Systeemiälykkyys kehittämistoiminnassa Hanna Åby

Transkriptio

1 Systeemiälykkyys kehittämistoiminnassa Hanna Åby

2 Tutkimuksen tavoite Tutkimustyön tavoitteena oli tarkastella systeemiälykkyyden ilmenemismuotoja sosiaali- ja terveysalan kehittämistoiminnassa Hämeenlinnan kaupungin Virvelinranta YKS -osahankkeessa.

3 Tutkimuskohde Hämeenlinnan kaupunki Virvelinranta YKS osahanke, 12/2011-5/2014. Hankeen asettaja: TETOLA/ Vammaispalvelut Toteutuspaikka: Vammaispalveluiden palvelutuotanto, Virvelinranta Hankehenkilöstö: Kehittämispalveluiden alaisuudessa

4 Hämeenlinnan kaupungin organisaatio/

5 Systeemiälykkyys Raimo Hämäläisen ja Esa Saarisen mukaan (2004) Älykästä toimintaa, joka hahmottaa kokonaisuuksia tarkoituksenmukaisesti ja luovasti. Systeemiälykäs henkilö osaa toimia järkevästi monimutkaisissa systeemirakenteissa. Taustalla on ymmärrys yksilöstä ja yhteiskunnasta systeeminä eli järjestelmänä, jossa on suuri määrä toisiinsa verkottuneita osia. Muutos yhdessä osassa aiheuttaa muutoksen koko systeemissä ja päinvastoin systeeminen muutos lähettää muutossignaalin verkoston jokaiseen osaan. Siiloutuneiden organisaatioiden ja itsenäisesti tehdyn työn sijasta korostuu vuorovaikutus, yhdessä tekeminen sekä tiedon ja kokemuksen jakaminen. Systeemiälykkyys rikkoo hallinnollisia sekä aikaan ja paikkaan sitoutuneita rajoja.

6 Systeemiälykkyyden positiivinen kierre Johdon ja esimiesten välillä vallitsee todellinen vuorovaikutus. Tavoitteet sovitaan ja kaikkien osapuolten mielipiteitä kuullaan. Esimiehet toimivat tiiminsä valmentajina ja jalkauttavat organisaation tavoitteet työyhteisöön. Toimintakulttuuri mahdollistaa keskustelevan ilmapiirin, jossa puhutaan avoimesti. Kaikkia kunnioitetaan ja ristiriitatilanteet selvitetään. Osaamista kehitetään, henkilöstö jakaa mielellään oman osaamisensa muille. Organisaatio oppii ja hyvät käytännöt mallinnetaan, mikä tehostaa ja mahdollistaa jatkuvan oppimisen. Prosessit ja työroolien hahmottaminen helpottaa työn jakamista ja parantaa resurssien käyttöä. Prosessien avulla johto saa oikeaa tietoa organisaatiosta. (Kesti 2012, )

7 Systeemiälykkyyden positiivinen kierre - edistävät vuorovaikutussuhteet Johto tukee rakentavaa toimintakulttuurin syntymistä arvojohtamisella. Virheet sallitaan ja niistä opitaan. Toimintakulttuuri tukee prosessien käyttöönottoa. Selkeät prosessit ja roolit helpottavat esimiestoimintaa, jota vahvistavat myös organisaation tukiprosessit. Esimiehet vahvistavat osaamisen kehittämistä ja toimivat valmentajina. Osaaminen ja sen myötä syntyneet kehitysideat antavat uusia mahdollisuuksia johdon strategiseen suunnitteluun ja liiketoiminnan kehittämiseen. (Kesti 2012, )

8 Systeemiälykkyyden negatiivinen kierre Johtamisella vaikutetaan suoraan toimintakulttuuriin. Voidaan esimerkiksi puuttua asioihin ohi esimiehen, antamalla määräyksiä suoraan työntekijöille. Työntekijät eriarvoistuvat, osa kokee olevansa vähemmän suosittuja ja arvokkaita kuin toiset. Toimintakulttuuriin syntyy kilpailevia toimintatapoja. Monet erilaiset toimintatavat eivät ole esimiehen tiedossa. Esimies kokee prosessimaisen toimintatavan uhkana, jolloin hän ei jaa vastuuta osaajille. Esimies teettää töitä tunnollisilla vastuunkantajilla, mikä aiheuttaa tiettyjen osaajien ylikuormittumisen. Tämä kokonaisuus johtaa tyytymättömyyteen, josta syytetään johtoa. (Kesti 2012, )

