Henkilöstöjohtajien työssä toteutuvat roolit ja heidän näkemyksensä palkitsemisesta organisaatioissa

Koko: px
Aloita esitys sivulta:

Download "Henkilöstöjohtajien työssä toteutuvat roolit ja heidän näkemyksensä palkitsemisesta organisaatioissa"

Transkriptio

1 TAMPEREEN YLIOPISTO Psykologian laitos Tanja Kuronen Henkilöstöjohtajien työssä toteutuvat roolit ja heidän näkemyksensä palkitsemisesta organisaatioissa Pro gradu tutkielma Toukokuu 2002

2 TAMPEREEN YLIOPISTO Psykologian laitos KURONEN, TANJA: Henkilöstöjohtajien työssä toteutuvat roolit ja näkemykset palkitsemisesta organisaatioissa Pro gradu tutkielma, 78 s., 31 liites. Psykologia Toukokuu 2002 Tämän Pro gradu tutkielman tavoitteena on kuvata suomalaisten organisaatioiden henkilöstöjohtajia ja heidän näkemyksiään palkitsemisesta. Taustateorioina ovat Ulrichin malli henkilöstöjohtajien rooleista ja Lawlerin yhteensopivuusteoria. Tutkielmassa selvitetään, millainen näkemys henkilöstöjohtajilla on palkitsemisen merkityksestä, asemasta ja tavoitteista heidän edustamissaan organisaatioissa. Keskeinen kysymys on myös, millaisen roolin henkilöstöjohtajat kokevat työssään toteutuvan ja vaikuttaako hallitseva rooli tai roolien lukumäärä heidän näkemyksiinsä palkitsemisesta. Tutkimus toteutettiin kyselytutkimuksena, jonka otoksen kokosi Tilastokeskus. Aineisto koostui 142:sta henkilöstöjohtajan tai päällikön vastauksesta. Kyselylomakkeen muuttujista hyödynnettiin vastaajien ja heidän edustamiensa organisaatioiden taustatietoja, arvioita organisaation menestyksestä eri osa-alueilla, yleisiä näkemyksiä palkitsemisesta ja palkitsemisen organisatorista asemaa kuvaavia väittämiä, arvioita palkitsemisen kehittämisen tavoitteista ja sen tärkeydestä organisaation eri osa-alueiden kannalta, vastuuta palkitsemisesta kuvaavia väittämiä sekä Ulrichin määrittelemien henkilöstöjohdon roolien toteutumista vastaajien kohdalla. Vastauksia analysoitiin SPSS- ja Statistix tilastoohjelmilla sekä Excel-taulukkolaskennan tilasto-ominaisuuksilla. Aineiston kuvaamiseen käytettiin kontingenssitaulukoita ja khiin neliötä. Faktorianalyysein jäsennettiin laajaa ilmiökenttää. Eri ryhmien näkemysten välisten erojen merkitsevyyttä selvitettiin varianssianalyysin avulla. Tutkimuksessa ilmeni, että palkitsemisella on sekä merkitystä organisaation toimintojen kokonaisuudessa että tärkeä ohjausvaikutus. Palkitsemisella havaittiin olevan myös kaksi keskeistä funktiota organisaatioissa: toiminnallinen ja rakenteellinen. Toiminnallinen funktio on rakenteellista funktiota korostuneempi. Palkitsemisen keskeisimmät tavoitealueet vastaajien edustamissa organisaatioissa olivat: 1) henkilöstö, ilmapiiri ja hyvinvointi 2) rekrytointi 3) konkreettinen toimintaan vaikuttaminen sekä 4) hallinnollinen ja rakenteellinen vaikuttaminen. Ulrichin kuvaamista henkilöstöjohtajien rooleista (strateginen yhteistyökumppani, hallinnollinen asiantuntija, henkilöstön sankari ja muutosagentti) strategisen yhteistyökumppanin koettiin toteutuvan jonkin verran muita rooleja vahvemmin. Henkilöstön sankarin rooli puolestaan toteutui jonkin verran muita rooleja heikommin. Kokonaisuudessaan tutkimukseen osallistuneet henkilöstöjohtajat kokivat kuitenkin edustavansa melko tasavertaisesti kaikkia rooleja. Melko paljon tai hyvin paljon toteutuvia rooleja oli pääosan vastaajista kohdalla kaksi. Toteutuvien roolien lukumäärä vaikutti arvioihin palkitsemisen funktioista ja palkitsemisen merkityksestä organisaation toimintojen kokonaisuudessa. Palkitsemisen tavoitteiden osalta roolien lukumäärä erotteli vastauksia ainoastaan toimintaan vaikuttamisen osalta. Mitä useamman roolin vastaaja koki kohdallaan toteutuvan, sitä myönteisemmin hän mainittuihin ilmiöihin suhtautui.

3 TTAMPEREEN YLIOPISTO Tiedekunta Yhteiskuntatieteellinen tiedekunta Laitos Psykologian laitos Tekijä KURONEN, TANJA ANNINA Työn nimi Henkilöstöjohtajien työssä toteutuvat roolit ja näkemykset palkitsemisesta Oppiaine Psykologia Työn laji Pro gradu - tutkielma Tiivistelmä Aika Toukokuu 2002 Sivumäärä 78 s., 31 liites. Tämän Pro gradu tutkielman tavoitteena on kuvata suomalaisten organisaatioiden henkilöstöjohtajia ja heidän näkemyksiään palkitsemisesta. Taustateorioina ovat Ulrichin malli henkilöstöjohtajien rooleista ja Lawlerin yhteensopivuusteoria. Tutkielmassa selvitetään, millainen näkemys henkilöstöjohtajilla on palkitsemisen merkityksestä, asemasta ja tavoitteista heidän edustamissaan organisaatioissa. Keskeinen kysymys on myös, millaisen roolin henkilöstöjohtajat kokevat työssään toteutuvan ja vaikuttaako hallitseva rooli tai roolien lukumäärä heidän näkemyksiinsä palkitsemisesta. Tutkimus toteutettiin kyselytutkimuksena, jonka otoksen kokosi Tilastokeskus. Aineisto koostui 142:sta henkilöstöjohtajan tai päällikön vastauksesta. Kyselylomakkeen muuttujista hyödynnettiin vastaajien ja heidän edustamiensa organisaatioiden taustatietoja, arvioita organisaation menestyksestä eri osa-alueilla, yleisiä näkemyksiä palkitsemisesta ja palkitsemisen organisatorista asemaa kuvaavia väittämiä, arvioita palkitsemisen kehittämisen tavoitteista ja sen tärkeydestä organisaation eri osa-alueiden kannalta, vastuuta palkitsemisesta kuvaavia väittämiä sekä Ulrichin määrittelemien henkilöstöjohdon roolien toteutumista vastaajien kohdalla. Vastauksia analysoitiin SPSS- ja Statistix tilasto-ohjelmilla sekä Exceltaulukkolaskennan tilasto-ominaisuuksilla. Aineiston kuvaamiseen käytettiin kontingenssitaulukoita ja khiin neliötä. Faktorianalyysein jäsennettiin laajaa ilmiökenttää. Eri ryhmien näkemysten välisten erojen merkitsevyyttä selvitettiin varianssianalyysin avulla. Tutkimuksessa ilmeni, että palkitsemisella on sekä merkitystä organisaation toimintojen kokonaisuudessa että tärkeä ohjausvaikutus. Palkitsemisella havaittiin olevan myös kaksi keskeistä funktiota organisaatioissa: toiminnallinen ja rakenteellinen. Toiminnallinen funktio on rakenteellista funktiota korostuneempi. Palkitsemisen keskeisimmät tavoitealueet vastaajien edustamissa organisaatioissa olivat: 1) henkilöstö, ilmapiiri ja hyvinvointi 2) rekrytointi 3) konkreettinen toimintaan vaikuttaminen sekä 4) hallinnollinen ja rakenteellinen vaikuttaminen. Ulrichin kuvaamista henkilöstöjohtajien rooleista (strateginen yhteistyökumppani, hallinnollinen asiantuntija, henkilöstön sankari ja muutosagentti) strategisen yhteistyökumppanin koettiin toteutuvan jonkin verran muita rooleja vahvemmin. Henkilöstön sakarin rooli puolestaan toteutui jonkin verran muita rooleja heikommin. Kokonaisudessan tutkimukseen osallistuneet henkilöstöjohtajat kokivat kuitenkin edustavansa melko tasavertaisesti kaikkia rooleja. Melko paljon tai hyvin paljon toteutuvia rooleja oli pääosan vastaajista kohdalla kaksi. Toteutuvien roolien lukumäärä vaikutti arvioihin palkitsemisen funktioista ja palkitsemisen merkityksestä organisaation toimintojen kokonaisuudessa. Palkitsemisen tavoitteiden osalta roolien lukumäärä erotteli vastauksia ainoastaan toimintaan vaikuttamisen osalta. Mitä useamman roolin vastaaja koki kohdallaan toteutuvan sitä myönteisemmin hän mainittuihin ilmiöihin suhtautui.

4 1. JOHDANTO TUTKIMUKSEN TAVOITTEET JA TUTKIMUSONGELMAT HENKILÖSTÖJOHTAMINEN HENKILÖSTÖJOHTAMISEN HISTORIAA HENKILÖSTÖHALLINNOSTA STRATEGISEEN HENKILÖSTÖVOIMAVAROJEN JOHTAMISEEN Henkilöstövoimavarojen johtaminen (HRM Human Resource Management) Strateginen henkilöstövoimavarojen johtaminen (SHRM Strategic Human Resource Management) Käsitteellinen vai paradigmaattinen muutos? HENKILÖSTÖJOHDON ASEMA JA ROOLIT ORGANISAATIOSSA Henkilöstöjohdon roolit Ulrichin malli Strateginen yhteistyökumppani Hallinnollinen asiantuntija Henkilöstön sankari Muutosagentti Roolien merkitys HENKILÖSTÖJOHDON TEHTÄVÄT PALKITSEMINEN PALKITSEMISEN PERUSTEET PALKITSEMISEN TAVOITTEET PALKITSEMISJÄRJESTELMÄT JA NIIDEN KEHITTÄMINEN Kokonaispalkitseminen Hyvä palkitsemisjärjestelmä YHTEENSOPIVUUS - HENKILÖSTÖN JOHTAMINEN JA PALKITSEMINEN OSANA KOKO ORGANISAATION TOIMINTAA TUTKIMUSAINEISTO JA TUTKIMUSMETODI TUTKIMUSAINEISTON ANALYYSI MENESTYMINEN PALKITSEMISEN TOIMIVUUDESSA JA ORGANISAATION MUILLA OSA- ALUEILLA PALKITSEMINEN JA SEN MERKITYS

5 7.2.1 Palkitsemisen ohjausvaikutus ja merkitys organisaation toimintojen kokonaisuudessa Palkitsemisen merkitys organisaation eri osa-alueiden kannalta PALKITSEMISEN ASEMA ORGANISAATIOSSA Palkitsemisen toiminnallinen ja rakenteellinen funktio MITÄ PALKITSEMISEN KEHITTÄMISELLÄ TAVOITELLAAN? Palkitsemisen tavoitealueet VASTUU PALKITSEMISESTA JA SEN KEHITTÄMISESTÄ HENKILÖSTÖJOHTAJIEN ROOLIT Hallitsevat roolit Toteutuvien roolien lukumäärä Palkitsemisen ohjausvaikutus ja merkitys organisaation toimintojen kokonaisuudessa sekä toteutuvien roolien lukumäärä Palkitsemisen funktiot ja toteutuvien roolien lukumäärä Palkitsemisen tavoitteet ja toteutuvien roolien lukumäärä TUTKIMUSTULOKSET TULOSTEN TARKASTELU VASTAAJIEN LUONNEHDINTA PALKITSEMISEN TÄRKEYS JA MERKITYS PALKITSEMISEN MERKITYS TUTKIMUKSEEN OSALLISTUNEIDEN HENKILÖSTÖJOHTAJIEN EDUSTAMISSA ORGANISAATIOISSA PALKITSEMISEN ASEMA TUTKIMUKSEEN OSALLISTUNEIDEN HENKILÖSTÖJOHTAJIEN EDUSTAMISSA ORGANISAATIOISSA PALKITSEMISEN TAVOITTEET TUTKIMUKSEEN OSALLISTUNEIDEN HENKILÖSTÖJOHTAJIEN EDUSTAMISSA ORGANISAATIOISSA HENKILÖSTÖJOHTAJIEN KOKEMUKSET ULRICHIN ROOLIEN TOTEUTUMISESTA HEIDÄN TYÖSSÄÄN TOTEUTUVIEN ROOLIEN MÄÄRÄN VAIKUTUS NÄKEMYKSIIN PALKITSEMISESTA TUTKIMUKSEN ARVIOINTIA LÄHTEET...77 LIITTEET 2

