OULUN YLIOPISTO Tuotantotalouden osasto S Hankintatoimen johtaminen. Hankintatoimen johtaminen - Aspocomp

Transkriptio

1 OULUN YLIOPISTO Tuotantotalouden osasto S Hankintatoimen johtaminen Hankintatoimen johtaminen - Aspocomp Työntekijät: Juho Niemonen Tiina Ojanperä Miika Ronkainen Ville Väätäjä Työntarkastaja: Pekka Kess Palautuspäivämäärä:

2 Sisällysluettelo 1 JOHDANTO HANKINTATOIMEN TEORIAAN PEREHTYMINEN Ostotoiminta Kysynnän ennustaminen Toimittajien valinta Sopimusten neuvottelu Sopimusten hallinta YRITYKSEN ESITTELY HANKINTATOIMEN ANALYYSI Osto-organisaatio ja operatiivinen ostotoiminta Toimittajasuhteet Hankintojen suunnittelu Logistiset toimituskanavat Varastointi ja varaston hallinta POHDINTA LÄHTEET

3 1 JOHDANTO Harjoitustyö on suoritettu kurssille Hankintatoimen johtaminen S ja työn ulkoasu noudattaa Tuotantotalouden osaston kirjallisten töiden ohjetta. Työn tarkoitus on perehtyä hankintatoimen teoriaan ja analysoida hankintatointa konkreettisessa yrityksessä. Analysoitavaksi yritykseksi valittiin Oulun teknologiakylässä toimiva Aspocomp, joka valmistaa ja kehittää erikoispiirilevyjä eri teollisuuden aloille. Luennoitsija antoi harjoitustyön rakenteeseen liittyen selkeät ohjeet, joita on sovellettu harjoitustyötä toteutettaessa. Tutkimuskysymysten kohdalla pääpainona on empiirisen tutkimuksen ja teoriaosuuden yhdistäminen ja vertailu, sekä piirilevyteollisuuden ominaispiirteiden tunnistaminen hankintatoimen osalta. Tutkimuskysymyksiksi on rajattu: 1. Mitä vaiheita ja minkälaisia toimintoja hankintaprosessi sisältää? 2. Kuinka hankintaprosessi on käytännössä toteutettu Aspocompissa? 3. Mitkä ovat yrityksen suurimmat ongelmat hankintatoimea koskien ja kuinka niihin kyettäisiin puuttumaan? 4. Mitä erityispiirteitä piirilevyteollisuus muodostaa hankintatoimen toteutukselle ja kuinka tämä näkyy Aspocompin toiminnassa? Harjoitustyön rakenne on jaettu siten, että hankintatoimen teorian jälkeen esitellään varsinainen analyysin kohteeksi valittu yritys. Varsinaisessa analyysivaiheessa keskitytään yrityksen operatiiviseen ostotoimintaan, toimittajasuhteisiin, hankintojen suunnitteluun sekä logistisiin toimituskanaviin. Harjoitustyön lopuksi on pohdinnassa esitelty työn tekijöiden mielipiteitä hankintatoimen onnistumisesta analysoitavassa yrityksessä. 3

4 2 HANKINTATOIMEN TEORIAAN PEREHTYMINEN Hankintatoimi on joukko liiketoimintaprosesseja, jotka tarvitaan tavaroiden ja palveluiden ostamiseen. Perinteisesti ostosta vastaavan johtajan tehtävänä oli hintakilpailuttaa potentiaaliset toimittajat ja ostaa sen jälkeen ostaa tuotteet halvimman hinnan tarjoavalta toimittajalta. Vaikka tämä on yhä tärkeä tehtävä, nykyään on myös muita yhtä tärkeitä toimintoja. Tästä syystä ostaminen nähdään osana laajempaa funktiota nimeltä hankintatoimi. (Hugos 2006, Chopra & Meindl 2007.) Hankintatoimea johtavien henkilöiden on ensin päätettävä, mitkä tuotteen/palvelun valmistukseen liittyvät tehtävät ulkoistetaan, ja mitkä suoritetaan yrityksen sisällä. Jokaista ulkoistettua tehtävää kohden on päätettävä käytetäänkö yhtä vai useampaa toimittajaa. Jos päätetään käyttää useampaa toimittajaa eli ns. toimittajaportfoliota, silloin jokaisen toimittajan rooli portfoliossa on selvitettävä. Seuraava askel on tunnistaa ja määrittää kriteerit, joita käytetään toimittajien valitsemiseen ja heidän tehokkuutensa mittaamiseen. Tämän jälkeen pystytään valitsemaan sopivat toimittajat ja neuvottelemaan sopimukset heidän kanssaan. Sopimusten tulisi määritellä kunkin toimittajan rooli ja rakentua siten, että ne parantavat toimitusketjun suorituskykyä ja minimoivat tiedon vääristymistä sen kulkiessa toimitusketjussa tasolta toiselle. (Chopra & Meindl 2007, van Weele 2010.) Sopimusten sisällöllä on luonnollisesti suuri merkitys hankintatoimen kustannustehokkuuteen, mutta myös itse operatiivisella tilaus-toimitusprosessilla on suuri vaikutus kuluihin. Yrityksen on tärkeää kehittää tilaamisessa ja tilausten seurannassa käytettävät rutiinitoimenpiteet, joiden avulla tilaaminen on tehokasta, virheetöntä ja tilaukset saapuvat ajallaan. Hankintaprosessiin kuuluu myös oleellisena osana toimittajien jatkuva arviointi. Alla olevassa kuvassa on hahmoteltuna hankintaprosessin malli ja siihen liittyviä konsepteja. (Chopra & Meindl 2007, van Weele 2010.) Kuva 1. Hankintaprosessi (mukailtu van Weele 2010). Seuraavissa kappaleissa käsitellään tiivistetysti hankintatoimeen liittyviä tärkeimpiä toimintoja ja käsitteitä. 4

