Henkilöstöjohtajien työssä toteutuvat roolit ja heidän näkemyksensä palkitsemisesta organisaatioissa

Koko: px
Aloita esitys sivulta:

Download "Henkilöstöjohtajien työssä toteutuvat roolit ja heidän näkemyksensä palkitsemisesta organisaatioissa"

Transkriptio

1 TAMPEREEN YLIOPISTO Psykologian laitos Tanja Kuronen Henkilöstöjohtajien työssä toteutuvat roolit ja heidän näkemyksensä palkitsemisesta organisaatioissa Pro gradu tutkielma Toukokuu 2002

2 TAMPEREEN YLIOPISTO Psykologian laitos KURONEN, TANJA: Henkilöstöjohtajien työssä toteutuvat roolit ja näkemykset palkitsemisesta organisaatioissa Pro gradu tutkielma, 78 s., 31 liites. Psykologia Toukokuu 2002 Tämän Pro gradu tutkielman tavoitteena on kuvata suomalaisten organisaatioiden henkilöstöjohtajia ja heidän näkemyksiään palkitsemisesta. Taustateorioina ovat Ulrichin malli henkilöstöjohtajien rooleista ja Lawlerin yhteensopivuusteoria. Tutkielmassa selvitetään, millainen näkemys henkilöstöjohtajilla on palkitsemisen merkityksestä, asemasta ja tavoitteista heidän edustamissaan organisaatioissa. Keskeinen kysymys on myös, millaisen roolin henkilöstöjohtajat kokevat työssään toteutuvan ja vaikuttaako hallitseva rooli tai roolien lukumäärä heidän näkemyksiinsä palkitsemisesta. Tutkimus toteutettiin kyselytutkimuksena, jonka otoksen kokosi Tilastokeskus. Aineisto koostui 142:sta henkilöstöjohtajan tai päällikön vastauksesta. Kyselylomakkeen muuttujista hyödynnettiin vastaajien ja heidän edustamiensa organisaatioiden taustatietoja, arvioita organisaation menestyksestä eri osa-alueilla, yleisiä näkemyksiä palkitsemisesta ja palkitsemisen organisatorista asemaa kuvaavia väittämiä, arvioita palkitsemisen kehittämisen tavoitteista ja sen tärkeydestä organisaation eri osa-alueiden kannalta, vastuuta palkitsemisesta kuvaavia väittämiä sekä Ulrichin määrittelemien henkilöstöjohdon roolien toteutumista vastaajien kohdalla. Vastauksia analysoitiin SPSS- ja Statistix tilastoohjelmilla sekä Excel-taulukkolaskennan tilasto-ominaisuuksilla. Aineiston kuvaamiseen käytettiin kontingenssitaulukoita ja khiin neliötä. Faktorianalyysein jäsennettiin laajaa ilmiökenttää. Eri ryhmien näkemysten välisten erojen merkitsevyyttä selvitettiin varianssianalyysin avulla. Tutkimuksessa ilmeni, että palkitsemisella on sekä merkitystä organisaation toimintojen kokonaisuudessa että tärkeä ohjausvaikutus. Palkitsemisella havaittiin olevan myös kaksi keskeistä funktiota organisaatioissa: toiminnallinen ja rakenteellinen. Toiminnallinen funktio on rakenteellista funktiota korostuneempi. Palkitsemisen keskeisimmät tavoitealueet vastaajien edustamissa organisaatioissa olivat: 1) henkilöstö, ilmapiiri ja hyvinvointi 2) rekrytointi 3) konkreettinen toimintaan vaikuttaminen sekä 4) hallinnollinen ja rakenteellinen vaikuttaminen. Ulrichin kuvaamista henkilöstöjohtajien rooleista (strateginen yhteistyökumppani, hallinnollinen asiantuntija, henkilöstön sankari ja muutosagentti) strategisen yhteistyökumppanin koettiin toteutuvan jonkin verran muita rooleja vahvemmin. Henkilöstön sankarin rooli puolestaan toteutui jonkin verran muita rooleja heikommin. Kokonaisuudessaan tutkimukseen osallistuneet henkilöstöjohtajat kokivat kuitenkin edustavansa melko tasavertaisesti kaikkia rooleja. Melko paljon tai hyvin paljon toteutuvia rooleja oli pääosan vastaajista kohdalla kaksi. Toteutuvien roolien lukumäärä vaikutti arvioihin palkitsemisen funktioista ja palkitsemisen merkityksestä organisaation toimintojen kokonaisuudessa. Palkitsemisen tavoitteiden osalta roolien lukumäärä erotteli vastauksia ainoastaan toimintaan vaikuttamisen osalta. Mitä useamman roolin vastaaja koki kohdallaan toteutuvan, sitä myönteisemmin hän mainittuihin ilmiöihin suhtautui.

3 TTAMPEREEN YLIOPISTO Tiedekunta Yhteiskuntatieteellinen tiedekunta Laitos Psykologian laitos Tekijä KURONEN, TANJA ANNINA Työn nimi Henkilöstöjohtajien työssä toteutuvat roolit ja näkemykset palkitsemisesta Oppiaine Psykologia Työn laji Pro gradu - tutkielma Tiivistelmä Aika Toukokuu 2002 Sivumäärä 78 s., 31 liites. Tämän Pro gradu tutkielman tavoitteena on kuvata suomalaisten organisaatioiden henkilöstöjohtajia ja heidän näkemyksiään palkitsemisesta. Taustateorioina ovat Ulrichin malli henkilöstöjohtajien rooleista ja Lawlerin yhteensopivuusteoria. Tutkielmassa selvitetään, millainen näkemys henkilöstöjohtajilla on palkitsemisen merkityksestä, asemasta ja tavoitteista heidän edustamissaan organisaatioissa. Keskeinen kysymys on myös, millaisen roolin henkilöstöjohtajat kokevat työssään toteutuvan ja vaikuttaako hallitseva rooli tai roolien lukumäärä heidän näkemyksiinsä palkitsemisesta. Tutkimus toteutettiin kyselytutkimuksena, jonka otoksen kokosi Tilastokeskus. Aineisto koostui 142:sta henkilöstöjohtajan tai päällikön vastauksesta. Kyselylomakkeen muuttujista hyödynnettiin vastaajien ja heidän edustamiensa organisaatioiden taustatietoja, arvioita organisaation menestyksestä eri osa-alueilla, yleisiä näkemyksiä palkitsemisesta ja palkitsemisen organisatorista asemaa kuvaavia väittämiä, arvioita palkitsemisen kehittämisen tavoitteista ja sen tärkeydestä organisaation eri osa-alueiden kannalta, vastuuta palkitsemisesta kuvaavia väittämiä sekä Ulrichin määrittelemien henkilöstöjohdon roolien toteutumista vastaajien kohdalla. Vastauksia analysoitiin SPSS- ja Statistix tilasto-ohjelmilla sekä Exceltaulukkolaskennan tilasto-ominaisuuksilla. Aineiston kuvaamiseen käytettiin kontingenssitaulukoita ja khiin neliötä. Faktorianalyysein jäsennettiin laajaa ilmiökenttää. Eri ryhmien näkemysten välisten erojen merkitsevyyttä selvitettiin varianssianalyysin avulla. Tutkimuksessa ilmeni, että palkitsemisella on sekä merkitystä organisaation toimintojen kokonaisuudessa että tärkeä ohjausvaikutus. Palkitsemisella havaittiin olevan myös kaksi keskeistä funktiota organisaatioissa: toiminnallinen ja rakenteellinen. Toiminnallinen funktio on rakenteellista funktiota korostuneempi. Palkitsemisen keskeisimmät tavoitealueet vastaajien edustamissa organisaatioissa olivat: 1) henkilöstö, ilmapiiri ja hyvinvointi 2) rekrytointi 3) konkreettinen toimintaan vaikuttaminen sekä 4) hallinnollinen ja rakenteellinen vaikuttaminen. Ulrichin kuvaamista henkilöstöjohtajien rooleista (strateginen yhteistyökumppani, hallinnollinen asiantuntija, henkilöstön sankari ja muutosagentti) strategisen yhteistyökumppanin koettiin toteutuvan jonkin verran muita rooleja vahvemmin. Henkilöstön sakarin rooli puolestaan toteutui jonkin verran muita rooleja heikommin. Kokonaisudessan tutkimukseen osallistuneet henkilöstöjohtajat kokivat kuitenkin edustavansa melko tasavertaisesti kaikkia rooleja. Melko paljon tai hyvin paljon toteutuvia rooleja oli pääosan vastaajista kohdalla kaksi. Toteutuvien roolien lukumäärä vaikutti arvioihin palkitsemisen funktioista ja palkitsemisen merkityksestä organisaation toimintojen kokonaisuudessa. Palkitsemisen tavoitteiden osalta roolien lukumäärä erotteli vastauksia ainoastaan toimintaan vaikuttamisen osalta. Mitä useamman roolin vastaaja koki kohdallaan toteutuvan sitä myönteisemmin hän mainittuihin ilmiöihin suhtautui.

4 1. JOHDANTO TUTKIMUKSEN TAVOITTEET JA TUTKIMUSONGELMAT HENKILÖSTÖJOHTAMINEN HENKILÖSTÖJOHTAMISEN HISTORIAA HENKILÖSTÖHALLINNOSTA STRATEGISEEN HENKILÖSTÖVOIMAVAROJEN JOHTAMISEEN Henkilöstövoimavarojen johtaminen (HRM Human Resource Management) Strateginen henkilöstövoimavarojen johtaminen (SHRM Strategic Human Resource Management) Käsitteellinen vai paradigmaattinen muutos? HENKILÖSTÖJOHDON ASEMA JA ROOLIT ORGANISAATIOSSA Henkilöstöjohdon roolit Ulrichin malli Strateginen yhteistyökumppani Hallinnollinen asiantuntija Henkilöstön sankari Muutosagentti Roolien merkitys HENKILÖSTÖJOHDON TEHTÄVÄT PALKITSEMINEN PALKITSEMISEN PERUSTEET PALKITSEMISEN TAVOITTEET PALKITSEMISJÄRJESTELMÄT JA NIIDEN KEHITTÄMINEN Kokonaispalkitseminen Hyvä palkitsemisjärjestelmä YHTEENSOPIVUUS - HENKILÖSTÖN JOHTAMINEN JA PALKITSEMINEN OSANA KOKO ORGANISAATION TOIMINTAA TUTKIMUSAINEISTO JA TUTKIMUSMETODI TUTKIMUSAINEISTON ANALYYSI MENESTYMINEN PALKITSEMISEN TOIMIVUUDESSA JA ORGANISAATION MUILLA OSA- ALUEILLA PALKITSEMINEN JA SEN MERKITYS