6 1. Johdanto Henkilöstötoimintojen merkitys organisaation muiden toimintojen joukossa on korostumassa. Viime vuosikymmeninä on alettu ymmärtää henkilöstön johtamisen, palkitsemisen ja motivoinnin tärkeys organisaation selviytymisen ja kilpailukyvyn kannalta. Henkilöstö on organisaation parasta varallisuutta. Teknologiaa tai tuotteita voidaan jäljitellä, mutta ihmisten johtamisen kopiointi on jo vaikeampaa. Toimiva henkilöstöjohtaminen voi siis olla organisaatiolle merkittävä kilpailuetu. Siksi sen on kehityttävä hallinnollisesta tukitoiminnosta strategisemman toiminnan suuntaan. Tämän päivän ja tulevaisuuden haasteet ovat pitkälti samat henkilöstön johtamiselle kuin muillekin organisaation toiminnoille: toimintaympäristön, teknologian ja kilpailutilanteen jatkuva muutos. Uudet haasteet ja tulevaisuuden muutokset vaativat yhä systemaattisempaa ja keskitetympää henkilöstön johtamista. Tämä vaikuttaa väistämättä myös henkilöstöjohdon konkreettiseen tehtäväkenttään ja vastuualueisiin. Parin viime vuosikymmenen aikana on henkilöstöjohtamisen alalla tapahtunut laaja käsitteellinen muutos. Henkilöstöhallinnon ja Human Resource Managementin (HRM) erottaminen toisistaan on tästä huolimatta vaikeaa. Henkilöstöprosessien määrittelyyn on kuitenkin panostettava, koska se vaikuttaa pitkälti siihen, kuinka toiminta käytännössä organisoidaan. Palkitsemista on perinteisesti pidetty yhtenä organisaation henkilöstöjohdon keskeisenä tehtäväalueena. Se on osa työnantajan ja työntekijän välistä 3

7 psykologista sopimusta. Näin ollen se on myös tärkeä osa henkilöstötoimintoja. Sekä palkitsemisen että henkilöstötoimintojen tulisi sopia yhteen organisaation muiden prosessien kanssa. Henkilöstöjohtajat ovat keskeisiä henkilöitä sekä palkitsemisen että muiden henkilöstötoimintojen hoitamisessa. Henkilöstötoimintojen strategisen aseman korostuessa tulevat merkityksellisiksi myös heidän näkemyksensä palkitsemisesta. Näiden näkemysten tarkastelu ja henkilöstöjohtajien rooli ovat tämän tutkielman keskiössä. 2. Tutkimuksen tavoitteet ja tutkimusongelmat Tämä pro gradu tutkimus jakautuu kolmeen osaan. Aluksi pyritään kirjallisuuskatsauksen avulla lisäämään ymmärrystä henkilöstöjohdon tehtäväkentästä ja roolista organisaatioissa sekä palkitsemisesta osana organisaation muita toimintoja. Kyselyaineiston perusteella kuvataan suomalaista henkilöstöjohtoa. Kuvaamiseen käytetään erilaisia demografisia taustamuuttujia ja Ulrichin (1997) mallia henkilöstöjohdon rooleista. Työssä selvitetään myös henkilöstöjohtajien näkemyksiä ja kokemuksia palkitsemisesta, sen toimivuudesta sekä tärkeydestä heidän edustamissaan organisaatioissa. Lisäksi tarkastellaan sitä, kuinka suuren vastuun henkilöstöjohtajat kokevat palkitsemisesta kantavansa. Keskeisimmät tutkimusongelmat ovat: 1. Millainen näkemys henkilöstöjohtajilla on a. palkitsemisen merkityksestä b. palkitsemisen asemasta ja c. palkitsemisen tavoitteista heidän edustamissaan organisaatioissa? 4

8 2. Missä määrin henkilöstöjohtajat kokevat Ulrichin (1997) määrittelemien henkilöstöjohtajien roolien toteutuvan omassa työssään? 3. Riippuvatko näkemykset palkitsemisesta siitä millaista roolia vastaaja organisaationsa henkilöstöjohtajana kokee pääosin edustavansa tai vastaajan kohdalla toteutuvien roolien lukumäärästä? 3. Henkilöstöjohtaminen Henkilöstöasiat ovat osa organisaation johtamista. Tätä halutaan korostaa käyttämällä termiä henkilöstöjohtaminen. Tässä kappaleessa luodaan katsaus henkilöstöjohtamisen ja sen käsitteiden historiaan sekä kehitykseen. Lisäksi esitellään Ulrichin (1997) teoria henkilöstöjohtajien rooleista ja tutustutaan eri kirjoittajien näkemyksiin henkilöstöjohdon tehtäväkentästä organisaatioissa. 3.1 Henkilöstöjohtamisen historiaa Henkilöstöhallinto alkoi kehittyä 1800-luvun lopun teollistumisen seurauksena, kun lisääntyvä tehdastyö vaati huomion kiinnittämistä työntekijöiden tarpeisiin ja hyvinvointiin. Tuolloin eri puolilla Eurooppaa säädettiin työnantajia velvoittavia lakeja työntekijöiden oikeuksien turvaamiseksi. Ensimmäisten henkilöstöasiantuntijoiden tehtävänä olikin kyseisten lakien noudattamisen valvominen työpaikoilla. (Huczynski & Buchanan, 2001) Erityisesti suomalaisen henkilöstöhallinnon syntymisen taustalla oli myös patriarkaalinen johtamistapa, joka perustui ajatukseen henkilöstön kokonaisvaltaisesta huolehtimisesta. Patriarkaalinen johtaja oli työntekijöilleen isähahmo, jonka rooliin kuului alaistensa tarpeiden tunnistaminen. Huolehtiminen 5

9 painottui kuitenkin työntekijöiden vapaa-aikaan ja sosiaalisiin oloihin, ei niinkään työhön sinänsä tai työaikaan. Parhaiten tuon ajan henkilöstöhallinto ilmeni työpaikan ulkoisten olosuhteiden parantamisena, kuten viihtyisyyden lisäämisenä ja vapaa-ajantoiminnan organisoimisena. (Juuti & Heinonen, 1997) Vierasta tällainen hyvinvointiin ja viihtyvyyteen panostaminen ei ollut muuallakaan. Esimerkiksi Yhdysvalloissa se nähtiin keinona vähentää työntekijäjärjestöjen houkuttelevuutta (Martocchio, 1998) ja 1930-luvuilla henkilöstöön kohdistuva toiminta oli jo systemaattisempaa ja kattoi pääasiassa kuusi osa-aluetta: työllistäminen, koulutus, terveys ja turvallisuus, palkkahallinto, sovittelu ja neuvottelu ristiriitatilanteissa sekä työntekijöille suunnatut palvelut, kuten oikeudellinen apu, ruokailu ja eläkejärjestelmät. (Huczynski & Buchanan, 2001) Kun henkilöstöhallinto alkoi luvuilla kehittyä omaksi organisatoriseksi toiminta-alueekseen, oli sen painopisteenä lähinnä työvoimakustannusten seuraaminen ja niiden säätely sekä johdon aseman eriyttäminen eräänlaisen ylimmän johdon ja työntekijöiden välisen väliportaan avulla (Martocchio, 1998). Sydänmaanlakka (2000) on kuvannut henkilöstöfunktion kehittymistä seuraavasti: Hallintofunktio Palvelufunktio Tukifunktio Ohjausfunktio Suunnannäyttäjä Kuva 1: Henkilöstöfunktion kehitys (Sydänmaanlakka, 2000) 6

10 Aina 90-luvun puoliväliin saakka vallalla oli pyrkimys sopeuttaa ihmiset työskentelemään yritysten ja markkinoiden tarpeiden mukaan. Tätä kuvaavat henkilöstön johtamisen hallinto-, palvelu- ja tukifunktio. Tänä päivänä tavoitteena on ennemminkin yritysten ja organisaatioiden muokkaaminen ihmisten tarpeita vastaaviksi. Henkilöstöjohtamisen tehtävä on nykyään siis enemmän ohjaava ja tavoitteita luova. (Sydänmaanlakka, 2000) 3.2 Henkilöstöhallinnosta strategiseen henkilöstövoimavarojen johtamiseen Henkilöstöjohtamisen kehittymisen ja eriytymisen aikana on siitä käytetty lukuisia erilaisia käsitteitä ja määritelmiä. Aluksi puhuttiin henkilöstöhallinnosta, jolla haluttiin korostaa nimenomaan toiminnan hallinnollista, ohjaavaa luonnetta. Henkilöstöhallinnolla tarkoitettiin niitä toimintoja, joilla tavoitellaan organisaation henkilöstövoimavarojen kehittämistä ja ohjaamista niin, että organisaation liiketoiminnalliset tavoitteet on mahdollista saavuttaa (Heinonen & Järvinen, 1997). Samalla huomioitiin myös työntekijöiden henkilökohtaiset tarpeet, tavoitteet ja kehitystoiveet sekä näiden suhde organisaation heille asettamiin vaatimuksiin. Jo tuolloin henkilöstö nähtiin siis voimavarana tai keinona organisaation tavoitteiden saavuttamisessa Henkilöstövoimavarojen johtaminen (HRM Human Resource Management) Miles (1975), erotti ensimmäisenä toisistaan henkilöstöjohtamisajattelun (personnel management) ja HRM-ajattelun (Human Resources Management). Häntä voitaneen siis pitää nykyaikaisen HRM-ajattelun ensimmäisenä teoreetikkona ja käsitteellisenä isänä. Teoriassaan, joka joidenkin tutkijoiden 7

11 mukaan (ks. esim. Sädevirta, 1994) on edelleen varsin kattava, Miles käyttää hyväkseen systeemistä näkökulmaa organisaatioon. Hänen mukaansa organisaatio on systeemi, johon kuuluu organisaatiomuuttujia ja ihmismuuttujia. Organisaatiomuuttujia ovat muun muassa rakenne, teknologia ja tavoitteet. Ihmismuuttujia puolestaan ovat kyvykkyydet, arvot, asenteet, tarpeet ja demografiset muuttujat. Organisaatio- ja ihmismuuttujat on organisaation toiminnan takaamiseksi integroitava tehokkaaksi sosiotekniseksi järjestelmäksi. Tämä on johtamisen päätehtävä. Henkilöstöjohtaminen toimii puolestaan integratiivisena mekanismina, jonka avulla tämä johtamisen päätehtävä voidaan toteuttaa. (Miles, 1975) Voimavara-ajattelu vahvistui 80-luvulla Human Resources Management (HRM) käsitteen leviämisen myötä. HRM:lla tarkoitetaan inhimillisten voimavarojen johtamista tai yksinkertaisesti henkilöstöjohtamista. (Huczynski & Buchanan, 2001) Näkemys henkilöstöstä voimavarana ei siis ole peräisin Human Resource Management käsitteestä, vaan pikemminkin HRM-ajattelu on ammentanut jo aiemmin vallinneista henkilöstön merkitystä korostavista ajatuksista. Henkilöstökäsite (personnel) on vain korvattu HR-käsitteellä (Human Resources = inhimilliset voimavarat). Henkilöstötoimintojen sisältö ei ole muuttunut radikaalisti käsitteiden muuttuessa, mutta ajatustapa ja näkemys henkilöstöstä ovat muokkaantuneet uusien vaatimusten myötä. Käsitteellinen muutos pohjautuu organisaatioiden toimintaympäristön muutoksiin, kuten järjestäytymisen vähenemiseen, palvelusektorin työvoiman määrän kasvuun ja markkinoiden kilpailutilanteeseen (Beaumont, 1992). 8