5 2.1 Ostotoiminta Ostotoimintaan liittyvät tehtävät ovat rutiinitoimintoja, jotka liittyvät yrityksen tarvitsemien tuotteiden tilaamiseen. Yritys voi ostaa kahden tyyppisiä tuotteita: (1) suoria tai strategisia materiaaleja, joita tarvitaan yrityksen myymien tuotteiden valmistamisessa, ja (2) epäsuoria tai kunnossapidossa tarvittavia tuotteita, joita yritys kuluttaa osana jokapäiväistä toimintaa. (Hugos 2006.) Kummankin tyypin tuotteiden ostotoiminta on pitkälti samanlaista: tehdään ostopäätös, annetaan käsky tilata, otetaan yhteys toimittajiin ja tehdään tilaus. Ostoprosessissa siirtyy paljon dataa ostajan ja toimittajan välillä liittyen muun muassa tavaranimikkeisiin, -määriin, hintoihin, toimitusaikoihin, toimitusosoitteisiin, laskutukseen ja maksuehtoihin. Yksi suurimmista haasteista ostotoiminnassa on saada tämä tieto siirtymään ajallaan ja ilman virheitä. Suurin osa ostotoiminnasta on hyvin ennustettavaa ja sitä pystytään suorittamaan ennalta määritellyillä rutiineilla. (Hugos 2006, Benton 2010.) 2.2 Kysynnän ennustaminen Tehokkaan hankintatoimen saavuttamiseksi yrityksen on selvitettävä kuinka paljon kunkin tuotekategorian tuotteita ostetaan koko yrityksen lisäksi myös kussakin alayksikössä. Hankintatoimen johtamiseksi on oltava ymmärrys siitä, kuinka paljon mitäkin tuotetta ostetaan miltäkin toimittajalta ja mihin hintaan. Yrityksen hankkiessa useita tuhansia tuotteita kysynnän ennustaminen tarkasti jokaiselle tuotteelle ei ole järkevää. Tässä apuvälineenä voidaan käyttää ABC-analyysiä, joka on varastoitavien tuotteiden luokitteluun käytettävä menetelmä. Tämä menetelmä perustuu ajatukseen, jonka mukaan jokainen tuote nimike ei ole yritykselle yhtä tärkeä. Hankittavat tuotteet voidaan luokitella esimerkiksi tuotteen arvon tai myynnin määrän mukaan siten, että A- luokkaan kuuluvat kaikista tärkeimmät tuotteet ja C-luokkaan vähiten merkitykselliset. (Hugos 2006, Chopra & Meindl 2007.) Kunkin tuotteen odotettu kysyntä yrityksen eri osissa tulisi olla määriteltynä, ja tätä ennustetta pitäisi verrata todelliseen kulutukseen tasaisin väliajoin. Kun kysyntä eroaa suuresti odotetusta, syy tähän on selvitettävä ja joko muutettava seuraavia ennusteita tai vastattava muulla tavalla muutokseen. Kysynnän ennustamisessa käytettäviä menetelmiä ovat muun muassa kvalitatiiviset ennustusmenetelmät kuten Delfoi-metodi, kvantitatiiviset ennustusmenetelmät kuten kausaalimetodit ja aikasarjojen ennustaminen. (Hugos 2006, Chopra & Meindl 2007.) 2.3 Toimittajien valinta Yrityksellä täytyy olla jatkuva prosessi, joka varmistaa hankintatoimen tukevan yrityksen liiketoimintasuunnitelmaa ja toimintamallia. Tämä prosessi tarkastelee toimittajaportfolion kyvykkyyttä ja kunkin toimittajan tärkeyttä yritykselle. Jokaisen toimittajan arvoon vaikuttaa toimitettavan tuotteen hinnan lisäksi myös toimittajan osaaminen. Toimittajan palvelutason, tuotteen laadun, JIT-toimitusten ja teknisen tuen arvoa on kuitenkin verrattava yrityksen liiketoimintasuunnitelman vaatimuksiin, sillä liian hyvä palvelu ei välttämättä tuota yritykselle lisäarvoa. Toisaalta alle vaatimusten saatava palvelu ei todennäköisesti riitä korvaamaan halpaa hintaa. (Hugos 2006, Benton 2010.) Yrityksen saavutettua ymmärryksen siitä, mikä on nykyisen hankintatoimen tila eli millaisia toimittajia yritys tarvitsee tukemaan toimintamalliaan, yritys voi käynnistää 5