5 7.2.1 Palkitsemisen ohjausvaikutus ja merkitys organisaation toimintojen kokonaisuudessa Palkitsemisen merkitys organisaation eri osa-alueiden kannalta PALKITSEMISEN ASEMA ORGANISAATIOSSA Palkitsemisen toiminnallinen ja rakenteellinen funktio MITÄ PALKITSEMISEN KEHITTÄMISELLÄ TAVOITELLAAN? Palkitsemisen tavoitealueet VASTUU PALKITSEMISESTA JA SEN KEHITTÄMISESTÄ HENKILÖSTÖJOHTAJIEN ROOLIT Hallitsevat roolit Toteutuvien roolien lukumäärä Palkitsemisen ohjausvaikutus ja merkitys organisaation toimintojen kokonaisuudessa sekä toteutuvien roolien lukumäärä Palkitsemisen funktiot ja toteutuvien roolien lukumäärä Palkitsemisen tavoitteet ja toteutuvien roolien lukumäärä TUTKIMUSTULOKSET TULOSTEN TARKASTELU VASTAAJIEN LUONNEHDINTA PALKITSEMISEN TÄRKEYS JA MERKITYS PALKITSEMISEN MERKITYS TUTKIMUKSEEN OSALLISTUNEIDEN HENKILÖSTÖJOHTAJIEN EDUSTAMISSA ORGANISAATIOISSA PALKITSEMISEN ASEMA TUTKIMUKSEEN OSALLISTUNEIDEN HENKILÖSTÖJOHTAJIEN EDUSTAMISSA ORGANISAATIOISSA PALKITSEMISEN TAVOITTEET TUTKIMUKSEEN OSALLISTUNEIDEN HENKILÖSTÖJOHTAJIEN EDUSTAMISSA ORGANISAATIOISSA HENKILÖSTÖJOHTAJIEN KOKEMUKSET ULRICHIN ROOLIEN TOTEUTUMISESTA HEIDÄN TYÖSSÄÄN TOTEUTUVIEN ROOLIEN MÄÄRÄN VAIKUTUS NÄKEMYKSIIN PALKITSEMISESTA TUTKIMUKSEN ARVIOINTIA LÄHTEET...77 LIITTEET 2

6 1. Johdanto Henkilöstötoimintojen merkitys organisaation muiden toimintojen joukossa on korostumassa. Viime vuosikymmeninä on alettu ymmärtää henkilöstön johtamisen, palkitsemisen ja motivoinnin tärkeys organisaation selviytymisen ja kilpailukyvyn kannalta. Henkilöstö on organisaation parasta varallisuutta. Teknologiaa tai tuotteita voidaan jäljitellä, mutta ihmisten johtamisen kopiointi on jo vaikeampaa. Toimiva henkilöstöjohtaminen voi siis olla organisaatiolle merkittävä kilpailuetu. Siksi sen on kehityttävä hallinnollisesta tukitoiminnosta strategisemman toiminnan suuntaan. Tämän päivän ja tulevaisuuden haasteet ovat pitkälti samat henkilöstön johtamiselle kuin muillekin organisaation toiminnoille: toimintaympäristön, teknologian ja kilpailutilanteen jatkuva muutos. Uudet haasteet ja tulevaisuuden muutokset vaativat yhä systemaattisempaa ja keskitetympää henkilöstön johtamista. Tämä vaikuttaa väistämättä myös henkilöstöjohdon konkreettiseen tehtäväkenttään ja vastuualueisiin. Parin viime vuosikymmenen aikana on henkilöstöjohtamisen alalla tapahtunut laaja käsitteellinen muutos. Henkilöstöhallinnon ja Human Resource Managementin (HRM) erottaminen toisistaan on tästä huolimatta vaikeaa. Henkilöstöprosessien määrittelyyn on kuitenkin panostettava, koska se vaikuttaa pitkälti siihen, kuinka toiminta käytännössä organisoidaan. Palkitsemista on perinteisesti pidetty yhtenä organisaation henkilöstöjohdon keskeisenä tehtäväalueena. Se on osa työnantajan ja työntekijän välistä 3

7 psykologista sopimusta. Näin ollen se on myös tärkeä osa henkilöstötoimintoja. Sekä palkitsemisen että henkilöstötoimintojen tulisi sopia yhteen organisaation muiden prosessien kanssa. Henkilöstöjohtajat ovat keskeisiä henkilöitä sekä palkitsemisen että muiden henkilöstötoimintojen hoitamisessa. Henkilöstötoimintojen strategisen aseman korostuessa tulevat merkityksellisiksi myös heidän näkemyksensä palkitsemisesta. Näiden näkemysten tarkastelu ja henkilöstöjohtajien rooli ovat tämän tutkielman keskiössä. 2. Tutkimuksen tavoitteet ja tutkimusongelmat Tämä pro gradu tutkimus jakautuu kolmeen osaan. Aluksi pyritään kirjallisuuskatsauksen avulla lisäämään ymmärrystä henkilöstöjohdon tehtäväkentästä ja roolista organisaatioissa sekä palkitsemisesta osana organisaation muita toimintoja. Kyselyaineiston perusteella kuvataan suomalaista henkilöstöjohtoa. Kuvaamiseen käytetään erilaisia demografisia taustamuuttujia ja Ulrichin (1997) mallia henkilöstöjohdon rooleista. Työssä selvitetään myös henkilöstöjohtajien näkemyksiä ja kokemuksia palkitsemisesta, sen toimivuudesta sekä tärkeydestä heidän edustamissaan organisaatioissa. Lisäksi tarkastellaan sitä, kuinka suuren vastuun henkilöstöjohtajat kokevat palkitsemisesta kantavansa. Keskeisimmät tutkimusongelmat ovat: 1. Millainen näkemys henkilöstöjohtajilla on a. palkitsemisen merkityksestä b. palkitsemisen asemasta ja c. palkitsemisen tavoitteista heidän edustamissaan organisaatioissa? 4

8 2. Missä määrin henkilöstöjohtajat kokevat Ulrichin (1997) määrittelemien henkilöstöjohtajien roolien toteutuvan omassa työssään? 3. Riippuvatko näkemykset palkitsemisesta siitä millaista roolia vastaaja organisaationsa henkilöstöjohtajana kokee pääosin edustavansa tai vastaajan kohdalla toteutuvien roolien lukumäärästä? 3. Henkilöstöjohtaminen Henkilöstöasiat ovat osa organisaation johtamista. Tätä halutaan korostaa käyttämällä termiä henkilöstöjohtaminen. Tässä kappaleessa luodaan katsaus henkilöstöjohtamisen ja sen käsitteiden historiaan sekä kehitykseen. Lisäksi esitellään Ulrichin (1997) teoria henkilöstöjohtajien rooleista ja tutustutaan eri kirjoittajien näkemyksiin henkilöstöjohdon tehtäväkentästä organisaatioissa. 3.1 Henkilöstöjohtamisen historiaa Henkilöstöhallinto alkoi kehittyä 1800-luvun lopun teollistumisen seurauksena, kun lisääntyvä tehdastyö vaati huomion kiinnittämistä työntekijöiden tarpeisiin ja hyvinvointiin. Tuolloin eri puolilla Eurooppaa säädettiin työnantajia velvoittavia lakeja työntekijöiden oikeuksien turvaamiseksi. Ensimmäisten henkilöstöasiantuntijoiden tehtävänä olikin kyseisten lakien noudattamisen valvominen työpaikoilla. (Huczynski & Buchanan, 2001) Erityisesti suomalaisen henkilöstöhallinnon syntymisen taustalla oli myös patriarkaalinen johtamistapa, joka perustui ajatukseen henkilöstön kokonaisvaltaisesta huolehtimisesta. Patriarkaalinen johtaja oli työntekijöilleen isähahmo, jonka rooliin kuului alaistensa tarpeiden tunnistaminen. Huolehtiminen 5

9 painottui kuitenkin työntekijöiden vapaa-aikaan ja sosiaalisiin oloihin, ei niinkään työhön sinänsä tai työaikaan. Parhaiten tuon ajan henkilöstöhallinto ilmeni työpaikan ulkoisten olosuhteiden parantamisena, kuten viihtyisyyden lisäämisenä ja vapaa-ajantoiminnan organisoimisena. (Juuti & Heinonen, 1997) Vierasta tällainen hyvinvointiin ja viihtyvyyteen panostaminen ei ollut muuallakaan. Esimerkiksi Yhdysvalloissa se nähtiin keinona vähentää työntekijäjärjestöjen houkuttelevuutta (Martocchio, 1998) ja 1930-luvuilla henkilöstöön kohdistuva toiminta oli jo systemaattisempaa ja kattoi pääasiassa kuusi osa-aluetta: työllistäminen, koulutus, terveys ja turvallisuus, palkkahallinto, sovittelu ja neuvottelu ristiriitatilanteissa sekä työntekijöille suunnatut palvelut, kuten oikeudellinen apu, ruokailu ja eläkejärjestelmät. (Huczynski & Buchanan, 2001) Kun henkilöstöhallinto alkoi luvuilla kehittyä omaksi organisatoriseksi toiminta-alueekseen, oli sen painopisteenä lähinnä työvoimakustannusten seuraaminen ja niiden säätely sekä johdon aseman eriyttäminen eräänlaisen ylimmän johdon ja työntekijöiden välisen väliportaan avulla (Martocchio, 1998). Sydänmaanlakka (2000) on kuvannut henkilöstöfunktion kehittymistä seuraavasti: Hallintofunktio Palvelufunktio Tukifunktio Ohjausfunktio Suunnannäyttäjä Kuva 1: Henkilöstöfunktion kehitys (Sydänmaanlakka, 2000) 6

10 Aina 90-luvun puoliväliin saakka vallalla oli pyrkimys sopeuttaa ihmiset työskentelemään yritysten ja markkinoiden tarpeiden mukaan. Tätä kuvaavat henkilöstön johtamisen hallinto-, palvelu- ja tukifunktio. Tänä päivänä tavoitteena on ennemminkin yritysten ja organisaatioiden muokkaaminen ihmisten tarpeita vastaaviksi. Henkilöstöjohtamisen tehtävä on nykyään siis enemmän ohjaava ja tavoitteita luova. (Sydänmaanlakka, 2000) 3.2 Henkilöstöhallinnosta strategiseen henkilöstövoimavarojen johtamiseen Henkilöstöjohtamisen kehittymisen ja eriytymisen aikana on siitä käytetty lukuisia erilaisia käsitteitä ja määritelmiä. Aluksi puhuttiin henkilöstöhallinnosta, jolla haluttiin korostaa nimenomaan toiminnan hallinnollista, ohjaavaa luonnetta. Henkilöstöhallinnolla tarkoitettiin niitä toimintoja, joilla tavoitellaan organisaation henkilöstövoimavarojen kehittämistä ja ohjaamista niin, että organisaation liiketoiminnalliset tavoitteet on mahdollista saavuttaa (Heinonen & Järvinen, 1997). Samalla huomioitiin myös työntekijöiden henkilökohtaiset tarpeet, tavoitteet ja kehitystoiveet sekä näiden suhde organisaation heille asettamiin vaatimuksiin. Jo tuolloin henkilöstö nähtiin siis voimavarana tai keinona organisaation tavoitteiden saavuttamisessa Henkilöstövoimavarojen johtaminen (HRM Human Resource Management) Miles (1975), erotti ensimmäisenä toisistaan henkilöstöjohtamisajattelun (personnel management) ja HRM-ajattelun (Human Resources Management). Häntä voitaneen siis pitää nykyaikaisen HRM-ajattelun ensimmäisenä teoreetikkona ja käsitteellisenä isänä. Teoriassaan, joka joidenkin tutkijoiden 7