12 Nykyään HRM määritellään tavallisesti ihmisten johtamiseen ja ohjaukseen sekä yksilöinä että ryhminä keskittyväksi organisaation toiminnaksi. HRM organisaation toimintona vastaa kaikista perinteisistä henkilöstöhallinnon tehtävistä, kuten rekrytoinnista, työhön sijoittamisesta, motivoinnista, palkitsemisesta, henkilöstöpalveluista, henkilöstön kehittämisestä ja henkilöstöön liittyvistä tietojärjestelmistä sekä ylennyksistä ja eläkkeistä. Henkilöstövoimavarojen johtamisen tavoitteena on aina parantaa organisaation tuottavuutta kullakin hetkellä käytössä olevien henkilöstövoimavarojen ja osaamisen avulla. (Nadler, 1989 & Tracey, 1998) Näkemys henkilöstön johtamisesta on jalostunut organisaatioiden muuttuvan toimintaympäristön myötä. Aiemmin vallinnut henkilöstöstä huolehtimisen ilmapiiri korvautuu kasvavan kilpailun, uuden teknologian ja uudistuneiden osaamisvaatimusten myötä jatkuvalla kehittämisellä, sitouttamisella ja pitkän tähtäimen strategioilla. (taulukko 1) Taulukko 1: Henkilöstöhallinnon ja HRM:n erot (Kasvio, 1994) HENKILÖSTÖHALLINTO HRM aikaperspektiivi lyhyt aikaväli, reaktiivisuus pitkä aikaväli, proaktiivisuus, strategisuus psykologinen mukautuminen sopimus kontrollijärjestelmä ulkoinen kontrolli työsuhteiden kehittämisen näkökulma rakenteet, byrokraattinen, keskitetty järjestelmät roolit erikoistuneet, muodolliset ja professionaaliset sitoutuminen sisäinen kontrolli kollektiivinen, alhainen luottamus yksilöllinen, korkea luottamus orgaaninen, hajautettu integroidut linjajohtoon, joustavat arviointikriteerit kustannusten minimointi hyödyn maksimointi, voimavarojen arviointi 9

13 Henkilöstöhallinnon ja HRM:n eroissa ei kyse ole ainoastaan organisaatioiden tai niiden toiminnan muutoksesta, vaan laajemmasta työelämän ja yhteiskunnan kehittymisestä. Käytännössä henkilöstöhallinnon/henkilöstöjohtamisen ja HRM:n erot ilmenevät lähinnä toiminnan kohteessa: henkilöstöhallinnossa kohteena on henkilöstö eli työntekijät ja HRM:ssa ylin johto ja linjajohto. Henkilöstöhallinnossa ei myöskään organisaatiokulttuurilla ja sen hallinnalla ole juuri painoarvoa. Sen sijaan HRM:ssa se on keskeinen vaikutuskanava. (Legge, 1989) Strateginen henkilöstövoimavarojen johtaminen (SHRM Strategic Human Resource Management) Toinen, osittain päällekkäinen, kehityssuunta alkoi 70-luvun puolivälissä, jolloin henkilöstöjohtamisen tutkimuksen painopiste muuttui. Muutosta edistivät organisaatiokäyttäytymisen tutkimuksen ja organisaatioteorioiden kehittyminen sekä liikkeenjohdollinen ja julkishallinnollinen strategiatutkimus. (Sädevirta, 1994) Henkilöstöhallinnon ja henkilöstöjohtamisen sijaan alettiin käyttää käsitettä strateginen henkilöstövoimavarojen johtaminen (Strategic Human Resource Management), SHRM. 1 Muutoksen taustalta löytyy lukujen humanistinen työpsykologia, jonka vaikuttavimpia hahmoja ovat muun muassa Abraham Maslow ja Chris Argyris, sekä organisaatioiden kehittäminen (OD, Organizational Development). SHRM:n kehitykseen vaikuttivat niin ikään systeemiteoreettinen organisaatioajattelu ja sosiotekninen järjestelmäteoria. 1 myös Society for Human Resource Management (Tracey, 1998) 10

14 (Sädevirta, 1994) 80-luvun Yhdysvalloissa henkilöstöjohtaminen oli jo suureksi osaksi muuntunut hallinnollisesta toiminnasta merkittäväksi kilpailukykyyn vaikuttavaksi resurssiksi (Martocchio, 1998). SHRM-ajattelu ei sisällöltään olennaisesti poikkea HRM-ajattelusta. Siinä korostetaan henkilöstövoimavarojen johtamisen integroimista liiketoimintastrategiaan kilpailuedun saavuttamiseksi ja henkilöstön johtamisen tehostamiseksi. (Vanhala, 1995) Edellä kuvatut erot henkilöstöhallinnon ja HRM:n välillä voisivat siis yhtä hyvin kuvastaa eroja henkilöstöhallinnon ja SHRM:n välillä. Uudella käsitteellä halutaan entisestään korostaa henkilöstön ja henkilöstöjohtamisen strategista roolia organisaatioissa Käsitteellinen vai paradigmaattinen muutos? Joidenkin tutkijoiden mukaan muutos henkilöstöhallinnosta (strategiseen) henkilöstövoimavarojen johtamiseen on ollut selkeä paradigman muutos. (Tyson, 1995) Tämä käsitys on vallalla myös alan suomalaisessa tutkimuksessa (Vanhala, 1995). Toinen koulukunta kutsuu muutosta mieluummin kielelliseksi ja käsitteelliseksi, koska selkeitä eroja käsitteiden sisällön väliltä on vaikea löytää. (Legge, 1995) Kirjallisuudessa käsitteitä henkilöstöjohtaminen, HRM ja SHRM käytetään toisiaan vastaavasti. HRM on vakiintunut termi myös suomalaisissa kirjoituksissa siitä huolimatta, että se kääntyy luontevasti henkilöstövoimavarojen johtamiseksi. Usein käytetään myös käsitteitä HR-toiminnot tai HR-funktiot, joilla viitataan 11

15 laajasti organisaation henkilöstötoimintoihin kokonaisuutena. Tässä työssä käytetään termejä henkilöstöjohtaminen ja henkilöstötoiminnot. 3.3 Henkilöstöjohdon asema ja roolit organisaatiossa Organisaation toiminnot voidaan jakaa reaaliprosesseihin (esimerkiksi tuotanto) ja tukiprosesseihin (esimerkiksi hallinto) (ks. esim. Harrington, 1991). Henkilöstötoiminnot ovat tyypillinen tukiprosessi, koska ne tarjoavat lukuisia eri tukitoimintoja organisaation reaaliprosesseille. Joissakin organisaatioissa linja- ja yleisjohto vastaavat edelleen henkilöstötoiminnoista. Yhä useammassa organisaatiossa henkilöstötoiminnot nähdään kuitenkin jo yhtenä merkittävimmistä organisaation tehtävistä ja niitä varten perustetaan erityisiä henkilöstöosastoja ja palkataan henkilöstöasiantuntijoita. (Bratton & Gold, 1999) Henkilöstöön ja henkilöstön johtamiseen panostetaan yhä enemmän. Organisaatioiden koon ja moninaisuuden kasvu saa aikaan töiden ja tehtävien erikoistumista, mikä asettaa vaatimuksia rekrytoinnille, henkilöstövalinnoille, töiden luokittelulle ja henkilöstötietokannoille sekä niiden ylläpidolle. Henkilöstöä ei voida jatkuvasti johtaa ainoastaan yksikkö- tai osastotasolla vaan se on otettava huomioon voimavarana ja osaamispääomana koko organisaation tasolla. Linjajohdolla ei usein myöskään ole riittävää käsitystä työntekoon vaikuttavista laeista, asetuksista ja säädöksistä tai niiden soveltamisesta kyseisessä organisaatiossa. Erityistä henkilöstöjohtoa tarvitaan siis myös puntaroimaan muun muassa työnantajan ja työntekijöiden oikeuksien ja velvollisuuksien sekä mahdollisten turvallisuusmääräyksien toteutumista. Jokainen esimies, jolla 12

16 ylipäänsä on alaisia on osittain henkilöstöjohtaja; hänellä on velvollisuus huolehtia alaisistaan. (Bratton & Gold, 1999) Henkilöstöjohdon roolit Ulrichin malli Henkilöstöasiantuntijoiden roolien ja tehtäväkentän moninaisuutta on käsitelty jo 1970-luvulla. Muun muassa Cranen (1979) mukaan henkilöstöasiantuntijat edustivat pääasiassa neljää roolia: neuvonantaja henkilöstöön liittyvissä asioissa advisor rekrytointi-, koulutus- ja terveyspalvelujen tarjoaja steward linjajohdon konsultti consult aktiivinen toimija muutoksessa - activist Dave Ulrichin (1997) malli henkilöstön johtamisen ulottuvuuksista ja henkilöstöjohtajien neljästä roolista lienee yksi tunnetuimmista ja viimeaikaisimmista henkilöstöjohtajien roolien jaotteluista. Mallin taustalla on näkemys henkilöstöstä ja sen taitavasta johtamisesta osana organisaation kilpailuetua. Näin ollen se myötäilee pitkälti uusimpia HRM:lle annettuja määritelmiä. Ulrich (1997) korostaa henkilöstön johtamisen proaktiivisuutta koko organisaation toiminnan tulosten ja niiden seurausten suhteen. Pelkkä reagointi ei siis riitä, vaan myös henkilöstöjohtamisen alueella on osattava ennakoida. Henkilöstöjohdon keskeiset roolit muodostuvat tavoite- ja toimintaulottuvuudesta. (kuva 2) Henkilöstön johtamisella, kuten muullakin organisaation toiminnalla, on sekä lyhyen että pitkän tähtäimen tavoitteita. Pitkän tähtäimen tavoitteet painottavat ja ohjaavat strategista, tulevaisuuteen suuntautuvaa toimintaa. Päivittäiset tehtävät muodostavat tavoiteulottuvuuden operationaalisen, lyhyen 13

17 tähtäimen ääripään. Toimintaulottuvuuden ääripäinä on ihmisiin keskittyvä toiminta ja prosessitoiminta. (Ulrich, 1997) tulevaisuus ja strategia strategisten henkilöstövoimavarojen johtaminen muutoksen johtaminen prosessit ihmiset infrasruktuurin johtaminen työntekijän sitouttaminen päivittäiset toiminnot Kuva 2: Henkilöstön johtamisen ulottuvuudet (Ulrich, 1997) Yleinen sosiaalinen kompetenssi ja ihmisten johtaminen on olennainen osa henkilöstöjohtamisen kenttää. Samaan aikaan henkilöstöasiantuntijoiden on kuitenkin hallittava myös henkilöstön johtamiseen liittyviä muodollisia prosesseja ja työvälineitä. Henkilöstöjohdon toimenkuvat vaihtelevat organisaatioittain. Näin ollen myös kuvan 2 ulottuvuuksien painotukset vaihtelevat. Ulottuvuudet muodostavat henkilöstöjohdon neljä pääasiallista toiminta-aluetta eli roolia: strateginen 14