6 prosessin tarvittavia tuotteita riittävällä palvelutasolla tuottavien toimittajien löytämiseksi. Yleisenä sääntönä yrityksen kannattaa yrittää vähentää toimittajiensa määrää. Tätä kautta se pystyy keskittämään ostovoimansa valitsemiinsa toimittajiin ja saamaan näin paremman hinnan suurempien volyymien ansiosta. (Hugos 2006.) 2.4 Sopimusten neuvottelu Toimittajan valitsemisen jälkeen tämän kanssa on kirjoitettava sopimus. Sopimusta neuvotellessa selvitetään lopulliset toimitettavat tuotteet, hinnat ja palvelun taso. Yksinkertaisimmat neuvottelut käydään sopimuksiin epäsuorien (kunnossapidossa tarvittavien) tuotteiden hankinnassa, jossa toimittajat valitaan halvimman hinnan perusteella. Monimutkaisimmat neuvottelut käydään sellaisten suorien (tuotannossa käytettävien) tuotteiden hankinnasta, joiden on vastattava tiukkoja laatuvaatimuksia ja jotka vaativat korkeaa palvelutasoa. (Hugos 2006, van Weele 2010.) Nykyään sekä suorien että epäsuorien tuotteiden toimittajien täytyy pystyä samoihin asioihin. Suuremman tehokkuuden saavuttamiseksi toimittajien täytyy pystyä sähköisesti vastaanottamaan tilauksia, lähettämään viestejä toimitetuista tuotteista, laskuttamaan ja vastaanottamaan maksuja. Tehokkaampi varaston hallinta vaatii varastotasojen laskua, mikä usein tarkoittaa sitä että toimittajien pitää pystyä tekemään pienempiä toimituksia useammin ja näiden toimitusten pitää tarkkoja sekä ajallisesti että sisällöllisesti. Kaikki nämä vaatimukset neuvotellaan perusasioiden kuten tuotteiden että hintojen lisäksi. Sopimusta neuvotellessa palveluntasolle on asetettava vaatimukset ja lisäksi on hyvä määritellä sakko tai jokin muu maksu, kun näihin tavoitteisiin ei päästä. (Hugos 2006, van Weele 2010.) Riippuen toimialasta, sopimus voi viitata tiettyihin alakohtaisiin määräyksiin ja ehtoihin. Yksi yleisimmin viitatuista ehdoista on ns. INCOTERMS eli toimituslausekkeet. Ne ovat Kansainvälisen kauppakamarin (ICC) kauppaehtoja, jotka määrittelevät ostajan ja myyjän vastuun toimituksesta, tavarasta sekä kustannuksista. Niiden käytön tarkoituksena yksinkertaistaa kauppasopimusten sisältöä. Lausekkeiden perään merkitään paikka, johon asti myyjällä on vastuu kuljetuksista ja/tai niiden kustannuksista. (van Weele 2010, ICC Finland 2015.) 2.5 Sopimusten hallinta Toimittajien suoriutumista neuvoteltuihin sopimuksiin verrattuna on pystyttävä mittaamaan ja sitä kautta myös hallitsemaan. Koska yritysten toimittajaportfolio on yleensä tehokkuuden saavuttamiseksi pieni, jokaisen toimittajan on toimittava myös tehokkaasti. Yritys tarvitsee keinot seurata toimittajien suorituskykyä ja keinot, joilla seurata heidän suoriutumista sovituista palvelutasoista. Aivan kuten kysynnän ennustamisessa, datan kerääminen toimittajien suorituskyvystä pitäisi olla rutinoitunutta. Jokaista toimittajaa, joka jatkuvasti jää alle vaaditun tason, pitää tiedottaa puutteista ja pyytää heitä korjaamaan asia. (Hugos 2006, van Weele 2010.) Usein on mahdollista antaa toimittajien itsensä kerätä tietoa suoriutumisestaan. Heidän pitäisi pystyä toimimaan ennakoivasti pitääkseen suorituskykynsä sovitulla tasolla. Esimerkki tästä on toimittajan hallinnoima varasto, Vendor Managed Inventory eli VMI. VMI vaatii toimittajaa seuraamaan tuotteensa varastotasoa asiakkaan yrityksen sisällä. Toimittaja on vastuussa kysynnän seuraamisesta ja esimerkiksi EOQ:n (optimaalisen eräkoon) laskemisesta. Toimittaja toimittaa tuotteet asiakkaan yritykseen 6

7 ja laskuttaa asiakasta näistä toimituksista sopimuksen mukaan. (Hugos 2006, Chopra & Mendl 2007.) 7

