Henkilöstöjohtajien työssä toteutuvat roolit ja heidän näkemyksensä palkitsemisesta organisaatioissa

Transkriptio

1 TAMPEREEN YLIOPISTO Psykologian laitos Tanja Kuronen Henkilöstöjohtajien työssä toteutuvat roolit ja heidän näkemyksensä palkitsemisesta organisaatioissa Pro gradu tutkielma Toukokuu 2002

2 TAMPEREEN YLIOPISTO Psykologian laitos KURONEN, TANJA: Henkilöstöjohtajien työssä toteutuvat roolit ja näkemykset palkitsemisesta organisaatioissa Pro gradu tutkielma, 78 s., 31 liites. Psykologia Toukokuu 2002 Tämän Pro gradu tutkielman tavoitteena on kuvata suomalaisten organisaatioiden henkilöstöjohtajia ja heidän näkemyksiään palkitsemisesta. Taustateorioina ovat Ulrichin malli henkilöstöjohtajien rooleista ja Lawlerin yhteensopivuusteoria. Tutkielmassa selvitetään, millainen näkemys henkilöstöjohtajilla on palkitsemisen merkityksestä, asemasta ja tavoitteista heidän edustamissaan organisaatioissa. Keskeinen kysymys on myös, millaisen roolin henkilöstöjohtajat kokevat työssään toteutuvan ja vaikuttaako hallitseva rooli tai roolien lukumäärä heidän näkemyksiinsä palkitsemisesta. Tutkimus toteutettiin kyselytutkimuksena, jonka otoksen kokosi Tilastokeskus. Aineisto koostui 142:sta henkilöstöjohtajan tai päällikön vastauksesta. Kyselylomakkeen muuttujista hyödynnettiin vastaajien ja heidän edustamiensa organisaatioiden taustatietoja, arvioita organisaation menestyksestä eri osa-alueilla, yleisiä näkemyksiä palkitsemisesta ja palkitsemisen organisatorista asemaa kuvaavia väittämiä, arvioita palkitsemisen kehittämisen tavoitteista ja sen tärkeydestä organisaation eri osa-alueiden kannalta, vastuuta palkitsemisesta kuvaavia väittämiä sekä Ulrichin määrittelemien henkilöstöjohdon roolien toteutumista vastaajien kohdalla. Vastauksia analysoitiin SPSS- ja Statistix tilastoohjelmilla sekä Excel-taulukkolaskennan tilasto-ominaisuuksilla. Aineiston kuvaamiseen käytettiin kontingenssitaulukoita ja khiin neliötä. Faktorianalyysein jäsennettiin laajaa ilmiökenttää. Eri ryhmien näkemysten välisten erojen merkitsevyyttä selvitettiin varianssianalyysin avulla. Tutkimuksessa ilmeni, että palkitsemisella on sekä merkitystä organisaation toimintojen kokonaisuudessa että tärkeä ohjausvaikutus. Palkitsemisella havaittiin olevan myös kaksi keskeistä funktiota organisaatioissa: toiminnallinen ja rakenteellinen. Toiminnallinen funktio on rakenteellista funktiota korostuneempi. Palkitsemisen keskeisimmät tavoitealueet vastaajien edustamissa organisaatioissa olivat: 1) henkilöstö, ilmapiiri ja hyvinvointi 2) rekrytointi 3) konkreettinen toimintaan vaikuttaminen sekä 4) hallinnollinen ja rakenteellinen vaikuttaminen. Ulrichin kuvaamista henkilöstöjohtajien rooleista (strateginen yhteistyökumppani, hallinnollinen asiantuntija, henkilöstön sankari ja muutosagentti) strategisen yhteistyökumppanin koettiin toteutuvan jonkin verran muita rooleja vahvemmin. Henkilöstön sankarin rooli puolestaan toteutui jonkin verran muita rooleja heikommin. Kokonaisuudessaan tutkimukseen osallistuneet henkilöstöjohtajat kokivat kuitenkin edustavansa melko tasavertaisesti kaikkia rooleja. Melko paljon tai hyvin paljon toteutuvia rooleja oli pääosan vastaajista kohdalla kaksi. Toteutuvien roolien lukumäärä vaikutti arvioihin palkitsemisen funktioista ja palkitsemisen merkityksestä organisaation toimintojen kokonaisuudessa. Palkitsemisen tavoitteiden osalta roolien lukumäärä erotteli vastauksia ainoastaan toimintaan vaikuttamisen osalta. Mitä useamman roolin vastaaja koki kohdallaan toteutuvan, sitä myönteisemmin hän mainittuihin ilmiöihin suhtautui.