18 yhteistyökumppani, hallinnollinen asiantuntija, muutosagentti ja henkilöstön sankari. Seuraavassa tarkastellaan kutakin roolia ja sen ominaisuuksia erikseen Strateginen yhteistyökumppani Strategisen yhteistyökumppanin (strategic partner) roolissa painottuu nimensä mukaisesti strategian suunnitteluun ja toteutukseen osallistuminen. Olennaista on paitsi toimivan henkilöstöstrategian (HR-strategia) luominen myös sen mukauttaminen koko organisaation liiketoimintastrategiaan (Ulrich, 1997). Tämän vuoksi on tärkeää, että henkilöstöasiantuntijat tekevät yhteistyötä organisaation ylimmän johdon kanssa ja ovat ennen kaikkea mukana liiketoimintastrategian luomisessa ja yhteensovittamisessa henkilöstöstrategian kanssa. Tällainen yhdistävä rooli (linking role) korostaa pitkän tähtäimen suunnittelua ja toimintaa myös henkilöstöjohtajien työssä (Dolan, 2000). Strategisen yhteistyökumppanin roolissa henkilöstöasiantuntijat muokkaavat liiketoimintastrategioista toimivia henkilöstöjohtamisen käytäntöjä organisaatiodiagnoosin avulla. Organisaatiodiagnoosilla tarkoitetaan organisaation heikkouksien ja vahvuuksien määrittelemistä ja tämän tiedon käyttämistä hyväksi luotaessa niitä henkilöstöjohtamisen ydinprosesseja, joiden avulla liiketoimintastrategiaa toteutetaan. (Ulrich, 1997) Strategisten yhteistyökumppaneiden on hahmotettava organisaatio kokonaisuutena ja nähtävä eri strategioiden yhteiset tavoitteet sekä keinot niiden saavuttamiseen. Juuri tätä on strateginen henkilöstövoimavarojen johtaminen käytännössä: henkilöstöstrategian tulee edistää liiketoimintastrategian toteuttamista. 2 Tässä työssä rooli määritellään konkreettisen toiminnan ja tehtävien sekä niiden jakautumisen kautta. Sitä ei siis tarkastella esimerkiksi sosiaalipsykologisten teorioiden kautta. (ks. esim. Helkama ym., 1998 tai Selman, 1980) 15

19 Esitellyillä ulottuvuuksilla strategisen yhteistyökumppanin työ on pitkän tähtäimen prosessipainotteista toimintaa. (kuva 2) Sydänmaanlakka (2000) on tutkinut suomalaisten henkilöstöasiantuntijoiden tehtävä- sekä osaamisalueita käytännössä ja soveltanut niihin Ulrichin (1997) roolijakoa. Strategista yhteistyökumppania voidaan hänen mukaansa kutsua näkijäksi, jonka tehtäviin kuuluu johdon konsultointi, arvojohtaminen ja strateginen henkilöstöjohtaminen. Sydänmaanlakan mallissa näkijä sijoittuu "korkeimmalle" henkilöstöjohtamisen tasolle mukailtaessa organisaation ja sen tehtäväalueiden tasoja Hallinnollinen asiantuntija Hallinnollisen asiantuntijan (administrative expert) vastuu painottuu organisaation infrastruktuurin luomiseen ja hallintaan. Tähän henkilöstöjohtamisen rooliin kuuluu henkilöstöprosessien (HR-prosessit) kehittäminen muun muassa rekrytointia, perehdyttämistä, koulutusta, palkitsemista ja meritoitumista sekä urasuunnittelua varten. Hallinnollinen asiantuntija vastaa siis "henkilöstövirrasta" (flow of employees) organisaatiossa. Hallinnollisen ja kustannustehokkuuden aikaansaamiseksi on olennaista, että henkilöstöprosesseja ja toimintatapoja sekä seurataan että kehitetään jatkuvasti. Tällä tavoin on mahdollista uudistaa infrastruktuuria tilanteen vaatimusten mukaisesti. (Ulrich, 1997) Hallinnollisella asiantuntijalla on siis ohjaava ja valvova rooli (monitoring role) organisaatiossa (Dolan, 2000). Tavoite- ja toimintaulottuvuuksilla hallinnollinen asiantuntija sijoittuu lähimmäksi operationaalista ääripäätä ja prosesseja. (kuva 2) 16

20 Sydänmaanlakka (2000) näkee hallinnollisen asiantuntijan toimivan organisaatiossa kehittäjän roolissa, jonka tehtäviin kuuluu muun muassa rekrytointi, koulutus ja esimerkiksi tiimitoiminnan kehittäminen. Hänen vastuullaan on siis henkilöstön osaaminen ja sen kehittäminen Henkilöstön sankari Henkilöstön sitoutuminen ja heidän osaamisensa saaminen organisaation käyttöön on tehokkuuden ja menestymisen kannalta olennaista. Niin kutsuttu henkinen pääoma (intellectual capital) on tärkeä osa organisaation, erityisesti liiketoimintaa harjoittavan yrityksen, arvosta. Henkilöstön sankari tai edunvalvoja (employee champion) on Ulrichin (1997) roolijaottelussa lähimpänä henkilöstöä, ihmistä. Henkisen pääoman tehokkaan käytön ja kehittämisen kautta inhimilliset voimavarat saadaan parhaiten tukemaan organisaation menestymistä. Henkisen pääoman hallinta ja kehittäminen ei kuitenkaan ole ainoastaan suurten linjausten tekemistä. Siihen kuuluu myös henkilöstön hyvinvoinnista ja tarpeista huolehtiminen sekä heidän päivittäisissä ongelmatilanteissaan auttaminen (Ulrich, 1997). Työntekijä on aina organisaation palveluksessa kokonaisena ihmisenä, ei ainoastaan kirjanpitäjänä, vuoropäällikkönä tai sairaanhoitajana. Jokaisella työntekijällä on oma taustansa, ja jokaisen persoonallisuutta ja yksityiselämää tulee kunnioittaa. Kun henkilöstön sankari onnistuu tehtävässään, on organisaation käytössä sitoutunutta, kyvykästä ja motivoitunutta henkilöstöä. Näin ollen hänellä on myös tärkeä organisaation kulttuurin ja arvomaailman rakentajan rooli (culture builder role) (Dolan, 2000). 17

JYVÄSKYLÄN YLIOPISTO. Henkilöstöjohtaminen. Academic Life ohjausryhmän kokous Jyväskylän yliopisto Anna-Maija Lämsä

JYVÄSKYLÄN YLIOPISTO. Henkilöstöjohtaminen. Academic Life ohjausryhmän kokous Jyväskylän yliopisto Anna-Maija Lämsä Henkilöstöjohtaminen Academic Life ohjausryhmän kokous Jyväskylän yliopisto 2.5.2016 Anna-Maija Lämsä Sisältö Mitä henkilöstöjohtamisella tarkoitetaan? Millainen on henkilöstöjohtamisen ja tuloksellisuuden

Lisätiedot

LUONNOS OPETUKSEN JÄRJESTÄJÄN PAIKALLINEN KEHITTÄMISSUUNNITELMA

LUONNOS OPETUKSEN JÄRJESTÄJÄN PAIKALLINEN KEHITTÄMISSUUNNITELMA OPETUKSEN JÄRJESTÄJÄN PAIKALLINEN KEHITTÄMISSUUNNITELMA 2013-2016 Koulutus ja tutkimus kehittämissuunnitelma 2012 2016 linjaa valtakunnalliset painopistealueet, jotka koulutuspoliittisesti on päätetty

Lisätiedot

Kuntien tuloksellisuusseminaari 19.11.2009. Titta Jääskeläinen YTM, tutkija Kuopion yliopisto

Kuntien tuloksellisuusseminaari 19.11.2009. Titta Jääskeläinen YTM, tutkija Kuopion yliopisto Kuntien tuloksellisuusseminaari 19.11.2009 Titta Jääskeläinen YTM, tutkija Kuopion yliopisto Kuntien toimintaympäristö Kuntaorganisaatioiden toimintaan ja tavoitteenasetteluun osallistuu monia suorittavia,

Lisätiedot

OPETUKSEN JÄRJESTÄJÄN PAIKALLINEN KEHITTÄMISSUUNNITELMA

OPETUKSEN JÄRJESTÄJÄN PAIKALLINEN KEHITTÄMISSUUNNITELMA OPETUKSEN JÄRJESTÄJÄN PAIKALLINEN KEHITTÄMISSUUNNITELMA 2013-2016 Koulutus ja tutkimus kehittämissuunnitelma 2012 2016 linjaa valtakunnalliset painopistealueet, jotka koulutuspoliittisesti on päätetty

Lisätiedot

Palkitsemisen tila ja muutos Suomessa 2008

Palkitsemisen tila ja muutos Suomessa 2008 Palkitsemisen tila ja muutos Suomessa 2008 Toteuttajat: Tutkijat Aino Salimäki & Tina Sweins Tutkimusassistentit Jouko Heiskanen & Antti Salimäki Ohjaajat: Professorit Matti Vartiainen & Tomi Laamanen

Lisätiedot

Organisaation näkökulma palkitsemiseen: parhaat käytännöt vs. paras yhteensopivuus

Organisaation näkökulma palkitsemiseen: parhaat käytännöt vs. paras yhteensopivuus Organisaation näkökulma palkitsemiseen: parhaat käytännöt vs. paras yhteensopivuus Heini Ikävalko, 9.2.2016 heini.ikavalko@aalto.fi Heini Ikävalko Tausta - KM, Helsingin yliopisto, aikuiskasvatustiede

Lisätiedot

Työkaluja esimiestyön tehostamiseen

Työkaluja esimiestyön tehostamiseen Työkaluja esimiestyön tehostamiseen 7.5.2009 Anna-Maija Sorvoja, HR Management Consultant Aditro Ohjelma 1. Esimiestyön haasteita 2. Työkaluja haasteiden kohtaamiseen, 3. Yhteenveto case-esimerkkejä 2

Lisätiedot

SAK:N NÄKEMYKSET HYVÄSTÄ TYÖSTÄ JA UUSI HYVÄN TYÖN MITTARI

SAK:N NÄKEMYKSET HYVÄSTÄ TYÖSTÄ JA UUSI HYVÄN TYÖN MITTARI SAK:N NÄKEMYKSET HYVÄSTÄ TYÖSTÄ JA UUSI HYVÄN TYÖN MITTARI LÄHTÖKOHDAT SAK:n tavoitteena on hyvinvointia rakentava työelämä SAK:n edustajakokous 2011: Työelämän ihmisoikeudet toteutuvat silloin, kun tärkeäksi

Lisätiedot

Hyvinvointia työstä. Työterveyslaitos www.ttl.fi

Hyvinvointia työstä. Työterveyslaitos www.ttl.fi Hyvinvointia työstä Työhyvinvoinnin turvaamisen roolit Työhyvinvointi kaikkien asia Teemajohtaja Rauno Pääkkönen rauno.paakkonen@ttl.fi 2.2.2013 Esittäjän nimi 2 Sisältö työhyvinvointi on kaikkien asia

Lisätiedot

SASKIN HENKILÖSTÖSTRATEGIA 2013 2016. 1. Tausta

SASKIN HENKILÖSTÖSTRATEGIA 2013 2016. 1. Tausta SASKIN HENKILÖSTÖSTRATEGIA 2013 2016 1. Tausta SASKin historian ensimmäinen henkilöstöstrategia oli laadittu vuosiksi 2009 2011. Henkilöstöön liittyviä asioita oli linjattu aikaisemminkin erilaisissa dokumenteissa

Lisätiedot

Hyvän johtamisen kriteerit Arviointityökalu

Hyvän johtamisen kriteerit Arviointityökalu Hyvän johtamisen kriteerit Arviointityökalu Oheinen lomake on Hyvän johtamisen kriteereihin perustuva Arvioinnin tueksi työkalu. Voit arvioida sen avulla johtamista omassa organisaatiossasi/työpaikassasi.

