SEURAAJASUUNNITTELU OPPIVASSA ORGANISAATIOSSA

Transkriptio

1 MAANPUOLUSTUSKORKEAKOULU SEURAAJASUUNNITTELU OPPIVASSA ORGANISAATIOSSA YEK:n diplomityö Majuri Harri Ahonen Yleisesikuntaupseerikurssi 57 Maasotalinja Heinäkuu 2015

2 MAANPUOLUSTUSKORKEAKOULU Kurssi Yleisesikuntaupseerikurssi 57 Tekijä Majuri, KM, Harri Ahonen Tutkielman nimi Seuraajasuunnittelu oppivassa organisaatiossa Oppiaine, johon työ liittyy Johtaminen Aika Heinäkuu 2015 TIIVISTELMÄ Linja Maasotalinja Säilytyspaikka Kurssikirjasto (MPKK:n kirjasto) Tekstisivuja 92 Liitesivuja 5 Tutkimuksessa selvitin oppivan organisaation soveltamismahdollisuuksia puolustusvoimien strategiseen tehtävä- ja seuraajasuunnitteluun (keskitetty seuraajasuunnittelu / ylemmän johdon seuraajasuunnittelu). Tavoitteena oli selvittää niitä periaatteita ja toimintamalleja, joilla organisaatiota ja sen henkilöstöä kehitetään. Pääesikunnan suunnittelua kehystää strategisen johtamisen ja - suunnittelun kehys sekä suunnitelmien implementointia tulosohjaus, jonka vuoksi niiden vaikutukset seuraajasuunnitteluun ovat ilmeiset. Myös toimeenpanon seuranta ja siitä raportointi ovat osa seuraajasuunnittelun laadun varmistusta. Tätä kokonaisuutta lähestyin laadullisella tutkimusmenetelmällä (fenomenografia), koska aihepiirin ymmärtäminen ja sen onnistunut tulkinta edellyttävät vuorovaikutuksen keinoin hankittua tutkimusaineistoa. Keskeisin tutkimusongelma liittyi seuraajasuunnittelun mahdollisuuksiin ja sen käytäntöjen paljastamiseen. Tutkimuskysymykset liittyivät henkilöstötoimialan strategiseen ohjaukseen sekä toimialan kytkeytymiseen puolustusvoimien strategiseen suunnitteluun. Tulosohjauksen osalta tutkimuskysymykset keskittyivät tulosohjauksen seurantaan (henkilöstötilannekuva) ja siitä raportointiin (henkilöstötilinpäätös). Johdon tahto määrittää organisaation toiminnan painopisteen ja avaintekijät pitkäjänteisesti. Johtamisen osalta puolustushallinnon strateginen ohjaus konkretisoituu valtioneuvoston selonteossa ja hallitusohjelmassa, joiden valmisteluun puolustusvoimat osallistuu. Lisäksi puolustusministeriön henkilöstöpoliittinen osastrategia ohjaa puolustusvoimien strategista henkilöstöjohtamista, jonka valmistelu toteutetaan ministeriön ja puolustusvoimien rinnakkaisella suunnittelulla. Puolustusvoimissa henkilöstövoimavarojen johtamisen kokonaisuus on kuvattu henkilöstöstrategialla, joka päivitetään noin kahdeksan vuoden sykleissä (toimenpidesuositukset neljän vuoden välein). Puolustusvoimien strategiatyöhön henkilöstöasiat koordinoidaan yli toimialojen ulottuvalla saman johtamistason yhteisellä ja eri johtamistasojen rinnakkaisella suunnittelulla. Henkilöstöstrategian toimeenpanoon liittyvät asiat tulee ohjeistaa yksityiskohtaisesti Pääesikunnan normeilla. Henkilöstöjohtamisen toimeenpanoon liittyen vaikuttaisi siltä, että henkilöstöstrategian ja henkilöstöasioiden hoitoon liittyvien dokumenttien väliltä puuttuisi