3 TTAMPEREEN YLIOPISTO Tiedekunta Yhteiskuntatieteellinen tiedekunta Laitos Psykologian laitos Tekijä KURONEN, TANJA ANNINA Työn nimi Henkilöstöjohtajien työssä toteutuvat roolit ja näkemykset palkitsemisesta Oppiaine Psykologia Työn laji Pro gradu - tutkielma Tiivistelmä Aika Toukokuu 2002 Sivumäärä 78 s., 31 liites. Tämän Pro gradu tutkielman tavoitteena on kuvata suomalaisten organisaatioiden henkilöstöjohtajia ja heidän näkemyksiään palkitsemisesta. Taustateorioina ovat Ulrichin malli henkilöstöjohtajien rooleista ja Lawlerin yhteensopivuusteoria. Tutkielmassa selvitetään, millainen näkemys henkilöstöjohtajilla on palkitsemisen merkityksestä, asemasta ja tavoitteista heidän edustamissaan organisaatioissa. Keskeinen kysymys on myös, millaisen roolin henkilöstöjohtajat kokevat työssään toteutuvan ja vaikuttaako hallitseva rooli tai roolien lukumäärä heidän näkemyksiinsä palkitsemisesta. Tutkimus toteutettiin kyselytutkimuksena, jonka otoksen kokosi Tilastokeskus. Aineisto koostui 142:sta henkilöstöjohtajan tai päällikön vastauksesta. Kyselylomakkeen muuttujista hyödynnettiin vastaajien ja heidän edustamiensa organisaatioiden taustatietoja, arvioita organisaation menestyksestä eri osa-alueilla, yleisiä näkemyksiä palkitsemisesta ja palkitsemisen organisatorista asemaa kuvaavia väittämiä, arvioita palkitsemisen kehittämisen tavoitteista ja sen tärkeydestä organisaation eri osa-alueiden kannalta, vastuuta palkitsemisesta kuvaavia väittämiä sekä Ulrichin määrittelemien henkilöstöjohdon roolien toteutumista vastaajien kohdalla. Vastauksia analysoitiin SPSS- ja Statistix tilasto-ohjelmilla sekä Exceltaulukkolaskennan tilasto-ominaisuuksilla. Aineiston kuvaamiseen käytettiin kontingenssitaulukoita ja khiin neliötä. Faktorianalyysein jäsennettiin laajaa ilmiökenttää. Eri ryhmien näkemysten välisten erojen merkitsevyyttä selvitettiin varianssianalyysin avulla. Tutkimuksessa ilmeni, että palkitsemisella on sekä merkitystä organisaation toimintojen kokonaisuudessa että tärkeä ohjausvaikutus. Palkitsemisella havaittiin olevan myös kaksi keskeistä funktiota organisaatioissa: toiminnallinen ja rakenteellinen. Toiminnallinen funktio on rakenteellista funktiota korostuneempi. Palkitsemisen keskeisimmät tavoitealueet vastaajien edustamissa organisaatioissa olivat: 1) henkilöstö, ilmapiiri ja hyvinvointi 2) rekrytointi 3) konkreettinen toimintaan vaikuttaminen sekä 4) hallinnollinen ja rakenteellinen vaikuttaminen. Ulrichin kuvaamista henkilöstöjohtajien rooleista (strateginen yhteistyökumppani, hallinnollinen asiantuntija, henkilöstön sankari ja muutosagentti) strategisen yhteistyökumppanin koettiin toteutuvan jonkin verran muita rooleja vahvemmin. Henkilöstön sakarin rooli puolestaan toteutui jonkin verran muita rooleja heikommin. Kokonaisudessan tutkimukseen osallistuneet henkilöstöjohtajat kokivat kuitenkin edustavansa melko tasavertaisesti kaikkia rooleja. Melko paljon tai hyvin paljon toteutuvia rooleja oli pääosan vastaajista kohdalla kaksi. Toteutuvien roolien lukumäärä vaikutti arvioihin palkitsemisen funktioista ja palkitsemisen merkityksestä organisaation toimintojen kokonaisuudessa. Palkitsemisen tavoitteiden osalta roolien lukumäärä erotteli vastauksia ainoastaan toimintaan vaikuttamisen osalta. Mitä useamman roolin vastaaja koki kohdallaan toteutuvan sitä myönteisemmin hän mainittuihin ilmiöihin suhtautui.

4 1. JOHDANTO TUTKIMUKSEN TAVOITTEET JA TUTKIMUSONGELMAT HENKILÖSTÖJOHTAMINEN HENKILÖSTÖJOHTAMISEN HISTORIAA HENKILÖSTÖHALLINNOSTA STRATEGISEEN HENKILÖSTÖVOIMAVAROJEN JOHTAMISEEN Henkilöstövoimavarojen johtaminen (HRM Human Resource Management) Strateginen henkilöstövoimavarojen johtaminen (SHRM Strategic Human Resource Management) Käsitteellinen vai paradigmaattinen muutos? HENKILÖSTÖJOHDON ASEMA JA ROOLIT ORGANISAATIOSSA Henkilöstöjohdon roolit Ulrichin malli Strateginen yhteistyökumppani Hallinnollinen asiantuntija Henkilöstön sankari Muutosagentti Roolien merkitys HENKILÖSTÖJOHDON TEHTÄVÄT PALKITSEMINEN PALKITSEMISEN PERUSTEET PALKITSEMISEN TAVOITTEET PALKITSEMISJÄRJESTELMÄT JA NIIDEN KEHITTÄMINEN Kokonaispalkitseminen Hyvä palkitsemisjärjestelmä YHTEENSOPIVUUS - HENKILÖSTÖN JOHTAMINEN JA PALKITSEMINEN OSANA KOKO ORGANISAATION TOIMINTAA TUTKIMUSAINEISTO JA TUTKIMUSMETODI TUTKIMUSAINEISTON ANALYYSI MENESTYMINEN PALKITSEMISEN TOIMIVUUDESSA JA ORGANISAATION MUILLA OSA- ALUEILLA PALKITSEMINEN JA SEN MERKITYS

