Lasse Kurkilahti Toivo Äijö. ONKO SUOMALAISYRITYKSILLÄ EDELLYKSET MENESTYÄ STRATEGIOILLAAN? Strategioiden arviointia ja raportointisuosituksia

Transkriptio

1 Lasse Kurkilahti Toivo Äijö ONKO SUOMALAISYRITYKSILLÄ EDELLYKSET MENESTYÄ STRATEGIOILLAAN? Strategioiden arviointia ja raportointisuosituksia Helsinki Lokakuu 2012

2 2 SISÄLLYSLUETTELO 1. TUTKIMUKSEN TAUSTA JA TARKOITUS...4 Miksi tällainen selvitys on tehty... 4 Kenelle tutkimus on tehty... 4 Tutkimuksen tavoitteet... 4 Tutkimuksen kohde ja toteuttaminen... 5 Tutkimuksen rajaukset ja tulosten tulkinnan haasteet STRATEGIAN MÄÄRITTELY JA MÄÄRITTELYN TASO...7 Miten hyvin yritysten strategia on määritelty?... 8 Onko yritys raportoinut strategian toimeenpanon valvonnasta? ASIAKKAAT JA STRATEGIAN ASIAKASLÄHTÖISYYS MUIDEN SIDOSRYHMIEN HUOMIOON OTTAMINEN STRATEGIASSA Henkilöstötyytyväisyyden seuranta ja sen raportointi...11 Hallituksen toiminnan seuranta ja siitä raportoiminen STRATEGISET TAVOITTEET JA NIIDEN TOTEUTUMINEN STRATEGIAN TASON JA LAADUN VAIKUTUS YRITYKSEN MENESTYKSEEN JOHTOPÄÄTÖKSET SUOSITUS HYVÄKSI RAPORTOINTITAVAKSI Taustatietoja tutkimuksen suorittajista... 21

3 3 LYHYT YHTEENVETO TULOKSISTA 1. Strategiansa hyvin määritelleet ja raportoineet yritykset ovat menestyneet kolmen viime vuoden aikana hyvin selvästi paremmin kuin ne, joiden strategiamääritelmä ja sen raportointi olivat keskinkertaisia tai puutteellisia. 2. Lähes kaikkien yritysten vuosikertomuksessa oli kerrottu strategia, mutta sen määrittelyssä on paljon parantamisen varaa. 3. Suomalaisyritysten strategiat on yleensä määritelty aivan liian yleisellä tasolla ja epämääräisesti tai ainakin ne on raportoitu huonosti. 4. Strategioiden toteutumisen seuraamisessa ja sen raportoinnissa on suhteellisesti vielä enemmän puutteita kuin strategioiden määrittelyssä.

4 4 1. TUTKIMUKSEN TAUSTA JA TARKOITUS Miksi tällainen selvitys on tehty Miksi juuri nyt? Strategian tehtävänä on varmistaa yrityksen menestys, määritellä yrityksessä kehityksen suunta ja toimia kaiken suunnittelun perustana. Menestyksen mahdollistava strategian on perustuttava aina yrityksen todelliseen kilpailuetuun ja sen mahdollistavaan ylivoimaiseen osaamiseen. Strategian merkitys korostuu taloudellisesti haastavina aikoina. Elämme nopeutuvien muutosten ja kiristyvän kilpailun avoimessa maailmassa. Vaikeista taloussuhdanteista, kysynnän hiipumisesta ja kilpailusta selviää parhaiten uniikilla, selkeällä, ja terävällä strategialla, joka ohjaa kaikkea toimintaa ja mahdollistaa johtavan aseman ja roolin saavuttamisen yrityksen valitsemilla kohdemarkkinoilla. Miksi strategian ja sen toteutumisen hyvä raportointi on tärkeätä? Toimiminen jatkuvasti muuttuvilla ja kehittyvillä markkinoilla synnyttää myös monenlaisia haasteita ja edellyttää sekä riskinottokykyä että halua. Selkeän strategian on todettu monissa tutkimuksissa varmistavan menestyksen ja madaltavan riskinottokynnystä. Lisäksi kasvava yritys tarvitsee rahoitusta. Riskirahoittajat ja sijoittajat arvioivat yrityksiä niiden strategian perusteella ja niitä kiinnostavat sellaiset yritykset, joilla on selkeä strategia. Strategia on tärkein yrityksen johtamisväline. Mikä on strategisen suunnittelun yleinen taso? Vuorineuvos Lasse Kurkilahti ja professori Toivo Äijö ovat sekä uusimman kirjansa Selviydy tai sukella laatimisen aikana, että useissa muissa yhteyksissä törmänneet tilanteisiin, joissa suomalaisten yritysten strategioissa on selkeitä puutteita ja joiltakin yrityksiltä strategiamääritelmä on jopa puuttunut kokonaan. Niiden strategisiin suunnitelmiin on kirjattu vain joukko yleisiä toimintaperiaatteita ja toimenpidelistoja. Strategia voi olla määritelty, mutta sen määrittely on aivan liian ympäripyöreä (ei uniikki), jotta sen avulla voitaisiin laatia menestyksen takaavia toimintasuunnitelmia. Joidenkin yritysten strategia taas ei perustu faktoihin, vaan on lähinnä lista hurskaita toivomuksia. Monesti yritysten strategioista puuttuu myös aito asiakaslähtöisyys. Kenelle tutkimus on tehty Tutkimus on tehty sijoittajille, omistajille, yritysten hallituksille ja ylimmälle johdolle, yritysten henkilöstöille, sekä ammattiyhdistysliikkeen edustajille ja muilla talouselämän ja politiikan vaikuttajille. Tutkimuksen tavoitteet Tämän selvityksen päätarkoituksena on auttaa suomalaisyrityksiä menestymään. Siksi tavoitteeksi määriteltiin vastauksen saaminen seuraaviin kysymyksiin: Kuinka hyvin suomalaiset yritykset ovat määritelleet ja raportoineet strategiansa julkisuuteen erityisesti vuosikertomuksissaan ja muussa sijoittajille ja eri sidosryhmille tarkoitetussa viestinnässä? Onko hyvin määritellyllä ja raportoidulla strategialla ja sen toteutumisen seurannalla sekä yritysten viime vuosien tuloksilla yhteyttä? Mikä on hyvä tapa raportoida strategia ja sen toteutuminen?