Lisätiedot

Hyvällä johtamisella hyvään työelämään Paasitorni, Paula Risikko, sosiaali- ja terveysministeri

Hyvällä johtamisella hyvään työelämään Paasitorni, Paula Risikko, sosiaali- ja terveysministeri Hyvällä johtamisella hyvään työelämään Paasitorni, 10.12.2013 Paula Risikko, sosiaali- ja terveysministeri 1 Johtamisverkosto selvittää, kokoaa, kehittää ja jakaa johtamisen ja esimiestyön hyviä käytäntöjä

Lisätiedot

YRITTÄJÄ HYVÄ TYÖNANTAJA

YRITTÄJÄ HYVÄ TYÖNANTAJA YRITTÄJÄ HYVÄ TYÖNANTAJA 1 YRITTÄJÄ HYVÄ TYÖNANTAJA Työmarkkinat ovat murroksessa. Suomea varjostanut taantuma on jatkunut ennätyksellisen pitkään. Pk-yritysten merkitystä ei tule aliarvioida taantumasta

Lisätiedot

HR-OSAAJAN ERIKOISTUMISOPINNOT (30 op)

HR-OSAAJAN ERIKOISTUMISOPINNOT (30 op) HR-OSAAJAN ERIKOISTUMISOPINNOT (30 op) Tammikuu 2014 Joulukuu 2014 Aikuis- ja täydennyskoulutuspalvelut Linnankatu 6, PL 51, 87101 KAJAANI www.aikopa.fi HR-OSAAJAN ERIKOISTUMISOPINNOT (30 op) Tervetuloa

Lisätiedot

Aikuisten TNO -toiminnan ennakointi. Päivi Holopainen Ennakointikoordinaattori, Lapin liitto

Aikuisten TNO -toiminnan ennakointi. Päivi Holopainen Ennakointikoordinaattori, Lapin liitto Aikuisten TNO -toiminnan ennakointi Päivi Holopainen Ennakointikoordinaattori, Lapin liitto 28.3.2014 Mitä on ennakointi? SUUNNITTELU ENNAKOINTI VERKOSTOI- TUMINEN TULEVAI- SUUDEN- TUTKIMUS Lähde: Euroopan

Lisätiedot

HENKILÖSTÖVOIMAVAROJEN JOHTAMINEN MUUTOKSESSA

HENKILÖSTÖVOIMAVAROJEN JOHTAMINEN MUUTOKSESSA HENKILÖSTÖVOIMAVAROJEN JOHTAMINEN MUUTOKSESSA Prof. Riitta Viitala Henkilöstöjohtamisen tutkimusryhmä Vaasan yliopisto Kuntamarkkinat 15.9.2016 HAASTEENA MUUTOSTIHENTYMÄ Toiminnot, prosessit ja toimintamallit

Lisätiedot

OSAAMISEN JOHTAMINEN JA KEHITTÄMINEN LÄNSI-POHJAN SAIRAANHOITOPIIRIN ENSIHOITOPALVELUSSA

OSAAMISEN JOHTAMINEN JA KEHITTÄMINEN LÄNSI-POHJAN SAIRAANHOITOPIIRIN ENSIHOITOPALVELUSSA OSAAMISEN JOHTAMINEN JA KEHITTÄMINEN LÄNSI-POHJAN SAIRAANHOITOPIIRIN ENSIHOITOPALVELUSSA OPINNÄYTETYÖN TEKIJÄT TERO LUOKKANEN JA SINI OTTELIN OPINNÄYTETYÖN OHJAAJAT: LEHTORI, TUTKINTOVASTAAVA RAIJA RAJALA,

Lisätiedot

SALON SEUDUN KOULUTUSKUNTAYHTYMÄN SISÄISEN VALVONNAN JA RISKIENHALLINNAN PERUSTEET

SALON SEUDUN KOULUTUSKUNTAYHTYMÄN SISÄISEN VALVONNAN JA RISKIENHALLINNAN PERUSTEET SALON SEUDUN KOULUTUSKUNTAYHTYMÄN SISÄISEN VALVONNAN JA RISKIENHALLINNAN PERUSTEET Hall. 01.04.2014 Valt. 29.04.2014 1 Voimaantulo 01.07.2014 1 Lainsäädännöllinen perusta ja soveltamisala Kuntalain 13

Lisätiedot

SyFron Oy Tulustie 14 a, Helsinki

SyFron Oy Tulustie 14 a, Helsinki Milloin Kun hyvinvointikyselyt eivät vielä tuota parhaita mahdollisia tuloksia. Kun organisaatiolla on arvot, mutta ne eivät tunnu toteutuvan. Kun muutosprosessin onnistuminen halutaan varmistaa. Kun työkulttuuria

Lisätiedot

Askolan kunnan henkilöstö-ja koulutussuunnitelma 2017

Askolan kunnan henkilöstö-ja koulutussuunnitelma 2017 Askolan kunnan henkilöstö-ja koulutussuunnitelma 2017 Yhteistyötoimikunta 30.1.2017 Kunnanhallitus1.2.2017 Sisällysluettelo 1 Yleistä 2 Perusteet henkilöstö- ja koulutussuunnitelman laatimiseen 3 Koulutuskorvauksen

Lisätiedot

LARK alkutilannekartoitus

LARK alkutilannekartoitus 1 LARK alkutilannekartoitus 1 Toimintojen tarkastelu kokonaisuutena Suunnittelu Koulutuksen järjestäjällä on dokumentoitu toimintajärjestelmä, jonka avulla se suunnittelee ja ohjaa toimintaansa kokonaisvaltaisesti

Lisätiedot

Yhteistoimintalainsäädännön uudistaminen

Yhteistoimintalainsäädännön uudistaminen Yhteistoimintalainsäädännön uudistaminen 14.2.2017 Taustaa Nykyisen YT-lain tavoitteet: 1. Edistää työnantajan ja työntekijän välistä sekä henkilöstöryhmien keskinäistä vuorovaikutusta perustuen oikea-aikaisesti

Lisätiedot

RAISION KAUPUNGIN HENKILÖSTÖSTRATEGIA 2014 2017. Raisio KASVUN PAIKKA

RAISION KAUPUNGIN HENKILÖSTÖSTRATEGIA 2014 2017. Raisio KASVUN PAIKKA RAISION KAUPUNGIN HENKILÖSTÖSTRATEGIA 2014 2017 Raisio KASVUN PAIKKA TULEVIEN VUOSIEN HENKILÖSTÖHALLINNOLLISIA HAASTEITA Niukat taloudelliset resurssit Henkilöstön eläköityminen Henkilöstön saatavuus ja

Lisätiedot

Työhyvinvointi- ja työsuojeluyhteistyön haasteita

Työhyvinvointi- ja työsuojeluyhteistyön haasteita Työhyvinvointi- ja työsuojeluyhteistyön haasteita Erkki Auvinen, STTK 7. 4. 2 0 1 6 Työpaikan kehittämistä ei saa unohtaa vaikeinakaan aikoina Työpaikan kehittämistä ei saa haudata mukamas tärkeämpien

Lisätiedot

Yliopistojen työhyvinvointikysely Biologian laitos. Vastaajia 47

Yliopistojen työhyvinvointikysely Biologian laitos. Vastaajia 47 Yliopistojen työhyvinvointikysely 0 Biologian laitos Vastaajia 7 Hyvinvointikysely Taustatiedot - Sukupuoli: Yksittäisiä vastaajia: LuTK 06, Biologian laitos 9 00% 80% 60% % 6% 0% 0% % 0% 0% Nainen Mies

Lisätiedot

HYVINVOIVA SUOMI HUOMENNAKIN. Kunta- ja palvelurakenneuudistus sosiaali- ja terveydenhuollossa

HYVINVOIVA SUOMI HUOMENNAKIN. Kunta- ja palvelurakenneuudistus sosiaali- ja terveydenhuollossa HYVINVOIVA SUOMI HUOMENNAKIN Kunta- ja palvelurakenneuudistus sosiaali- ja terveydenhuollossa Kaikille oikeus terveelliseen ja turvalliseen elämään Kunta- ja palvelurakenneuudistuksen lähtökohtana ovat

Lisätiedot

Reilun Pelin työkalupakki Toimenkuvien täsmentäminen

Reilun Pelin työkalupakki Toimenkuvien täsmentäminen Reilun Pelin työkalupakki Toimenkuvien täsmentäminen Toimintamallin eteneminen Mallin tavoitteet ja hyödyt Osallistujat ja vastuut Mallin hyöty yksilöille ja organisaatioille Toimenkuvien analysointi Ratkaisujen

Lisätiedot

Työhyvinvoinnin strateginen ulottuvuus onko sitä?

Työhyvinvoinnin strateginen ulottuvuus onko sitä? Työhyvinvoinnin strateginen ulottuvuus onko sitä? XXI Pohjois-Suomen työmarkkinaseminaari 22.1.2016 Tutkimusjohtaja, dos. Mikko Luoma Vaasan yliopisto Ajan henki Pitkä taantuma koettelee yksityistä ja

Lisätiedot

Työturvallisuus osaksi ammattitaitoa ja työyhteisön toimintaa

Työturvallisuus osaksi ammattitaitoa ja työyhteisön toimintaa Työturvallisuus osaksi ammattitaitoa ja työyhteisön toimintaa YTM, HTL Pasi Valtee Syvätutkimus Oy Syvätutkimus Oy Pyhäjärvenkatu 6, 33200 Tampere P. 03-2127855, 040-5583910 E-mail: syvatutkimus@yritys.soon.fi

Lisätiedot

Miksi työaikaa kohdennetaan? Onko tässä järkeä?

Miksi työaikaa kohdennetaan? Onko tässä järkeä? Miksi työaikaa kohdennetaan? Onko tässä järkeä? Seija Friman 6.5.2015 Tilaisuus, Esittäjä Työajan kohdentaminen Kiekun myötä Kustannuslaskenta & tuottavuusnäkökulma Työajan kohdentaminen mahdollistaa kustannusten

Lisätiedot

Tuottavuuden ja työhyvinvoinnin kohtalonyhteys - kommenttipuheenvuoro

Tuottavuuden ja työhyvinvoinnin kohtalonyhteys - kommenttipuheenvuoro Tuottavuuden ja työhyvinvoinnin kohtalonyhteys - kommenttipuheenvuoro Tuottavuus ja työhyvinvointi Toimihenkilöiden työsuhdepäivät 0.2.20 M/S Silja Symphony Johtaja Jukka Ahtela EK 2 3 Suomi on palvelutalous

Lisätiedot

Ikäjohtaminen ja yhteistyön haasteet

Ikäjohtaminen ja yhteistyön haasteet Ikäjohtaminen ja yhteistyön haasteet KTT Raili Kiviranta Dosentti, Jyväskylän yliopisto Toimitusjohtaja, Arki&Ilo Oy Raili Kiviranta (ent. Moilanen) 1980-1990-luvuilla Jyväskylän yliopiston AVANCE Johtamiskoulutuksessa

Lisätiedot

Henkilöstöjohtamisen haasteita eilen, tänään, huomenna

Henkilöstöjohtamisen haasteita eilen, tänään, huomenna Henkilöstöjohtamisen haasteita eilen, tänään, huomenna Henkilöstöjohdon seminaari 27.3.2012 Varatoimitusjohtaja Eija Lehto-Kannisto Henkilöstöjohtamisen haasteita eilen Perspektiivinä viimeiset noin 10

Lisätiedot

RATKAISEEKO ehr HR-STRATEGISET HAASTEET? - Tutkimus 2003

RATKAISEEKO ehr HR-STRATEGISET HAASTEET? - Tutkimus 2003 RATKAISEEKO ehr HR-STRATEGISET HAASTEET? - Tutkimus 2003 Tutkimustuloksia henkilöstötyön tietojärjestelmistä 2003 26.9.2003 jarmo.peltoniemi@paconsulting.com Matka HR-järjestelmien maailmaan Oppi ja suositukset

Lisätiedot

Turvallisuuskulttuuri - Mikä estää tai edistää johtajan sitoutumista turvallisuuteen?