5 7.2.1 Palkitsemisen ohjausvaikutus ja merkitys organisaation toimintojen kokonaisuudessa Palkitsemisen merkitys organisaation eri osa-alueiden kannalta PALKITSEMISEN ASEMA ORGANISAATIOSSA Palkitsemisen toiminnallinen ja rakenteellinen funktio MITÄ PALKITSEMISEN KEHITTÄMISELLÄ TAVOITELLAAN? Palkitsemisen tavoitealueet VASTUU PALKITSEMISESTA JA SEN KEHITTÄMISESTÄ HENKILÖSTÖJOHTAJIEN ROOLIT Hallitsevat roolit Toteutuvien roolien lukumäärä Palkitsemisen ohjausvaikutus ja merkitys organisaation toimintojen kokonaisuudessa sekä toteutuvien roolien lukumäärä Palkitsemisen funktiot ja toteutuvien roolien lukumäärä Palkitsemisen tavoitteet ja toteutuvien roolien lukumäärä TUTKIMUSTULOKSET TULOSTEN TARKASTELU VASTAAJIEN LUONNEHDINTA PALKITSEMISEN TÄRKEYS JA MERKITYS PALKITSEMISEN MERKITYS TUTKIMUKSEEN OSALLISTUNEIDEN HENKILÖSTÖJOHTAJIEN EDUSTAMISSA ORGANISAATIOISSA PALKITSEMISEN ASEMA TUTKIMUKSEEN OSALLISTUNEIDEN HENKILÖSTÖJOHTAJIEN EDUSTAMISSA ORGANISAATIOISSA PALKITSEMISEN TAVOITTEET TUTKIMUKSEEN OSALLISTUNEIDEN HENKILÖSTÖJOHTAJIEN EDUSTAMISSA ORGANISAATIOISSA HENKILÖSTÖJOHTAJIEN KOKEMUKSET ULRICHIN ROOLIEN TOTEUTUMISESTA HEIDÄN TYÖSSÄÄN TOTEUTUVIEN ROOLIEN MÄÄRÄN VAIKUTUS NÄKEMYKSIIN PALKITSEMISESTA TUTKIMUKSEN ARVIOINTIA LÄHTEET...77 LIITTEET 2

6 1. Johdanto Henkilöstötoimintojen merkitys organisaation muiden toimintojen joukossa on korostumassa. Viime vuosikymmeninä on alettu ymmärtää henkilöstön johtamisen, palkitsemisen ja motivoinnin tärkeys organisaation selviytymisen ja kilpailukyvyn kannalta. Henkilöstö on organisaation parasta varallisuutta. Teknologiaa tai tuotteita voidaan jäljitellä, mutta ihmisten johtamisen kopiointi on jo vaikeampaa. Toimiva henkilöstöjohtaminen voi siis olla organisaatiolle merkittävä kilpailuetu. Siksi sen on kehityttävä hallinnollisesta tukitoiminnosta strategisemman toiminnan suuntaan. Tämän päivän ja tulevaisuuden haasteet ovat pitkälti samat henkilöstön johtamiselle kuin muillekin organisaation toiminnoille: toimintaympäristön, teknologian ja kilpailutilanteen jatkuva muutos. Uudet haasteet ja tulevaisuuden muutokset vaativat yhä systemaattisempaa ja keskitetympää henkilöstön johtamista. Tämä vaikuttaa väistämättä myös henkilöstöjohdon konkreettiseen tehtäväkenttään ja vastuualueisiin. Parin viime vuosikymmenen aikana on henkilöstöjohtamisen alalla tapahtunut laaja käsitteellinen muutos. Henkilöstöhallinnon ja Human Resource Managementin (HRM) erottaminen toisistaan on tästä huolimatta vaikeaa. Henkilöstöprosessien määrittelyyn on kuitenkin panostettava, koska se vaikuttaa pitkälti siihen, kuinka toiminta käytännössä organisoidaan. Palkitsemista on perinteisesti pidetty yhtenä organisaation henkilöstöjohdon keskeisenä tehtäväalueena. Se on osa työnantajan ja työntekijän välistä 3

7 psykologista sopimusta. Näin ollen se on myös tärkeä osa henkilöstötoimintoja. Sekä palkitsemisen että henkilöstötoimintojen tulisi sopia yhteen organisaation muiden prosessien kanssa. Henkilöstöjohtajat ovat keskeisiä henkilöitä sekä palkitsemisen että muiden henkilöstötoimintojen hoitamisessa. Henkilöstötoimintojen strategisen aseman korostuessa tulevat merkityksellisiksi myös heidän näkemyksensä palkitsemisesta. Näiden näkemysten tarkastelu ja henkilöstöjohtajien rooli ovat tämän tutkielman keskiössä. 2. Tutkimuksen tavoitteet ja tutkimusongelmat Tämä pro gradu tutkimus jakautuu kolmeen osaan. Aluksi pyritään kirjallisuuskatsauksen avulla lisäämään ymmärrystä henkilöstöjohdon tehtäväkentästä ja roolista organisaatioissa sekä palkitsemisesta osana organisaation muita toimintoja. Kyselyaineiston perusteella kuvataan suomalaista henkilöstöjohtoa. Kuvaamiseen käytetään erilaisia demografisia taustamuuttujia ja Ulrichin (1997) mallia henkilöstöjohdon rooleista. Työssä selvitetään myös henkilöstöjohtajien näkemyksiä ja kokemuksia palkitsemisesta, sen toimivuudesta sekä tärkeydestä heidän edustamissaan organisaatioissa. Lisäksi tarkastellaan sitä, kuinka suuren vastuun henkilöstöjohtajat kokevat palkitsemisesta kantavansa. Keskeisimmät tutkimusongelmat ovat: 1. Millainen näkemys henkilöstöjohtajilla on a. palkitsemisen merkityksestä b. palkitsemisen asemasta ja c. palkitsemisen tavoitteista heidän edustamissaan organisaatioissa? 4

