Osaamisen johtaminen

Transkriptio

1 Kokeminen Pohtiminen Ajatteleminen Tekeminen Osaamisen johtaminen OSAAMISEN ENNAKOINNISTA OSAAMISEN KEHITTÄMISEEN

2 Kukaan ei voi ennustaa, mitä osaamista tulevaisuudessa tarvitaan. Annetaan yksilön ja tiimin tarinalle mahdollisuus. Tuntematon 1

3 2 SISÄLLYS 1. JOHDANTO HENKILÖSTÖJOHTAMISEN KOKONAISUUS HENKILÖSTÖNÄKÖKULMAN LINKITTYMINEN TULOSOHJAUS- JA LAATUJÄRJESTELMIIN OSAAMISEN JOHTAMISEN KOKONAISUUS OSAAMISEN ENNAKOINNILLA OSUVAA OSAAMISTA JA KILPAILUKYKYÄ OSAAMISEN JOHTAMINEN ON STRATEGISTA ESIMIEHEN ROOLI OSAAMISEN JOHTAJANA OSAAMISEN JOHTAMISEN VASTUUT ORGANISAATION OSAAMISPÄÄOMAN MUODOISTA OSAAMINEN JA UUDISTUMINEN HYVINVOIVASTI HENKILÖSTÖJOHTAMISEN TIETOJÄRJESTELMÄT OSAAMISKARTOITUKSELLA PERUSTAA OSAAMISEN SUUNTAAMISELLE YLEISTÄ OSAAMISKARTOITUKSEN TOTEUTUKSESTA OSAAMISEN MÄÄRITTELYN JA TUNNISTAMISEN PERUSTEITA OSAAMISEN TASOT JA OSAAMISEN TÄRKEYS MITÄ ON TAITAVA OSAAMINEN? OSAAMISPROFIILIT OSAAMISKARTOITUKSESTA OSAAMISEN KEHITTÄMISEEN JOHDON JA ESIMIESTEN VALMENNUS HYVÄKSI ESIMIEHEKSI TYÖSSÄ JA TOISILTA OPPIEN YHDESSÄ OPPIEN YKSILÖLLISESTI KEHITTYEN URALLA EDETEN OPPIVAKSI JA INNOVOIVAKSI ORGANISAATIOKSI LOPUKSI LÄHDELUETTELO... 54

4 3 1. Johdanto Työelämä hankkeen teettämässä kansainvälisessä selvityksessä ilmeni, että suomalaiset työpaikat edustavat kansainvälisessä vertailussa Euroopan huippua monien työelämäkäytäntöjen osalta. Suomen erityinen vahvuus ovat innovointia tukevat toimintatavat. Suomalaisilla työpaikoilla on selvityksen mukaan myös hyvä ilmapiiri ja työntekijöillä mahdollisuus oppia uutta, vaikuttaa työhönsä ja sovittaa yhteen työ ja perhe-elämä. Selvityksen mukaan parantamisen varaakin vielä on, sillä tuotteitaan ja palvelujaan uudistaneiden yritysten osuus erityisesti teollisuudessa on Suomessa pienempi kuin EU-maissa keskimäärin. Myös häirintä ja kiusaaminen on suomalaisilla työpaikoilla yleisempää kuin monissa muissa maissa ja esimerkiksi esimiestyössä on kehittämisen varaa. (TEM-tiedote 088/2015). Työministeri Ihalainen piti selvityksen tuloksia ilahduttavina todeten kuitenkin, että kehitettävääkin vielä on. Hänen mukaansa erityisesti työpaikkojen ilmapiiriin ja johtamisen kehittämiseen tulee panostaa. Muutokseen sopeutuminen edellyttää rakentavaa yhteistyöotetta ja keskinäistä luottamusta työnantajien ja työntekijöiden kesken. Ihalaisen mukaan suomalaisten vahvuus on tulevaisuudessakin monipuolinen osaaminen, minkä vuoksi työn ja koulutuksen liittoa tulee hänen mukaansa edelleen tiivistää. (TEM-tiedote 088/2015). Työelämän laadusta huolehtiminen on tulevaisuudessa entistä haastavampaa ja vaatii nykyistä enemmän huomiota, kun globaali toimintaympäristö muuttuu vauhdilla. Teknologian nopea kehitys ja innovaatiot, kasvavat ympäristöongelmat sekä väestörakenteen muutokset ovat siitä näkyviä esimerkkejä. On kuitenkin muistettava, että toimintaympäristön muutokset eivät ole vain huolen aiheita, vaan luovat myös mahdollisuuksia. Niiden varaan voi rakentaa uutta liiketoimintaa ja kehittyvä teknologia mahdollistaa uudenlaisia työnteon tapoja ja menetelmiä. Tosiasia kuitenkin on, että muutosten myötä myös osaamisvaatimukset kasvavat ja monipuolistuvat ja haastavat näin sekä johdon että työntekijät. Yhä useamman organisaation tärkeimmät menestyksen avaimet ovat niiden herkkyys tunnistaa asiakkaidensa odotukset nyt ja tulevaisuudessa sekä kyky omaksua nopeasti uudet toimintatavat. On osattava kehittää uusia innovatiivisia tuotteita ja palveluita, joilla vastataan asiakkaiden tarpeisiin entistä paremmin, ja joiden tarvetta asiakas ei itse ole välttämättä vielä havainnut. Henkilöstön osaaminen on keskeisin tekijä edellä mainittujen tavoitteiden saavuttamisessa. Tämä pätee erityisesti niissä organisaatioissa ja yhteisöissä, jossa tulokset saadaan pääosin aikaan ihmisten avulla ja muut tuotantopanokset, kuten rakennukset, koneet, laitteet ja muut aineelliset panokset lähinnä tukevat inhimillisen arvonlisän tuottamista. Osaamisen lisäksi henkilöstön motivaatio ja siihen liittyvä työtyytyväisyys sekä työhyvinvointi vaikuttavat keskeisesti inhimillisen arvonlisän syntyyn. Myös työyhteisön toimivuudella, erityisesti ihmisten välisellä vuorovaikutuksella on tärkeä osa näissä hyvän työsuorituksen edellytyksissä. Organisaation ja sen henkilöstön osaamisen kehittämisen tulee perustua organisaation visioon, strategioihin ja niiden pohjalta määriteltyihin pitkän ja lyhyen tähtäimen tavoitteisiin. Tärkeää on selvittää, minkälaista osaamista organisaatiolla ja sen henkilöstöllä tulee olla nyt ja ennen kaikkea tulevaisuudessa, jotta organisaatio pystyy menestyksekkäästi saavuttamaan sille asetetut tavoitteet. Usein puhutaan tässä yhteydessä organisaation ydinosaamisesta. Tällä tarkoitetaan organisaatiolla olevaa sellaista osaamista, joka on toiminnan kannalta ensiarvoisen tärkeää ja jota kilpailijoiden on vaikea kopioida.

5 4 Niin osaamisen kuin muidenkin kehittämisen investointien tulisi olla kannattavia. Pitkällä tähtäimellä kehittämisinvestoinnit saavat maksaa korkeintaan yhtä paljon tai mieluummin vähemmän kuin niiden avulla saatavat lisätuotot (tulot, vaikuttavuus) tai kustannusten säästöt ko. investointien vaikutusaikana. Vaikka investoinneista ei saataisi lisähyötyä niistä aiheutuviin kustannuksiin verrattuna, ne ovat järkeviä, jos niillä turvataan toiminnan pitäminen ennallaan. Kehittäminen olisikin kohdennettava oikeisiin ja keskeisiin pätevyyksiin ja se olisi toteutettava mahdollisimman tehokkaasti. Panostukset osaamisen kehittämiseen tulisi konkreettisesti näkyä organisaation tuloksen, toiminnan vaikuttavuuden sekä asiakastyytyväisyyden parantumisena. Oikealla, tavoitteellisella tavalla toteutettu osaamisen johtaminen vie osaltaan organisaation strategiat käytäntöön. Osaamisalueiden määrittely tehdään organisaation ydinosaamisten pohjalta. Tällöin määritellään organisaation toiminnan vaatimat osaamiset ja niiden tasot yleisemmällä tasolla sekä yksittäiset osaamiset ja niiden tasot kunkin osaamisalueen sisällä. Ne tehtäväroolit, joiden osalta organisaation edellyttämää ja henkilöillä olevaa osaamista arvioidaan, määritellään organisaation toimintojen pohjalta. Tehtäväroolilla tarkoitetaan vakiintunutta ammatti- ja tehtäväkokonaisuutta, joka koostuu erillisistä roolille tunnusomaisista tehtävistä. Tehtävärooliin liittyy organisatorinen asema eli miten tärkeitä ja vaativia roolin sisältämät tehtävät ovat organisaation menestymisen ja toiminnan kannalta. Osaamisen arvioinnissa määritellään menettelyt ja välineet, joilla käytännön arviointi henkilötasolla suoritetaan. Kuiluanalyysissä tarkastellaan organisaation tarvitseman osaamisen ja henkilöiden tai henkilöstöryhmien tai tiimien mitattujen osaamisten välisiä eroja. Lopuksi tarkastellaan sitä, miten edellä mainittuja tietoja hyväksikäytetään henkilöstövoimavarojen johtamisessa ja mitä kehittämistoimenpiteitä tehdään osaamisvajeiden korjaamiseksi. Koska valtaosa organisaatioiden osaamisesta on kokemusperäistä osaamista eli ns. hiljaista tietoa, sen kehittämiseen ja jakamiseen tarvitaan yhteisöllistä ja vuorovaikuttavaa kulttuuria. Teknisten osaamisen hallintamenetelmien lisäksi tarvitaan yhteisöllisiä työssä ja kokemuksesta oppimisen muotoja ja sellaisia vuorovaikutuksen käytäntöjä, joiden avulla organisaatioissa voidaan kehittää ja jakaa osaamista ja tukea näin yksilöllistä ja yhteisöllistä oppimista. Strategiaorientoituneella osaamistarpeiden ennakoinnilla ja osaamisen varmistamisella luodaan perustaa ja edellytyksiä jatkuvassa muutoksessa elämiselle ja muutoshaasteista selviämiselle. Systemaattisen ja strategiaorientoituneen henkilöstöjohtamisen avulla voidaan myös vahvistaa työntekijöiden yksilöllistä ja yhteisöllistä hyvinvointia ja työhön sitoutumista ja varmistaa näin organisaation mahdollisuuksia selvitä kiristyvässä kilpailutilanteessa ja osin kaoottisessakin työmaailmassa. Osaava henkilöstöjohtaminen parantaa myös organisaation mahdollisuuksia vähentää ei-toivottua vaihtuvuutta ja hankkia uutta osaavaa ja ammattitaitoista henkilöstöä silloinkin, kun siitä on yleisesti pulaa. Näin on asianlaita erityisesti silloin, kun organisaatiossa on ymmärretty työantajabrändin ja -maineen vaalimisen merkitys rekrytoinnissa. Työelämän ajankohtaiset haasteet edellyttävät myös julkisen sektorin organisaatioilta osaamisen strategisen merkityksen ymmärtämistä ja tietoisen huomion suuntaamista henkilöstön osaamisen arviointiin ja ennakoivaan kehittämiseen. Strategiaorientoituneella ja systemaattisella osaamisen johtamisella organisaatiot voivat paitsi varmistaa työntekijöiden ammattitaitoa, myös ohjata muutosta sekä rakentaa kilpailuetuja sekä haluamaansa tulevaisuutta. Kustannustehokkuuden ja toiminnan laadun näkökulmasta jatkuva osaamisen kehittäminen ja monipuolinen osaamisen hyödyttävät niin organisaatiota kuin sen palveluksessa olevia työntekijöitäkin. Mitä osaamisintensiivisempi organisaatio on ja mitä monipuolisempaa ja erikoistuneempaa osaamista sen työntekijöiltä edellytetään, sitä kriittisempi asia osaaminen on organisaatiolle.

6 5 Osaamistarpeiden osuvalla ennakoinnilla ja henkilöstön osaamisen systemaattisella kehittämisellä organisaatio voi varmistaa tarvitsemansa osaamispääoman määrällisen ja laadullisen riittävyyden sekä lyhyellä että pidemmällä aikavälillä. Osaamistarpeiden ennakointi ja osaamisen kehittäminen luovat perustaa ja turvaa myös organisaatiossa työskentelevien ihmisten tulevaisuudelle. Parhaimmillaan ne antavat eväitä sekä muutoksessa elämiseen että muutoksen suuntaamiseen. Ennakoivasti toimivalla organisaatiolla on myös valmiuksia ja voimaa vaikuttaa oman tulevaisuutensa suuntaan ja kilpailuetujensa rakentamiseen. Organisaation ihmisille, asiantuntijayhteisön tärkeimmälle voimavaralle, organisaation kehittämismyönteisyys luo mahdollisuuksia yksilöllisille tehtävä- ja urapoluille. Osaamisen kehittämiseen kohdennettuja panostuksia voidaankin pitää sekä yksilö- että yhteisötasoilla investointeina, joiden tuotto-odotukset ovat sitä korkeampia, mitä enemmän tulevaisuuteen liittyy epävarmuustekijöitä ja mitä enemmän niistä selviäminen vaatii osaamista. 2. Henkilöstöjohtamisen kokonaisuus Organisaation visio, strategia ja arvot ovat perusta koko toiminnan ja organisaation kehittämisen lisäksi myös ohjenuora henkilöstön kehittämiselle. Visio näyttää suunnan ja strategia antaa välineet myös henkilöstön kehittämisen toimille. Ilman toimivaa strategiaa ja suuntaa organisaation kehitys ja menestyminen eivät voi toteutua. Osaaminen moniulotteinen kokonaisuus rakentuu organisaation strategisen kivijalan päälle. Johtajuus ja johtaminen ovat organisaation toiminnan henkilöstökysymysten olennaisin tekijä ja menestymisen edellytys. Johtajuus ja johtamisen rutiinit, päätökset ja toimenpiteet kohdistuvat suoraan jokaiseen osatekijään ja jokainen muista osatekijöistä kumpuava yksityiskohta vaikuttaa myös johtamiseen. Osaamisen kehittäminen, henkilöstösuunnittelu ja -prosessit sekä henkilöstön hyvinvointi ovat keskeisiä henkilöstöhallintoon ja henkilöstön kehittämiseen liittyviä tekijöitä. Ne kumpuavat organisaation tavoitteellisesta visiosta ja strategiasta, tukeutuvat osaavaan toiminnan johtamiseen ja kiteytyvät päivittäisen johtamisen arkirutiineissa. Organisaation henkilöstön kehittäminen pohjautuu organisaation laajempiin strategisiin linjauksiin ja tulevaisuuden näkemyksiin. Henkilöstöresurssien on kehityttävä samansuuntaisesti organisaation muun kehityksen kanssa. Erityisesti muutostilanteessa on tärkeää, että organisaatio kykenee strategiseen ajatteluun, johon organisaation toiminnan ja henkilöstöresurssien kehittäminen perustuvat. Organisaation strateginen arkkitehtuuri sisältää strategisen ajattelun keskeiset elementit, esimerkiksi organisaation elämäntehtävän arvoineen, visioineen ja toiminta-ajatuksineen sekä näistä johdetut tavoitteet ja toimenpideohjelmat. Organisaation toimintaympäristön ja kilpailutilanteen arviointi on osa strategista johtamistyötä. Organisaation strategiatyö pohjautuu organisaation arvoihin ja visioihin, jotka toimivat eräänlaisina kompasseina ja suunnannäyttäjinä strategiatyössä. Strategisen työskentelyn ja ajattelun hyödyt helpottavat myös henkilöstön kehittämistä, sillä strategisen ajattelun kautta luodaan, ylläpidetään ja vahvistetaan ajattelevaa organisaatiota, jonka tulevaisuus on siellä työskentelevien ihmisten käsissä. Organisaatioteoreettisessa ajattelussa strateginen suunnittelu on prosessi, jonka avulla määritellään organisaation tulevaisuuden visio ja strategiat ja niiden saavuttamisen edellyttämät resurssit. Strategian avaamiseksi ja toteuttamiseksi laaditaan toimintasuunnitelmia, joihin kirjataan kausitavoitteet, resurssit, tulostavoitteet. Strategiaa toimeenpannaan myös organisaatiossa käytävällä erilaisella vuoropuhelulla.

7 6 Strateginen ajattelu on keskeinen osa johtamistyötä. Sen merkitys on vahvistunut tulosohjauskäytäntöihin siirtymisen myötä. Strategisen johtamisen keskeisiä kulmakiviä ovat muun muassa tulosjohtamisen periaate, tulosten todentaminen ja konkretisointi, päätösvallan delegointi ja tulevaisuuteen suuntautuminen. Olennaista strategisen johtamisen prosessissa on strategian toiminnallistaminen eli kääntäminen konkreettisiksi mitattaviksi toimenpiteiksi ja näitä tukevien seuranta- ja arviointijärjestelmien rakentaminen. Tässä yhteydessä tulevat mietittäväksi myös organisaation henkilöstöpolitiikan strategiset näkökulmat ja niihin liittyvät konkreettiset toimenpiteet. Johdon strategisen kyvykkyyden on sanottu näkyvän siinä, minkä merkityksen se antaa henkilöstöstrategialle. Kokonaan oma kysymyksensä on, millaisen tiedon ja millaisten käsitteiden varassa johto tulevaisuuteen suuntautuu. Suorituksen johtaminen yksilö tiimi Osaamisen johtaminen Strateginen henkilöstöjohtaminen Työhyvinvointijohtaminen organisaatio Kuvio 1. Strategisen henkilöstöjohtamisen osa-alueet Henkilöstöjohtaminen on strategisten henkilöstövoimavarojen johtamisen yläkäsite. Strateginen henkilöstövoimavarojen johtaminen on keino toteuttaa henkilöstöjohtamista. Sen konkreettisena ilmiasuna on henkilöstöstrategia. Työhyvinvointia tukevan johtamisen kulmakiviä ovat selkeä töiden järjestely, työntekoa ja onnistumista palveleva johtaminen ja esimiestyö, luottamus, osaamisen kehittäminen, yhteiset pelisäännöt, vapauden ja vastuun tasapaino, avoin vuorovaikutus ja toiminnan jatkuva arviointi ja kehittäminen.