Turvallisuuskulttuuri - Mikä estää tai edistää johtajan sitoutumista turvallisuuteen? Turvallisuuskulttuuri - Mikä estää tai edistää johtajan sitoutumista turvallisuuteen? 28.4.2016 Jouni Kivistö-Rahnasto Professori Turvallisuus ja riskienhallinta 30-vuotta sitten Asenne ei ratkaise! se

Lisätiedot

Osaamisen varmistaminen ja johtaminen Metsä Groupissa

Osaamisen varmistaminen ja johtaminen Metsä Groupissa Osaamisen varmistaminen ja johtaminen Metsä Groupissa Hyvä maine ja osaamisen johtaminen muuttuvassa työelämässä -seminaari Anneli Karhula, SVP HR, Metsä Group 17.5.2016 Tuotteemme tulevat metsästä Me

Lisätiedot

Paremman arjella tuottavuutta, hyvinvointia ja työikää SKILLMOTOR OY. Pienryhmämalli, Method Skillmotor

Paremman arjella tuottavuutta, hyvinvointia ja työikää SKILLMOTOR OY. Pienryhmämalli, Method Skillmotor Paremman arjella tuottavuutta, hyvinvointia ja työikää SKILLMOTOR OY Pienryhmämalli, Method Skillmotor Työelämän suuntauksia ja juuria Painopiste tuottavuuden ja hyvinvoinnin kehittämisessä siirtymässä

Lisätiedot

KOHTI SOSIAALISESTI KESTÄVÄÄ HYVINVOINTIA Näkökulmia Pohjanmaalta. Pirkko Vartiainen & Maritta Vuorenmaa

KOHTI SOSIAALISESTI KESTÄVÄÄ HYVINVOINTIA Näkökulmia Pohjanmaalta. Pirkko Vartiainen & Maritta Vuorenmaa KOHTI SOSIAALISESTI KESTÄVÄÄ HYVINVOINTIA Näkökulmia Pohjanmaalta Pirkko Vartiainen & Maritta Vuorenmaa SOSIAALI- JA TERVEYS- HALLINTOTIEDE Yhdistää opetuksessa (kaikilla tasoilla) molemmat hyvinvoinnin

Lisätiedot

STRATEGISEN HYVINVOINNIN JOHTAMINEN. Ossi Aura & Guy Ahonen

STRATEGISEN HYVINVOINNIN JOHTAMINEN. Ossi Aura & Guy Ahonen STRATEGISEN HYVINVOINNIN JOHTAMINEN Ossi Aura & Guy Ahonen Talentum Pro Helsinki 2016 Copyright 2016 Talentum Media ja kirjoittajat ISBN 978-952-14-2780-0 ISBN 978-952-14-2781-7 (sähkökirja) ISBN 978-952-14-2782-4

Lisätiedot

FiSERN 1. Tutkija Harri Kostilainen, Diak

FiSERN 1. Tutkija Harri Kostilainen, Diak Mitkä tekijät selittävät sosiaalisen yrityksen perustamista ja tukevat sen menestymisen mahdollisuuksia? alustavia tuloksia FiSERN 1. Tutkija Harri Kostilainen, Diak Näkökulma Miten sosiaalinen yritys

Lisätiedot

Ei näyttöä tai puheen tasolla

Ei näyttöä tai puheen tasolla Jyväskylän yliopisto 1(5) Dokumenteilla tarkoitetaan suuntaa ohjaavia asiakirjoja, strategioita ja linjauksia. Keskeisiä ovat vain ko. auditointikohdetta koskevat ja ohjaavat dokumentit. Dokumentit voivat

Lisätiedot

Avoimuus ja strateginen hankintatoimi. BRIIF: Yhteistyöllä ja uskalluksella innovaatioita julkisessa hankinnassa Sari Laari-Salmela

Avoimuus ja strateginen hankintatoimi. BRIIF: Yhteistyöllä ja uskalluksella innovaatioita julkisessa hankinnassa Sari Laari-Salmela Avoimuus ja strateginen hankintatoimi BRIIF: Yhteistyöllä ja uskalluksella innovaatioita julkisessa hankinnassa 27.9.2016 Sari Laari-Salmela Hankintamenettelyt strategisina käytäntöinä Millaisia hankintamenettelyjen/-

Lisätiedot

JOHTAMINEN. Yritystoiminta Pauliina Stranius

JOHTAMINEN. Yritystoiminta Pauliina Stranius JOHTAMINEN Johtaminen Johtajuus yrityksen eri kehitysvaiheissa Aiemmin on kenties tarkasteltu pk-yrityksen kehitystä elinkaarimallin mukaisesti. Myös johtajuus muuttaa muotoaan yrityksen eri kehitysvaiheissa.

Lisätiedot

Riihimäen-Hyvinkään kauppakamari

Riihimäen-Hyvinkään kauppakamari Riihimäen-Hyvinkään kauppakamari Johtamisen tuloksellisuus Pyry Airaksinen Laurea P2P projektiryhmä: Jani Moisiola, Jenni Rajakallio, Anssi Rajala, Joel Reikko, Anselmi Tuominen, Vera Veremenko 9/14/2012

Lisätiedot

Yliopistojen työhyvinvointikysely 2011 Biologian laitos tukihenkilöstö. Vastaajia 21

Yliopistojen työhyvinvointikysely 2011 Biologian laitos tukihenkilöstö. Vastaajia 21 Yliopistojen työhyvinvointikysely 0 Biologian laitos tukihenkilöstö Vastaajia Hyvinvointikysely Taustatiedot - Sukupuoli: Yksittäisiä vastaajia: 0 8 6 8% 6% % 8% Nainen Mies Biologian laitos, Muu henkilökunta,

Lisätiedot

JOB SHOPPING. Toisen lähestymiskulman työelämään siirtymiselle tarjoaa job shopping käsite. Töiden shoppailu on teoria työmarkkinoilla liikkumisesta.

JOB SHOPPING. Toisen lähestymiskulman työelämään siirtymiselle tarjoaa job shopping käsite. Töiden shoppailu on teoria työmarkkinoilla liikkumisesta. JOB SHOPPING Toisen lähestymiskulman työelämään siirtymiselle tarjoaa job shopping käsite. Töiden shoppailu on teoria työmarkkinoilla liikkumisesta. Kyse on sopivan työpaikan etsimisestä, kun työntekijä

Lisätiedot

Savon koulutuskuntayhtymän hallitus ja kuntayhtymän johtaja Heikki Helve sopivat johtajasopimuksella hyvän johtamisen edellytyksistä seuraavaa:

Savon koulutuskuntayhtymän hallitus ja kuntayhtymän johtaja Heikki Helve sopivat johtajasopimuksella hyvän johtamisen edellytyksistä seuraavaa: JOHTAJASOPIMUS Savon koulutuskuntayhtymän hallitus ja kuntayhtymän johtaja Heikki Helve sopivat johtajasopimuksella hyvän johtamisen edellytyksistä seuraavaa: 1. Kuntayhtymän johtaminen Kuntayhtymän johtaja

Lisätiedot

Sitoutumisella monta määritelmää: Sitoutuminen on yksilön tahto tehdä kyseistä työtä ja olla osallistuva, kehittävä osa työyhteisöä.

Sitoutumisella monta määritelmää: Sitoutuminen on yksilön tahto tehdä kyseistä työtä ja olla osallistuva, kehittävä osa työyhteisöä. Tervetuloa Careaan Sitoutuminen Sitoutumisella monta määritelmää: Sitoutuminen on yksilön tahto tehdä kyseistä työtä ja olla osallistuva, kehittävä osa työyhteisöä. Sitoutuminen on hoitajan halua pysyä

Lisätiedot

Turvallisuuskulttuurikysely

Turvallisuuskulttuurikysely Turvallisuuskulttuurikysely Kuntayhtymähallitus 21.1.2014 Maijaterttu Tiainen Ylihoitaja, potilasturvallisuuskoordinaattori Turvallisuuskulttuuri On organisaation kykyä ja tahtoa ymmärtää: Millaista turvallinen

Lisätiedot

Projektien rahoitus.

Projektien rahoitus. Projektien rahoitus Mika.Lautanala@tekes.fi Miten mukaan?? Aiheita Rakennuksen elinkaarenaikainen tiedonhallinta Organisaatioiden välinen tiedonhallinta -IFC Kansainvälisyys Yhteys ohjelmapäällikköön Arto

Lisätiedot

Yliopistojen työhyvinvointikysely 2011 Biologian laitos opetus- ja tutkimushenkilöstö. Vastaajia 27

Yliopistojen työhyvinvointikysely 2011 Biologian laitos opetus- ja tutkimushenkilöstö. Vastaajia 27 Yliopistojen työhyvinvointikysely 0 Biologian laitos opetus- ja tutkimushenkilöstö Vastaajia 7 Hyvinvointikysely Taustatiedot - Sukupuoli: Yksittäisiä vastaajia: 66 0 8 6 6% 9% % 9% Nainen Mies Biologian

Lisätiedot

Johtamisen strategisuus hyvinvointipalvelujen kehittämisessä. Johanna Lammintakanen ma. Professori Sosiaali- ja terveysjohtamisen laitos

Johtamisen strategisuus hyvinvointipalvelujen kehittämisessä. Johanna Lammintakanen ma. Professori Sosiaali- ja terveysjohtamisen laitos Johtamisen strategisuus hyvinvointipalvelujen kehittämisessä Johanna Lammintakanen ma. Professori Sosiaali- ja terveysjohtamisen laitos Johtamisen strategisuus Strategia, visio, missio Mintzberg (1998)

Lisätiedot

E-OPPIMINEN/ VIRTUAALISUUS LIIKETOIMINTA- STRATEGIASSA

E-OPPIMINEN/ VIRTUAALISUUS LIIKETOIMINTA- STRATEGIASSA E-OPPIMINEN/ VIRTUAALISUUS LIIKETOIMINTA- STRATEGIASSA Oppiminen ja oppimisympäristöt 8.3.2004 Merja Eskola, Senior Executive Consultant, 16.3.2004 1 Talent Partners Oy Sisältö Liiketoimintastrategia Kilpailukyky

Lisätiedot

CxO Mentor Oy. Organisaatiokulttuurit. CxO Academy Eerik Lundmark. CxO Mentor Oy 2014

CxO Mentor Oy. Organisaatiokulttuurit. CxO Academy Eerik Lundmark. CxO Mentor Oy 2014 CxO Mentor Oy Organisaatiokulttuurit CxO Academy 16.4.2014 Eerik Lundmark Menestystekijät luovat kulttuurin Joustavuus Kontrolli Sisäinen Ulkoinen Painopiste Kohdennus Organisaatiokulttuurin moodit Joustavuus

Lisätiedot

Esimiehen rooli muutosten aikaan saamisessa malli

Esimiehen rooli muutosten aikaan saamisessa malli Esimiehen rooli muutosten aikaan saamisessa 70-20-10 malli Johdon ja henkilöstöjohtamisen kehittämispäivä AMKE 28.10.2015 Jarmo Kröger, kehittämispäällikkö Koulutuskeskus Salpaus Ammatillisen koulutuksen

