PIETIKÄINEN NIINA HR TUOTANTOJOHDON STRATEGISENA KUMPPANINA

Koko: px
Aloita esitys sivulta:

Download "PIETIKÄINEN NIINA HR TUOTANTOJOHDON STRATEGISENA KUMPPANINA"

Transkriptio

1 PIETIKÄINEN NIINA HR TUOTANTOJOHDON STRATEGISENA KUMPPANINA TAMPEREEN KAUPUNGIN JULKAISUJA SELVITYKSET JA KEHITTÄMISRAPORTIT 3/2014

2 PIETIKÄINEN NIINA HR TUOTANTOJOHDON STRATEGISENA KUMPPANINA General Executive MBA tutkielma Tampereen yliopisto Tampereen teknillinen yliopisto Ohjaaja Pasi-Heikki Rannisto Tampereen yliopisto TAMPEREEN KAUPUNGIN JULKAISUJA SELVITYKSET JA KEHITTÄMISRAPORTIT 3/2014

3 HALLINTO- JA TALOUSRYHMÄ PL 487, TAMPERE Kannen kuva: Henkilöstöpäivä elokuu Kuvaaja Susanna Lyly Tampere 2014 ISSN (Verkkojulkaisu) ISBN (Verkkojulkaisu)

4 1 TIIVISTELMÄ Tekijä: Pietikäinen, Niina Tutkielman nimi: HR tuotantojohdon strategisena kumppanina emba-tutkielma: 52 sivua, 2 liitesivua Aika: Syyskuu 2013 Avainsanat: HR, henkilöstötyö, strateginen kumppanuus, HR-roolit Kuntasektorin toimintaympäristö monimutkaistuu tulevina vuosina, jos uskomme vähäisimmässäkään määrin nykymuotoisen kehityksen jatkuvan. Organisaation sisäinen muutos- ja toimeenpanokyky epävarmassa ympäristössä on elintärkeää. Kuntaorganisaatiossa tulokset saadaan aikaan pääosin henkilöstövoimavaroja käyttäen. Tästä johtuen ei ole yhdentekevää, miten henkilöstövoimavaroja strategisesti johdetaan tai miten varmistetaan tarvittavat tuloksenteon edellytykset, kuten osaaminen ja motivaatio. Tutkielman tavoitteena on selvittää, miten strateginen HR voi parhaiten tukea tuotantojohtoa Tampereen kaupunkiorganisaatiossa. Tutkimusongelmaa lähestytään teoreettisen tarkastelun kautta, jonka taustalla on Tampereen kaupungin toimintamalli. Teoreettinen tarkastelu nostaa esille uuden julkisjohtamisen ja uuden julkisen hallinnan näkökulmat. Lisäksi tarkastelun kohteena ovat strateginen johtamisjärjestelmä sekä HR toiminnon tehtäväkenttä ja Ulrichin roolitypologiat. Tutkielman empiirisessä osassa selvitetään tuotannon johdon teemahaastatteluin strategisen HR:n nykytila suhteessa roolitypologioihin sekä HR toimintoon kohdistuvat odotukset ja kehittämisehdotukset. Teoreettiseen tarkasteluun ja empiirisen osion tulosten analysointiin perustuen rakentuu myös kehittämisratkaisuna näkemys henkilöstöjohtamisen kentästä ja mallista Tampereen kaupunkiorganisaatiossa sekä malli henkilöstöpolitiikan periaatteiksi. Tuotantojohtoa tukeva henkilöstöjohtaminen voi olla organisaatiolle merkittävä kilpailuetu. Tämä edellyttää kuitenkin toisaalta syvällistä henkilöstövoimavaraajattelua tuotannossa toisaalta HR:n kehittymistä hallinnollisesta tukitoiminnosta strategiseksi kumppaniksi. Käytännössä HR:n roolimuutos operatiivisesta toimijasta strategiseksi kumppaniksi vaatii aikaa kehittyäkseen. Strategisuus on henkilöstöresurssien näkökulmasta haasteellista jo pelkästään siksi, että liiketoiminta toimii usein varsin nopealla syklillä. Haasteena saattaa olla myös HR:n liiketoimintaymmärryksen puute tai tarve uuteen teknologiaan, uusiin rakenteisiin tai uusiin työprosesseihin. Tuottaakseen lisäarvoa tuotantojohdolle strategisena kumppanina HR:n tulee ymmärtää tuotannon toimintaa ja sen on osattava muuttaa liiketoimintastrategiat henkilöstövoimavarojen johtamisen fokusoiduiksi toimenpiteiksi. HR:ltä vaaditaan tehokkaita HR prosesseja ja kustannussäästöjä tuovia malleja. Siltä edellytetään monipuolisia kompetensseja ja se haastetaan luomaan pohja tuloksen tekemiselle, sitoutumiselle ja jatkuvalle kehittymiselle. HR toiminnon tuotannolle tuottamassa lisäarvossa on lopulta kyse yhdessä tekemisestä ja siitä, miten hyvin organisaatio toteuttaa henkilöstöjohtamisprosesseja ja miten henkilöstötoimi tukee organisaation toiminnallisten ja taloudellisten tavoitteiden saavuttamista. Tässä onnistuessaan HR voi osoittaa arvonsa organisaatiolle ja sen menestymiselle.

5 2 ALKUSANAT Enpä tainnut tietää kolme vuotta sitten opintoja käynnistellessäni, minkälaiselle matkalle olen lähdössä. Uuden oppimisen nälkä oli vaivannut mieltäni pitkään. Halusin luopua jo loppuun kalutuista hyvistä käytännöistä ja raivata tilaa tajuntaani räjäyttäville oivalluksille. Kaipasin aikaa keskittyä, syventyä ja rakentaa uutta. Irtiotto arjen työstä ja riuhtaisu perheen ytimestä tuntui ennakolta ylioptimistiselta haikailulta. Sitten muistin mottoni. Mikään ei ole mahdotonta. Ainoat rajat ovat ne, jotka itse itselleen asettaa. Oppiminen, perspektiivin laajentuminen ja tekstin tuottaminen on ollut riemukasta. Työn ja opintojen tiivis nivoutuminen yhteen piti opiskelumotivaation korkealla ja toi energiaa työtehtävien solmukohtien ratkaisemiseen. Tanakkaa teoriaa on tullut saatua rutkasti omaan työhön ja organisaation kehittämisen. Kaikkea ei tarvitse keksiä itse, vaan hyvästä teoriasta löytyy apu käytännön työhön. Työnantajalle kuuluu suuri kiitos siitä, että se tarjosi minulle tämän upean kehittymismahdollisuuden. Tampereen kaupunki on stimuloiva oppimisympäristö ja inspiroiva työpaikka. Opintomoduulien aikana syvennyin liiketoiminnan ja johtamisen teemoihin laajasti ja peilasin tutkijan näkökulmasta jokaisen opintomoduulin teemaa kaupunkiorganisaatioon. Tämän löytöretken jälkeen arvostan omaa organisaatiota ja Tampereen tekijöiden aikaansaannoksia entistä enemmän. Tutkielman ohjaajalle kuuluu kiitos rakentavasta otteesta ja pitkämielisyydestä. Haastattelemiani tuotantojohtajia ja toimitusjohtajia kiitän hyvästä haastatteluihin paneutumisesta ja arvokkaista minulle jaetuista näkemyksistä. Olen vaikuttunut heidän ammattitaidostaan ja työhön paneutumisestaan. Työyhteisölleni haluan ojentaa kiitoksen ymmärryksestä ja rohkaisusta. Ilman kotirintamaa moni ovi jäisi avaamatta ja horisontti näkemättä. Kiitos omasta tilasta ja arjen ekstrasta. On innostavaa tutkailla maailmaa ja kypsytellä uutta. Liike eteenpäin ja ulos saa tuntemaan, että elää väkevämmin. Tampereella, syyskuussa 2013 Niina Pietikäinen

6 3 SISÄLLYS Alkusanat Tutkielman tausta ja lähtökohdat Tutkielman tavoitteet ja tutkimusongelma Tutkielman rajaukset Tutkielman teoreettinen viitekehys Uusi julkisjohtaminen ja uusi julkinen hallinta Tilaaja-tuottaja malli Strateginen johtamisjärjestelmä Henkilöstöjohtaminen hyvän työelämän perustana Henkilöstötoiminnon kehitys HR:n tehtävät HR:n roolit HR organisaation menestystekijänä HR:stä strateginen kumppani Empiirisen osion toteutusmenetelmät Tampereen kaupungin toimintamalli ja sen nykytila Kaupungin toimintamalli Kaupungin HR toimijat Strategisen HR:n tehtävät ja toimintaperiaatteet Strategisen HR:n rooli Tampereen kaupungissa Tutkielman empiirinen tarkastelu Strategisen HR:n nykytila ja roolit Strategiseen HR:ään kohdistuvat kehittämistarpeet Strategisen HR:n tuottama lisäarvo Kehittämisehdotukset Johtopäätökset ja kehittämisratkaisut Strategisen HR:n nykytila ja roolit Strategiseen HR:ään kohdistuvat kehittämistarpeet Strategisen HR:n tuottama lisäarvo Kehittämisratkaisu Malli henkilöstöpolitiikan periaatteiksi Päätelmät Lähteet Liitteet... 52

7 4 1. TUTKIELMAN TAUSTA JA LÄHTÖKOHDAT Tutkielman ensimmäinen luku koostuu tutkielman taustasta ja tavoitteista. Luvun alussa avataan tutkielman lähtökohdat ja aihevalinnan perustelut. Toinen osio koostuu tavoitteiden, rajausten ja tutkimusmetodologian kuvauksista. Tavoitteet esitetään tutkimusongelman muodossa. Tutkimusongelma jaetaan myös osatavoitteisiin, jotka kiteytetään kysymysmuotoon. Muuttuva toimintaympäristö ja jatkuvat muutokset aiheuttavat epävarmuutta organisaatioissa ja yksilöissä. Kuntien toimintaympäristöstä on tullut aiempaa pirstaleisempi ja moniulotteisempi. Päätöksentekotilanteet ovat tämän johdosta entistä monimutkaisempia ja vaikeampia. Tietoisuus tulevaisuudesta on yhä hatarammalla perustalla ja päätöksenteon vaikutukset ovat vaikeasti ennakoitavissa. (Nyholm 2008, s. 134.) Kunta on moniarvoinen ja monitavoitteinen organisaatio. Kunnan johtaminen onkin taitelua erilaisten tavoitteiden ja pyrkimysten aallokossa. (Haveri et al. 2009, s ) Toiminnan monimutkaisuus ja kompleksisuus ovat kasvaneet yhteiskunnan muutoksen myötä luvun kunnat kohtaavat suuria haasteita muun muassa kansainvälisen kilpailun kiristymisen, väestön ikärakennemuutoksen sekä henkilöstön eläköitymisen muodossa. Väestön ikääntyminen tuo mukanaan palvelutarpeiden kasvun. (Hakari 2011, s. 352.) Monimutkaisuus kärjistyy, kun yhteiskunnalliset ongelmat ketjuuntuvat, instituutiot muuttuvat ja hallintorakenteet monimuotoistuvat. Tämä edellyttää tehtävien priorisointia, uuden oppimista ja uusia johtamismenetelmiä. Monimutkaistuvaa toimintaympäristöä ja organisaatiota ei pystytä enää johtamaan perinteisillä hallinnon keinoilla. (Haveri et al. 2009, s. 36.) Muuttuva toimintaympäristö haastaa kaupungin kehityksen. Vaikka se tarjoaa uusia mahdollisuuksia, se tuo mukanaan myös vaikeuksia, jotka hankaloittavat pyrkimyksiä saavuttaa halutunlainen tulevaisuus. Toimintaympäristön muuttuessa myös henkilöstöjohtamisessa tarvitaan uudenlaisia tulevaisuuteen kohdistuvia painotuksia. Nykytilaan keskittyvästä henkilöstönäkökulmasta tulisi pyrkiä enemmän ennakoivaan, tulevaisuuden toiminnan huomioonottavaan rooliin. (Holbeche 2001, s. 5 6.) Toimintaympäristön analysointi, omien vahvuuksien ja heikkouksien tunteminen sekä tulevaisuuden muutoshaasteiden ennakointi on olennaista, jotta kaupunki on jatkossakin kehityksen kärjessä. Tampereen toimintamalli on yksi yritys vastata tulevaisuuden haasteisiin. Tampereella on toteutettu vuodesta 2007 lähtien maassamme historiallista kuntauudistusta, jossa on otettu samalla kertaa käyttöön koko kaupunkia koskeva tilaaja-tuottaja malli, asiakaslähtöinen prosessimalli ja pormestarimalli kaupungin johtamisessa. Toimintamalli yhdistelee erilaisia kansainvälisesti koeteltuja malleja. Siinä on piirteitä uudesta julkisjohtamisesta (New Public Management, NPM), joka korostaa päätösvallan hajauttamista, palvelujen