9 Kehittämistoiminta Tavoitteena on luoda uusia tai entistä parempia palveluita, tuotantovälineitä tai -menetelmiä. Toiminnalla tähdätään uusien aineiden, tuotteiden, tuotantoprosessien tai järjestelmien aikaansaamiseen tai olemassa olevien parantamiseen. Kehittyminen on sekä prosessi, että tulos, jolla yleensä tarkoitetaan muutosta parempaan. (Heikkilä, Jokinen & Nurmela 2008, 21.) Erilaiset kansalliset, raha-automaattiyhdistys (RAY) ja Euroopan Unionin (EU:n), Euroopan sosiaalirahasto (ESR) ja Euroopan aluekehitysrahasto (EAKR), rahoitusmekanismit ja ohjelmat ovat tuoneet monivivahteisen lisänsä kehittämishankkeiden kenttään (Rinne 2009, 16). EU-ohjelmien kautta rahaa on suunnattu myös kuntien hyvinvointisektorille, paikkaamaan valtion ja kuntien rahoitusjärjestelmän muutoksen aikaan-saamaa kuntatalouden epävakautta. (Möttönen & Niemelä 2005, 54).

10 Kehittämishankkeen vaiheet Kettunen 2003.

11 Systeemiälykkyys kehittämistoiminnassa Systeemiälykäs kehittämistoiminta on toimijoiden kykyä hahmottaa itsensä aktiivisena osana organisaation kehittämistoiminnan kokonaisuutta, sekä myös halua toimia siinä organisaation kehittämistoimintaa edistävällä tavalla (Lyytimäki 2005). Kehittämistoiminta on monitahoinen sosiaalinen prosessi, johon vaikuttavat sillä hetkellä organisaatiossa vallalla olevat tekijät. Kestin (2010) mukaan systeemiälykkyyden avulla voidaan paremmin ymmärtää organisaation tilanne ja ennakoida tulevien haasteita, joihin kehittämistoiminnalla vastataan.

12 Tutkimuskysymykset Miten systeemiälykkyys näkyy sosiaali- ja terveysalan kehittämistoiminnassa? Miten systeemiälykkyys on toteutunut Virvelinranta YKS -osahankkeessa? Mitkä asiat edistävät kehittämistoimintaa? Mitkä asiat estävät kehittämistoimintaa?

13 Tutkimuksen menetelmälliset lähtökohdat Laadullinen tutkimus Tutkimuksessa käytettiin Virvelinranta YKS osahankkeen aineistoa, joka on valmistunut hankkeen toiminta-aikana 12/2011-5/2014. Aineisto kerättiin osahankkeen päätyttyä kesäkuussa Projektiryhmän kokousmuistioita 15 kpl, yhteensä 46 sivua. Ohjausryhmän kokousmuistioita 11 kpl, yhteensä 34 sivua. Hankkeen arviointimuistio, yhteensä 6 sivua. Loppuraportti 36 sivua. Aineistomateriaalia kertyi 122 sivua. Teoriasuuntautunut sisällönanalyysi systeemiälykkyyden teorian pohjalta

14 Miten systeemiälykkyys näkyy sosiaali- ja terveysalan kehittämistoiminnassa? Systeemiälykkyydestä kehittämistoiminnassa sosiaali- ja terveysalalla ei ole tehty tutkimuksia. Etsittäessä systeemiälykkyyden kyvykkyyksien (johtaminen, esimiestoiminta, toimintakulttuuri, osaaminen ja prosessit) esiintymistä sosiaali- ja terveysalan kehittämistoimintaa koskettavista tutkimuksista, löydettiin tutkimuksia, joissa kuvataan kyvykkyyksien kautta kehittämistoimintaan vaikuttavia tekijöitä. Tutkimuksissa keskityttiin johonkin hankkeen yksityiskohtaan mm. tavoitteiden toteutumiseen tai projektipäällikön kompetenssiin, hankkeita ei käsitelty kokonaisuutena. Systeemiälykkyys ei ole nähtävissä suoraan tutkimusten kautta sosiaali- ja terveysalan kehittämistoiminnassa.