Lisätiedot

1 Hankkeen tausta ja tavoitteet:

1 Hankkeen tausta ja tavoitteet: Ammattiopisto Luovi Tarja Heikkinen Ahaa Vision Oy Anne Lahtinen TYÖNILOA RAKENTAMASSA KOKONAISVALTAINEN TYÖHYVINVOINTIMALLI 1.3.2011 28.2.2012 1 Hankkeen tausta ja tavoitteet: Hanke keskittyi Ammattiopisto

Lisätiedot

Työpaikalta terveyttä elämään itseään ja organisaatiota johtamalla

Työpaikalta terveyttä elämään itseään ja organisaatiota johtamalla Työpaikalta terveyttä elämään itseään ja organisaatiota johtamalla KKI Päivät 2016 Oulu 16.-17.3.2016 Oili Ojala, työhyvinvointipäällikkö Tuottaa Pohjois-Suomen asukkaille korkeatasoiset erikoissairaanhoidon

Lisätiedot

MARKO KESTI. Strateginen henkilöstötuottavuuden johtaminen

MARKO KESTI. Strateginen henkilöstötuottavuuden johtaminen MARKO KESTI Strateginen henkilöstötuottavuuden johtaminen TALENTUM Helsinki 2010 Copyright 2010 Talentum Media Oy ja tekijä Kansi: Ea Söderberg Taitto: NotePad ISBN: 978-952-14-1508-1 Kariston Kirjapaino

Lisätiedot

SUOMEN VESIALAN KANSAINVÄLINEN STRATEGIA: Tiivistelmä

SUOMEN VESIALAN KANSAINVÄLINEN STRATEGIA: Tiivistelmä SUOMEN VESIALAN KANSAINVÄLINEN STRATEGIA: Tiivistelmä Luonnos 23.4.2008 Visio ja avainsanat Kansainvälinen vesialan strategia rakentuu seuraavalle pitkän aikavälin visiolle: Suomen vesialan toimijat ehkäisevät

Lisätiedot

Työterveys ja -turvallisuus uuden ISO standardin valossa Sertifioinnilla kilpailuetua - Inspectan tietopäivä

Työterveys ja -turvallisuus uuden ISO standardin valossa Sertifioinnilla kilpailuetua - Inspectan tietopäivä Sertifioinnilla kilpailuetua - Inspectan tietopäivä 7.9.2016 Seppo Salo, Pääarvioija 1 Tänään iskemme käsiksi näihin Agenda Standardin uudistamisen tilanne Miksi ISO 45001? Hyödyt Suurimmat erot ja muutokset

Lisätiedot

Energiaa työhön Case: Innostuksen spiraali Anna Vanhala, kehittämiskonsultti

Energiaa työhön Case: Innostuksen spiraali Anna Vanhala, kehittämiskonsultti VALTION TYÖSUOJELUHENKILÖSTÖN VERKOSTOITUMISPÄIVÄ 7.10.2014 Energiaa työhön Case: Innostuksen spiraali Anna Vanhala, kehittämiskonsultti Työterveyslaitos - Terveen työelämän edistäjä Edistämme työn terveellisyyttä

Lisätiedot

SISÄISEN VALVONNAN PERUSTEET

SISÄISEN VALVONNAN PERUSTEET P A I M I O N K A U P U N K I SISÄISEN VALVONNAN PERUSTEET Hyväksytty kaupunginvaltuustossa 12.2.2015 11 Voimaan 1.3.2015 alkaen 1 Sisällysluettelo Lainsäädäntöperusta ja soveltamisala... 3 Sisäisen valvonnan

Lisätiedot

VASTAAJAN TAUSTATIEDOT Ympyröi sopivin vaihtoehto tai kirjoita vastauksesi sille varattuun tilaan. 1. Sukupuoleni on 1 nainen 2 mies

VASTAAJAN TAUSTATIEDOT Ympyröi sopivin vaihtoehto tai kirjoita vastauksesi sille varattuun tilaan. 1. Sukupuoleni on 1 nainen 2 mies 1 Kysely koostuu neljästä osiosta: -taustatiedoista -perustehtävään ja työn organisointiin liittyviin kysymyksiin -työn rikastamisen tavoitteisiin liittyviin kysymyksiin -työn rikastamisen keinoihin liittyviin

Lisätiedot

Toimiva työyhteisö DEMO

Toimiva työyhteisö DEMO Toimiva työyhteisö DEMO 7.9.6 MLP Modular Learning Processes Oy www.mlp.fi mittaukset@mlp.fi Toimiva työyhteisö DEMO Sivu / 8 TOIMIVA TYÖYHTEISÖ Toimiva työyhteisö raportti muodostuu kahdesta osa alueesta:

Lisätiedot

MARTTI HELSILÄ & SARI SALOJÄRVI (TOIM.) STRATEGISEN HENKILÖSTÖ- JOHTAMISEN KÄYTÄNNÖT

MARTTI HELSILÄ & SARI SALOJÄRVI (TOIM.) STRATEGISEN HENKILÖSTÖ- JOHTAMISEN KÄYTÄNNÖT MARTTI HELSILÄ & SARI SALOJÄRVI (TOIM.) STRATEGISEN HENKILÖSTÖ- JOHTAMISEN KÄYTÄNNÖT TALENTUM Helsinki 2009 Copyright 2009 Talentum Media Oy ja tekijät Kansi: Timppa Airaksinen Taitto: NotePad ISBN 978-952-14-1412-1

Lisätiedot

Osaamisen johtaminen on merkittävä julkishallinnon johtajien osaamisen sisältöalue.

Osaamisen johtaminen on merkittävä julkishallinnon johtajien osaamisen sisältöalue. Osaamisen strateginen johtaminen on noussut esille eri tutkimuksissa 1990- luvulla Osaamisen johtaminen on merkittävä julkishallinnon johtajien osaamisen sisältöalue. 1 1. Koulutus- ja kehittämistoiminta

Lisätiedot

Viestinnällä lisäarvoa & tehokkuutta! Työyhteisöviestinnästä kriisi- ja muutosviestintään. Strategisesta vuoropuhelusta henkilöbrändäykseen.

Viestinnällä lisäarvoa & tehokkuutta! Työyhteisöviestinnästä kriisi- ja muutosviestintään. Strategisesta vuoropuhelusta henkilöbrändäykseen. Viestinnällä lisäarvoa & tehokkuutta! Työyhteisöviestinnästä kriisi- ja muutosviestintään. Strategisesta vuoropuhelusta henkilöbrändäykseen. Tutkittua tietoa & punnittuja näkemyksiä. Osallistu, innostu

Lisätiedot

LOVIISAN KAUPUNKISTRATEGIA 2020 (luonnos )

LOVIISAN KAUPUNKISTRATEGIA 2020 (luonnos ) 1 LOVIISAN KAUPUNKISTRATEGIA 2020 (luonnos 27.10.2011) 1. LOVIISAN KAUPUNGIN VISIO 2020 Loviisa on kehityskäytävää E18 hyödyntävä merenranta- ja maaseutukaupunki, jossa korostuu hyvä elämänlaatu ja oma

Lisätiedot

Tiimityö Sinulla on yhteisö, käytä sitä!

Tiimityö Sinulla on yhteisö, käytä sitä! Tiimityö Sinulla on yhteisö, käytä sitä! Reetta Kekkonen Tiimin prosessit Oppiva työprosessi YHTEISÖLLISET PROSESSIT Taidot + valmiudet Reetta Kekkonen Rakenne Foorumit TIIMI / HENKILÖSTÖ VUOROVAIKUTUS

Lisätiedot

Aiheet 20.4.2012 RAAHEN SEUDUN HYVINVOINTIKUNTAYHTYMÄ

Aiheet 20.4.2012 RAAHEN SEUDUN HYVINVOINTIKUNTAYHTYMÄ RAAHEN SEUDUN HYVINVOINTIKUNTAYHTYMÄ Esimiehen vuosikello Mikko Weissenfelt Aiheet 1. Esittäytyminen 2. Yleistä organisaatiosta 3. Henkilöstöjohtaminen käytäntöön; esimiehen vuosikello 20.4.2012 1 Raahen

Lisätiedot

Columbus- palkkausjärjestelmä. Suoriutuvuuden arvioinnin käsikirja

Columbus- palkkausjärjestelmä. Suoriutuvuuden arvioinnin käsikirja Columbus- palkkausjärjestelmä Suoriutuvuuden arvioinnin käsikirja Suomen ympäristökeskus 11.1.2008 2 1. JOHDANTO Henkilökohtainen palkka muodostuu Columbus- palkkausjärjestelmässä tehtävän vaativuuteen

Lisätiedot

Viestinnän ja johtamisen yhteispeli. TAMK, Teiskontie 33, Tampere klo Tuottavuus ja viestintä

Viestinnän ja johtamisen yhteispeli. TAMK, Teiskontie 33, Tampere klo Tuottavuus ja viestintä Viestinnän ja johtamisen yhteispeli TAMK, Teiskontie 33, Tampere 31.05.3007 klo 12.00 Tuottavuus ja viestintä Teknologiayhteiskunnan haaste Tehokkuuden tavoittelu on aina ohjannut kehitystämme. Ihmisen

Lisätiedot

Hyvinvointia työstä. Työterveyslaitos www.ttl.fi

Hyvinvointia työstä. Työterveyslaitos www.ttl.fi Hyvinvointia työstä Työterveyslaitos www.ttl.fi Ihmisten innostava johtaminen Jalmari Heikkonen, johtava asiantuntija 3.6.2014 Jalmari Heikkonen Työterveyslaitos www.ttl.fi Oikeudenmukaisuus Jaon oikeudenmukaisuus

Lisätiedot

Tutkimus- ja kehittämistoiminnan strategia Hallitus hyväksynyt

Tutkimus- ja kehittämistoiminnan strategia Hallitus hyväksynyt Tutkimus- ja kehittämistoiminnan strategia 2016 2020 Hallitus hyväksynyt 1.2.2016 Tutkimus-kehittämistoiminnan strategia kertoo 1) Toiminta-ajatuksemme (Miksi olemme olemassa?) 2) Arvomme (Mikä meille

Lisätiedot

Miten suunnittelu- ja kehitystyötä toteutetaan arkkitehtuurilähtöisesti

Miten suunnittelu- ja kehitystyötä toteutetaan arkkitehtuurilähtöisesti Ohjelmapolku: Otsikko: Strategiasta johtamalla toteutukseen KA-työ mahdollistajana strategioiden toteutukseen Miten suunnittelu- ja kehitystyötä toteutetaan arkkitehtuurilähtöisesti Miten korkeakoulun

Lisätiedot

Museotyö muutoksessa!

Museotyö muutoksessa! Museotyö muutoksessa! Kohti vaikuttavampaa museotoimintaa Carina Jaatinen, Museovirasto Tampere 27.5.2015 Virittelyä ja herättelyä! Mitä on tulevaisuuden museotoiminta? Miksi sitä tehdään? Ketä se palvelee?

Lisätiedot

Ketterän. Hannu Salmela, Mikko Hallanoro, Seppo Sippa, Tommi Tapanainen, Jari Ylitalo organisaation IT

Ketterän. Hannu Salmela, Mikko Hallanoro, Seppo Sippa, Tommi Tapanainen, Jari Ylitalo organisaation IT Ketterän Hannu Salmela, Mikko Hallanoro, Seppo Sippa, Tommi Tapanainen, Jari Ylitalo organisaation IT Talentum Helsinki 2010 Talentum Media Oy ja tekijät ISBN 978-952-14-1505-0 Kansi: Jarkko Nikkanen Taitto:

Lisätiedot

Tyydyttävä T1 Hyvä H2 Kiitettävä K3 Perustelut, huomiot. tunnistaa laajasti eriikäisten

Tyydyttävä T1 Hyvä H2 Kiitettävä K3 Perustelut, huomiot. tunnistaa laajasti eriikäisten Kasvun tukeminen ja ohjaus Sivu 1(13) Arvioinnin kohde Arviointikriteerit 1. Työprosessin hallinta Suunnitelmallinen työskentely Tyydyttävä T1 Hyvä H2 Kiitettävä K3 Perustelut, huomiot Tutkinnon suorittaja:

Lisätiedot

Miten julkinen hallinto ja Tampereen kaupungin organisaatio on muuttunut ja muuttumassa?