8 5 kilpailuttamista ja valtuuston strategista merkitystä. Uudesta julkisen hallinnan mallista (New Public Governance, NPG) on omaksuttu verkostojen luominen julkisen, yksityisen ja kolmannen sektorin välillä sekä kuntalaisten osallistumismahdollisuuksien lisääminen. Toimintamallissa on nähtävissä myös piirteitä liiketalouden asiakasajattelusta (Customer Relationship Management, CRM) ja prosessijohtamisesta. Pormestarimallin opit on ammennettu eurooppalaisen kuntajohtamisen malleista. (Hakari 2009, s ) Kehitettävää on kuitenkin vielä kosolti. Tilaaja-tuottaja malli on saatava jatkossa joustavammaksi ja asiakasystävällisemmäksi. Monituottajamallia on myös laajennettava ja palvelutuotannon tuottavuutta parannettava. Pormestarimalli on antanut kasvot poliittiselle päätöksenteolle ja vahvistanut luottamushenkilöiden asemaa valmistelussa. Alueellisen osallistamisen mallit ovat lisänneet puolestaan kaupunkilaisten osallistumismahdollisuuksia. Poliittisten päätöksentekijöiden ja virkamiesten roolit vaativat kuitenkin vielä selkeyttämistä. Yhdessä tekemiseen on ladattu paljon odotuksia. Kaupungin toimintamallin myötä on uudistettu myös henkilöstötyötä. Henkilöstötyön uudistus käynnistyi kaupungin strategiatyön vanavedessä 2000 luvun taitteessa ja eteni henkilöstötyön prosessien kuvaukseen. Tämä tarkastelu toi mukanaan strategisen ja operatiivisen henkilöstötyön eriyttämisen ja palvelukeskusmalliin siirtymisen vuonna Tässä yhteydessä voitiin puhua jopa HR:n transformaatiosta eli henkilöstötyön perustavaa laatua olevasta muutoksesta ja murroksesta. Toimintamalli on ollut nyt käytössä kuusi vuotta, mutta kehittäminen niin mallin kuin toimintojenkin osalta on jatkuva prosessi. Tamperelainen toimintamalli on herättänyt paljon valtakunnallista keskustelua ja aiheen tiimoilta on tehty myös erilaisia tutkimuksia. Sen sijaan HR:n rooli on jäänyt vähemmälle huomiolle, vaikka nykyinen toimintamalli painottaa voimakkaasti tuloksellisuutta ja henkilöstön aikaansaannoksia. (Stenvall & Airaksinen 2009, s ) Taloudellinen ajattelu ja kurinalaisuus resurssien käytössä ovat tulleet aiempaa tärkeämmiksi alueiksi myös kuntaorganisaation johtamisessa. Tämän vuoksi toiminnassa tulisi ottaa entistä enemmän huomioon se, mitä resursseilla saadaan aikaan. Erityisesti monimutkaisten Tampereen kaupungin kaltaisten organisaatioiden tulisi olla henkilöstölähtöisiä ja vahvasti vuorovaikutteisia. Tämä on välttämätöntä jo henkilöstöltä edellytetyn luovuuden ja innovaatioiden takaamiseksi. Panostusten henkilöstövoimavarojen johtamiseen tulisi olla aiempaa suurempia, jotta mallin toimivuus voitaisiin taata. (Stenvall & Airaksinen 2009, s. 69.) Nämä vaateet heijastuvat suoraan myös HR:n rooliin ja konsernihallinnon strategiseen henkilöstötoimintoon kohdistuviin odotuksiin. Muutosvaatimukset HR:ää kohtaan ovat kasvaneet myös organisaation sisällä. Kristallisoimatta on kuitenkin jäänyt, mitä näillä muutosvaatimuksilla tarkoitetaan suhteessa nykytilaan ja kuntaorganisaation tarjoamiin mahdollisuuksiin. Tilanteen taustalla olevien ilmiöiden tarkastelu tekee tutkimuksesta ajankohtaisen, koska keskustelu konsernihallinnon ja tuotantoalueiden välisen työnjaon, vallan ja vastuun jakautumisesta käy ajoittain kiivaana. Keskustelu on voimistunut monituottajamalliin siirtymisen ja taloudellisen taantuman

9 6 aiheuttamien säästötoimenpiteiden seurauksena. Mikäli tutkimus omalta osaltaan onnistuu vauhdittamaan kaupungin toimintamallin kehittämistä, tutkimuksen hyödyt moninkertaistuvat Tutkielman tavoitteet ja tutkimusongelma Tutkielman tavoitteena on selvittää, miten strateginen HR voi parhaiten tukea tuotantojohtoa erityisesti Tampereen kaupunkiorganisaatiossa. Tutkielman viitekehys on esitetty kuviossa 1. Tutkimusongelma voidaan esittää kysymysmuodossa seuraavasti: Miten HR toimii tuotantojohdon strategisena kumppanina? Tutkimusongelma jakaantuu edelleen neljään alakysymykseen: Mitä lisäarvoa HR tuo parhaimmillaan tuotannon johtamiseen? Millainen on strategisen HR:n nykytila Tampereen kaupungissa HR:n roolijaotteluun pohjautuen? Minkälaisia kehittämistarpeita ja odotuksia kohdistuu nykymuotoiseen Tampereen kaupungin konsernihallinnon strategiseen HR toimintoon? Millaisilla kehittämisratkaisuilla kehittämistarpeisiin ja -odotuksiin voidaan vastata? TEORIA Julkinen hallintomalli Strateginen henkilöstötyö Henkilöstötyön kenttä Ulrichin roolitypologiat METODOLOGIA EMPIRIA HR TUOTANTOJOHDON Konstruktiivinen tutkimusote Teemahaastattelu STRATEGISENA KUMPPANINA TUTKIMUSONGELMA Miten HR toimii tuotantojohdon strategisena kumppanina? Mitä lisäarvoa HR tuo parhaimmillaan tuotannon johtamiseen? Millainen on strategisen HR:n nykytila Tampereen kaupungissa HR:n roolijaotteluun pohjautuen? Minkälaisia kehittämistarpeita ja odotuksia kohdistuu nykymuotoiseen Tampereen kaupungin konsernihallinnon strategiseen HR toimintoon? Millaisilla kehittämisratkaisuilla kehittämistarpeisiin ja -odotuksiin voidaan vastata? Kuvio 1. Tutkielman viitekehys

10 7 Tutkimusongelmaa lähestytään teoreettisen tarkastelun kautta, jonka taustalla on Tampereen kaupungin toimintamalli. Teoreettinen tarkastelu nostaa esille uuden julkisjohtamisen ja uuden julkisen hallinnan näkökulmat. Lisäksi tarkastelun kohteena ovat strateginen johtamisjärjestelmä sekä HR toiminnon tehtäväkenttä ja Ulrichin roolitypologiat. Tutkielma on kehittämistutkimus, joka sisältää myös empiirisen tarkastelun teemahaastattelujen muodossa ja on siten metodologialtaan lähinnä konstruktiivinen Tutkielman rajaukset Tutkimuksen rajaavana näkökulmana on nimenomaan strategisen HR:n tuotantojohdolle tuottama lisäarvo. Tampereen kaupungissa strategisen HR:n tehtävät kuuluvat konsernihallinnon henkilöstöyksikölle. Tutkimuksen ulkopuolelle rajataan näin ollen konsernihallinnon ohjauksessa toimivat palvelukeskukset. Tutkielma kohdistaa tarkastelun Tampereen kaupungin sisällä niin sanottuun peruskaupunkiin eli hyvinvointipalveluihin ja liikelaitoksiin. Tällöin yhtiöt ja yhteisöt jäävät tarkastelun ulkopuolelle. Vaikka konserniohjaus ulottuu myös tytäryhtiöihin ja yhteisöihin, niillä ei katsota olevan henkilöstöasioiden yhteyttä peruskaupungin kanssa. Julkinen hallinta eli governance on saanut paljon huomiota viime vuosina. Sen yhtenä päämääränä on luoda julkisen sektorin sekä yksityisen sektorin ja kolmannen sektorin välille verkostoja ja samalla vahvistaa kansalaisten aktiivista ja suoraa osallistumista julkisen sektorin toimintaan kompleksisessa toimintaympäristössä. Governance, toimintaympäristö, kaupungin toimintamalli, poliittinen ulottuvuus ja ammattiyhdistysliike ovat HR:n asemaan vaikuttavia tärkeitä elementtejä. Niitä tarkastellaan tässä tutkimuksessa kuitenkin vain taustoittavina seikkoina.

11 8 2. TUTKIELMAN TEOREETTINEN VIITEKEHYS Luvussa kaksi käsitellään tutkielman viitekehystä ja aihepiiriä teorian kautta. Siinä käydään läpi tilaaja-tuottaja malli muun muassa uusien julkisjohtamisen oppien kautta. Lisäksi luvussa pureudutaan henkilöstötoiminnon kehityspolkuun, HR:n ominaispiirteisiin, toimintakenttään ja roolitypologioihin. Lopuksi käydään läpi HR:n asemaa strategisena kumppanina ja kuvataan empiirisen tutkimusosion toteutusmenetelmät Uusi julkisjohtaminen ja uusi julkinen hallinta Uusi julkisjohtaminen (New Public Management, NPM) korostaa erityisesti taloutta ja tehokkuutta ja sen ajattelutapaa sovelletaan tyypillisesti tilaajatuottaja mallissa (Stenvall & Rannisto 2011, s. 30). Siinä on korostunut perinteisen julkishallinnon purkaminen, päätösvallan hajauttaminen sekä kaupunginvaltuuston ja kaupunginhallituksen rooli strategisena päätöksentekijänä eikä yksittäisten kysymysten ratkaisijana. (Haveri et al. 2009, 30.) Uuden julkisjohtamisen näkökulman mukaan poliittinen päätöksenteko ja toimintaa ohjaava konserni määrittävät tavoitteet. Taloudellisesti tehokkaimmat palveluiden toteuttamistavat pyritään varmistamaan sopimusohjauksellisin keinoin. Sopimusten avulla rajataan kompleksisuutta sopimalla eri toimijoiden vastuista ja velvoitteista tässä monimutkaistuvassa ympäristössä. Tämä pätee esimerkiksi palveluiden tehokkaaseen tuottamiseen. (Stenvall & Rannisto 2011, s. 30.) Tavoitteena on luoda hallinto, joka toimii entistä kustannustietoisemmin. Avainkysymys on, miten saada eri toimijat tekemään koko järjestelmän kannalta tarkoituksenmukaisia asioita eikä ajamaan vain omia etujaan. (Virtanen & Stenvall 2010, s. 47.) Uuden julkisjohtamisen mukaiset käytännöt ovat vahvistaneet johtamista ja luoneet sille edellytyksiä. Se pohjautuu näkemykseen, jonka mukaan toimeenpano perustuu ensisijaisesti ammatillisiin lähtökohtiin ja toiminnallinen tulos riippuu ammatillisesta johdosta. Uuden julkisjohtamisen erityispiirteitä ovat (Virtanen & Stenvall 2010, s ): Politiikan tekeminen ja toiminta on erotettu toisistaan. Laaja julkinen sektori ei ole itsestäänselvyys. Julkista hallintoa johtavat ammattijohtajat. Tehokkuus ja tuloksellisuus korostuvat julkisessa toiminnassa. Standardit, tulostavoitteet ja arvioinnit ovat tärkeitä. Yritysmäistä toimintatapaa korostetaan.