8 3 YRITYKSEN ESITTELY Aspocomp on Oulun teknologiakylässä toimiva piirilevyvalmistaja, joka tarjoaa piirilevyihin liittyviä suunnittelu- ja logistiikkapalveluja. Yksikkö keskittyy prototyyppija pikatoimituksiin ja tekee yhteistyötä myös asiakkaan tuotesuunnittelun kanssa uutta piirilevyteknologiaa tuotteistettaessa. Aspocomp tarjoaa kilpailukykyisiä tuotteita nopealla toimitusajalla sekä uusia teknologiaratkaisuja asiakkaan ongelmiin. Asiakkaita yritykselle ovat erityisesti tietoliikennejärjestelmiä ja -laitteita, teollisuus- ja autoelektroniikkaa sekä terveydenhuollon järjestelmiä suunnittelevat ja valmistavat yritykset. Aspocompilla toimi vielä 2014 toinen liikeyksikkö Teuvalla, mutta kyseistä yksikköä ollaan 2015 ajamassa alas ja sen toimintaa siirtämässä Oulun yksikköön. Oulun tehdas valmistaa HDI (High Density Interconnection), monikerros- ja erikoismateriaalipiirilevyjä erittäin nopealla toimitusajalla myös rakenteeltaan monimutkaisten piirilevyjen osalta. Lisäksi yksikössä kehitetään piirilevyjen lämmönhallintaan liittyviä teknologioita. Teuvan yksikön toiminta keskittyi ennen alasajoa valmistamaan kaksi-, monikerros- ja erikoismateriaalipiirilevyjä. Lisäksi kehitystoimintaa tehtiin uusien materiaali- ja rakenneratkaisujen suhteen monikerrosteknologiaan liittyen. Yrityksen toimialalla, elektroniikkateollisuudessa, esiintyy toimitusketjuissa usein äkillisiä volyymitarpeita erilaisten häiriötilanteiden vuoksi. Aspocompin mukaan syynä häiriötilanteeseen voi olla esimerkiksi ylikysyntä, onnettomuus, luonnonmullistus tai piirilevylle ladottavan komponentin toimituksessa ilmaantuneen häiriön aiheuttama muutos varsinaiseen piirilevyyn. Tähän liittyen Aspocompilla on resursseja paikata äkillistä volyymitarvetta omalla tuotannollaan hetkellisesti, kun suurille volyymitoimittajille äkillisen tarpeen tyydyttäminen on usein kustannustehotonta ja hankalaa. Aspocompilla on olemassa myös erillinen välityspalvelu, joka pitää sisällään sopivimman volyymitoimittajan valinnan, tuotteen teknisen tiedon välityksen, laadunvarmistuksen sekä logistiset palvelut. Palvelu edesauttaa asiakasta ostamaan kustannustehokkaasti piirilevyt koko tuotteen elinkaaren ajan yhdestä paikasta. Aspocomp kykenee myös oman valmistuksen myötä päivittyvän kokemuksen myötä takaamaan myös välityspalvelulle alan parhaimmistoon kuuluvan tietämyksen ja palvelun. 8

9 4 HANKINTATOIMEN ANALYYSI 4.1 Osto-organisaatio ja operatiivinen ostotoiminta Aspocompin osto-organisaatio rakentuu käytännössä kahden henkilön ympärille. Taktisesta hankintatoimesta vastaa yrityksen tilaus-toimitusketjun johtaja ja haastateltava Pekka Holopainen, kun operatiivinen hankintatoimi on kohdistettu toiselle henkilölle, joka vastaa varsinaisten hankintojen toteuttamisesta ohjeistuksen mukaisesti. Yrityksen toisen toimipisteen sijaitessa Teuvalla ostotoimintaa pyrittiin tekemään tiiviissä yhteistyössä toimipisteen kanssa, jotta uusia sopimuksia solmittaessa ja hintaneuvotteluja käytäessä kyettiin saavuttamaan volyymietuja Aspocompin hankintoihin. Kuten yritystä esiteltäessä mainittiin, Teuvan toimipistettä ollaan tällä hetkellä kuitenkin ajamassa alas ja sen toimintaa siirtämässä Ouluun, jolloin hankintatoimi rajautuu yhä enemmän paikallisesti Oulussa toimivaksi. Aspocomp hankkii tuhansia nimikkeitä, sisältäen yritykselle tärkeimmät ja puolet raaka-aineostoista muodostavat prepregin ja laminaatin, jotka ovat Holopaisen mukaan piirilevyjen tuotannon tärkeimmät materiaalit. Toinen puolikas raaka-aineostoista muodostuu suuresta määrästä vaihtelevia nimikkeitä, kuten piirilevyihin asennettavista komponenteista sekä erilaisista kemikaaleista, joita tuotantolaitteet vaativat. Varaosaostot on kohdistettu yrityksen huolto-organisaatiolle, joka muodostuu viidestä henkilöstä. Nämä henkilöt hankkivat tuotantolaitteiston ylläpidon kannalta varaosia itsenäisesti, koska ovat olleet mukana varsinaisen tuotantokoneiston ylösajossa ja Holopaisen mukaan tietävät, mitä koneiden huolto vaatii. Hankintaorganisaatio hoitaa vain määräajoin tapahtuvat ostosopimusten hankinnat ja tarkastukset sekä mahdolliset hintaneuvottelut varaosaostoille. Lisäksi Holopainen painotti, että varaosaostot muodostavat vain murtoosan yrityksen kokonaishankinnoista. Hankintoja hallitaan yrityksessä kahden ohjelmiston avulla. Ensimmäinen, Microsoft Accepta, toimii sekä tilaus- että toimituspuolella sisältäen myös varaston hallinnointiin tarvittavia ominaisuuksia. Accepta toimii hankintatoimen kannalta pääjärjestelmänä. Holopainen totesi lisäksi, että SAP:iin verrattuna Accepta sisältää lähes samat ominaisuudet eroten vain käytännössä käyttöliittymän kannalta. Toinen ohjelmisto, WiseTime, on yritykselle kehitetty tuotannonohjausjärjestelmä, joka nykyään on kaupallistettu toimimaan myös muissa yrityksissä. Luonnollisesti järjestelmät keskustelevat myös keskenään tehden hankintatoimesta mahdollisimman sujuvaa. Varsinainen operatiivinen hankintaprosessi on Aspocompilla toteutettu siten, että jokaisella tilattavalla nimikkeellä on hallintajärjestelmässä yksilöllinen koodi. Järjestelmä seuraa nimikkeiden kulutusta ja ilmoittaa käyttäjälle nimikkeen varastotason tippuessa hälytysrajan alle tilauspistemenetelmän mukaisesti. Jokaisen nimikkeen koodin takaa löytyy myös nimikkeen toimittaja, hinta sekä toimitusaika- ja -ehdot. Koodin takaa löytyy vain yksittäinen toimittaja, jolloin mikäli nimikkeellä on olemassa useita toimittajavaihtoehtoja, löytyy nimikkeelle useita koodeja. Yrityksen päätuotteen ollessa erikoispiirilevyt ja piirilevyprototyypit nopealla toimitusajalla, kykenee yritys toimittamaan myös tarvittaessa volyymillä aiemmin valmistettuja piirilevyjä. Tällöin piirilevyn tuoterakenteelle on järjestelmässä yksilöllinen koodi, jonka alta tarvittavat materiaalit ja komponentit löytyvät edellä kuvatun kaltaisesti. Järjestelmään ei ole automatisoitu varsinaista tilaustapahtumaa, jolloin hallintajärjestelmä antaa käyttäjälle ostokehotuksen, jonka perusteella varsinaiset tilaukset hoidetaan manuaalisesti, mikä toteutetaan yleensä sähköpostitse. Aspocomp pyrkii järjestämään itse 90 % tilattavien nimikkeiden logistiikasta, jotta logistiikkakustannuksiin kyetään saamaan volyymietuja, joita muuten ei saavutettaisi. Varsinainen vastaanottotarkistus on Holopaisen mukaan 9