Miten julkinen hallinto ja Tampereen kaupungin organisaatio on muuttunut ja muuttumassa? Miten julkinen hallinto ja Tampereen kaupungin organisaatio on muuttunut ja muuttumassa? Valtuustoseminaari 23.3.2015 ----------------------------------- Kari Hakari johtaja, HT Tampereen kaupunki, tilaajaryhmä

Lisätiedot

Metsäalan Johtamisakatemia järjestetään Majvikin kongressikeskuksessa Kirkkonummella. KATSO MYÖS:

Metsäalan Johtamisakatemia järjestetään Majvikin kongressikeskuksessa Kirkkonummella. KATSO MYÖS: Metsäalan Johtamisakatemia järjestetään Majvikin kongressikeskuksessa Kirkkonummella. KATSO MYÖS: www.metsahyvinvointi.fi/johtamisakatemia/ 1 Ihmisten motivaatio ja osaaminen ratkaisevat sen, kuinka hyvin

Lisätiedot

Voiko vapaaehtoistyötä johtaa? Suvi-Tuuli Porkka

Voiko vapaaehtoistyötä johtaa? Suvi-Tuuli Porkka Voiko vapaaehtoistyötä johtaa? Suvi-Tuuli Porkka Yhdistys Vapaaehtoisten rekrytointi, kulukorvaukset,??? Johtaminen Psykologinen sopimus! Palvelun tai toimintamahdollisuuksien markkinointi, vastuu palvelun

Lisätiedot

Reilu palkitsemisjärjestelmä

Reilu palkitsemisjärjestelmä VIRPI LIINALAAKSO ELINA MOISIO JUKKA TIIHONEN Reilu palkitsemisjärjestelmä PK-YRITYKSEN OPAS PALKKAUKSESTA JA PALKITSEMISESTA Tämän teoksen osittainenkin kopiointi ja saattaminen yleisön saataviin on tekijänoikeuslain

Lisätiedot

HENKILÖSTÖSTRATEGIA. Rovaniemen koulutuskuntayhtymä

HENKILÖSTÖSTRATEGIA. Rovaniemen koulutuskuntayhtymä Hallitus 1.3.2011 LIITE 8 HENKILÖSTÖSTRATEGIA Rovaniemen koulutuskuntayhtymä Hallitus XXXXXX 1 (9) Sisällysluettelo Alkusanat 1 Henkilöstöpoliittiset periaatteet... 3 2 Johtaminen ja esimiestyö... 3 4

Lisätiedot

Mitäon yhteisöllisyys? Sosiokulttuurisen teorian mukaan oppimista tapahtuu, kun ihmiset ovat keskenään vuorovaikutuksessa ja osallistuvat yhteiseen

Mitäon yhteisöllisyys? Sosiokulttuurisen teorian mukaan oppimista tapahtuu, kun ihmiset ovat keskenään vuorovaikutuksessa ja osallistuvat yhteiseen KT Merja Koivula Mitäon yhteisöllisyys? Sosiokulttuurisen teorian mukaan oppimista tapahtuu, kun ihmiset ovat keskenään vuorovaikutuksessa ja osallistuvat yhteiseen toimintaan Osallistuminen ja oppiminen

Lisätiedot

12.1.2015. 1. Palvelu on helposti saatavaa, asiakaslähtöistä ja turvallista

12.1.2015. 1. Palvelu on helposti saatavaa, asiakaslähtöistä ja turvallista 1 (4) HOITO- JA HOIVATYÖN TOIMINTAOHJELMA 2015-2016 Väestön ikääntyminen, palvelu- ja kuntarakenteen muutos, palveluiden uudistamistarve, väestön tarpeisiin vastaavuus, kilpailu osaavasta työvoimasta ja

Lisätiedot

Yhtenäisempi henkilöstöhallinto, tehokkaat toimintatavat. Valtion henkilöstöjohtamisen iso kuva 2020

Yhtenäisempi henkilöstöhallinto, tehokkaat toimintatavat. Valtion henkilöstöjohtamisen iso kuva 2020 Yhtenäisempi henkilöstöhallinto, tehokkaat toimintatavat Valtion henkilöstöjohtamisen iso kuva 2020 Miksi tämä työ tehtiin? Henkilöstöhallinto on osa henkilöstöjohtamisen kokonaisuutta. Valtion henkilöstöjohtamisessa

Lisätiedot

AMKEn luovat verkostot -seminaari 15.5.2012, Aulanko. Ennakointitiedon lähteitä henkilöstösuunnitteluun. Lena Siikaniemi henkilöstöjohtaja

AMKEn luovat verkostot -seminaari 15.5.2012, Aulanko. Ennakointitiedon lähteitä henkilöstösuunnitteluun. Lena Siikaniemi henkilöstöjohtaja AMKEn luovat verkostot -seminaari 15.5.2012, Aulanko Ennakointitiedon lähteitä henkilöstösuunnitteluun Lena Siikaniemi henkilöstöjohtaja PHKKn visio 2017 Olemme oppimisen ja kestävän uudistamisen kansainvälinen

Lisätiedot

Asiantuntijalausunto Professori Seppo Koskinen Lapin yliopisto

Asiantuntijalausunto Professori Seppo Koskinen Lapin yliopisto 1 Asiantuntijalausunto Professori Seppo Koskinen Lapin yliopisto Minulta on pyydetty asiantuntijalausuntoa koskien osapuolten velvollisuuksia soviteltaessa ulkopuolisen sovittelijan toimesta työelämän

Lisätiedot

SYKEn strategia

SYKEn strategia SYKEn strategia 2011 2014 2 SYKEN MISSIO, VISIO JA ARVOT Tuotamme yhteiskunnan kestävän kehityksen kannalta välttämätöntä tietoa, osaamista ja palvelua. Parannamme ja turvaamme ympäristöämme sekä ratkomme

Lisätiedot

JY työhyvinvointikysely 2015 (2013) Bio- ja ympäristötieteiden laitos

JY työhyvinvointikysely 2015 (2013) Bio- ja ympäristötieteiden laitos JY työhyvinvointikysely 2015 (2013) Bio- ja ympäristötieteiden laitos 30.10.2015 Työhyvinvointikysely 2015 Taustatiedot Palvelussuhde: 50,0 % Määräaikainen 50,0 % 50,0 % Toistaiseksi voimassaoleva 50,0

Lisätiedot

T Henkilöturvallisuus ja fyysinen turvallisuus, k-04

T Henkilöturvallisuus ja fyysinen turvallisuus, k-04 T-110.460 Henkilöturvallisuus ja fyysinen turvallisuus, k-04 Ilkka Kouri Henkilöstöturvallisuus 25.2.2004: Osaaminen ja avainhenkilöt Rekrytoinnin tarkistuslista... lähde:www.pk-rh.com Onko uuden työntekijän

Lisätiedot

OAJ:n Työolobarometrin tuloksia

OAJ:n Työolobarometrin tuloksia OAJ:n Työolobarometrin tuloksia 31.1.2014 OAJ:n Työolobarometrin perustiedot Kysely toteutettiin loka-marraskuussa 2013 Kyselyn vastaajia 1347 Opetusalan ammattijärjestön ja Finlands Svenska Lärarförbundin

Lisätiedot

Osaaminen muutoksessa avain tulevassa Sotessa seminaari 15.4.2016

Osaaminen muutoksessa avain tulevassa Sotessa seminaari 15.4.2016 Osaaminen muutoksessa avain tulevassa Sotessa seminaari 15.4.2016 Työelämän laatu ja johtaminen muutoksessa TOIMINTAYMPÄRISTÖN KAAOS RESURSSIEN NIUKKUUS JA KUNTALAISTEN RAJOTTOMAT TARPEET OVAT JO HAASTANEET

Lisätiedot

TULEVAISUUDEN ASIANTUNTIJATYÖN TUKEMINEN

TULEVAISUUDEN ASIANTUNTIJATYÖN TUKEMINEN www.gotowebinar.com TULEVAISUUDEN ASIANTUNTIJATYÖN TUKEMINEN Webinaari 31.1.2017 Corporate Spirit Oy, Annukka Väisänen ja Esko Piekkari ENGAGING PEOPLE FOR SUCCESS MIKSI TÄMÄ TEEMA? Perinteisesti organisaatioissa

Lisätiedot

Ammattikorkeakoulujen strateginen johtaminen case Metropolia Ammattikorkeakoulu. Riitta Konkola

Ammattikorkeakoulujen strateginen johtaminen case Metropolia Ammattikorkeakoulu. Riitta Konkola Ammattikorkeakoulujen strateginen johtaminen case Metropolia Ammattikorkeakoulu Riitta Konkola 26.4.2016 Metropolia lyhyesti Monialainen ammattikorkeakoulu Osakeyhtiö; omistajat Helsinki, Espoo, Vantaa,

Lisätiedot

Henkilöstötuottavuusmiten se rakennetaan? Webinaari

Henkilöstötuottavuusmiten se rakennetaan? Webinaari Henkilöstötuottavuusmiten se rakennetaan? Webinaari 21.6.2016 Äänessä tänään Kati Järvinen Johtava konsultti - Hyvinvointi ja tuottavuus Kokenut henkilöstön ja johtamisen kehittäjä Työtään rakastava ammattivalmentaja

Lisätiedot

Veijo Nivala Varhaiskasvatuksen johtajuusfoorumi/ Osaamisen johtaminen

Veijo Nivala Varhaiskasvatuksen johtajuusfoorumi/ Osaamisen johtaminen Veijo Nivala Varhaiskasvatuksen johtajuusfoorumi/ 18.4.2013 Osaamisen johtaminen Lähtökohtia Organisaation toiminnan perusta on sille hyväksytyssä strategiassa. Osaamisen johtaminen pyrkii strategisena

Lisätiedot

Torstai Mikkeli

Torstai Mikkeli Torstai 14.2.2013 Mikkeli OSUVA (2012 2014) - Osallistuva innovaatiotoiminta ja sen johtamista edistävät tekijät sosiaali- ja terveydenhuollossa. hanke tutkii minkälaisilla innovaatiojohtamisen toimintatavoilla

Lisätiedot

MÄÄRÄYS SIJOITUSPALVELUYRITYKSEN RISKIENHALLINNASTA JA MUUSTA SISÄISESTÄ VALVONNASTA

MÄÄRÄYS SIJOITUSPALVELUYRITYKSEN RISKIENHALLINNASTA JA MUUSTA SISÄISESTÄ VALVONNASTA lukien toistaiseksi 1 (5) Sijoituspalveluyrityksille MÄÄRÄYS SIJOITUSPALVELUYRITYKSEN RISKIENHALLINNASTA JA MUUSTA SISÄISESTÄ VALVONNASTA Rahoitustarkastus antaa sijoituspalveluyrityksistä annetun lain

Lisätiedot

LOVIISAN KAUPUNKISTRATEGIA 2020 (ehdotus )

LOVIISAN KAUPUNKISTRATEGIA 2020 (ehdotus ) 1 LOVIISAN KAUPUNKISTRATEGIA 2020 (ehdotus 1.12.2011) 1. LOVIISAN KAUPUNGIN VISIO 2020 Loviisa pieni kaupunki, suuria elämyksiä Loviisa on kehityskäytävää E18 hyödyntävä merenranta- ja maaseutukaupunki,

Lisätiedot