12 9 Markkinamekanismia, kilpailua ja sopimuksellisuutta hyödynnetään. Uusi julkisjohtaminen ei ole saanut kritiikitöntä hyväksyntää Suomessa, vaikka sen perusajatukset ovat vaikuttaneet merkittävästi julkisessa hallinnossa tehtyyn kehittämistyöhön (Rannisto 2005, s ). Uusi julkinen hallinta (New Public Governance, NPG) voidaan nähdä jatkumona uudelle julkisjohtamiselle. Näkökulmasta riippuen se joko haastaa tai täydentää edeltäjäänsä uusilla ratkaisuilla. Uuden julkisjohtamisen toteutuksessa esiin nousseet käytännön ongelmat ja kokemukset mallin heikkouksista on huomioitu governance toimintamallissa. Siinä pyritään luomaan verkostoja julkisen, yksityisen ja kolmannen ja sektorin välillä. (Hakari 2011, s. 352.) Uusi julkinen hallinta hakee ratkaisuja kuntien toimintaympäristöjen monimuotoistumiseen ja kompleksisoitumiseen. Verkostojen avulla kaupungin kehittämis-, palvelu- päätöksentekoprosesseihin voidaan saada mukaan kuntalaiset, yritykset ja muut sidosryhmät aiempaa laajemmin. Yhteistyön vahvistamisen tavoitteena on lisätä synergiaa kaupungin ja eri sidosryhmien välillä, tehostaa toimintatapoja ja parantaa kuntalaisten osallistumismahdollisuuksia. Painopiste siirtyy asiakastarpeiden määrittelystä toiminnan vaikuttavuuden parantamiseen kuntalaisten näkökulmasta ja organisaation sisäisen toiminnan kehittämisestä yhteisöllisyyden, osallisuuden ja yhdessä tekemisen korostamiseen eri toimijoiden toisistaan erottamisen sijaan. (Hakari, Stenvall & Rannisto 2013, s. 131.) Tilaaja-tuottaja malli Tilaaja-tuottaja malli on kunnissa käytössä oleva toimintamalli, jossa tilaaja ja tuottajat on eroteltu toisistaan. Se perustuu sopimuksilla tapahtuvaan ohjaukseen, jossa kunta toimii palvelujen järjestäjänä. (Määttä 2009, s. 222.) Tilaaja-tuottaja ajattelua voidaan pitää yhtenä muotona NPM ajatteluun perustuvista organisaatio- ja hallintamalleista. Tällöin painotetaan päätösvallan hajauttamista ja palvelujen kilpailuttamista sekä korostetaan kaupunginvaltuuston strategista merkitystä. Tilaaja-tuottaja mallin voidaan ajatella pohjautuvan myös uuden julkisen hallinnan arvoajureihin. Tällöin korostuvat verkostojen ja kumppanuuden merkitykset. (Hakari 2011, 338.) Näkökulmasta riippumatta tilaaja-tuottaja mallia pidetään palvelunjärjestämisen ohjausvälineenä, jolla pyritään parempaan kustannustehokkuuteen ja laadunhallintaan. Tuotanto voi olla kaupunkiorganisaation sisäisesti tuottamaa tai organisaation ulkopuolelta ostettua. Tilaajan ja tuottajan erottaminen luo edellytykset osaamisen erikoistumiselle ja eri toimijoiden roolien selkeyttämiselle. Tilaajan ja tuottajan sisäisen eriyttämisen voidaan katsoa heikoimmillaan ylläpitävän kuitenkin vain näennäistä markkinamekanismia. (Valkama 2004, s )

13 Strateginen johtamisjärjestelmä Kaupungin ylintä poliittista johtoa ja virkamiesjohtoa on alettu nimittää konsernijohdoksi sen jälkeen, kun markkinasuuntautunut palvelutuotanto on yleistynyt ja hierarkkiset tuotanto-organisaatiot ovat alkaneet saada autonomisia piirteitä. Johtamisjärjestelmäksi on muotoutunut konsernijohtaminen, jolla on sille ominainen rakenne ja johtamismenetelmänä esimerkiksi strateginen johtaminen. Johtamisen välineinä käytetään budjetteja, suunnitelmia, strategioita, sääntöjä, ohjeita ja päätöksiä. Strateginen johtaminen perustuu strategioihin, joista on tullut myös poliittisen johtamisen, vuorovaikutuksen ja sitouttamisen välineitä. Tuotannon strategisen johtamisen keskeinen näkökulma on tehokkuus. Se poikkeaa palvelujen järjestämisen johtamisesta, sillä palvelujen järjestämisen keskeisiä näkökulmia ovat yhteiskunnalliset vaikutukset sekä asiakas- ja asukasvaikutukset. (Määttä 2009, s. 223 ja 241.) Konsernijohdolta edellytetään johtamisosaamista, jolla varmistetaan hajautetun järjestelmän koossapysyminen ja toimiminen konserniohjauksen linjausten mukaisesti. Tiivistä vuorovaikutusta edellyttävän konsernijohtamisen keskeisiä osa-alueita ovat strateginen johtaminen, tietojohtaminen ja konsultatiivinen henkilöstöjohtaminen. Strateginen johtaminen edellyttää kykyä tehdä kokonaisuutta koskevia linjauksia ja vaikuttaa niiden toimeenpanoon. Tiedon tuotannon avulla tunnistetaan koko organisaation kannalta kriittisiä tekijöitä. Konsultatiivisen henkilöstövoimavarajohtamisen avulla puolestaan tuetaan konsernin eri osien toimintakykyä. (Virtanen & Stenvall 2010, s ) Haasteena on löytää tasapaino toimintayksiköiden itsenäisyyden korostamisen ja koko organisaation läpäisevän tiukan strategisen johtamisen välillä. Tämä on otettava erityisesti huomioon, silloin kun tuotanto-organisaatioita verrataan samoilla areenoilla kilpaileviin markkinaperusteisiin, ulkopuolisiin palveluntuottajiin. (Virtanen & Stenvall 2010, s ) Yhä tärkeämmäksi onkin tullut konserniohjaus. Se määrittää muun muassa sitä, mitä ja minkälaisia ohjeita annetaan toimintayksiköille, viranhaltijoille ja tytäryhteisöille Henkilöstöjohtaminen hyvän työelämän perustana Henkilöstöjohtamisen merkitys organisaation menestyksen takaajana on jäänyt usein liian vähälle huomiolle. Henkilöstöjohtamisen strategisuuden kehittymisen taustalla on lähtökohta, jonka mukaan organisaatiot eivät pysty toteuttamaan kilpailustrategiaansa menestyksellisesti, mikäli strategian perustana on vain ulkoisen toimintaympäristön analysointi. Organisaation menestyksen takana on koko henkilöstöjohtamisen alue: rekrytointi, henkilöstön osaaminen, suorituksen johtaminen, arviointi, kehittäminen ja palkitseminen. (Helsilä & Salojärvi 2009, s. 15.) Henkilöstöjohtamisen yleisenä visiona on luoda, ylläpitää ja kehittää (Sydänmaanlakka 2007, s ): tehokkaita organisaatioita, jotta ne ovat kilpailukykyisiä, oppivia organisaatioita, jotta ne menestyvät myös tulevaisuudessa ja

14 11 hyvinvoivia organisaatioita, jotta niiden henkilöstö on motivoitunut ja sitoutuu työskentelemään organisaation parhaaksi Henkilöstötoiminnon kehitys Henkilöstöhallinnon synty ajoittuu 1800-luvun loppuun. Tällöin havahduttiin huomaamaan, että tehtaiden tuotantovolyymin ylläpitäminen edellytti huomion kiinnittämistä myös työntekijöiden tarpeisiin ja hyvinvointiin. Niin ikään työnantajia velvoittavia lakeja säädettiin turvaamaan työntekijöiden oikeuksia. (Buchanan & Huczynski 1985, s ) Työelämän kehittymisen myötä myös henkilöstöhallinto alkoi toimintona systematisoitua ja 1930-luvuilla. Toimintoon sisältyi tuolloin osia rekrytoinnista, koulutuksesta, työterveydestä ja -turvallisuudesta, palkkahallinnosta, neuvotteluista sekä työntekijöille suunnatuista palveluista. Näihin palveluihin sisältyivät muun muassa oikeudellinen apu, henkilöstöruokailu ja eläkejärjestelmät. (Buchanan & Huczynski 1985, s ; Edwards 1979, s ) Henkilöstöhallinto kehittyi asteittain omaksi organisatoriseksi toiminta-alueeksi ja 1970-luvuilla luvulla painopisteenä oli hallintofunktio, luvulla palvelufunktio ja 1990-luvulla tukifunktio. Noille vuosikymmenille oli leimallista yrittää sopeuttaa ihmiset työskentelemään organisaatioiden ja markkinoiden tarpeiden mukaan. Vuosituhannen vaihteessa ja 2010-luvulla tavoitteena on ollut erityisesti muokata organisaatioita, jotta ne pystyvät vastaamaan ihmisten tarpeisiin. Tällöin on korostunut ennen kaikkea tavoitteellinen ohjausfunktio ja suunnannäyttäminen. (Sydänmaanlakka 2000, s. 241.) Henkilöstöhallinnon ja henkilöstöjohtamisen lisäksi henkilöstötoiminnon kokonaisuudesta käytetään nykyään yleisesti käsitettä HR, HR funktio tai HR toiminto (Human Resources = inhimilliset voimavarat tai henkilöstövoimavarat). HR ei eroa sisällöltään aiemmin käytetyistä termeistä. Henkilöstötoiminnon strategista roolia korostavan HR käsitteen mukana ajatustapa ja näkemys henkilöstöstä sen sijaan ovat muokkautuneet radikaalisti. Tämä kehityskulku on tapahtunut työelämän ja yhteiskunnan kehittymisen sekä henkilöstön merkityksen korostumisen myötä. Tässä tutkielmassa käytetään termejä HR ja henkilöstötoiminto. Henkilöstötyöllä viitataan tässä tutkielmassa henkilöstöammattilaisten työtehtäviin ja tehtäväkenttään. Henkilöstöjohtaminen yleisenä käsitteenä viittaa toimintaan, joka kohdistuu ihmisiin ja heidän johtamiseen työelämässä HR:n tehtävät HR sisältää kaiken sen tarkoituksellisen toiminnan, jolla varmistetaan organisaation toiminnan edellyttämä henkilöstöresurssi, osaaminen, hyvinvointi ja motivaatio (kuvio 2.). Laajasti ottaen henkilöstötoimintoon sisältyy (Viitala 2009, s ):

15 12 Henkilöstövoimavarojen johtaminen Tähän sisältyvät organisaation toiminnot, joita tarvitaan henkilöstövoimavarojen määrän säätelyyn, tarvittavan osaamisen varmistamiseen sekä henkilöstön hyvinvoinnin ja motivaation ylläpitoon. Työelämäsuhteiden hoitaminen Alueeseen liittyy työnantajan ja työntekijöiden välisten suhteiden hoito eli työehtosopimusten määräysten hallinta ja tulkitseminen, yhteistoiminta, riitojen käsittely, konfliktien välttäminen ja paikallinen sopiminen työnantajan ja työntekijöiden edustajien välillä. Johtajuus Johtajuus on johtajien ja esimiesten käytännön tasolla toteuttamaa henkilöstöjohtamista eli kehittämistä, ohjaamista, irtisanomista, motivointia, arviointia, palkitsemista, kannustamista ja organisaatiokulttuurin luomista. Henkilöstöstrategia Henkilöstösuunnittelu Henkilöstön hankinta Perehdyttäminen Osaamisen kehittäminen Suorituksen seuranta ja palkitseminen Työhyvinvoinnin edistäminen Irtisanominen ja uudelleensijoittaminen Päivittäisjohtaminen Henkilöstövisio Kuvio 2. Henkilöstöjohtamisen osa-alueet (Viitala 2009, s. 22.)

16 13 Ei ole kovinkaan yksiselitteistä kiteyttää, mitä strategisella HR:llä tarkoitetaan. Sen voidaan nähdä linkittyvän liiketoimintastrategiaan, jolloin henkilöstöjohtamisen tavoitteet ja mittarit johdetaan puhtaasti liiketoimintastrategiasta. Sen voidaan nähdä olevan myös keskeinen elementti koko strategian laatimisessa ja näin osa liiketoimintastrategiaa. (Salojärvi 2009, s. 25.) Samalla kun henkilöstötoiminnolle on muodostunut yhä selvemmin strateginen rooli, liiketoimintaa koskevassa strategisessa ajattelussa on vahvistunut resurssiperustainen lähestymistapa. Henkilöstövoimavarat nähdään keskeisenä strategisen kilpailukyvyn perustana johtamisen, laadun, maineen, suhteiden ja rahoitusaseman ohella. Henkilöstökysymykset ja muun liiketoiminnan johtaminen muodostavat toisiinsa kiinteästi nivoutuvan kokonaisuuden. Liiketoimintaa suuntaavat strategiset valinnat ohjaavat henkilöstövoimavarojen johtamista ja strategisia valintoja tehdään pitkälti henkilöstövoimavarojen pohjalta. (Viitala 2009, s ) Organisaation strategian laadinnassa huomioidaan organisaatiossa olevat voimavarat ja niiden mahdollisuudet sekä toimintaympäristössä havaitut uhat ja mahdollisuudet. Kun henkilöstöstrategiaa luodaan, tarkastellaan liiketoimintastrategioiden edellyttämiä resursseja ja osaamista suhteessa nykytilaan. Tämän jälkeen laaditaan suunnitelma, jolla turvataan voimavarat. Strategia viitoittaa tien henkilöstöpolitiikalle, johon HR:n käytännön toimintamallit ja menettelytavat nojaavat. Henkilöstöpolitiikka sisältää muun muassa rekrytointiin, palkitsemiseen ja kehittämiseen liittyviä periaatteita. Niiden varassa voidaan tehdä päivittäisiä päätöksiä linjakkuus ja yhtenäisyys säilyttäen, vaikka yksittäiset tapaukset vaihtelevat. Henkilöstöpolitiikan periaatteet vastaavat kysymyksiin (Viitala 2009, s. 24): Millaisia työntekijöitä tarvitaan (määrä, rakenne, koulutus, osaaminen)? Miten ja mistä työntekijät rekrytoidaan? Miten henkilöstön osaamista ylläpidetään ja kehitetään (perehdytys, arviointi ja kehittäminen)? Miten henkilöstöä palkitaan (palkkaus ja muu palkitseminen)? Miten työntekijöitä tuetaan ja ohjataan johtamisen keinoin? Miten henkilöitä tarvittaessa sijoitetaan uudelleen tai irtisanotaan? HR:n roolit HR:n hahmottamista selkeyttää myös sen erilaisten roolien tarkastelu. HR:ää voidaan tarkastella ainakin kolmen roolin kautta (Lawler & Boudreau 2009, s. 15): Hallinnollisten palvelujen tuottaminen Palveluihin kuuluvat esimerkiksi rekrytointi, koulutus ja palkitseminen. Liiketoimintakumppani Palveluilla tuetaan osaamisen johtamista ja muutosjohtamista.