valtakunnallinen seuraajasuunnittelun menettelytapaohje. Tähän tulisi sisällyttää myös tulosohjauksen sekä henkilöstötilannekuvan ja tilinpäätöksen liittymäpinnat, jotta yhteinen organisaatiokulttuuri henkilöstövoimavarojen johtamisen osalta olisi mahdollista. Kvantitatiiviset tekijät määrittävät oppimisympäristön, jolle toiminta voidaan organisoida. Henkilöstövoimavarojen määrällinen ohjaus toteutetaan tulosohjauksella (henkilöstökokoonpanomenettely), jossa eri joukkojen tehtävät allokoidaan tehtäväkokoonpanoilla. Tulosohjauksessa strategisesti merkittäviä määrällisiä painotuksia suunnitellaan kadettikurssien ja yleisesikuntaupseerikurssin valmistumiseen liittyen. Henkilöstötilannekuvalla voidaan intensiivisesti seurata eri erikuntien ja joukkojen tilaa, jonka tulisi toimia rekrytoinnin, resurssien

3 jaon ja tehtävään määräysten perustana. Henkilöstötilinpäätöksessä seuraajasuunnitteluun liittyviä tekijöitä voisi pohtia osana työilmapiirin tunnuslukuja (huomioitava kysymysasettelussa ja tulkintaohjeessa), jotka indikoivat osittain myös organisaation oppimiskykyä ja tehokkuutta (henkilöstön käytön optimointi). Organisaatiokulttuuri sisältää kirjoitetut ja kirjoittamattomat ajatus- ja toimintatavat seuraajasuunnittelun toimeenpanemiseksi. Seuraajasuunnitteluun liittyen olennaista on käsittää se, että puolustusvoimissa ei suunnitella henkilöille uraa, vaan seuraajia eri tehtäviin. Seuraajasuunnitteluun liittyen on huomioitava, että suunnitelman toteutuminen on toissijaista yksilöiden käytön huomiointiin verrattuna. Ylemmän johdon seuraajasuunnittelussa yhdistetään yksilöiden kyvykkyyden arviointi ja tehtäväsuunnittelu. Tähän liittyen myös kompetenssi - arvioinnin merkitys tulisi täsmentää. Organisaatioiden tehtäväkirjo tulisi myös avoimesti jakaa suunnittelun alaiselle henkilöstölle käyttöön, jotta työntekijöiden halukkuuksien huomiointi seuraajasuunnittelussa olisi täsmällistä. Tätä työtä tulisi SAP -järjestelmän tukea, jottei avainvalmistelijoiden tarvitsisi käyttää suunnittelun varajärjestelmänä manuaalista kirjanpitoa. Tosiasia on, että kirjanpito henkilöiden tehtävämuutoksiin liittyen on jatkuvasti jäljessä. Seuraajasuunnittelu konkretisoituu tehtävään määräysten valmistelussa, johon liittyen avoin haku (määritettyyn tehtävän vaativuustasoon saakka) olisi keino varmistaa koko kykypotentiaalin kartoittaminen. Tämä ei korvaisi seuraajasuunnitelmia, vaan olisi keino varmistaa seuraajasuunnitelman validius. Toisaalta tämä mahdollistaisi myös vaikeiden siirtojen määrän vähenemisen, joskin lisäisi rekrytointiin liittyvää työtä eri organisaatioissa. Tehtävään määräysten valmistelussa on aina tärkeintä löytää sopivin henkilö seuraajaksi, jonka voisi arvioida aina olevan sekä työntekijän että organisaation etu. Tämä edellyttää eri johtamistasoilla toimivilta kitkatonta yhteistoiminnallista oppimista, jotta yksilöt kyettäisiin sijoittamaan organisaation kannalta