhteet, jotka ovat sekä riittävän pitkiä että tapaamistiheydeltään tarvittavan intensiivisiä. Karkeasti voitaneen todeta, että alle vuoden mittaisten prosessien luonne on enemmän konsultatiivinen ja koulutuksellinen, jotka nekin toki osaltaan tarjoavat hyviä mahdollisuuksia niin itsen kuin työnkin kehittämiseen. Kuitenkin, mikäli organisaatiorakenteista johtuen, johtajat ovat vailla kollegiaalista tukea tai mikäli tavoitteena on syvällinen henkilökohtainen ja ammatillinen kehittyminen, tulisi myös valitun työmuodon olla tavoitteisiin nähden riittävän tukeva. Käytännössä tämä tarkoittaa vähintään kahden vuoden mittaista 2-3 viikon välein toteutettavista tapaamisista koostuvaa ammatillista prosessia riittävän koulutuksen omaavan työnohjaajan/coachin kanssa. LÄHTEET Heikkilä J Luovasta ideasta innovaation luovuus ja innovatiivisuus selviytymiskeinoina. Jyväskylä: Yliopistopaino 11