8 2. Missä määrin henkilöstöjohtajat kokevat Ulrichin (1997) määrittelemien henkilöstöjohtajien roolien toteutuvan omassa työssään? 3. Riippuvatko näkemykset palkitsemisesta siitä millaista roolia vastaaja organisaationsa henkilöstöjohtajana kokee pääosin edustavansa tai vastaajan kohdalla toteutuvien roolien lukumäärästä? 3. Henkilöstöjohtaminen Henkilöstöasiat ovat osa organisaation johtamista. Tätä halutaan korostaa käyttämällä termiä henkilöstöjohtaminen. Tässä kappaleessa luodaan katsaus henkilöstöjohtamisen ja sen käsitteiden historiaan sekä kehitykseen. Lisäksi esitellään Ulrichin (1997) teoria henkilöstöjohtajien rooleista ja tutustutaan eri kirjoittajien näkemyksiin henkilöstöjohdon tehtäväkentästä organisaatioissa. 3.1 Henkilöstöjohtamisen historiaa Henkilöstöhallinto alkoi kehittyä 1800-luvun lopun teollistumisen seurauksena, kun lisääntyvä tehdastyö vaati huomion kiinnittämistä työntekijöiden tarpeisiin ja hyvinvointiin. Tuolloin eri puolilla Eurooppaa säädettiin työnantajia velvoittavia lakeja työntekijöiden oikeuksien turvaamiseksi. Ensimmäisten henkilöstöasiantuntijoiden tehtävänä olikin kyseisten lakien noudattamisen valvominen työpaikoilla. (Huczynski & Buchanan, 2001) Erityisesti suomalaisen henkilöstöhallinnon syntymisen taustalla oli myös patriarkaalinen johtamistapa, joka perustui ajatukseen henkilöstön kokonaisvaltaisesta huolehtimisesta. Patriarkaalinen johtaja oli työntekijöilleen isähahmo, jonka rooliin kuului alaistensa tarpeiden tunnistaminen. Huolehtiminen 5

9 painottui kuitenkin työntekijöiden vapaa-aikaan ja sosiaalisiin oloihin, ei niinkään työhön sinänsä tai työaikaan. Parhaiten tuon ajan henkilöstöhallinto ilmeni työpaikan ulkoisten olosuhteiden parantamisena, kuten viihtyisyyden lisäämisenä ja vapaa-ajantoiminnan organisoimisena. (Juuti & Heinonen, 1997) Vierasta tällainen hyvinvointiin ja viihtyvyyteen panostaminen ei ollut muuallakaan. Esimerkiksi Yhdysvalloissa se nähtiin keinona vähentää työntekijäjärjestöjen houkuttelevuutta (Martocchio, 1998) ja 1930-luvuilla henkilöstöön kohdistuva toiminta oli jo systemaattisempaa ja kattoi pääasiassa kuusi osa-aluetta: työllistäminen, koulutus, terveys ja turvallisuus, palkkahallinto, sovittelu ja neuvottelu ristiriitatilanteissa sekä työntekijöille suunnatut palvelut, kuten oikeudellinen apu, ruokailu ja eläkejärjestelmät. (Huczynski & Buchanan, 2001) Kun henkilöstöhallinto alkoi luvuilla kehittyä omaksi organisatoriseksi toiminta-alueekseen, oli sen painopisteenä lähinnä työvoimakustannusten seuraaminen ja niiden säätely sekä johdon aseman eriyttäminen eräänlaisen ylimmän johdon ja työntekijöiden välisen väliportaan avulla (Martocchio, 1998). Sydänmaanlakka (2000) on kuvannut henkilöstöfunktion kehittymistä seuraavasti: Hallintofunktio Palvelufunktio Tukifunktio Ohjausfunktio Suunnannäyttäjä Kuva 1: Henkilöstöfunktion kehitys (Sydänmaanlakka, 2000) 6