10 vain visuaalinen, koska Aspocompilla ei ole ollut ongelmia toimitusten laadussa. Lisäksi on huomioitava, että esimerkiksi tärkeimpien nimikkeiden, prepregin, laminaatin ja kemikaalien kohdalla toimittajat ovat usein tarkastaneet nimikkeet jo ennen niiden toimittamista ja toimittavat tarkastustodistuksen nimikkeiden mukana. 4.2 Toimittajasuhteet Aspocompilla on melko hyvin rajattu toimittajaryhmä, jolta tärkeimmät nimikkeet prepreg, laminaatti sekä kemikaalit tilataan. Toimittajaryhmä on noin 40 yksittäisen toimittajan suuruinen ja määräävänä tekijänä toimittajaryhmän rajautumiselle on Holopaisen mukaan esimerkiksi tarve tietyn toimittajan kemikaalille, jotta tuotanto kyetään optimoimaan mahdollisimman tehokkaasti. Toisin sanoin muiden toimittajien kemikaalit eivät usein toimi yhtä hyvin tuotantokoneistossa, kuin sille alunperin suunnitellut kemikaalit. Lisäksi Holopainen painotti, että yrityksen toimittaessa erikoispiirilevyjä spesifien asiakasvaatimusten mukaisesti, tulee asiakkaalta usein vaatimuksia myös varsinaiselle toimittajan käytölle. Tämä pakottaa yrityksen käyttämään tiettyjä toimittajia, jotta asiakastarve kyetään täyttämään halutulla tavalla. Toisaalta tämä aiheuttaa myös hankinnan kannalta usein ylimääräisiä kustannuksia, kun vakiotoimittajia ei kyetä käyttämään ja komponentteja tai muita materiaaleja joudutaan tilaamaan kohtuullisen pieni määrä hankintasopimuksen ulkopuoliselta toimittajalta. Vendor Managed Inventory (VMI) -toimittajia Aspocompilla löytyy erityisesti kemikaalipuolella. Tämä tarkoittaa, että toimittajat hoitavat itsenäisesti ennalta määritettyjen kemikaalivarastojen ylläpidon ja täyttämisen ilman, että Aspocompin tulee puuttua hankintatoimintaan hinta- ja sopimusneuvottelujen lisäksi. Holopaisen mukaan VMI-toimittajia haluttaisiin käyttää enemmänkin, mutta rajalliset varastointitilat eivät mahdollista kyseisen toiminnan laajentamista ainakaan tällä hetkellä. Suuren kemikaalitoimittajan kanssa on meneillään kuitenkin pilotointijakso, jossa VMItoimintaa pyritään laajentamaan aikaisempaa laajemmaksi. Toimittajasalkku on muodostunut kohtuullisen pitkäikäisistä yhteistyökumppaneista. Tilanteeseen vaikuttaa myös se, että alalla toimii melko vakiintuneet suuremmat toimittajat. Vaikka varsinaisia toimittaja-auditointeja tehdään yrityksessä vain vähän rajallisten resurssien vuoksi, Holopainen on kehittänyt Aspocompille erityisen toimittajien supply ranking -toimittajataulukon, jolla eri toimittajien palvelutasoa vertaillaan. Taulukossa toimittajat arvioidaan asteikolla yhdestä viiteen arviointikriteerien ollessa esimerkiksi laatutaso, asiakaspalvelu, toimituskyky, ympäristöystävällisyys ja hintataso. Toimittajataulukkoon arvioidaan yrityksen kannalta hankintojen suhteen suurimpia toimittajia ja siinä toimittajien saamia arvioita verrataan toimittajien saamaan keskiarvoon. Toimittajataulukko lähetetään toimittajille, jotta toimittajat kykenevät näkemään asemansa muihin toimittajiin nähden ja pystyvät tarvittaessa parantamaan omaa toimintaansa tietyllä osa-alueella. Taulukot ovat erityisen hyödyllisiä, sillä ne antavat informaatiota palvelutasosta niin toimittajan kuin tilaajankin päässä. 4.3 Hankintojen suunnittelu Kuten jo aiemmin mainittiin, Aspocompin toimittajasalkku koostuu pääasiassa neljästäkymmenestä pitkäaikaisesta vakiotoimittajasta, johtuen erityisesti alalla vakiintuneista suurista raaka-ainetoimittajista, jotka skaalaetujen avulla pystyvät pitämään hintatasonsa erittäin kilpailukykyisenä. Toimittajien säännöllisen kilpailuttamisen seurauksena toimittajien kohdalla saattaa kuitenkin esiintyä pientä 10