15 Systeemiälykkyyden toteutuminen Virvelinranta YKS -osahankkeessa Johtaminen määrittää organisaation mission, vision ja toimintaajatuksen sekä luo strategian. Esimiestoiminta vastaa organisaation operatiivisesta toiminnasta sekä työyhteisöjen ja tiimien kehittämisestä. Toimintakulttuuri muodostuu arvoista ja työetiikasta, jotka työyhteisössä vallitsevat. Osaaminen Organisaatio hyötyy työntekijöiden osaamisesta silloin, kun sitä pystytään käyttämään. Prosessit Organisaation tehokkuus syntyy siitä, että se pystyy toteuttamaan perustehtävänsä ja asiakasprosessinsa mahdollisimman kustannustehokkaasti. Strategialähtöisyys Yhteistyö kehittämispalveluiden kanssa. Johto mahdollisti nopeat muutostarpeet. Hankkeella mutkaton yhteys johtoon. Sopimusohjaus. Yhteistyön vahvistaminen. Suunnannäyttäminen. Mahdollistaminen. Juurruttaminen. Avoin. Innovatiivinen. Osallisuus Yhteiset toimintatavat. Keskustelevan ilmapiiri. Osaamisen tunnistaminen. Moniosaaminen. Kehittämisosaaminen. Viestintä. Osaaminen tukee strategisia valintoja. Raportointi. Tukiprosessit. Tavoitteet asetettiin johdon toimesta viestintä Henkilöstöä ja asiakkaita ei osallistettu suunnitteluvaiheessa. Kehittämisrakenteet. Muutosvastarinta. Suunnittelemattomuus. Sitoutuminen. Osaamisen jakaminen Kilpailevat toimintatavat. Yhteistyö. Tietotekniikan pelkääminen. Osaamisen arvostaminen ja hyödyntäminen. Kehittämistoiminnan rakenteet ja prosessi.

16 Virvelinranta YKS -osahankkeen kehittämistoimintaa edistäneet ja estäneet tekijät Edistäneet tekijät Estäneet tekijät MÄÄRITTELYVAIHE Hanke kytkettiin strategiaan ja arvoihin. Osallisuus SUUNNITTELUVAIHE TOTEUTUSVAIHE PÄÄTTÄMISVAIHE Selkeät tavoitteet hankkeen toteuttamiseksi. Riittävän erilainen hankehenkilöstö, tehtävät määritelty. Hankehenkilöstö työskenteli Virvelinrannassa. Projekti- ja ohjausryhmät laaja-alaiset, tehtävät määritelty. Johdon mandaatti kokeilla ja kehittää. Kiinteä keskusteluyhteys johtoon. Suunnitelmallisuus. Asiakkaiden ja henkilöstön osallisuus. Aikataulu. Osallisuus. Raportointi. Juurruttaminen. Suunnitelman laajuus, päällekkäiset toiminnot. Sitoutuminen. Siiloutuminen. Varahenkilöiden puuttuminen kokouksissa. Hankeväsymys. Perustyöstä irrottautuminen. Organisaatio rakenteet.

17 Johtopäätöksiä Systeemiälykkyys ei toteutunut Virvelinranta YKS -osahankkeen määrittely- ja suunnitteluvaiheessa. Toteutus- ja päättämisvaiheessa systeemiälykkyys toteutui paremmin. Hanke näyttäytyi aineiston perusteella aktiiviselta toimijalta, verkostojen rakentajalta ja yhteistyön luojalta. Täsmällinen projektijohtamisen ote kehittämistyössä, niin prosessien kuin viestinnän kannalta on merkityksellistä. Virvelinranta YKS -osahanketta voidaan kuvata itsessään systeemisenä innovaationa, koska hankkeessa uudistettiin samanaikaisesti useita osa-alueita; prosesseja, palveluita, rakenteita, organisointitapoja, asiakkaiden ja työntekijöiden osaamista ja teknologian tuomia uusia mahdollisuuksia. Kehittämistoiminnan edistävät ja estävät tekijät vaikuttavat myös systeemiälykkyyteen. Tutkimuksen tulokset osoittavat, että systeemiälykäs kehittämistoiminta näkyi ulospäin asioiden sujuvuutena, toiminnan tehokkuutena, hyvänä työilmapiirinä ja työnilona.

18 Kehittämisehdotukset Osapuolet mukaan kaikkiin hankkeen vaiheisiin. Kehittämisosaamisen varmistaminen jatkossa: Hankehallinnon osaaminen. Hankehenkilöstön rekrytointi oman organisaation sisältä on järkevää, silloin henkilöstö tuntee talon tavat ja ihmiset sekä pystyvät olemaan mukana hankkeen alusta saakka. Tieto jää taloon. Siiloutumisen estäminen. Hankkeen kiinnittyminen organisaatioon. Ennakoivan kehittämistoiminnan osaaminen näkyy kyvykkyytenä sitoa kompetenssit osaksi hanketta.

19 Kyvykkyydet näkyväksi hankkeen eri vaiheissa