PIETIKÄINEN NIINA HR TUOTANTOJOHDON STRATEGISENA KUMPPANINA

Koko: px
Aloita esitys sivulta:

Download "PIETIKÄINEN NIINA HR TUOTANTOJOHDON STRATEGISENA KUMPPANINA"

Transkriptio

1 PIETIKÄINEN NIINA HR TUOTANTOJOHDON STRATEGISENA KUMPPANINA TAMPEREEN KAUPUNGIN JULKAISUJA SELVITYKSET JA KEHITTÄMISRAPORTIT 3/2014

2 PIETIKÄINEN NIINA HR TUOTANTOJOHDON STRATEGISENA KUMPPANINA General Executive MBA tutkielma Tampereen yliopisto Tampereen teknillinen yliopisto Ohjaaja Pasi-Heikki Rannisto Tampereen yliopisto TAMPEREEN KAUPUNGIN JULKAISUJA SELVITYKSET JA KEHITTÄMISRAPORTIT 3/2014

3 HALLINTO- JA TALOUSRYHMÄ PL 487, TAMPERE Kannen kuva: Henkilöstöpäivä elokuu Kuvaaja Susanna Lyly Tampere 2014 ISSN (Verkkojulkaisu) ISBN (Verkkojulkaisu)

4 1 TIIVISTELMÄ Tekijä: Pietikäinen, Niina Tutkielman nimi: HR tuotantojohdon strategisena kumppanina emba-tutkielma: 52 sivua, 2 liitesivua Aika: Syyskuu 2013 Avainsanat: HR, henkilöstötyö, strateginen kumppanuus, HR-roolit Kuntasektorin toimintaympäristö monimutkaistuu tulevina vuosina, jos uskomme vähäisimmässäkään määrin nykymuotoisen kehityksen jatkuvan. Organisaation sisäinen muutos- ja toimeenpanokyky epävarmassa ympäristössä on elintärkeää. Kuntaorganisaatiossa tulokset saadaan aikaan pääosin henkilöstövoimavaroja käyttäen. Tästä johtuen ei ole yhdentekevää, miten henkilöstövoimavaroja strategisesti johdetaan tai miten varmistetaan tarvittavat tuloksenteon edellytykset, kuten osaaminen ja motivaatio. Tutkielman tavoitteena on selvittää, miten strateginen HR voi parhaiten tukea tuotantojohtoa Tampereen kaupunkiorganisaatiossa. Tutkimusongelmaa lähestytään teoreettisen tarkastelun kautta, jonka taustalla on Tampereen kaupungin toimintamalli. Teoreettinen tarkastelu nostaa esille uuden julkisjohtamisen ja uuden julkisen hallinnan näkökulmat. Lisäksi tarkastelun kohteena ovat strateginen johtamisjärjestelmä sekä HR toiminnon tehtäväkenttä ja Ulrichin roolitypologiat. Tutkielman empiirisessä osassa selvitetään tuotannon johdon teemahaastatteluin strategisen HR:n nykytila suhteessa roolitypologioihin sekä HR toimintoon kohdistuvat odotukset ja kehittämisehdotukset. Teoreettiseen tarkasteluun ja empiirisen osion tulosten analysointiin perustuen rakentuu myös kehittämisratkaisuna näkemys henkilöstöjohtamisen kentästä ja mallista Tampereen kaupunkiorganisaatiossa sekä malli henkilöstöpolitiikan periaatteiksi. Tuotantojohtoa tukeva henkilöstöjohtaminen voi olla organisaatiolle merkittävä kilpailuetu. Tämä edellyttää kuitenkin toisaalta syvällistä henkilöstövoimavaraajattelua tuotannossa toisaalta HR:n kehittymistä hallinnollisesta tukitoiminnosta strategiseksi kumppaniksi. Käytännössä HR:n roolimuutos operatiivisesta toimijasta strategiseksi kumppaniksi vaatii aikaa kehittyäkseen. Strategisuus on henkilöstöresurssien näkökulmasta haasteellista jo pelkästään siksi, että liiketoiminta toimii usein varsin nopealla syklillä. Haasteena saattaa olla myös HR:n liiketoimintaymmärryksen puute tai tarve uuteen teknologiaan, uusiin rakenteisiin tai uusiin työprosesseihin. Tuottaakseen lisäarvoa tuotantojohdolle strategisena kumppanina HR:n tulee ymmärtää tuotannon toimintaa ja sen on osattava muuttaa liiketoimintastrategiat henkilöstövoimavarojen johtamisen fokusoiduiksi toimenpiteiksi. HR:ltä vaaditaan tehokkaita HR prosesseja ja kustannussäästöjä tuovia malleja. Siltä edellytetään monipuolisia kompetensseja ja se haastetaan luomaan pohja tuloksen tekemiselle, sitoutumiselle ja jatkuvalle kehittymiselle. HR toiminnon tuotannolle tuottamassa lisäarvossa on lopulta kyse yhdessä tekemisestä ja siitä, miten hyvin organisaatio toteuttaa henkilöstöjohtamisprosesseja ja miten henkilöstötoimi tukee organisaation toiminnallisten ja taloudellisten tavoitteiden saavuttamista. Tässä onnistuessaan HR voi osoittaa arvonsa organisaatiolle ja sen menestymiselle.

5 2 ALKUSANAT Enpä tainnut tietää kolme vuotta sitten opintoja käynnistellessäni, minkälaiselle matkalle olen lähdössä. Uuden oppimisen nälkä oli vaivannut mieltäni pitkään. Halusin luopua jo loppuun kalutuista hyvistä käytännöistä ja raivata tilaa tajuntaani räjäyttäville oivalluksille. Kaipasin aikaa keskittyä, syventyä ja rakentaa uutta. Irtiotto arjen työstä ja riuhtaisu perheen ytimestä tuntui ennakolta ylioptimistiselta haikailulta. Sitten muistin mottoni. Mikään ei ole mahdotonta. Ainoat rajat ovat ne, jotka itse itselleen asettaa. Oppiminen, perspektiivin laajentuminen ja tekstin tuottaminen on ollut riemukasta. Työn ja opintojen tiivis nivoutuminen yhteen piti opiskelumotivaation korkealla ja toi energiaa työtehtävien solmukohtien ratkaisemiseen. Tanakkaa teoriaa on tullut saatua rutkasti omaan työhön ja organisaation kehittämisen. Kaikkea ei tarvitse keksiä itse, vaan hyvästä teoriasta löytyy apu käytännön työhön. Työnantajalle kuuluu suuri kiitos siitä, että se tarjosi minulle tämän upean kehittymismahdollisuuden. Tampereen kaupunki on stimuloiva oppimisympäristö ja inspiroiva työpaikka. Opintomoduulien aikana syvennyin liiketoiminnan ja johtamisen teemoihin laajasti ja peilasin tutkijan näkökulmasta jokaisen opintomoduulin teemaa kaupunkiorganisaatioon. Tämän löytöretken jälkeen arvostan omaa organisaatiota ja Tampereen tekijöiden aikaansaannoksia entistä enemmän. Tutkielman ohjaajalle kuuluu kiitos rakentavasta otteesta ja pitkämielisyydestä. Haastattelemiani tuotantojohtajia ja toimitusjohtajia kiitän hyvästä haastatteluihin paneutumisesta ja arvokkaista minulle jaetuista näkemyksistä. Olen vaikuttunut heidän ammattitaidostaan ja työhön paneutumisestaan. Työyhteisölleni haluan ojentaa kiitoksen ymmärryksestä ja rohkaisusta. Ilman kotirintamaa moni ovi jäisi avaamatta ja horisontti näkemättä. Kiitos omasta tilasta ja arjen ekstrasta. On innostavaa tutkailla maailmaa ja kypsytellä uutta. Liike eteenpäin ja ulos saa tuntemaan, että elää väkevämmin. Tampereella, syyskuussa 2013 Niina Pietikäinen

6 3 SISÄLLYS Alkusanat Tutkielman tausta ja lähtökohdat Tutkielman tavoitteet ja tutkimusongelma Tutkielman rajaukset Tutkielman teoreettinen viitekehys Uusi julkisjohtaminen ja uusi julkinen hallinta Tilaaja-tuottaja malli Strateginen johtamisjärjestelmä Henkilöstöjohtaminen hyvän työelämän perustana Henkilöstötoiminnon kehitys HR:n tehtävät HR:n roolit HR organisaation menestystekijänä HR:stä strateginen kumppani Empiirisen osion toteutusmenetelmät Tampereen kaupungin toimintamalli ja sen nykytila Kaupungin toimintamalli Kaupungin HR toimijat Strategisen HR:n tehtävät ja toimintaperiaatteet Strategisen HR:n rooli Tampereen kaupungissa Tutkielman empiirinen tarkastelu Strategisen HR:n nykytila ja roolit Strategiseen HR:ään kohdistuvat kehittämistarpeet Strategisen HR:n tuottama lisäarvo Kehittämisehdotukset Johtopäätökset ja kehittämisratkaisut Strategisen HR:n nykytila ja roolit Strategiseen HR:ään kohdistuvat kehittämistarpeet Strategisen HR:n tuottama lisäarvo Kehittämisratkaisu Malli henkilöstöpolitiikan periaatteiksi Päätelmät Lähteet Liitteet... 52

7 4 1. TUTKIELMAN TAUSTA JA LÄHTÖKOHDAT Tutkielman ensimmäinen luku koostuu tutkielman taustasta ja tavoitteista. Luvun alussa avataan tutkielman lähtökohdat ja aihevalinnan perustelut. Toinen osio koostuu tavoitteiden, rajausten ja tutkimusmetodologian kuvauksista. Tavoitteet esitetään tutkimusongelman muodossa. Tutkimusongelma jaetaan myös osatavoitteisiin, jotka kiteytetään kysymysmuotoon. Muuttuva toimintaympäristö ja jatkuvat muutokset aiheuttavat epävarmuutta organisaatioissa ja yksilöissä. Kuntien toimintaympäristöstä on tullut aiempaa pirstaleisempi ja moniulotteisempi. Päätöksentekotilanteet ovat tämän johdosta entistä monimutkaisempia ja vaikeampia. Tietoisuus tulevaisuudesta on yhä hatarammalla perustalla ja päätöksenteon vaikutukset ovat vaikeasti ennakoitavissa. (Nyholm 2008, s. 134.) Kunta on moniarvoinen ja monitavoitteinen organisaatio. Kunnan johtaminen onkin taitelua erilaisten tavoitteiden ja pyrkimysten aallokossa. (Haveri et al. 2009, s ) Toiminnan monimutkaisuus ja kompleksisuus ovat kasvaneet yhteiskunnan muutoksen myötä luvun kunnat kohtaavat suuria haasteita muun muassa kansainvälisen kilpailun kiristymisen, väestön ikärakennemuutoksen sekä henkilöstön eläköitymisen muodossa. Väestön ikääntyminen tuo mukanaan palvelutarpeiden kasvun. (Hakari 2011, s. 352.) Monimutkaisuus kärjistyy, kun yhteiskunnalliset ongelmat ketjuuntuvat, instituutiot muuttuvat ja hallintorakenteet monimuotoistuvat. Tämä edellyttää tehtävien priorisointia, uuden oppimista ja uusia johtamismenetelmiä. Monimutkaistuvaa toimintaympäristöä ja organisaatiota ei pystytä enää johtamaan perinteisillä hallinnon keinoilla. (Haveri et al. 2009, s. 36.) Muuttuva toimintaympäristö haastaa kaupungin kehityksen. Vaikka se tarjoaa uusia mahdollisuuksia, se tuo mukanaan myös vaikeuksia, jotka hankaloittavat pyrkimyksiä saavuttaa halutunlainen tulevaisuus. Toimintaympäristön muuttuessa myös henkilöstöjohtamisessa tarvitaan uudenlaisia tulevaisuuteen kohdistuvia painotuksia. Nykytilaan keskittyvästä henkilöstönäkökulmasta tulisi pyrkiä enemmän ennakoivaan, tulevaisuuden toiminnan huomioonottavaan rooliin. (Holbeche 2001, s. 5 6.) Toimintaympäristön analysointi, omien vahvuuksien ja heikkouksien tunteminen sekä tulevaisuuden muutoshaasteiden ennakointi on olennaista, jotta kaupunki on jatkossakin kehityksen kärjessä. Tampereen toimintamalli on yksi yritys vastata tulevaisuuden haasteisiin. Tampereella on toteutettu vuodesta 2007 lähtien maassamme historiallista kuntauudistusta, jossa on otettu samalla kertaa käyttöön koko kaupunkia koskeva tilaaja-tuottaja malli, asiakaslähtöinen prosessimalli ja pormestarimalli kaupungin johtamisessa. Toimintamalli yhdistelee erilaisia kansainvälisesti koeteltuja malleja. Siinä on piirteitä uudesta julkisjohtamisesta (New Public Management, NPM), joka korostaa päätösvallan hajauttamista, palvelujen