11 mukaan (ks. esim. Sädevirta, 1994) on edelleen varsin kattava, Miles käyttää hyväkseen systeemistä näkökulmaa organisaatioon. Hänen mukaansa organisaatio on systeemi, johon kuuluu organisaatiomuuttujia ja ihmismuuttujia. Organisaatiomuuttujia ovat muun muassa rakenne, teknologia ja tavoitteet. Ihmismuuttujia puolestaan ovat kyvykkyydet, arvot, asenteet, tarpeet ja demografiset muuttujat. Organisaatio- ja ihmismuuttujat on organisaation toiminnan takaamiseksi integroitava tehokkaaksi sosiotekniseksi järjestelmäksi. Tämä on johtamisen päätehtävä. Henkilöstöjohtaminen toimii puolestaan integratiivisena mekanismina, jonka avulla tämä johtamisen päätehtävä voidaan toteuttaa. (Miles, 1975) Voimavara-ajattelu vahvistui 80-luvulla Human Resources Management (HRM) käsitteen leviämisen myötä. HRM:lla tarkoitetaan inhimillisten voimavarojen johtamista tai yksinkertaisesti henkilöstöjohtamista. (Huczynski & Buchanan, 2001) Näkemys henkilöstöstä voimavarana ei siis ole peräisin Human Resource Management käsitteestä, vaan pikemminkin HRM-ajattelu on ammentanut jo aiemmin vallinneista henkilöstön merkitystä korostavista ajatuksista. Henkilöstökäsite (personnel) on vain korvattu HR-käsitteellä (Human Resources = inhimilliset voimavarat). Henkilöstötoimintojen sisältö ei ole muuttunut radikaalisti käsitteiden muuttuessa, mutta ajatustapa ja näkemys henkilöstöstä ovat muokkaantuneet uusien vaatimusten myötä. Käsitteellinen muutos pohjautuu organisaatioiden toimintaympäristön muutoksiin, kuten järjestäytymisen vähenemiseen, palvelusektorin työvoiman määrän kasvuun ja markkinoiden kilpailutilanteeseen (Beaumont, 1992). 8

12 Nykyään HRM määritellään tavallisesti ihmisten johtamiseen ja ohjaukseen sekä yksilöinä että ryhminä keskittyväksi organisaation toiminnaksi. HRM organisaation toimintona vastaa kaikista perinteisistä henkilöstöhallinnon tehtävistä, kuten rekrytoinnista, työhön sijoittamisesta, motivoinnista, palkitsemisesta, henkilöstöpalveluista, henkilöstön kehittämisestä ja henkilöstöön liittyvistä tietojärjestelmistä sekä ylennyksistä ja eläkkeistä. Henkilöstövoimavarojen johtamisen tavoitteena on aina parantaa organisaation tuottavuutta kullakin hetkellä käytössä olevien henkilöstövoimavarojen ja osaamisen avulla. (Nadler, 1989 & Tracey, 1998) Näkemys henkilöstön johtamisesta on jalostunut organisaatioiden muuttuvan toimintaympäristön myötä. Aiemmin vallinnut henkilöstöstä huolehtimisen ilmapiiri korvautuu kasvavan kilpailun, uuden teknologian ja uudistuneiden osaamisvaatimusten myötä jatkuvalla kehittämisellä, sitouttamisella ja pitkän tähtäimen strategioilla. (taulukko 1) Taulukko 1: Henkilöstöhallinnon ja HRM:n erot (Kasvio, 1994) HENKILÖSTÖHALLINTO HRM aikaperspektiivi lyhyt aikaväli, reaktiivisuus pitkä aikaväli, proaktiivisuus, strategisuus psykologinen mukautuminen sopimus kontrollijärjestelmä ulkoinen kontrolli työsuhteiden kehittämisen näkökulma rakenteet, byrokraattinen, keskitetty järjestelmät roolit erikoistuneet, muodolliset ja professionaaliset sitoutuminen sisäinen kontrolli kollektiivinen, alhainen luottamus yksilöllinen, korkea luottamus orgaaninen, hajautettu integroidut linjajohtoon, joustavat arviointikriteerit kustannusten minimointi hyödyn maksimointi, voimavarojen arviointi 9

13 Henkilöstöhallinnon ja HRM:n eroissa ei kyse ole ainoastaan organisaatioiden tai niiden toiminnan muutoksesta, vaan laajemmasta työelämän ja yhteiskunnan kehittymisestä. Käytännössä henkilöstöhallinnon/henkilöstöjohtamisen ja HRM:n erot ilmenevät lähinnä toiminnan kohteessa: henkilöstöhallinnossa kohteena on henkilöstö eli työntekijät ja HRM:ssa ylin johto ja linjajohto. Henkilöstöhallinnossa ei myöskään organisaatiokulttuurilla ja sen hallinnalla ole juuri painoarvoa. Sen sijaan HRM:ssa se on keskeinen vaikutuskanava. (Legge, 1989) Strateginen henkilöstövoimavarojen johtaminen (SHRM Strategic Human Resource Management) Toinen, osittain päällekkäinen, kehityssuunta alkoi 70-luvun puolivälissä, jolloin henkilöstöjohtamisen tutkimuksen painopiste muuttui. Muutosta edistivät organisaatiokäyttäytymisen tutkimuksen ja organisaatioteorioiden kehittyminen sekä liikkeenjohdollinen ja julkishallinnollinen strategiatutkimus. (Sädevirta, 1994) Henkilöstöhallinnon ja henkilöstöjohtamisen sijaan alettiin käyttää käsitettä strateginen henkilöstövoimavarojen johtaminen (Strategic Human Resource Management), SHRM. 1 Muutoksen taustalta löytyy lukujen humanistinen työpsykologia, jonka vaikuttavimpia hahmoja ovat muun muassa Abraham Maslow ja Chris Argyris, sekä organisaatioiden kehittäminen (OD, Organizational Development). SHRM:n kehitykseen vaikuttivat niin ikään systeemiteoreettinen organisaatioajattelu ja sosiotekninen järjestelmäteoria. 1 myös Society for Human Resource Management (Tracey, 1998) 10

14 (Sädevirta, 1994) 80-luvun Yhdysvalloissa henkilöstöjohtaminen oli jo suureksi osaksi muuntunut hallinnollisesta toiminnasta merkittäväksi kilpailukykyyn vaikuttavaksi resurssiksi (Martocchio, 1998). SHRM-ajattelu ei sisällöltään olennaisesti poikkea HRM-ajattelusta. Siinä korostetaan henkilöstövoimavarojen johtamisen integroimista liiketoimintastrategiaan kilpailuedun saavuttamiseksi ja henkilöstön johtamisen tehostamiseksi. (Vanhala, 1995) Edellä kuvatut erot henkilöstöhallinnon ja HRM:n välillä voisivat siis yhtä hyvin kuvastaa eroja henkilöstöhallinnon ja SHRM:n välillä. Uudella käsitteellä halutaan entisestään korostaa henkilöstön ja henkilöstöjohtamisen strategista roolia organisaatioissa Käsitteellinen vai paradigmaattinen muutos? Joidenkin tutkijoiden mukaan muutos henkilöstöhallinnosta (strategiseen) henkilöstövoimavarojen johtamiseen on ollut selkeä paradigman muutos. (Tyson, 1995) Tämä käsitys on vallalla myös alan suomalaisessa tutkimuksessa (Vanhala, 1995). Toinen koulukunta kutsuu muutosta mieluummin kielelliseksi ja käsitteelliseksi, koska selkeitä eroja käsitteiden sisällön väliltä on vaikea löytää. (Legge, 1995) Kirjallisuudessa käsitteitä henkilöstöjohtaminen, HRM ja SHRM käytetään toisiaan vastaavasti. HRM on vakiintunut termi myös suomalaisissa kirjoituksissa siitä huolimatta, että se kääntyy luontevasti henkilöstövoimavarojen johtamiseksi. Usein käytetään myös käsitteitä HR-toiminnot tai HR-funktiot, joilla viitataan 11

15 laajasti organisaation henkilöstötoimintoihin kokonaisuutena. Tässä työssä käytetään termejä henkilöstöjohtaminen ja henkilöstötoiminnot. 3.3 Henkilöstöjohdon asema ja roolit organisaatiossa Organisaation toiminnot voidaan jakaa reaaliprosesseihin (esimerkiksi tuotanto) ja tukiprosesseihin (esimerkiksi hallinto) (ks. esim. Harrington, 1991). Henkilöstötoiminnot ovat tyypillinen tukiprosessi, koska ne tarjoavat lukuisia eri tukitoimintoja organisaation reaaliprosesseille. Joissakin organisaatioissa linja- ja yleisjohto vastaavat edelleen henkilöstötoiminnoista. Yhä useammassa organisaatiossa henkilöstötoiminnot nähdään kuitenkin jo yhtenä merkittävimmistä organisaation tehtävistä ja niitä varten perustetaan erityisiä henkilöstöosastoja ja palkataan henkilöstöasiantuntijoita. (Bratton & Gold, 1999) Henkilöstöön ja henkilöstön johtamiseen panostetaan yhä enemmän. Organisaatioiden koon ja moninaisuuden kasvu saa aikaan töiden ja tehtävien erikoistumista, mikä asettaa vaatimuksia rekrytoinnille, henkilöstövalinnoille, töiden luokittelulle ja henkilöstötietokannoille sekä niiden ylläpidolle. Henkilöstöä ei voida jatkuvasti johtaa ainoastaan yksikkö- tai osastotasolla vaan se on otettava huomioon voimavarana ja osaamispääomana koko organisaation tasolla. Linjajohdolla ei usein myöskään ole riittävää käsitystä työntekoon vaikuttavista laeista, asetuksista ja säädöksistä tai niiden soveltamisesta kyseisessä organisaatiossa. Erityistä henkilöstöjohtoa tarvitaan siis myös puntaroimaan muun muassa työnantajan ja työntekijöiden oikeuksien ja velvollisuuksien sekä mahdollisten turvallisuusmääräyksien toteutumista. Jokainen esimies, jolla 12

16 ylipäänsä on alaisia on osittain henkilöstöjohtaja; hänellä on velvollisuus huolehtia alaisistaan. (Bratton & Gold, 1999) Henkilöstöjohdon roolit Ulrichin malli Henkilöstöasiantuntijoiden roolien ja tehtäväkentän moninaisuutta on käsitelty jo 1970-luvulla. Muun muassa Cranen (1979) mukaan henkilöstöasiantuntijat edustivat pääasiassa neljää roolia: neuvonantaja henkilöstöön liittyvissä asioissa advisor rekrytointi-, koulutus- ja terveyspalvelujen tarjoaja steward linjajohdon konsultti consult aktiivinen toimija muutoksessa - activist Dave Ulrichin (1997) malli henkilöstön johtamisen ulottuvuuksista ja henkilöstöjohtajien neljästä roolista lienee yksi tunnetuimmista ja viimeaikaisimmista henkilöstöjohtajien roolien jaotteluista. Mallin taustalla on näkemys henkilöstöstä ja sen taitavasta johtamisesta osana organisaation kilpailuetua. Näin ollen se myötäilee pitkälti uusimpia HRM:lle annettuja määritelmiä. Ulrich (1997) korostaa henkilöstön johtamisen proaktiivisuutta koko organisaation toiminnan tulosten ja niiden seurausten suhteen. Pelkkä reagointi ei siis riitä, vaan myös henkilöstöjohtamisen alueella on osattava ennakoida. Henkilöstöjohdon keskeiset roolit muodostuvat tavoite- ja toimintaulottuvuudesta. (kuva 2) Henkilöstön johtamisella, kuten muullakin organisaation toiminnalla, on sekä lyhyen että pitkän tähtäimen tavoitteita. Pitkän tähtäimen tavoitteet painottavat ja ohjaavat strategista, tulevaisuuteen suuntautuvaa toimintaa. Päivittäiset tehtävät muodostavat tavoiteulottuvuuden operationaalisen, lyhyen 13