mahdollisimman järkevästi organisaation tuottavuuden varmistamiseksi. Oppivan organisaation teoria antaa monia varteenotettavia näkökulmia siihen, kuinka yksilöiden sijoittamisen optimoinnilla voidaan organisaation tehokkuutta ylläpitää. Se ei poista työantajan direktio -oikeutta seuraajasuunnitteluun ja tehtävään määräyksiin liittyen, mutta antaa perusteita sijoittaa yksilöt mahdollisimman motivoituneina organisaation eri tehtäviin. Toimiakseen teoria edellyttää työntekijöiltä sitoutumista organisaation tehtäviin, johon myös osaamisnäkökulma tulisi liittää. Osaaminen ja sen hallinta liittyvät kiinteästi seuraajasuunnitteluun, jonka vuoksi aihepiiriin liittyvä jatkotutkimus olisi relevanttia linkittää tähän työhön. Myös puolustusvoimien henkilöstöstrategian rakenteeseen ja sisältöön liittyvä tutkimus olisi tarkoituksenmukaista toteuttaa, jotta henkilöstöjohtamisen kokonaisuus liittyisi koherentisti organisaation toimintoihin. AVAINSANAT Keskitetty seuraajasuunnitelma, ylemmän johdon seuraajasuunnittelma, oppiva organisaatio, henkilöstökokoonpano, tehtäväkokoonpano, palkkaraha, henkilötyövuosi, henkilöstötilinpäätös, henkilöstötilannekuva ja fenomenografia.

4 Sisällys 1 JOHDANTO TUTKIMUKSEN TAVOITE JA RAJAUKSET AIKAISEMPI TUTKIMUS TUTKIMUKSEN KÄSITTEET TEOREETTINEN VIITEKEHYS STRATEGINEN HENKILÖSTÖVOIMAVAROJEN JOHTAMINEN HENKILÖSTÖVOIMAVAROJEN MÄÄRÄLLINEN JOHTAMINEN JA KEHITTÄMINEN HENKILÖSTÖVOIMAVAROJEN LAADULLINEN JOHTAMINEN HENKILÖSTÖVOIMAVAROJEN SEURANTA JA NIISTÄ RAPORTOINTI JOHTAMISEN JA JOHTAJUUDEN NÄKÖKULMIA OPPIVA ORGANISAATIO TUTKIMUSASETELMA TUTKIMUSONGELMAT TUTKIMUSMENETELMÄ FENOMENOGRAFIA AINEISTON HANKINTA AINEISTON KÄSITTELY TUTKIMUSTULOKSET HENKILÖSTÖJOHTAMISEN STRATEGINEN OHJAUS STRATEGINEN HENKILÖSTÖJOHTAMINEN TULOSOHJAUS SEURAAJASUUNNITTELUN PERUSTANA HENKILÖSTÖTILANNEKUVA HENKILÖSTÖJOHTAMISEN VÄLINEENÄ SEURAAJASUUNNITTELUN PERUSTEET YLEMMÄN JOHDON SEURAAJASUUNNITELMA KESKITETTY SEURAAJASUUNNITELMA SEURAAJASUUNNITTELUN NÄKÖKULMIA SEURAAJAVAIHTOEHDOT TEHTÄVÄÄN MÄÄRÄYSTEN ALUSTANA TUTKIMUKSEN LUOTETTAVUUDEN ARVIOINTI DISKUSSIO LÄHTEET LIITTEET

5 1 SEURAAJASUUNNITTELU OPPIVASSA ORGANISAATIOSSA 1 JOHDANTO Valtionhallinnon tehtävänä on edistää Suomen kansan etua ja hyvinvointia, johon yhtenä osana sisältyy kansalaisten turvallisuudesta huolehtiminen 1. Turvallisuuden osalta uskottava puolustuskyky on keino ehkäistä kriisien syntyminen. Puolustusvoimien (PV) näkökulmasta tämä merkitsee joukkojen osaamisen ja sotateknisen varustuksen ylläpitämistä ja kehittämistä taistelukentän vaatimusten mukaisesti. Rahallisten resurssien rajallisuus, sodan ajan vahvuuden pieneneminen, rauhan ajan johtamis- ja hallintojärjestelmän uudistaminen, sodankuvan muutos, asejärjestelmien teknistyminen, viranomaisyhteistyön ja kumppanuuksien moniulotteisuus sekä kansainvälisten tehtävien monimuotoistuminen edellyttävät PV:lta toiminnan jatkuvaa arviointia ja kehittämistä. PV:n henkilöstön ammattitaito, motivaatio ja sitoutuminen tehtäviin turvataan työsopimusten ja työympäristön laatuun panostamalla, joka yhtenä tekijänä parantaa myös PV:n suorituskykyä (kuva 1) ja kilpailukykyä työnantajana. 