8 7 Strateginen henkilöstövoimavarojen johtaminen määrittää, kuinka henkilöstöjohtaminen on haluttu järjestää ja miten organisaatio haluaa saavuttaa tavoitteensa henkilöstöresurssien käytössä. Strategisen henkilöstövoimavarojen johtamisen pääsisällöt voidaan luokitella monin tavoin organisaatiosta riippuen. Henkilöstöstrategia on pitkän aikavälin suunnitelma siitä, kuinka henkilöstö toteuttaa organisaation strategiaa ja siitä, kuinka henkilöstönäkökulma otetaan huomioon organisaation toiminnassa. Se on yksi tapa toiminnallistaa jalkauttaa organisaation visio, strategiat ja arvot. Prosessiin osallistuu organisaatiosta riippuen henkilöstöjohtamisen kannalta tarkoituksenmukaiset tahot. Tavallisesti laadintaan osallistuu organisaation ylin johto, henkilöstöasioista vastaavan linja- tai prosessiorganisaation edustajat sekä henkilöstön edustajat. Henkilöstöstrategian ja -politiikan tarkoitus on luoda puitteet sille, että organisaatio kykenee hoitamaan perustehtävänsä hyvin ja tehokkaasti ja että se pystyy vastaamaan jatkuvasti muuttuviin haasteisiin. Lähtökohtana on siis ajatus hyvinvoivasta henkilöstöstä organisaatioiden tuloksellisuuden, tuottavuuden ja laadukkuuden aikaansaajana. Työhyvinvointia luodaan yhdessä ja se on sekä yksilöllinen että yhteisöllinen kokemus. Työhyvinvoinnin perusta on johtamisessa, osaamisessa ja työn hallinnassa sekä työlle merkityksellisyyttä luovassa osallisuudessa. Parhaimmillaan työhyvinvointi nostattaa innostusta ja yhteisöllisyyttä ja antaa voimaa matkalla kohti määritettyä tavoitetta, tuloksellisesti ja innovatiivisesti. Vahva työhyvinvointi edistää työyhteisön uudistumista ja kehittymistä, mikä puolestaan lisää organisaation vaikuttavuutta ja tuloksellisuutta. Työhyvinvointia lähtökohtanaan pitävä johtajuus luo edellytykset sille, että organisaatio kykenee suoriutumaan perustehtävästään hyvin. Strategisen henkilöstöjohtamisen kantavana ideana on osaamisen ja työhyvinvoinnin kietoutuminen toisiinsa tavalla, joka vaikuttaa merkittävästi organisaation suorituskykyyn ja tuottavuuteen. Henkilöstöstrategian toteutusmallin johtamisfilosofinen lähtökohta on osallistavan kumppanuusjohtajuuden malli. Sen peruspiirteet juontavat juurensa oppivan organisaation käsitteistä ja teoriasta. Oppivan organisaation toimintamallissa keskeistä on toiminnan jatkuva arviointi, olemassa olevan toiminnan kyseenalaistaminen ja kehittäminen. Oppivassa organisaatiossa pyritään ymmärtämiseen sokean tottelemisen sijaan ja kehittämään informaatiopaljoudesta reflektiivisellä työotteella viisautta ja vaikuttavuutta. Seuraavassa kuviossa on hahmoteltu henkilöstöjohtamisen kokonaisuutta, Tarkastelunäkökulmina ovat toisaalta ihmiset ja prosessit ja toisaalta strateginen ja operatiivinen taso. Näin tarkasteltuna henkilöstöjohtamisen osa-alueiksi muodostuvat strateginen henkilöstöjohtaminen, muutosjohtaminen, esimiestyö ja henkilöstön suorituskyky sekä organisaation HR-infrastruktuuri.

9 8 STRATEGINEN Ylin johto Henkilöstöjohto Ylin johto Esimiehet Henkilöstöjohto P R O S E S S I T Strateginen henkilöstöjohtaminen Rakenteet ja järjestelmät (infrastruktuuri) Muutosten johtaminen Esimiestyö ja henkilöstön suorituskyky I H M I S E T Henkilöstöasioiden ammattilaiset Palvelun tuottajat Esimiehet OPERATIIVINEN Kuvio 2. Henkilöstöjohtamisen osa-alueet (muk. Luoma 2007) Strategisessa johtamisessa korostuu pitkäjänteinen henkilöstövoimavarojen suunnittelu, jonka lähtökohdan ja perustan muodostavat organisaation visio, strategia ja arvot. Strategisen henkilöstöjohtamisen tavoitteena on sekä organisaation tuloksellisuuden ja kilpailukyvyn että työelämän laadun samanaikainen toteutuminen. Henkilöstöstrategiassa määritellään henkilöstöön kohdistuvat määrälliset ja rakenteelliset sekä osaamiseen ja työhyvinvointiin liittyvät tavoitteet. Strategian määrittelyssä otetaan huomioon myös organisaation taloudelliset resurssit. Strategisen henkilöstösuunnittelun tavoitteena on tunnistaa henkilöstön vahvuudet ja kehittämiskohteet sekä toimintaympäristön muutoksiin kytkeytyvät mahdollisuudet ja uhat. Tavoitteena on tunnistaa myös organisaation piilevä osaaminen ja vielä hyödyntämätön potentiaali. Henkilöstöstrategiassa otetaan kantaa myös siihen, miten organisaatiossa edistetään vuoropuhelua ja arvo-orientoitunutta toimintaa. Kaikki nämä tekijät linjaavat henkilöstöstrategiassa tehtäviä valintoja ja asettavat yleiset puitteet strategiaprosessille. Strategiaprosessin vaiheet ovat: strategisten ydinkysymysten tunnistaminen, strategisten valintojen tekeminen, valitun strategian toimeenpano ja viestintä sekä strategian toteutumisen seuranta ja arviointi. Strategiset valinnat käynnistyvät henkilöstöjohtamisen vision määrittelyllä. Ennen strategian pohtimista on tiedettävä, mihin strategialla pyritään. Strategisten vaihtoehtojen tunnistamisessa on kysymys siitä, mitä tekijöitä otetaan huomioon henkilöstöjohtamisen vision ja arvojen pohjalta. Strategian määrittely tapahtuu vertailemalla ja analysoimalla eri vaihtoehtoja.

10 9 Strategian toimeenpano edellyttää toimeenpanosuunnitelmaa, jossa kuvataan kehittämistavoitteet, kehittämistoimenpiteet, aikataulu, resurssit ja vastuutahot. Strategian viestiminen koko henkilöstölle on keskeinen osa toimeenpanoa. Strategian seuranta ja arviointi mielletään usein irralliseksi strategian suunnittelusta ja toimeenpanosta, mutta ne ovat kiinteä osa strategiaprosessia. Toisaalta seuranta ja arviointi ovat osa toimeenpanoa ja toisaalta niiden avulla saadaan tietoa strategian uudelleen suuntaamiseksi ja täsmentämiseksi. Näitä päämääriä hyödyntämätön seuranta ja arviointi ovat tarpeettomia. Henkilöstöstrategiaan tulisi kirjata myös ne periaatteet, joita organisaation kehittämistyössä noudatetaan. Kehittämistä koskevien periaatteiden kirjaaminen henkilöstöstrategiaan on tärkeää sinänsä, mutta ennen kaikkea sen vuoksi, että näin organisaatio joutuu erittelemään omat menettelytapansa oppivana organisaationa. Kehittämistä koskevien periaatteiden kirjaamisessa voi olla yksikkökohtaisia eroja, mutta on tärkeää kuitenkin yksilöidä osaamisen varmistamisen periaatteelliset linjaukset ja osaamisen varmistamista tukevat rakenteet. Henkilöstöstrategian rinnalla tai siihen sisältyvänä puhutaan myös osaamisstrategiasta, joka Otalan (2008) mukaan kuvaa sekä osaamisen merkitystä organisaation liiketoimintastrategiassa että on valinta siitä, miten osaamishaasteisiin vastataan. Osaamisstrategiassa voidaan Otalan (2008) mukaan ottaa kantaa mm. seuraaviin asioihin: millaiset tavoitteet asetetaan osaamispääoman kehittämiselle ja johtamiselle mitkä osaamiset ja osaamistarpeet priorisoidaan o mitkä osaamiset valitaan tärkeimmiksi eli sellaisiksi, joista toiminnan tavoitteiden saavuttaminen riippuu eniten (strategiset osaamiset) o mitä osaamisia kehitetään ensimmäisenä (kriittiset osaamisen kehittämistarpeet) miten valitut osaamiset hankitaan o mitä kehitetään itse, mihin tarvitaan kumppani ja mikä voidaan hankia ulkopuoliselta tuottajalta mitä ja millaisia osaamisen kehittämisen keinoja valitaan miten ja keitä valitaan kumppaneiksi ja tuottajiksi o millainen strategia valitaan oppilaitosten kanssa tapahtuvaan yhteistyöhön o millainen strategia valitaan toisten organisaatioiden kanssa tapahtuvaan yhteistyöhön valitaanko suljettu vai avoin strategia osaamisen kehittämiseen ja hallintaan o o mitä asioita halutaan suojata ja millaisia suojaamiskeinoja käytetään miten suhtaudutaan sosiaaliseen mediaan Seuraavassa taulukossa on esimerkkejä organisaatio- ja henkilöstöstrategioiden kytkeytymisestä toisiinsa.

11 10 Organisaatiostrategian tavoitteet Henkilöstöstrategiset tavoitteet Toimenpiteet Resurssit ja muu tuki Aikataulu Vastuutaho Työnantajaimagon vaikutus organisaation houkuttelevuuteen Toimintaympäristössä tapahtuvat muutokset ja niiden vaikutukset osaamistarpeisiin Osaamisstrategian laatiminen ja toimeenpano Työkyky ja työhyvinvointi tuottavuustekijöinä Työhyvinvointiohjelman laatiminen ja toteutus Työterveyspalvelujen kehittämissuunnitelma TA-imagon kehittämissuunnitelman laatiminen Osaamiskartoitus Osaamisen kehittämissuunnitelma Osaamisen kehittäminen (koulutus, seminaarit, työssä ja kokemuksesta oppiminen) Työkykyä ja työhyvinvointia estävien ja edistävien tekijöiden kartoitus. Ennakoivan työterveysyhteistyön kehittäminen Selvitys TAimagosta TA-imagon kehittämissuunnitelma Määritellään valituille toimenpiteille taloudelliset ja henkilöresurssit sekä muu tuki Määritellään valituille toimenpiteille taloudelliset ja henkilöresurssit sekä muu tuki Määritellään valituille toimenpiteille taloudelliset ja henkilöresurssit sekä muu tuki Määritellään jokaiselle toimenpiteelle tavoiteaikataulu ja etenemisvaiheet Määritellään jokaiselle toimenpiteelle tavoiteaikataulu ja etenemisvaiheet Määritellään jokaiselle toimenpiteelle tavoiteaikataulu ja etenemisvaiheet Nimetään vastuuhenkilö tai vastuutiimi Nimetään vastuuhenkilö tai vastuutiimi Nimetään vastuuhenkilö tai vastuutiimi Taulukko 1. Esimerkki organisaatio- ja henkilöstöstrategioiden tavoitteiden linkittymisestä toisiinsa Henkilöstöstrategian yksi keskeinen osa on palkitsemisperiaatteiden linjaaminen. Kannustimien ja palkkioiden jakamisen periaatteiden ja menettelytapojen tulee olla yhteisesti tiedossa ja hyväksyttyjä. Nämä menettelytavat ovat oikeudenmukaisia, kun niitä sovelletaan johdonmukaisesti kaikkiin ihmisiin. On tärkeää huomata, että palkitseminen ei ole luonteeltaan pelkästään rahallista tai aineellista. Vähintään yhtä tärkeä palkitsemisen muoto on esimiehen antama tunnustus hyvin hoidetusta työstä. Hyvään henkilöstöjohtamiseen kuuluu muutoinkin työtä koskevan palautteen ja kiitoksen antaminen. Välitön palkitseminen ja tunnustukset seuraavat hyvää työsuoritusta ja kannustavalla palkitsemisella henkilöstö motivoituu toimimaan organisaation tavoitteiden edistävällä tavalla. Palkitsemisen ja kannustamisen pitää olla myös julkilausuttujen tavoitteiden mukaista. Esimerkiksi organisaatiossa, jossa kerrotaan arvostettavan tiimityötä ja yhdessä tekemistä, pitää palkita tiimejä yhdessä aikaansaaduista tuloksista, ei vain yksilöitä yksilösuorituksista.

12 11 Strategian viestimiseen kiinnitetään usein varsin vähän huomiota, vaikka koko strategiaprosessin onnistuminen on suuressa määrin kiinni siitä, miten strategia viestitään henkilöstölle. Viestintä on strategian toimeenpanon keskeinen työkalu, jolla strategian toimeenpanoa voidaan varmistaa merkittävästi. Strategian viestimiseksi ei kuitenkaan riitä, että strategia-asiakirja jaetaan koko henkilöstölle tai että henkilöstölle lähetetään linkki sähköiseen strategiaaineistoon. Parhaimmillaan strategian viestiminen on luottamuksen hengessä käytävää avointa dialogia, jossa kysymyksillä ja ihmettelyllä on suurempi merkitys kuin valmiilla vastauksilla ja jossa strategiaan voi syntyä uusia näkökulmia. Kun koko henkilöstö tuntee organisaation nykytilanteen ja tavoitteet, on huomattavasti helpompi toimia yhteisen päämäärän hyväksi. Tällöin strategiaa ei mielletä vain ylimmän johdon työkaluksi, vaan koko organisaation yhteiseksi linjaukseksi henkilöstöjohtamisessa noudatettavista periaatteista. Parhaimmillaan strategiaprosessi on koko työyhteisön yhteinen matka, jolle koko henkilöstö osallistuu. Silloin strategia syntyy yhteisessä prosessissa, jossa jokaisella on mahdollisuus vaikuttaa. Avointa ja dialogista strategiaprosessia voidaan tukea nykytekniikalla, joka mahdollistaa osallistumisen kasvokkain ja erilaisilla verkkoalustoilla. Silloin kun strategiaa luodaan yhdessä, sen omistajuus on laajaa, eikä erillistä jalkautusta tarvita. 3. Henkilöstönäkökulman linkittyminen tulosohjaus- ja laatujärjestelmiin Henkilöstöstrateginen näkökulma kytkeytyy nykyisin hyvin vahvasti myös strategiseen johtamiseen mm. erilaisten laatu- ja tulosohjausjärjestelmien kautta. Yksi suosituista strategiatyökaluista on Kaplanin ja Nortonin vuonna 1992 lanseeraama Balanced Scorecard -mittaristo, jota käytetään myös varsin monissa julkisen sektorin organisaatioissa. BSC-mallissa eli tasapainotetussa mittaristossa organisaatiota tarkastellaan neljästä eri näkökulmasta, jotka ovat: taloudellinen näkökulma, asiakasnäkökulma, prosessinäkökulma sekä oppimisen ja kasvun näkökulma. Mallin mukaan nämä neljä näkökulmaa varmistavat organisaation vision ja strategian toteutumisen ja toimeenpanon ja siksi niitä korostetaan toiminnan lyhyen aikavälin johtamisessa. BSC-mallissa yksi organisaation onnistumista edellyttävä alue on henkilöstön osaaminen, innovatiivisuus ja työhyvinvointi. BSC-mallia soveltavan organisaation pitäisikin määritellä henkilöstön osaamiselle, innovatiivisuudelle ja työhyvinvoinnille strategiaperusteiset onnistumisen kriteerit ja mittarit. (Malmi ym. 2002)

13 12 Kuvio 3. Esimerkki BSC-mallista (Malmi ym. 2002) Seuraavassa on lyhyt kuvaus BSC-mallin neljästä tuloksellisuus- ja vaikuttavuusnäkökulmasta, joita avataan kysymysten muodossa. Taloudellisesta näkökulmasta keskeisiä kysymyksiä ovat mm.: Millaista taloudellista tulosta omistajat odottavat organisaatiolta? Millaisia odotuksia omistajilla on organisaation kasvun ja kannattavuuden osalta? Kuinka taloudellisesti organisaation resursseja käytetään? Asiakasnäkökulmasta tärkeitä asioita ovat mm.: Millaisia odotuksia asiakkailla on? Millaiselta organisaation pitäisi näyttää asiakkaiden silmissä? Mitä asiakkaiden tarpeita organisaatio tyydyttää ja miksi asiakkaat ovat valmiita maksamaan siitä? Prosessinäkökulmasta tärkeitä asioita ovat mm.: Millaisilla prosesseilla organisaatio saa tuotettua asiakkaille arvoa niin, että myös omistajien odotukset täyttyvät? Missä prosesseissa organisaation on onnistuttava, jotta omistajat ja asiakkaat olisivat siihen tyytyväisiä? Oppimisen ja kasvun näkökulmasta tärkeitä asioita ovat mm.: Millä tavoin organisaatio varmistaa vision ja strategian edellyttämän osaamisen ylläpitämisen ja kehittämisen? Mitkä ydinosaamisen alueet aiotaan ottaa kehittämisen kohteiksi ja toiminnan kannalta kriittisiksi kysymyksiksi? Mitä organisaatiolta edellytetään prosessien tehokkuuden ja tuottavuuden turvaamiseksi?