17 tähtäimen ääripään. Toimintaulottuvuuden ääripäinä on ihmisiin keskittyvä toiminta ja prosessitoiminta. (Ulrich, 1997) tulevaisuus ja strategia strategisten henkilöstövoimavarojen johtaminen muutoksen johtaminen prosessit ihmiset infrasruktuurin johtaminen työntekijän sitouttaminen päivittäiset toiminnot Kuva 2: Henkilöstön johtamisen ulottuvuudet (Ulrich, 1997) Yleinen sosiaalinen kompetenssi ja ihmisten johtaminen on olennainen osa henkilöstöjohtamisen kenttää. Samaan aikaan henkilöstöasiantuntijoiden on kuitenkin hallittava myös henkilöstön johtamiseen liittyviä muodollisia prosesseja ja työvälineitä. Henkilöstöjohdon toimenkuvat vaihtelevat organisaatioittain. Näin ollen myös kuvan 2 ulottuvuuksien painotukset vaihtelevat. Ulottuvuudet muodostavat henkilöstöjohdon neljä pääasiallista toiminta-aluetta eli roolia: strateginen 14

18 yhteistyökumppani, hallinnollinen asiantuntija, muutosagentti ja henkilöstön sankari. Seuraavassa tarkastellaan kutakin roolia ja sen ominaisuuksia erikseen Strateginen yhteistyökumppani Strategisen yhteistyökumppanin (strategic partner) roolissa painottuu nimensä mukaisesti strategian suunnitteluun ja toteutukseen osallistuminen. Olennaista on paitsi toimivan henkilöstöstrategian (HR-strategia) luominen myös sen mukauttaminen koko organisaation liiketoimintastrategiaan (Ulrich, 1997). Tämän vuoksi on tärkeää, että henkilöstöasiantuntijat tekevät yhteistyötä organisaation ylimmän johdon kanssa ja ovat ennen kaikkea mukana liiketoimintastrategian luomisessa ja yhteensovittamisessa henkilöstöstrategian kanssa. Tällainen yhdistävä rooli (linking role) korostaa pitkän tähtäimen suunnittelua ja toimintaa myös henkilöstöjohtajien työssä (Dolan, 2000). Strategisen yhteistyökumppanin roolissa henkilöstöasiantuntijat muokkaavat liiketoimintastrategioista toimivia henkilöstöjohtamisen käytäntöjä organisaatiodiagnoosin avulla. Organisaatiodiagnoosilla tarkoitetaan organisaation heikkouksien ja vahvuuksien määrittelemistä ja tämän tiedon käyttämistä hyväksi luotaessa niitä henkilöstöjohtamisen ydinprosesseja, joiden avulla liiketoimintastrategiaa toteutetaan. (Ulrich, 1997) Strategisten yhteistyökumppaneiden on hahmotettava organisaatio kokonaisuutena ja nähtävä eri strategioiden yhteiset tavoitteet sekä keinot niiden saavuttamiseen. Juuri tätä on strateginen henkilöstövoimavarojen johtaminen käytännössä: henkilöstöstrategian tulee edistää liiketoimintastrategian toteuttamista. 2 Tässä työssä rooli määritellään konkreettisen toiminnan ja tehtävien sekä niiden jakautumisen kautta. Sitä ei siis tarkastella esimerkiksi sosiaalipsykologisten teorioiden kautta. (ks. esim. Helkama ym., 1998 tai Selman, 1980) 15

19 Esitellyillä ulottuvuuksilla strategisen yhteistyökumppanin työ on pitkän tähtäimen prosessipainotteista toimintaa. (kuva 2) Sydänmaanlakka (2000) on tutkinut suomalaisten henkilöstöasiantuntijoiden tehtävä- sekä osaamisalueita käytännössä ja soveltanut niihin Ulrichin (1997) roolijakoa. Strategista yhteistyökumppania voidaan hänen mukaansa kutsua näkijäksi, jonka tehtäviin kuuluu johdon konsultointi, arvojohtaminen ja strateginen henkilöstöjohtaminen. Sydänmaanlakan mallissa näkijä sijoittuu "korkeimmalle" henkilöstöjohtamisen tasolle mukailtaessa organisaation ja sen tehtäväalueiden tasoja Hallinnollinen asiantuntija Hallinnollisen asiantuntijan (administrative expert) vastuu painottuu organisaation infrastruktuurin luomiseen ja hallintaan. Tähän henkilöstöjohtamisen rooliin kuuluu henkilöstöprosessien (HR-prosessit) kehittäminen muun muassa rekrytointia, perehdyttämistä, koulutusta, palkitsemista ja meritoitumista sekä urasuunnittelua varten. Hallinnollinen asiantuntija vastaa siis "henkilöstövirrasta" (flow of employees) organisaatiossa. Hallinnollisen ja kustannustehokkuuden aikaansaamiseksi on olennaista, että henkilöstöprosesseja ja toimintatapoja sekä seurataan että kehitetään jatkuvasti. Tällä tavoin on mahdollista uudistaa infrastruktuuria tilanteen vaatimusten mukaisesti. (Ulrich, 1997) Hallinnollisella asiantuntijalla on siis ohjaava ja valvova rooli (monitoring role) organisaatiossa (Dolan, 2000). Tavoite- ja toimintaulottuvuuksilla hallinnollinen asiantuntija sijoittuu lähimmäksi operationaalista ääripäätä ja prosesseja. (kuva 2) 16

20 Sydänmaanlakka (2000) näkee hallinnollisen asiantuntijan toimivan organisaatiossa kehittäjän roolissa, jonka tehtäviin kuuluu muun muassa rekrytointi, koulutus ja esimerkiksi tiimitoiminnan kehittäminen. Hänen vastuullaan on siis henkilöstön osaaminen ja sen kehittäminen Henkilöstön sankari Henkilöstön sitoutuminen ja heidän osaamisensa saaminen organisaation käyttöön on tehokkuuden ja menestymisen kannalta olennaista. Niin kutsuttu henkinen pääoma (intellectual capital) on tärkeä osa organisaation, erityisesti liiketoimintaa harjoittavan yrityksen, arvosta. Henkilöstön sankari tai edunvalvoja (employee champion) on Ulrichin (1997) roolijaottelussa lähimpänä henkilöstöä, ihmistä. Henkisen pääoman tehokkaan käytön ja kehittämisen kautta inhimilliset voimavarat saadaan parhaiten tukemaan organisaation menestymistä. Henkisen pääoman hallinta ja kehittäminen ei kuitenkaan ole ainoastaan suurten linjausten tekemistä. Siihen kuuluu myös henkilöstön hyvinvoinnista ja tarpeista huolehtiminen sekä heidän päivittäisissä ongelmatilanteissaan auttaminen (Ulrich, 1997). Työntekijä on aina organisaation palveluksessa kokonaisena ihmisenä, ei ainoastaan kirjanpitäjänä, vuoropäällikkönä tai sairaanhoitajana. Jokaisella työntekijällä on oma taustansa, ja jokaisen persoonallisuutta ja yksityiselämää tulee kunnioittaa. Kun henkilöstön sankari onnistuu tehtävässään, on organisaation käytössä sitoutunutta, kyvykästä ja motivoitunutta henkilöstöä. Näin ollen hänellä on myös tärkeä organisaation kulttuurin ja arvomaailman rakentajan rooli (culture builder role) (Dolan, 2000). 17

Osaamisen kehittäminen kuntaalan siirtymissä. Workshop Suuret siirtymät konferenssissa 12.9.2014 Terttu Pakarinen, kehittämispäällikkö, KT

Osaamisen kehittäminen kuntaalan siirtymissä. Workshop Suuret siirtymät konferenssissa 12.9.2014 Terttu Pakarinen, kehittämispäällikkö, KT Osaamisen kehittäminen kuntaalan siirtymissä Workshop Suuret siirtymät konferenssissa 12.9.2014 Terttu Pakarinen, kehittämispäällikkö, KT Workshopin tarkoitus Työpajan tarkoituksena on käsitellä osaamista

Lisätiedot

Henkilöstösuunnittelu: mitä, miksi, miten

Henkilöstösuunnittelu: mitä, miksi, miten Henkilöstösuunnittelu: mitä, miksi, miten Henkilöstösuunnittelu tulevaisuuden toiminnan suuntaajana - teema-aamupäivä Juha Eskelinen, KTT Melkior Oy 23.9.2015 Viestit 2 Haasteina kiristynyt talous, teknologiamurros,

Lisätiedot

Mustasaaren kunnan henkilöstöstrategia 2014 2017

Mustasaaren kunnan henkilöstöstrategia 2014 2017 Mustasaaren kunnan henkilöstöstrategia 2014 2017 Yhteistyötoimikunta 14.4.2014 Henkilöstöjaosto 12.5.2014 Kunnanhallitus 16.6.2014 Kunnanvaltuusto 22.9.2014 Mustasaaren kunnassa rima on korkealla. Haluamme

Lisätiedot

Tuottavuuden ja työhyvinvoinnin kohtalonyhteys 10.2.2011

Tuottavuuden ja työhyvinvoinnin kohtalonyhteys 10.2.2011 Tuottavuuden ja työhyvinvoinnin kohtalonyhteys 10.2.2011 17.2.2011 Hannele Waltari Mitä työhyvinvointi on? Työhyvinvointi tarkoittaa turvallista, terveellistä ja tuottavaa työtä, jota ammattitaitoiset

Lisätiedot

Henkilöstöjohtaja johdon kumppanina

Henkilöstöjohtaja johdon kumppanina Henkilöstöjohtaja johdon kumppanina HR-verkoston ideatyöpaja 2/2013 15.10.2013 henkilöstöjohtaja Kimmo Sarekoski Espoon kaupunki HR -historiaa Suomessa 1950-luvulle saakka työsuhdeasioita, rekrytointi-

Lisätiedot

Ikääntyvät työntekijät organisaatiomuutoksessa - ELDERS -projektin tuloksia

Ikääntyvät työntekijät organisaatiomuutoksessa - ELDERS -projektin tuloksia Ikääntyvät työntekijät organisaatiomuutoksessa - ELDERS -projektin tuloksia Krista Pahkin Organisatoriset innovaatiot ja johtaminen -tiimi ELDERS -projektin aineisto 1. Kirjallisuuskatsaus 2. HYVIS -aineiston

Lisätiedot

MITEN SAADA KUNTA KUKOISTAMAAN HENKILÖSTÖJOHTAMISEN AVULLA? Kuntatalo 17.2.2012 Pauli Juuti

MITEN SAADA KUNTA KUKOISTAMAAN HENKILÖSTÖJOHTAMISEN AVULLA? Kuntatalo 17.2.2012 Pauli Juuti MITEN SAADA KUNTA KUKOISTAMAAN HENKILÖSTÖJOHTAMISEN AVULLA? Kuntatalo 17.2.2012 Pauli Juuti Sisällys Joitakin väittämiä Vastaavatko perinteiset henkilöstöjohtamisen mallit nykyisiin haasteisiin? Miten

Lisätiedot

6.10.2015. Esimiestyö on pääsääntöisesti vaativampaa kuin esimiehen johtaman tiimin/ryhmän toimihenkilöiden tekemä työ.

6.10.2015. Esimiestyö on pääsääntöisesti vaativampaa kuin esimiehen johtaman tiimin/ryhmän toimihenkilöiden tekemä työ. Henkilöstöosasto 6.10.2015 ESIMIESTYÖN VAATIVUUSLUOKITUS Yleistä Esimiestyön vaativuuden arviointi perustuu vahvistettuun toimenkuvaukseen. Esimies toimii usein myös itse asiantuntijana, jolloin toimenkuvaukseen

Lisätiedot

Henkilöstöjohdon rooli ja organisaation tiedonhallinta

Henkilöstöjohdon rooli ja organisaation tiedonhallinta Henkilöstöjohdon rooli ja organisaation tiedonhallinta Strateginen työhyvinvointijohtaminen kunta-alalla Pauli Forma Henkilöstöjohtamisen seminaari 9.4.2013 Perustuu Kevan julkaisuun 1/2013 (Pauli Forma,

Lisätiedot

EK-elinkeinopäivä Jyväskylässä 15.9.2005

EK-elinkeinopäivä Jyväskylässä 15.9.2005 EK-elinkeinopäivä Jyväskylässä 15.9.2005 Tuottavuutta ja hyvinvointia kannustavalla johtamisella Tuulikki Petäjäniemi Hyvä johtaminen on tuotannon johtamista sekä ihmisten osaamisen ja työyhteisöjen luotsaamista.