17 14 Strateginen kumppani Liiketoimintastrategian toteuttamista tuetaan muun muassa organisaation strategisten kyvykkyyksien hallinnoinnilla, muutosvalmiuksien kasvattamisella ja strategiatyöhön osallistumisella. Henkilöstöjohtamisen keskeisiä tehtäviä on kuvattu usein Ulrichin roolijaottelun avulla (kuvio 3.). Roolijaottelu koostuu neljästä HR ammattilaisen tärkeimmästä roolista, jotka vasta yhdessä tekevät HR:stä lisäarvoa tuottavan toimijan. Roolit muodostuvat tavoite- ja toimintaulottuvuudesta. Tavoiteulottuvuuteen liittyvät pitkän aikavälin strategiset tavoitteet sekä lyhyen aikavälin operatiiviset tavoitteet. Toimintaulottuvuus puolestaan käsittää prosessien ja ihmisten johtamisen. (Ulrich 1997, s ) Kuvio 3. HR:n roolit tavoite- ja toimintaulottuvuudessa Tavoitteena on, että henkilöstöammattilaiset kykenevät muuttumaan toimintaperiaatteiden vartijoista ja sääntöjen valvojista lisäarvoa tuottaviksi liiketoiminnan yhteistyökumppaneiksi, toimijoiksi ja uranuurtajiksi. On kuitenkin huomattava, että pystyäkseen kasvattamaan oman organisaationsa lisäarvoa HR:n on kyettävä täyttämään jonkin verran kaikkien roolien vaatimuksia. (Ulrich 1997, s. 75.) Lienee niin, että HR:ltä tullaan edellyttämään aina hyvää hallinnollista taitoa sekä työsuhdeasioiden ja työlainsäädännön syvällistä tuntemusta (Korppoo 2009 s. 82). Toiminta- ja tavoiteulottuvuuden kautta määräytyvät henkilöstöjohtamisen neljä pääroolia (kuvio 4.): 1. Strateginen kumppani luo rakenteita, tekee analyyseja ja mittareita strategian toteuttamiseksi yhdessä linjajohdon kanssa.

18 15 Henkilöstönäkökulma on kiinteä osa organisaation strategiaa. Organisaation strategiset mittarit mittaavat myös henkilöstövoimavaroja. 2. Hallinnollisen asiantuntijan työssä on keskeistä hallinnollisten prosessien toteuttaminen, kuten työsuhdeasioiden hoitaminen sekä esimiesten tukeminen työsuhde- ja palkka-asioissa. 3. Henkilöstön kehittäjä operoi henkilöstön osaamisen kehittämiseen liittyvissä hankkeissa. Rooliin sisältyy myös keskeisten henkilöstöprosessien parantaminen. Näihin prosesseihin kuuluvat esimerkiksi rekrytointi, perehdytys ja osaamisen kehittäminen. 4. Muutoksen edistäjän työssä korostuu muutosprosessin tunnistaminen ja muutostilanteissa tukeminen. Rooli Tavoite Nimike Tehtävä Strategisten henkilöstövoimavarojen johtaminen Strategian toteuttaminen Strateginen kumppani Henkilöstöstrategian ja liiketoimintastrategian yhteensovittaminen: organisaatioanalyysi, kilpailukyvyn vahvistaminen Yrityksen perusrakenteiden johtaminen Tehokkaasti toimivien perusrakenteiden luominen Hallinnollinen asiantuntija Organisaatioprosessien uudelleensuunnittelu: jaetut palvelut (rekrytointi, palkanmaksu, tietojärjestelmät) Henkilöstön ohjaus ja sitouttaminen Henkilöstön sitoutumisen ja osaamisen kasvattaminen Henkilöstön kehittäjä Henkilöstön kuunteleminen ja sen tarpeisiin vastaaminen: voimavarojen tarjoaminen henkilöstölle Muutoksen ja uudistumisen johtaminen Uudistuneen organisaation luominen Muutoksen edistäjä Muutoksen ja uudistumisen johtaminen: muutoskyvyn varmistaminen Kuvio 4. HR:n neljä pääroolia (Ulrich 1997, s. 47.) Henkilöstöjohdon rooli on painottunut viime vuosikymmenen aikana henkilöstöasioiden hallinnoinnista kohti laajempaa vastuunottoa organisaation johtamisessa. Tehtäväkenttä keskittyy koko organisaatiota koskevan henkilöstöstrategian luomiseen muun johdon kanssa, henkilöstöpolitiikan muotoiluun, järjestelmien kehittämiseen ja henkilöstöasioita koskevan tuen tarjoamiseen koko organisaatioon. (Viitala 2009, s. 253.)

19 16 Henkilöstötoiminto on organisaation sisäistä palvelutyötä. Se on organisaation tukitoiminto, jonka tärkein päämäärä on varmistaa, että henkilöstön avulla saadaan arvonlisäystä organisaation toimintaan. Henkilöstötyön tavoitteenasetannan perustana ovat keskeisimpien sidosryhmien odotukset. Näitä sidosryhmiä ovat omistajat, ylin johto, yksiköiden esimiehet ja työntekijät. Myös ulkoisten sidosryhmien eli asiakkaiden ja viranomaisten odotukset on otettava huomioon. (Viitala 2009, s. 251.) HR organisaation menestystekijänä Organisaation suorituskyvyn ja henkilöstövoimavarojen johtamisen välisestä yhteydestä on edelleen vain niukasti laskennallista todistusaineistoa. Näin siksi, että teemaan liittyviä monia vaikuttavia tekijöitä on vaikea sulkea tarkastelun ulkopuolelle. Lukuisat yksittäisten tekijöiden välisiä yhteyksiä tarkastelevat tutkimukset ovat osoittaneet, että: Korkea työmotivaatio ja sitoutuminen johtavat parempiin työtuloksiin kuin matala työmotivaatio ja sitoutuminen. Oikeudenmukainen palkitsemisjärjestelmä tuottaa suurempaa työtyytyväisyyttä kuin epäoikeudenmukainen palkitsemisjärjestelmä. Hyvä ilmapiiri edistää innovatiivisuutta ja korkea osaaminen parantaa työsuorituksia. (Viitala 2009, s ) Henkilöstöjohtaminen on haastavaa tasapainottelua. Siinä joudutaan etsimään tasapainoa vakauden ja joustavuuden välillä sekä lyhyen aikajänteen taloudellisuuden ja pitkän aikajänteen tuloksentekokyvyn välillä. Toimintaympäristön muutokset markkinoissa, taloudessa ja kilpailutilanteissa edellyttävät joustavuutta osaamisessa, työn maantieteellisessä sijoittumisessa, toimintamenoissa, henkilöstökustannuksissa, työpanoksen määrässä, työajoissa, toimintatavoissa, työmenetelmissä, työnkuvissa, teknologiassa ja palkitsemisjärjestelmissä. (Viitala 2009, s. 9.) Beckerin, Huselidin ja Ulrichin (2001, s ) tutkimusten mukaan suoritukseltaan hyvin menestyvien organisaatioiden rekrytointi, perehdytys, suorituksen johtaminen ja palkitseminen on hoidettu vaikuttavasti. Näille organisaatioille on tunnusomaista selkeät henkilöstön sisäistämät strategiat ja visionäärinen johtaminen. Henkilöstövoimavarat nähdään arvon luonnin lähteenä pikemminkin kuin kustannusten minimointina. Organisaation henkilöstöjohtaminen tukee ratkaisevalla tavalla liiketoimintastrategioiden toteuttamista. Henkilöstöjohtamisen tulee pystyä varmistamaan organisaation kulloisiinkin tarpeisiin määrällisesti ja laadullisesti riittävä henkilöstö. Henkilöstöjohtamisen on kyettävä myös huolehtimaan organisaation osaamisen riittävyydestä ja kehittymisestä. Lisäksi henkilöstön työkyky, motivaatio ja sitoutuminen organisaation tavoitteiden toteuttamiseen kuuluvat henkilöstöjohtamisen tehtäväkenttään. Sen vastuulle kuuluvat myös henkilöstöön liittyvien lakien, asetusten ja sopimusten noudattaminen ja sekä tulkinnat ja ohjeistus. Voidaankin todeta, että henkilöstöjohtamisen kysymykset ovat osa kaikkea organisaatioon liittyvää päätöksentekoa. (Viitala 2009, s. 10.)

20 HR:stä strateginen kumppani Henkilöstön johtamisesta vastaavat ylin johto, lähiesimiehet ja HR yhdessä. Ylin johto on päävastuussa organisaation strategisesta johtamisesta eli siitä, että organisaatio suoriutuu tehtävistään menestyksellisesti myös pitkällä aikavälillä. Tähän liittyen HR:n pitää kyetä tekemään yhteenveto henkilöstöön liittyvistä vahvuuksista ja esittää, miten ja mitä asioita on tulevaisuudessa parannettava. (Lehtonen 2007, s ) Henkilöstön johtamisen niin sanotun taktisen tason tavoitteena on saada käyttöön toimintatavat, jotka edistävät organisaation tavoittelemaa strategiaa ja samalla luovat ihmisille edellytyksiä olla tehokkaita, kehittyviä ja hyvinvoivia. Tällä tasolla HR:n rooli on suurimmillaan, vaikka toimintatapojen kehittäminen tapahtuukin yhteistyössä linjaesimiesten kanssa. HR käytänteistä ovat esimerkkinä seuraajasuunnittelu, palkitsemisstrategia, johdon kehittäminen ja henkilöstösuunnittelu. (Lehtonen 2007, s. 25.) Lähiesimiehet vastaavat henkilöstön johtamisesta niin sanotulla operatiivisella tasolla. Lähiesimiesten on saatava ihmiset sisäistämään strategian ja oman työn välinen yhteys, toimimaan sen mukaisesti ja samalla luomaan henkilöstölle edellytyksiä olla tehokkaita, kehittyviä ja hyvinvoivia työssään. HR:n rooli tällä tasolla on luonteeltaan valmentava ja konsultoiva. Esimiehiltä ja ylimmältä johdolta tämä vaatii henkilöstöasioiden ymmärrystä, jota on mahdollista kasvattaa muun muassa koulutuksen välityksellä. Ylin johto tukee lähiesimiehiä ennen muuta arvottamalla henkilöstöjohtamisen osaksi heidän tulostaan ja sopimalla siihen liittyvistä tavoitteista. (Lehtonen 2007, s. 25.) HR:stä halutaan yhä useammin strateginen kumppani (Säntti 2011, s. 16). Henkilöstötoiminnon ajatellaan tuottavan enemmän lisäarvoa sen toimiessa strategisessa roolissa eikä operatiivisessa roolissa hallinnollisten toimintojen suorittajana. Pelkkä henkilöstökustannusten seuranta ja HR mittarit eivät riitä. HR:n eteen luodaankin suuria odotuksia strategian toteuttajana ja jalkauttajana. Siltä edellytetään mitä moninaisempia kompetensseja sekä kykyä tuoda lisäarvoa ja tukea liiketoiminnan johtamista. HR haastetaan luomaan pohja tuloksen tekemiselle, suoriutumiselle, sitoutumiselle ja jatkuvalle kehittymiselle. HR:ltä vaaditaan tehokkaita HR prosesseja ja malleja, jotka tuovat kustannussäästöjä. (Ulrich 1997, s ) HR:stä tulee strateginen kumppani sen osallistuessa liiketoimintastrategian määrittelyyn. Sen tulee ymmärtää organisaation toimintaa sekä näiden välillä olemassa olevia riippuvuuksia. HR:n keskeisenä tehtävänä onkin henkilöstöstrategian ja henkilöstökäytäntöjen yhteensovittaminen liiketoimintastrategiaan. (Ulrich 1997, s. 48.) HR:n tehtävänä on tuoda strategiatasoiseen johdon keskusteluun oma erityisosaamisensa henkilöstöjohtamisen alueelta (Moisalo 2012, s. 87). HR:n on osattava muuttaa liiketoimintastrategiat henkilöstövoimavarojen johtamisen toimenpiteiksi. Sen on kyettävä esittämään kysymyksiä, joiden avulla strategia muuttuu toiminnaksi. Samalla HR:n on kehitettävä käytäntöjä, jotka ovat yhdenmukaisia liiketoimintastrategian kanssa. Strategisen kumppanin roolissa HR arvioi organisaation heikkouksia ja vahvuuksia ja muokkaa niiden pohjalta

Miten julkinen hallinto ja Tampereen kaupungin organisaatio on muuttunut ja muuttumassa?