5 5 Tutkimus kannustaa positiivisesti suomalaisia yrityksiä arvioimaan ja kehittämään johtamistaan sekä erityisesti strategiaansa ja sen toteuttamista niin, että ne kykenevät kasvamaan myös pitkällä aikavälillä kannattavasti ja välttämään niitä uhkaavat kriisit. Hyvä strategia ja sen tehokas viestintä auttavat luomaan positiivista dynamiikkaa organisaatioon, joka varmistaa strategian toteutumisen ja yrityksen menestyksen. Esimerkiksi henkilöstön motivaatio ja työhyvinvointi on johtamisesta kiinni. Huonosti voivat työntekijät eivät voi tehdä hyvää jälkeä. Tutkimuksen kohde ja toteuttaminen Tutkimuksen kohderyhmäksi valittiin Kauppalehden 2000 suurinta yritystä -listalta satunnaisesti 64 kpl yritystä/konsernia, joista 25 kpl oli listalla suuria, 20 kpl keskisuuria ja 19 kpl pieniä 1. Yritykset valittiin niin, että mahdollisimman moni toimiala olisi mukana. Analysoitujen yritysten lukumäärä on noin 1/3 pörssiyhtiöiden lukumäärästä. Tutkimus on tehty ajalla toukokuu lokakuu Miten tieto hankittiin. Tietolähteenä käytettiin yrityksistä julkisesti saatavilla olevaa aineistoa. Tärkein tietolähde olivat yritysten vuosikertomukset. Joissain tapauksissa tietoa on kerätty myös yritysten verkkosivuilta tai muusta julkisesta viestintäaineistosta. Lisäksi apuna on käytetty Talentumin julkaisua Talouselämän yritysraportti Mitä asioita tutkittiin. Yritysten raportoimia strategioita ja niiden toteutumisen seurantaa analysoitiin arvioimalla vuosikertomuksista ja muusta viestintämateriaalista liitteessä 1 listatut tiedot, jotka kattoivat seuraavat aihekokonaisuudet: Strategian määritelmä ja sen täyttämät hyvän strategian kriteerit Strategian toteutumisen seuranta Yrityksen tärkeimpien sidosryhmien tyytyväisyyden seuranta Konkreettiset strategiset tavoitteet Yrityksen menestys mitattuna viimeksi kuluneena kolmena tilivuotena ( ) osakkeen hinnan tai nettotuloksen kehityksellä Miten tutkimus toteutettiin. Taustatietojen keruun sekä alustavan analyysin on suorittanut kauppatieteiden yo Jan-Erik Antinluoma. Raportoitujen strategioiden lopullisen arvioinnin tekivät Lasse Kurkilahti ja Toivo Äijö. Tutkimusryhmän jäsenenä on toiminut myös KTM Marja-Liisa Sarkki Top Trainers Finland Oy:stä. Tutkimuksen rajaukset ja tulosten tulkinnan haasteet Strategian ja kaiken toiminnan suunnittelun tulee perustua aina luotettavaan ja riittävään faktatietoon ja jatkuvaan ulkoisten ja sisäisten avaintekijöiden seurantaan. Tutkimuksen suorittajilla ei ole tässä strategian arvioinnissa ollut käytettävissään riittäviä faktoja kunkin yrityksen sisäisestä ja ulkoisesta toimintaympäristöstä ja niiden muutoksista. Arviointia on pyritty tästä syystä selkeyttämään vertaamalla muutamien samoilla markkinoilla toimivien yritysten strategioita pareittain keskenään. Annettujen strategiatietojen tulkinnassa on otettava huomioon seuraavat tulkintahaasteet, jotka johtuvat siitä, että arviointi on perustunut yksinomaan yritysten julkisuudessa raportoimiin tietoihin: 1 luokittelu perustuu Kauppalehden 2000 suurinta listassa käytettyyn jakoon