10 Aina 90-luvun puoliväliin saakka vallalla oli pyrkimys sopeuttaa ihmiset työskentelemään yritysten ja markkinoiden tarpeiden mukaan. Tätä kuvaavat henkilöstön johtamisen hallinto-, palvelu- ja tukifunktio. Tänä päivänä tavoitteena on ennemminkin yritysten ja organisaatioiden muokkaaminen ihmisten tarpeita vastaaviksi. Henkilöstöjohtamisen tehtävä on nykyään siis enemmän ohjaava ja tavoitteita luova. (Sydänmaanlakka, 2000) 3.2 Henkilöstöhallinnosta strategiseen henkilöstövoimavarojen johtamiseen Henkilöstöjohtamisen kehittymisen ja eriytymisen aikana on siitä käytetty lukuisia erilaisia käsitteitä ja määritelmiä. Aluksi puhuttiin henkilöstöhallinnosta, jolla haluttiin korostaa nimenomaan toiminnan hallinnollista, ohjaavaa luonnetta. Henkilöstöhallinnolla tarkoitettiin niitä toimintoja, joilla tavoitellaan organisaation henkilöstövoimavarojen kehittämistä ja ohjaamista niin, että organisaation liiketoiminnalliset tavoitteet on mahdollista saavuttaa (Heinonen & Järvinen, 1997). Samalla huomioitiin myös työntekijöiden henkilökohtaiset tarpeet, tavoitteet ja kehitystoiveet sekä näiden suhde organisaation heille asettamiin vaatimuksiin. Jo tuolloin henkilöstö nähtiin siis voimavarana tai keinona organisaation tavoitteiden saavuttamisessa Henkilöstövoimavarojen johtaminen (HRM Human Resource Management) Miles (1975), erotti ensimmäisenä toisistaan henkilöstöjohtamisajattelun (personnel management) ja HRM-ajattelun (Human Resources Management). Häntä voitaneen siis pitää nykyaikaisen HRM-ajattelun ensimmäisenä teoreetikkona ja käsitteellisenä isänä. Teoriassaan, joka joidenkin tutkijoiden 7

11 mukaan (ks. esim. Sädevirta, 1994) on edelleen varsin kattava, Miles käyttää hyväkseen systeemistä näkökulmaa organisaatioon. Hänen mukaansa organisaatio on systeemi, johon kuuluu organisaatiomuuttujia ja ihmismuuttujia. Organisaatiomuuttujia ovat muun muassa rakenne, teknologia ja tavoitteet. Ihmismuuttujia puolestaan ovat kyvykkyydet, arvot, asenteet, tarpeet ja demografiset muuttujat. Organisaatio- ja ihmismuuttujat on organisaation toiminnan takaamiseksi integroitava tehokkaaksi sosiotekniseksi järjestelmäksi. Tämä on johtamisen päätehtävä. Henkilöstöjohtaminen toimii puolestaan integratiivisena mekanismina, jonka avulla tämä johtamisen päätehtävä voidaan toteuttaa. (Miles, 1975) Voimavara-ajattelu vahvistui 80-luvulla Human Resources Management (HRM) käsitteen leviämisen myötä. HRM:lla tarkoitetaan inhimillisten voimavarojen johtamista tai yksinkertaisesti henkilöstöjohtamista. (Huczynski & Buchanan, 2001) Näkemys henkilöstöstä voimavarana ei siis ole peräisin Human Resource Management käsitteestä, vaan pikemminkin HRM-ajattelu on ammentanut jo aiemmin vallinneista henkilöstön merkitystä korostavista ajatuksista. Henkilöstökäsite (personnel) on vain korvattu HR-käsitteellä (Human Resources = inhimilliset voimavarat). Henkilöstötoimintojen sisältö ei ole muuttunut radikaalisti käsitteiden muuttuessa, mutta ajatustapa ja näkemys henkilöstöstä ovat muokkaantuneet uusien vaatimusten myötä. Käsitteellinen muutos pohjautuu organisaatioiden toimintaympäristön muutoksiin, kuten järjestäytymisen vähenemiseen, palvelusektorin työvoiman määrän kasvuun ja markkinoiden kilpailutilanteeseen (Beaumont, 1992). 8

12 Nykyään HRM määritellään tavallisesti ihmisten johtamiseen ja ohjaukseen sekä yksilöinä että ryhminä keskittyväksi organisaation toiminnaksi. HRM organisaation toimintona vastaa kaikista perinteisistä henkilöstöhallinnon tehtävistä, kuten rekrytoinnista, työhön sijoittamisesta, motivoinnista, palkitsemisesta, henkilöstöpalveluista, henkilöstön kehittämisestä ja henkilöstöön liittyvistä tietojärjestelmistä sekä ylennyksistä ja eläkkeistä. Henkilöstövoimavarojen johtamisen tavoitteena on aina parantaa organisaation tuottavuutta kullakin hetkellä käytössä olevien henkilöstövoimavarojen ja osaamisen avulla. (Nadler, 1989 & Tracey, 1998) Näkemys henkilöstön johtamisesta on jalostunut organisaatioiden muuttuvan toimintaympäristön myötä. Aiemmin vallinnut henkilöstöstä huolehtimisen ilmapiiri korvautuu kasvavan kilpailun, uuden teknologian ja uudistuneiden osaamisvaatimusten myötä jatkuvalla kehittämisellä, sitouttamisella ja pitkän tähtäimen strategioilla. (taulukko 1) Taulukko 1: Henkilöstöhallinnon ja HRM:n erot (Kasvio, 1994) HENKILÖSTÖHALLINTO HRM aikaperspektiivi lyhyt aikaväli, reaktiivisuus pitkä aikaväli, proaktiivisuus, strategisuus psykologinen mukautuminen sopimus kontrollijärjestelmä ulkoinen kontrolli työsuhteiden kehittämisen näkökulma rakenteet, byrokraattinen, keskitetty järjestelmät roolit erikoistuneet, muodolliset ja professionaaliset sitoutuminen sisäinen kontrolli kollektiivinen, alhainen luottamus yksilöllinen, korkea luottamus orgaaninen, hajautettu integroidut linjajohtoon, joustavat arviointikriteerit kustannusten minimointi hyödyn maksimointi, voimavarojen arviointi 9