2 Koko valtakunnan puolustaminen, alueellisen puolustuksen periaate, yleinen asevelvollisuus, laaja reservi, vahva maanpuolustustahto sekä syvenevä verkottuminen vaikuttavat keskeisesti puolustushallinnon henkilöstöpoliittisiin linjauksiin ja strategisiin valintoihin. Valintojen toteutuksen ohjaus kuuluu valtion henkilöstöpolitiikasta annetun valtioneuvoston periaatepäätöksen mukaisesti ministeriölle hallinnonalallaan sekä valtiovarainministeriölle valtion yhteisen henkilöstöpolitiikan valmistelun ja valtion keskustason työnantajatoiminnan osalta. Puolustushallinnon virastot vastaavat omasta henkilöstöstään ja hallinnonalan henkilöstöpolitiikan linjausten toteuttamisesta virastossaan. Henkilöstöpoliittisen strategian toimeenpano hallinnonalalla edellyttää, että hallinnonalan virastot laativat omat tavoitteensa, niiden saavuttamiseen vaadittavat toimenpiteet sekä vastuutahot ja mittarit tavoitteiden arviointiin. Henkilöstö- 1 Valtioneuvosto Valtioneuvoston periaatepäätös valtion henkilöstöpolitiikan linjasta. Helsinki: Kirjapaino Snellman Oy, s Pääesikunta Puolustusvoimien henkilöstöstrategia. Helsinki: Pääesikunta, s. 3-5.

6 2 poliittisen strategian linjausten toteutumista seurataan ja arvioidaan puolustusministeriössä säännöllisesti tulosopimuksiin kirjattujen henkilöstövoimavaroja koskevien tulostavoitteiden, virastojen henkilöstötilinpäätösten sekä muiden henkilöstövoimavarojen tilaa kuvaavien mittareiden avulla. Henkilöstöön ja osaamiseen liittyvien riskien tunnistamisella toiminnan suunnittelu-, seuranta- ja arviointiprosessissa hallitaan puolustushallinnon tavoitteiden saavuttamiseen vaikuttavia uhkia. 3 Kuva 1: puolustusvoimien suorituskyvyn osatekijät 4 Valtakunnallista turvallisuutta käsitellään yhteiskunnan turvallisuusstrategiassa (YTS2010), johon kukin ministeriö on tuonut omat perustellut näkökulmansa. Sen pohjalta kukin hallinnon ala on kehittänyt oman alansa mukaiset strategiansa (esimerkiksi puolustusministeriön strateginen suunnitelma (PLMS)), joita edelleen tarkennetaan toimialojen osastrategioilla. Puolustushallinnon strategiat ja osastrategiat sekä PV:n strateginen suunnittelu ovat keinoja suuren organisaation johtamiseen, vaikka kokonaisuus vaikuttaa rikkonaiselta sekä sisältää runsaasti taso- ja toimiala-ajattelua. PV:n henkilöstöstrategia (HESTRA) tukee ja tarkentaa puolustusvoimien tavoitetilan (PVTT), kehittämisohjelman (PV KEHO) sekä puolustushaarojen ja pääesikunnan kehittämissuunnitelmien toimeenpanoa henkilöstö- ja koulutustoimialoil- 3 Puolustusministeriö Puolustushallinnon henkilöstöpolitiikka osastrategia. Helsinki, s. 1 ja 14. ( 4 Pääesikunta Kenttäohjesääntö yleinen osa. Helsinki: Edita Prima Oy, s. 31.