6 6 Vaikka strategia on puutteellisesi tai huonosti raportoitu julkisuuteen, yrityksen sisällä voi silti olla hyvä ja oikea strategia käytössä. Strategian raportointi vuosikertomuksissa on myös yrityksen viestintäratkaisu, joka tässä tapauksessa ei ole onnistunut. Jotkut yritykset, usein perheyritykset, pyrkivät tietoisesti salaamaan strategisina pitämiään tietoja. Vaikka strategia on hyvin raportoitu, se ei vielä ole tae siitä, että strategia on hyvä/oikea. Siksi arvioissa raportoitu strategia on saatettu arvioida hyväksi, vaikka se ei ole johtanut hyvään menestykseen. Raportoinnin rehellisyyttä on mahdotonta tarkistaa. Ääritapauksena voidaan ajatella tilannetta, jossa kirjattu strategia on laadittu vain julkisuustarpeita varten. Jopa hyvin määritelty ja oikea strategia on vain paperin arvoinen, ellei sitä panna tehokkaasti täytäntöön.

7 7 2. STRATEGIAN MÄÄRITTELY JA MÄÄRITTELYN TASO Strategia on kaiken menestyksellisen liiketoiminnan kehittämisen perusta. On tärkeää, että kaikki yrityksessä ymmärtävät, mikä on yrityksen menestyksen kannalta keskeistä. Ilman strategian selvää määritystä yrityksen sisällä voi olla yrityksen menestyksestä ja suunnasta yhtä monta käsitystä kuin siellä on työntekijöitä. Strategian arvioinnissa on kaksi ulottuvuutta: strategiamääritelmän sisältö ja määritelmän hyvyys (erityisesti uniikkius, terävyys ja selkeys). Tässä tutkimuksessa strategian määrittely perustuu erityisesti Lasse Kurkilahden ja Toivo Äijön kirjassa Selviydy tai sukella esitettyyn määritelmään ja siinä esitettyihin hyvän strategian kriteereihin. Strategiamääritelmän sisällön arviointiperusteet: Yhtymä-, ryhmä eli konsernitasolla strategian sisällössä kriittinen kysymys on: missä bisneksissä yrityksen on mielekästä olla, synergiat sekä kunkin bisneksen rooli ja tulevaisuus. Liiketoimintatasolla määritellään ns. bisnesstrategia eli kilpailustrategia, jonka keskeiset osat ovat bisneskonsepti, menestyksen perusta ja strategiset toimintaperiaatteet ja toimenpiteet: Bisneskonsepti vastaa kysymyksiin mitä, kenelle ja miten. Menestyksen perusta selittää, miksi yrityksen bisneskonsepti eroaa ratkaisevasti edukseen asiakkaiden silmissä. Siinä tärkeimmät osat ovat kilpailuetu eli ylivoimainen asiakashyöty sekä ydinosaaminen eli ylivoimainen osaaminen. Strategiset toimintaperiaatteet ja toimenpiteet kattavat kaikki ne kriittiset toimintaperiaatteet ja konkreettiset toimenpiteet (action plans), jotka ovat tarpeen ja joiden on onnistuttava, jotta yrityksen menestys toteutuu käytännössä. Hyvän strategiamääritelmän kriteerit Jotta yrityksen strategia on erinomaisesti määritelty, tarvitsee sen täyttää seuraavat kolme kriteeriä: Uniikki (ainutlaatuinen) strategia auttaa yritystä erottumaan asiakkaiden silmissä selvästi edukseen kilpailijoista. Strategia lähtee asiakassegmenteistä. Yrityksen on siis strategiassaan kerrottava selkeästi, miten se aikoo erottautua kilpailijoista ja mitä ainutlaatuista hyötyä se tarjoaa eli miksi ja mitkä asiakassegmentit ostavat heiltä eivätkä kilpailijoilta. Terävä ja selkeä strategia edellyttää, että uniikkius ja sen perustana olevat menestystekijät on määritelty konkreettisesti ja kriittisesti, mieluummin niin, että erot kilpailijoihin voidaan mitata. Tällöin asiakas ymmärtää heti, miksi yrityksen tuotteet ja palvelut ovat hänelle selvästi parempia kuin muut. Pelkät epämääräiset, yleiset ilmaukset eivät riitä, kuten esimerkiksi tarjoamme edullisia tuotteita, joustavaa palvelua ja hyviä ratkaisuja. Hyvin määritellystä strategiasta käy ilmi, mitä yritys tekee, mutta myös mitä se ei tee. Johtava ja globaali viittaa siihen, että yrityksen on löydettävä itselleen oma strateginen paikkansa ja roolinsa selkeästi määritellyssä kohdeasiakasryhmässä, jossa sen on oltava paras eli johtava toimija. Globaalitaloudessa kaikilla toimijoilla on vapaa pääsy kaikille markkinoille eikä mikään ala tai maa ole suojassa globaalilta kilpailulta. Jokaisen yrityksen on siksi tarkasteltava toimintaansa ja tuotteitaan globaalista perspektiivistä. Vaikka yritys toimisi puhtaasti kotimaan markkinoilla, sen pitää toiminnassaan ja strategiassaan huomioida aina globaali näkökulma.