Miten julkinen hallinto ja Tampereen kaupungin organisaatio on muuttunut ja muuttumassa? Miten julkinen hallinto ja Tampereen kaupungin organisaatio on muuttunut ja muuttumassa? Valtuustoseminaari 23.3.2015 ----------------------------------- Kari Hakari johtaja, HT Tampereen kaupunki, tilaajaryhmä

Lisätiedot

Aidosti asiakaslähtöinen kunta? Tekijän ja tutkijan havaintoja

Aidosti asiakaslähtöinen kunta? Tekijän ja tutkijan havaintoja Aidosti asiakaslähtöinen kunta? Tekijän ja tutkijan havaintoja Keva 1.4.2014 ----------------------------------- Kari Hakari Tilaajajohtaja, HT Tampereen kaupunki Uusi julkinen hallinta hallinnonuudistusten

Lisätiedot

Henkilöstöjohdon rooli ja organisaation tiedonhallinta

Henkilöstöjohdon rooli ja organisaation tiedonhallinta Henkilöstöjohdon rooli ja organisaation tiedonhallinta Strateginen työhyvinvointijohtaminen kunta-alalla Pauli Forma Henkilöstöjohtamisen seminaari 9.4.2013 Perustuu Kevan julkaisuun 1/2013 (Pauli Forma,

Lisätiedot

Forssan kaupungin ja kaupungin henkilöstöjärjestöjen välinen HENKILÖSTÖSOPIMUS 2011 2012

Forssan kaupungin ja kaupungin henkilöstöjärjestöjen välinen HENKILÖSTÖSOPIMUS 2011 2012 Forssan kaupungin ja kaupungin henkilöstöjärjestöjen välinen HENKILÖSTÖSOPIMUS 2011 2012 Yhteistoimintaryhmä 29.11.2010 Kaupunginhallitus 29.11.2010 Kaupunginvaltuusto 13.12.2010 Sisällysluettelo 1. Edellisen

Lisätiedot

2014-2016. Henkilöstöstrategia. Kirkkonummen kunta henkilöstöpalvelut

2014-2016. Henkilöstöstrategia. Kirkkonummen kunta henkilöstöpalvelut Dnro:53/01.00.00/2014 t 2014-2016 Henkilöstöstrategia Kunnanvaltuuston hyväksymä 16.6.2014 Kirkkonummen kunta henkilöstöpalvelut 1 Henkilöstöstrategia 2014 2016 Kunnallisen työmarkkinalaitoksen mukaan

Lisätiedot

Henkilöstöjohtaja johdon kumppanina

Henkilöstöjohtaja johdon kumppanina Henkilöstöjohtaja johdon kumppanina HR-verkoston ideatyöpaja 2/2013 15.10.2013 henkilöstöjohtaja Kimmo Sarekoski Espoon kaupunki HR -historiaa Suomessa 1950-luvulle saakka työsuhdeasioita, rekrytointi-

Lisätiedot

Osaamisen kehittäminen edistää työssä jatkamista. Tietoisku 10.1.2014

Osaamisen kehittäminen edistää työssä jatkamista. Tietoisku 10.1.2014 Osaamisen kehittäminen edistää työssä jatkamista Tietoisku 10.1.2014 Osaamisen uudistaminen ja työn vaatimukset Koulutuksella ja osaamisella on työkykyä ylläpitävä ja rakentava vaikutus, joka osaltaan

Lisätiedot

Kaupunkistrategian toteuttamisohjelma 5:

Kaupunkistrategian toteuttamisohjelma 5: Kaupunkistrategian toteuttamisohjelma 5: Henkilöstöohjelma 2010-2013 16.11.2009 123 Kaupunginvaltuusto HENKILÖSTÖOHJELMA 1 Henkilöstöohjelman lähtökohdat Johtamisvisio Linjakas johtajuus ja yhteinen sävel.

Lisätiedot

Innovaatiot sosiaali- ja terveyspalveluissa

Innovaatiot sosiaali- ja terveyspalveluissa Innovaatiot sosiaali- ja terveyspalveluissa Tekesin ohjelma (2008) 2012 2015 Innovaatiot sosiaali- ja terveyspalveluissa Ohjelman tavoitteena on uudistaa sosiaali- ja terveyspalveluita innovaatiotoiminnan

Lisätiedot

Osaamisen kehittäminen kuntaalan siirtymissä. Workshop Suuret siirtymät konferenssissa 12.9.2014 Terttu Pakarinen, kehittämispäällikkö, KT

Osaamisen kehittäminen kuntaalan siirtymissä. Workshop Suuret siirtymät konferenssissa 12.9.2014 Terttu Pakarinen, kehittämispäällikkö, KT Osaamisen kehittäminen kuntaalan siirtymissä Workshop Suuret siirtymät konferenssissa 12.9.2014 Terttu Pakarinen, kehittämispäällikkö, KT Workshopin tarkoitus Työpajan tarkoituksena on käsitellä osaamista

Lisätiedot

CAF mallin rakenne ja sisältö. 22.8.2007 Johanna Nurmi VM/HKO johanna.nurmi@vm.fi caf@vm.fi

CAF mallin rakenne ja sisältö. 22.8.2007 Johanna Nurmi VM/HKO johanna.nurmi@vm.fi caf@vm.fi CAF mallin rakenne ja sisältö 22.8.2007 Johanna Nurmi VM/HKO johanna.nurmi@vm.fi caf@vm.fi Toimintatapojen ja tulosten arviointi TOIMINTA TULOKSET Henkilöstö Henkilöstötulokset Johtajuus Strategiat ja

Lisätiedot

TULOKSELLISEN TOIMINNAN KEHITTÄMISTÄ KOSKEVA SUOSITUS 2008. Hannu.tamminen@ttk.fi

TULOKSELLISEN TOIMINNAN KEHITTÄMISTÄ KOSKEVA SUOSITUS 2008. Hannu.tamminen@ttk.fi TULOKSELLISEN TOIMINNAN KEHITTÄMISTÄ KOSKEVA SUOSITUS 2008 Hannu.tamminen@ttk.fi Taustaa Ohjausvälineet Lait Asetukset, ministeriön päätökset Keskusviraston suositukset Työmarkkinasopimukset Työmarkkinajärjestöjen

Lisätiedot

Toimintamallin uudistus, strategiat ja prosessit

Toimintamallin uudistus, strategiat ja prosessit Toimintamallin uudistus, strategiat ja prosessit Esi- ja perusopetuksen kehittämisverkoston päätösseminaari katse kohti tulevaisuutta 11.5.2006 Tampere Veli-Matti Kanerva, kehityspäällikkö Kasvatus- ja

Lisätiedot

ENNAKOIVAA JA VAIKUTTAVAA ARVIOINTIA 2020 KANSALLISEN KOULUTUKSEN ARVIOINTIKESKUKSEN STRATEGIA

ENNAKOIVAA JA VAIKUTTAVAA ARVIOINTIA 2020 KANSALLISEN KOULUTUKSEN ARVIOINTIKESKUKSEN STRATEGIA ENNAKOIVAA JA VAIKUTTAVAA ARVIOINTIA 2020 KANSALLISEN KOULUTUKSEN ARVIOINTIKESKUKSEN STRATEGIA 02 04 05 06 08 09 12 Visio, tehtävä ja toiminta-ajatus Palvelulupaukset Strategiset tavoitteet Karvin tuloskortti

Lisätiedot

Uuden sukupolven organisaatio

Uuden sukupolven organisaatio Uuden sukupolven organisaatio Kaupunkiorganisaation palvelujen järjestämistason perusrakenne ja luottamushenkilöorganisaation toimielinrakenne Organisaatiotoimikunta 30.08.2010 Muutosjohtaja Risto Kortelainen

Lisätiedot

TEHTÄVIEN VAATIVUUS OSAAMISPROFIILI JOHTAVAT VIRANHALTIJAT

TEHTÄVIEN VAATIVUUS OSAAMISPROFIILI JOHTAVAT VIRANHALTIJAT TEHTÄVIEN VAATIVUUS OSAAMISPROFIILI JOHTAVAT VIRANHALTIJAT Vakanssi: Palvelualuejohtaja Perustehtävä: Johtaa ja kehittää palvelualuettaan/palvelualueitaan kokonaisvaltaisesti ja strategian mukaisesti koko

Lisätiedot

MYR:n koulutusjaoston piknik-seminaari 11.12.2012

MYR:n koulutusjaoston piknik-seminaari 11.12.2012 MYR:n koulutusjaoston piknik-seminaari 11.12.2012 Strategisten verkostojen johtaminen ja organisaatioiden uudistuminen Helena Kuusisto-Ek Metropolia Ammattikorkeakoulu 1 Teemat: - Johtamisen haasteet muuttuvat

Lisätiedot

Kuntien tuloksellisuusseminaari 19.11.2009. Titta Jääskeläinen YTM, tutkija Kuopion yliopisto

Kuntien tuloksellisuusseminaari 19.11.2009. Titta Jääskeläinen YTM, tutkija Kuopion yliopisto Kuntien tuloksellisuusseminaari 19.11.2009 Titta Jääskeläinen YTM, tutkija Kuopion yliopisto Kuntien toimintaympäristö Kuntaorganisaatioiden toimintaan ja tavoitteenasetteluun osallistuu monia suorittavia,

Lisätiedot

Hyvän johtamisen kriteerit julkiselle sektorille: Hyvällä johtamisella hyvään työelämään

Hyvän johtamisen kriteerit julkiselle sektorille: Hyvällä johtamisella hyvään työelämään Hyvän johtamisen kriteerit julkiselle sektorille: Hyvällä johtamisella hyvään työelämään 8.5.2014 MARJUKKA LAINE, TYÖTERVEYSLAITOS 0 Verkoston lähtökohta ja tehtävät Hallitusohjelma 2011: Perustetaan Työterveyslaitoksen

Lisätiedot

TARKENTAMINEN UUDISTUVA HÄMEENLINNA 2015 STRATEGIA

TARKENTAMINEN UUDISTUVA HÄMEENLINNA 2015 STRATEGIA KAUPUNKISTRATEGIAN TARKENTAMINEN UUDISTUVA HMEENLINNA 2015 STRATEGIA STRATEGIA OHJAA UUDISTUNEEN KAUPUNGIN TOIMINTAA Strategia ohjaa kaupungin kokonaissuunnittelua sekä lautakuntien suunnittelua ja toimintaa

Lisätiedot

PIRKKALAN KUNTA. TOIMINTAMALLIEN JA PALVELUJÄRJESTELMIEN UUDISTAMINEN Strategiahanke-suunnitelma

PIRKKALAN KUNTA. TOIMINTAMALLIEN JA PALVELUJÄRJESTELMIEN UUDISTAMINEN Strategiahanke-suunnitelma PIRKKALAN KUNTA TOIMINTAMALLIEN JA PALVELUJÄRJESTELMIEN UUDISTAMINEN Strategiahanke-suunnitelma VALTUUSTON HYVÄKSYMÄ 20.2.2011 SISÄLLYSLUETTELO 1. Johdanto... 3 2. Kuntastrategiaa toteuttava hanke... 4

Lisätiedot

Henkilöstösuunnittelu: mitä, miksi, miten

Henkilöstösuunnittelu: mitä, miksi, miten Henkilöstösuunnittelu: mitä, miksi, miten Henkilöstösuunnittelu tulevaisuuden toiminnan suuntaajana - teema-aamupäivä Juha Eskelinen, KTT Melkior Oy 23.9.2015 Viestit 2 Haasteina kiristynyt talous, teknologiamurros,

Lisätiedot

HENKILÖSTÖSTRATEGIA 2010-2017 ja sen toimintaohjelma 2010-2013

HENKILÖSTÖSTRATEGIA 2010-2017 ja sen toimintaohjelma 2010-2013 HENKILÖSTÖSTRATEGIA 2010-2017 ja sen toimintaohjelma 2010-2013 Henkilöstövoimavarojen johtamisen ja kehittämisen strategiset päämäärät ja tavoitteet vuoteen 2017 sekä toimenpiteet vuoteen 2013 HENKILÖSTÖJOHTAMISEN

Lisätiedot

ERI-IKÄISTEN JOHTAMINEN JA TYÖKAARITYÖKALU MITÄ UUTTA? Jarna Savolainen, TTK jarna.savolainen@ttk.fi P. 040 561 2022

ERI-IKÄISTEN JOHTAMINEN JA TYÖKAARITYÖKALU MITÄ UUTTA? Jarna Savolainen, TTK jarna.savolainen@ttk.fi P. 040 561 2022 ERI-IKÄISTEN JOHTAMINEN JA TYÖKAARITYÖKALU MITÄ UUTTA? Jarna Savolainen, TTK jarna.savolainen@ttk.fi P. 040 561 2022 Työpaja: Eri-ikäisten johtaminen ja työkaarityökalu mitä uutta? Työpajan tavoitteet:

Lisätiedot

Tuottavuuden ja työhyvinvoinnin kohtalonyhteys 10.2.2011

Tuottavuuden ja työhyvinvoinnin kohtalonyhteys 10.2.2011 Tuottavuuden ja työhyvinvoinnin kohtalonyhteys 10.2.2011 17.2.2011 Hannele Waltari Mitä työhyvinvointi on? Työhyvinvointi tarkoittaa turvallista, terveellistä ja tuottavaa työtä, jota ammattitaitoiset