13 Henkilöstöhallinnon ja HRM:n eroissa ei kyse ole ainoastaan organisaatioiden tai niiden toiminnan muutoksesta, vaan laajemmasta työelämän ja yhteiskunnan kehittymisestä. Käytännössä henkilöstöhallinnon/henkilöstöjohtamisen ja HRM:n erot ilmenevät lähinnä toiminnan kohteessa: henkilöstöhallinnossa kohteena on henkilöstö eli työntekijät ja HRM:ssa ylin johto ja linjajohto. Henkilöstöhallinnossa ei myöskään organisaatiokulttuurilla ja sen hallinnalla ole juuri painoarvoa. Sen sijaan HRM:ssa se on keskeinen vaikutuskanava. (Legge, 1989) Strateginen henkilöstövoimavarojen johtaminen (SHRM Strategic Human Resource Management) Toinen, osittain päällekkäinen, kehityssuunta alkoi 70-luvun puolivälissä, jolloin henkilöstöjohtamisen tutkimuksen painopiste muuttui. Muutosta edistivät organisaatiokäyttäytymisen tutkimuksen ja organisaatioteorioiden kehittyminen sekä liikkeenjohdollinen ja julkishallinnollinen strategiatutkimus. (Sädevirta, 1994) Henkilöstöhallinnon ja henkilöstöjohtamisen sijaan alettiin käyttää käsitettä strateginen henkilöstövoimavarojen johtaminen (Strategic Human Resource Management), SHRM. 1 Muutoksen taustalta löytyy lukujen humanistinen työpsykologia, jonka vaikuttavimpia hahmoja ovat muun muassa Abraham Maslow ja Chris Argyris, sekä organisaatioiden kehittäminen (OD, Organizational Development). SHRM:n kehitykseen vaikuttivat niin ikään systeemiteoreettinen organisaatioajattelu ja sosiotekninen järjestelmäteoria. 1 myös Society for Human Resource Management (Tracey, 1998) 10

14 (Sädevirta, 1994) 80-luvun Yhdysvalloissa henkilöstöjohtaminen oli jo suureksi osaksi muuntunut hallinnollisesta toiminnasta merkittäväksi kilpailukykyyn vaikuttavaksi resurssiksi (Martocchio, 1998). SHRM-ajattelu ei sisällöltään olennaisesti poikkea HRM-ajattelusta. Siinä korostetaan henkilöstövoimavarojen johtamisen integroimista liiketoimintastrategiaan kilpailuedun saavuttamiseksi ja henkilöstön johtamisen tehostamiseksi. (Vanhala, 1995) Edellä kuvatut erot henkilöstöhallinnon ja HRM:n välillä voisivat siis yhtä hyvin kuvastaa eroja henkilöstöhallinnon ja SHRM:n välillä. Uudella käsitteellä halutaan entisestään korostaa henkilöstön ja henkilöstöjohtamisen strategista roolia organisaatioissa Käsitteellinen vai paradigmaattinen muutos? Joidenkin tutkijoiden mukaan muutos henkilöstöhallinnosta (strategiseen) henkilöstövoimavarojen johtamiseen on ollut selkeä paradigman muutos. (Tyson, 1995) Tämä käsitys on vallalla myös alan suomalaisessa tutkimuksessa (Vanhala, 1995). Toinen koulukunta kutsuu muutosta mieluummin kielelliseksi ja käsitteelliseksi, koska selkeitä eroja käsitteiden sisällön väliltä on vaikea löytää. (Legge, 1995) Kirjallisuudessa käsitteitä henkilöstöjohtaminen, HRM ja SHRM käytetään toisiaan vastaavasti. HRM on vakiintunut termi myös suomalaisissa kirjoituksissa siitä huolimatta, että se kääntyy luontevasti henkilöstövoimavarojen johtamiseksi. Usein käytetään myös käsitteitä HR-toiminnot tai HR-funktiot, joilla viitataan 11