7 3 la 5. PV:n HESTRA on työkalu muutoksen hallintaan ja henkilöstöjohtamisen ohjaamiseen, jotta PV:lle käskettyjen tehtävien täyttäminen ja samalla myös Suomen ja suomalaisten turvallisuuden takaaminen on mahdollista 6. Strategiatuotteet ja normit ohjaavat laaja-alaisesti PV:n henkilöstöalan suunnittelua ja toteuttamista, mutta strategisten ohjelmien implementointi on haastavaa. Strategiatyön tuotteiden toimeenpano toteutetaan tulosohjauksella, jota tarkennetaan vielä joukkojen sisäisillä normeilla (ml. työjärjestys), toimintasuunnitelmilla ja -käskyillä sekä näiden organisointiin liittyvillä toimintakäytännöillä. Suunnitteluperusteiden osalta määräävinä tekijöinä ovat henkilökokoonpano (HKP), tehtäväkokoonpano (TKP), henkilötyövuodet (HTV) ja palkkarahat. Tulosohjaukseen sisältyvä seuranta- ja raportointijärjestelmä käsittää kausiraportin, tulosraportin ja vuosiraportin, joiden perusteella on mahdollista valmistella PV:n henkilöstötilinpäätös (HTP). Tämän lisäksi henkilöstötilannetta seurataan henkilöstötilannekuvan (määrä, laatu, tahto ja kustannukset) avulla, jonka systemaattisuus riippuu esikunnan tai joukon tahdosta. Kuva 2: tutkimuksen viitekehys 5 Pääesikunta. 2015a. Puolustusvoimien henkilöstöstrategia. Helsinki: Pääesikunta, s Pääesikunta Puolustusvoimien henkilöstöstrategia. Helsinki: Pääesikunta, s. 5.

8 4 Määrällisten tekijöiden lisäksi aihepiiriä on kuitenkin välttämätöntä lähestyä myös henkilöstöalan laadullisen kriteeristön näkökulmasta, jotta valtakunnan suorituskykyä voitaisiin tukea mahdollisimman hyvin myös henkilöstötoimialan osalta. Tutkimuksessa selvitän sitä, miten puolustushallinnon henkilöstöpoliittinen linja linkittyy kokonaisvaltaiseen strategiatyöhön ja kuinka henkilöstöjohtamisen periaatteet on jalkautettu PV:n henkilöstövoimavarojen johtamiseen. Lähestyn aihepiiriä johtamisen näkökulmasta ja problematiikka fokusoituu keskushallintotason seuraajasuunnitteluun, jolloin keskiössä ovat keskitetty seuraajasuunnitelma (KES) ja ylemmän johdon seuraajasuunnitelma (YJS). Henkilöstöalaa ohjaavat asiakirjat ovat muuttuneet merkittävästi PV:n hallinto- ja rakenneuudistusten sekä HKP- ja TKP:jen muutosten myötä, jonka vuoksi pyrin työssäni muodostamaan näistä tekijöistä kokonaiskuvan. Henkilöstöalan strategiatyökään ei ole yksityiskohtaisesti kuvattu tai liitetty osaksi puolustushallinnon tai PV:n strategiatyötä. Lisäksi mittaamiseen liittyvät tavoitteet osana tuloksellisuutta on tarkasti harkittava. Tästä kokonaisuudesta muodostuu viitekehys (kuva 2) työlleni. 