8 5 kilpailuttamista ja valtuuston strategista merkitystä. Uudesta julkisen hallinnan mallista (New Public Governance, NPG) on omaksuttu verkostojen luominen julkisen, yksityisen ja kolmannen sektorin välillä sekä kuntalaisten osallistumismahdollisuuksien lisääminen. Toimintamallissa on nähtävissä myös piirteitä liiketalouden asiakasajattelusta (Customer Relationship Management, CRM) ja prosessijohtamisesta. Pormestarimallin opit on ammennettu eurooppalaisen kuntajohtamisen malleista. (Hakari 2009, s ) Kehitettävää on kuitenkin vielä kosolti. Tilaaja-tuottaja malli on saatava jatkossa joustavammaksi ja asiakasystävällisemmäksi. Monituottajamallia on myös laajennettava ja palvelutuotannon tuottavuutta parannettava. Pormestarimalli on antanut kasvot poliittiselle päätöksenteolle ja vahvistanut luottamushenkilöiden asemaa valmistelussa. Alueellisen osallistamisen mallit ovat lisänneet puolestaan kaupunkilaisten osallistumismahdollisuuksia. Poliittisten päätöksentekijöiden ja virkamiesten roolit vaativat kuitenkin vielä selkeyttämistä. Yhdessä tekemiseen on ladattu paljon odotuksia. Kaupungin toimintamallin myötä on uudistettu myös henkilöstötyötä. Henkilöstötyön uudistus käynnistyi kaupungin strategiatyön vanavedessä 2000 luvun taitteessa ja eteni henkilöstötyön prosessien kuvaukseen. Tämä tarkastelu toi mukanaan strategisen ja operatiivisen henkilöstötyön eriyttämisen ja palvelukeskusmalliin siirtymisen vuonna Tässä yhteydessä voitiin puhua jopa HR:n transformaatiosta eli henkilöstötyön perustavaa laatua olevasta muutoksesta ja murroksesta. Toimintamalli on ollut nyt käytössä kuusi vuotta, mutta kehittäminen niin mallin kuin toimintojenkin osalta on jatkuva prosessi. Tamperelainen toimintamalli on herättänyt paljon valtakunnallista keskustelua ja aiheen tiimoilta on tehty myös erilaisia tutkimuksia. Sen sijaan HR:n rooli on jäänyt vähemmälle huomiolle, vaikka nykyinen toimintamalli painottaa voimakkaasti tuloksellisuutta ja henkilöstön aikaansaannoksia. (Stenvall & Airaksinen 2009, s ) Taloudellinen ajattelu ja kurinalaisuus resurssien käytössä ovat tulleet aiempaa tärkeämmiksi alueiksi myös kuntaorganisaation johtamisessa. Tämän vuoksi toiminnassa tulisi ottaa entistä enemmän huomioon se, mitä resursseilla saadaan aikaan. Erityisesti monimutkaisten Tampereen kaupungin kaltaisten organisaatioiden tulisi olla henkilöstölähtöisiä ja vahvasti vuorovaikutteisia. Tämä on välttämätöntä jo henkilöstöltä edellytetyn luovuuden ja innovaatioiden takaamiseksi. Panostusten henkilöstövoimavarojen johtamiseen tulisi olla aiempaa suurempia, jotta mallin toimivuus voitaisiin taata. (Stenvall & Airaksinen 2009, s. 69.) Nämä vaateet heijastuvat suoraan myös HR:n rooliin ja konsernihallinnon strategiseen henkilöstötoimintoon kohdistuviin odotuksiin. Muutosvaatimukset HR:ää kohtaan ovat kasvaneet myös organisaation sisällä. Kristallisoimatta on kuitenkin jäänyt, mitä näillä muutosvaatimuksilla tarkoitetaan suhteessa nykytilaan ja kuntaorganisaation tarjoamiin mahdollisuuksiin. Tilanteen taustalla olevien ilmiöiden tarkastelu tekee tutkimuksesta ajankohtaisen, koska keskustelu konsernihallinnon ja tuotantoalueiden välisen työnjaon, vallan ja vastuun jakautumisesta käy ajoittain kiivaana. Keskustelu on voimistunut monituottajamalliin siirtymisen ja taloudellisen taantuman

9 6 aiheuttamien säästötoimenpiteiden seurauksena. Mikäli tutkimus omalta osaltaan onnistuu vauhdittamaan kaupungin toimintamallin kehittämistä, tutkimuksen hyödyt moninkertaistuvat Tutkielman tavoitteet ja tutkimusongelma Tutkielman tavoitteena on selvittää, miten strateginen HR voi parhaiten tukea tuotantojohtoa erityisesti Tampereen kaupunkiorganisaatiossa. Tutkielman viitekehys on esitetty kuviossa 1. Tutkimusongelma voidaan esittää kysymysmuodossa seuraavasti: Miten HR toimii tuotantojohdon strategisena kumppanina? Tutkimusongelma jakaantuu edelleen neljään alakysymykseen: Mitä lisäarvoa HR tuo parhaimmillaan tuotannon johtamiseen? Millainen on strategisen HR:n nykytila Tampereen kaupungissa HR:n roolijaotteluun pohjautuen? Minkälaisia kehittämistarpeita ja odotuksia kohdistuu nykymuotoiseen Tampereen kaupungin konsernihallinnon strategiseen HR toimintoon? Millaisilla kehittämisratkaisuilla kehittämistarpeisiin ja -odotuksiin voidaan vastata? TEORIA Julkinen hallintomalli Strateginen henkilöstötyö Henkilöstötyön kenttä Ulrichin roolitypologiat METODOLOGIA EMPIRIA HR TUOTANTOJOHDON Konstruktiivinen tutkimusote Teemahaastattelu STRATEGISENA KUMPPANINA TUTKIMUSONGELMA Miten HR toimii tuotantojohdon strategisena kumppanina? Mitä lisäarvoa HR tuo parhaimmillaan tuotannon johtamiseen? Millainen on strategisen HR:n nykytila Tampereen kaupungissa HR:n roolijaotteluun pohjautuen? Minkälaisia kehittämistarpeita ja odotuksia kohdistuu nykymuotoiseen Tampereen kaupungin konsernihallinnon strategiseen HR toimintoon? Millaisilla kehittämisratkaisuilla kehittämistarpeisiin ja -odotuksiin voidaan vastata? Kuvio 1. Tutkielman viitekehys

10 7 Tutkimusongelmaa lähestytään teoreettisen tarkastelun kautta, jonka taustalla on Tampereen kaupungin toimintamalli. Teoreettinen tarkastelu nostaa esille uuden julkisjohtamisen ja uuden julkisen hallinnan näkökulmat. Lisäksi tarkastelun kohteena ovat strateginen johtamisjärjestelmä sekä HR toiminnon tehtäväkenttä ja Ulrichin roolitypologiat. Tutkielma on kehittämistutkimus, joka sisältää myös empiirisen tarkastelun teemahaastattelujen muodossa ja on siten metodologialtaan lähinnä konstruktiivinen Tutkielman rajaukset Tutkimuksen rajaavana näkökulmana on nimenomaan strategisen HR:n tuotantojohdolle tuottama lisäarvo. Tampereen kaupungissa strategisen HR:n tehtävät kuuluvat konsernihallinnon henkilöstöyksikölle. Tutkimuksen ulkopuolelle rajataan näin ollen konsernihallinnon ohjauksessa toimivat palvelukeskukset. Tutkielma kohdistaa tarkastelun Tampereen kaupungin sisällä niin sanottuun peruskaupunkiin eli hyvinvointipalveluihin ja liikelaitoksiin. Tällöin yhtiöt ja yhteisöt jäävät tarkastelun ulkopuolelle. Vaikka konserniohjaus ulottuu myös tytäryhtiöihin ja yhteisöihin, niillä ei katsota olevan henkilöstöasioiden yhteyttä peruskaupungin kanssa. Julkinen hallinta eli governance on saanut paljon huomiota viime vuosina. Sen yhtenä päämääränä on luoda julkisen sektorin sekä yksityisen sektorin ja kolmannen sektorin välille verkostoja ja samalla vahvistaa kansalaisten aktiivista ja suoraa osallistumista julkisen sektorin toimintaan kompleksisessa toimintaympäristössä. Governance, toimintaympäristö, kaupungin toimintamalli, poliittinen ulottuvuus ja ammattiyhdistysliike ovat HR:n asemaan vaikuttavia tärkeitä elementtejä. Niitä tarkastellaan tässä tutkimuksessa kuitenkin vain taustoittavina seikkoina.

11 8 2. TUTKIELMAN TEOREETTINEN VIITEKEHYS Luvussa kaksi käsitellään tutkielman viitekehystä ja aihepiiriä teorian kautta. Siinä käydään läpi tilaaja-tuottaja malli muun muassa uusien julkisjohtamisen oppien kautta. Lisäksi luvussa pureudutaan henkilöstötoiminnon kehityspolkuun, HR:n ominaispiirteisiin, toimintakenttään ja roolitypologioihin. Lopuksi käydään läpi HR:n asemaa strategisena kumppanina ja kuvataan empiirisen tutkimusosion toteutusmenetelmät Uusi julkisjohtaminen ja uusi julkinen hallinta Uusi julkisjohtaminen (New Public Management, NPM) korostaa erityisesti taloutta ja tehokkuutta ja sen ajattelutapaa sovelletaan tyypillisesti tilaajatuottaja mallissa (Stenvall & Rannisto 2011, s. 30). Siinä on korostunut perinteisen julkishallinnon purkaminen, päätösvallan hajauttaminen sekä kaupunginvaltuuston ja kaupunginhallituksen rooli strategisena päätöksentekijänä eikä yksittäisten kysymysten ratkaisijana. (Haveri et al. 2009, 30.) Uuden julkisjohtamisen näkökulman mukaan poliittinen päätöksenteko ja toimintaa ohjaava konserni määrittävät tavoitteet. Taloudellisesti tehokkaimmat palveluiden toteuttamistavat pyritään varmistamaan sopimusohjauksellisin keinoin. Sopimusten avulla rajataan kompleksisuutta sopimalla eri toimijoiden vastuista ja velvoitteista tässä monimutkaistuvassa ympäristössä. Tämä pätee esimerkiksi palveluiden tehokkaaseen tuottamiseen. (Stenvall & Rannisto 2011, s. 30.) Tavoitteena on luoda hallinto, joka toimii entistä kustannustietoisemmin. Avainkysymys on, miten saada eri toimijat tekemään koko järjestelmän kannalta tarkoituksenmukaisia asioita eikä ajamaan vain omia etujaan. (Virtanen & Stenvall 2010, s. 47.) Uuden julkisjohtamisen mukaiset käytännöt ovat vahvistaneet johtamista ja luoneet sille edellytyksiä. Se pohjautuu näkemykseen, jonka mukaan toimeenpano perustuu ensisijaisesti ammatillisiin lähtökohtiin ja toiminnallinen tulos riippuu ammatillisesta johdosta. Uuden julkisjohtamisen erityispiirteitä ovat (Virtanen & Stenvall 2010, s ): Politiikan tekeminen ja toiminta on erotettu toisistaan. Laaja julkinen sektori ei ole itsestäänselvyys. Julkista hallintoa johtavat ammattijohtajat. Tehokkuus ja tuloksellisuus korostuvat julkisessa toiminnassa. Standardit, tulostavoitteet ja arvioinnit ovat tärkeitä. Yritysmäistä toimintatapaa korostetaan.