Lisätiedot

Palkitsemisen tila ja muutos Suomessa 2008

Palkitsemisen tila ja muutos Suomessa 2008 Palkitsemisen tila ja muutos Suomessa 2008 Toteuttajat: Tutkijat Aino Salimäki & Tina Sweins Tutkimusassistentit Jouko Heiskanen & Antti Salimäki Ohjaajat: Professorit Matti Vartiainen & Tomi Laamanen

Lisätiedot

Miten työstä palkitaan Tampere 10.10.2006

Miten työstä palkitaan Tampere 10.10.2006 Studia generalia Työelämäosaamisen edistäminen Pirkanmaalla Suomen Palkitsemiskeskus Oy Strategiasta tekoihin Miten työstä palkitaan Tampere 10.10.2006 Juhani Kauhanen 040 585 9995 juhani.kauhanen@palkitsemiskeskus.fi

Lisätiedot

Yksityisen sosiaali- ja terveysalan osaamis- ja johtamishaasteet

Yksityisen sosiaali- ja terveysalan osaamis- ja johtamishaasteet Yksityisen sosiaali- ja terveysalan osaamis- ja johtamishaasteet Ennakointiselvityshanke 2 Tilaajan Uudenmaan ELY-keskus Kohteena yksityisen sosiaali- ja terveyspalvelualan organisaatioiden 2010-luvun

Lisätiedot

Tervetuloa Pokaalin jäseneksi. Mallikysely. Testi Testi Testi

Tervetuloa Pokaalin jäseneksi. Mallikysely. Testi Testi Testi Tervetuloa Pokaalin jäseneksi. Mallikysely. Survey input field Yrityksen nimi: Toimiala : Toimipaikka: Vastaajan sähköpostiosoite : Vastaajan tehtävänimike: Yrityksen henkilölukumäärä: Yrityksen henkilöstöryhmät

Lisätiedot

TULOKSELLISEN TOIMINNAN KEHITTÄMISTÄ KOSKEVA SUOSITUS 2008. Hannu.tamminen@ttk.fi

TULOKSELLISEN TOIMINNAN KEHITTÄMISTÄ KOSKEVA SUOSITUS 2008. Hannu.tamminen@ttk.fi TULOKSELLISEN TOIMINNAN KEHITTÄMISTÄ KOSKEVA SUOSITUS 2008 Hannu.tamminen@ttk.fi Taustaa Ohjausvälineet Lait Asetukset, ministeriön päätökset Keskusviraston suositukset Työmarkkinasopimukset Työmarkkinajärjestöjen

Lisätiedot

Hyvinvointia työstä. Työterveyslaitos www.ttl.fi

Hyvinvointia työstä. Työterveyslaitos www.ttl.fi Hyvinvointia työstä Työhyvinvoinnin tilannekuva - Työnantajan nykyiset tiedot ja taidot toimintaan Rauno Pääkkönen Elina Ravantti Selvityksen tarkoitus ja toteutus Muodostaa käsitys mitä työhyvinvoinnilla

Lisätiedot

Viestinnän ammattilainen: strategian toteuttaja? Saku Mantere, Professori (mvs) Hanken

Viestinnän ammattilainen: strategian toteuttaja? Saku Mantere, Professori (mvs) Hanken Viestinnän ammattilainen: strategian toteuttaja? Saku Mantere, Professori (mvs) Hanken Kysymys! Onko yrityksen viestintäfunktion keskeisin rooli yrityksen strategian toteuttamisen tukeminen? Kaksi käsitystä

Lisätiedot

Julkisen ja yksityisen sektorin kumppanuus innovatiivisten palveluiden mahdollistajana

Julkisen ja yksityisen sektorin kumppanuus innovatiivisten palveluiden mahdollistajana Julkisen ja yksityisen sektorin kumppanuus innovatiivisten palveluiden mahdollistajana Helsingin Yrittäjien seminaari 1.3.2011 Kumppanuus Yritysmyönteistä yhteistyötä mikko.martikainen@tem.fi Mikko Martikainen

Lisätiedot

Kuntien tuloksellisuusseminaari 19.11.2009. Titta Jääskeläinen YTM, tutkija Kuopion yliopisto

Kuntien tuloksellisuusseminaari 19.11.2009. Titta Jääskeläinen YTM, tutkija Kuopion yliopisto Kuntien tuloksellisuusseminaari 19.11.2009 Titta Jääskeläinen YTM, tutkija Kuopion yliopisto Kuntien toimintaympäristö Kuntaorganisaatioiden toimintaan ja tavoitteenasetteluun osallistuu monia suorittavia,

Lisätiedot

Henkinen työsuojelu hyvinvointia rakennetaan yhdessä

Henkinen työsuojelu hyvinvointia rakennetaan yhdessä Henkinen työsuojelu hyvinvointia rakennetaan yhdessä Yliopistojen työsuojelupäivät 2006 Tulevaisuuden turvallisuutta - NYT Koulutuspäällikkö, työpsykologi Tiina Saarelma-Thiel tiina.saarelma-thiel@ttl.fi

Lisätiedot

HYVÄN TYÖPAIKAN ERINOMAINEN HR. Ritva-Liisa Niskanen 9.12.2009

HYVÄN TYÖPAIKAN ERINOMAINEN HR. Ritva-Liisa Niskanen 9.12.2009 HYVÄN TYÖPAIKAN ERINOMAINEN HR Ritva-Liisa Niskanen 9.12.2009 Aiheesta Jokainen yritys haluaa menestyä ihmiset toteuttavat liiketoimintaa. Kilpailun parhaista työntekijöistä voittavat ne, joilla on hyvän

Lisätiedot

Esimiehestä kaikki irti?

Esimiehestä kaikki irti? Esimiehestä kaikki irti? Esimiestyön vaatimukset, aikapaine ja vaikutusmahdollisuudet 2.6.2006 2.6.2006 Johtaminen ja organisaatiot muuttuneet! ENNEN johtamistyylit tavoite- ja tulosjohtaminen, prosessiajattelu

Lisätiedot

Palkitseminen, osaaminen ja innovatiivisuus TES-eristä kannustavaan palkitsemiseen

Palkitseminen, osaaminen ja innovatiivisuus TES-eristä kannustavaan palkitsemiseen Palkitseminen, osaaminen ja innovatiivisuus TES-eristä kannustavaan palkitsemiseen VKL Toimituksellisen johdon seminaari 3.2.2011 Arja Immonen Henkilöstöpäällikkö: Suorituksen johtaminen, palkitseminen

Lisätiedot

Vapaaehtoistoiminnan linjaus

Vapaaehtoistoiminnan linjaus YHDESSÄ MUUTAMME MAAILMAA Vapaaehtoistoiminnan linjaus Suomen Punainen Risti 2008 Hyväksytty yleiskokouksessa Oulussa 7.-8.6.2008 SISÄLTÖ JOHDANTO...3 VAPAAEHTOISTOIMINNAN LINJAUKSEN TAUSTA JA TAVOITTEET

Lisätiedot

Hiljaisen tietämyksen johtaminen

Hiljaisen tietämyksen johtaminen Hiljaisen tietämyksen johtaminen Uudista ja uudistu 2009 Hiljainen tietämys on osa osaamista Hiljainen ja näkyvä tieto Hiljainen tieto Tiedämme enemmän kuin kykenemme ilmaisemaan *) kokemusperäistä, alitajuista

Lisätiedot

JOHTAJUUDEN LAADUN ARVIOINTI

JOHTAJUUDEN LAADUN ARVIOINTI JOHTAJUUDEN LAADUN ARVIOINTI Copyright Mentorit Oy, 2006. www.mentorit.fi Mittarin käyttöoikeus vain tunnukset lunastaneella. Osittainenkin kopiointi tai muokkaus vain tekijän luvalla. Kyselyn perustana

Lisätiedot

Savonlinnan kaupunki 2013

Savonlinnan kaupunki 2013 Savonlinnan kaupunki 2013 Kuntasi työhyvinvointisyke Yleistä kyselystä Savonlinnan kaupungin työhyvinvointikyselyssä kartoitettiin organisaation palveluksessa olevien työntekijöiden työhyvinvointi ja siinä

Lisätiedot

KEHITTÄJÄ RATKAISIJA REKRYTOIJA

KEHITTÄJÄ RATKAISIJA REKRYTOIJA KEHITTÄJÄ RATKAISIJA REKRYTOIJA SUORITUKSEN JOHTAMINEN JA PALKITSEMINEN Uusi Osaaja 2 Kick off seminaari 17.11.2011 Anne Haggrén, Virvo Oy 16.11.2011 www.virvo.fi 2 MENESTYS YMPÄRISTÖ YRITYS, ORGANISAATIO

Lisätiedot

1. KYSYMYS. Mallivastaus (1. kysymys, s. 312)

1. KYSYMYS. Mallivastaus (1. kysymys, s. 312) Liiketaloustieteen valintakoekysymykset 2015, HY/maatalous-metsätieteellinen tiedekunta (teoksesta Viitala Riitta ja Jylhä Eila: Liiketoimintaosaaminen. Menestyvän liiketoiminnan perusta, 2013). 1. KYSYMYS

Lisätiedot

HR Strateginen kumppani

HR Strateginen kumppani HR Strateginen kumppani Minna Telanne 2008 Leading Partners LEADING PARTNERS OY -TYÖPARISI SUORITUSKYVYN JA UUSIUTUMISEN KEHITTÄMISESSÄ Perustettu 2008 Konsultteja 5, lisäksi kattava konsultti- ja coachingverkosto

Lisätiedot

Hyvinvointia työstä. Työterveyslaitos www.ttl.fi

Hyvinvointia työstä. Työterveyslaitos www.ttl.fi Hyvinvointia työstä Työhyvinvoinnin turvaamisen roolit Työhyvinvointi kaikkien asia Teemajohtaja Rauno Pääkkönen rauno.paakkonen@ttl.fi 2.2.2013 Esittäjän nimi 2 Sisältö työhyvinvointi on kaikkien asia

Lisätiedot

vastuullisuuslupaukset konkretisoituvat

vastuullisuuslupaukset konkretisoituvat Kuinka Tapiolan vastuullisuuslupaukset konkretisoituvat henkilöstöjohtamisessa? ht i Henry Foorumi Veera Lammi 9.11.2010 9.11.2010 1 Agenda Miksi vastuullinen johtaminen on tärkeää? Miten vastuullista

Lisätiedot

SASKIN HENKILÖSTÖSTRATEGIA 2013 2016. 1. Tausta

SASKIN HENKILÖSTÖSTRATEGIA 2013 2016. 1. Tausta SASKIN HENKILÖSTÖSTRATEGIA 2013 2016 1. Tausta SASKin historian ensimmäinen henkilöstöstrategia oli laadittu vuosiksi 2009 2011. Henkilöstöön liittyviä asioita oli linjattu aikaisemminkin erilaisissa dokumenteissa

Lisätiedot

HR-OSAAJAN ERIKOISTUMISOPINNOT (30 op)

HR-OSAAJAN ERIKOISTUMISOPINNOT (30 op) HR-OSAAJAN ERIKOISTUMISOPINNOT (30 op) Tammikuu 2014 Joulukuu 2014 Aikuis- ja täydennyskoulutuspalvelut Linnankatu 6, PL 51, 87101 KAJAANI www.aikopa.fi HR-OSAAJAN ERIKOISTUMISOPINNOT (30 op) Tervetuloa

Lisätiedot

Millainen palkitseminen kannustaa tuloksellisuuteen, erityisesti asiantuntijatyössä?