8 8 Miten hyvin yritysten strategia on määritelty? Kaikki suuret ja keskisuuret yritykset ovat määritelleet vuosikertomuksissaan strategiansa. Pienistä yrityksistä vain kolmelta puuttui strategiamääritelmä kokonaan. Lähes kaikilla analysoiduilla yrityksillä oli siis jonkinlainen strategian määritelmä, mutta kaikkien strategiaa ei arvioitu hyväksi. Jos yllämainitut kriteerit täyttyvät osittain, ovat yritykset saanet raportissa keskinkertaisen arvosanan, joka tarkoittaa sitä, että arvioijien mielestä niissä on parannettavaa. Mikäli mikään kriteereistä ei täyty, on yritys saanut arvosanan puutteellinen, joka tarkoittaa, että strategian määritelmä on hyvin häilyvä. Tuloksia tarkasteltaessa kannattaa kuitenkin muistaa, että strategia voi olla hyvin määritelty, mutta se ei välttämättä ole yrityksen tilanteeseen suhteutettuna oikea tai se ei ole viestitty rehellisesti tai riittävän yksityiskohtaisesti. Strategian määrittelemisen taso vuosikertomuksessa voi olla myös yrityksen viestinnällinen ratkaisu, jolla halutaan salata liikesalaisuuksia. Kaikista tutkituista yrityksistä 42 % oli määritellyt strategiansa erinomaisesti, mutta lopuilla 58 %, strategiasta löytyy parannettavaa. Suurista yrityksistä noin puolella strategia arvioitiin erinomaiseksi. Keskikokoisissa yrityksissä tämän arvion sai vajaat puolet (45 %). Pienimpien yritysten ryhmässä vain kolmannes arvioitiin erinomaiseksi. Yllättävää oli suurten yritysten ryhmässä Elisan, Stora Enson, Parocin ja Nokian sijoittuminen puutteellisesti strategiansa raportoineiden yritysten ryhmään. Keskisuurten yritysten ryhmässä suurimmat kehittämistarpeet olivat arvioijien mukaan Ilkka- Yhtymällä, Sievi Capitalilla, F-Securella ja Stevecolla ja pienimpien yritysten ryhmässä Tulikivellä, Turvatiimillä, Electrobit Oy:llä ja Cencorp Oy:llä. Tässä kannattaa taas muistaa, että arvio perustuu raportoituun strategiaan. Todellisuudessa yrityksessä laadittu strategia voi olla huomattavasti täsmällisempi ja yksityiskohtaisempi. Yleisiä huomioita arvioiduista strategioista Pelikentän (bisneskonseptin ja yrityksen roolin) määrittely on useimmin hyvin ja tarkasti määritelty. Kriittiset menestystekijät (menestyksen perusta) on yleensä määritelty melko yleisellä tasolla ja lisäksi vaikeasti todennettavalla ja mitattavalla tavalla. Useimmin yritykset kertoivat erottuvansa kilpailijoista ainutlaatuisella tai poikkeavalla toimintakonseptilla, vahvalla brändillä, hyvällä asiakaspalvelulla tai jollakin teknisellä innovaatiolla. Strategiset tavoitteet on määritelty, mutta ne eivät olleet aina numeerisia tai helposti mitattavia. Tavoitteiden toteutumisen seurannasta on annettu tietoa vain harvassa yrityksessä. Strategisia toimenpiteitä oli esitelty melko hyvin.

9 9 Onko yritys raportoinut strategian toimeenpanon valvonnasta? Hyvin määritelty strategia on vain paperin arvoinen, jos sen toimeenpano ei tapahdu systemaattisesti. Menestys edellyttää strategian jalkauttamista organisaation sisällä ja toteuttamista asiakaskontaktipinnassa. Toimeenpanoa pitää myös valvoa. Esimerkiksi sijoittajalle tieto strategian toteuttamisesta on tärkeää. Vuosikertomuksessa hyvin raportoiduissa strategian toimeenpanossa ilmoitetaan, miten suunnitelmassa on kyseisellä periodilla edistytty. Suurimmista yrityksistä lähes kaikkien vuosikertomuksissa on kerrottu myös strategian toimeenpanosta. Vain Stockmannin, Nokian ja Parocin vuosikertomuksista tämä tieto puuttuu. Keskisuurten yritysten ryhmässä 75 % analysoiduista yrityksistä toteutuksesta on kerrottu. Se puutuu vain Ponsselta, Ilkka-Yhtymältä. Sievi Capitalilta, F-Securelta ja Steveco Oy:ltä. Pienimpien yritysten ryhmässä vain kolmasosalla on maininta strategian toteutuksesta, yli puolelta se puuttuu kokonaan. Suurimmat yritykset ovat raportoineet toimeenpanosta hyvin ja tilanne huononee selvästi yrityskoon laskiessa. Henkilöt jotka eivät itse ole mukana strategiatyössä, arvioivat yrityksen strategiaa kirjallisen aineiston ja muun viestinnän kautta. He pyrkivät esim. erilaisten vuosikertomuksissa ja muussa viestinnässä ilmoitettujen tietojen ja taloudellisten tunnuslukujen avulla arvioimaan ilmoitetun strategian realistisuutta ja todenmukaisuutta sekä toteutetun strategian onnistumista. Seuraavassa kohdissa on analysoitu kriittisimpiä strategian onnistumisen arvioinnissa käytettyjä tietoja.