12 9 Markkinamekanismia, kilpailua ja sopimuksellisuutta hyödynnetään. Uusi julkisjohtaminen ei ole saanut kritiikitöntä hyväksyntää Suomessa, vaikka sen perusajatukset ovat vaikuttaneet merkittävästi julkisessa hallinnossa tehtyyn kehittämistyöhön (Rannisto 2005, s ). Uusi julkinen hallinta (New Public Governance, NPG) voidaan nähdä jatkumona uudelle julkisjohtamiselle. Näkökulmasta riippuen se joko haastaa tai täydentää edeltäjäänsä uusilla ratkaisuilla. Uuden julkisjohtamisen toteutuksessa esiin nousseet käytännön ongelmat ja kokemukset mallin heikkouksista on huomioitu governance toimintamallissa. Siinä pyritään luomaan verkostoja julkisen, yksityisen ja kolmannen ja sektorin välillä. (Hakari 2011, s. 352.) Uusi julkinen hallinta hakee ratkaisuja kuntien toimintaympäristöjen monimuotoistumiseen ja kompleksisoitumiseen. Verkostojen avulla kaupungin kehittämis-, palvelu- päätöksentekoprosesseihin voidaan saada mukaan kuntalaiset, yritykset ja muut sidosryhmät aiempaa laajemmin. Yhteistyön vahvistamisen tavoitteena on lisätä synergiaa kaupungin ja eri sidosryhmien välillä, tehostaa toimintatapoja ja parantaa kuntalaisten osallistumismahdollisuuksia. Painopiste siirtyy asiakastarpeiden määrittelystä toiminnan vaikuttavuuden parantamiseen kuntalaisten näkökulmasta ja organisaation sisäisen toiminnan kehittämisestä yhteisöllisyyden, osallisuuden ja yhdessä tekemisen korostamiseen eri toimijoiden toisistaan erottamisen sijaan. (Hakari, Stenvall & Rannisto 2013, s. 131.) Tilaaja-tuottaja malli Tilaaja-tuottaja malli on kunnissa käytössä oleva toimintamalli, jossa tilaaja ja tuottajat on eroteltu toisistaan. Se perustuu sopimuksilla tapahtuvaan ohjaukseen, jossa kunta toimii palvelujen järjestäjänä. (Määttä 2009, s. 222.) Tilaaja-tuottaja ajattelua voidaan pitää yhtenä muotona NPM ajatteluun perustuvista organisaatio- ja hallintamalleista. Tällöin painotetaan päätösvallan hajauttamista ja palvelujen kilpailuttamista sekä korostetaan kaupunginvaltuuston strategista merkitystä. Tilaaja-tuottaja mallin voidaan ajatella pohjautuvan myös uuden julkisen hallinnan arvoajureihin. Tällöin korostuvat verkostojen ja kumppanuuden merkitykset. (Hakari 2011, 338.) Näkökulmasta riippumatta tilaaja-tuottaja mallia pidetään palvelunjärjestämisen ohjausvälineenä, jolla pyritään parempaan kustannustehokkuuteen ja laadunhallintaan. Tuotanto voi olla kaupunkiorganisaation sisäisesti tuottamaa tai organisaation ulkopuolelta ostettua. Tilaajan ja tuottajan erottaminen luo edellytykset osaamisen erikoistumiselle ja eri toimijoiden roolien selkeyttämiselle. Tilaajan ja tuottajan sisäisen eriyttämisen voidaan katsoa heikoimmillaan ylläpitävän kuitenkin vain näennäistä markkinamekanismia. (Valkama 2004, s )

13 Strateginen johtamisjärjestelmä Kaupungin ylintä poliittista johtoa ja virkamiesjohtoa on alettu nimittää konsernijohdoksi sen jälkeen, kun markkinasuuntautunut palvelutuotanto on yleistynyt ja hierarkkiset tuotanto-organisaatiot ovat alkaneet saada autonomisia piirteitä. Johtamisjärjestelmäksi on muotoutunut konsernijohtaminen, jolla on sille ominainen rakenne ja johtamismenetelmänä esimerkiksi strateginen johtaminen. Johtamisen välineinä käytetään budjetteja, suunnitelmia, strategioita, sääntöjä, ohjeita ja päätöksiä. Strateginen johtaminen perustuu strategioihin, joista on tullut myös poliittisen johtamisen, vuorovaikutuksen ja sitouttamisen välineitä. Tuotannon strategisen johtamisen keskeinen näkökulma on tehokkuus. Se poikkeaa palvelujen järjestämisen johtamisesta, sillä palvelujen järjestämisen keskeisiä näkökulmia ovat yhteiskunnalliset vaikutukset sekä asiakas- ja asukasvaikutukset. (Määttä 2009, s. 223 ja 241.) Konsernijohdolta edellytetään johtamisosaamista, jolla varmistetaan hajautetun järjestelmän koossapysyminen ja toimiminen konserniohjauksen linjausten mukaisesti. Tiivistä vuorovaikutusta edellyttävän konsernijohtamisen keskeisiä osa-alueita ovat strateginen johtaminen, tietojohtaminen ja konsultatiivinen henkilöstöjohtaminen. Strateginen johtaminen edellyttää kykyä tehdä kokonaisuutta koskevia linjauksia ja vaikuttaa niiden toimeenpanoon. Tiedon tuotannon avulla tunnistetaan koko organisaation kannalta kriittisiä tekijöitä. Konsultatiivisen henkilöstövoimavarajohtamisen avulla puolestaan tuetaan konsernin eri osien toimintakykyä. (Virtanen & Stenvall 2010, s ) Haasteena on löytää tasapaino toimintayksiköiden itsenäisyyden korostamisen ja koko organisaation läpäisevän tiukan strategisen johtamisen välillä. Tämä on otettava erityisesti huomioon, silloin kun tuotanto-organisaatioita verrataan samoilla areenoilla kilpaileviin markkinaperusteisiin, ulkopuolisiin palveluntuottajiin. (Virtanen & Stenvall 2010, s ) Yhä tärkeämmäksi onkin tullut konserniohjaus. Se määrittää muun muassa sitä, mitä ja minkälaisia ohjeita annetaan toimintayksiköille, viranhaltijoille ja tytäryhteisöille Henkilöstöjohtaminen hyvän työelämän perustana Henkilöstöjohtamisen merkitys organisaation menestyksen takaajana on jäänyt usein liian vähälle huomiolle. Henkilöstöjohtamisen strategisuuden kehittymisen taustalla on lähtökohta, jonka mukaan organisaatiot eivät pysty toteuttamaan kilpailustrategiaansa menestyksellisesti, mikäli strategian perustana on vain ulkoisen toimintaympäristön analysointi. Organisaation menestyksen takana on koko henkilöstöjohtamisen alue: rekrytointi, henkilöstön osaaminen, suorituksen johtaminen, arviointi, kehittäminen ja palkitseminen. (Helsilä & Salojärvi 2009, s. 15.) Henkilöstöjohtamisen yleisenä visiona on luoda, ylläpitää ja kehittää (Sydänmaanlakka 2007, s ): tehokkaita organisaatioita, jotta ne ovat kilpailukykyisiä, oppivia organisaatioita, jotta ne menestyvät myös tulevaisuudessa ja

14 11 hyvinvoivia organisaatioita, jotta niiden henkilöstö on motivoitunut ja sitoutuu työskentelemään organisaation parhaaksi Henkilöstötoiminnon kehitys Henkilöstöhallinnon synty ajoittuu 1800-luvun loppuun. Tällöin havahduttiin huomaamaan, että tehtaiden tuotantovolyymin ylläpitäminen edellytti huomion kiinnittämistä myös työntekijöiden tarpeisiin ja hyvinvointiin. Niin ikään työnantajia velvoittavia lakeja säädettiin turvaamaan työntekijöiden oikeuksia. (Buchanan & Huczynski 1985, s ) Työelämän kehittymisen myötä myös henkilöstöhallinto alkoi toimintona systematisoitua ja 1930-luvuilla. Toimintoon sisältyi tuolloin osia rekrytoinnista, koulutuksesta, työterveydestä ja -turvallisuudesta, palkkahallinnosta, neuvotteluista sekä työntekijöille suunnatuista palveluista. Näihin palveluihin sisältyivät muun muassa oikeudellinen apu, henkilöstöruokailu ja eläkejärjestelmät. (Buchanan & Huczynski 1985, s ; Edwards 1979, s ) Henkilöstöhallinto kehittyi asteittain omaksi organisatoriseksi toiminta-alueeksi ja 1970-luvuilla luvulla painopisteenä oli hallintofunktio, luvulla palvelufunktio ja 1990-luvulla tukifunktio. Noille vuosikymmenille oli leimallista yrittää sopeuttaa ihmiset työskentelemään organisaatioiden ja markkinoiden tarpeiden mukaan. Vuosituhannen vaihteessa ja 2010-luvulla tavoitteena on ollut erityisesti muokata organisaatioita, jotta ne pystyvät vastaamaan ihmisten tarpeisiin. Tällöin on korostunut ennen kaikkea tavoitteellinen ohjausfunktio ja suunnannäyttäminen. (Sydänmaanlakka 2000, s. 241.) Henkilöstöhallinnon ja henkilöstöjohtamisen lisäksi henkilöstötoiminnon kokonaisuudesta käytetään nykyään yleisesti käsitettä HR, HR funktio tai HR toiminto (Human Resources = inhimilliset voimavarat tai henkilöstövoimavarat). HR ei eroa sisällöltään aiemmin käytetyistä termeistä. Henkilöstötoiminnon strategista roolia korostavan HR käsitteen mukana ajatustapa ja näkemys henkilöstöstä sen sijaan ovat muokkautuneet radikaalisti. Tämä kehityskulku on tapahtunut työelämän ja yhteiskunnan kehittymisen sekä henkilöstön merkityksen korostumisen myötä. Tässä tutkielmassa käytetään termejä HR ja henkilöstötoiminto. Henkilöstötyöllä viitataan tässä tutkielmassa henkilöstöammattilaisten työtehtäviin ja tehtäväkenttään. Henkilöstöjohtaminen yleisenä käsitteenä viittaa toimintaan, joka kohdistuu ihmisiin ja heidän johtamiseen työelämässä HR:n tehtävät HR sisältää kaiken sen tarkoituksellisen toiminnan, jolla varmistetaan organisaation toiminnan edellyttämä henkilöstöresurssi, osaaminen, hyvinvointi ja motivaatio (kuvio 2.). Laajasti ottaen henkilöstötoimintoon sisältyy (Viitala 2009, s ):

15 12 Henkilöstövoimavarojen johtaminen Tähän sisältyvät organisaation toiminnot, joita tarvitaan henkilöstövoimavarojen määrän säätelyyn, tarvittavan osaamisen varmistamiseen sekä henkilöstön hyvinvoinnin ja motivaation ylläpitoon. Työelämäsuhteiden hoitaminen Alueeseen liittyy työnantajan ja työntekijöiden välisten suhteiden hoito eli työehtosopimusten määräysten hallinta ja tulkitseminen, yhteistoiminta, riitojen käsittely, konfliktien välttäminen ja paikallinen sopiminen työnantajan ja työntekijöiden edustajien välillä. Johtajuus Johtajuus on johtajien ja esimiesten käytännön tasolla toteuttamaa henkilöstöjohtamista eli kehittämistä, ohjaamista, irtisanomista, motivointia, arviointia, palkitsemista, kannustamista ja organisaatiokulttuurin luomista. Henkilöstöstrategia Henkilöstösuunnittelu Henkilöstön hankinta Perehdyttäminen Osaamisen kehittäminen Suorituksen seuranta ja palkitseminen Työhyvinvoinnin edistäminen Irtisanominen ja uudelleensijoittaminen Päivittäisjohtaminen Henkilöstövisio Kuvio 2. Henkilöstöjohtamisen osa-alueet (Viitala 2009, s. 22.)

16 13 Ei ole kovinkaan yksiselitteistä kiteyttää, mitä strategisella HR:llä tarkoitetaan. Sen voidaan nähdä linkittyvän liiketoimintastrategiaan, jolloin henkilöstöjohtamisen tavoitteet ja mittarit johdetaan puhtaasti liiketoimintastrategiasta. Sen voidaan nähdä olevan myös keskeinen elementti koko strategian laatimisessa ja näin osa liiketoimintastrategiaa. (Salojärvi 2009, s. 25.) Samalla kun henkilöstötoiminnolle on muodostunut yhä selvemmin strateginen rooli, liiketoimintaa koskevassa strategisessa ajattelussa on vahvistunut resurssiperustainen lähestymistapa. Henkilöstövoimavarat nähdään keskeisenä strategisen kilpailukyvyn perustana johtamisen, laadun, maineen, suhteiden ja rahoitusaseman ohella. Henkilöstökysymykset ja muun liiketoiminnan johtaminen muodostavat toisiinsa kiinteästi nivoutuvan kokonaisuuden. Liiketoimintaa suuntaavat strategiset valinnat ohjaavat henkilöstövoimavarojen johtamista ja strategisia valintoja tehdään pitkälti henkilöstövoimavarojen pohjalta. (Viitala 2009, s ) Organisaation strategian laadinnassa huomioidaan organisaatiossa olevat voimavarat ja niiden mahdollisuudet sekä toimintaympäristössä havaitut uhat ja mahdollisuudet. Kun henkilöstöstrategiaa luodaan, tarkastellaan liiketoimintastrategioiden edellyttämiä resursseja ja osaamista suhteessa nykytilaan. Tämän jälkeen laaditaan suunnitelma, jolla turvataan voimavarat. Strategia viitoittaa tien henkilöstöpolitiikalle, johon HR:n käytännön toimintamallit ja menettelytavat nojaavat. Henkilöstöpolitiikka sisältää muun muassa rekrytointiin, palkitsemiseen ja kehittämiseen liittyviä periaatteita. Niiden varassa voidaan tehdä päivittäisiä päätöksiä linjakkuus ja yhtenäisyys säilyttäen, vaikka yksittäiset tapaukset vaihtelevat. Henkilöstöpolitiikan periaatteet vastaavat kysymyksiin (Viitala 2009, s. 24): Millaisia työntekijöitä tarvitaan (määrä, rakenne, koulutus, osaaminen)? Miten ja mistä työntekijät rekrytoidaan? Miten henkilöstön osaamista ylläpidetään ja kehitetään (perehdytys, arviointi ja kehittäminen)? Miten henkilöstöä palkitaan (palkkaus ja muu palkitseminen)? Miten työntekijöitä tuetaan ja ohjataan johtamisen keinoin? Miten henkilöitä tarvittaessa sijoitetaan uudelleen tai irtisanotaan? HR:n roolit HR:n hahmottamista selkeyttää myös sen erilaisten roolien tarkastelu. HR:ää voidaan tarkastella ainakin kolmen roolin kautta (Lawler & Boudreau 2009, s. 15): Hallinnollisten palvelujen tuottaminen Palveluihin kuuluvat esimerkiksi rekrytointi, koulutus ja palkitseminen. Liiketoimintakumppani Palveluilla tuetaan osaamisen johtamista ja muutosjohtamista.