11 vaihtelua, jolloin uusia toimittajia pyritään seulomaan hankintojen suunnittelun avulla varteenotettaviksi ehdokkaiksi. Toimittajaa valintaa tehdessä mahdollisille toimittajaehdokkaille lähetetään tarjouskyselyiden ohessa täytettävät kyselylomakkeet, joiden pohjalta määritetään niin sanottu should-cost -hinta. Kyseessä on toimittajan antamien kustannusten perusteella muodostettu laskennallinen malli, jonka avulla pyritään selvittämään, mistä tekijöistä tuotteen hinta muodostuu ja kuinka suuri osuus hinnasta muodostuu toimittajan saamasta katteesta. Toimittajaehdokkaita pystytään haarukoimaan pienemmäksi kyselyiden avulla, missä tärkeänä kriteerinä on tuotteen hinta, ja mistä tekijöistä se muodostuu. Lisäksi kyselyillä selvitetään muun muassa paljonko materiaalit maksavat toimittajalle, mikä hyötysuhde heidän valmistusprosessillaan on, laatutasot, kuinka paljon tuotteesta menee hylkyyn missäkin työvaiheessa, sekä miten kiinteät-, logistiikka- ja varastointikustannukset muodostuvat. Osa toimittajista vastaa monipuolisesti ja tarkasti kysymyksiin, mutta joissain tapauksissa tiedonsaanti on hyvin haastavaa. Tämän vaiheen jälkeen Aspocompilla on yleensä viisi toimittajaa. Tutkimalla ja koostamalla kyselyt yhteen, voidaan päätellä mitkä ovat totuudenmukaiset vastaukset kysymyksiin. Esimerkiksi usein huomataan, että toimittajat pyrkivät vähättelemään saamansa katteen suuruutta. Kuitenkin edellä mainitun should-cost -hinnan avulla kyetään suurpiirteisesti määrittämään, mikä toimittajan saama kate oikeasti on ja tähän perustuvien tarkentavien kysymysten avulla hinta voikin laskea neuvottelujen aikana. 4.4 Logistiset toimituskanavat Logistisista toimituskanavista Aspocomp hyödyntää hankinnassaan erityisesti laiva- ja lentoliikennettä. Perimmäisenä syynä näihin valintoihin ovat erittäin pitkät maantieteelliset etäisyydet suurimpaan osaan Aspocompin toimittajista, jotka sijaitsevat pääsääntöisesti Aasiassa. Lentorahdin kohdalla Aspocompilla on käytössä kolme erilaista palvelua: Economic Express, Express sekä Finnair Cargo. Economic Express on palveluista halvin, mutta toimitusaika venyy yleensä noin viikon mittaiseksi johtuen useista välilaskuista ja lentojen vaihdoista. Express on Economic Expressiä kalliimpi, mutta myös nopeampi lentorahtimenetelmä yleensä joko DHL:ltä tai FedExiltä. Viimeisenä palveluna Aspocompilla on käytössä Finnair Cargon suora toimitus, jossa tarvittavat raaka-aineet tulevat Finnairin suoran lennon rahtina. Tällöin toimitusajaksi muodostuu yleensä noin 2 vuorokautta, mikä mahdollistaa erityisen kiireelliset toimitukset. Lentorahdin kohdalla tyypilliset eräkoot sijoittuvat kg välille ja lentorahti voidaan nähdä Aspocompilla eniten käytettynä logistisena väylänä raakaainetoimituksissa johtuen sen nopeudesta ja käytettävien raaka-ainemäärien suhteellisen kevyestä painosta. Toisena vaihtoehtona Aspocomp käyttää laivakuljetuksia, joissa rahdin ajalliseksi pituudeksi muodostuu noin 6 viikkoa. Laivarahdin hinta on Holopaisen mukaan lähes ilmainen, mistä syystä laivarahtia käytettäessä pyritään tilaamaan suurempia määriä raaka-aineita kerralla lentorahtiin verrattuna. Laivarahtia sovelletaan erityisesti laminaatin kohdalla johtuen laminaatin sisältämästä kuparista, mikä tekee siitä suhteellisen painavaa. Heikkoutena lentorahtiin verraten laivarahdin pitkä toimitusaika tekee siitä epäkäytännöllisemmän ja ongelmiksi ovat nousseet myös toimitusajoissa tapahtuvat heitot, jotka saattavat pahimmissa tapauksissa olla jopa useita viikkoja. Toimitusehtoina käytetään Aasian suunnan toimittajien kanssa FOB:ia (Free on Board), vaikkakin myös EXW (Ex Works) ja FCA (Free Carrier) ovat käytössä, kun toimitus suoritetaan itse niin sanottuna kuriiritoimituksena. 11