1.1 Tutkimuksen tavoite ja rajaukset Teoriataustaani kehystää oppivan organisaation teoria, jota tarkentaa strategisen johtamisen periaatteet 7. Teoreettisessa viitekehyksessä sidon eri näkökulmat toisiinsa ja perustelen valintani, jotta lukijalla olisi riittävät perusteet hahmottaa tutkimusasetelmani kokonaisvaltaisesti. Keskityn työssäni puolustushallinnon (painopiste PV) henkilöstöpolitiikkaan. Puolustushallinnolla tarkoitan erityisesti puolustusministeriön hallinnonalaan kuuluvien puolustusministeriön ja PV:n sekä muitten ministeriöiden hallinnonalaan kuuluvien pienempien organisaatioiden muodostamaa hallinnollista kokonaisuutta 8. Painotan työssäni Pääesikunnan valmistelemaa rauhan ajan seuraajasuunnittelua upseerien osalta (pl. kenraalit), koska suunnitelman sisältö koostuu pääosin tästä henkilöstöryhmästä ja osalla PV:n henkilöstöryhmistä käytännöt vaihtelevat suuresti. Tavoitteenani on selvittää seuraajasuunnittelun ohjausta puolustushallinnossa ja esitellä seuraajasuunnittelun toimintatapoja (ml. työvälineet) organisaation ja sen henkilöstön kehittämiseksi. Yleisesti ottaen pyrin sitomaan henkilöstöalan ohjauskeinot strategisen suunnitteluun, mikäli tämä yhdistäminen on mahdollista. Strategisen suunnittelun prosessi PV:ssa tuottaa joka tapauksessa lopputuotteina PV:n strategiat. Mielenkiintoista onkin selvittää niitä liittymäpintoja, joilla henkilöstöala kytkeytyy prosessiin sekä puolustusministe- 7 Alasuutari, P Laadullinen tutkimus. Jyväskylä: Gummerus Kirjapaino Oy, s. 79, määritelmä: tutkimushavaintoja tarkastellaan määritellystä näkökulmasta, jota nimitetään teoreettiseksi viitekehykseksi. 8 Puolustusministeriö Puolustusministeriön työjärjestys alkup/2003/ (ladattu )

9 5 riön henkilöstöohjauksen että PV:n strategisen suunnittelun osalta. PV:n HESTRA on otettu käyttöön vuonna 2005 ja uusi valmistui vuoden 2014 lopussa. PV:n strategiatuotteet kuitenkin valmistuvat neljän vuoden välein ja henkilöstöalan strategia noin 10 vuoden välein. Tämän problematiikan selvittäminen on yksi merkittävä seikka, joka vääjäämättä heijastuu henkilöstöjohtamisen kokonaisvaltaisuuteen. Tutkimuksessani keskeistä on kartoittaa myös PV:n vaikutusmahdollisuuksia henkilöstövoimavarojen suunnitteluun osana toiminnan ja resurssien suunnittelua ja seurantaa (TRSS), koska määrälliset suunnitteluperusteet luovat perusteet laadulliselle seuraajasuunnittelulle. Määrällinen puoli tukee seuraajasuunnittelua ajallisesti (toiminnan ja talouden suunnittelu (TTS) kausi), jonka vuoksi sen mahdollisuudet ja rajoitukset on analysoitava PV:n perspektiivistä. Raportointiinkaan liittyviä kokonaisuuksia ei ole mahdollista rajata seuraajasuunnittelun ulkopuolelle, koska käytettävät tunnusluvut antavat mahdollisuuden valmistella seuraajasuunnittelua indikaattoriperustaisesti (esimerkiksi täyttöaste). En kuitenkaan tarkastele seuraajasuunnittelua yksilöllisestä näkökulmasta, koska työntekijät eivät pääosin tunne aukottomasti PV:n seuraajasuunnittelun kokonaisuutta. Osaamisen suunnitelmallisen kehittämiseen liittyvän problematiikan rajaan käsittelyn ulkopuolelle, koska aihepiirin laajuus ei mahdollista sen sisällyttämistä työhöni. Sivuan aihetta kuitenkin kapeasti, koska osaamisen kehittäminen ja sen hallinta liittyvät