14 13 BSC-mallin yhtenä ansiona voidaan pitää sitä, että se kiinnittää huomion keskeisiin tuloksellisuuden ja vaikuttavuuden osatekijöihin ja että se nostaa oppimisen ja kasvun tärkeäksi menestystekijäksi. Lisäksi sen mukaan toimivan organisaation edellytetään muodostavan yhteisen käsityksen kunkin osatekijän toivotusta tulevaisuudesta ja sitä indikoivista mittareista. Henkilöstön merkitys ja henkilöstöstrateginen ajattelu on korostunut myös erilaisten laatujärjestelmien ja laatujohtamisen toimintatapojen yleistyessä. Näitä kriteeristöjä sovelletaan ja hyödynnetään nykyisin laajasti erilaisissa organisaatioissa. Esimerkiksi Euroopan laatupalkinto-kriteeristön (ns. EFQM-malli) kolmannessa arviointialueessa Henkilöstö luetellaan kaikkiaan viisi arviointikohtaa, jotka kaikki liittyvät henkilöstön strategiseen johtamiseen. Myös toisessa laatupalkintomallissa eli niin sanotussa CAF-mallissa (Common Assessment Framework), samoin kuin siihen pohjaavassa ammatillisen koulutuksen laadunhallintajärjestelmässä henkilöstöstrateginen näkökulma on vahvasti esillä. Molemmissa korostetaan henkilöstön osaamisen ja sitoutumisen merkitystä tavoitteiden saavuttamisen näkökulmasta. Samoin kiinnitetään huomiota siihen, miten tärkeää on, että johdon ja henkilöstön osaaminen on ajantasaista ja strategian ja vision suuntaista. Muina nostoina korostuvat henkilöstön työterveys, turvallisuus ja työhyvinvointi. Kyseiset arviointialueet ovat Euroopan laatupalkintokriteeristössä, CAF-mallissa ja ammatillisen koulutuksen laadunhallintajärjestelmässä niin sanottuja toimintatapojen kuvauksia, joissa arvioidaan sitä, millaisia toimintatapoja ja menettelyjä organisaatiolla on käytössään. Mainittujen laatujohtamismallien tulososioissa puolestaan arvioidaan sitä, millaisia tuloksia organisaatio on saanut aikaan toimintatavoillaan ja menettelyillään. 4. Osaamisen johtamisen kokonaisuus Koulutuksen ja työn rajapinta on katoamassa. Koulutus ja työssä oppiminen liittyvät jatkossa kiinteästi yhteen, jolloin oppimaan oppimisesta on tulossa yhä tärkeämpi taito. Myös aitoa kansainvälisyysosaamista tarvitaan jatkossa nykyistä enemmän, jotta kyetään toimimaan sujuvasti globaalissa verkostotaloudessa. Työtehtävien kompleksisuus johtaa siihen, että yhä vähenevä osa töistä tehdään yksin puurtamalla. Toimiva työyhteisö linkittää osaajien työpanoksen. Kasvava osuus tuottavuudesta rakentuukin työntekijöiden osaamiseen, toimintakonsepteihin ja verkostosuhteisiin. Jopa yksittäisen työsuorituksen sujuminen edellyttää monen tyyppisiä valmiuksia. Työtä luonnehtii vaihtelevuus, ainutlaatuisuus, tehtävien keskinäinen riippuvuus, epävarmuustekijöiden läsnäolo, voimakas muutos ja jatkuva uudelleen muotoutuminen. Automatisoidut rutiinit työssä ovat vähentyneet, kun taas korkeaa tietoisuuden tasoa ja älyllistä säätelyä edellyttävät työtehtävät ovat lisääntyneet. Kaiken tämän keskellä ja osaamisen johtajana esimiehen tulisi kyetä edistämään alaistensa valmiutta suoriutua muuttuvassa työelämässä. Avainkysymys on, miten turvata osaamisen taso, sen siirtäminen ja jatkuva kehittäminen tilanteessa, jossa työelämästä poistuu enemmän väkeä kuin sinne tulee? Jatkuva oppiminen ja osaamisen johtaminen ovat aikamme organisaatioiden keskeisimpiä haasteita.

15 14 Organisaatio ja sen työyhteisöt koostuvat ihmisistä. Organisaation toiminta on yksinkertaistettuna siellä toimivien ihmisten toimintaa, joka perustuu toimijoiden ymmärrykselle, tulkinnoille ja tahdolle päivittäisille ja jopa hetkittäisille valinnoille. Koneet ovat ylivoimaisia prosessoimaan tietoa, mutta niitä ohjaa ihmisen ajattelutyö. Työt ovat yhä enenevässä määrin sellaisia, jotka vaativat tietoaineistoon syventymistä, tulkintaa ja jatkojalostamista, erilaisten vaihtoehtojen pohtimista, ihmisten kohtaamista ja tilanteessa elämistä. Muutos ja oppiminen ovat yksittäisen ihmisen ja ihmiskunnan kehityksen peruselementtejä. Työelämän muutoksissa haasteellista on niiden nopeutuva ja kasautuva rytmi sekä julkisella sektorilla usein ulkoa ohjautuvuus. Maailma ja sen sosioekologiset systeemit ovat jatkuvassa liikkeessä. Osaaminen ja sen jatkuva kehittäminen on sekä yksilöiden että organisaatioiden menestyksen keskeinen kulmakivi ja tulevaisuuden turva. Tuottavuuden ja tehokkuuden vaatimukset kohdistuvat yhä voimakkaammin myös julkiseen sektoriin. Tuottavuuskehityksen tärkeimpiä keinoja ovat toiminnan ja rakenteiden uudistaminen, mikä toteutuu muun muassa kehittämällä tulosohjausta, henkilöstövoimavaroja sekä parantamalla osaamisen johtamista. Johtamisen ja esimiestyön ydintehtävä onkin johtaa ihmisten osaamista, luoda tahtoa ja erilaisiin osaamisiin ja tilanteisiin sopivia rakenteita, prosesseja ja tukijärjestelmiä. Johtajan ja esimiehen vastuulla on myös sovittaa eriäviä osaamisia yhteen toisiaan täydentäviksi kokonaisuuksiksi, jotta sovitut päämäärät saavutetaan. Koska päämäärä ja siihen vaikuttavat tekijät ovat jatkuvassa liikkeessä, yksilöiden ja organisaation osaamisia tulee arvioida, kehittää ja jopa uudistaa jatkuvasti. Osaamisen on oltava samanlaisen huomion ja systemaattisen tarkastelun, arvioinnin ja toiminnan kohteena kuin muutkin organisaation menestymisen perustekijät, kuten talous ja laatu. Osaamisen johtamisen on integroiduttava arkijohtamiseen ja oltava esillä erilaisissa keskusteluissa, käytänteissä ja tiedottamisessa. Osaamisen johtamisen kenttä on hyvin monimuotoinen ja esimiehet tarvinnevat valmennusta voidakseen johtaa osaamista ja jatkuvaa oppimista. Henkilöstöammattilaisten tehtävänä on jalostaa näihin liittyvää tietoa ja ymmärrystä ja toimia niin johdon, esimiesten kuin yksittäisten työntekijöidenkin tukena. Myös organisaation rakenteiden ja järjestelmien tulee tukea osaamisen kehittymistä. Osaaminen ja sen edistäminen on huomioitava myös palkitsemisjärjestelmissä. Osaaminen on monimuotoinen ilmiö. Yksilön osaaminen on tietoa ja taitoa sekä asennetta, jolla suoriudutaan tehtävistä ja saavutetaan niille asetetut tavoitteet. Osaaminen on kirjaviisauden lisäksi käytännön kokemusta, kykyä löytää tietoa ja tietäjiä, solmia kumppanuussuhteita ja toimia verkostoissa. Osaaminen näkyy toiminnassa ja käyttäytymisessä selviytymisenä, onnistumisena ja kehittymisenä. Tämän päivän korkeatasoiselle osaamiselle on tunnusomaista, että sen avulla kyetään jatkuvasti uudistamaan valmiuksia kohdata muuttuvan työn ja työympäristön haasteita. Kyky ja halu luopua ovat siis myös osa osaamista. Omasta osaamisesta ja sitä kautta kokonaisvaltaisesta työhyvinvoinnista huolehtiminen on osa ammattitaitoa. Osaaminen luo turvallisuutta jatkuvasti muuttuvassa työelämässä. Oman osaamisen ja itsensä johtaminen on osa asiantuntijuutta. Asiantuntijuus kysyy pitkäjänteistä kouluttautumista, kokemusta ja sitä kautta harjaantumista. Asiantuntijuus kehittyy moninaisten oivallusten myötä eikä sitä voi siirtää sellaisenaan henkilöltä toiselle. Asiantuntijuus kehittyy osaajalle, joka pystyy soveltamaan osaamistaan erilaisissa tilanteissa uudella tavalla. Hän tutkii ja pohtii myös omaa toimintaansa, etsii aktiivisesti ratkaisuja ja osaa niin tehdessään jäsentää uudestaan jo olemassa olevia ja muotoutuvia teknisiä, normatiivisia sekä sosiaalisia sääntöjä. Asiantuntija verkostoituu yleensä laajasti muiden ammattilaisten kanssa. Huippuasiantuntija keskittyy työn tavoitteisiin ja toivottuihin tuloksiin.

16 15 Ydinosaaminen, ydinkyvykkyys organisaatiolle strategisesti tärkeä osaaminen, tiedot ja taidot Organisaation inhimillinen pääoma on ihmisillä olevat tiedot, taidot ja tahto ydinosaamisen mahdollistava resurssi Osaamisen johtaminen strategisesti tärkeää osaamista halutaan luoda, vaalia ja kehittää organisaation kaikilla tasoilla Organisaation oppiminen kun organisaation osaaminen kehittyy tavoitteiden suunnassa sen kaikilla tasoilla - yksilöiden, tiimien, yksiköiden ja organisaation järjestelmien ja toimintamallien tasoilla Oppiva organisaatio kun johtamisella on saatu aikaan sellainen kulttuuri, järjestelmät ja toimintamallit, joiden avulla organisaatio oppii tehokkaasti muk. Viitala 2008 Päämäärään tähtäävät prosessit voidaan uudistaa tarpeen mukaan. Organisaation toiminta on yksinkertaistettuna vain siellä toimivien ihmisten toimintaa, joka perustuu toimijoiden ymmärrykselle, tulkinnoille ja päätöksille. Organisaation osaaminen muodostuu yksilöiden osaamisen yhdistämisestä, tavasta toimia yhdessä ja luoda uutta. Yksittäisen ihmisen osaamisesta on harvoin hyötyä organisaatiolle, ellei se linkity muiden osaamisiin ja yleisiin päämääriin. Organisaatio ei myöskään itsessään osaa mitään vaan vaatii osaavia yksilöitä, toimivia tietoteknisiä apuvälineitä ja verkostoja, yhteistyötä tukevia prosesseja ja toimintatapoja. Tarvitaan myös jakamisen, uskalluksen ja rakentavan kyseenalaistamisen luopumisenkin sallivaa kulttuuria. Mitä nopeampi muutostahti on, sitä enemmän korostuu osaamisen jatkuva arvioiminen, kehittäminen, uudistaminen ja tietoinen johtaminen. Organisaatiot ovat avoimia ja sosiaalisia systeemejä. Ne koostuvat useista pienemmistä osasysteemeistä, yksiköistä ja työyhteisöistä. Avoimuus tarkoittaa sitä, että systeemien jäsenet vaihtavat runsaasti informaatiota ympäristönsä kanssa. Systeemin jäsenet saavat ympäristöstään syötteitä, kuten informaatiota, tietoa ja suoria tehtäväksiantoja. Näitä he sitten prosessoivat ja jalostavat, kunnes luovuttavat myllytyksen tulokset takaisin ympäristöönsä. Syötteistä on kyettävä karsimaan oman toiminnan ja päämäärien kannalta olennainen, mikä lienee nykyisessä informaatiotulvassa yksi organisaatioiden ja yksilöiden keskeisimmistä haasteista. Osa haastetta on organisaation oma toiminta ja toiminnassa onnistuminen. Viisas organisaatio kerää palautetta aktiivisesti ja pohtii, tutkii ja ottaa opikseen toimintansa kehittämiseksi. Viisas ja menestyvä organisaatio on oppiva, joskus jopa uudistuva.

17 16 Osaamisesta on tullut sekä yksilöllisestä että organisatorisesta näkökulmasta keskeinen kilpailutekijä ja tärkein resurssi. Yksilötasolla osaaminen muodostuu ihmisen tiedoista, taidoista, kokemuksesta, kontakteista, verkostoista, arvoista ja asenteista. Organisaatiolle ihmisten osaamisesta on hyötyä vasta sitten, kun sitä käytetään ja kun sen avulla saadaan entistä parempia tuloksia. Organisaation osaaminen muodostuu yksilöiden osaamisten yhdistämisestä eli kollektiivisesta tavasta toimia yhdessä ja luoda uutta. Organisaation menestyminen edellyttää osaavia yksilöitä, joilla on toiminnan kannalta keskeistä osaamista, tietoja ja taitoja. Menestyminen edellyttää myös sellaisia prosesseja ja toimintatapoja, jotka tukevat ihmisten yhteistyötä ja osaamisten yhdistämistä sekä sellaista ilmapiiriä ja kulttuuria, jossa ihmiset ovat valmiit jakamaan osaamistaan ja jossa heillä on uskallusta kyseenalaistaa nykyisiä tapoja toimia ja kokeilla uutta. Organisaation osaamiseen sisältyvät myös sellaiset kumppanuudet ja verkostot, joilla täydennetään suunnitelmallisesti organisaation omaa osaamista erityisesti sellaisilla alueilla, joita organisaatiossa ei itse hallita tai joita ei ole tarkoituksenmukaista itse hallita tai joissa tunnistetaan jonkun muun paremmuus. Organisaation kyvykkyydellä varmistetaan toisaalta nykyisen toiminnan tuloksellisuutta ja toisaalta sillä rakennetaan perustaa tulevalle menestykselle. Organisaatio voi tehostaa toimintatapaansa ja uudistaa tuotteitaan tai palvelujaan, jos sillä on osuvaa osaamista ja jos sen johtaminen ja rakenteet tukevat sekä olemassa olevan että uuden osaamisen hyödyntämistä. Osaamisen johtaminen ei ole käsitteenä enää uusi, mutta sen strateginen merkitys johtamisen kentässä on korostunut sitä mukaa kuin työelämän organisaatiot ovat muuttuneet asiantuntijavaltaisemmiksi ja osaamisintensiivisemmiksi. Suuremman mielenkiinnon ja akateemisen tutkimuksen kohteeksi osaamisen johtaminen nousi vasta 2000-luvun alkupuolella. Osaamisen johtaminen on sisällöllisesti henkilöstön kehittämistä laajempi käsite ja kattaa työntekijöiden ammattitaidon ja osaamisen tunnistamisen, arvioinnin ja kehittämisen lisäksi tulevaisuuden osaamistarpeiden ennakointiin liittyviä tehtäviä ja osa-alueita. Osaamisen johtaminen on tulevaisuusorientoitunutta johtamista, jossa henkilöstön osaaminen nähdään organisaation tärkeimpänä resurssina ja kilpailukeinona. Osaamisen johtamisen näkökulmasta olennaista on kysyä mm.: Millaista tulevaisuutta kohti olemme menossa? Millaisia megatrendejä ja heikkoja signaaleja on ennakoitavissa? Miten ja mihin suuntaan asiakkaiden käyttäytyminen, tarpeet ja odotukset ovat muuttumassa? Millaisia muutoksia on ennakoitavissa kilpailijoiden toiminnassa? Mitä vaikutuksia ennakoitavissa olevilla muutoksilla on toimintaamme ja osaamisvaatimuksiimme? Millaista osaamista meillä on jo? Millainen osaaminen on vahvaa? Millaista osaamista meiltä puuttuu? Mikä osa osaamisesta on ydinosaamista, mikä kriittistä osaamista, mikä osa muuta osaamista? Mikä osa osaamisesta on tarkoituksenmukaista pitää itsellä? Minkä osan osaamisesta voimme rekrytoida ulkopuolelta? Onko meidän mahdollista löytää osaamiskumppaneita? Millaisen osaamisen voimme hankkia toiselta organisaatiolta? Millaisia keinoja meillä on kehittää nykyistä osaamistamme? Miten kerromme osaamistarpeista ja -vaatimuksista henkilöstölle? Millä tavoin tuemme työntekijöiden oppimista? Miten varmistamme työssä ja kokemuksesta oppimisen muotoja ja mahdollisuuksia? Onko meillä osaamisen varmistamiseen oikeat ja riittävät tietojärjestelmät ja teknologia? Miten varmistamme, että henkilöstön osaamista hyödynnetään tehokkaasti?