15 laajasti organisaation henkilöstötoimintoihin kokonaisuutena. Tässä työssä käytetään termejä henkilöstöjohtaminen ja henkilöstötoiminnot. 3.3 Henkilöstöjohdon asema ja roolit organisaatiossa Organisaation toiminnot voidaan jakaa reaaliprosesseihin (esimerkiksi tuotanto) ja tukiprosesseihin (esimerkiksi hallinto) (ks. esim. Harrington, 1991). Henkilöstötoiminnot ovat tyypillinen tukiprosessi, koska ne tarjoavat lukuisia eri tukitoimintoja organisaation reaaliprosesseille. Joissakin organisaatioissa linja- ja yleisjohto vastaavat edelleen henkilöstötoiminnoista. Yhä useammassa organisaatiossa henkilöstötoiminnot nähdään kuitenkin jo yhtenä merkittävimmistä organisaation tehtävistä ja niitä varten perustetaan erityisiä henkilöstöosastoja ja palkataan henkilöstöasiantuntijoita. (Bratton & Gold, 1999) Henkilöstöön ja henkilöstön johtamiseen panostetaan yhä enemmän. Organisaatioiden koon ja moninaisuuden kasvu saa aikaan töiden ja tehtävien erikoistumista, mikä asettaa vaatimuksia rekrytoinnille, henkilöstövalinnoille, töiden luokittelulle ja henkilöstötietokannoille sekä niiden ylläpidolle. Henkilöstöä ei voida jatkuvasti johtaa ainoastaan yksikkö- tai osastotasolla vaan se on otettava huomioon voimavarana ja osaamispääomana koko organisaation tasolla. Linjajohdolla ei usein myöskään ole riittävää käsitystä työntekoon vaikuttavista laeista, asetuksista ja säädöksistä tai niiden soveltamisesta kyseisessä organisaatiossa. Erityistä henkilöstöjohtoa tarvitaan siis myös puntaroimaan muun muassa työnantajan ja työntekijöiden oikeuksien ja velvollisuuksien sekä mahdollisten turvallisuusmääräyksien toteutumista. Jokainen esimies, jolla 12

16 ylipäänsä on alaisia on osittain henkilöstöjohtaja; hänellä on velvollisuus huolehtia alaisistaan. (Bratton & Gold, 1999) Henkilöstöjohdon roolit Ulrichin malli Henkilöstöasiantuntijoiden roolien ja tehtäväkentän moninaisuutta on käsitelty jo 1970-luvulla. Muun muassa Cranen (1979) mukaan henkilöstöasiantuntijat edustivat pääasiassa neljää roolia: neuvonantaja henkilöstöön liittyvissä asioissa advisor rekrytointi-, koulutus- ja terveyspalvelujen tarjoaja steward linjajohdon konsultti consult aktiivinen toimija muutoksessa - activist Dave Ulrichin (1997) malli henkilöstön johtamisen ulottuvuuksista ja henkilöstöjohtajien neljästä roolista lienee yksi tunnetuimmista ja viimeaikaisimmista henkilöstöjohtajien roolien jaotteluista. Mallin taustalla on näkemys henkilöstöstä ja sen taitavasta johtamisesta osana organisaation kilpailuetua. Näin ollen se myötäilee pitkälti uusimpia HRM:lle annettuja määritelmiä. Ulrich (1997) korostaa henkilöstön johtamisen proaktiivisuutta koko organisaation toiminnan tulosten ja niiden seurausten suhteen. Pelkkä reagointi ei siis riitä, vaan myös henkilöstöjohtamisen alueella on osattava ennakoida. Henkilöstöjohdon keskeiset roolit muodostuvat tavoite- ja toimintaulottuvuudesta. (kuva 2) Henkilöstön johtamisella, kuten muullakin organisaation toiminnalla, on sekä lyhyen että pitkän tähtäimen tavoitteita. Pitkän tähtäimen tavoitteet painottavat ja ohjaavat strategista, tulevaisuuteen suuntautuvaa toimintaa. Päivittäiset tehtävät muodostavat tavoiteulottuvuuden operationaalisen, lyhyen 13

17 tähtäimen ääripään. Toimintaulottuvuuden ääripäinä on ihmisiin keskittyvä toiminta ja prosessitoiminta. (Ulrich, 1997) tulevaisuus ja strategia strategisten henkilöstövoimavarojen johtaminen muutoksen johtaminen prosessit ihmiset infrasruktuurin johtaminen työntekijän sitouttaminen päivittäiset toiminnot Kuva 2: Henkilöstön johtamisen ulottuvuudet (Ulrich, 1997) Yleinen sosiaalinen kompetenssi ja ihmisten johtaminen on olennainen osa henkilöstöjohtamisen kenttää. Samaan aikaan henkilöstöasiantuntijoiden on kuitenkin hallittava myös henkilöstön johtamiseen liittyviä muodollisia prosesseja ja työvälineitä. Henkilöstöjohdon toimenkuvat vaihtelevat organisaatioittain. Näin ollen myös kuvan 2 ulottuvuuksien painotukset vaihtelevat. Ulottuvuudet muodostavat henkilöstöjohdon neljä pääasiallista toiminta-aluetta eli roolia: strateginen 14