orgaanisesti seuraajasuunnitteluun. Vuonna 2015 tapahtunut puolustusvoimauudistus 9 toi runsaasti mukanaan muutoksia kaikille PV:n johtamistasoille. Tutkimuksessani en kuitenkaan pyri selvittämään niitä toimijoita, jotka vuoden 2015 jälkeen vastaavat henkilöstöresurssien strategisesta suunnittelusta, enkä ylipäätään toiminnan organisointia vuodelle 2015 vahvistetussa TKP:ssa. Tällä yksilöimisellä ei ole vaikutusta seuraajasuunnittelun yleisiin periaatteisiin. Sen sijaan tärkeää on selvittää käsityksiä niiltä henkilöiltä, jotka tuntevat kokonaisuuden seikkaperäisesti. Tutkimuksen keskiössä ovat ne henkilöt, jotka työskentelevät PV:n strategisen seuraajasuunnittelun tehtävissä ja hallitsevat suunnitteluun liittyvän pragmaattisen osaamisen. He ovat virkansa puolesta keskeisiä vaikuttajia strategian tulkinnassa viralliseksi ja hyväksytyksi käytännön toimenpiteeksi 10. Toisaalta on mielenkiintoista pureutua niihin työkaluihin ja toimintamenetelmiin, joita nämä työntekijät strategisessa seuraajasuunnittelussa käyttävät. 9 PVUUD:lla tarkoitetaan PV:ssa vuosina toimeenpantua hallinto- ja rakennemuutosta. 10 Laaksonen, M Merkillinen Strategia. Helsinki: Edita Prima Oy, s. 21.

10 6 1.2 Aikaisempi tutkimus Strategisia henkilöstöasioita on tutkittu rajoitetusti sekä siviilitutkimuksella että puolustushallinnon tutkimuksilla. PV:n osalta myös toimintaa ohjaavat normit täsmentävät toimintaympäristöä. Seuraavaksi pidän kuitenkin tarkoituksenmukaisena esitellä hiukan niitä tutkimuksia ja normeja, jotka liittyvät sisällöltään tähän tutkimukseen. Esittelyn tarkoituksena on ennen kaikkea etsiä ajatuksia tämän työn toteutukseen ja toisaalta perustella työn tarpeellisuutta. Tämän vuoksi luvussa esitellään tarkemmin ainoastaan ne työt, joiden sisällöllä on merkitystä työni kannalta. Siviilitutkimuksen osalta Kotila on tutkinut strategista henkilöstöjohtamista ja yrityksen tuloksellisuutta. Tässä tutkimuksessa sisältö rakentuu oppivan organisaation ajatuksen mukaisesti (johdon tahto - ajatus- ja toimintatapa - tulos - arviointi ja palkitseminen). Tutkimuksessa todetaan siviilitutkimuksen pääosin kohdistuneen samoille osa-alueille kuin PV:kin, jolloin keskiössä ovat olleet niin palkka- tehokkuus-, motivaatio-, sitoutuminen ja työtyytyväisyysasiat kuin resurssien ja johtamisympäristön hallinta. Tutkimuksessa mainittu parhaiden käytäntöjen mallin teoria antoi ajatuksia pohtia hiukan tarkemmin myös PV:n HESTRA:ssa hyödynnettyjä tietoja siviiliyritysten henkilöstöjohtamisen käytännöistä. Erityisesti haastatteluaineiston johtopäätöksiä on syytä hyödyntää tutkimustuloksia analysoitaessa Pääosa siviilitutkimuksesta on keskittynyt henkilöstösuunnitteluun, jossa ajatuksia on lähestytty esimiesten näkökulmista, organisaation määrällisestä tehtävätarve -suunnittelusta, strategiatyön linkittymisestä henkilöstösuunnitteluun ja osaamisen kehittämisestä osana henkilöstösuunnittelua 