18 17 Miten varmistamme, että hiljainen tieto saadaan hyödynnettyä? Miten arvioimme ja mittaamme osaamista? Miten palkitsemme osaamisesta ja sen systemaattisesta kehittämisestä? Seuraavassa kuviossa on hahmoteltu osaamisen johtamisen kokonaisuutta, joka koostuu osaamistarpeiden ennakoinnista, strategialähtöisestä osaamisen kehittämisestä ja oppimisen suuntaamisesta, valmentavasta esimiestyöstä sekä oppimista ja innovatiivisuutta edistävän kulttuurin luomisesta ja johtamisesta. osaamistarpeiden ennakointi osuvalla ennakoinnilla oikea suunta, tavoitteiden saavuttaminen ja jatkuva uudistuminen osaamisen varmistaminen strategialähtöinen osaamisen kehittäminen ja oppimisen suuntaaminen visio, strategiat ja arvot valmentava esimiestyö esimiehen rooli oppimisen suuntaajana, oppimista edistävän ilmapiirin luojana ja oppimisprosessin tukijana osaamiskulttuurin luominen ja johtaminen oppimista ja innovatiivisuutta edistävän kulttuurin luominen ja johtaminen Kuvio 4. Osaamisen johtamisen kokonaisuus (muk. Viitala 2009) Osaamisen johtamisessa korostuu ihmisten tiedon ja osaamisen johtaminen ja suuntaaminen sovitun strategian mukaisesti. Se sisältää myös organisaation ja sen toimintaympäristön sekä esimiesten ja työntekijöiden välisen vuorovaikutuksen. Osaamisen johtaminen on selkeää ja suunnitelmallista osaamisen, oppimisen ja tietämyksen hankintaan, ylläpitämiseen ja hyödyntämiseen tähtäävää toimintaa organisaatiossa. Osaamisen johtamisen ydinpyrkimyksenä on kehittää erilaisin toimenpitein organisaatiolle merkityksellistä osaamista, toiminnan sujuvuutta ja rakentaa oikeanlaista ilmapiiriä. Osaamisen johtaminen on systemaattista johtamistyötä, jonka tavoitteena on turvata yhteisten tavoitteiden ja päämäärien edellyttämä osaaminen. Organisaation oppimista edistävä johtajuus on johtamista, jossa esimies työntekijöidensä kanssa selkiyttää osaamisen kehittymisen suuntaa, luo oppimista edistävää ilmapiiriä yhteisössään ja tukee ryhmä- ja yksilötason oppimisprosesseja. Pelkistetysti osaamisen johtamisella tarkoitetaan niitä yksilöllisiin osaamisiin ja työyhteisölliseen kyvykkyyteen liittyviä toimenpiteitä, joiden tavoitteena on varmistaa sekä organisaation nykyinen että tulevaisuudessa tarvittava osaaminen. (Viitala 2005.)

19 18 Osaamisen johtamisen tavoitteena on tukea organisaatiota sen tavoitteiden mukaisessa toiminnassa. Keskeistä on, että osaamisen johtaminen tukee organisaation toiminnan kehitystä ja auttaa organisaation toimijoita hallitsemaan organisaation muuttuvaa toimintaa yhdessä. Ei riitä, että yksittäiset työntekijät ovat osaavia ja motivoituneita, vaan organisaation toimintatapojen ja käytäntöjen tulee tukea myös organisaation toiminnan kannalta keskeisen yhteisen osaamisen kehittymistä. Osaamisen johtamisen kehittymisessä voidaan hahmottaa erilaisia painotuksia ja vaiheita, kuten kuviosta 2 ilmenee. organisaation ja sen verkostojen osaaminen organisaation osaaminen tiimin osaaminen henkilöstökoulutukset kehityskeskustelut osaamiskartoitukset ja -mittaukset osaaminen osana strategiaprosessia yhteisöllinen luovuus yksilön osaaminen vaihe 1 vaihe 2 vaihe 3 vaihe 4 nykyisten tulevaisuuden uuden tehtävien haasteisiin tiedon hallinta vastaaminen luominen Kuvio 5. Osaamisen johtamisen kehitysvaiheet (muk. Salojärvi teoksessa Helsilä & Salojärvi (toim.) 2009) Ensimmäisessä kehitysvaiheessa olevissa organisaatioissa kehitetään ja koulutetaan henkilöstöä, mutta osaamisen kehittäminen ei ole strategialähtöistä. Tässä vaiheessa organisaatiossa käydään jo kehityskeskusteluja, mutta niiltäkin puuttuu useimmiten strateginen ja tulevaisuuteen orientoiva ulottuvuus. Henkilöstön kehittämisen painopiste on nykyisessä työssä vaadittava osaaminen, eikä huomiota kiinnitetä juuri lainkaan pidemmällä aikavälillä tarvittavaan osaamiseen. Toisessa kehitysvaiheessa olevissa organisaatioissa suuntaudutaan nykyosaamisen kartoittamiseen ja arviointiin ja tavoitteena on hyödyntää osaamiskartoituksilla saatua tietoa organisaation osaamistarpeiden määrittelyssä ja niihin vastaamisessa. Kolmannessa kehitysvaiheessa olevissa organisaatioissa osaamisen kehittäminen on kokonaisvaltaista, strategiaperustaista ja systemaattista. Osaamisen kehittämisen vastuut kohdennetaan organisaation kaikille tasoille, niin yksilöille, tiimeille kuin yksiköillekin.

20 19 Neljännelle kehitysvaiheelle on tyypillistä luovuuteen ja innovatiivisuuteen kannustava yhteisöllinen ja dialoginen kulttuuri, joka hyödyntää monipuolisesti kumppanuuksiaan ja verkostojaan. Tässä vaiheessa olevissa organisaatioissa korostetaan osaamisen jakamista ja yhteisöllistä oppimista, koska niiden merkitys organisaation kilpailukyvylle ja menestymiselle on sisäistetty. Henkilöstöjohtamisen kehitystasoja voidaan tarkastella myös seuraavasti. Dynaaminen taso Edistyksellinen taso organisaation toiminta koetaan systeemisenä kokonaisuutena HR-johtamisen järjestelmät suurelta osin itseohjautuvia HR-johtaminen edistää organisaation jatkuvaa uusiutumista myös strategioissa ihmisten toiminta nähdään kriittisenä menestystekijänä HR-järjestelmät dynaamisia ja aktiivisen kehittämisen kohteina HR-johtamisella strateginen rooli, HR ennen kaikkea muutoksen tekijä linjaorganisaatio omistaa HR-asiat Kehittyvä taso HR-johtamisella strategista merkitystä HR-vastuut selkeitä HR-osaaminen tunnistettavaa HR:lla ennen kaikkea asiantuntijafunktio Perustaso jossain määrin koordinoitua HR-johtamista käytössä vain muutama HR-johtamisen järjestelmä HR:lla ei strategista merkitystä HR:lla ensisijaisesti palvelufunktio Alkeellinen taso ei käytössä HR-johtamisen järjestelmiä välttämättömät hallinnolliset asiat hoidetaan ei yhtenäisiä periaatteita ihmisten johtamiselle esimiesten aktiivisuudessa ja toimintatavoissa suuria eroja Kuvio 6. Henkilöstöjohtamisen kehitysportaikko (muk. Luoma teoksessa Hersilä & Salojärvi (toim.) 2009) 5. Osaamisen ennakoinnilla osuvaa osaamista ja kilpailukykyä Tulevaisuuden pohdinta on tärkeää, vaikka toimintaympäristö olisikin voimakkaasti muuttumassa. Ilman minkäänlaista suuntaa organisaatio on kuin laiva myrskyävällä merellä ilman tietoa satamasta, mihin mennä. Manka & Mäenpää Osaamisen johtamisen onnistumisen perusta on tulevaisuuden kehityskulkujen ja muutossuuntien osuva ennakointi. Toimintaympäristön ja toimialan kehityksestä ja muutossuunnista tarvitaan sekä lyhyen että pitkän tähtäimen ennakointitietoa. Ennakointityön tavoitteena on tunnistaa toimintaympäristön ja toimialan kehitystä sillä tarkkuudella, että organisaatio kykenee määrittelemään tulevaisuuden suunnan ja sitä kohti johdattavat reitit. Näin määritellyt visio ja strategiat muodostavat puolestaan perustan henkilöstön osaamistarpeiden määrittelylle ja osaamisen kehittämisen suuntaamiselle. Jatkuva ja laajasti henkilöstöä osallistava ennakointityö luo perustaa myös toiminnan uudelleen suuntaamiselle. Toisaalta se lisää myös organisaation valmiuksia ohjata itse muutosten suuntaa.

21 20 Koulutusorganisaation vastuu työelämän muutosten ennakoinnista on erityisen suuri, koska sen tulisi kyetä tarjoamaan asiakkailleen eli opiskelijoille ja työelämälle pitkälle tulevaisuuteen kantavaa relevanttia osaamista. Oppimistoiminnan kannalta keskeisimmällä henkilöstöryhmällä eli opettajilla pitäisi olla tänään sellaista osaamista, jota heidän asiakkaansa eli opiskelijat tarvitsevat ylihuomenna. Systemaattisen ennakointityön ja sen tuloksiin perustuvan osaamistarpeiden muutosten tunnistamisen pitäisikin olla leimallista koulutusorganisaatiolle. Sen pitäisi kyetä määrittelemään ennakointitiedon vaikutukset sen henkilöstön ja erityisesti opetushenkilöstön lyhyen ja pitkän aikavälin osaamisvaatimuksiin. Työelämän turbulenttisuus haastaa monella tavalla myös ammatillisen koulutuksen toimijat. Ennakointityötä täytyy tehdä koko ajan. Tarvitaan sekä lyhyen että pidemmän aikavälin muutossuuntien tunnistamista, jotta koulutuksen vaikuttavuus ja laatu pystytään toteuttamaan mahdollisimman tehokkaasti. Ennakointiin liittyy oleellisena osana myös henkilöstön osaamistarpeiden muutosten ennakointi. Tulevaisuuden työelämän osaamistarpeisiin vastaaminen ja erityisesti opetushenkilöstön osaamisen varmistaminen on nykyään ammatillisen koulutuksen järjestäjän keskeinen haaste ja tehtävä. Toisen asteen ammatillinen koulutus on elänyt viimeisten vuoden ajan muutosten pyörteissä, eikä pyörteisyys näytä laantumisen merkkejä. Lukuisat koulutuksen järjestämisen muotoihin sekä tutkintojen rakenteisiin ja sisältöihin kohdistuneet uudistukset ovat seuranneet toisiaan ja muovanneet ammatillista koulutusta. Vaikka muutoksessa eläminen on ollut rankkaa ja vaativaa sekä ammatillisen koulutuksen johdolle, opettajille että muulle henkilöstölle, on voimia antanut ja tulevaisuuden uskoa vahvistanut tieto siitä, että toisen asteen ammatillinen koulutus on kasvattanut kaiken aikaa suosiotaan. Muutoksen hallinta ei ole ollut itsestäänselvyys. Ilman osuvaa ennakointityötä ja osaavaa osaamisen johtamista ei ammatillinen koulutus kykene uudistumaan ja vastaamaan entistä moninaisempiin haasteisiin. Organisaation on syytä reagoida, mikäli ennakointitiedon perusteella on nähtävissä vision ja strategioiden uudelleen suuntaamisen tarpeita. Toisaalta organisaation tulee myös arvioida sitä, missä liiketoiminnassa ja millä markkina-alueella se haluaa ja voi olla tulevaisuudessa mukana. Myös erilaiset asiakaspalautteet ja laatumittaukset kertovat nykyisen toiminnan laadusta ja henkilöstön osaamisen tasosta. Erilaiset asiakaskyselyt ja -analyysit antavat tietoa ja vihjeitä myös siitä, mitä ja millaisia palveluja asiakkaat odottavat saavansa tulevaisuudessa. Seuraavassa kuviossa on havainnollistettu sitä, mistä osaamistarpeiden ennakoinnissa on kysymys. Ensimmäiseksi on olennaisen tärkeää tunnistaa se osaaminen, jonka varassa organisaatio on menestynyt tähän mennessä. Sen lisäksi pitää kyetä hahmottamaan toimintaympäristön erilaisia muutossuuntia ja niiden todennäköistä toteutumista. Muutossuuntien hahmottamisen jälkeen on kyettävä hahmottamaan niiden vaikutukset organisaation toimintaan ja osaamistarpeisiin.

22 21 Mihin osaamiseen toimintamme ja kilpailukykymme perustuvat nyt? Mihin suuntaan toimintaympäristö todennäköisesti muuttuu? Mitä uutta osaamista toimintaympäristön muutokset meiltä edellyttävät? Mahdollinen tulevaisuus C Toivottava tulevaisuus B Nykyhetki Todennäköinen tulevaisuus C Kuvio 7. Osaamistarpeiden ennakoinnin prosessi (muk. Sivonen & Pouru 2014) Skenaariotyöskentely Nykytila-analyysi Kehittämissuunnitelma Vaiheet Menetelmät Suunnittelun aikajänteen määrittely Johdon alustavat käsikirjoitukset tulevaisuudesta Skenaariokeskustelut Avoin lomakepohja tulevaisuusskenaarioille Johdon päätös todennäköisimmästä skenaariosta Faktat nykyisistä henkilöresursseista Osaamisten arviointi HR-käytäntöjen arviointi Osaamisen kehittämistarpeiden tunnistaminen Nykykäytäntöjen kehittämistarpeet Henkilöstöraportit ja tilastot: koulutus, osaaminen, työhyvinvointi, työtyytyväisyys, ikärakenne, eläköityminen Laaditaan suunnitelma osaamisen kehittämisestä rekrytoinnista urakehityksestä Alustava suunnitelma Johdon päätös suunnitelmasta Tuotokset Skenaario tulevaisuudesta ja siihen perustuvat arviot henkilöstö- ja osaamistarpeista Raportit henkilöstöresurssien nykytilasta ja kehittämistarpeesta Henkilöstösuunnitelma 3-5 vuodelle Toimijat Henkilöstöjohto ja johtoryhmä Henkilöstöjohto Henkilöstöjohto ja johtoryhmä Taulukko 2. Henkilöstösuunnittelu dynaamisessa toimintaympäristössä (muk. Salojärvi teoksessa Helsilä & Salojärvi (toim.) 2009) Vaikka ammatillisen koulutuksen suosio on kasvanut, ei se ole kyennyt riittävästi vastaamaan sille asetettuihin haasteisiin työelämän osaamis- ja koulutustarpeiden ennakoinnin

23 22 sekä työelämälähtöisen ammatillisen koulutuksen kehittämisen osalta. Oppimiskäsitysten ja opetuskulttuurin muutos vaikuttaa myös ammatillisen opettajan työn kuvaan ja opettajan ydinosaamisia on mietittävä uudelleen. Työn vaativuuden arvioinnin vaatimukset eivät myöskään kaikilta osin vastaa opettajan työn nykyisiä vaatimuksia. Heikkojen signaalien kartoittaminen ja hyödyntäminen osana opetushenkilöstön osaamisen kehittämistä, mahdollistaa entistä paremman koulutuksen työelämävastaavuuden tulevaisuudessa. Koulutusorganisaatioissa on havaittavissa laaja-alainen toimintakulttuurin ja sosiaalisen muutoksen tarve. Parhaillaan käynnissä oleva TUTKE2-uudistus mm. haastaa opettajan yksintekijästä yhdessä tekijäksi ja kumppanuusverkostoissa toimijaksi. Opetus- ja kulttuuriministeriön mukaan ennakointi tulisi järjestää osaksi koulutusorganisaatioiden normaalia toimintaa. Ammatillisen koulutuksen järjestäjien osaamistarpeiden ennakointityössä lähtökohtana tulisi olla tiivis vuorovaikutus työ- ja elinkeinoelämän kanssa, koska se palvelee koulutustarjonnan suuntaamista ja opetussuunnitelmien kehittämistä. Työelämän muutoksiin, osaamistarpeisiin ja työvoiman kohtaanto-ongelmiin vastaaminen edellyttää alakohtaista osaamisen ennakointia ja osaamisen määrittämistä perustutkintojen, ammattitutkintojen, erikoisammattitutkintojen opettajien ja työpaikkaohjaajien osalta. Onnistuakseen tämä vaatii uudenlaista ja innovatiivista yhteistyötä ja toimintaverkostoa. 6. Osaamisen johtaminen on strategista Koulutusorganisaatiossa henkilöstöjohtamisella on kaksi keskeistä tavoitetta: aikaansaada kustannustehokkaasti asiakkaita (opiskelijoita, työelämää ym.) tyydyttävät palvelut ja varmistaa niiden tuottamisen mahdollistava osaaminen, työkyky ja työhyvinvointi. Koulutuspalvelujen tuotannossa fokuksen pitäisi olla palvelujen määrällisessä ja laadullisessa osuvuudessa, koska se mahdollistaa parhaiten myös kustannusten optimoinnin. Se mahdollistaa myös asiakkaille merkityksettömien, mutta organisaatiolle kustannuksia aiheuttavien laatutekijöiden minimoimisen Esimiehen rooli osaamisen johtajana Riitta Viitalan (2002) väitöstutkimuksen kohteena oli osaamisen johtaminen esimiestyönä. Väitöstutkimuksessaan Viitala määritteli osaamisen johtajuuden seuraavasti: Organisaation oppimista edistävä johtajuus (knowledge leadership) on johtamista, jossa esimies alaistensa kanssa selkiyttää osaamisen kehittymisen suuntaa, luo oppimista edistävää ilmapiiriä yhteisössään ja tukee ryhmä- ja yksilötason oppimisprosesseja. Hän tekee sen ennen kaikkea luomalla reflektiivistä keskustelua sekä jatkuvaa oppimista tukevia järjestelmiä ja toimintamalleja yhdessä alaistensa kanssa. Hän innostaa alaisiaan jatkuvaan omaehtoiseen kehittymiseen myös omalla esimerkillään. Viitala (2002) tyypitti tutkimuksen kohteena olleet esimiehet neljään ryhmään käyttäen perusteena esimiehen roolia osaamisen johtajana. Esimies voi toimia sen mukaan osaamisen johtajana kuin kollega, luotsi, kapteeni tai valmentaja. Kollegan roolissa toimiva esimies aktivoi alaisiaan työntekijöitä osaamisen kehittämiseen oman esimerkkinsä voimalla. Luotsin roolissa toimiva esimies näyttää edellisen lisäksi myös suuntaa työntekijöiden oppimiselle. Kapteenin roolissa toimiva esimies huolehtii edellä mainittujen lisäksi oppimista tukevan ilmapiirin kehittymisestä. Valmentajan roolissa toimiva esimies tukee edellisten lisäksi myös työntekijöiden oppimisen prosesseja. Valmentaja huolehtii näin muita kokonaisvaltaisemmin työntekijöiden osaamisen kehittämisestä. Alla olevassa taulukossa on Viitalan (2002) kuvausta esimiehen tehtävistä ja keinoista osaamisen johtajana.