18 yhteistyökumppani, hallinnollinen asiantuntija, muutosagentti ja henkilöstön sankari. Seuraavassa tarkastellaan kutakin roolia ja sen ominaisuuksia erikseen Strateginen yhteistyökumppani Strategisen yhteistyökumppanin (strategic partner) roolissa painottuu nimensä mukaisesti strategian suunnitteluun ja toteutukseen osallistuminen. Olennaista on paitsi toimivan henkilöstöstrategian (HR-strategia) luominen myös sen mukauttaminen koko organisaation liiketoimintastrategiaan (Ulrich, 1997). Tämän vuoksi on tärkeää, että henkilöstöasiantuntijat tekevät yhteistyötä organisaation ylimmän johdon kanssa ja ovat ennen kaikkea mukana liiketoimintastrategian luomisessa ja yhteensovittamisessa henkilöstöstrategian kanssa. Tällainen yhdistävä rooli (linking role) korostaa pitkän tähtäimen suunnittelua ja toimintaa myös henkilöstöjohtajien työssä (Dolan, 2000). Strategisen yhteistyökumppanin roolissa henkilöstöasiantuntijat muokkaavat liiketoimintastrategioista toimivia henkilöstöjohtamisen käytäntöjä organisaatiodiagnoosin avulla. Organisaatiodiagnoosilla tarkoitetaan organisaation heikkouksien ja vahvuuksien määrittelemistä ja tämän tiedon käyttämistä hyväksi luotaessa niitä henkilöstöjohtamisen ydinprosesseja, joiden avulla liiketoimintastrategiaa toteutetaan. (Ulrich, 1997) Strategisten yhteistyökumppaneiden on hahmotettava organisaatio kokonaisuutena ja nähtävä eri strategioiden yhteiset tavoitteet sekä keinot niiden saavuttamiseen. Juuri tätä on strateginen henkilöstövoimavarojen johtaminen käytännössä: henkilöstöstrategian tulee edistää liiketoimintastrategian toteuttamista. 2 Tässä työssä rooli määritellään konkreettisen toiminnan ja tehtävien sekä niiden jakautumisen kautta. Sitä ei siis tarkastella esimerkiksi sosiaalipsykologisten teorioiden kautta. (ks. esim. Helkama ym., 1998 tai Selman, 1980) 15

19 Esitellyillä ulottuvuuksilla strategisen yhteistyökumppanin työ on pitkän tähtäimen prosessipainotteista toimintaa. (kuva 2) Sydänmaanlakka (2000) on tutkinut suomalaisten henkilöstöasiantuntijoiden tehtävä- sekä osaamisalueita käytännössä ja soveltanut niihin Ulrichin (1997) roolijakoa. Strategista yhteistyökumppania voidaan hänen mukaansa kutsua näkijäksi, jonka tehtäviin kuuluu johdon konsultointi, arvojohtaminen ja strateginen henkilöstöjohtaminen. Sydänmaanlakan mallissa näkijä sijoittuu "korkeimmalle" henkilöstöjohtamisen tasolle mukailtaessa organisaation ja sen tehtäväalueiden tasoja Hallinnollinen asiantuntija Hallinnollisen asiantuntijan (administrative expert) vastuu painottuu organisaation infrastruktuurin luomiseen ja hallintaan. Tähän henkilöstöjohtamisen rooliin kuuluu henkilöstöprosessien (HR-prosessit) kehittäminen muun muassa rekrytointia, perehdyttämistä, koulutusta, palkitsemista ja meritoitumista sekä urasuunnittelua varten. Hallinnollinen asiantuntija vastaa siis "henkilöstövirrasta" (flow of employees) organisaatiossa. Hallinnollisen ja kustannustehokkuuden aikaansaamiseksi on olennaista, että henkilöstöprosesseja ja toimintatapoja sekä seurataan että kehitetään jatkuvasti. Tällä tavoin on mahdollista uudistaa infrastruktuuria tilanteen vaatimusten mukaisesti. (Ulrich, 1997) Hallinnollisella asiantuntijalla on siis ohjaava ja valvova rooli (monitoring role) organisaatiossa (Dolan, 2000). Tavoite- ja toimintaulottuvuuksilla hallinnollinen asiantuntija sijoittuu lähimmäksi operationaalista ääripäätä ja prosesseja. (kuva 2) 16

20 Sydänmaanlakka (2000) näkee hallinnollisen asiantuntijan toimivan organisaatiossa kehittäjän roolissa, jonka tehtäviin kuuluu muun muassa rekrytointi, koulutus ja esimerkiksi tiimitoiminnan kehittäminen. Hänen vastuullaan on siis henkilöstön osaaminen ja sen kehittäminen Henkilöstön sankari Henkilöstön sitoutuminen ja heidän osaamisensa saaminen organisaation käyttöön on tehokkuuden ja menestymisen kannalta olennaista. Niin kutsuttu henkinen pääoma (intellectual capital) on tärkeä osa organisaation, erityisesti liiketoimintaa harjoittavan yrityksen, arvosta. Henkilöstön sankari tai edunvalvoja (employee champion) on Ulrichin (1997) roolijaottelussa lähimpänä henkilöstöä, ihmistä. Henkisen pääoman tehokkaan käytön ja kehittämisen kautta inhimilliset voimavarat saadaan parhaiten tukemaan organisaation menestymistä. Henkisen pääoman hallinta ja kehittäminen ei kuitenkaan ole ainoastaan suurten linjausten tekemistä. Siihen kuuluu myös henkilöstön hyvinvoinnista ja tarpeista huolehtiminen sekä heidän päivittäisissä ongelmatilanteissaan auttaminen (Ulrich, 1997). Työntekijä on aina organisaation palveluksessa kokonaisena ihmisenä, ei ainoastaan kirjanpitäjänä, vuoropäällikkönä tai sairaanhoitajana. Jokaisella työntekijällä on oma taustansa, ja jokaisen persoonallisuutta ja yksityiselämää tulee kunnioittaa. Kun henkilöstön sankari onnistuu tehtävässään, on organisaation käytössä sitoutunutta, kyvykästä ja motivoitunutta henkilöstöä. Näin ollen hänellä on myös tärkeä organisaation kulttuurin ja arvomaailman rakentajan rooli (culture builder role) (Dolan, 2000). 17