17 14 Strateginen kumppani Liiketoimintastrategian toteuttamista tuetaan muun muassa organisaation strategisten kyvykkyyksien hallinnoinnilla, muutosvalmiuksien kasvattamisella ja strategiatyöhön osallistumisella. Henkilöstöjohtamisen keskeisiä tehtäviä on kuvattu usein Ulrichin roolijaottelun avulla (kuvio 3.). Roolijaottelu koostuu neljästä HR ammattilaisen tärkeimmästä roolista, jotka vasta yhdessä tekevät HR:stä lisäarvoa tuottavan toimijan. Roolit muodostuvat tavoite- ja toimintaulottuvuudesta. Tavoiteulottuvuuteen liittyvät pitkän aikavälin strategiset tavoitteet sekä lyhyen aikavälin operatiiviset tavoitteet. Toimintaulottuvuus puolestaan käsittää prosessien ja ihmisten johtamisen. (Ulrich 1997, s ) Kuvio 3. HR:n roolit tavoite- ja toimintaulottuvuudessa Tavoitteena on, että henkilöstöammattilaiset kykenevät muuttumaan toimintaperiaatteiden vartijoista ja sääntöjen valvojista lisäarvoa tuottaviksi liiketoiminnan yhteistyökumppaneiksi, toimijoiksi ja uranuurtajiksi. On kuitenkin huomattava, että pystyäkseen kasvattamaan oman organisaationsa lisäarvoa HR:n on kyettävä täyttämään jonkin verran kaikkien roolien vaatimuksia. (Ulrich 1997, s. 75.) Lienee niin, että HR:ltä tullaan edellyttämään aina hyvää hallinnollista taitoa sekä työsuhdeasioiden ja työlainsäädännön syvällistä tuntemusta (Korppoo 2009 s. 82). Toiminta- ja tavoiteulottuvuuden kautta määräytyvät henkilöstöjohtamisen neljä pääroolia (kuvio 4.): 1. Strateginen kumppani luo rakenteita, tekee analyyseja ja mittareita strategian toteuttamiseksi yhdessä linjajohdon kanssa.

18 15 Henkilöstönäkökulma on kiinteä osa organisaation strategiaa. Organisaation strategiset mittarit mittaavat myös henkilöstövoimavaroja. 2. Hallinnollisen asiantuntijan työssä on keskeistä hallinnollisten prosessien toteuttaminen, kuten työsuhdeasioiden hoitaminen sekä esimiesten tukeminen työsuhde- ja palkka-asioissa. 3. Henkilöstön kehittäjä operoi henkilöstön osaamisen kehittämiseen liittyvissä hankkeissa. Rooliin sisältyy myös keskeisten henkilöstöprosessien parantaminen. Näihin prosesseihin kuuluvat esimerkiksi rekrytointi, perehdytys ja osaamisen kehittäminen. 4. Muutoksen edistäjän työssä korostuu muutosprosessin tunnistaminen ja muutostilanteissa tukeminen. Rooli Tavoite Nimike Tehtävä Strategisten henkilöstövoimavarojen johtaminen Strategian toteuttaminen Strateginen kumppani Henkilöstöstrategian ja liiketoimintastrategian yhteensovittaminen: organisaatioanalyysi, kilpailukyvyn vahvistaminen Yrityksen perusrakenteiden johtaminen Tehokkaasti toimivien perusrakenteiden luominen Hallinnollinen asiantuntija Organisaatioprosessien uudelleensuunnittelu: jaetut palvelut (rekrytointi, palkanmaksu, tietojärjestelmät) Henkilöstön ohjaus ja sitouttaminen Henkilöstön sitoutumisen ja osaamisen kasvattaminen Henkilöstön kehittäjä Henkilöstön kuunteleminen ja sen tarpeisiin vastaaminen: voimavarojen tarjoaminen henkilöstölle Muutoksen ja uudistumisen johtaminen Uudistuneen organisaation luominen Muutoksen edistäjä Muutoksen ja uudistumisen johtaminen: muutoskyvyn varmistaminen Kuvio 4. HR:n neljä pääroolia (Ulrich 1997, s. 47.) Henkilöstöjohdon rooli on painottunut viime vuosikymmenen aikana henkilöstöasioiden hallinnoinnista kohti laajempaa vastuunottoa organisaation johtamisessa. Tehtäväkenttä keskittyy koko organisaatiota koskevan henkilöstöstrategian luomiseen muun johdon kanssa, henkilöstöpolitiikan muotoiluun, järjestelmien kehittämiseen ja henkilöstöasioita koskevan tuen tarjoamiseen koko organisaatioon. (Viitala 2009, s. 253.)

19 16 Henkilöstötoiminto on organisaation sisäistä palvelutyötä. Se on organisaation tukitoiminto, jonka tärkein päämäärä on varmistaa, että henkilöstön avulla saadaan arvonlisäystä organisaation toimintaan. Henkilöstötyön tavoitteenasetannan perustana ovat keskeisimpien sidosryhmien odotukset. Näitä sidosryhmiä ovat omistajat, ylin johto, yksiköiden esimiehet ja työntekijät. Myös ulkoisten sidosryhmien eli asiakkaiden ja viranomaisten odotukset on otettava huomioon. (Viitala 2009, s. 251.) HR organisaation menestystekijänä Organisaation suorituskyvyn ja henkilöstövoimavarojen johtamisen välisestä yhteydestä on edelleen vain niukasti laskennallista todistusaineistoa. Näin siksi, että teemaan liittyviä monia vaikuttavia tekijöitä on vaikea sulkea tarkastelun ulkopuolelle. Lukuisat yksittäisten tekijöiden välisiä yhteyksiä tarkastelevat tutkimukset ovat osoittaneet, että: Korkea työmotivaatio ja sitoutuminen johtavat parempiin työtuloksiin kuin matala työmotivaatio ja sitoutuminen. Oikeudenmukainen palkitsemisjärjestelmä tuottaa suurempaa työtyytyväisyyttä kuin epäoikeudenmukainen palkitsemisjärjestelmä. Hyvä ilmapiiri edistää innovatiivisuutta ja korkea osaaminen parantaa työsuorituksia. (Viitala 2009, s ) Henkilöstöjohtaminen on haastavaa tasapainottelua. Siinä joudutaan etsimään tasapainoa vakauden ja joustavuuden välillä sekä lyhyen aikajänteen taloudellisuuden ja pitkän aikajänteen tuloksentekokyvyn välillä. Toimintaympäristön muutokset markkinoissa, taloudessa ja kilpailutilanteissa edellyttävät joustavuutta osaamisessa, työn maantieteellisessä sijoittumisessa, toimintamenoissa, henkilöstökustannuksissa, työpanoksen määrässä, työajoissa, toimintatavoissa, työmenetelmissä, työnkuvissa, teknologiassa ja palkitsemisjärjestelmissä. (Viitala 2009, s. 9.) Beckerin, Huselidin ja Ulrichin (2001, s ) tutkimusten mukaan suoritukseltaan hyvin menestyvien organisaatioiden rekrytointi, perehdytys, suorituksen johtaminen ja palkitseminen on hoidettu vaikuttavasti. Näille organisaatioille on tunnusomaista selkeät henkilöstön sisäistämät strategiat ja visionäärinen johtaminen. Henkilöstövoimavarat nähdään arvon luonnin lähteenä pikemminkin kuin kustannusten minimointina. Organisaation henkilöstöjohtaminen tukee ratkaisevalla tavalla liiketoimintastrategioiden toteuttamista. Henkilöstöjohtamisen tulee pystyä varmistamaan organisaation kulloisiinkin tarpeisiin määrällisesti ja laadullisesti riittävä henkilöstö. Henkilöstöjohtamisen on kyettävä myös huolehtimaan organisaation osaamisen riittävyydestä ja kehittymisestä. Lisäksi henkilöstön työkyky, motivaatio ja sitoutuminen organisaation tavoitteiden toteuttamiseen kuuluvat henkilöstöjohtamisen tehtäväkenttään. Sen vastuulle kuuluvat myös henkilöstöön liittyvien lakien, asetusten ja sopimusten noudattaminen ja sekä tulkinnat ja ohjeistus. Voidaankin todeta, että henkilöstöjohtamisen kysymykset ovat osa kaikkea organisaatioon liittyvää päätöksentekoa. (Viitala 2009, s. 10.)

20 HR:stä strateginen kumppani Henkilöstön johtamisesta vastaavat ylin johto, lähiesimiehet ja HR yhdessä. Ylin johto on päävastuussa organisaation strategisesta johtamisesta eli siitä, että organisaatio suoriutuu tehtävistään menestyksellisesti myös pitkällä aikavälillä. Tähän liittyen HR:n pitää kyetä tekemään yhteenveto henkilöstöön liittyvistä vahvuuksista ja esittää, miten ja mitä asioita on tulevaisuudessa parannettava. (Lehtonen 2007, s ) Henkilöstön johtamisen niin sanotun taktisen tason tavoitteena on saada käyttöön toimintatavat, jotka edistävät organisaation tavoittelemaa strategiaa ja samalla luovat ihmisille edellytyksiä olla tehokkaita, kehittyviä ja hyvinvoivia. Tällä tasolla HR:n rooli on suurimmillaan, vaikka toimintatapojen kehittäminen tapahtuukin yhteistyössä linjaesimiesten kanssa. HR käytänteistä ovat esimerkkinä seuraajasuunnittelu, palkitsemisstrategia, johdon kehittäminen ja henkilöstösuunnittelu. (Lehtonen 2007, s. 25.) Lähiesimiehet vastaavat henkilöstön johtamisesta niin sanotulla operatiivisella tasolla. Lähiesimiesten on saatava ihmiset sisäistämään strategian ja oman työn välinen yhteys, toimimaan sen mukaisesti ja samalla luomaan henkilöstölle edellytyksiä olla tehokkaita, kehittyviä ja hyvinvoivia työssään. HR:n rooli tällä tasolla on luonteeltaan valmentava ja konsultoiva. Esimiehiltä ja ylimmältä johdolta tämä vaatii henkilöstöasioiden ymmärrystä, jota on mahdollista kasvattaa muun muassa koulutuksen välityksellä. Ylin johto tukee lähiesimiehiä ennen muuta arvottamalla henkilöstöjohtamisen osaksi heidän tulostaan ja sopimalla siihen liittyvistä tavoitteista. (Lehtonen 2007, s. 25.) HR:stä halutaan yhä useammin strateginen kumppani (Säntti 2011, s. 16). Henkilöstötoiminnon ajatellaan tuottavan enemmän lisäarvoa sen toimiessa strategisessa roolissa eikä operatiivisessa roolissa hallinnollisten toimintojen suorittajana. Pelkkä henkilöstökustannusten seuranta ja HR mittarit eivät riitä. HR:n eteen luodaankin suuria odotuksia strategian toteuttajana ja jalkauttajana. Siltä edellytetään mitä moninaisempia kompetensseja sekä kykyä tuoda lisäarvoa ja tukea liiketoiminnan johtamista. HR haastetaan luomaan pohja tuloksen tekemiselle, suoriutumiselle, sitoutumiselle ja jatkuvalle kehittymiselle. HR:ltä vaaditaan tehokkaita HR prosesseja ja malleja, jotka tuovat kustannussäästöjä. (Ulrich 1997, s ) HR:stä tulee strateginen kumppani sen osallistuessa liiketoimintastrategian määrittelyyn. Sen tulee ymmärtää organisaation toimintaa sekä näiden välillä olemassa olevia riippuvuuksia. HR:n keskeisenä tehtävänä onkin henkilöstöstrategian ja henkilöstökäytäntöjen yhteensovittaminen liiketoimintastrategiaan. (Ulrich 1997, s. 48.) HR:n tehtävänä on tuoda strategiatasoiseen johdon keskusteluun oma erityisosaamisensa henkilöstöjohtamisen alueelta (Moisalo 2012, s. 87). HR:n on osattava muuttaa liiketoimintastrategiat henkilöstövoimavarojen johtamisen toimenpiteiksi. Sen on kyettävä esittämään kysymyksiä, joiden avulla strategia muuttuu toiminnaksi. Samalla HR:n on kehitettävä käytäntöjä, jotka ovat yhdenmukaisia liiketoimintastrategian kanssa. Strategisen kumppanin roolissa HR arvioi organisaation heikkouksia ja vahvuuksia ja muokkaa niiden pohjalta

Miten julkinen hallinto ja Tampereen kaupungin organisaatio on muuttunut ja muuttumassa?