12 4.5 Varastointi ja varaston hallinta Varastotilat muodostavat Aspocompille suurimmat ongelmat hankintatoimen kannalta. Varaston kierto on yrityksessä surkealla tasolla kiertonopeuden ollessa vajaa kaksi. Varastojen suuruus on noin 1,5 miljoonaa euroa, kun yrityksen liikevaihto on vuosittain noin miljoonaa euroa. Varastot on hoidettu käytännössä siten, että raakaainevarasto on iso fyysinen varasto, jossa nimikkeet on varastoitu FIFO (First In First Out) -periaatteella, jotta ensin varastoon tulleet nimikkeet käytetään aiemmin kuin näiden jälkeen tulleet nimikkeet. Aspocompilla on lisäksi kylmävarastoja nimikkeille, jotka vaativat kylmäsäilöntää. Ensisijaisia syitä varastonhallinnan heikkouteen on Holopaisen mukaan tuotteiden kysynään heikko ennustettavuus sekä se, että varastossa täytyy olla tuhansia nimikkeitä. Yrityksen vahvuus on toimittaa erikoispiirilevyjä nopealla toimitusajalla, joten Aspocompille jää vain vähän mahdollisuuksia ennustaa tulevaa kysyntää. Asiakkaat siis tilaavat erikoispiirilevyn noin kymmenen päivän varoitusajalla, johon yrityksen tulee vastata hyvin pitkälti olemassa olevalla varastolla. Toimitusajat tietyille nimikkeille ovat myös kohtalaiset pitkät, mikä pakottaa yrityksen laajamittaiseen varastointiin toimituskyvyn säilyttämiseksi. Ostoportfolion määrittämisen ja varastonimikkeiden hallinnan kohdalla Aspocomp on vuoden 2014 aikana ottanut käyttöön ABC-analyysin. ABC-analyysin täysimittainen käyttöönotto on Aspocompilla yhä kesken, mutta itse nimikkeiden luokittelu varastonhallinnan kannalta on onnistuttu saamaan käytäntöön. Varastoinventaario suoritetaan A-nimikkeille kolmen viikon välein, B-nimikkeille kuukauden välein ja C- nimikkeille kvartaalien vaihteessa. Nimikkeiden ja niiden lukumäärien vaihtuvuuden vuoksi ABC-analyysia päivitetään kahden kuukauden välein, jotta se saadaan pidettyä ajan tasalla. ABC-analyysin käyttöönoton vaikutus on näkynyt jo erityisesti inventaariotoiminnan ja varastonhallinnan yksinkertaistumisena. Ennen kyseisen luokittelujärjestelmän laatimista, suoritettiin kaikki varastonimikkeet kattava inventaario kuukauden välein, mikä vaati huomattavasti aikaa ja resursseja. Nykyisellä mallilla inventointikertoja esiintyy aikaisempaa enemmän, mutta työmäärä on vähentynyt pääpainon keskittyessä rahallisesti tärkeimpiin nimikkeisiin. Operatiiviseen hankintatoimeen ja nimikkeiden ostomääriin liittyen ABC-analyysin vaikutus on ollut vasta pienimuotoista johtuen järjestelmän keskeneräisyydestä. 12