10 10 3. ASIAKKAAT JA STRATEGIAN ASIAKASLÄHTÖISYYS Aidon asiakaslähtöisyyden pitäisi olla jokaisen strategian kulmakivi. Siksi asiakastyytyväisyyden seuraaminen on erittäin tärkeää. Tapa seurata asiakastyytyväisyyttä ovat erilaiset kyselyt ja mittaukset. Niistä saa esim. erinomaista tietoa siitä, mihin palveluihin ja tuotteisiin asiakkaat ovat eniten tyytyväisiä. Asiakastyytyväisyyden mittaaminen antaa myös syvyyttä ja herkkyyttä myyntitietoon. Pelkkä myyntilukujen seuraaminen ei riitä, sillä asiakastyytyväisyys on yksi parhaita indikaattoreita tulevasta menestyksestä. Asiakastyytyväisyyden heikkeneminen kertoo strategian tarkistamisen ja uuden näkökulman tarpeesta. Jos markkinoille tulee parempi kilpailija, voi asiakastyytyväisyys kadota nopeasti. Asiakastyytyväisyyden seurantaa kertoi vuosikertomuksissa tehneensä 80 % suurimmista yrityksistä, vain neljältä analysoiduista eli Outotecilta, Nokialta, Orionilta ja Parocilta tämä tieto puuttui. Myös keskisuurten yritysten ryhmässä suurin osa kertoi tehneensä asiakastyytyväisyysmittauksia, vain kolmelta, Sievi Capitalilta, F-Securelta ja Stevecolta, tieto puuttui. Myös pienten yritysten ryhmässä valtaosa kertoi seuranneensa asiakastyytyväisyyttä. Tieto tehdystä seurannasta puuttui Tiimarilta, Electrobitiltä, Cencorpilts, Tecnotreeltä ja Interavantilta. Vaikka suurin osa yrityksistä oli tehnyt asiakastyytyväisyysmittauksia, vain harva raportoi niiden numeeriset tulokset. Kaikista tutkituista yrityksistä 66 % kertoi selvittäneensä asiakastyytyväisyyttä, mutta vain 7 yritystä kertoi tarkemmin arvioinnin tuloksista. Suurimpien yritysten ryhmässä vain kaksi yritystä (alle 10 %) TeliaSonera ja VR oli raportoinut myös asiakastyytyväisyysmittausten tuloksia. Keskisuurten ryhmässä tuloksia ilmoittaneita oli myös vain kaksi (10 %) Aktia ja Ålandsbanken ja pienimmissä yksi ainoa eli Tulikivi Oy.

11 11 Terävä strategia perustuu konkreettisesti mitattaviin faktoihin. Monilla yrityksillä oli korostettu asiakastyytyväisyyttä menestystekijänä, mutta tehtyjen asiakastyytyväisyysmittausten tuloksia ei ollut raportoitu vuosikertomuksissa. Asiakastyytyväisyyden mittaamisen tulosten numeraalinen arviointi kertoo, että yrityksellä ei ole mitään salattavaa tältä osin. Arvioija suhtautuu aina kriittisesti yritykseen, joka ei ole valmis kertomaan tehdyn arvioinnin tuloksia. Asiakastyytyväisyys on kuitenkin tärkeä tieto esim. sijoittajille pitkällä aikavälillä. Tiedon puuttuminen panee epäilemään, että yritys piilottaa mahdollisia asiakastyytyväisyydessä ilmenneitä ongelmia. Nämä ovat potentiaalinen yllätystekijä, ja sijoittajathan eivät pidä yllätyksistä. Tuloksia arvioitaessa kannattaa jälleen muistaa, että yllä esitetyt tulokset eivät kerro totuutta siitä, onko yritys mitannut asiakastyytyväisyyttä, ainoastaan, onko sen tekemisestä ja tuloksista raportoitu vuosikertomuksessa. 4. MUIDEN SIDOSRYHMIEN HUOMIOON OTTAMINEN STRATEGIASSA Strategian arvioinnissa asiakkaiden tyytyväisyyden lisäksi henkilöstön ja hallituksen toiminnan arviointi ovat tärkeitä tietoja strategian onnistumisen edellytyksiä arvioitaessa. Siksi vuosikertomuksista selvitettiin, kuinka hyvin yritykset ovat raportoineet henkilöstönsä tyytyväisyydestä ja hallituksen toiminnasta. Henkilöstötyytyväisyyden seuranta ja sen raportointi Henkilöstö toteuttaa strategian, joten on tärkeää, että sen tyytyväisyyteen kiinnitetään huomiota. Henkilöstötyytyväisyys kertoo siitä, millainen ilmapiiri yrityksessä on työskennellä ja kuinka tyytyväisiä ja motivoituneita yrityksen työntekijät ovat. Jos henkilöstötyytyväisyys on hyvä ja se kehittyy positiivisesti, on se viesti siitä, että ihmisillä on motivaatiota ja he voivat toteuttaa itseään. Tällainen tilanne luo energisen ilmapiiriin yritykseen. Mitä paremmin henkilöstö viihtyy työssään, sitä kauemmin he myös pysyvät siellä. Terävinkään strategia ei toteudu, jos yrityksen henkilöstö ei ole motivoitunut ja sitoutunut. Vain tyytyväisen henkilöstön omaava yritys pystyy erinomaiseen asiakaspalveluun ja kehittämään uutta. Sitoutunut osaava henkilöstö on yrityksen tärkein voimavara. Massairtisanomiset ovat outo viesti; miksi yritys haluaa luopua tärkeimmästä voimavarastaan. Irtisanomiset ovat osoitus strategian epäonnistumisesta ja merkki siitä, että muutosta tarvitaan. Vaikka huonot ajat iskisivätkin yllättävästi, kannattaa mieluummin ensin toimia yhdessä eikä heti turvautua irtisanomisiin. Kun huhu irtisanomisista lähtee liikkeelle, se vaikuttaa koko henkilöstön motivaatioon, jolloin huono kierre voimistuu ja ilmapiiri sekä sitä kautta kyky toimia tehokkaasti heikkenee.