Miten julkinen hallinto ja Tampereen kaupungin organisaatio on muuttunut ja muuttumassa? Miten julkinen hallinto ja Tampereen kaupungin organisaatio on muuttunut ja muuttumassa? Valtuustoseminaari 23.3.2015 ----------------------------------- Kari Hakari johtaja, HT Tampereen kaupunki, tilaajaryhmä

Lisätiedot

Hyvällä johtamisella hyvään työelämään Paasitorni, Paula Risikko, sosiaali- ja terveysministeri

Hyvällä johtamisella hyvään työelämään Paasitorni, Paula Risikko, sosiaali- ja terveysministeri Hyvällä johtamisella hyvään työelämään Paasitorni, 10.12.2013 Paula Risikko, sosiaali- ja terveysministeri 1 Johtamisverkosto selvittää, kokoaa, kehittää ja jakaa johtamisen ja esimiestyön hyviä käytäntöjä

Lisätiedot

LARK alkutilannekartoitus

LARK alkutilannekartoitus 1 LARK alkutilannekartoitus 1 Toimintojen tarkastelu kokonaisuutena Suunnittelu Koulutuksen järjestäjällä on dokumentoitu toimintajärjestelmä, jonka avulla se suunnittelee ja ohjaa toimintaansa kokonaisvaltaisesti

Lisätiedot

Kuntien tuloksellisuusseminaari 19.11.2009. Titta Jääskeläinen YTM, tutkija Kuopion yliopisto

Kuntien tuloksellisuusseminaari 19.11.2009. Titta Jääskeläinen YTM, tutkija Kuopion yliopisto Kuntien tuloksellisuusseminaari 19.11.2009 Titta Jääskeläinen YTM, tutkija Kuopion yliopisto Kuntien toimintaympäristö Kuntaorganisaatioiden toimintaan ja tavoitteenasetteluun osallistuu monia suorittavia,

Lisätiedot

Kaupunkistrategian toteuttamisohjelma 3: Muutosohjelma

Kaupunkistrategian toteuttamisohjelma 3: Muutosohjelma Kaupunkistrategian toteuttamisohjelma 3: Muutosohjelma 2010-2013 16.11.2009 123 Kaupunginvaltuusto MUUTOSOHJELMA 1 Muutosohjelman lähtökohdat Strategiset päämäärät Järvenpäätä johdetaan strategialähtöisesti

Lisätiedot

Torstai Mikkeli

Torstai Mikkeli Torstai 14.2.2013 Mikkeli OSUVA (2012 2014) - Osallistuva innovaatiotoiminta ja sen johtamista edistävät tekijät sosiaali- ja terveydenhuollossa. hanke tutkii minkälaisilla innovaatiojohtamisen toimintatavoilla

Lisätiedot

voimavaroja. Kehittämishankkeen koordinaattori tarvitsee aikaa hankkeen suunnitteluun ja kehittämistyön toteuttamiseen. Kehittämistyöhön osallistuvill

voimavaroja. Kehittämishankkeen koordinaattori tarvitsee aikaa hankkeen suunnitteluun ja kehittämistyön toteuttamiseen. Kehittämistyöhön osallistuvill Niemi, Petri. 2006. Kehittämishankkeen toteuttaminen peruskoulussa toimintatutkimuksellisen kehittämishankkeen kuvaus ja arviointi. Turun yliopiston kasvatustieteellisen tiedekunnan lisensiaatintutkimus.

Lisätiedot

SUUPOHJAN AMMATTI-INSTITUUTTI

SUUPOHJAN AMMATTI-INSTITUUTTI SUUPOHJAN AMMATTI-INSTITUUTTI Käsittely: YH 10.11.2016 108 YV 25.11.2016 18 Versio 1.1 Sivu 2 / 8 Sisällysluettelo 1 Johdanto... 3 2 Strategiset lähtökohdat... 4 3 Strategiset tavoitteet... 5 4 Kriittiset

Lisätiedot

Tampere 2017 Tampereen toimintamallin uudistamisprojekti. Henkilökunnan osallistuminen, osa 3.

Tampere 2017 Tampereen toimintamallin uudistamisprojekti. Henkilökunnan osallistuminen, osa 3. Tampere 2017 Tampereen toimintamallin uudistamisprojekti Henkilökunnan osallistuminen, osa 3. Henkilökunnan kommentit toimintamallin uudistamisen tavoitteisiin ja muihin päälinjauksiin Loorassa e-lomake

Lisätiedot

OPETUKSEN JÄRJESTÄJÄN PAIKALLINEN KEHITTÄMISSUUNNITELMA

OPETUKSEN JÄRJESTÄJÄN PAIKALLINEN KEHITTÄMISSUUNNITELMA OPETUKSEN JÄRJESTÄJÄN PAIKALLINEN KEHITTÄMISSUUNNITELMA 2013-2016 Koulutus ja tutkimus kehittämissuunnitelma 2012 2016 linjaa valtakunnalliset painopistealueet, jotka koulutuspoliittisesti on päätetty

Lisätiedot

AMMATILLISEN KOULUTUKSEN JÄRJESTÄJIEN ALUEELLINEN KEHITTÄMISSUUNNITELMA

AMMATILLISEN KOULUTUKSEN JÄRJESTÄJIEN ALUEELLINEN KEHITTÄMISSUUNNITELMA AMMATILLISEN KOULUTUKSEN JÄRJESTÄJIEN ALUEELLINEN KEHITTÄMISSUUNNITELMA 2013-2016 Koulutus ja tutkimus kehittämissuunnitelma 2012 2016 linjaa valtakunnalliset painopistealueet, jotka koulutuspoliittisesti

Lisätiedot

Ammatillisen koulutuksen laatutyöryhmä työskentelee

Ammatillisen koulutuksen laatutyöryhmä työskentelee Ammatillisen koulutuksen laatutyöryhmä työskentelee Laatuverkoston tapaaminen 31.10.2013 Opetusneuvos Tarja Riihimäki Laatutyöryhmä työskentelee Ehdotus koulutuksen järjestäjien laadunhallintajärjestelmien

Lisätiedot

Päivi Karttunen, TtT vararehtori Tampereen ammattikorkeakoulu 4/19/201 6

Päivi Karttunen, TtT vararehtori Tampereen ammattikorkeakoulu 4/19/201 6 Päivi Karttunen, TtT vararehtori Tampereen ammattikorkeakoulu 1 4/19/201 6 Mihin meitä korkeakoulusektorilla ja koulutuksessa yleisesti haastetaan? Hallituksen yksi strateginen painopiste: Osaaminen ja

Lisätiedot

HR-OSAAJAN ERIKOISTUMISOPINNOT (30 op)

HR-OSAAJAN ERIKOISTUMISOPINNOT (30 op) HR-OSAAJAN ERIKOISTUMISOPINNOT (30 op) Tammikuu 2014 Joulukuu 2014 Aikuis- ja täydennyskoulutuspalvelut Linnankatu 6, PL 51, 87101 KAJAANI www.aikopa.fi HR-OSAAJAN ERIKOISTUMISOPINNOT (30 op) Tervetuloa

Lisätiedot

LUONNOS OPETUKSEN JÄRJESTÄJÄN PAIKALLINEN KEHITTÄMISSUUNNITELMA

LUONNOS OPETUKSEN JÄRJESTÄJÄN PAIKALLINEN KEHITTÄMISSUUNNITELMA OPETUKSEN JÄRJESTÄJÄN PAIKALLINEN KEHITTÄMISSUUNNITELMA 2013-2016 Koulutus ja tutkimus kehittämissuunnitelma 2012 2016 linjaa valtakunnalliset painopistealueet, jotka koulutuspoliittisesti on päätetty

Lisätiedot

Ei näyttöä tai puheen tasolla

Ei näyttöä tai puheen tasolla Jyväskylän yliopisto 1(5) Dokumenteilla tarkoitetaan suuntaa ohjaavia asiakirjoja, strategioita ja linjauksia. Keskeisiä ovat vain ko. auditointikohdetta koskevat ja ohjaavat dokumentit. Dokumentit voivat

Lisätiedot

Tavoitteena hyvinvoinnin edistämisen kumppanuus SAKU RY:N STRATEGIA

Tavoitteena hyvinvoinnin edistämisen kumppanuus SAKU RY:N STRATEGIA Tavoitteena hyvinvoinnin edistämisen kumppanuus SAKU RY:N STRATEGIA 2012 2016 Suomen ammatillisen koulutuksen kulttuuri- ja urheiluliitto, SAKU ry Lähtökohdat ennen: liikunnan kilpailutoimintaa ja kulttuurikisat

Lisätiedot

SAKU-strategia

SAKU-strategia 1 (6) SAKU-strategia 2012 2016 Sisältö: 1. TOIMINTA-AJATUS 2. TOIMINTAPERIAATTEET 3. VISIO 3.1 Visio 2016 3.2 Vision mukaiset päämäärät 3.3 Tavoitteet ja menestystekijät 1. TOIMINTA-AJATUS SAKU ry edistää

Lisätiedot

Ammatillisen koulutuksen reformi tuumasta toimeen. Ylijohtaja Mika Tammilehto

Ammatillisen koulutuksen reformi tuumasta toimeen. Ylijohtaja Mika Tammilehto Ammatillisen koulutuksen reformi tuumasta toimeen Ylijohtaja Mika Tammilehto 1.11.2016 Reformin toimeenpanon lähtökohdat toimintaympäristö ja sen osaamisvaatimukset muuttuvat asiakaskunnan (yksilöt ja

Lisätiedot

Mitä talous- ja henkilöstöhallintostrategiat 2020 edellyttävät asiantuntijoiden osaamiselta? asiantuntijan ammattiroolin muutos

Mitä talous- ja henkilöstöhallintostrategiat 2020 edellyttävät asiantuntijoiden osaamiselta? asiantuntijan ammattiroolin muutos Mitä talous- ja henkilöstöhallintostrategiat 2020 edellyttävät asiantuntijoiden osaamiselta? asiantuntijan ammattiroolin muutos Kieku käyttäjäfoorumi 6.5.2015 Maileena Tervaportti ja Mari Näätsaari Taustaa

Lisätiedot

Aikuisten TNO -toiminnan ennakointi. Päivi Holopainen Ennakointikoordinaattori, Lapin liitto

Aikuisten TNO -toiminnan ennakointi. Päivi Holopainen Ennakointikoordinaattori, Lapin liitto Aikuisten TNO -toiminnan ennakointi Päivi Holopainen Ennakointikoordinaattori, Lapin liitto 28.3.2014 Mitä on ennakointi? SUUNNITTELU ENNAKOINTI VERKOSTOI- TUMINEN TULEVAI- SUUDEN- TUTKIMUS Lähde: Euroopan

Lisätiedot

Yhtenäisempi henkilöstöhallinto, tehokkaat toimintatavat. Valtion henkilöstöjohtamisen iso kuva 2020

Yhtenäisempi henkilöstöhallinto, tehokkaat toimintatavat. Valtion henkilöstöjohtamisen iso kuva 2020 Yhtenäisempi henkilöstöhallinto, tehokkaat toimintatavat Valtion henkilöstöjohtamisen iso kuva 2020 Miksi tämä työ tehtiin? Henkilöstöhallinto on osa henkilöstöjohtamisen kokonaisuutta. Valtion henkilöstöjohtamisessa

Lisätiedot

KH KV

KH KV Kiteen kaupungin palveluohjelma 2010 KH 10.5.2010 112 KV 17.5.2010 26 Sisältö 1. Palveluohjelman tarkoitus ja suhde kaupunkistrategiaan... 1-2 2. Palveluohjelman oleellisimmat päämäärät, toteuttaminen

Lisätiedot

SISÄISEN VALVONNAN JA RISKIENHALLINNAN PERUSTEET PKSSK:SSA

SISÄISEN VALVONNAN JA RISKIENHALLINNAN PERUSTEET PKSSK:SSA POHJOIS-KARJALAN SAIRAANHOITO- JA SOSIAALIPALVELUJEN KUNTAYHTYMÄ Johtoryhmä 7.4.2015 Yhtymähallitus 27.4.2015 SISÄISEN VALVONNAN JA RISKIENHALLINNAN PERUSTEET PKSSK:SSA Sisällys 1. Lainsäädäntö 3 2. Soveltamisala

Lisätiedot

Palkitsemisen tila ja muutos Suomessa 2008

Palkitsemisen tila ja muutos Suomessa 2008 Palkitsemisen tila ja muutos Suomessa 2008 Toteuttajat: Tutkijat Aino Salimäki & Tina Sweins Tutkimusassistentit Jouko Heiskanen & Antti Salimäki Ohjaajat: Professorit Matti Vartiainen & Tomi Laamanen

Lisätiedot

Tampereen kaupungin paikkatietostrategia 2013 2015. Tampereen kaupunki

Tampereen kaupungin paikkatietostrategia 2013 2015. Tampereen kaupunki Tampereen kaupungin paikkatietostrategia 2013 2015 Tampereen kaupunki 28.3.2013 TAMPERE Tampereen kaupungin paikkatietostrategia 1 PAIKKATIETO JA PAIKKATIETOINFRASTRUKTUURI KÄSITTEENÄ Paikkatiedolla tarkoitetaan