Millainen palkitseminen kannustaa tuloksellisuuteen, erityisesti asiantuntijatyössä? Millainen palkitseminen kannustaa tuloksellisuuteen, erityisesti asiantuntijatyössä? Elina Moisio Tutkija, TkL, MBA 17.8.2011 Kannustaminen = suoritus- tai tulosperusteinen palkitseminen? Perinteinen oletus:

Lisätiedot

TURVATEKNIIKAN KESKUS 11.12.2000 TUKES - PALKKAUSJÄRJESTELMÄ

TURVATEKNIIKAN KESKUS 11.12.2000 TUKES - PALKKAUSJÄRJESTELMÄ 1 TURVATEKNIIKAN KESKUS 11.12.2000 TUKES - PALKKAUSJÄRJESTELMÄ 2 1. PALKKAUSJÄRJESTELMÄ OSA JOHTAMISTA Palkkaus ja palkitseminen ovat keskeinen osa turvatekniikan keskuksen johtamisjärjestelmää. Organisaation

Lisätiedot

Hyvinvointia työstä. 23.11.2012 Eija Lehto, Työhyvinvointipalvelut. Työterveyslaitos www.ttl.fi

Hyvinvointia työstä. 23.11.2012 Eija Lehto, Työhyvinvointipalvelut. Työterveyslaitos www.ttl.fi Hyvinvointia työstä Eija Lehto, erityisasiantuntija IKÄTIETOISELLA JOHTAMISELLA KOHTI TYÖHYVINVOINTIA 23.11.2012 Eija Lehto, Työhyvinvointipalvelut Työhyvinvointi työntekijän omakohtainen kokemus, joka

Lisätiedot

SUOMEN KARATELIITON STRATEGIA 2013 2020. Visio Suomi on varteenotettava karatemaa v. 2020, kansallisesti yhtenäinen ja kansainvälisesti menestyvä.

SUOMEN KARATELIITON STRATEGIA 2013 2020. Visio Suomi on varteenotettava karatemaa v. 2020, kansallisesti yhtenäinen ja kansainvälisesti menestyvä. Suomen Karateliitto STRATEGIA 2013-2020 1 SUOMEN KARATELIITON STRATEGIA 2013 2020 YHTEINEN TEKEMINEN ON VOIMAVARAMME Visio Suomi on varteenotettava karatemaa v. 2020, kansallisesti yhtenäinen ja kansainvälisesti

Lisätiedot

Seuraavat väitteet koskevat keskijohtoa eli tiimien esimiehiä ja päälliköitä tai vastaavia.

Seuraavat väitteet koskevat keskijohtoa eli tiimien esimiehiä ja päälliköitä tai vastaavia. KESKIJOHDON OSAAMISTARPEET Vastaajan taustatiedot: Vastaaja on: Vastaajan vastuualue: 1. Tiimin esimies tai vastaava 2. Päällikkö tai vastaava 3. Johtaja 1. Johto ja taloushallinto 2. Tutkimus ja kehitys

Lisätiedot

Tunnista tulevaisuuden johtamisen osaamistarpeet jo tänään

Tunnista tulevaisuuden johtamisen osaamistarpeet jo tänään Tunnista tulevaisuuden johtamisen osaamistarpeet jo tänään Enemmän kuin irrallinen 360 -arviointi Agenssi360 HRM on ainutlaatuinen yhdistelmä johtamisen tavoitetilan määrittelyä, 360 -arviointia ja kasvokkaista

Lisätiedot

Hyvän johtamisen ja kehittämistoiminnan merkitys rekrytoinnin kannalta

Hyvän johtamisen ja kehittämistoiminnan merkitys rekrytoinnin kannalta Hyvän johtamisen ja kehittämistoiminnan merkitys rekrytoinnin kannalta Terveyskeskusjohdon päivät 10.2.2012 Eija Peltonen Johtava hoitaja, TtT 10.2.2012 1 Hyvä johtaminen ja henkilöstö? Hyvät johtamis-

Lisätiedot

Osaamisen kehittäminen edistää työssä jatkamista. Tietoisku 10.1.2014

Osaamisen kehittäminen edistää työssä jatkamista. Tietoisku 10.1.2014 Osaamisen kehittäminen edistää työssä jatkamista Tietoisku 10.1.2014 Osaamisen uudistaminen ja työn vaatimukset Koulutuksella ja osaamisella on työkykyä ylläpitävä ja rakentava vaikutus, joka osaltaan

Lisätiedot

Asiantuntija johtajana vai johtava asiantuntija? - roolin määrittely ja palkitseminen

Asiantuntija johtajana vai johtava asiantuntija? - roolin määrittely ja palkitseminen Asiantuntija johtajana vai johtava asiantuntija? - roolin määrittely ja palkitseminen Henry Uudista ja uudistu messut 28.9.2011 Saara Tarumo, toimitusjohtaja 1 Taustaksi ALEXANDER PAY MANAGEMENT Palkitsemisen

Lisätiedot

Ikäjohtaminen ja yhteistyön haasteet

Ikäjohtaminen ja yhteistyön haasteet Ikäjohtaminen ja yhteistyön haasteet KTT Raili Kiviranta Dosentti, Jyväskylän yliopisto Toimitusjohtaja, Arki&Ilo Oy Raili Kiviranta (ent. Moilanen) 1980-1990-luvuilla Jyväskylän yliopiston AVANCE Johtamiskoulutuksessa

Lisätiedot

Miten kirjastossa oleva tieto saadaan asiakkaiden käyttöön? Mihin kirjastossa tarvitaan osaamista?

Miten kirjastossa oleva tieto saadaan asiakkaiden käyttöön? Mihin kirjastossa tarvitaan osaamista? Miten kirjastossa oleva tieto saadaan asiakkaiden käyttöön? Mihin kirjastossa tarvitaan osaamista? Kirjaston tehtävä Sivistys Innoitus Kirjaston tavoitteet Palvelu, jolla on merkitystä ja jota käytetään

Lisätiedot

Hyvä ikä -työvälineet johtamisen tukena. 7.11.2006 Henry Foorumi Asiakaspäällikkö Maaret Ilmarinen

Hyvä ikä -työvälineet johtamisen tukena. 7.11.2006 Henry Foorumi Asiakaspäällikkö Maaret Ilmarinen Hyvä ikä -työvälineet johtamisen tukena 7.11.2006 Henry Foorumi Asiakaspäällikkö Maaret Ilmarinen Työvoimaa ja osaamista poistuu Vaje 250.000 työntekijää Nykyinen työvoima 2.300.000 15 v. Poistuneita 900.000

Lisätiedot

HENKILÖSTÖSTRATEGIA 2010-2017 ja sen toimintaohjelma 2010-2013

HENKILÖSTÖSTRATEGIA 2010-2017 ja sen toimintaohjelma 2010-2013 HENKILÖSTÖSTRATEGIA 2010-2017 ja sen toimintaohjelma 2010-2013 Henkilöstövoimavarojen johtamisen ja kehittämisen strategiset päämäärät ja tavoitteet vuoteen 2017 sekä toimenpiteet vuoteen 2013 HENKILÖSTÖJOHTAMISEN

Lisätiedot

Kaupunkistrategian toteuttamisohjelma 5:

Kaupunkistrategian toteuttamisohjelma 5: Kaupunkistrategian toteuttamisohjelma 5: Henkilöstöohjelma 2010-2013 16.11.2009 123 Kaupunginvaltuusto HENKILÖSTÖOHJELMA 1 Henkilöstöohjelman lähtökohdat Johtamisvisio Linjakas johtajuus ja yhteinen sävel.

Lisätiedot

Havaintoja henkilöstöammattilaisten haastatteluista. www.inno-vointi.fi

Havaintoja henkilöstöammattilaisten haastatteluista. www.inno-vointi.fi Havaintoja henkilöstöammattilaisten haastatteluista 1 Aineisto 7 organisaatiosta henkilöstöjohtaja 4 * henkilöstöpäällikkö henkilöstöosaston päällikkö henkilöstönkehittämispäällikkö koulutussuunnittelija

Lisätiedot

Työkaarityökalulla tuloksia

Työkaarityökalulla tuloksia Työkaarityökalulla tuloksia Asiantuntija Tarja Räty, TTK Työkaariajattelu työpaikan arjessa miten onnistumme yhdessä? Kehittämisen edellytyksiä Työkaarimallin käytäntöön saattamista Työura- ja kehityskeskustelut

Lisätiedot

MARTTI HELSILÄ & SARI SALOJÄRVI (TOIM.) STRATEGISEN HENKILÖSTÖ- JOHTAMISEN KÄYTÄNNÖT

MARTTI HELSILÄ & SARI SALOJÄRVI (TOIM.) STRATEGISEN HENKILÖSTÖ- JOHTAMISEN KÄYTÄNNÖT MARTTI HELSILÄ & SARI SALOJÄRVI (TOIM.) STRATEGISEN HENKILÖSTÖ- JOHTAMISEN KÄYTÄNNÖT TALENTUM Helsinki 2009 Copyright 2009 Talentum Media Oy ja tekijät Kansi: Timppa Airaksinen Taitto: NotePad ISBN 978-952-14-1412-1

Lisätiedot

SALON SEUDUN KOULUTUSKUNTAYHTYMÄN SISÄISEN VALVONNAN JA RISKIENHALLINNAN PERUSTEET

SALON SEUDUN KOULUTUSKUNTAYHTYMÄN SISÄISEN VALVONNAN JA RISKIENHALLINNAN PERUSTEET SALON SEUDUN KOULUTUSKUNTAYHTYMÄN SISÄISEN VALVONNAN JA RISKIENHALLINNAN PERUSTEET Hall. 01.04.2014 Valt. 29.04.2014 1 Voimaantulo 01.07.2014 1 Lainsäädännöllinen perusta ja soveltamisala Kuntalain 13

Lisätiedot

ORGANISAATION UUDISTUMISKYVYN KEHITTÄMINEN

ORGANISAATION UUDISTUMISKYVYN KEHITTÄMINEN LEAD13 3.9. 2013 Helsinki ORGANISAATION UUDISTUMISKYVYN KEHITTÄMINEN Prof. Aino Kianto Lappeenrannan teknillinen yliopisto aino.kianto@lut.fi Sisältö Organisaation uudistumiskyky Uudistumiskyvyn avaintekijät

Lisätiedot

Suomen Kulttuuriperintökasvatuksen seuran strategia 2013-2017

Suomen Kulttuuriperintökasvatuksen seuran strategia 2013-2017 Suomen Kulttuuriperintökasvatuksen seuran strategia 2013-2017 1. Johdanto Seuran ensimmäinen strategia on laadittu viisivuotiskaudelle 2013-2017. Sen laatimiseen ovat osallistuneet seuran hallitus sekä

Lisätiedot

Tässä palkitsemisraportissa kuvataan Danske Bank Oyj -konsernin palkitsemispolitiikka sekä kannustinohjelmia.