12 12 Suurten yritysten ryhmässä suurin osa (80 %) kertoi tehneensä henkilöstön tyytyväisyysmittauksia. Vain Orionin, Stockmannin, Outotecin ja Parocin vuosikertomuksesta tämä tieto puuttuu. Sekä keskisuurten että pienten yritysten ryhmissä noin puolet kertoi tehdystä henkilöstötyytyväisyyden mittauksesta. Sen sijaan henkilöstön tyytyväisyysmittausten tuloksista kertoi vain 20 % suurimmista (Kemira, VR, Fiskars, TeliaSonera ja Itella), vain 10 % keskisuurista (Vacon ja Citycon). Pienistä yrityksistä ei tuloksista kertonut yksikään. Suurin osa näytteen suomalaisyrityksistä mainitsee siis vuosikertomuksissaan seuraavansa henkilöstötyytyväisyyttään. Kertomalla henkilöstötyytyväisyyden olevan hyvällä tasolla, yritys ei oikeastaan anna minkäänlaista kuvaa siitä, mikä on todellinen tilanne yrityksen sisällä. Kertomalla tuloksista ja niissä tapahtuneesta kehityksestä numeraalisesti ja avoimesti, ulkopuolisten on helpompi luoda mielikuva siitä, millaista yrityksessä on tehdä työtä ja mihin suuntaan tyytyväisyys on kehittynyt. Jos henkilöstötyytyväisyyden tuloksia ei kerrota avoimesti, arvioija suhtautuu aina varauksella yritykseen ja epäilee, että tulokset eivät ole johtoa miellyttäviä. Esimerkkejä julkisuuteen tulleista henkilöstöongelmista nousee ajoittain julkisuuteen (esimerkkinä Keskon luottamusmiehen kommentit syyskuussa 2012). Jos henkilöstötutkimusten tuloksista ei raportoida kunnolla, vaikuttaa se henkilöstön motivaatioon vastata kyselyihin. Sen sijaan tulosten pitäisi johtaa sisäiseen dialogiin, jossa henkilöstö voi antaa hyviä ehdotuksia asioiden parantamiseksi. Tärkeintä henkilöstötyytyväisyystutkimuksissa on, että niiden pohjalta tehdään konkreettisia toimenpiteitä. Kaikista analysoiduista yrityksistä vain kaksi (VR ja TeliaSonera) kertoi sekä asiakas- että henkilöstötyytyväisyystutkimuksen tulokset numeerisesti. Hallituksen toiminnan seuranta ja siitä raportoiminen Hallituksen päätehtävä on hyväksyä ja valvoa yrityksen strategiaa ja sen toteuttamista. Se valvoo omistajien etua niin, että omistuksen arvo säilyy ja kasvaa markkinoilla. Hallitus välittää myös toimivalle johdolle omistajien strategiset tavoitteet. Pörssiyritysten viestinnässä edellytetään raportointia hallituksen työskentelystä, mutta määräys ei edellytä numeraalista raportointia. Jos raportointia hallituksen toiminnasta ei tehdä numeraalisesti tai ollenkaan, se ei mahdollista minkäänlaisia analyysejä. Niissä tapauksissa, joissa hallitus ei toimi hyvin ja se on esimerkiksi yhden ihmisen hallinnassa, voi hallitus olla turha tai jopa haitallinen. Tämän takia hallituksen seuraamisesta pitäisi raportoida mahdollisimman tarkasti. Tällöin on myös mahdollista ryhtyä toimenpiteisiin, jos hallitus ei toimi hyvin.