24 23 Tehtäväalueet Keinot Oppimisen suuntaaminen Oppimista edistävän ilmapiirin luominen Oppimisprosessien tukeminen Työntekijöiden ja työyhteisön hallussa olevan tiedon ja tietoisuuden vahvistaminen Keskustelun synnyttäminen oppimisen kannalta merkityksellisistä asioista Oppimista tukevien puitteiden ja toimintamallien luominen Tiedon prosessointi yhdessä. Kohteena visio, strategiat, tavoitteet, asiakas- ja sidosryhmäpalautteet ja tulokset. Työntekijöiden osallistuttaminen oppimista suuntaavien asioiden ideointiin, suunnitteluun ja selkiyttämiseen. Toiminnan arviointia koskevat yhteisölliset keskustelut. Oppimista suuntaavien järjestelmien ja toimintamallien luominen yhdessä. Yhteisöllisyyden vahvistaminen lisäämällä tietoa yhteistoiminnan elementeistä ja merkityksestä. Työntekijöiden auttaminen rakentavaan arviointiin. Keskinäisen ymmärryksen lisääminen keskustelujen avulla. Dialogia ja reflektointia tukevien käytäntöjen ja rakenteiden kehittäminen. Tiedon lisääminen ryhmässä olevasta osaamisesta ja sen merkityksestä. Tiedon lisääminen oppimistarpeista. Osaamisen jakamista edistävien keskustelujen synnyttäminen työyhteisössä. Yksilöiden näkemysten avartaminen keskustelumenetelmin, esim. kehityskeskustelut. Oppimista ja tiedon prosessointia edistävien käytäntöjen ja järjestelmien kehittäminen. Taulukko 3. Osaamisen johtaminen esimiestyössä (muk. Viitala 2002) 6.2. Osaamisen johtamisen vastuut Ylin johto, esimiehet ja henkilöhallinnon asiantuntijat vastaavat yhdessä osaamisen johtamisen kokonaisuudesta. Ylin johto vastaa osaamisen johtamisen strategialähtöisestä ohjauksesta. Esimiesten vastuulla on huolehtia työn tavoitteiden saavuttamisesta sekä vastuullaan olevan henkilöstönsä osaamisesta ja hyvinvoinnista. Henkilöstöhallinnon asiantuntijoiden roolina on tuoda esiin henkilöstön systemaattisen kehittämisen merkitystä ja tukea asiantuntemuksellaan organisaation tavoitteiden toteutumista. Organisaation johto ja esimiehet ovat keskeisessä asemassa henkilöstönsä osaamisen kehittämisessä, kehittymisen mahdollistamisessa sekä erilaisten muutosten läpiviemisessä. Esimiesten yksilölliset johtamistaipumukset ja -osaaminen vaihtelevat merkittävästi. Myös esimiesten asenteissa ja motivaatiossa sekä itsensä sekä muiden kehittämiseen on isoja eroja. Osa pitää henkilöstöjohtamista esimiestyön mieleisimpänä ja merkityksellisimpänä asiana, kun taas osalle se on vain välttämätön aikaa vievä velvoite. Esimiesten sitouttaminen ja motivoiminen osaamisen johtamiseen on ensiarvoisen tärkeää, mikäli heillä ei ole siihen myötäsyntyistä motivaatiota. Henkilöstön osaamisen varmistaminen ei ole esimiehen ainoa työ. Sen rinnalla on monia tehtäviä, joiden kanssa henkilöstön osaamisen varmistaminen kilpailee myös ajallisesti. Osaamisen varmistamisen merkityksellisyyden perustelemiseen ja siitä keskustelemiseen on hyvä varata aikaa. Usein tässä sitouttamisen vaiheessa epäonnistutaan, varsinkin, jos asioita pyritään saamaan kiireellä eteenpäin. Hallinnosta käsin valmiiksi annetut ohjeet ja mallit eivät välttämättä myöskään sitouta esimiestä kehittämisen veturiksi, mikäli hän itse ei ole vakuuttunut kehittämistoimien hyödyllisyydestä.

25 24 Vaikka organisaation johtamisvastuut onkin aina syytä määritellä, niin nopeasti muuttuvassa ja kompleksisessa toimintaympäristössä toimiminen haastaa perinteiset johtamisvastuut ja työnjaon. Osaamisvaatimukset muuttuvat niin nopeasti, ettei millään yksittäisellä taholla tai toimijalla ole enää ehdotonta tietoa siitä, mitä osaamista kulloinkin vaaditaan ja miten tavoitteisiin päästään. Olemme siirtyneet aikaan, jolloin organisaation kaikilta jäseniltä edellytetään omaehtoista osaamisensa varmistamista sekä ennakkoluulotonta asennoitumista yhteistyöhön ja erilaisten osaamisten yhdistämiseen. Siitä huolimatta, että erilaiset asiantuntijuudet asettavat organisaation yhteistyölle erityisiä, suuriakin haasteita, on osallistava ja yhteistyöhön perustuva toiminta tehokkain keino edistää organisaation menestymistä ja kilpailukykyä. Parhaimmillaan yhteistyö synnyttää jaettua näkemystä organisaation toiminnasta ja tulevaisuuden haasteista. Osaamisen johtamisen keskeinen tavoite onkin luoda organisaatioon sellaiset rakenteet ja puitteet, jotka mahdollistavat yksikkö- ja sektorirajat ylittävän yhteistyön ja yhteiskehittämisen. Tarvitaan puitteita ja käytäntöjä, jotka tukevat sekä yksittäisen työntekijän että tiimin työssä suoriutumista, työkykyä, työhyvinvointia ja osaamisen kehittymistä. Tarvitaan myös erilaisia foorumeita, jotka haastavat ja houkuttelevat avoimeen ja kehittävään dialogiin ja vuoropuheluun. Kaiken kaikkiaan tarvitaan sellaisia rakenteita ja johtamiskäytäntöjä, jotka tukevat yhteisen tulevaisuusymmärryksen synnyttämistä ja siihen perustuvan yhteisen tahtotilan luomista ja vahvistamista. 7. Organisaation osaamispääoman muodoista Osaava, koulutettu, motivoitunut ja sitoutunut henkilöstö muodostaa perustan organisaation arvon luomiselle. Koska inhimillinen pääoma on henkilösidonnaista ja koska siihen sen luonteen vuoksi voi liittyä suuriakin riskejä, on organisaatiossa tarpeen luoda rakenteita, prosesseja ja järjestelmiä sen turvaamiseksi ja hyödyntämiseksi. Osaamispääoma muodostuu Otalan (2008) mukaan henkilöpääomasta, suhdepääomasta ja rakennepääomasta. Siihen kuuluvat ihmiset, heidän osaamisensa ja osaamisen edellytyksenä oleva sitoutuminen, motivaatio ja innostus. Tätä pääoman muotoa Otala(2008) kutsuu henkilöpääomaksi. Osaamispääomaan kuuluvat myös ne rakenteet, jotka mahdollistavat ihmisten osaamisen muuttamisen organisaation kyvykkyydeksi ja toiminnaksi sekä osaamisen ylläpitämisen, kehittämisen ja hankkimisen. Tätä pääoman muotoa Otala (2008) nimittää rakennepääomaksi. Lisäksi osaamispääoma sisältää suhteet sellaisiin kumppaneihin, verkostoihin ja muihin organisaation ulkopuolisiin toimijoihin, jotka täydentävät organisaation omaa osaamista tai auttavat luomaan entistä nopeammin uutta osaamista. Aineettomalla pääomalla tarkoitetaan yleensä kaikkia ei-aineellisia, potentiaalisesti hyödyllisiä ja tuottavia resursseja. Aineettomien voimavarojen osuuden arvioidaan olevan arvonnousun näkökulmasta huomattavasti suuremman kuin aineellisten investointien. Aineeton pääoma koostuu yleisesti käytetyn käsitteistön mukaan inhimillisestä pääomasta, suhdepääomasta ja rakennepääomasta. Viime vuosina tutkimuskirjallisuudessa on käytetty myös psykologisen pääoman käsitettä ja aivan uusimmissa tutkimuksissa yhdeksi aineettoman pääoman ilmentymäksi on nostettu työhyvinvointipääoma. Inhimillisen, henkilöihin sitoutuneen pääoman on arvioitu olevan organisaation menestyksen näkökulmasta keskeisin. Inhimillisellä pääomalla tarkoitetaan organisaation ihmisiin, työntekijöihin ja johtoon, sitoutuneita voimavaroja, joita voidaan mitata ja kehittää. Organisaation näkökulmasta työntekijöiden rekrytointi, palkitseminen ja kehittäminen sekä työntekijöiden hyvinvointiin panostaminen on investointi inhimilliseen pääomaan. Myös yksittäinen työntekijä voi investoida oman inhimillisen pääomansa kehittämiseen muun muassa kouluttautumalla, verkostoitumalla ja huolehtimalla työkyvystään ja työhyvinvoinnistaan.

26 25 Sosiaalisella pääomalla tarkoitetaan suhdepääomaa eli sosiaalisia suhteita ja verkostoja sekä niistä saatavaa hyötyä. Työyhteisön sosiaalinen pääoma muodostuu mm. keskinäisestä luottamuksesta, yhteisistä arvoista sekä aktiivisesta toiminnasta yhteisön hyväksi. Sosiaalinen pääoma voidaan jakaa vertikaaliseen eli esimiehen ja työntekijöiden väliseen ja horisontaaliseen eli työntekijöiden väliseen sosiaaliseen pääomaan. Suhdepääoma koostuu myös suhteista asiakkaisiin ja toimittajin, suhteista osaamisen kehittämisen kumppaneihin, suhteista tiedon tuottajiin, osaamisen tuottajiin ja osaamisyhteisöihin sekä henkilöstön osallistumisesta sosiaalisiin yhteisöihin. Rakennepääoma koostuu organisaation muodollisesta rakenteesta, henkisistä rakenteista, johtamisesta, järjestelmistä ja prosesseista sekä teknologiasta. Henkiset rakenteet koostuvat arvoista, yrityskulttuurista ja ilmapiiristä. Teknologia koostuu tietotekniikasta, työvälineistä, tietoverkoista ja sosiaalisesta mediasta ja tiedon hankintamahdollisuuksista. Järjestelmät ja prosessit linkittyvät oppimismahdollisuuksiin, osaamisen kehittämiseen, osaamisen jakamiseen ja hyödyntämiseen, osaamisen varmistamiseen, rekrytointijärjestelmään sekä ihmisten hyvinvoinnista ja älyllisestä kunnosta huolehtimiseen. Johtaminen linkittyy kaikkiin edellä mainittuihin, mutta on myös itseisarvoinen ja omalakinen osionsa. Työhyvinvointipääoma muodostuu siitä, että organisaation toimivat rakenteet ja työprosessit (rakennepääoma) mahdollistavat henkilöstön työhyvinvoinnin. Työntekijän psykologisella pääomalla, joka koostuu mm. innostuksesta, sitoutumisesta, myönteisyydestä, toiveikkuudesta ja aloitekykyisyydestä, on todettu olevan positiivinen vaikutus sekä yksilölliseen hyvinvointiin että organisaation tuloksellisuuteen. Työhyvinvointipääoman tason oletetaan vaikuttavan siihen, missä määrin organisaatio kykenee hyödyntämään inhimillisiä resurssejaan. Yksilön työkyvyllä ja terveydellä uskotaan olevan suoran yhteyden muuhun inhimilliseen pääomaan. Hyvä terveys lisää yksilön mahdollisuuksia hankkia koulutusta ja työkokemusta ja kehittää siten työn tekemisen edellytyksiään. Työhyvinvoinnin pohja luodaan työssä. Turvallinen ja terveellinen työympäristö ovat luonnollinen perusta työhyvinvoinnille, mutta erityisen tärkeitä työhyvinvoinnin ylläpitämiselle ja kehittymiselle ovat työprosessien ja johtamisen luomat mahdollisuudet. Työntekijöiden muutos- ja uudistumiskyvykkyys viestivät vahvasta työhyvinvointipääomasta. HENKILÖPÄÄOMA Määrä ja laatu Osaaminen ja ammattitaito Luovuus ja innovatiivisuus Innostus, sitoutuminen ja motivaatio Älyllinen kunto ja työhyvinvointi SUHDEPÄÄOMA Asiakkaat Kumppanit Alihankkijat ja toimittajat Verkostot yhteisöt RAKENNEPÄÄOMA Organisaatiorakenne Henkiset rakenteet Johtaminen Järjestelmät ja prosessit Teknologia Kuvio 8. Organisaation osaamispääoman muodot (muk. Otala 2008)

27 26 Henkilöpääoma Rakennepääoma Suhdepääoma Henkilöstö Lukumäärä Ikä, koulutus, kokemus Tietotekniikka ja -verkot Henkilöstön osaamista tukevat laitteet Osallistuminen ammatillisiin ja sosiaalisiin verkostoihin Henkilöstön laatu Rekrytointijärjestelmä Osallistuminen ammatillisiin yhteisöihin Henkilöstön vaihtuvuus Osaamisen kehittämisjärjestelmä Tiedon tuottajat Osaaminen Koulutus ja oppimisohjelmat Opin ja koulutuksen tuottajat Oppimismotivaatio ja koetut oppimismahdollisuudet Sitoutuminen, motivaatio, innostus Koettu yhteistyö, työkavereilta saatava apu Halu jakaa osaamista Tiedon ja osaamisen jakamis- ja hyödyntämisjärjestelmät Tiedon ja osaamisen hallintajärjestelmä Sosiaalinen media ja virtuaalityötilat Johtamisjärjestelmä Osaamisen kehittämiskumppanit Tutkimusyhteistyö Asiakkaat/ haastavimmat asiakkaat Koettu esimiestyö Strategian vienti käytäntöön Älyllinen kunto Älyllisen kunnon huolto-ohjelma Työhyvinvoinnin ylläpito-ohjelmat Taulukko 4. Osaamispääoman sisältökuvaukset (muk. Otala 2008) Mikä pääomatyyppi? Miten ilmenee? Miten vaikuttaa? Inhimillinen pääoma Sosiaalinen pääoma Rakennepääoma Työhyvinvointipääoma Yksilöiden osaaminen, tiedot, taidot ja asenteet. Psykologinen pääoma, joka koostuu mm. toiveikkuudesta, optimismista, innostuksesta ja sitkeydestä ja luovuudesta. Yksilöiden ja ryhmien väliset suhteet, yhteiset arvot ja normit, keskinäinen luottamus, hyvä työilmapiiri, tiedon ja osaamisen jakaminen, tavoitteellinen toiminta yhteisen päämäärän eteen. Inhimillisen pääoman ylläpitämisen ja kehittämisen mahdollistavat rakenteet, joita ovat mm. johtaminen, organisaatiokulttuuri, työ- ja toimintaprosessit, työvälineet, teknologia ja tietojärjestelmät. Työkyky, työhyvinvointi, yhteistyötaitoisuus, työhön sitoutuminen ja motivoituminen, muutos- ja uudistumiskyvykkyys. Työhyvinvointi linkittyy inhimilliseen, psykologiseen ja sosiaaliseen pääomaan. Mahdollistaa tuottavan ja tarkoituksenmukaisen toiminnan. Mahdollistavat sellaisten päämäärien saavuttamisen, joita ei olisi mahdollista saavuttaa ilman kyseisiä resursseja. Mahdollistavat onnistuneet organisaatiomuutokset. Helpottavat muutoksessa elämistä ja muutoksiin sopeutumista. Taulukko 5. Pääomatyypit, ilmenemismuodot ja vaikutukset organisaation toimintaan