Lisätiedot

Vastuualueen ja tulosyksikön sisäisen valvonnan ja riskienhallinnan arviointi ja järjestäminen (pohjaehdotus)

Vastuualueen ja tulosyksikön sisäisen valvonnan ja riskienhallinnan arviointi ja järjestäminen (pohjaehdotus) Vastuualueen ja tulosyksikön sisäisen valvonnan ja riskienhallinnan arviointi ja järjestäminen 2012 2014 (pohjaehdotus) Arviointilomakkeiden tarkoitus Kunkin vastuualueen ja tulosyksikön sisäisen valvonnan

Lisätiedot

Arjen elämyksistä globaalia bisnestä klo 12 alkaen

Arjen elämyksistä globaalia bisnestä klo 12 alkaen Arjen elämyksistä globaalia bisnestä 29.1.2015 klo 12 alkaen Oulun Kaupunginteatteri, Pikisali #northernserviceday Yhteinen ymmärrys asiakkaan kanssa ja oman organisaation sisällä Oulu 29.1.2015 Marja

Lisätiedot

LYSEON TIIMIEN PUHEENJOHTAJIEN HAASTATTELUT 5 / Tilatiimi Laatutyön osa-alueet: henkilöstö + kumppanuudet ja resurssit

LYSEON TIIMIEN PUHEENJOHTAJIEN HAASTATTELUT 5 / Tilatiimi Laatutyön osa-alueet: henkilöstö + kumppanuudet ja resurssit OULUN LYSEON LUKION LAATUTYÖ Omaa tarinaa laadusta Mitä koulu edustaa sinulle? Mitä haluat saada aikaan omassa työssäsi? Miksi laatutyötä tarvitaan? Miten haluat itse olla mukana laatutyössä? Miten sinun

Lisätiedot

Lasten ja nuorten palvelut

Lasten ja nuorten palvelut Lasten ja nuorten palvelut 1.1.2014 Varhaiskasvatuksen johtamismallin muutos 1 Marja-Liisa Akselin 3.4.2014 Muutoksen tavoitteet (Kh 18.2.2013) Valmistelun keskeisenä tavoitteena on kehittää uudelle palvelualueelle

Lisätiedot

MARTTI HELSILÄ & SARI SALOJÄRVI (TOIM.) STRATEGISEN HENKILÖSTÖ- JOHTAMISEN KÄYTÄNNÖT

MARTTI HELSILÄ & SARI SALOJÄRVI (TOIM.) STRATEGISEN HENKILÖSTÖ- JOHTAMISEN KÄYTÄNNÖT MARTTI HELSILÄ & SARI SALOJÄRVI (TOIM.) STRATEGISEN HENKILÖSTÖ- JOHTAMISEN KÄYTÄNNÖT TALENTUM Helsinki 2009 Copyright 2009 Talentum Media Oy ja tekijät Kansi: Timppa Airaksinen Taitto: NotePad ISBN 978-952-14-1412-1

Lisätiedot

ForeMassi2025 Tiedotustilaisuus 3.5.2011. Teemu Santonen, KTT Laurea-ammattikorkeakoulu

ForeMassi2025 Tiedotustilaisuus 3.5.2011. Teemu Santonen, KTT Laurea-ammattikorkeakoulu ForeMassi2025 Tiedotustilaisuus 3.5.2011 Teemu Santonen, KTT Laurea-ammattikorkeakoulu Hankkeen tavoitteet Pitkän aikavälin laadullisen ennakoinnin verkostohanke Teemallisesti hanke kohdistuu hyvinvointi-

Lisätiedot

Henkilöstöjohtamisen haasteita eilen, tänään, huomenna

Henkilöstöjohtamisen haasteita eilen, tänään, huomenna Henkilöstöjohtamisen haasteita eilen, tänään, huomenna Henkilöstöjohdon seminaari 27.3.2012 Varatoimitusjohtaja Eija Lehto-Kannisto Henkilöstöjohtamisen haasteita eilen Perspektiivinä viimeiset noin 10

Lisätiedot

Esimiehen rooli muutosten aikaan saamisessa malli

Esimiehen rooli muutosten aikaan saamisessa malli Esimiehen rooli muutosten aikaan saamisessa 70-20-10 malli Johdon ja henkilöstöjohtamisen kehittämispäivä AMKE 28.10.2015 Jarmo Kröger, kehittämispäällikkö Koulutuskeskus Salpaus Ammatillisen koulutuksen

Lisätiedot

HYVVÄÄ MET PRUUVAAMA TEHÄ, MUTTA RIIMAA PUKKAA TULEHMAAN

HYVVÄÄ MET PRUUVAAMA TEHÄ, MUTTA RIIMAA PUKKAA TULEHMAAN HYVVÄÄ MET PRUUVAAMA TEHÄ, MUTTA RIIMAA PUKKAA TULEHMAAN Kriittinen menestystekijä: Suunnitelmallinen henkilöstöpolitiikka Arviointikriteeri; henkilöstöstrategia ohjaa kunnan työnantajatoimintaa Tavoitteet

Lisätiedot

Hyvän johtamisen kriteerit Arviointityökalu

Hyvän johtamisen kriteerit Arviointityökalu Hyvän johtamisen kriteerit Arviointityökalu Oheinen lomake on Hyvän johtamisen kriteereihin perustuva Arvioinnin tueksi työkalu. Voit arvioida sen avulla johtamista omassa organisaatiossasi/työpaikassasi.

Lisätiedot

MAAHANMUUTTOVIRASTON. Strateg a

MAAHANMUUTTOVIRASTON. Strateg a MAAHANMUUTTOVIRASTON Strateg a 2013 2017 VISIO 2017 Maahanmuutosta kansalaisuuteen johtava asiantuntija, yhteistyökumppani ja palveluosaaja. Maahanmuuttovirasto on johtava toimija oleskeluluvan käsittelystä

Lisätiedot

Tutkimus- ja kehittämistoiminnan strategia Hallitus hyväksynyt

Tutkimus- ja kehittämistoiminnan strategia Hallitus hyväksynyt Tutkimus- ja kehittämistoiminnan strategia 2016 2020 Hallitus hyväksynyt 1.2.2016 Tutkimus-kehittämistoiminnan strategia kertoo 1) Toiminta-ajatuksemme (Miksi olemme olemassa?) 2) Arvomme (Mikä meille

Lisätiedot

KUOPION KAUPUNKISTRATEGIA. hyväksytty päivitetty 2013

KUOPION KAUPUNKISTRATEGIA. hyväksytty päivitetty 2013 KUOPION 2020 KAUPUNKISTRATEGIA hyväksytty 2010 - päivitetty 2013 Arvot/ toimintaperiaatteet toimivat organisaation toiminnan ohjenuorina ROHKEUS Rohkeutta on tehdä asioita toisin kuin muut erottua, olla

Lisätiedot

Suomalainen kunta. Menestystarina yhä vuonna 2017

Suomalainen kunta. Menestystarina yhä vuonna 2017 Suomalainen kunta Menestystarina yhä vuonna 2017 Suomalainen kunta menestystarina yhä vuonna 2017 Suomalainen kunnallishallinto on kansainvälinen menestystarina. Kunnat järjestävät kansalaisten hyvinvointipalvelut

Lisätiedot

Työhyvinvoinnin strateginen ulottuvuus onko sitä?

Työhyvinvoinnin strateginen ulottuvuus onko sitä? Työhyvinvoinnin strateginen ulottuvuus onko sitä? XXI Pohjois-Suomen työmarkkinaseminaari 22.1.2016 Tutkimusjohtaja, dos. Mikko Luoma Vaasan yliopisto Ajan henki Pitkä taantuma koettelee yksityistä ja

Lisätiedot

Uudistamme rohkeasti. Toimimme vastuullisesti. Vaikutamme verkostoissa

Uudistamme rohkeasti. Toimimme vastuullisesti. Vaikutamme verkostoissa Uudistamme rohkeasti Uudistaminen on sitä, että reagoimme muuttuvaan toimintaympäristöön aiempaa herkemmin. Kehitämme ammattitaitoamme, kokeilemme rohkeasti uusia toimintatapoja ja opimme yhdessä luottaen

Lisätiedot

Stenvall Jari Professori Lapin yliopisto

Stenvall Jari Professori Lapin yliopisto Stenvall Jari Professori Lapin yliopisto Teemat Esitys perustuu Rovaniemen kaupungin yhdistymisen arviointiin Stenvall, Tyvitalo, Syväjärvi, Suikkanen Kaupungin strateginen kehittäminen Rovaniemeläisten

Lisätiedot

Pieksämäen kaupungin Strategia 2020

Pieksämäen kaupungin Strategia 2020 Liitenro1 Kh250 Kv79 Pieksämäen kaupungin Strategia 2020 2 Pieksämäen kaupungin strategia 2020 Johdanto Pieksämäen strategia vuoteen 2020 on kaupungin toiminnan punainen lanka. Strategia on työväline,

Lisätiedot

Läsnäoleva johtaminen esimiestyön haaste fuusioprosesseissa. Tampere Kehitysjohtaja, HTT Kaija Majoinen

Läsnäoleva johtaminen esimiestyön haaste fuusioprosesseissa. Tampere Kehitysjohtaja, HTT Kaija Majoinen Läsnäoleva johtaminen esimiestyön haaste fuusioprosesseissa Tampere Kehitysjohtaja, HTT Kaija Majoinen KESKEINEN SISÄLTÖ 1. Näkökulman valinta kuntafuusioprosessit 2. Lähiesimiehet keskeisiä muutosjohtajia

Lisätiedot

OSAAMISEN JOHTAMINEN JA KEHITTÄMINEN LÄNSI-POHJAN SAIRAANHOITOPIIRIN ENSIHOITOPALVELUSSA

OSAAMISEN JOHTAMINEN JA KEHITTÄMINEN LÄNSI-POHJAN SAIRAANHOITOPIIRIN ENSIHOITOPALVELUSSA OSAAMISEN JOHTAMINEN JA KEHITTÄMINEN LÄNSI-POHJAN SAIRAANHOITOPIIRIN ENSIHOITOPALVELUSSA OPINNÄYTETYÖN TEKIJÄT TERO LUOKKANEN JA SINI OTTELIN OPINNÄYTETYÖN OHJAAJAT: LEHTORI, TUTKINTOVASTAAVA RAIJA RAJALA,

Lisätiedot

Työkaluja esimiestyön tehostamiseen

Työkaluja esimiestyön tehostamiseen Työkaluja esimiestyön tehostamiseen 7.5.2009 Anna-Maija Sorvoja, HR Management Consultant Aditro Ohjelma 1. Esimiestyön haasteita 2. Työkaluja haasteiden kohtaamiseen, 3. Yhteenveto case-esimerkkejä 2

Lisätiedot

Monikäyttöinen, notkea CAF - mihin kaikkeen se taipuukaan?

Monikäyttöinen, notkea CAF - mihin kaikkeen se taipuukaan? Monikäyttöinen, notkea CAF - mihin kaikkeen se taipuukaan? Raila Oksanen 1.9.2016 Page 1 Monikäyttöisyyden lähtökohta CAF on tarkoitettu helppokäyttöiseksi työkaluksi julkisen sektorin organisaatioiden

Lisätiedot

Kaupunginhallituksen itsearviointi 2015 RTF Report - luotu :45 Nimi Vastaaja Vastaamassa Vastanneet

Kaupunginhallituksen itsearviointi 2015 RTF Report - luotu :45 Nimi Vastaaja Vastaamassa Vastanneet Kaupunginhallituksen itsearviointi 2015 RTF Report - luotu 30.06.2016 15:45 Nimi Vastaaja Vastaamassa Vastanneet Hallitus 19 8 5 Yhteensä 19 8 5 Vastausprosentti 42.1 Lopettaneet 26.3 Kesken jättäneet

Lisätiedot

SISÄISEN VALVONNAN PERUSTEET

SISÄISEN VALVONNAN PERUSTEET P A I M I O N K A U P U N K I SISÄISEN VALVONNAN PERUSTEET Hyväksytty kaupunginvaltuustossa 12.2.2015 11 Voimaan 1.3.2015 alkaen 1 Sisällysluettelo Lainsäädäntöperusta ja soveltamisala... 3 Sisäisen valvonnan

Lisätiedot

Uuden sukupolven organisaatio

Uuden sukupolven organisaatio Uuden sukupolven organisaatio Kaupunkiorganisaation palvelujen järjestämistason perusrakenne ja luottamushenkilöorganisaation toimielinrakenne Kuntalaisfoorumi Uuden sukupolven organisaatio 4.10.2010 Veijo

Lisätiedot

Siinä on ajatusta! Innovaatiot sosiaalija terveyspalveluissa

Siinä on ajatusta! Innovaatiot sosiaalija terveyspalveluissa Siinä on ajatusta! Innovaatiot sosiaalija terveyspalveluissa Tekesin ohjelma 2012 2015 Rahoitusta muutoksentekijöille Innovaatiot sosiaali- ja terveyspalveluissa -ohjelmalle on asetettu kolme päätavoitetta,

Lisätiedot

Miksi työaikaa kohdennetaan? Onko tässä järkeä?