13 13 Hallituksen työn arvioinnin seurannasta oli raportoitu kaikissa pörssiyrityksissä, jotka on siihen velvoitettu, mutta niin oli tehty myös kaikissa pörssin ulkopuolisissa yrityksissä. Sen sijaan hallitustyöskentelyn arvioinnin tuloksia ei ollut raportoitu missään yrityksessä. 5. STRATEGISET TAVOITTEET JA NIIDEN TOTEUTUMINEN Vaativat tavoitteet ovat tärkeitä yrityksen menestyksen kannalta. Organisaatio asettuu aina siihen tilaan mihin se annetaan asettua. Tiukkojen taloudellisten tavoitteiden olemassaolo näkyy organisaation energisyydessä. Jos tavoitteet aseteitään riittävän korkealle, sinne myös todennäköisemmin päästään. Kovat tavoitteet eivät ole ahneutta, vaan pärjäämisen kannalta elintärkeitä, koska ne pakottavat tehostamaan toimintaa ja laittamaan monta asiaa kuntoon. Kilpailukyky rapautuu, jos kunnianhimoiset tavoitteet puuttuvat. Strategialla toteutetaan omistajien sille asettamat tavoitteet. Kun strategia toimii ja on hyvä, se tuottaa yritykselle kannattavan tulovirran, joka luo perustan kaikelle muulle. Strategian onnistumista arvioidaan siis toteutuneen taloudellisen menestyksen ja tunnuslukujen perusteella. Keskeisiksi taloudellisen menestyksen indikaattoreiksi yleensä katsotaan myynnin kasvun, pääoman tuoton, osakekohtaisen tuloksen kasvun ja omavaraisuusasteen tavoitteet. Yllättävää oli että yli puolet (38 yritystä 64:stä) arvioiduista yrityksistä ei ole raportoinut vuosikertomuksissaan mitään näistä taloudellisista tavoitteista tai niiden tuloksista. Yllättävä poikkeus oli Pöyry, joka on ainoana raportoinut sekä kaikki neljä yllämainittua keskeistä taloudellista mittaria että niiden toteutumisen. Muita hyvin raportoineita yrityksiä olivat YIT, Stockmann, Sanoma ja Kemira, jotka olivat raportoineet parhaiten sekä strategiatietoja että tavoitteiden mittareita eli yli puolet seuratuista indikaattoreista. Vain 8 yritystä raportoi kolme yllämainittua taloudellista tavoitetta. Pienimmistä vain ExelComposites oli raportoinut edes yhden mittarin (myynnin kasvun). Myynnin kasvu kertoo siitä, kuinka hyvin yritys on onnistunut asiakasrajapinnassa. Yrityksen täytyy menestyäkseen olla tavoittelemiensa asiakkaiden silmissä selvästi kilpailijoita parempia. Kun yrityksen tavoitteena on yleensä kannattava kasvu, myynnin kasvutavoitteet ja niiden toteutuminen kertovat strategian onnistumisesta. Myynnin kasvutavoitteet luovat myös dynaamisuutta. Tärkeätä on myös kertoa, onko tavoitteisiin päästy. Jos yritys pystyy vuosi vuodelta saavuttamaan tavoitteensa, on se yksi merkki hyvin toimivasta ja johdetusta yrityksestä. Jos taas tavoitteita ei saavuteta, olisi hyvä kertoa, miten niihin päästään. Missään nimessä kovista tavoitteista ei kannata joustaa ennen kuin on selvitetty, miksi niitä ei ole saavutettu. Tavoitteet voivat olla myös epärealistisia, jolloin yrityksen kannattaa arvioida markkinatilanne ja tavoitteen realistisuus.

14 14 Suurista yrityksistä noin kolmasosalla eli yhteensä kahdeksalla oli vuosikertomuksessa kerrottuna myynnin kasvutavoite. Sen olivat kertoneet YIT, Kemira, ARLA-Ingman, UPM, VR, Stockmann, Sanoma Oy ja Rautaruukki Oy. Keskisuurten yritysten ryhmässä maininta oli kuudella yrityksellä, jotka olivat Pöyry, Vacon, Tikkurila, Atria, SRV, HK-Scan. Pienimpien ryhmässä myynnin kasvun tavoitteen oli maininnut neljä yritystä eli Exel-Composites, Solteq, Takoma ja Tulikivi. Myynnin kasvun toteutumisesta kertova seurantatieto oli vain 11 yrityksen vuosikertomuksessa. Suurimmista sen olivat maininneet Arla-Ingman, UPM, VR, Stockmann, Sanoma ja Rautaruukki, keskisuurista yrityksistä Pöyry, Vacon, Tikkurila, Atria ja pienimmistä vain Exel-Composites. Pääomatuottotavoite on tärkeä sijoittajille, koska näillä on vaihtoehtoisia sijoituskohteita. Tämän takia on tärkeää, että yritys voi osoittaa, että sijoittaminen yritykseen on kannattavaa. Jos yritys on joka vuosi päässyt tavoitteeseensa, voi tieto helpottaa ulkopuolisen päätöstään lähteä mukaan yritykseen. Pääoman tuottotavoite oli raportoitu hämmästyttävän harvoin. Se oli kerrottu suurimmissa yrityksissä vain alle kolmanneksessa, keskisuurissa vajaassa puolessa ja pienimmissä vain kahdessa yrityksessä Takoma Oy:ssä ja Tulikivi Oy:ssä. Tuottotavoitteen seuranta oli raportoitu vielä huonommin; suurimmissa vain viidessä yrityksessä (UPM, VR, Stockmann, Rautaruukki, Outokumpu), keskisuurissa 25 %, (Pöyry, Ramirent, Vacon, Tikkurila ja Atria). Pienimmistä yksikään yritys ei ollut raportoinut pääomantuottotavoitteensa toteutumisesta. Tieto on kuitenkin sijoittajille todella tärkeä. Osakekohtaisen tuloksen kasvun tavoite ja sen mittaaminen on tärkeää, koska se on indikaattori osakkeen arvosta pörssissä. Jos se kasvaa, yritys voi jakaa enemmän osinkoa, mikä nostaa osakkeen arvoa entisestään. Esimerkiksi jos yrityksen osakekohtaisen kasvun tavoite on 5 % ja se saavutetaan joka vuosi, on se hyvä indikaattori myös tulevasta kehityksestä. Raportointi on tärkeätä ja se kertoo, pysyykö yritys valitulla kehityspolulla.