28 27 Yksi kriittisimmistä organisaation menestystekijöistä on henkilöstöhankinnassa onnistuminen. Merkittävä osa julkisen sektorin organisaatioista on asiantuntijaorganisaatioita, joiden menestys riippuu osaavasta henkilöstöstä. Henkilöstöhankinnan kriittisyyttä korostavat lisäksi lähivuosien aikana julkisen sektorin henkilöstön määrässä ja rakenteessa tapahtuvat muutokset. Henkilöstön hankintaprosessi kattaa henkilöstön rekrytoinnin, valinnan ja palkkaamisen. Osuvien valintojen tekeminen edellyttää tietoa siitä, kuinka paljon henkilöstöä ja millaista osaamista tulevaisuudessa tarvitaan. Henkilöstön hankinnassa keskeiset strategiset valinnat liittyvät ennen muuta rekrytointiin, minkä vuoksi on tärkeää, että sitä koskevat periaatteet linjataan tarkasti. Strategisten tavoitteiden saavuttaminen ei edellytä ainoastaan oikeita ja osaavia henkilöitä, vaan oikeiden henkilöiden tulee lisäksi toimia heille sopivissa tehtävissä. Toisin sanoen jokainen henkilö tulee sijoittaa sellaisiin tehtäviin, jotka vastaavat hänen osaamistaan ja henkilökohtaisia ominaisuuksiaan. Henkilöstöstrategiassa luodaan linjat, joiden perusteella henkilöt sijoitetaan organisaatiossa erilaisiin tehtäviin. Henkilöstöstrategiassa on hyvä linjata myös se, millä perusteilla johtotehtäviin nimitettävät henkilöt valitaan, mikä on ulkoisen ja sisäisen rekrytoinnin rooli sekä millaisia ovat organisaation sisäiset ura- ja kehittymispolut tulevaisuudessa tarvittavan osaamisen rekrytoimisessa ja kasvattamisessa. 8. Osaaminen ja uudistuminen hyvinvoivasti Palvelevassa johtamismallissa huomioidaan ihmisen ikä ja elämäntilanne, kuten osaamispotentiaalin kehittäminen eri ikäkausina. Oleellista olisi nähdä jatkuvasti ihmisen koko osaamispotentiaali ja kehittää sitä. Jari Hakanen Strategisella työhyvinvointijohtamisella tarkoitetaan tavoitteellista työhyvinvointityötä ja työhyvinvoinnin linkittymistä olennaiseksi osaksi organisaation strategiaa, visiota ja arvoja. Työhyvinvoinnille täytyy määritellä organisaatiossa selkeät sisällöt ja tavoitteet, kehittämisprosessit, resurssit ja mittarit. Tärkeä osa työhyvinvointijohtamista on vaikuttaa työhyvinvointiajattelun lisääntymiseen kaikilla organisaatiotasoilla. Strategisen työhyvinvointijohtamisen ja työhyvinvointityön kiinnittäminen osaksi päivittäistä johtamista parantaa tutkimusten mukaan organisaation tuottavuutta ja tuloksellisuutta. Asiantuntijaorganisaation kilpailukyvyn ja menestyksen perusta on osaava, hyvinvoiva ja työhönsä motivoitunut henkilöstö. Henkilöstöstrategia sisältää kootusti kaikki ne toimenpiteet, joilla varmistetaan henkilöstön osaamista ja hyvinvointia lyhyellä ja pidemmällä aikavälillä. Organisaatiossa on tärkeää luoda toimintatavat ja menettelyt sille, miten henkilöstön osaamista tunnistetaan ja kehitetään ja miten henkilöstön hyvinvoinnista huolehditaan. Yksittäisen työntekijän työhyvinvoinnin perustekijä on, että ihminen kokee osaavansa työnsä. Puutteellinen osaaminen voi johtaa jatkuvia virheitä korjaillessa työn hallinnan tunteen menettämiseen, ylikuormitukseen ja jatkuessaan työuupumukseen ja jopa masennukseen. Työpaikan kilpailukyvyn kannalta osaamisesta ei ole hyötyä, ellei sitä pidetä ajan tasalla suhteessa kilpailutilanteeseen tai jos omaa osaamista ei haluta jakaa. Osaamisen johtamisen ja kehittämisen pitäisikin tukea työpaikan toiminnan tavoitteita ja olla mukana strategiassa. Etenkin eläkkeelle siirtymisessä katoava kokemustieto on tärkeä siirtää ajoissa nuoremmille.

29 28 Halu edistää työhyvinvointia on työyhteisöissä lisääntynyt, mutta keinoja haetaan vielä. Ammatillisella ja riittävän hyvällä esimiestyöllä pystytään tehokkaimmin lisäämään henkilöstön työhyvinvointia. Hyvä johtaminen edistää työn hallintaa ja osaamisen suunnitelmallista kehittämistä. Myös muutosprosesseissa erityisesti esimiestyöllä pystytään parhaiten vaikuttamaan motivaatioon ja jaksamiseen. Mutta koska johtaminen syntyy vuorovaikutuksessa esimiehen ja työntekijän välillä, on kiinnitettävä yhä enenevässä määrin huomiota myös työyhteisötaitoihin, jotka korostuvat erityisesti yhteistyötä ja itsensä johtamista vaativissa tehtävissä. Ammattimainen johtaminen on sitä, että esimies mieltää henkilöstöjohtamisen osaksi työtään ja toteuttaa sitä riittävän hyvin. Työyhteisötaidoiltaan taitavan työntekijän on helppo luoda hyvä suhde esimieheensä, mutta työyhteisötaidoiltaan vaatimaton työntekijä jää helposti ilman tarvitsemaansa tukea. Huonojen työyhteisötaitojen kohtaaminen on kenelle tahansa esimiehelle haaste, mutta vuorovaikutukseltaan itsekin heikompi esimies ei pysty käsittelemään luontevasti huonojen työyhteisötaitojen yhteistyösuhteeseen tuomia ongelmia. Hyvinvoiva esimies jaksaa usein paremmin sietää ristiriitoja sekä olla jatkuvassa, laadultaan hyvässä vuorovaikutuksessa työyhteisönsä jäsenten kanssa. Hyvä johtaminen herättää luottamusta ja vaikuttaa työyhteisön hyvinvointiin sitä parantavasti. Hyvinvoinnin kannalta on tärkeää, että johtaminen edistää työnhallintaa ja antaa oikeudenmukaisuuden tunteen työssä. Päätöksentekoon liittyvä oikeudenmukaisuus on arjessa tärkeää ja sen kokemiseen vaikuttavat mm. se, että työtekijöitä kohdellaan tasapuolisesti päätökset tehdään oikean tiedon perusteella päätökset ovat johdonmukaisia samat periaatteet koskevat kaikkia päätöksen perusteet on kerrottu niille, joita ne koskevat. Jotta esimies pystyy toimimaan oikeudenmukaisesti, täytyy hänen osata kuunnella työntekijöitään. Kuuntelu edistää keskeisesti myös molemminpuolisen luottamuksen muodostumista, sillä luottamus syntyy toisen toimintatapojen tuntemisesta. Sekä oikeudenmukaisuuden että luottamuksen synty vaatii esimiehen aktiivista vuorovaikutusta. Toisaalta esimiehen työhön kuuluu myös tasapainoilla erilaisten tilanteiden kanssa, sillä esimerkiksi kokemus oikeudenmukaisuudesta on usein ristiriitainen. Toinen työntekijä odottaa, että työtehtävät jaetaan kaikille tasan ja toinen kaipaa joustoa yksilöllisten tarpeiden takia. Sekä esimiehen että työyhteisön hyvinvoinnin kannalta on tärkeää saada esimies oivaltamaan oma roolinsa ja oman toimintansa vaikutus työyhteisöön ja työn tekemiseen. Tarve esimieskoulutukseen on lisääntynyt, koska tavoitteena on saada esimiehet näkemään oma roolinsa sekä arvostavina valmentajina ja valtuuttajina että tulosajattelun mukaisesti tehokkaina sitouttajina. Jatkuva muutos on tämän päivän työelämässä näkyvä ilmiö, jota on mahdotonta välttää. Muutos on myös hyvä asia, sillä paikallaan junnaava työpaikka ei menesty muuttuvassa maailmassa ja kiristyvässä kilpailussa. Ihminen ei lähde toteuttamaan muutosta ennen kuin hän ymmärtää, miksi niin tehdään. On erotettava, mitkä asiat aidosti vaativat muutosta, sillä iso osa työpaikkojen suurista muutoksista epäonnistuu. Olennaista onnistuneessa muutoksessa on tiedonkulku. Kaikkien muutoksen piirissä olevien on saatava tietää, mikä muuttuu ja mitä heiltä odotetaan. Muutosvastarinta nähdään usein kielteiseksi, vaikka se luonnollisena osana ihmistä auttaa varmistamaan, onko suuntaan hyvä mennä. Johtamis- ja esimiestyöhön tarvitaan lisää yhteistä pohdintaa: Mitä tämä tarkoittaa meidän työmme kannalta?. Tärkeää on myös ennakoida, millaisia uusia ammattitaitovaatimuksia muutos edellyttää ja kenen tai keiden kanssa työtä jatkossa tehdään. Hyvin johdetussa muutoksessa huomiota kiinnitetäänkin henkilöstön sitoutumista edistäviin

30 29 tekijöihin: motivoituneisuuteen, samastumiseen, ammatilliseen osaamiseen, vastuullisuuteen ja hyvään työnjakoon. Yhdessä toimimisen voimaa lisätään johdon ja työntekijöiden välisellä luottamuksella ja molemminpuolisella kunnioituksella. Liian usein muutoksen kovimmat vastustajat jätetään kehittämisryhmien ulkopuolelle, jolloin menetetään suurin voima muutoksen toteutumiseksi. Muutoksen toteutumisen kannalta muusta henkilöstöstä ei ole vastaavaa hyötyä ennen kuin mielipidejohtajat ovat varmistuneet muutoksen hyvyydestä, jolloin vasta alkaa tapahtua. Organisaatiomuutoksen positiivisesti kokemisessa työyhteisön toimivuudella voi olla jopa esimiestyöskentelyä suurempi merkitys. Kun esimies pitää jatkuvasti huolta työyhteisön toimivuudesta, hän varmistaa samalla sen, että työyhteisö haluaa osallistua muutokseen. Esimiesten muutoskyvykkyyden määrittää se, miten he hyväksyvät ja omaksuvat halutun toimintavan ja toimivat niiden mukaan arjen kohtaamisissa. Hyvä muutosjohtajuus lähtee ihmisestä itsestään. Muutosjohtaja kiinnittää huomiota työyhteisön toimivuuteen, ihmisten vaikuttamismahdollisuuksiin, työn kehittämiseen muutoksessa sekä työn kannustearvon säilymiseen. On muistettava, että jokaisella vie aikaa sopeutua muutoksiin. Motivoiva johtaja saa työyhteisön keskittymään muutoksen valoisiin puoliin. Jos et itse usko muutoksen, et saa muitakaan innostettua. Kysele, kuuntele ja tee tarvittavia päätöksiä. Lähiesimiestyössä onnistumista kuvaa hyvin se, kuinka hyvin esimies osaa käyttää kunkin vahvuuksia. Organisaatio pystyy vastaamaan muuttuvan ympäristön ja erilaisten asiakkaiden tarpeisiin, kun työntekijöille annetaan mahdollisuuksia kehittyä ja kehittää omaa työtään. Myönteinen ihmiskuva auttaa lähiesimiestyössä: luotetaan ihmisen haluun ja osaamiseen tehdä parhaansa. Huolellisella perehdyttämisellä ja työn opastuksella työntekijöiden oppiminen tehostuu ja oppimiseen vaadittu aika lyhenee. Samalla heidän myönteinen suhtautumisensa työhön ja työyhteisöön lisääntyy ja tämä puolestaan lisää työhön sitoutumista. Perehdytettävälle ja asiakkaille syntyy myönteinen organisaatiokuva, virheet ja niiden korjaamiseen kuluva aika vähenevät ja turvallisuusriskit vähenevät, kun uusi työntekijä tunnistaa työn ja työympäristön vaarat ja osaa toimia oikein niiden poistamiseksi tai vähentämiseksi. Tarvitaan erilaisia oppimistilanteita ja oppimisen menetelmiä, jotta kaikilla on mahdollisuus hallita osaamistaan. Työntekijöiltä kannattaa kysyä, millaista koulutusta tai osaamisesta he itse kokevat tarpeelliseksi työssään, ja järjestää koulutuksia tarpeiden mukaan. On hyvä pohtia, kuinka koulutuksesta saatua osaamista voidaan hyödyntää työpaikalla ja voidaanko tietoa jakaa myös itse työpaikalla. Tärkeää on myös löytää tasapaino jatkuvan uuden oppimisen ja tylsistymisen välille. Jos perustehtävän tekeminen jää toistuvasti toissijaiseksi uuden opettelun sijaan, työntekijä on vaarassa kuormittua liikaa. Toisaalta taas yksitoikkoinen perustehtävä ilman uuden oppimisen ja pätevyyden lisääntymisen iloa voi aiheuttaa tylsistymistä ja työhön leipääntymistä. Uupuneena ei jaksa opetella jatkuvasti uutta, mutta tylsistymisestä kärsivää koulutus voi piristää. Yhteistoiminnallisessa kehittämisessä tai yhteiskehittämisessä, kuten uusin ilmaisumuoto kuuluu, sovitetaan yhteen lainsäädännön velvoitteet, taloudelliset resurssit, asiakkaiden muuttuvat tarpeet sekä organisaation henkilöstön kyky ja halu entistä laadukkaampien ja kilpailukykyisempien palvelujen tuottamiseen. Keskeisiä kehittämisen kohteita ovat sekä organisaation sisäinen että ulkoinen yhteistoiminta, henkilöstön osaamine sekä johtaminen, prosessit ja työtavat. Näyttää hyvin ilmeiseltä, että asiakkaiden merkitys myös julkisen organisaation palvelutuotannossa vahvistuu tulevaisuudessa ja että asiakkaista on tulossa palvelujen kanssatuottajia. Seuraavassa kuviossa on hahmoteltu strategiaorientoitunutta osaamisen johtamisen prosessia, jossa osaamisen johtamisen perusta on organisaatiotason ennakointi.

31 30 Organisaation ennakointi vaihtoehtoiset tulevaisuudet Strategiset linjaukset visio strategiat arvot Osaamisen ennakointi ulkoiset tekijät sisäiset tekijät Osaamisvaatimukset ydinosaaminen kriittinen osaaminen muu osaaminen Osaamiskartoitukset itsearviointi esimiesarviointi vertaisarviointi asiakasarviointi Osaamisen nykytila vahvaa kehitettävää vähenevää poistuvaa Osaamisen varmistaminen nykyosaamisen kehittäminen ulkoinen rekrytointi osaamiskumppanuudet ja -verkostot Kuvio 9. Organisaation ennakoinnista osaamisen varmistamiseen 9. Henkilöstöjohtamisen tietojärjestelmät Strateginen henkilöstöjohtaminen edellyttää, että henkilöstöresurssien johtamista tarkastellaan myös tietohallinnon ja tiedon hallinnan kannalta. Erilaiset henkilöstöjohtamisen tietojärjestelmät tukevat ja mahdollistavat henkilöstöstrategian toimeenpanoa ja toimeenpanossa tarvittavan ja syntyvän tiedon hallintaa. Henkilöstöjohtamisen tietojärjestelmät auttavat tiedon keräämisessä, prosessoinnissa, tallentamisessa ja analysoinnissa. Tietojärjestelmän tuottamaa tietoa pitää voida hyödyntää mm. henkilöstöjohtamisessa ja henkilöstöstrategian toteutumisen seurannassa ja arvioinnissa. Strategisen suunnittelun kannalta on oleellista, että henkilöstöjohtamisen tietojärjestelmät on kytketty organisaation toiminnanohjaus- ja tulosohjausjärjestelmiin. Henkilöstötiedon tietovaranto (dataware) voi sisältää organisaation koosta tai toimialasta riippuen seuraavia aineistoja: työntekijöiden henkilötiedot ja palkkausta koskevat tiedot, kehityskeskusteluaineistot, osaamisprofiiliaineistot, työhyvinvointia koskevat tiedot (esimerkiksi työolobarometrin työhyvinvointia ja työtyytyväisyyttä koskevat tulokset), työntekijöiden poissaoloja koskevat tiedot, henkilöstön vaihtuvuutta koskevat tiedot, henkilöstön ylityön tekemistä koskevat tiedot sekä henkilöstökoulutusta koskevat tiedot.