Tässä palkitsemisraportissa kuvataan Danske Bank Oyj -konsernin palkitsemispolitiikka sekä kannustinohjelmia. Danske Bank Oyj -konsernin palkitsemisraportti vuodelta 2013 1 Danske Bank Oyj -konsernin palkitsemisperiaatteet perustuvat Danske Bank -konsernissa noudettaviin periaatteisiin, joiden lähtökohtana on

Lisätiedot

Tuloksellisuudesta. Mitä on tuloksellisuus? Henkilöstönäkökulma. Tuloksellisuussuositus. Haasteita

Tuloksellisuudesta. Mitä on tuloksellisuus? Henkilöstönäkökulma. Tuloksellisuussuositus. Haasteita Tuloksellisuudesta Mitä on tuloksellisuus? Henkilöstönäkökulma Tuloksellisuussuositus Haasteita Mitä on tuloksellisuus? Käsitteet: Tuloksellisuus = vaikutukset / kustannukset Tuottavuus = tuotokset / panokset

Lisätiedot

Työhyvinvointi ja johtaminen

Työhyvinvointi ja johtaminen Työhyvinvointi ja johtaminen Minna Kohmo, Henki-Tapiola 30.11.2011 23.11.2011 1 Tämä on Tapiola Noin 3 000 tapiolalaista palvelee noin 960 000 kuluttaja-asiakasta 63 000 yrittäjää 60 000 maa- ja metsätalousasiakasta

Lisätiedot

Kehittämisen lähtökohtana ja reunaehtoina oli lainsäädäntö, sekä sen mukaiset vakiintuneet kuntoutusmuodot ASLAK ja Tyk.

Kehittämisen lähtökohtana ja reunaehtoina oli lainsäädäntö, sekä sen mukaiset vakiintuneet kuntoutusmuodot ASLAK ja Tyk. AURA Kela käynnisti työhönkuntoutuksen kehittämishankkeen 2007, tavoitteena oli tuolloin kehittää kuntoutusta työn ja työelämän muuttuneisiin tarpeisiin sekä edistää yhteistyötahojen entistä parempaa verkostoitumista

Lisätiedot

RAISION KAUPUNGIN HENKILÖSTÖSTRATEGIA 2014 2017. Raisio KASVUN PAIKKA

RAISION KAUPUNGIN HENKILÖSTÖSTRATEGIA 2014 2017. Raisio KASVUN PAIKKA RAISION KAUPUNGIN HENKILÖSTÖSTRATEGIA 2014 2017 Raisio KASVUN PAIKKA TULEVIEN VUOSIEN HENKILÖSTÖHALLINNOLLISIA HAASTEITA Niukat taloudelliset resurssit Henkilöstön eläköityminen Henkilöstön saatavuus ja

Lisätiedot

Liite 2. KEHITYSKESKUSTELU

Liite 2. KEHITYSKESKUSTELU Liite 2. KEHITYSKESKUSTELU Yleistä Kehityskeskustelut ovat yksi suunnittelun, arvioinnin ja kehittämisen väline. Näitä keskusteluja esimiehen ja alaisen välillä kutsutaan myös tavoite-, tulos-, arviointi-,

Lisätiedot

Kehitetään työhyvinvointia yhdessä Työhyvinvointikortti

Kehitetään työhyvinvointia yhdessä Työhyvinvointikortti Kehitetään työhyvinvointia yhdessä Työhyvinvointikortti Pirkko Mäkinen pirkko.makinen@ttk.fi Työturvallisuuskeskus Koulutus- ja kehittämis- ja palveluorganisaatio Työhyvinvoinnin, yhteistoiminnan, tuloksellisuuden

Lisätiedot

Forssan kaupungin ja kaupungin henkilöstöjärjestöjen välinen HENKILÖSTÖSOPIMUS 2011 2012

Forssan kaupungin ja kaupungin henkilöstöjärjestöjen välinen HENKILÖSTÖSOPIMUS 2011 2012 Forssan kaupungin ja kaupungin henkilöstöjärjestöjen välinen HENKILÖSTÖSOPIMUS 2011 2012 Yhteistoimintaryhmä 29.11.2010 Kaupunginhallitus 29.11.2010 Kaupunginvaltuusto 13.12.2010 Sisällysluettelo 1. Edellisen

Lisätiedot

TIEDÄTKÖ TUKEEKO HR YRITYKSESI LIIKETOIMINTAA? mittaamalla oikea suunta johtamiseen

TIEDÄTKÖ TUKEEKO HR YRITYKSESI LIIKETOIMINTAA? mittaamalla oikea suunta johtamiseen TIEDÄTKÖ TUKEEKO HR YRITYKSESI LIIKETOIMINTAA? mittaamalla oikea suunta johtamiseen Uudista ja Uudistu 28.9.2011 Sirpa Ontronen ja Jori Silfverberg MARTELA OYJ SISÄLTÖ Mittaamalla oikea suunta johtamiseen

Lisätiedot

Työhyvinvoinnin strateginen ulottuvuus onko sitä?

Työhyvinvoinnin strateginen ulottuvuus onko sitä? Työhyvinvoinnin strateginen ulottuvuus onko sitä? XXI Pohjois-Suomen työmarkkinaseminaari 22.1.2016 Tutkimusjohtaja, dos. Mikko Luoma Vaasan yliopisto Ajan henki Pitkä taantuma koettelee yksityistä ja

Lisätiedot

2014-2016. Henkilöstöstrategia. Kirkkonummen kunta henkilöstöpalvelut

2014-2016. Henkilöstöstrategia. Kirkkonummen kunta henkilöstöpalvelut Dnro:53/01.00.00/2014 t 2014-2016 Henkilöstöstrategia Kunnanvaltuuston hyväksymä 16.6.2014 Kirkkonummen kunta henkilöstöpalvelut 1 Henkilöstöstrategia 2014 2016 Kunnallisen työmarkkinalaitoksen mukaan

Lisätiedot

MPS Executive Search Johtajuustutkimus. Marraskuu 2010

MPS Executive Search Johtajuustutkimus. Marraskuu 2010 MPS Executive Search Johtajuustutkimus Marraskuu 2010 Tutkimuksen toteuttaminen Tutkimuksen toteutti tutkimusyhtiö AddValue Internetkyselynä 1....2010. Tutkimuksen kohderyhmänä oli suomalaista yritysjohtoa

Lisätiedot

IÄSTÄ VOIMAA TYÖHÖN Varsinais-Suomen sairaanhoitopiirin työkaarimalli

IÄSTÄ VOIMAA TYÖHÖN Varsinais-Suomen sairaanhoitopiirin työkaarimalli IÄSTÄ VOIMAA TYÖHÖN Varsinais-Suomen sairaanhoitopiirin työkaarimalli Työhyvinvointiviikko, 28.1.2015 työhyvinvointisuunnittelija Saija Jokinen Työhyvinvointiviikko, 28.1.2015 Iästä voimaa työhön työhyvinvointisuunnittelija

Lisätiedot

Nolla tapaturmaa 2020. Kulmakivet 2016-17(luonnos) Tilannekatsaus 24.2.2015. Etera 24.2.2015 Ahti Niskanen

Nolla tapaturmaa 2020. Kulmakivet 2016-17(luonnos) Tilannekatsaus 24.2.2015. Etera 24.2.2015 Ahti Niskanen Nolla tapaturmaa 2020 Kulmakivet 2016-17(luonnos) Tilannekatsaus 24.2.2015 Etera 24.2.2015 Ahti Niskanen TAVOITTEENA NOLLA TAPATURMAA RAKENNUSTEOLLISUUDESSA 2020 Rakennusteollisuus RT ry:n hallitus asetti

Lisätiedot

11.02.2015/ Anna-Liisa Lämsä. Työnantajien näkemyksiä erityistä tukea tarvitsevien työllistämisestä

11.02.2015/ Anna-Liisa Lämsä. Työnantajien näkemyksiä erityistä tukea tarvitsevien työllistämisestä Työnantajien näkemyksiä erityistä tukea tarvitsevien työllistämisestä Työnantajakysely ja työnantajien haastattelut Vuoden 2014 alussa työnantajille tehty työnantajakysely 161 vastaajaa 51 työnantajan

Lisätiedot

Palvelualojen ammattiliiton strategia vuoteen 2015

Palvelualojen ammattiliiton strategia vuoteen 2015 Palvelualojen ammattiliiton strategia vuoteen 2015 Strategiatyön eteneminen Strategiaperusta 2015 Toimintaympäristön (työelämän) muutosvoimat Globalisaatio (Globaali) taloustaantuma /lama Ikääntyminen

Lisätiedot

Uudista ja uudistu 2009 Henkilöstöjohtamisen uudistamisen välttämättömyys - case Jyväskylän kaupunki - 23.9.2009

Uudista ja uudistu 2009 Henkilöstöjohtamisen uudistamisen välttämättömyys - case Jyväskylän kaupunki - 23.9.2009 Uudista ja uudistu 2009 Henkilöstöjohtamisen uudistamisen välttämättömyys - case Jyväskylän kaupunki - 23.9.2009 Pertti Malkki (FT, YTM) Henkilöstöjohtaja Sisältö Ajatuksia kuntien tuottavuuskehityksestä

Lisätiedot

TRIPLEWIN KEHITYSTARINA

TRIPLEWIN KEHITYSTARINA TRIPLEWIN KEHITYSTARINA Mistä olemme tulossa, mitä olemme tänään ja mihin olemme menossa? will invest into customer xperience leadership TripleWinin juuret ovat General Motorsissa (GM) ja Saturn automerkissä

Lisätiedot

Opettaja pedagogisena johtajana

Opettaja pedagogisena johtajana Eeva Hujala Tampereen yliopisto Opettaja pedagogisena johtajana Potkua pedagogiikkaan Turussa 29.4.2014 Wanha wirsi Pohjanmaalta Asioiden paljous usein näköalat peittää anna silloin rohkeus syrjään kaikki

Lisätiedot

ERI-IKÄISTEN JOHTAMINEN JA TYÖKAARITYÖKALU MITÄ UUTTA? Jarna Savolainen, TTK jarna.savolainen@ttk.fi P. 040 561 2022

ERI-IKÄISTEN JOHTAMINEN JA TYÖKAARITYÖKALU MITÄ UUTTA? Jarna Savolainen, TTK jarna.savolainen@ttk.fi P. 040 561 2022 ERI-IKÄISTEN JOHTAMINEN JA TYÖKAARITYÖKALU MITÄ UUTTA? Jarna Savolainen, TTK jarna.savolainen@ttk.fi P. 040 561 2022 Työpaja: Eri-ikäisten johtaminen ja työkaarityökalu mitä uutta? Työpajan tavoitteet:

Lisätiedot

1 Hankkeen tausta ja tavoitteet:

1 Hankkeen tausta ja tavoitteet: Ammattiopisto Luovi Tarja Heikkinen Ahaa Vision Oy Anne Lahtinen TYÖNILOA RAKENTAMASSA KOKONAISVALTAINEN TYÖHYVINVOINTIMALLI 1.3.2011 28.2.2012 1 Hankkeen tausta ja tavoitteet: Hanke keskittyi Ammattiopisto

Lisätiedot

Työhyvinvointikysely 2011 Oulun yliopisto / Muut yliopistot

Työhyvinvointikysely 2011 Oulun yliopisto / Muut yliopistot Työhyvinvointikysely 2011 n yliopisto / Muut yliopistot Hyvinvointikysely Taustatiedot - Sukupuoli: Yksittäisiä vastaajia: 1215 100% 80% 60% 55% 60% 40% 45% 40% 20% 0% Nainen (KA: 1.452, Hajonta: 1.117)

Lisätiedot

Työturvallisuus osaksi ammattitaitoa ja työyhteisön toimintaa

Työturvallisuus osaksi ammattitaitoa ja työyhteisön toimintaa Työturvallisuus osaksi ammattitaitoa ja työyhteisön toimintaa YTM, HTL Pasi Valtee Syvätutkimus Oy Syvätutkimus Oy Pyhäjärvenkatu 6, 33200 Tampere P. 03-2127855, 040-5583910 E-mail: syvatutkimus@yritys.soon.fi

Lisätiedot

Henkilöstötuottavuuden johtaminen ja työelämän laadun merkitys organisaation tuottavuudessa Tauno Hepola 11.2.2010

Henkilöstötuottavuuden johtaminen ja työelämän laadun merkitys organisaation tuottavuudessa Tauno Hepola 11.2.2010 Henkilöstötuottavuuden johtaminen ja työelämän laadun merkitys organisaation tuottavuudessa Tauno Hepola 11.2.2010 Organisaatioiden haasteita Työelämän laadun rakentuminen Työhyvinvointi, tuottavuus ja

Lisätiedot

Palkitsemisen tila ja muutos Suomessa 2004 Yhteistoiminnallinen kehittäminen, yhteensopivuus ja toimivuus.