Miksi työaikaa kohdennetaan? Onko tässä järkeä? Miksi työaikaa kohdennetaan? Onko tässä järkeä? Seija Friman 6.5.2015 Tilaisuus, Esittäjä Työajan kohdentaminen Kiekun myötä Kustannuslaskenta & tuottavuusnäkökulma Työajan kohdentaminen mahdollistaa kustannusten

Lisätiedot

KOKKOLAN KAUPUNGIN HENKILÖSTÖOHJELMA

KOKKOLAN KAUPUNGIN HENKILÖSTÖOHJELMA KOKKOLAN KAUPUNGIN HENKILÖSTÖOHJELMA Hyväksytty kaupunginhallituksessa 18.5. 1 JOHDANTO Henkilöstöohjelmalla tuetaan Kokkolan kaupunkistrategian toteuttamista. Henkilöstöohjelmalla tuodaan näkyväksi kaupunkistrategian

Lisätiedot

Henkilöstövoimavarat kuntakonsernissa strategiat hallinnaksi?

Henkilöstövoimavarat kuntakonsernissa strategiat hallinnaksi? Henkilöstövoimavarat kuntakonsernissa strategiat hallinnaksi? 19.4.2012 Kuntatalo, Helsinki KT Kuntatyönantajat Erityisasiantuntija Jari Salomaa, Oy Audiapro Ab jari.salomaa@audiapro.fi 045 671 2322 Esitykseni

Lisätiedot

Tiedolla johtaminen vuoden 2017 laatupalkintokilpailun teemana Ammatillisen koulutuksen laatupalkintokilpailun informaatiotilaisuus 1.3.

Tiedolla johtaminen vuoden 2017 laatupalkintokilpailun teemana Ammatillisen koulutuksen laatupalkintokilpailun informaatiotilaisuus 1.3. Tiedolla johtaminen vuoden 2017 laatupalkintokilpailun teemana Ammatillisen koulutuksen laatupalkintokilpailun informaatiotilaisuus 1.3.2017 Riikka Vacker opetusneuvos Tietojohtaminen Tietojohtaminen tarkoittaa

Lisätiedot

Hyvinvointia työstä. Työterveyslaitos www.ttl.fi

Hyvinvointia työstä. Työterveyslaitos www.ttl.fi Hyvinvointia työstä Työterveyslaitos www.ttl.fi Ihmisten innostava johtaminen Jalmari Heikkonen, johtava asiantuntija 3.6.2014 Jalmari Heikkonen Työterveyslaitos www.ttl.fi Oikeudenmukaisuus Jaon oikeudenmukaisuus

Lisätiedot

Adaptiivinen potilasturvallisuuden johtaminen. Terveysteknologia-messut 2014 Jouko Heikkilä, Elina Pietikäinen ja Teemu Reiman

Adaptiivinen potilasturvallisuuden johtaminen. Terveysteknologia-messut 2014 Jouko Heikkilä, Elina Pietikäinen ja Teemu Reiman Adaptiivinen potilasturvallisuuden johtaminen Terveysteknologia-messut 2014 Jouko Heikkilä, Elina Pietikäinen ja Teemu Reiman 2 Potilasturvallisuus ei ole itsestäänselvyys Potilasturvallisuuden järjestelmällinen

Lisätiedot

Opetussuunnitelman perusteiden uudistaminen

Opetussuunnitelman perusteiden uudistaminen Opetussuunnitelman perusteiden uudistaminen Irmeli Halinen Opetussuunnitelmatyön päällikkö OPETUSHALLITUS LUMA-seminaari 15.1.2013 1 Opetussuunnitelmatyön kokonaisuus 2 Yleissivistävän koulutuksen uudistaminen

Lisätiedot

Sairaanhoitopiirin hallituksen työn arviointi valtuustokaudella

Sairaanhoitopiirin hallituksen työn arviointi valtuustokaudella Sairaanhoitopiirin hallituksen työn arviointi valtuustokaudella 2009 2012 Miten arvioit hallitustyön edellytyksiä hallituksessa yleisesti seuraavien asioiden osalta? Arvioi edellytyksiä asteikolla 1 5

Lisätiedot

JÄRJESTÄJÄN JA TUOTTAJAN EROTTAMINEN SOSIAALI- JA TERVEYSPALVELUISSA MITÄ, MIKSI, MITEN?

JÄRJESTÄJÄN JA TUOTTAJAN EROTTAMINEN SOSIAALI- JA TERVEYSPALVELUISSA MITÄ, MIKSI, MITEN? JÄRJESTÄJÄN JA TUOTTAJAN EROTTAMINEN SOSIAALI- JA TERVEYSPALVELUISSA MITÄ, MIKSI, MITEN? Kuntamarkkinat tietoisku 14.9.2016 SOTE-UUDISTUKSEN TAVOITTEET JA NIIDEN SAAVUTTAMINEN Sote-uudistuksen tavoitteet,

Lisätiedot

Osaaminen muutoksessa avain tulevassa Sotessa seminaari 15.4.2016

Osaaminen muutoksessa avain tulevassa Sotessa seminaari 15.4.2016 Osaaminen muutoksessa avain tulevassa Sotessa seminaari 15.4.2016 Työelämän laatu ja johtaminen muutoksessa TOIMINTAYMPÄRISTÖN KAAOS RESURSSIEN NIUKKUUS JA KUNTALAISTEN RAJOTTOMAT TARPEET OVAT JO HAASTANEET

Lisätiedot

Suomen Pelastusalan Keskusjärjestön

Suomen Pelastusalan Keskusjärjestön Suomen Pelastusalan Keskusjärjestön strategia 2025 Turvalliseen huomiseen Visio Suomessa asuvat turvallisuustietoiset ja -taitoiset ihmiset ja yhteisöt turvallisessa ympäristössä. Toiminta-ajatus on osaltaan

Lisätiedot

Tietoturvapolitiikka

Tietoturvapolitiikka Valtiokonttori Ohje 1 (6) Tietoturvapolitiikka Valtion IT -palvelukeskus Valtiokonttori Ohje 2 (6) Sisällysluettelo 1 Johdanto... 3 2 Tietoturvallisuuden kattavuus ja rajaus Valtion IT-palvelukeskuksessa...

Lisätiedot

Poliittisten johtamis- ja päätöksentekojärjestelmien uudistaminen ARTTU2 -kunnissa. va kehittämispäällikkö Jarkko Majava

Poliittisten johtamis- ja päätöksentekojärjestelmien uudistaminen ARTTU2 -kunnissa. va kehittämispäällikkö Jarkko Majava Poliittisten johtamis- ja päätöksentekojärjestelmien uudistaminen ARTTU2 -kunnissa va kehittämispäällikkö Jarkko Majava Tausta Pohjautuu 40 ARTTU2-kunnalle tehtyyn kyselyyn Kuntien poliittisten johtamis-

Lisätiedot

Henkilöstöprosessittyöryhmä

Henkilöstöprosessittyöryhmä Henkilöstöprosessittyöryhmä Puheenjohtajakokous 9.1.2014 Helena Metsälä 10.1.2014 Työryhmä kokoonpano Helena Metsälä Nina Merilahti Pori, pj Pomarkku Olli Luoma Harjavalta Inkeri Tiitinen Bella Ahto Luvia

Lisätiedot

Tutkintotilaisuus/ Tutkinnon osa: Tukea tarvitsevien lasten ja perheiden kohtaaminen ja ohjaus

Tutkintotilaisuus/ Tutkinnon osa: Tukea tarvitsevien lasten ja perheiden kohtaaminen ja ohjaus SEURAKUNTAOPISTO LAPSI-JA PERHETYÖN PERUSTUTKINTO 1 Tutkintotilaisuus/ Tutkinnon osa: Tukea tarvitsevien lasten ja perheiden kohtaaminen ja ohjaus AMMATTITAIDON OSOITTAMINEN/ARVIOINTI Tutkintotilaisuuden

Lisätiedot

STRATEGISEN HYVINVOINNIN JOHTAMINEN. Ossi Aura & Guy Ahonen

STRATEGISEN HYVINVOINNIN JOHTAMINEN. Ossi Aura & Guy Ahonen STRATEGISEN HYVINVOINNIN JOHTAMINEN Ossi Aura & Guy Ahonen Talentum Pro Helsinki 2016 Copyright 2016 Talentum Media ja kirjoittajat ISBN 978-952-14-2780-0 ISBN 978-952-14-2781-7 (sähkökirja) ISBN 978-952-14-2782-4

Lisätiedot

SALON SEUDUN KOULUTUSKUNTAYHTYMÄN SISÄISEN VALVONNAN JA RISKIENHALLINNAN PERUSTEET

SALON SEUDUN KOULUTUSKUNTAYHTYMÄN SISÄISEN VALVONNAN JA RISKIENHALLINNAN PERUSTEET SALON SEUDUN KOULUTUSKUNTAYHTYMÄN SISÄISEN VALVONNAN JA RISKIENHALLINNAN PERUSTEET Hall. 01.04.2014 Valt. 29.04.2014 1 Voimaantulo 01.07.2014 1 Lainsäädännöllinen perusta ja soveltamisala Kuntalain 13

Lisätiedot

Ammattikorkeakoulujen strateginen johtaminen case Metropolia Ammattikorkeakoulu. Riitta Konkola

Ammattikorkeakoulujen strateginen johtaminen case Metropolia Ammattikorkeakoulu. Riitta Konkola Ammattikorkeakoulujen strateginen johtaminen case Metropolia Ammattikorkeakoulu Riitta Konkola 26.4.2016 Metropolia lyhyesti Monialainen ammattikorkeakoulu Osakeyhtiö; omistajat Helsinki, Espoo, Vantaa,

Lisätiedot

Riihimäen-Hyvinkään kauppakamari

Riihimäen-Hyvinkään kauppakamari Riihimäen-Hyvinkään kauppakamari Johtamisen tuloksellisuus Pyry Airaksinen Laurea P2P projektiryhmä: Jani Moisiola, Jenni Rajakallio, Anssi Rajala, Joel Reikko, Anselmi Tuominen, Vera Veremenko 9/14/2012

Lisätiedot

KANKAANPÄÄN KAUPUNKI KAUPUNKISTRATEGIAN LAADINNAN ASIANTUNTIJATUKI

KANKAANPÄÄN KAUPUNKI KAUPUNKISTRATEGIAN LAADINNAN ASIANTUNTIJATUKI KANKAANPÄÄN KAUPUNKI KAUPUNKISTRATEGIAN LAADINNAN ASIANTUNTIJATUKI BDO 13.5.2016 Johdanto Kiitämme mahdollisuudesta tarjota BDO:n asiantuntijuutta sekä projektikokemusta Kankaanpään kaupungille. Tässä

Lisätiedot

Hensta-hankkeen tavoitteet ja saavutukset. Päivikki Helske

Hensta-hankkeen tavoitteet ja saavutukset. Päivikki Helske Hensta-hankkeen tavoitteet ja saavutukset Päivikki Helske 2.6.2009 Kilpailusta yhteistyöhön Lähtötilanteessa kilpailua palkoista, maineesta, työpaikoista. Näkymä tulevaisuuteen: harmaat pantterit saapuvat

Lisätiedot

HR-OSAAJAN ERIKOISTUMISOPINNOT (30 op)

HR-OSAAJAN ERIKOISTUMISOPINNOT (30 op) HR-OSAAJAN ERIKOISTUMISOPINNOT (30 op) Tammikuu Joulukuu 2015 Aikuis- ja täydennyskoulutuspalvelut Ketunpolku 3, PL 52, 87101 KAJAANI www.aikopa.fi HR-OSAAJAN ERIKOISTUMISOPINNOT (30 op) Tervetuloa päivittämään

Lisätiedot

Arvot ja eettinen johtaminen

Arvot ja eettinen johtaminen Arvot ja eettinen johtaminen Erika Heiskanen +358 40 7466798 erika.heiskanen@juuriharja.fi Juuriharja Consulting Group Oy Eettinen strategia Eettinen johtaminen Eettinen kulttuuri Valmennamme kestävään

Lisätiedot

Talousarvion 2016 laadintaohjeen liite 1. Kuntalainen ja asiakas. Tilaajan eli valtuuston asettama tavoite ja toimenpide

Talousarvion 2016 laadintaohjeen liite 1. Kuntalainen ja asiakas. Tilaajan eli valtuuston asettama tavoite ja toimenpide Hyvinvoiva kuntalainen Ennaltaehkäisevien ja terveyttä edistävien palveluiden kehittäminen Varhaisen puuttumisen resurssien kohdentaminen ja palveluiden kehittäminen poikkihallinnollisesti 1. Liikuntapalveluissa

Lisätiedot

Toiminta- ja taloussuunnitelma sekä talousarvio 2016 Sairaanhoitopiirin johtaja Jari Jokela Yhtymävaltuuston seminaari Rovaniemi 24.6.