32 Osaamiskartoituksella perustaa osaamisen suuntaamiselle Osaamiskartoituksen avulla organisaatio voi kartoittaa osaamistaan, tunnistaa sen kehittämiskohteita ja visioida tulevaa. Osaamiskartoituksen tavoitteena on tehdä organisaation nykyosaaminen näkyväksi ja sen tuloksena syntyy niin sanottu osaamiskartta. Osaamiskarttaan voidaan kuvata kaikki ne osaamiset, joita organisaatiossa on jo olemassa sekä se osaaminen, jota organisaatiossa tarvitaan tulevaisuudessa. Osaamiskartta on työkalu, jonka avulla osaamista voidaan käsitellä organisaatiossa yhdessä henkilöstön ja johdon kanssa. Osaamista voidaan kuvata usealla eri tavalla. Voidaan kuvata organisaatiossa jo olemassa olevaa osaamista tai määritellä organisaation strategisia tulevaisuuden menestystekijöitä ja niiden edellyttämää osaamista. Tällöin osaamistarpeita voidaan määritellä nykyisen vision ja strategian pohjalta tai ulottaa tarkastelu vielä sitäkin pidemmälle. Strategialähtöinen osaamiskartoitus paljastaa, mitä strategian vaatimaa osaamista organisaatiolla on ja mitä sillä ei ole. Sen perusteella organisaatio voi kehittää omaa osaamistaan tarvittavalla tavalla tai hankkia uutta osaamista ulkopuolelta. Toki osaamiskartoitus voi paljastaa myös vajaakäytöllä olevan osaamisen, jota hyödyntämällä organisaation on mahdollista lisätä kilpailukykyään. Asiakkaiden odotukset ja tarpeet Nykyisen toiminnan osaamistarpeet Perusosaaminen Arvo-osaaminen Kehittämisosaaminen Visio, strategia ja arvot Strategialähtöiset osaamistarpeet Perusosaaminen Arvo-osaaminen Kehittämisosaaminen Toimialan ja toimintaympäristön pitkän aikavälin kehitys Pitkän aikavälin osaamistarpeet Perusosaaminen Arvo-osaaminen Kehittämisosaaminen Kuvio 10. Nykyisistä osaamistarpeista pitkän aikavälin osaamistarpeisiin

33 Yleistä osaamiskartoituksen toteutuksesta Osaamiskartoituksen tekemistä ohjaavia periaatteita osaamiskartoituksen taustalla on kokonaisvaltainen käsitys ammatillisesta osaamisesta alan ammattilaiset osallistuvat kartoitukseen, koska he osaavat määrittää työnsä ja työtehtäviensä vaatimat osaamisalueet tarkemmin kuin muut kaikkien tehtävien oikea suorittaminen vaatii tiettyjä tietoja, taitoja ja ominaisuuksia osaamiskarttaan kirjataan vain osaaminen ja siihen liittyvät konkreettiset ja arvioitavissa olevat työtehtäväkokonaisuudet osaaminen arvioidaan työtehtäväkokonaisuuksien arvioinnin kautta, työn perustana olevan tiedon hallintaa ei arvioida erikseen Osaamiskarttaa voidaan hyödyntää henkilöstön nykyosaamisen kartoittamisessa henkilöstön nykyosaamisen arvioinnissa kehityskeskusteluissa uusia työntekijöitä rekrytoitaessa uusien työntekijöiden perehdyttämisessä tulevaisuuden osaamistarpeiden ja -alueiden määrittelyssä henkilöstön lisä- ja täydennyskoulutuksen suunnittelussa ja toteutuksessa organisaation osaamisen kehittämisen suunnittelussa ja toteutuksessa organisaation osaamisen kehittämisen seurannassa ja arvioinnissa. Osaamiskartta voidaan laatia koko organisaation osaamisesta tietyn henkilöstöryhmän osaamisesta (esimerkiksi opettajat, opintosihteerit, toimipistejohtajat, virastomestarit) tietyn tiimin tai ryhmän osaamisesta jostain erikseen valitusta osaamisalueesta (esimerkiksi ammatillinen substanssiosaaminen, pedagoginen osaaminen, vuorovaikutus- ja yhteistyöosaaminen, esimiestaidot). Osaamiskartoituksen toteuttamisessa voi olla esimerkiksi seuraavia vaiheita:

34 33 1. Ylin johto määrittelee osaamiskartoitusprosessin tavoitteet, vastuut ja kokonaisaikataulun 2. Ylin johto päättää, mitä henkilöstöryhmiä, tiimejä ja yksiköitä osaamiskartoitukset missäkin vaiheessa koskevat 3. Ylin johto päättää osaamiskartoitusprosessin ohjausryhmästä eli OK-ohjausryhmästä. OK-ohjausryhmän jäsenet edustavat johtoa, esimiehiä, konsernin HR-yksikköä ja henkilöstöä 4. OK-ohjausryhmä perehdyttää esimiehet ja henkilöstön osaamiskartoituksen kokonaisprosessiin 5. OK-ohjausryhmä määrittelee yhdessä esimiesten ja johdon kanssa tavoitteet organisaatiotasoiselle ydinosaamiselle ja kriittiselle osaamiselle ja niitä tukevalle osaamiselle 6. Yksiköittäin nimetyt osaamiskartoitus-työryhmät eli OK-työryhmät määrittelevät tavoitteet ko. yksikön ydinosaamiselle ja kriittiselle osaamiselle ja niitä tukevalle osaamiselle 7. OK-ohjausryhmä määrittelee käytettävän osaamisasteikon ja osaamisen tasot 8. OK-ohjausryhmän ja OK-työryhmien ohjauksessa toteutetaan nykyisen osaamisen arviointi 9. Tunnistetaan ja analysoidaan OK-ohjausryhmän ja OK-työryhmien ohjauksessa kuilut nykyosaamisen ja tavoiteosaamisen välillä 10. OK-ohjausryhmä määrittelee ne keinot, joilla nykyistä osaamista voidaan kehittää kohti tavoiteosaamista 11. OK-ohjausryhmä tukee yksilö-, tiimi- ja yksikkökohtaisten osaamisen kehittämissuunnitelmien laatimista 12. OK-ohjausryhmä, johto ja esimiehet seuraavat ja arvioivat kehittämissuunnitelmien toteumista Kun tavoitteena on kuvata organisaation nykyhetken osaaminen, voidaan osaamiskartoitus vaiheistaa seuraavasti: 1. Työntekijät ja johto kuvaavat yhdessä työn ydinprosessit ja niiden roolien ja tehtävien osaamiselle asettamat vaatimukset 2. Roolien ja tehtävien osaamisvaatimukset kirjataan nk. osaamiskarttaan 3. Jokainen työntekijä arvioi oman osaamisensa suhteessa roolin ja tehtävän osaamisvaatimuksiin 4. Työntekijä ja esimies arvioivat yhdessä työntekijän osaamista valitulla asteikolla ja koodeilla (esim. numerolla tai värillä). Tämä on käytännöllistä toteuttaa kehityskeskustelun (osaamiskeskustelun) yhteydessä. 5. Osaamisen arviointia voidaan täydentää myös vertaisarvioinnilla. 6. Yksittäisten työntekijöiden osaamisarvioista kootaan tiimin tai työyhteisön osaamista kuvaava taulukko tai osaamismatriisi. 7. Henkilökohtaisten ja tiimikohtaisten osaamisen kehittämissuunnitelmien laatiminen. Tämä on käytännöllistä toteuttaa kehityskeskustelujen (osaamiskeskustelujen) yhteydessä. Seuraavassa kuviossa on havainnollistettu kokonaisvaltaista osaamistarpeiden valintaa ja priorisointia.

35 34 Kuvio 11. Organisaation osaamistarpeiden valinta ja priorisointi (Otala 2008) Osaamisen määrittelyn ja tunnistamisen perusteita Osaamiskartan laatiminen ei ole vain tekninen toimenpide, vaan parhaillaan strategiaan kytköksissä oleva prosessi, jossa työyhteisön jäsenet pohtivat laajasti tulevaisuudessa tarvittavaa yksilö- ja yhteisötason osaamista. Onnistuminen osaamiskartan laatimisessa edellyttää sitä, että työyhteisössä sovitaan yhdessä, mitä osaamisella kyseisessä prosessissa tarkoitetaan ja mitä tarkoitusta varten osaamiskartoitusta ylipäätään tehdään. Jos osaamiskartoituksella halutaan kehittää tulevaisuuden osaamista, tarvitaan päätös siitä, kuinka pitkälle tulevaisuuteen osaamistarpeita arvioidaan. Ulottuuko arviointi voimassa olevan strategian aikajaksolle vai vielä pidemmälle. Selvää on, että pidemmälle tarkastelun aikajakso ulottuu, sitä pelkistetympää osaamisen määrittely on. Kartoituksen pohjaksi tarvitaan myös riittävän vahva yhteinen näkemys organisaation tavoitteista, joihin valitussa tulevaisuudessa tarvittava osaaminen perustuu. Henkilöstön sitouttamisen kannalta paras tapa on ottaa osaamisalueiden määrittelyyn mukaan koko henkilöstö.

36 35 Osaaminen voidaan ymmärtää monella tavalla. Yksi tapa on ymmärtää osaaminen kykynä yhdistää ammattiin liittyvät tiedot ja taidot tarkoituksenmukaiseksi kokonaisuudeksi. Osaamisessa yhdistyvät tällöin tietojen ja taitojen monipuolinen ja luova käyttö, ajattelun taidot, kyky organisoida työtä ja työskennellä ryhmässä, kyky joustaa ja mukautua muutoksiin, kyky arvioida omaa toimintaa ja osaamista sekä oppimaan oppimisen taidot. Organisaatiossa olevan tai tarvittavan osaamisen eri puolia ja tasoja kuvataan usein osaamisympyrän avulla. Ympyrämallissa on kaksi ulottuvuutta, joista pystysuoralla akselilla on tasoulottuvuus (organisaatio yksilö) ja vaakasuoralla akselilla osaamisen tyyppiä kuvaava ulottuvuus (tiedot ja taidot työskentelytavat ja vuorovaikutus). Osaamisympyrään kirjatuista osaamisista muodostuu kaikki organisaatiossa oleva tai tarvittava osaaminen. Organisaation näkökulma Tiedot ja taidot Organisaation ydinosaaminen Arvoihin ja toimintatapoihin liittyvä osaaminen Työskentelytavat ja vuorovaikutus Yksilöllinen ammattiosaaminen Työelämäosaaminen Yksilön näkökulma Kuvio 12. Osaamisympyrä (muk. Hätönen 2011) Organisaation ydinosaamisella tarkoitetaan organisaatiolle tyypillistä, laaja-alaisesti omaksuttua ja suhteellisen pysyvää osaamista, jonka tarvetta merkittävätkään ympäristön muutokset eivät poista. Ydinosaaminen koskettaa jollakin tavalla kaikkia organisaation työntekijöitä, yksiköitä ja tehtäviä. Sen määrittäminen pakottaa ajattelemaan organisaatiota kokonaisuutena ja ottamaan huomioon kaikki työntekijäryhmät. Se erottaa organisaation muista ja muodostaa organisaation strategisen johtamisen välineen. Arvoihin ja toimintatapoihin liittyvä osaaminen tarkoittaa arvoja ja arvostuksia, yhteisiä uskomuksia, työkulttuuria ja käyttäytymisnormeja. Työelämäosaaminen ja yksilöllinen ammattiosaaminen ovat osaamisia, joita työntekijät käyttävät työtehtävissään. Työelämäosaamisella tarkoitetaan yleisiä kaikissa työtehtävissä välttämättömiä tietoja ja taitoja ja ammattiosaamisella tietyssä ammatissa vaadittavia tietoja ja taitoja.

37 36 Muun muassa ammatillisen peruskoulutuksen opetussuunnitelman perusteissa on määritelty kaikille aloille yhteinen ydinosaaminen, jonka avulla voi menestyä ja kehittyä ammatillisessa toiminnassa. Tätä nykyisen työelämän vaatimaa osaamista voidaan kutsua myös yleiskäsitteellä työelämäosaaminen. Yleinen työelämäosaaminen koostuu yleensä oppimistaidoista, reflektointitaidoista, ongelmanratkaisutaidoista, vuorovaikutus- ja viestintätaidoista, yhteistyötaidoista ja eettisistä ja esteettisistä taidoista. Toimiminen yhteiskunnassa ja työelämässä vaatii yksilöltä kykyä säädellä omaa ajatteluun ja tietoon perustuvaa toimintaansa. Kyky säädellä omaa toimintaa tarkoittaa muun muassa kykyä hankkia ja käsitellä tietoa, verrata erilaisia käsityksiä sekä asettaa ja ratkoa ongelmia. On osattava kehittää ja jakaa omaa osaamista, hyödyntää toisten osaamista sekä kehittää osaamista yhdessä toisten kanssa. Lisäksi on osattava arvioida oman toiminnan seurauksia, osattava toimia vastuullisesti, oikeudenmukaisesti ja tehtyjen sopimusten mukaisesti sekä otettava huomioon toimintansa eettiset vaikutukset. Osaamisympyrän keskelle lisätään usein näkökulma, esimerkiksi visio, jonka katsotaan erityisesti määrittelevän organisaation ja sen työntekijöiden osaamista ja sen kehittämistavoitteita. Opettajilta vaadittavaa osaamista on selvitetty vuosien saatossa erilaisin ennakointimenetelmin. Ohessa on vuonna 2013 päättyneen ennakointihankkeen puitteissa laadittu kuvaus opettajan keskeisistä osaamista. (Paaso ym. 2013) Pedagoginen osaaminen Opiskelijan osaamiseen ja kohtaamiseen liittyvä osaaminen Opetuksen toteutusosaaminen Arviointi- ja palauteosaaminen Opetuksen kehittämisosaaminen Yrittäjyyskasvatusosaaminen Erityispedagoginen osaaminen Alakohtainen ammatillinen osaaminen Työprosessin hallinta Työmenetelmien, välineiden ja materiaalien hallinta Työn perustana olevan tieodon hallinta Koulutuksen ja työelämän yhteistyöosaaminen Yhteistyöosaaminen työelämän kanssa Työpaikkaohjaajien ohjaus- ja kouluttamisosaaminen Asiakaslähtöinen työelämän palvelu- ja kehittämisosaaminen Näyttötutkinto-osaaminen Työyhteisöosaaminen Perustehtävän ja lainsäädännön tuntemus Päätöksenteko, strateginen kyvykkyys, ennakointiosaaminen ja muutosjohtaminen Organisaatiorakenteen ja toimintajärjestelmän tuntemus Hallinto-, talous- ja turvallisuusosaaminen Tietojärjestelmäosaaminen Yhteistyö- ja verkosto-osaaminen Kuvio 13. Esimerkki opettajan ydinosaamisista (muk. Paaso ym. 2013)

38 37 Osaamisalue Konkreettiset osaamiset 1. Alakohtainen ammatillinen osaaminen 1.1 Työprosessien hallinta 1.2 Työmenetelmien hallinta 1.3 Työvälineiden hallinta 1.4 Työmateriaalien hallinta 1.5 Työn perustana olevan tiedon hallinta 2. Pedagoginen osaaminen 2.1 Opiskelijan osaamiseen liittyvä osaaminen 2.2 Opiskelijan kohtaamiseen liittyvä osaaminen 2.3 Opetuksen toteutusosaaminen 2.4 Arviointi- ja palauteosaaminen 2.5 Opetuksen kehittämisosaaminen 2.6 Yrittäjyyskasvatusosaaminen 2.7 Erityispedagoginen osaaminen 3. Koulutuksen ja työelämän yhteistyöosaaminen 3.1 Yhteistyöosaaminen työelämän kanssa 3.2 Työpaikkaohjaajien ohjaus- ja kouluttamisosaaminen 3.3 Asiakaslähtöinen työelämän palvelu- ja kehittämisosaaminen 3.4. Näyttötutkinto-osaaminen 4. Työyhteisöosaaminen 4.1 Perustehtävän ja keskeisen lainsäädännön tuntemus 4.2 Päätöksenteko, strateginen kyvykkyys, ennakointiosaaminen ja muutosjohtaminen 4.3 Organisaation rakenteen ja toimintajärjestelmän tuntemus 4.4 Henkilöstöhallinto- ja talousosaaminen 4.5 Tietojärjestelmäosaaminen 4.6 Turvallisuusosaaminen 4.7 Yhteistyö- ja verkosto-osaaminen Taulukko 6. Esimerkki opettajan ydinosaamisalueiden kuvaamisesta (muk. Paaso ym. 2013)

39 38 Tehtävärooli Ammatillinen opettaja Mitä osaamista tarvitaan vision ja strategioiden saavuttamiseksi ja kilpailuedun luomiseksi? Mitä osaamista tarvitsemme lisää, vaikka tarve ei ole vielä päivittäinen? Kriittinen menestystekijä/ ydinosaaminen Alakohtainen ammatillinen osaaminen Kriittinen menestystekijä/ ydinosaaminen Pedagoginen osaaminen Kriittinen menestystekijä/ ydinosaaminen Työyhteisöosaaminen Kriittinen menestystekijä/ ydinosaaminen Koulutuksen ja työelämän yhteistyöosaaminen Mikä osaaminen on välttämätöntä vision ja strategioiden toteuttamiseksi? Taulukko 7. Opetushenkilöstön ydinosaamisen määrittely ja arviointi Seuraavan taulukon avulla voi arvioida osaamisen laatua ja määrää yleisellä tasolla. Vahva osaaminen Vähenevä osaaminen Poistuva osaaminen Puutteellinen osaaminen Mitä vahvaa osaamista meillä on? Voisiko ko. osaamisen hyödyntämistä tehostaa? Mikä ja millainen osaaminen vähenee tulevaisuudessa? Miten meidän tulee ottaa se huomioon? Mikä ja millainen osaaminen poistuu? Miten meidän tulee ottaa se huomioon? Mikä ja millainen osaaminen on puutteellista: puuttuu kokonaan, ei ole riittävää, on poistunut tai poistuu? Mikä ja millainen osaaminen on liian henkilöriippuvaista? Taulukko 8. Osaamisen laadun ja määrän arviointi Seuraavan taulukon avulla voidaan arvioida organisaation osaamisten tilaa tarkemmin. Samalla voidaan pohtia myös keinoja osaamisen varmistamiseksi. Osaamisen merkitystä organisaatiolle voi arvioida esimerkiksi näin: 1. Vahvaa osaamista tätä meille olennaisen tärkeää osaamista vaalimme 2. Vahvistettavaa osaamista tätä niukkaa tai puuttuvaa osaamista vahvistamme tai luomme lisää 3. Vähennettävää osaamista tästä osaamisesta voimme luopua, koska emme tarvitse sitä tai sitä on jo meillä liikaa