Lisätiedot

JÄMPTI HOMMA. henkilöstöstrategia 2016KV 13.6.2011

JÄMPTI HOMMA. henkilöstöstrategia 2016KV 13.6.2011 JÄMPTI HOMMA. 2016 henkilöstöstrategia 2016KV 13.6.2011 Sisältö Henkilöstöstrategian tiivistelmä 3 1. Henkilöstöstrategian lähtökohdat ja tehtävä 3 2. Henkilöstöstrategian arvot 4 3. Henkilöstövisio 2016

Lisätiedot

HOLLOLA ON HALUTTU Henkilöstöstrategia 2025 Henkilöstöpolitiikan ja henkilöstötyön linjaukset

HOLLOLA ON HALUTTU Henkilöstöstrategia 2025 Henkilöstöpolitiikan ja henkilöstötyön linjaukset HOLLOLA ON HALUTTU Henkilöstöstrategia 2025 Visiomme 2025 Olemme osana Lahden aluetta tulevaisuutta innovatiivisesti rakentava, vetovoimainen ja ammattilaisiaan arvostava työpaikka Strateginen päämäärämme

Lisätiedot

MARTTI HELSILÄ & SARI SALOJÄRVI (TOIM.) STRATEGISEN HENKILÖSTÖ- JOHTAMISEN KÄYTÄNNÖT

MARTTI HELSILÄ & SARI SALOJÄRVI (TOIM.) STRATEGISEN HENKILÖSTÖ- JOHTAMISEN KÄYTÄNNÖT MARTTI HELSILÄ & SARI SALOJÄRVI (TOIM.) STRATEGISEN HENKILÖSTÖ- JOHTAMISEN KÄYTÄNNÖT TALENTUM Helsinki 2009 Copyright 2009 Talentum Media Oy ja tekijät Kansi: Timppa Airaksinen Taitto: NotePad ISBN 978-952-14-1412-1

Lisätiedot

Opinnot antavat sinulle valmiuksia toimia erilaisissa yritysten, julkishallinnon tai kolmannen sektorin asiantuntija- ja esimiestehtävissä.

Opinnot antavat sinulle valmiuksia toimia erilaisissa yritysten, julkishallinnon tai kolmannen sektorin asiantuntija- ja esimiestehtävissä. OPETUSSUUNNITELMA, johtaminen ja liiketoimintaosaaminen Liiketalouden ylempi ammattikorkeakoulututkinto antaa sinulle vankan kehittämisosaamisen. Syvennät johtamisen ja liiketoiminnan eri osa-alueiden

Lisätiedot

Yhteiskunnallinen yritys ja kuntapalvelut. Jarkko Huovinen Oulu 13.5.2011

Yhteiskunnallinen yritys ja kuntapalvelut. Jarkko Huovinen Oulu 13.5.2011 Yhteiskunnallinen yritys ja kuntapalvelut Jarkko Huovinen Oulu 13.5.2011 Lisäarvo ostopäätöksen tekijälle Janne Pesonen 6.10.2010 17.5.2011 2 Kunta elinvoimajohtajana Teemoja joihin vaikutus ulottuu Johtaminen

Lisätiedot

HR-OSAAJAN ERIKOISTUMISOPINNOT (30 op)

HR-OSAAJAN ERIKOISTUMISOPINNOT (30 op) HR-OSAAJAN ERIKOISTUMISOPINNOT (30 op) Tammikuu 2014 Joulukuu 2014 Aikuis- ja täydennyskoulutuspalvelut Linnankatu 6, PL 51, 87101 KAJAANI www.aikopa.fi HR-OSAAJAN ERIKOISTUMISOPINNOT (30 op) Tervetuloa

Lisätiedot

Miten kirjastossa oleva tieto saadaan asiakkaiden käyttöön? Mihin kirjastossa tarvitaan osaamista?

Miten kirjastossa oleva tieto saadaan asiakkaiden käyttöön? Mihin kirjastossa tarvitaan osaamista? Miten kirjastossa oleva tieto saadaan asiakkaiden käyttöön? Mihin kirjastossa tarvitaan osaamista? Kirjaston tehtävä Sivistys Innoitus Kirjaston tavoitteet Palvelu, jolla on merkitystä ja jota käytetään

Lisätiedot

Hyvän mielen viikko voi hyvin työssä 2015. Päivi Maisonlahti, Lahden kaupunki, työhyvinvointipäällikkö

Hyvän mielen viikko voi hyvin työssä 2015. Päivi Maisonlahti, Lahden kaupunki, työhyvinvointipäällikkö Hyvän mielen viikko voi hyvin työssä 2015 Päivi Maisonlahti, Lahden kaupunki, työhyvinvointipäällikkö Mie tahtoisin ihan tavallisen työpaikan semmosen missä pomo on paikalla kun sitä tarvii työkaveri ei

Lisätiedot

Tampere 2017 toimintamallin uudistamisprojekti. Kysely henkilöstölle pormestarimallista

Tampere 2017 toimintamallin uudistamisprojekti. Kysely henkilöstölle pormestarimallista Tampere 2017 toimintamallin uudistamisprojekti Kysely henkilöstölle pormestarimallista Kysely pormestarimallista Loorassa e-lomakekysely 3.9.-25.9.2015 Kysymykset: Millaisia tehtäviä pormestarilla tulisi

Lisätiedot

ARVO. Järvenpää 2.12.2008 Ryhmätyö: osaamisen vaatimukset tulevaisuudessa, aikaperspektiivi 3 vuotta

ARVO. Järvenpää 2.12.2008 Ryhmätyö: osaamisen vaatimukset tulevaisuudessa, aikaperspektiivi 3 vuotta ARVO Järvenpää 2.12.2008 Ryhmätyö: osaamisen vaatimukset tulevaisuudessa, aikaperspektiivi 3 vuotta Asiakas/ kumppanuus ja toimintaympäristö Ryhmä 1 ja 5 (opponoi) Kasvatuskumppanuuden toteutuminen vauvasta

Lisätiedot

Liiketoiminnan ohjaus Tampereen kaupungissa

Liiketoiminnan ohjaus Tampereen kaupungissa Liiketoiminnan ohjaus Tampereen kaupungissa Valtuuston koulutus 22. 23.1.2013 Liiketoiminnan kehitysjohtaja Kristiina Michelsson 22.1.2013 Liiketoiminnan ohjaus 2 Tampereen kaupunkikonsernin tytäryhteisöjä

Lisätiedot

Autenttisuutta arviointiin

Autenttisuutta arviointiin Autenttisuutta arviointiin Laadun arvioinnin toteutuminen YAMKkoulutusohjelmissa Päivi Huotari, Salla Sipari & Liisa Vanhanen-Nuutinen Raportointi: vahvuudet, kehittämisalueet ja hyvät käytänteet Arviointikriteeristön

Lisätiedot

Strateginen kumppanuus muutoksessa

Strateginen kumppanuus muutoksessa Strateginen kumppanuus muutoksessa henkilöstöjohtajan uudenlainen rooli - Keva seminaari 29.3.2011 Finlandia -talo - Pertti Malkki Henkilöstöjohtaja Sisältö 1. Muutokset Jyväskylän kaupungin organisaatiossa

Lisätiedot

SISÄISEN VALVONNAN JA RISKIENHALLINNAN PERUSTEET SIIKAJO- EN KUNNASSA JA KUNTAKONSERNISSA

SISÄISEN VALVONNAN JA RISKIENHALLINNAN PERUSTEET SIIKAJO- EN KUNNASSA JA KUNTAKONSERNISSA SISÄISEN VALVONNAN JA RISKIENHALLINNAN PERUSTEET SIIKAJO- EN KUNNASSA JA KUNTAKONSERNISSA Kunnanvaltuuston tulee päättää kunnan ja kuntakonsernin sisäisen valvonnan ja riskienhallinnan perusteista (13

Lisätiedot

TYÖELÄMÄN LAADUN JA TUOTTAVUUDEN KEHITTÄMINEN PAROCISSA

TYÖELÄMÄN LAADUN JA TUOTTAVUUDEN KEHITTÄMINEN PAROCISSA TYÖELÄMÄN LAADUN JA TUOTTAVUUDEN KEHITTÄMINEN PAROCISSA Jan Gustafsson Henkilöstöjohtaja Paroc Group Paroc Pähkinänkuoressa 2 25.11.2014 Paroc Group Oy Parocin Asiakkaat Monipuolinen asiakaskuntamme koostuu

Lisätiedot

Proaktiivinen strateginen johtaminen - lähtökohtia ja periaatteita. Arto Haveri Tulevaisuus Pirkanmaalla 25.10.2013

Proaktiivinen strateginen johtaminen - lähtökohtia ja periaatteita. Arto Haveri Tulevaisuus Pirkanmaalla 25.10.2013 Proaktiivinen strateginen johtaminen - lähtökohtia ja periaatteita Arto Haveri Tulevaisuus Pirkanmaalla 25.10.2013 Kompleksisuus ja dynaamisuus Kuntien kuten muidenkin organisaatioiden nähdään toimivan

Lisätiedot

Siinä on ajatusta! Innovaatiot sosiaali- ja terveyspalveluissa

Siinä on ajatusta! Innovaatiot sosiaali- ja terveyspalveluissa Siinä on ajatusta! Innovaatiot sosiaali- ja terveyspalveluissa Tekesin ohjelma 2012 2015 Julkiset hankinnat uudistamisen välineeksi Haluamme edistää uutta toimintakulttuuria, jossa palveluhankinnoissa

Lisätiedot

Työ tukee terveyttä. sivu 1

Työ tukee terveyttä. sivu 1 UUDENKAUPUNGIN HENKILÖSTÖ- STRATEGIA 2010- Työ tukee terveyttä sivu 1 SISÄLLYSLUETTELO 1. Mikä henkilöstöstrategia on? 3 2. Mihin henkilöstöstrategia perustuu? 4 3. Miten toteutamme kaupungin strategiaa?

Lisätiedot

kehitä johtamista Iso-Syöte 21.9.2011 Sosiaalineuvos Pirjo Sarvimäki

kehitä johtamista Iso-Syöte 21.9.2011 Sosiaalineuvos Pirjo Sarvimäki Johda kehitystä, kehitä johtamista Iso-Syöte 21.9.2011 Sosiaalineuvos Pirjo Sarvimäki TAVOITTEENA SOSIAALISESTI KESTÄVÄ SUOMI 2020 Sosiaalisesti kestävä yhteiskunta kohtelee kaikkia yhteiskunnan jäseniä

Lisätiedot

Hanketoiminnan vaikuttavuus ja ohjaus 11.9.2013 klo 11.45-12.15

Hanketoiminnan vaikuttavuus ja ohjaus 11.9.2013 klo 11.45-12.15 Ammatillisen peruskoulutuksen valtionavustushankkeiden aloitustilaisuus Hanketoiminnan vaikuttavuus ja ohjaus 11.9.2013 klo 11.45-12.15 Opetusneuvos Leena.Koski@oph.fi www.oph.fi Hankkeen vaikuttavuuden

Lisätiedot

Hyvinvointipalvelujen organisaatio 1.1.2013

Hyvinvointipalvelujen organisaatio 1.1.2013 Hyvinvointipalvelujen organisaatio 1.1.2013 Kaupunginhallitus 12.12.2011 Kaupunginvaltuusto 19.12.2011 Annikki Niiranen 1 Hyvinvointipalvelujen organisaatiouudistus 1. 2011-08-19 Laajennettu jory ; muutosvisio

Lisätiedot

Kunta-alan tuloksellisen toiminnan kehittämistä koskeva suositus

Kunta-alan tuloksellisen toiminnan kehittämistä koskeva suositus Kunta-alan tuloksellisen toiminnan kehittämistä koskeva suositus Bjarne Andersson Työelämän kehittämisen asiantuntija Kunnallinen työmarkkinalaitos Kuopio 19.11.2009 Miten suositus toimii? KT ja järjestöt

Lisätiedot

Tampereen kaupungin paikkatietostrategia 2013 2015. Tampereen kaupunki

Tampereen kaupungin paikkatietostrategia 2013 2015. Tampereen kaupunki Tampereen kaupungin paikkatietostrategia 2013 2015 Tampereen kaupunki 28.3.2013 TAMPERE Tampereen kaupungin paikkatietostrategia 1 PAIKKATIETO JA PAIKKATIETOINFRASTRUKTUURI KÄSITTEENÄ Paikkatiedolla tarkoitetaan

Lisätiedot

Työhyvinvoinnin yhteistyökumppanuus Savonlinnan kaupunki

Työhyvinvoinnin yhteistyökumppanuus Savonlinnan kaupunki Työhyvinvoinnin yhteistyökumppanuus Savonlinnan kaupunki Työstä terveyttä ja elinvoimaa! -seminaari 23.4.2015 Kruunupuisto Henkilöstösihteeri Susanna Laine Sisältö Strategia Henkilöstö Työhyvinvointiohjelma