15 15 Osakekohtaisen kasvun tavoite, joka on sijoittajille yksittäisistä numeraalisista mittareista tärkein, puuttui lähes kaikilta arvioiduilta yrityksiltä, kaikilta suurimmilta ja pienimmiltä, keskisuurista sen olivat kertoneet vain Pöyry ja Ramirent ja vain nämä raportoivat myös tuloksen. Omavaraisuusaste antaa pelivaraa huonoihin aikoihin sekä neuvotteluaseman rahoittajiin. Mittari on sidottu omaan pääomaan. Jos omavaraisuusaste on alhainen, yrityksen neuvotteluasema rahoittajiin päin on heikko ja nämä sanelevat lainaehdot. Rahoittajat puuttuvat myös tällöin herkästi yrityksen toimintaan. Omavaraisuusastetavoitteen oli kertonut suurimmista yrityksistä noin kolmannes eli YIT, Kemira, Orion, UPM, Stockmann, Sanoma Oy ja Outokumpu. Muut paitsi YIT ja Kemira olivat myös raportoineet tavoitteen toteutumisesta. Keskisuurten yritysten ryhmässä tulos oli hieman parempi ja tieto löytyi puolella yrityksistä vuosikertomuksista. Pienimmillä yrityksillä vain kolmella (Solteq, Takoma, Interavanti) oli omavaraisuusasteelle tavoite. Keskisuurista yrityksistä toteutuksesta olivat myös raportoineet Pöyry, Ramirent, Aktia, Sponda, Tikkurila ja Atria. Kolmesta tavoitteen kertoneesta pienimmästä kukaan ei ollut raportoinut sen toteutumisesta.

16 16 6. STRATEGIAN TASON JA LAADUN VAIKUTUS YRITYKSEN MENESTYKSEEN Suurimmassa osassa yrityksistä menestystä arvioitiin sen viimeisen kolmen vuoden osakkeen hinnan muutoksen perusteella eli aikavälillä Koko selvityksen lähtökohtaoletus oli, että hyvä, terävä strategia on menestyksen tärkein edellytys. Selvityksen tulokset antoivat yllättävän voimakasta tukea tälle väitteelle: hyvin selkeästi ja terävästi määritelty strategia korreloi selvästi firman menestyksen kanssa (kun mittarina oli osakkeen arvon kehitys viimeisen 3 vuoden aikana) kaikissa ryhmissä. Ero oli suurin suurten yritysten ryhmässä. On hyvä huomata että suhdannevaiheen takia suurimmalla osalla yrityksiä ja varsinkin keskisuurilla ja pienillä yrityksillä osakekurssit ovat olleet laskussa. Näilläkin yrityksillä osakekurssit olivat laskeneet huomattavasti vähemmän silloin, kun raportoitu strategiamääritelmä arvioitiin erinomaiseksi. Osakkeen arvon kehityksen ( ) ja strategian tason välinen korrelaatio tutkituissa yrityksissä Erinomainen strategian määrittely SUURET KESKI- SUURET PIENET +55 % +9 % +20 % Keskinkertainen tai puutteellinen strategian määrittely +5 % -10 % -16 % Suurimpien yritysten ryhmässä noin 60 prosentilla osakkeen arvo oli kasvanut kuluneen kolmen viimeisen vuoden aikana. Eniten oli kasvanut Kone Oy ja Nokian Renkaat Oy:n osakkeen arvo (noin 150 %). Kymmenellä yrityksellä kasvu oli miinusmerkkistä. Erityisen paljon oli huonontunut Nokian ja Itellan osakkeen arvo. Arvioiduista keskisuurista yrityksistä olivat kasvaneet Vacon, Ponsse, Pöyry ja Ålandsbanken, nollatulokseen pääsi Aktia ja valtaosalla kehitys oli miinusmerkkistä. Pienimpien yritysten ryhmässä vain neljän yrityksen osakkeen arvo oli kasvanut ja ne olivat Biohit, Revenue Group, Exel-Composites ja Affecto. Valtaosalla osakkeen arvo oli laskenut. Suurinta lasku oli Tiimarilla (-82 %), Glastonilla (-68 %,) ja Teknotreellä (-56 %).