13 5 POHDINTA Keskeisiä etuja Aspocompin hankintatoimelle ovat yrityksen saavuttamat toimittajasuhteet yrityksen kokoon nähden. Holopaisen mukaan Aspocomp on toimittajien näkökulmasta kohtalaisen pieni, mutta onnistuu kuitenkin saamaan erittäin hyvää palvelu- ja laatutasoa suuremmiltakin toimittajilta. Aspocompin huolehtiessa myös niin tulevien kuin lähtevien toimitusten logistisista ratkaisuista, kykenee yritys saavuttamaan volyymietuja, jotka muuten jäisivät saavuttamatta. Tämä tarkoittaa siis käytännössä sitä, että yritys kykenee käyttämään suuria kuljetusmääriä myös vipuvartena tilaajien kanssa toimiessaan. Haasteita hankintatoimelle muodostavat vaihto-omaisuuden määrä. Varaston kierron ollessa todella huonolla tasolla sitoutuu varastoon resursseja, joita voitaisiin käyttää tehokkaamminkin. Keskeisenä syynä tähän ongelmaan on yrityksen toimialan luonne, jossa asiakastilaukset tulevat välillä yllätyksenä ja niihin joudutaan vastaaman todella nopealla läpimenoajalla. Tämä luo paineen sille, että asiakastilauksen täyttämiseen ja tuotteen tuottamiseen tarvittavat materiaalit on oltava olemassa jo yrityksen päässä, kun tilaus vastaanotetaan. Toisena haasteena voidaan nähdä se, yrityksen hankintatoimi on pitkään ollut melko vanhanaikaisesti toteutettu ja kehitys modernimpaan suuntaan on vasta aluillaan. Esimerkiksi ABC-analyysin käyttöönotto on tapahtunut vasta vuoden 2014 aikana ja on yhä kehityksen alla. Haasteita tässä suhteessa aiheuttaa myös yrityksen hankintaorganisaation vähäinen henkilöstömäärä. Tilaus-toimitusketjun johtajan joutuessa huolehtimaan myös ajoittain operatiivisesta toiminnasta, jää resursseja kehitystoimintaan niukasti, eikä esimerkiksi edellä mainittuun ongelmaan vaihtoomaisuuden pienentämisestä kyetä keskittymään halutulla tavalla. Jotta resurssipulasta päästäisiin eroon, tarvittaisiin yrityksen hankintatoimen organisaatioon vähintään yksi henkilö lisää vastaamaan operatiivisesta toiminnasta ja ainakin osasta sopimusten laatimisesta, jolloin itse hankintatoimen strategiseen kehitystoimintaan kyetään käyttämään enemmän resursseja. Varaston kiertonopeuden ongelmaan on pitkällä aikavälillä löydyttävä kustannustehokkaampi ratkaisu, jotta yritys kykenee säilyttämään asemansa markkinoilla myös tulevaisuudessa. Tällä hetkellä haastateltavan, Pekka Holopaisen, hoitaessa kaikki operatiivisia toimia yksin, jää toimintojen kehittäminen vähemmälle, kun fokus työssä menee toiminnan ylläpitämiseen ja pyörittämiseen. Varaston kiertonopeuden kasvattamiseen ja vaihto-omaisuuteen sitoutuvan pääoman pienentämiseksi tulisi Aspocompin pyrkiä avoimempaan tiedonvaihtoon asiakkaidensa kanssa siinä suhteessa, että Aspocompia informoitaisiin jo asiakkaan tuotekehitysprosessin alussa. Tämä toimii ratkaisuna myös siksi, että osa asiakkaista tukeutuvat jo tälläkin hetkellä Aspocompiin tuotekehitysvaiheissa ja Aspocomp auttaa asiakkaan tuotekehitysprosesseissa. Tämän takia on syytä olettaa, että yhteistoimintaa voitaisiin laajentaa kattamaan myös muita asiakkaita. Toki osallistumisen määrä tuotekehitysprojekteihin tulee suhteuttaa yrityksen käytettävissä oleviin resursseihin. Toisaalta vaihto-omaisuuden pienentämiseksi Aspocompin tulisi tarkastella ABCanalyysin lopputuloksena saatava informaatiota eri komponenttien määristä ja kannattavuuksista, jotta kyetään selvittämään, voitaisiinko joistain hyvin vähän käytetyistä päästä jopa kokonaan eroon. Tämä voitaisiin toteuttaa esimerkiksi vaihtoehtoisia ratkaisuja käyttämällä, tai tilaamalla kyseisiä komponentteja erikoistilanteissa esimerkiksi Finnairin 1-2 vrk kestävän lentorahdin avulla, jotta turhalta varastoinnilta vältytään. 13

14 Kokonaisuutena työ oli erittäin mielenkiintoinen. Hankintatoimen teorian kautta saavutettu tietotaso ja tämän yhdistäminen konkreettisen yrityksen haastatteluun ja analysointiin toi omalta osaltaan ryhmätyöhön haasteita, mutta myös onnistumisen elämyksiä saatiin. Oli lisäksi mukava havaita, että yrityksen toiminnasta oli selkeästi käytettävissä olevan tiedon pohjalta löydettävissä ongelmia, jotka vaativat kehittämistä toiminnan takaamiseksi. Erityisesti mieleen jäi Holopaisen kehittämä toimittajien supply ranking -systeemi. Työn tekijöiden mielestä tämä osoittaa hienoa innovointitoimintaa ja ideaa on hyvä jatkojalostaa tulevaisuuden työpaikoissa toimittajien vertailuun ja toimittajasalkun hallintaan. 14

15 6 LÄHTEET Benton Jr WC (2010) Purchasing and supply chain management. Boston (Ill.): McGraw-Hill. Chopra S & Meindl P (2007) Supply chain management: strategy, planning, and operation. Upper Saddle River (NJ): Prentice Hall, cop. Hugos MH (2006) Essentials of supply chain management. Hoboken (NJ): Wiley. ICC Finland (2015) TOIMITUSTEN HALLINTA ICC INCOTERMS ( ) van Weele AJ (2010) Purchasing & supply chain management: analysis, strategy, planning and practice. Andover: Cengage Learning. 15