Lisätiedot

Strategiset tavoitteet laadukkaaksi toiminnaksi pedagogisen toiminnan johtaminen

Strategiset tavoitteet laadukkaaksi toiminnaksi pedagogisen toiminnan johtaminen Ammattiosaamisen kehittämisyhtiö AMKE Oy Strategiset tavoitteet laadukkaaksi toiminnaksi pedagogisen toiminnan johtaminen Pedagogisen johtamisen hankkeen johtoryhmän jäsen Ritva Ylitervo ja AMKEn kehittämispäällikkö

Lisätiedot

ITÄ-SUOMEN SUOMALAIS-VENÄLÄISEN KOULUN VISIO

ITÄ-SUOMEN SUOMALAIS-VENÄLÄISEN KOULUN VISIO ITÄ-SUOMEN SUOMALAIS-VENÄLÄISEN KOULUN VISIO Itä-Suomen koulu on oppilaistaan välittävä yhtenäinen suomalais-venäläinen kielikoulu - Monipuolisilla taidoilla ja avaralla asenteella maailmalle Tavoitteet

Lisätiedot

Julkisen ja yksityisen sektorin kumppanuus innovatiivisten palveluiden mahdollistajana

Julkisen ja yksityisen sektorin kumppanuus innovatiivisten palveluiden mahdollistajana Julkisen ja yksityisen sektorin kumppanuus innovatiivisten palveluiden mahdollistajana Helsingin Yrittäjien seminaari 1.3.2011 Kumppanuus Yritysmyönteistä yhteistyötä mikko.martikainen@tem.fi Mikko Martikainen

Lisätiedot

Työhyvinvoinnin kehittäjien valmennuskoulutus organisaation sisällä

Työhyvinvoinnin kehittäjien valmennuskoulutus organisaation sisällä Työhyvinvoinnin kehittäjien valmennuskoulutus organisaation sisällä Tuulia Paane-Tiainen 2015 Henkilöstö- ja opetuspalvelut Osaamisen kehittäminen Pirkanmaan sairaanhoitopiiri Käsitemäärittelyä Strateginen

Lisätiedot

Sosiaali- ja terveydenhuollon kansallinen kehittämisohjelma KASTE 2013 2015 Etelä-Suomi

Sosiaali- ja terveydenhuollon kansallinen kehittämisohjelma KASTE 2013 2015 Etelä-Suomi Sosiaali- ja terveydenhuollon kansallinen kehittämisohjelma KASTE 2013 2015 Etelä-Suomi Kotona kokonainen elämä / Etelä- Kymenlaakson osakokonaisuus Sara Haimi-Liikkanen, kehittämiskoordinaattori 25.10.2013

Lisätiedot

HYVÄN TYÖPAIKAN ERINOMAINEN HR. Ritva-Liisa Niskanen 9.12.2009

HYVÄN TYÖPAIKAN ERINOMAINEN HR. Ritva-Liisa Niskanen 9.12.2009 HYVÄN TYÖPAIKAN ERINOMAINEN HR Ritva-Liisa Niskanen 9.12.2009 Aiheesta Jokainen yritys haluaa menestyä ihmiset toteuttavat liiketoimintaa. Kilpailun parhaista työntekijöistä voittavat ne, joilla on hyvän

Lisätiedot

Tuloksellinen kunta on kaikkien etu

Tuloksellinen kunta on kaikkien etu Tuloksellinen kunta on kaikkien etu Tuloksellinen kunta on kaikkien etu Tulevaisuuden kunnalliset palvelut perustuvat kestävään tuottavuuskehitykseen ja vastuulliseen työelämään. Tämä tarkoittaa työelämän

Lisätiedot

EK-elinkeinopäivä Jyväskylässä 15.9.2005

EK-elinkeinopäivä Jyväskylässä 15.9.2005 EK-elinkeinopäivä Jyväskylässä 15.9.2005 Tuottavuutta ja hyvinvointia kannustavalla johtamisella Tuulikki Petäjäniemi Hyvä johtaminen on tuotannon johtamista sekä ihmisten osaamisen ja työyhteisöjen luotsaamista.

Lisätiedot

HOITOTYÖN STRATEGIA 2015-2019. Työryhmä

HOITOTYÖN STRATEGIA 2015-2019. Työryhmä ETELÄ-SAVON SAIRAANHOITOPIIRI HOITOTYÖN STRATEGIA 2015-2019 Työryhmä Eeva Häkkinen, Mikkelin seudun sosiaali- ja terveystoimi, Kangasniemen pty Senja Kuiri, Etelä-Savon sairaanhoitopiiri Aino Mäkitalo,

Lisätiedot

SKI-kyvykkyysanalyysi. Kyvykäs Oy Ab

SKI-kyvykkyysanalyysi. Kyvykäs Oy Ab SKI-kyvykkyysanalyysi Kyvykäs Oy Ab Sisällysluettelo STRATEGISEN KYVYKKYYDEN INDEKSI... STRATEGISET TAVOITTEET JA PÄÄAKSELIEN STRATEGISET PAINOARVOT... 5 PÄÄAKSELIT... 6 1. HENKILÖSTÖKYVYKKYYS... 7 1.1

Lisätiedot

Henkilöstöstrategia 2014-2018

Henkilöstöstrategia 2014-2018 Henkilöstöstrategia 2014-2018 Liite 2: Tausta-aineisto Helsingin seudun liikenne -kuntayhtymä Sisältö 1. Perustehtävämme ja arvoperustamme 3 2. Henkilöstövisiomme 2018 ja strategiset tavoitteemme 4 3.

Lisätiedot

Henkinen työsuojelu hyvinvointia rakennetaan yhdessä

Henkinen työsuojelu hyvinvointia rakennetaan yhdessä Henkinen työsuojelu hyvinvointia rakennetaan yhdessä Yliopistojen työsuojelupäivät 2006 Tulevaisuuden turvallisuutta - NYT Koulutuspäällikkö, työpsykologi Tiina Saarelma-Thiel tiina.saarelma-thiel@ttl.fi

Lisätiedot

Kannuksen kaupungin henkilöstöpoliittinen ohjelma vuosille 2015-2020

Kannuksen kaupungin henkilöstöpoliittinen ohjelma vuosille 2015-2020 Kannuksen kaupungin henkilöstöpoliittinen ohjelma vuosille 2015-2020 Kaupunginvaltuusto 8.12.2014 Voimaan 1.1.2015 Henkilöstöpoliittinen ohjelma 2015 2020 1 Sisällysluettelo 1 Mikä on henkilöstöpoliittinen

Lisätiedot

Palkitsemisen tila ja muutos Suomessa 2008

Palkitsemisen tila ja muutos Suomessa 2008 Palkitsemisen tila ja muutos Suomessa 2008 Toteuttajat: Tutkijat Aino Salimäki & Tina Sweins Tutkimusassistentit Jouko Heiskanen & Antti Salimäki Ohjaajat: Professorit Matti Vartiainen & Tomi Laamanen

Lisätiedot

ForeMassi2025 Tiedotustilaisuus 3.5.2011. Teemu Santonen, KTT Laurea-ammattikorkeakoulu

ForeMassi2025 Tiedotustilaisuus 3.5.2011. Teemu Santonen, KTT Laurea-ammattikorkeakoulu ForeMassi2025 Tiedotustilaisuus 3.5.2011 Teemu Santonen, KTT Laurea-ammattikorkeakoulu Hankkeen tavoitteet Pitkän aikavälin laadullisen ennakoinnin verkostohanke Teemallisesti hanke kohdistuu hyvinvointi-

Lisätiedot

Osaamisen strateginen johtaminen on noussut esille eri tutkimuksissa 1990- luvulla

Osaamisen strateginen johtaminen on noussut esille eri tutkimuksissa 1990- luvulla Osaamisen strateginen johtaminen on noussut esille eri tutkimuksissa 1990- luvulla Käsitteellisesti osaamisen johtaminen määritellään organisaation strategiaan perustuvaksi osaamisen kehittämiseksi, joka

Lisätiedot

Lasten ja nuorten palvelut

Lasten ja nuorten palvelut Lasten ja nuorten palvelut 1.1.2014 Varhaiskasvatuksen johtamismallin muutos 1 Marja-Liisa Akselin 3.4.2014 Muutoksen tavoitteet (Kh 18.2.2013) Valmistelun keskeisenä tavoitteena on kehittää uudelle palvelualueelle

Lisätiedot

6.10.2015. Esimiestyö on pääsääntöisesti vaativampaa kuin esimiehen johtaman tiimin/ryhmän toimihenkilöiden tekemä työ.

6.10.2015. Esimiestyö on pääsääntöisesti vaativampaa kuin esimiehen johtaman tiimin/ryhmän toimihenkilöiden tekemä työ. Henkilöstöosasto 6.10.2015 ESIMIESTYÖN VAATIVUUSLUOKITUS Yleistä Esimiestyön vaativuuden arviointi perustuu vahvistettuun toimenkuvaukseen. Esimies toimii usein myös itse asiantuntijana, jolloin toimenkuvaukseen

Lisätiedot

Hyvän johtamisen ja kehittämistoiminnan merkitys rekrytoinnin kannalta

Hyvän johtamisen ja kehittämistoiminnan merkitys rekrytoinnin kannalta Hyvän johtamisen ja kehittämistoiminnan merkitys rekrytoinnin kannalta Terveyskeskusjohdon päivät 10.2.2012 Eija Peltonen Johtava hoitaja, TtT 10.2.2012 1 Hyvä johtaminen ja henkilöstö? Hyvät johtamis-

Lisätiedot

KuntaKesusta Kehittämiskouluverkostoon 12.9.2014. Aulis Pitkälä pääjohtaja Opetushallitus

KuntaKesusta Kehittämiskouluverkostoon 12.9.2014. Aulis Pitkälä pääjohtaja Opetushallitus KuntaKesusta Kehittämiskouluverkostoon 12.9.2014 Aulis Pitkälä pääjohtaja Opetushallitus Opettajuuden tulevaisuuden taitoja Sisältö- ja pedagoginen tietous: aineenhallinta, monipuoliset opetusmenetelmät

Lisätiedot

Mustasaaren kunnan henkilöstöstrategia 2014 2017

Mustasaaren kunnan henkilöstöstrategia 2014 2017 Mustasaaren kunnan henkilöstöstrategia 2014 2017 Yhteistyötoimikunta 14.4.2014 Henkilöstöjaosto 12.5.2014 Kunnanhallitus 16.6.2014 Kunnanvaltuusto 22.9.2014 Mustasaaren kunnassa rima on korkealla. Haluamme

Lisätiedot

Henkilöstövoimavarat kuntakonsernissa strategiat hallinnaksi?

Henkilöstövoimavarat kuntakonsernissa strategiat hallinnaksi? Henkilöstövoimavarat kuntakonsernissa strategiat hallinnaksi? 19.4.2012 Kuntatalo, Helsinki KT Kuntatyönantajat Erityisasiantuntija Jari Salomaa, Oy Audiapro Ab jari.salomaa@audiapro.fi 045 671 2322 Esitykseni

Lisätiedot

Kunnanvaltuutettu ja kuntatyöntekijän työhyvinvointi

Kunnanvaltuutettu ja kuntatyöntekijän työhyvinvointi Kunnanvaltuutettu ja kuntatyöntekijän työhyvinvointi Tutkimus- ja kehittämisjohtaja Pauli Forma Kuntamarkkinat to 13.9.2012 klo 11.30 11.50 12.9.2012 Pauli Forma 1 Tutkimustuloksia Kevan toimintaympäristötutkimus

Lisätiedot

HR Strateginen kumppani

HR Strateginen kumppani HR Strateginen kumppani Minna Telanne 2008 Leading Partners LEADING PARTNERS OY -TYÖPARISI SUORITUSKYVYN JA UUSIUTUMISEN KEHITTÄMISESSÄ Perustettu 2008 Konsultteja 5, lisäksi kattava konsultti- ja coachingverkosto

Lisätiedot

Hiljaisen tietämyksen johtaminen

Hiljaisen tietämyksen johtaminen Hiljaisen tietämyksen johtaminen Uudista ja uudistu 2009 Hiljainen tietämys on osa osaamista Hiljainen ja näkyvä tieto Hiljainen tieto Tiedämme enemmän kuin kykenemme ilmaisemaan *) kokemusperäistä, alitajuista

Lisätiedot

SUOMEN KARATELIITON STRATEGIA 2013 2020. Visio Suomi on varteenotettava karatemaa v. 2020, kansallisesti yhtenäinen ja kansainvälisesti menestyvä.