40 39 Osaamisen kuvaus Parhaat osaajat Potentiaaliset osaajat Tarvittavat toimenpiteet Vahvat osaamiset osaaminen 1 osaaminen 2 osaaminen 3 Vahvistettavat osaamiset osaaminen 1 osaaminen 2 osaaminen 3 Vähennettävät osaamiset osaaminen 1 osaaminen 2 Taulukko 9. Osaamisten tunnistaminen, arviointi ja varmistaminen Osaamisriski Osaamisriski 1 Vaikutus toimintaan 1= vähäinen 2= merkittävä 3= suuri Ajankohtaisuus 1= 4-5 vuodessa 2= 2-3 vuodessa 3= alle 2 vuodessa Todennäköisyys 1= epätodennäköinen 2= mahdollinen 3= todennäköinen Osaamisriski 2 Osaamisriski 3 Taulukko 10. Osaamisriskien arviointi Ydinosaaminen Osaamisen nykytaso Osaamisen tavoitetaso Toimenpiteet, joilla tavoitetaso saavutetaan Osaamisen kohderyhmä Osaamisen mittarit Osaamisen omistaja Osaamisen hallinnan seuranta Taulukko 11. Ydinosaamisen omistajan työkalu

41 40 Organisaation yksittäisillä jäsenillä voi olla paljon myös sellaista osaamista, jota organisaation nykyisiin tehtäväkuvauksiin perustuvilla kartoituksilla ei saada esiin. Kun osaamiskartoitusta käytetään osaamisen kehittämisen pohjana, on tärkeää pohtia, kuinka monipuolisesti henkilöstön osaamista halutaan selvittää. Voi olla, että olisi hyvä saada tietää esimerkiksi se, millaisia erityistaitoja, työn kehittämiseen liittyvät tietoja ja taitoja, pedagogista osaamista tai kehittämisosaamista työntekijöillä on. Erityistaitojen avulla voidaan kehittää organisaation osaamista esimerkiksi tarjoamalla työntekijöille mahdollisuus työkiertoon toisessa työyksikössä, jossa erityistaitoa voidaan paremmin hyödyntää. Omassa työyksikössä eritysosaamisia voidaan käyttää työntekijäkohtaisten vastuualueiden määrittelyssä Osaamisen tasot ja osaamisen tärkeys Osaamisen tärkeyttä voidaan arvioida esimerkiksi asteikolla 1-5, jolloin 1 = ei ollenkaan tärkeä osaaminen, 2 = ei kovin tärkeä osaaminen, 3 = melko tärkeä osaaminen, 4 = tärkeä osaaminen ja 5 = erittäin tärkeä osaaminen. Osaamisen arvioinnin helpottamiseksi työn vaatimista osaamisalueista on syytä laatia osaamistasokuvaukset. Jos samaa osaamiskarttaa käyttävät sekä perusosaajat että ekspertit, on osaamisen tasoja hyvä olla enemmän, yleensä viisi. Jos osaamisen tasoja kuvataan esimerkiksi asteikolla 1-5, tarkoittaa taso 1 sitä, että työntekijä tietää asian ja osaa kertoa, mistä siinä on kyse. Taso 5 puolestaan tarkoittaa huippuosaamista. Huippuosaamista on vain harvoilla ja se on harvoin tavoitteena yksilötasolla, mutta se voi olla tavoitteena esimerkiksi tiimitasolla. Osaamistasoihin kuuluu myös 0-taso. Se tarkoittaa sitä, että henkilöllä ei vielä ole kyseessä olevaa osaamista. 0-tasolla voi olla uusi työntekijä tai vanha työntekijä, joka siirtyy uusiin tehtäviin. Myös tulevaisuudessa tarvittavan osaamisen arvioinnissa saattaa osaamisen taso olla vielä nolla. Työyhteisön tai tiimin jäsenten arviot omasta osaamisesta voidaan koota ja kuvata eri tavoilla. Ohessa on esimerkkitaulukko, jollaiseen osaamisalueet ja niitä määrittävät osaamisen laadulliset arvioinnit voidaan koota. Osaamisalueet ovat tässä esimerkinomaisia, mutta varsin yleisesti käytössä. Osaamisalue Organisaation ydinosaaminen Arvoihin ja toimintatapoihin liittyvä osaaminen Eriytyvä ammatillinen osaaminen Työelämäosaaminen Tieto- ja viestintätekniikkaosaaminen Vuorovaikutus- ja viestintäosaaminesiosaaminen) (ns. substans- Osaamistaso 0 Ei osaamista Ei osaamista Ei osaamista Ei osaamista Ei osaamista Ei osaamista 1 Perusosaaminen Perusosaaminen Perusosaaminen Perusosaaminen Perusosaaminen Perusosaaminen 2 Tyydyttävä osaaminen Tyydyttävä osaaminen Tyydyttävä osaaminen Tyydyttävä osaaminen Tyydyttävä osaaminen Tyydyttävä osaaminen 3 Hyvä osaaminen Hyvä osaaminen Hyvä osaaminen Hyvä osaaminen Hyvä osaaminen Hyvä osaaminen 4 Erinomainen osaaminen Erinomainen osaaminen Erinomainen osaaminen Erinomainen osaaminen Erinomainen osaaminen Erinomainen osaaminen 5 Huippuasiantuntijan osaaminen Huippuasiantuntijan osaaminen Huippuasiantuntijan osaaminen Huippuasiantuntijan osaaminen Huippuasiantuntijan osaaminen Huippuasiantuntijan osaaminen Taulukko 12. Osaamisten osaamistasojen laadullinen arviointi

42 41 Osaamisalue/ osaaminen Osaaminen 1 Osaamisen tärkeys omassa työssä asteikolla 1-5 Osaamisen nykytaso asteikolla 1-5 Osaamisen tavoitetaso asteikolla 1-5 Osaaminen 2 Osaaminen 3 Osaaminen 4 Taulukko 13. Osaamisten merkityksen, nykytason ja tavoitetason arviointi Mitä on taitava osaaminen? Miten voi tunnistaa, kuka on hyvä ja pätevä työntekijä ja asiantuntija? Nykykäsityksen mukaan ns. sisäiset mallit ovat taitavan suorittajan ja asiantuntijan taidon perusta. Sisäiset mallit ovat suhteellisen pysyviä toimintaa sääteleviä muistiaineksia. Ympäristöstä tulevat vihjeet aktivoivat tietyn sisäisen mallin, ja ihminen ohjaa toimintaansa tämän mallin avulla. Mitä taitavammasta toimijasta on kyse, sitä enemmän hänellä on yleisiä toimintaa ohjaavia malleja, joiden avulla hän selviytyy myös uusissa ja yllättävissä tilanteissa. Taitavan suorituksen kriteerit liittyvät ensisijaisesti prosessiin eivät lopputulokseen. Taitavassa suorituksessa tavoite on ikään kuin itsestään selvyys: suorituksella on tavoite ja tavoite myös saavutetaan. Asiantuntijuudessa on keskeistä se, miten tavoitteeseen päädytään. Ekspertit pyrkivät ensin saavuttamaan ymmärryksen siitä, mistä tilanteessa tai ongelmassa on kyse. Taitava toiminta perustuu ennen kaikkea siihen, että taitava suorittaja osaa ennakoida. Ennakoinnin taito ilmenee kykynä suunnata huomio tehtävän kannalta oleellisiin seikkoihin sekä kykynä valikoida havaintoaineksesta se osa, joka liittyy tehtävän suorittamiseen. Asiantuntijoiden kyky päätellä ja ratkaista ongelmia perustuu hyvin organisoituun tietoon. Se on järjestynyt keskeisten käsitteiden ympärille ja ehdollistunut määrättyihin tilanteisiin, joissa sitä voidaan soveltaa. Tällainen järjestynyt ja ehdollistunut tieto tukee ymmärtämistä ja mahdollistaa tiedon hyväksikäytön uusissa tilanteissa. Ihmisen tiedonkäsittely tapahtuu usealla hierarkiatasolla. Aloittelijan tarkkaavaisuus kohdistuu operaatioiden tasolle ja taitajien ylemmille hierarkian tasoille. Aloittelija lähestyy ongelmia usein jostakin yksittäisestä kapeasta näkökulmasta. Hyvä osaaja pystyy hyödyntämään aloittelijaa paremmin itse saatavaa sisäistä palautetta. Itse saatavalla palautteella tarkoitetaan sisäistä ja ulkoista palautetta, jota yksilö voi itse hankkia ja saada tehtävää suorittaessaan. Taitava suorittaja käyttää tätä palautetietoa hyväkseen ohjatessaan toimintaansa tavoitetta kohti. Osaamisen kehittyessä sisäisten mallien palautehakua ohjaavat osamallit kehittyvät niin, että palautteenhaku ohjautuu tarkemmin tärkeisiin kohteisiin. Samalla myös onnistuneen toiminnan kriteerit tiukkenevat. Kehittyvä työntekijä nostaa vaatimustasoaan työn jatkuessa. Asiantuntija hakee palautetta juuri niistä kriittisistä kohdista, jotka ovat uuden vaatimustason mukaan tärkeitä. Kyky seurata ja arvioida omaa suoritusta on tärkeä osa asiantuntijuutta. Asiantuntijat perääntyvät ensimmäisestä, usein naiivista ja yksinkertaistavasta tilanteen tulkinnasta ja asettavat oman asiantuntemuksensa kyseenalaiseksi. Ihmisten mielessä olevat mallit siitä, mitä asiantuntijuus tarkoittaa, vaikuttavat siihen, missä määrin he oppivat elämänsä aikana. Malli, joka olettaa, että asiantuntijat tietävät kaikki vastaukset, estää oppimista. Kyky tunnistaa oman tietämyksen rajat ja ryhtyä toimiin tilanteen korjaamiseksi on tärkeää oppimisessa ja osaamisen kehittymisessä.

43 Osaamisprofiilit Osaamiskartassa kuvatuista osaamisista voidaan laatia erilaisia osaamisprofiileja. Esimerkiksi oppilaitoksessa on tarkoituksenmukaista laatia omat osaamisprofiilit erilaisille työtehtäville ja rooleille kuten opettajille, tiimivastaaville, opintosihteereille, koulunkäynnin ohjaajille, tiimivastaaville ja johdon edustajille. Myös yksittäisille työntekijöille tai tiimeille voidaan laatia omat osaamisprofiilit. Osaamisprofiilien määrittäminen sisältää sekä osaamisalueiden että - tasojen valinnan. Osaamiskarttaa määriteltäessä voidaan luoda samalla osaamisprofiileja määrittelemällä, millä tasolla missäkin tehtävässä tulisi kukin osaamisalue hallita. Osaamisprofiilien avulla on mahdollista kuvata eri tehtävissä ja rooleissa tarvittava osaaminen ja sen painotukset niin, että yksittäisten työntekijöiden on mahdollisuus hahmottaa paremmin häneltä vaadittava osaaminen. Osaamisprofiili tekee myös näkyväksi sen, ettei kaikilta samaa työtä tekeviltä vaadita täysin samanlaista tai samantasoista osaamista kaikilla osaamisalueilla. Organisaation kannalta tärkeintä on se, että eri henkilöiden osaamisesta muodostuu tarkoituksenmukainen kokonaisuus ja että eri henkilöiden osaamiset täydentävät toisiaan. Näin varmistetaan myös se, että osaaminen nähdään yhteisöllisesti merkittävänä asiana. Kaiken tämän jälkeen voi kysyä, että voiko osaamista ja kyvykkyyttä mitata. Osaamisen johtamista tutkinut Viitala (2012) on sitä mieltä, että organisaation kyvykkyys mitataan parhaiten asiakastyytyväisyytenä ja taloudellisina tuloksina. Sen sijaan yksittäisen ihmisen osaamisen mittaaminen on hänen mukaansa monimutkaista. Koska täysin objektiivista mittaria on hankala määritellä, on Viitalan mukaan olennaisempaa määritellä, mitä osaamista ryhmällä tai tulosyksiköllä pitäisi olla, jotta saataisiin aikaan korkealaatuista, asiakkaan arvostamaa tulosta. Mittariston voi hänen mukaansa kehittää vaikka itse, ja se voi olla hyvinkin laadullinen 11. Osaamiskartoituksesta osaamisen kehittämiseen Kun työyhteisössä olevat ja tarvittavat osaamisalueet on kartoitettu ja henkilöstön osaamisen taso arvioitu, tietoja voidaan hyödyntää osaamisen kehittämisessä. Kehityssuunnitelmat voivat olla työntekijä-, tiimi-, työyhteisö- tai työnantajakohtaisia. Kehityssuunnitelmat osaamisen kehittämiseksi toteutuvat sitä paremmin mitä konkreettisempia ne ovat. Esimerkiksi henkilökohtaiseen kehityssuunnitelmaan kirjataan kehitettävät osaamisalueet tärkeysjärjestyksessä, kunkin osaamisalueen nykyosaaminen ja tavoiteosaaminen, kehittämisen tavoitteet, menetelmät, aikataulu ja kehittymisen arviointi sekä seuranta. Osaamisen kehittäminen ymmärretään usein kapeasti vain koulutukseksi. Itse asiassa osaamisen kehittämistapoja on hyvin runsaasti, kuten seuraavasta kuviosta ilmenee.

44 43 Kuvio 14. Oppimisen monet muodot, Hätönen 2011 Viime aikoina on ollut paljon esillä työn ja työyhteisön merkitys oppimiselle. Töiden asiantuntijavaltaistuminen on lisännyt paineita omaehtoiseen oppimiseen ja haastavienkin työtehtävien suorittamiseen. Työtehtävät ovat monimutkaistuneet ja työn tulos aikaansaadaan yhä useammin yhdessä muiden kanssa, mikä haastaa myös oppimaan. Kun työssä korostuvat vuorovaikuttamisen ja yhdessä tekemisen taidot, on niiden luontaisin oppimispaikka työyhteisö ja erilaiset arjen vuorovaikutustilanteet. Osaamme-hankkeen (ESR) toteuttamalla benchmarking-käynnillä tutustuttiin Päijät-Hämeen koulutuskonsernissa meneillään olevaan kehitystyöhön mallin hyödyntämisestä osaamisen varmistamisen välineenä. Mallissa korostuvat ns. muodollisen koulutuksen sijasta erilaiset työssä ja kokemuksesta oppimisen muodot. Mallin kehittämishaasteena on eimuodollisten osaamisen kehittämisen muotojen eli muun kuin koulutuksen ja valmennuksen, tunnistaminen, kuvaaminen ja dokumentointi mallin mukaan ihminen oppii muodollisessa koulutuksessa ja seminaareissa kaikesta oppimastaan vain 10 %, kokemuksesta, palautteesta ja toisilta 20 % ja työssä ja työn haasteissa peräti 70 %. Oheista kuviosta ilmenee tarkemmin, mistä mallin mukaisessa osaamisen varmistamisessa on kysymys.

45 44 Kuvio malli osaamisen varmistamisessa (BM-raportti 2014) Tutkimusten mukaan (Tihinen 2011) asiantuntijatyössä auttavat eniten oppimaan haastava työ, muut ihmiset ja vaikeudet. Asiantuntijoiden hankkima koulutuskin on suurelta osin omaehtoista ja itseopiskelua. Haastavien työtehtävien lisäksi tavoitteet, tehtäväkierto, valmentava johtajuus ja saatu palaute edistävät oppimista. Vuorovaikutuksessa muiden kanssa yhdessä työtä tehden ja yhdessä kehittäen myös itse kehitytään. Myös asiakkaat voivat haastaa oppimaan. Alla olevasta kuviosta ilmenee, miten suuri merkitys haastavilla tehtävillä, valmentavalla johtamisella sekä kollegoiden tuella ja palautteella on asiantuntijoiden oppimiselle.

46 45 Kuvio 16. Asiantuntijoiden oppimista edistävät tekijät, Tihinen 2011 Kun näin on, niin työssä, kokemuksesta ja palautteesta oppimiselle pitäisi luoda mahdollistavia olosuhteita ja rakenteita. Se tarkoittaa mm. tiimimäistä organisoitumista ja tiimien rakentamista ei vain tehtävä- ja suoritustavoitteiden, vaan myös oppimistavoitteiden mukaisesti. Silloin huomionarvoisia asioita ovat asiantuntijoiden moninaisuuden rikastava vaikutus ja kullekin asiantuntijalle yksilöllisesti sopivat ja sopivasti haastavat työtehtävät ja urapolut. Myös oppimisen ja kehittymisen tuloksellisuusmittareihin pitäisi tehdä mallin mukaisia muutoksia. Perinteisesti henkilöstön osaamisen kehittämisessä on annettu suuri painoarvo ja merkitys muodolliselle koulutukselle, valmennukselle ja seminaareille. Perinteiseen ja jopa vanhakantaiseen ajatteluun nojaa myös voimaan astunut laki (L1136/2013) taloudellisesti tuetusta ammatillisen osaamisen kehittämisestä. Siinä ammatillisen osaamisen kehittämisellä tarkoitetaan sellaista työntekijöille tarjottavaa suunnitelmallista koulutusta, joka on tarpeen työntekijöiden ammatillisen osaamisen ylläpitämiseksi ja kehittämiseksi vastaamaan työn ja työtehtävien asettamia vaatimuksia ja ennakoitavissa olevia muuttuvia osaamistarpeita. Lain mukaiset koulutuskorvauksen saamisen kriteerit ohjaavat osaamisen kehittämistä muodollisen koulutuksen suuntaan, vaikka sen merkitys osaamisen kehittäjänä on osoittautunut paljon vähäisemmäksi kuin työssä, toisilta ja kokemuksesta oppimisen muodot. Uusi laki asettaa näin varsin merkittäviä haasteita niille organisaatioille, jotka haluaisivat hyötyä lain mukaisesta koulutustuesta, mutta jotka ovat jo pitkällä mallin soveltamisessa käytäntöön.