Palkitsemisen tila ja muutos Suomessa 2004 Yhteistoiminnallinen kehittäminen, yhteensopivuus ja toimivuus. Palkitsemisen tutkimusohjelma Työpsykologian ja johtamisen laboratorio Palkitsemisen tila ja muutos Suomessa 2004 Yhteistoiminnallinen kehittäminen, yhteensopivuus ja toimivuus. Kooste hankkeesta. Anu

Lisätiedot

Osaamisen varmistaminen ja johtaminen Metsä Groupissa

Osaamisen varmistaminen ja johtaminen Metsä Groupissa Osaamisen varmistaminen ja johtaminen Metsä Groupissa Hyvä maine ja osaamisen johtaminen muuttuvassa työelämässä -seminaari Anneli Karhula, SVP HR, Metsä Group 17.5.2016 Tuotteemme tulevat metsästä Me

Lisätiedot

Strateginen johtaminen tässä ajassa. Henry-foorumi KTT Mikko Luoma, JTO 9.11.2010

Strateginen johtaminen tässä ajassa. Henry-foorumi KTT Mikko Luoma, JTO 9.11.2010 Strateginen johtaminen tässä ajassa Henry-foorumi KTT Mikko Luoma, JTO 9.11.2010 Strateginen johtaminen organisaation ohjaavana voimana Vakiintuneen johtamisajattelun ja -tutkimuksen mukaan strategia muodostaa

Lisätiedot

Henkilöstön edustaja -barometrin keskeisiä havaintoja. Erkki Auvinen, STTK

Henkilöstön edustaja -barometrin keskeisiä havaintoja. Erkki Auvinen, STTK Henkilöstön edustaja -barometrin keskeisiä havaintoja, STTK 7.5.2015 Vastaajat Henkilöstön edustaja -barometriin vastasi 1 941 STTK:laista luottamusmiestä ja työsuojeluvaltuutettua Puolet kyselyyn vastanneista

Lisätiedot

STRATEGISEN HYVINVOINNIN JOHTAMINEN. Ossi Aura & Guy Ahonen

STRATEGISEN HYVINVOINNIN JOHTAMINEN. Ossi Aura & Guy Ahonen STRATEGISEN HYVINVOINNIN JOHTAMINEN Ossi Aura & Guy Ahonen Talentum Pro Helsinki 2016 Copyright 2016 Talentum Media ja kirjoittajat ISBN 978-952-14-2780-0 ISBN 978-952-14-2781-7 (sähkökirja) ISBN 978-952-14-2782-4

Lisätiedot

Katja Arro Sonograaferijaoston koulutuspäivä 20.9.2013

Katja Arro Sonograaferijaoston koulutuspäivä 20.9.2013 Erikoistumiskoulutus työelämän kasvun näkökulmasta Ultraäänikoulutuksen arviointi ja kehittäminen KASVATUSTIETEIDEN AINEOPINNOT PROSEMINAARI Katja Arro Sonograaferijaoston koulutuspäivä 20.9.2013 Tutkimuksen

Lisätiedot

Riski = epävarmuuden vaikutus tavoitteisiin. Valtionhallinnossa = epävarmuuden vaikutus lakisääteisten tehtävien suorittamiseen ja tavoitteisiin

Riski = epävarmuuden vaikutus tavoitteisiin. Valtionhallinnossa = epävarmuuden vaikutus lakisääteisten tehtävien suorittamiseen ja tavoitteisiin Juha Pietarinen Riski = epävarmuuden vaikutus tavoitteisiin Valtionhallinnossa = epävarmuuden vaikutus lakisääteisten tehtävien suorittamiseen ja tavoitteisiin - Voiko riski olla mahdollisuus myös lakisääteisten

Lisätiedot

RATKAISEEKO ehr HR-STRATEGISET HAASTEET? - Tutkimus 2003

RATKAISEEKO ehr HR-STRATEGISET HAASTEET? - Tutkimus 2003 RATKAISEEKO ehr HR-STRATEGISET HAASTEET? - Tutkimus 2003 Tutkimustuloksia henkilöstötyön tietojärjestelmistä 2003 26.9.2003 jarmo.peltoniemi@paconsulting.com Matka HR-järjestelmien maailmaan Oppi ja suositukset

Lisätiedot

Kannattavaa kumppanuutta kuntouttavalla työotteella Alice Pekkala Kartanonväki-koti www.kartanonvaki.fi

Kannattavaa kumppanuutta kuntouttavalla työotteella Alice Pekkala Kartanonväki-koti www.kartanonvaki.fi Kannattavaa kumppanuutta kuntouttavalla työotteella Alice Pekkala Kartanonväki-koti www.kartanonvaki.fi Kuntoutus Kartanonväessä Hyvään hoitoon kuuluu aina kuntoutus Huonokuntoisellakin avuttomalla vanhuksella

Lisätiedot

Mitä monimuotoisuus merkitsee kuntajohtamisessa?

Mitä monimuotoisuus merkitsee kuntajohtamisessa? Mitä monimuotoisuus merkitsee kuntajohtamisessa? Kuntaliiton seminaari Haastava kuntajohtaminen 12.9.2013 Krista Nuutinen, ylitarkastaja 19.9.2013 Krista Nuutinen SISÄLTÖ Tausta: Kartoitus monimuotoisuusjohtamisesta

Lisätiedot

Opinnot antavat sinulle valmiuksia toimia erilaisissa yritysten, julkishallinnon tai kolmannen sektorin asiantuntija- ja esimiestehtävissä.

Opinnot antavat sinulle valmiuksia toimia erilaisissa yritysten, julkishallinnon tai kolmannen sektorin asiantuntija- ja esimiestehtävissä. OPETUSSUUNNITELMA, johtaminen ja liiketoimintaosaaminen Liiketalouden ylempi ammattikorkeakoulututkinto antaa sinulle vankan kehittämisosaamisen. Syvennät johtamisen ja liiketoiminnan eri osa-alueiden

Lisätiedot

Johdanto yrityksen viestintään. Päivi Maijanen-Kyläheiko

Johdanto yrityksen viestintään. Päivi Maijanen-Kyläheiko Johdanto yrityksen viestintään Päivi Maijanen-Kyläheiko Viestinnän strateginen merkitys! Mitä viestintä on? Viestintä on vuorovaikutusta, merkitysten välittämistä ja tulkitsemista. Merkitys syntyy vasta

Lisätiedot

HOLLOLA ON HALUTTU Henkilöstöstrategia 2025 Henkilöstöpolitiikan ja henkilöstötyön linjaukset

HOLLOLA ON HALUTTU Henkilöstöstrategia 2025 Henkilöstöpolitiikan ja henkilöstötyön linjaukset HOLLOLA ON HALUTTU Henkilöstöstrategia 2025 Visiomme 2025 Olemme osana Lahden aluetta tulevaisuutta innovatiivisesti rakentava, vetovoimainen ja ammattilaisiaan arvostava työpaikka Strateginen päämäärämme

Lisätiedot

29.9.2011 FINLANDIA-TALO. henkilöstöjohtaja

29.9.2011 FINLANDIA-TALO. henkilöstöjohtaja UUDISTA JA UUDISTU 2011 28. FINLANDIA-TALO Hannu Tulensalo henkilöstöjohtaja Työhyvinvoinnilla tuottavuutta vai tuottavuudella työhyvinvointia? Työhyvinvoinnin taloudellinen merkitys Helsingissä 2010 Työhyvinvointityössä

Lisätiedot

Piilotettu osaaminen. tunnistammeko kansainväliset osaajat

Piilotettu osaaminen. tunnistammeko kansainväliset osaajat Piilotettu osaaminen tunnistammeko kansainväliset osaajat Työpaikoilla tarvitaan uteliaita ja sitkeitä muutoksentekijöitä. Kansainvälisissä osaajissa on juuri näitä ominaisuuksia. Millaista osaamista työelämä

Lisätiedot

E-OPPIMINEN/ VIRTUAALISUUS LIIKETOIMINTA- STRATEGIASSA

E-OPPIMINEN/ VIRTUAALISUUS LIIKETOIMINTA- STRATEGIASSA E-OPPIMINEN/ VIRTUAALISUUS LIIKETOIMINTA- STRATEGIASSA Oppiminen ja oppimisympäristöt 8.3.2004 Merja Eskola, Senior Executive Consultant, 16.3.2004 1 Talent Partners Oy Sisältö Liiketoimintastrategia Kilpailukyky

Lisätiedot

JOHTAMISEN ARKKITEHTUURI

JOHTAMISEN ARKKITEHTUURI JOHTAMISEN ARKKITEHTUURI Mitä tietojohtamisessa johdetaan? Palaveri HAUS:ssa, Leena Kononen 21.3.2014 Johtamisen arkkitehtuuri on johtamisen kokonaisuus On taitoa ymmärtää yhteyksiä ja yhteentoimivuutta

Lisätiedot

Kivijärven kunta HENKILÖSTÖPOLITIIKKA

Kivijärven kunta HENKILÖSTÖPOLITIIKKA 1 Kivijärven kunta HENKILÖSTÖPOLITIIKKA 2 KIVIJÄRVEN KUNNAN HENKILÖSTÖPOLITIIKKA Henkilöstöpolitiikka on osa kunnan toimintapolitiikkaan. Se täydentää muuta henkilöstöhallinnon säännöstöä. Tavoitteiden

Lisätiedot

Paremman arjella tuottavuutta, hyvinvointia ja työikää SKILLMOTOR OY. Pienryhmämalli, Method Skillmotor

Paremman arjella tuottavuutta, hyvinvointia ja työikää SKILLMOTOR OY. Pienryhmämalli, Method Skillmotor Paremman arjella tuottavuutta, hyvinvointia ja työikää SKILLMOTOR OY Pienryhmämalli, Method Skillmotor Työelämän suuntauksia ja juuria Painopiste tuottavuuden ja hyvinvoinnin kehittämisessä siirtymässä

Lisätiedot

Työhyvinvointi Kotkassa Jorma Haapanen

Työhyvinvointi Kotkassa Jorma Haapanen Työhyvinvointi Kotkassa Jorma Haapanen Kotkan kaupunki Perustettu vuonna 1879 Kotka, Karhula ja Kymi yhdistyivät 1977 Asukkaita noin 55.000 Kokonaispinta-ala 950km2, maata 271km2, merta 678km2 Rantaviivaa

Lisätiedot

KUVApuhelinhanke alkukyselyt:

KUVApuhelinhanke alkukyselyt: Liite 2 (1/5) KUVApuhelinhanke alkukyselyt: OSIO I: Taustatiedot, teknologiasuhtautuminen ja teknologiaosaaminen 1. Sukupuoli: Nainen, Mies 2. Ikä: vuotta 3. Sosiaali- ja terveysalan koulutus: 4. Työtehtävät

Lisätiedot