Toiminta- ja taloussuunnitelma sekä talousarvio 2016 Sairaanhoitopiirin johtaja Jari Jokela Yhtymävaltuuston seminaari Rovaniemi 24.6. Toiminta- ja taloussuunnitelma 2016 2018 sekä talousarvio 2016 Sairaanhoitopiirin johtaja Jari Jokela Yhtymävaltuuston seminaari Rovaniemi 24.6.2015 Strategia Strategia (kreik. στρατός sotaväki ) tarkoittaa

Lisätiedot

Erilaisia Osaava verkostoja - Lapin hankkeiden Learning café

Erilaisia Osaava verkostoja - Lapin hankkeiden Learning café Erilaisia Osaava verkostoja - Lapin hankkeiden Learning café Aika 27.11.11.2013 klo 9.45 10.30 Kouluttaja: Koulutus- ja kehitysjohtaja Miten hankkeen toimintaa voidaan motivoida, keinoja viedä hanketta

Lisätiedot

Konsernijohdon vastuu tuloksellisesta johtamisesta ja riskienhallinnasta. Markus Kiviaho, Johtaja, sisäinen tarkastus JHTT, CGAP

Konsernijohdon vastuu tuloksellisesta johtamisesta ja riskienhallinnasta. Markus Kiviaho, Johtaja, sisäinen tarkastus JHTT, CGAP Konsernijohdon vastuu tuloksellisesta johtamisesta ja riskienhallinnasta Markus Kiviaho, Johtaja, sisäinen tarkastus JHTT, CGAP Konsernijohdon vastuu tuloksellisesta johtamisesta Konsernijohdon vastuulla

Lisätiedot

Hyväntuulinen Raahe kehittyvä käupunki

Hyväntuulinen Raahe kehittyvä käupunki Hyväntuulinen Raahe kehittyvä käupunki TAIKAKUUn valokuvakilpailu Katse tulevaisuuteen Annika Oksa, Raahen lukio OPETUSTOIMEN STRATEGIA VUOSILLE 2016-2020 OPLA 20.1.2016 7 SISA LTO 1. OPETUSTOIMEN KESKEISET

Lisätiedot

Tehtävä, visio, arvot ja strategiset tavoitteet

Tehtävä, visio, arvot ja strategiset tavoitteet Tehtävä, visio, arvot ja strategiset tavoitteet Tehtävä Euroopan tilintarkastustuomioistuin on Euroopan unionin toimielin, joka perussopimuksen mukaan perustettiin huolehtimaan unionin varojen tarkastamisesta.

Lisätiedot

Löydämme tiet huomiseen

Löydämme tiet huomiseen Saimaan amk 1(5) Saimaan ammattikorkeakoulun strategia 2016-2020 Löydämme tiet huomiseen Osakeyhtiön hallitus hyväksynyt 9.2.2016 Saimaan amk 2(5) Saimaan ammattikorkeakoulun visio 2025 Vuonna 2025 Saimaan

Lisätiedot

Johanna Paavolainen, LL, liiketoimintajohtaja Mainio Vire Oy

Johanna Paavolainen, LL, liiketoimintajohtaja Mainio Vire Oy Omavalvonta osana oman toiminnan systemaattista laadunhallintaa Valvira 25.8.2015 Johanna Paavolainen, LL, liiketoimintajohtaja Mainio Vire Oy Mainiossa Vireessä jo 15 vuotta Tarjoamme sosiaali- ja hoivapalveluja

Lisätiedot

E-OPPIMINEN/ VIRTUAALISUUS LIIKETOIMINTA- STRATEGIASSA

E-OPPIMINEN/ VIRTUAALISUUS LIIKETOIMINTA- STRATEGIASSA E-OPPIMINEN/ VIRTUAALISUUS LIIKETOIMINTA- STRATEGIASSA Oppiminen ja oppimisympäristöt 8.3.2004 Merja Eskola, Senior Executive Consultant, 16.3.2004 1 Talent Partners Oy Sisältö Liiketoimintastrategia Kilpailukyky

Lisätiedot

Tulevaisuuden kunta ja Kunnat ohjelma. Sini Sallinen,

Tulevaisuuden kunta ja Kunnat ohjelma. Sini Sallinen, Tulevaisuuden kunta ja Kunnat 2021 -ohjelma Sini Sallinen, erityisasiantuntija, sini.sallinen@kuntaliitto.fi, @SallinenSini Luonnos Kuntaliiton strategisista tavoitteista tulevaisuuden kunnalle 10. Rakennetun

Lisätiedot

Porvoon kaupungin sisäisen tarkastuksen toiminta- ja arviointisuunnitelma vuodelle 2015

Porvoon kaupungin sisäisen tarkastuksen toiminta- ja arviointisuunnitelma vuodelle 2015 1 (6) Porvoon kaupungin sisäisen tarkastuksen toiminta- ja arviointisuunnitelma vuodelle 2015 1. Toimintasuunnitelman tausta Kaupunkikonsernin sisäisen valvonnan tavoitteena on varmistaa strategisten tavoitteiden

Lisätiedot

Vuosi ISO 9001 ja 14001:2015 julkaisusta sertifioijan kokemuksia Sertifioinnilla kilpailuetua - Inspectan tietopäivä

Vuosi ISO 9001 ja 14001:2015 julkaisusta sertifioijan kokemuksia Sertifioinnilla kilpailuetua - Inspectan tietopäivä Sertifioinnilla kilpailuetua - Inspectan tietopäivä 7.9.2016 Seppo Salo, Pääarvioija 1 Tänään iskemme käsiksi näihin Agenda Siirtymäajan toimenpiteet ja mitä päivittäminen vaatii Tärkeimmät muutokset ja

Lisätiedot

Maakuntastrategia uudessa Pirkanmaan maakunnassa

Maakuntastrategia uudessa Pirkanmaan maakunnassa Maakuntastrategia uudessa Pirkanmaan maakunnassa Taustoitusta konsernirakenne ja johtaminen -teemaryhmälle Joulukuu 2016 Marko Mäkinen, Pirkanmaan liitto 2.1.2017 1 www.pirkanmaa2019.fi Maakuntastrategia

Lisätiedot

AJAN ILMIÖIDEN KIETOMINEN S-RYHMÄ- KONTEKSTIIN MONIKANAVAISUUS & SEN HYÖDYNTÄMINEN JOHDATKO TIEDOLLA VAI TUNTEELLA? T U L O S S A S Y K S Y L L Ä!

AJAN ILMIÖIDEN KIETOMINEN S-RYHMÄ- KONTEKSTIIN MONIKANAVAISUUS & SEN HYÖDYNTÄMINEN JOHDATKO TIEDOLLA VAI TUNTEELLA? T U L O S S A S Y K S Y L L Ä! S-TALENT V A L M E N N U S K O K O N A I S U U S, J O K A P U R E U T U U S - R Y H M Ä N S T R A T E G I A N T O I M E E N P A N O A T U K E V I I N T E E M O I H I N K U N K I N A I H E A L U E E N P

Lisätiedot

SISÄISEN VALVONNAN JA RISKIENHALLINNAN PERUSTEET

SISÄISEN VALVONNAN JA RISKIENHALLINNAN PERUSTEET KOKKOLAN KAUPUNKI Syyskuu 2014 Keskushallinto SISÄISEN VALVONNAN JA RISKIENHALLINNAN PERUSTEET SISÄLLYSLUETTELO 1. YLEISTÄ 2. SISÄISEN VALVONNAN JA RISKIENHALLINNAN TAVOITE JA TARKOITUS; KÄSITTEET 3. SISÄISEN

Lisätiedot

UUSIX. Työkaluja INWORK hankkeesta

UUSIX. Työkaluja INWORK hankkeesta UUSIX Työkaluja INWORK hankkeesta Anna-Maija Nisula Tutkijatohtori, projekti päällikkö Lappeenrannan yliopiston kauppakorkeakoulu Technology Business Research Center (TBRC) anna-maija.nisula@lut.fi INWORK

Lisätiedot

ELÄKETURVAKESKUKSEN STRATEGIA

ELÄKETURVAKESKUKSEN STRATEGIA ELÄKETURVAKESKUKSEN STRATEGIA 2017-2021 Työeläke on keskeinen osa hyvinvointia ja siihen luotetaan. Se on rahoituksellisesti kestävä, edistää talouden vakautta ja on tehokkaasti järjestetty. on lakisääteinen

Lisätiedot

Kankaanpää Äly, taide ja hyvinvointi asuvat meillä. Kaupunkistrategia

Kankaanpää Äly, taide ja hyvinvointi asuvat meillä. Kaupunkistrategia Kankaanpää 2025 Äly, taide ja hyvinvointi asuvat meillä Kaupunkistrategia 8.12.2016 Strategiset, ohjaavat roolivalinnat vuoteen 2025 Kankaanpää tunnettu ja näkyvä kaupunki Kankaanpää - Mahdollisuuksien

Lisätiedot

MÄÄRÄYS SIJOITUSPALVELUYRITYKSEN RISKIENHALLINNASTA JA MUUSTA SISÄISESTÄ VALVONNASTA

MÄÄRÄYS SIJOITUSPALVELUYRITYKSEN RISKIENHALLINNASTA JA MUUSTA SISÄISESTÄ VALVONNASTA lukien toistaiseksi 1 (5) Sijoituspalveluyrityksille MÄÄRÄYS SIJOITUSPALVELUYRITYKSEN RISKIENHALLINNASTA JA MUUSTA SISÄISESTÄ VALVONNASTA Rahoitustarkastus antaa sijoituspalveluyrityksistä annetun lain

Lisätiedot

TAMPERE TOIMII. Kaupungin toimintamalli ja organisaatio

TAMPERE TOIMII. Kaupungin toimintamalli ja organisaatio TAMPERE TOIMII Kaupungin toimintamalli ja organisaatio Näin Tampere toimii Tampereen kaupunki on edelläkävijä kuntien toimintamallien kehittämisessä. Uudistumisella vastataan toimintaympäristön kasvaviin

Lisätiedot

Avoimuus ja strateginen hankintatoimi. BRIIF: Yhteistyöllä ja uskalluksella innovaatioita julkisessa hankinnassa Sari Laari-Salmela

Avoimuus ja strateginen hankintatoimi. BRIIF: Yhteistyöllä ja uskalluksella innovaatioita julkisessa hankinnassa Sari Laari-Salmela Avoimuus ja strateginen hankintatoimi BRIIF: Yhteistyöllä ja uskalluksella innovaatioita julkisessa hankinnassa 27.9.2016 Sari Laari-Salmela Hankintamenettelyt strategisina käytäntöinä Millaisia hankintamenettelyjen/-

Lisätiedot

Tuloksellinen kunta on kaikkien etu. Kunta-alan tuloksellisuuskampanja

Tuloksellinen kunta on kaikkien etu. Kunta-alan tuloksellisuuskampanja Tuloksellinen kunta on kaikkien etu Kunta-alan tuloksellisuuskampanja 2011-2014 Hallitusohjelman kirjaukset Valtio: Nykyinen valtionhallinnon tuottavuusohjelma korvataan uudella vaikuttavuus- ja tuloksellisuusohjelmalla,

Lisätiedot

Ketterän. Hannu Salmela, Mikko Hallanoro, Seppo Sippa, Tommi Tapanainen, Jari Ylitalo organisaation IT

Ketterän. Hannu Salmela, Mikko Hallanoro, Seppo Sippa, Tommi Tapanainen, Jari Ylitalo organisaation IT Ketterän Hannu Salmela, Mikko Hallanoro, Seppo Sippa, Tommi Tapanainen, Jari Ylitalo organisaation IT Talentum Helsinki 2010 Talentum Media Oy ja tekijät ISBN 978-952-14-1505-0 Kansi: Jarkko Nikkanen Taitto:

Lisätiedot

Tiedon johtaminen -tieto tuotantoon ja palveluiksi

Tiedon johtaminen -tieto tuotantoon ja palveluiksi Tiedon johtaminen -tieto tuotantoon ja palveluiksi TIETOpäivät 17.10.2007 Tiedolla tulokseen -seminaari Leena Kononen Tieto on organisaation ydintuotantoa jokaisessa jalostetaan ja tuotetaan tietoa Haasteena

Lisätiedot

Strategiatyö: Case Allergia- ja astmaliitto Iholiiton Kevätpäivät Tampere

Strategiatyö: Case Allergia- ja astmaliitto Iholiiton Kevätpäivät Tampere Strategiatyö: Case Allergia- ja astmaliitto 2016-2020 Iholiiton Kevätpäivät 19.3.2016 Tampere Ajattelulle annettava aikaa - strategia ei synny sattumalta, vaan riittävän vuorovaikutuksen tuloksena Miten

Lisätiedot