SUOMEN KARATELIITON STRATEGIA 2013 2020. Visio Suomi on varteenotettava karatemaa v. 2020, kansallisesti yhtenäinen ja kansainvälisesti menestyvä. Suomen Karateliitto STRATEGIA 2013-2020 1 SUOMEN KARATELIITON STRATEGIA 2013 2020 YHTEINEN TEKEMINEN ON VOIMAVARAMME Visio Suomi on varteenotettava karatemaa v. 2020, kansallisesti yhtenäinen ja kansainvälisesti

Lisätiedot

Työyhteisön pelisäännöt - tuottavuutta työhyvinvoinnista

Työyhteisön pelisäännöt - tuottavuutta työhyvinvoinnista Työyhteisön pelisäännöt - tuottavuutta työhyvinvoinnista Jyväskylän kaupunki Henkilöstöhallinto Sisältö: 1. Henkilöstötyön keskeiset sisällöt 2. Miksi työyhteisön pelisäännöt? 3. Työhyvinvoinnin määritelmä

Lisätiedot

Pieksämäen kaupungin Strategia 2020

Pieksämäen kaupungin Strategia 2020 Liitenro1 Kh250 Kv79 Pieksämäen kaupungin Strategia 2020 2 Pieksämäen kaupungin strategia 2020 Johdanto Pieksämäen strategia vuoteen 2020 on kaupungin toiminnan punainen lanka. Strategia on työväline,

Lisätiedot

Luovuus, innovatiivisuus ja julkinen sektori. Virpi Einola-Pekkinen VM 30.8.2011

Luovuus, innovatiivisuus ja julkinen sektori. Virpi Einola-Pekkinen VM 30.8.2011 Luovuus, innovatiivisuus ja julkinen sektori Virpi Einola-Pekkinen VM 30.8.2011 Miten luovuus ja innovatiivisuus liittyvät julkiseen sektoriin? Hallituksen tahtotila: Avoin, oikeudenmukainen ja rohkea

Lisätiedot

Hyvinvointia työstä. Työterveyslaitos www.ttl.fi

Hyvinvointia työstä. Työterveyslaitos www.ttl.fi Hyvinvointia työstä Työterveyslaitos www.ttl.fi Ihmisten innostava johtaminen Jalmari Heikkonen, johtava asiantuntija 3.6.2014 Jalmari Heikkonen Työterveyslaitos www.ttl.fi Oikeudenmukaisuus Jaon oikeudenmukaisuus

Lisätiedot

Hyvinvointia työstä. 23.11.2012 Eija Lehto, Työhyvinvointipalvelut. Työterveyslaitos www.ttl.fi

Hyvinvointia työstä. 23.11.2012 Eija Lehto, Työhyvinvointipalvelut. Työterveyslaitos www.ttl.fi Hyvinvointia työstä Eija Lehto, erityisasiantuntija IKÄTIETOISELLA JOHTAMISELLA KOHTI TYÖHYVINVOINTIA 23.11.2012 Eija Lehto, Työhyvinvointipalvelut Työhyvinvointi työntekijän omakohtainen kokemus, joka

Lisätiedot

Uuden sukupolven organisaatio ja johtaminen -verkostohanke. Uusia johtamismalleja ja organisaatiorakenteita 2020-luvun haasteisiin

Uuden sukupolven organisaatio ja johtaminen -verkostohanke. Uusia johtamismalleja ja organisaatiorakenteita 2020-luvun haasteisiin Uuden sukupolven organisaatio ja johtaminen -verkostohanke Uusia johtamismalleja ja organisaatiorakenteita 2020-luvun haasteisiin Luvun / sektion otsikko Ketterät kunnat selviävät tulevaisuuden haasteista

Lisätiedot

KOTITYÖPALVELUYRITYKSEN OMAVALVONTASUUNNITELMA Asiakaskoteihin tuotettavat tukipalvelut

KOTITYÖPALVELUYRITYKSEN OMAVALVONTASUUNNITELMA Asiakaskoteihin tuotettavat tukipalvelut KOTITYÖPALVELUYRITYKSEN OMAVALVONTASUUNNITELMA Asiakaskoteihin tuotettavat tukipalvelut 1. PALVELUJEN TUOTTAJAA KOSKEVAT TIEDOT Yrityksen nimi Y tunnus Toimintayksikön nimi (jos yrityksessä useita toimintayksiköitä)

Lisätiedot

Tehokas strategia ja toimeenpano

Tehokas strategia ja toimeenpano Opetusministeriö Korkeakoulujen ja tiedelaitosten sopimusneuvotteluihin valmistautuminen vuonna 2009 seminaari Helsinki Kari Neilimo vuorineuvos, taloustiet.tri Tehokas strategia ja toimeenpano Tehokas

Lisätiedot

Toimivan palveluorganisaation erityispiirteet. LIFE@WORK Kunnallispoliitikko työnantajana Tammisaari 12.10.2010

Toimivan palveluorganisaation erityispiirteet. LIFE@WORK Kunnallispoliitikko työnantajana Tammisaari 12.10.2010 Toimivan palveluorganisaation erityispiirteet LIFE@WORK Kunnallispoliitikko työnantajana Tammisaari 12.10.2010 Sisäisen toimivuuden perusulottuvuudet Palvelutyytyväisyys Sisäinen toimivuus Työelämän laatu

Lisätiedot

JOHTAMISEN JA ESIMIESTYÖN KEHITTÄMINEN Hr-toimintana Vaasa

JOHTAMISEN JA ESIMIESTYÖN KEHITTÄMINEN Hr-toimintana Vaasa JOHTAMISEN JA ESIMIESTYÖN KEHITTÄMINEN Hr-toimintana Vaasa Hr-verkoston ideatyöpaja 2/2013 Kuntatyönantajat Helsinki Leena Kaunisto henkilöstöjohtaja, Ktm Työhyvinvointiohjelma 2009-2012: Tuottavuusohjelma

Lisätiedot

Muutoksessa elämisen taidot

Muutoksessa elämisen taidot Muutoksessa elämisen taidot Päivi Rauramo, asiantuntija TtM Työturvallisuuskeskus TTK paivi.rauramo@ttk.fi Työelämän muutosvirtoja Teknologian kehitys Tietotekniikan ja siihen liittyvien sovellusten kehitys

Lisätiedot

PORIN SEUDUN YHDISTYMISSELVITYS

PORIN SEUDUN YHDISTYMISSELVITYS Merikarvia Siikainen PORIN SEUDUN YHDISTYMISSELVITYS Työryhmien toimeksianto II Uuden kunnan palvelujen järjestäminen, organisointi ja kehittäminen Luvia Pori Nakkila Pomarkku Ulvila Harjavalta Lavia 17.1.2014

Lisätiedot

Uuden kunnan henkilöstöpolitiikan ja henkilöstöjohtamisen periaatteet yhdistymissopimuksessa ja poliittisessa sopimuksessa

Uuden kunnan henkilöstöpolitiikan ja henkilöstöjohtamisen periaatteet yhdistymissopimuksessa ja poliittisessa sopimuksessa Uuden kunnan henkilöstöpolitiikan ja henkilöstöjohtamisen periaatteet yhdistymissopimuksessa ja poliittisessa sopimuksessa UK-henkilöstöryhmä, 10.6.2010 Henkilöstöjohtamisella tarkoitetaan tässä sitä johtamisen

Lisätiedot

HR-verkosto toimii. Terttu Pakarinen, KT

HR-verkosto toimii. Terttu Pakarinen, KT HR-verkosto toimii Terttu Pakarinen, KT Tärkeitä muutostekijöitä, HR-barometri, Viitala 2011 Y-sukupolvi Iäkkäiden ihmisten lisääntyminen työpaikoilla Jatkuvien muutosten virta ei hidastu Tulosodotukset

Lisätiedot

Työhyvinvoinnin strateginen ulottuvuus onko sitä?

Työhyvinvoinnin strateginen ulottuvuus onko sitä? Työhyvinvoinnin strateginen ulottuvuus onko sitä? XXI Pohjois-Suomen työmarkkinaseminaari 22.1.2016 Tutkimusjohtaja, dos. Mikko Luoma Vaasan yliopisto Ajan henki Pitkä taantuma koettelee yksityistä ja

Lisätiedot

Sosten arviointifoorumi 4.6.2015. Elina Varjonen Erityisasiantuntija, RAY

Sosten arviointifoorumi 4.6.2015. Elina Varjonen Erityisasiantuntija, RAY Sosten arviointifoorumi 4.6.2015 Elina Varjonen Erityisasiantuntija, RAY 1 Mistä on kysymys? Arviointi = tiedon tuottamista toiminnasta, siihen liittyvistä kehittämistarpeista sekä toiminnan vaikuttavuudesta

Lisätiedot

STRATEGISEN HYVINVOINNIN JOHTAMINEN. Ossi Aura & Guy Ahonen

STRATEGISEN HYVINVOINNIN JOHTAMINEN. Ossi Aura & Guy Ahonen STRATEGISEN HYVINVOINNIN JOHTAMINEN Ossi Aura & Guy Ahonen Talentum Pro Helsinki 2016 Copyright 2016 Talentum Media ja kirjoittajat ISBN 978-952-14-2780-0 ISBN 978-952-14-2781-7 (sähkökirja) ISBN 978-952-14-2782-4

Lisätiedot

Palvelustrategia Helsingissä

Palvelustrategia Helsingissä Palvelustrategia Helsingissä Strategiapäällikkö Marko Karvinen Talous- ja suunnittelukeskus 13.9.2011 13.9.2011 Marko Karvinen 1 Strategiaohjelma 2009-2012 13.9.2011 Marko Karvinen 2 Helsingin kaupunkikonsernin

Lisätiedot

Uusi kuntalaki ja johtamismallit mikä valita? Kuntamarkkinat 9.9. klo 10.-10.45

Uusi kuntalaki ja johtamismallit mikä valita? Kuntamarkkinat 9.9. klo 10.-10.45 Uusi kuntalaki ja johtamismallit mikä valita? Kuntamarkkinat 9.9. klo 10.-10.45 Jarkko Majava FCG Koulutus Oy jarkko.majava@fcg.fi 050 3252306 Uusi kuntalaki on tullut voimaan 1.5.2015 Suuri osa lain säännöksistä

Lisätiedot

Loppuraportti 16.8.2010 Hannu Tulensalo, puheenjohtaja

Loppuraportti 16.8.2010 Hannu Tulensalo, puheenjohtaja HeVa - Henkilöstöteema Loppuraportti 16.8.2010 Hannu Tulensalo, puheenjohtaja Kirsi-Marja i Lievonen, varapuheenjohtaja ht j Toimintaympäristö - samankaltainen käsitys toimintaympäristöstä ja sen asettamista

Lisätiedot

vastuullisuuslupaukset konkretisoituvat

vastuullisuuslupaukset konkretisoituvat Kuinka Tapiolan vastuullisuuslupaukset konkretisoituvat henkilöstöjohtamisessa? ht i Henry Foorumi Veera Lammi 9.11.2010 9.11.2010 1 Agenda Miksi vastuullinen johtaminen on tärkeää? Miten vastuullista

Lisätiedot

"Emme voi ratkaista ongelmia ajattelemalla samalla tavalla kuin silloin, kun loimme ne. Albert Einstein

Emme voi ratkaista ongelmia ajattelemalla samalla tavalla kuin silloin, kun loimme ne. Albert Einstein "Emme voi ratkaista ongelmia ajattelemalla samalla tavalla kuin silloin, kun loimme ne. Albert Einstein Maarit Kairala Sosiaalityön e- osaamisen maisterikoulutus Lapin yliopisto/ Oulu 18.4.2013 Lähtökohtiani:

Lisätiedot

Johtaminen laadun tuottajana

Johtaminen laadun tuottajana Johtaminen laadun tuottajana Varhaiskasvatuksen seminaari 15.11.2010 Eeva Hujala Tampereen yliopisto 2010 JOHTAJUUS varhaiskasvatuksessa on toimijoiden sitouttamista perustehtävän tavoitteelliseen kehittämiseen

Lisätiedot

Konsernijohdon vastuu tuloksellisesta johtamisesta ja riskienhallinnasta. Markus Kiviaho, Johtaja, sisäinen tarkastus JHTT, CGAP

Konsernijohdon vastuu tuloksellisesta johtamisesta ja riskienhallinnasta. Markus Kiviaho, Johtaja, sisäinen tarkastus JHTT, CGAP Konsernijohdon vastuu tuloksellisesta johtamisesta ja riskienhallinnasta Markus Kiviaho, Johtaja, sisäinen tarkastus JHTT, CGAP Konsernijohdon vastuu tuloksellisesta johtamisesta Konsernijohdon vastuulla

Lisätiedot

TAMPEREEN KAUPUNKILIIKENNE LIIKELAITOKSEN TOIMINTASÄÄNTÖ 10.1.2014 ALKAEN

TAMPEREEN KAUPUNKILIIKENNE LIIKELAITOKSEN TOIMINTASÄÄNTÖ 10.1.2014 ALKAEN TAMPEREEN KAUPUNKILIIKENNE LIIKELAITOKSEN TOIMINTASÄÄNTÖ 10.1.2014 ALKAEN Tampereen kaupungin valtuusto on 26.11.2008 hyväksynyt Tampereen kaupungin liikelaitosten johtosäännön. Johtosääntö tuli voimaan

Lisätiedot