13. Asioita on käsitelty omina kokonaisuuksinaan, eikä kokonaisvaltaista henkilöstöjohtamisen alustaa ole esitelty. Toisaalta tutkimukset ovat pääosin teoreettista perustutkimusta, jolloin substanssiasioita on varsin rajallisesti hyödynnettävissä. Strategiseen seuraajasuunnitteluun liittyvää tutkimusta ei ole suoranaisesti saatavilla, jonka vuoksi tutkimusten yksityiskohtainen esittely ei ole tarpeellista niiden rajallisten hyötyjen vuoksi. Puolustushallinnosta taas löytyy runsaasti lähdeaineistoa strategisesta suunnittelusta, eri strategioista ja niiden osastrategioista, mutta ei juurikaan tutkittuna tietona. Myös PV:n strategi- 11 Pääesikunta. 2014c. HESTRA:n yrityshaastattelut. Helsinki: Pääesikunta. 12 Kotila, O Strateginen henkilöstöjohtaminen ja yrityksen tuloksellisuus. Helsinki: HESE print, s. 5 6 ja Huhtakallio, T Henkilöstösuunnittelu arjen henkilöstöjohtamisen välineenä. Helsinki: Metropolia Ammattikorkeakoulu, Jousala, A Osaaminen ja ikääntyminen henkilöstösuunnittelussa case: Tuote Salpaus. Lahti: Lahden ammattikorkeakoulu, Puttonen, A Laadullinen henkilöstösuunnittelu esimiesten puheessa - kuntaorganisaation esimiesten laadulliselle henkilöstösuunnittelulle tuottamien merkitysten tulkinta diskurssianalyysin keinoin. Jyväskylä: Jyväskylän yliopiston kauppakorkeakoulu ja Rautiainen, P VVO:n henkilöstösuunnitelman kehittäminen osaksi organisaation kokonaisstrategiaa. Helsinki.

11 7 sen suunnittelun ja eri toimialojen (esimerkiksi henkilöstö, osaaminen ja liikunta) pitkäjänteisen suunnittelun perusteita on hyvin saatavilla, mutta niiden liityntäpinnat keskenään on kuvaamatta. PV:n strategisen suunnittelun ohje 14 ohjaa suunnittelua ja määrittää suunnittelun toimeenpanon, seurannan ja ohjauksen keskeiset käsitteet ja määritelmät sekä suunnitteluvaiheet (ml. keskeiset toimijat ja heidän vastuunsa). Näitä tekijöitä tarkennetaan esikuntien ja joukkojen työjärjestyksillä. Strategisen suunnittelujärjestelmän kokonaisuus on tarkoituksenmukaista selvittää osana tutkimuksen viitekehystä, koska strategiatyö, strateginen johtaminen, strateginen taso ja sen toimijat eivät ole yksiselitteisesti määriteltyinä. Strategiatyön heijastukset henkilöstöjohtamiseen ovat ilmeiset, mutta tiedon sirpaleisuudesta johtuen sen vaikutukset toteutukseen ovat epäselvät. Henkilöstövoimavarojen johtamisesta löytyy runsaasti lähdeaineistoa, joskin valtaosa näistä on toimintaa ohjaavia linjauksia, periaatteita, strategioita, toimintasuunnitelmia, toimintakäskyjä ja normeja (katso lähdeluettelo). HESTRA:n käyttö yhtenä seuraajasuunnittelun ohjausnormina edellyttää myös puolustushallinnon henkilöstöalaa koskevien muiden strategisten töiden esittelyä, jotta tutkimuksen lähtökohdista saataisiin riittävän laaja-alainen kuva. Käytän vanhaa ja uutta PV:n HESTRA:aa tutkimuksen lähteinä, molempien dokumenttien sisältö on laadukasta. Lähdemateriaalista voisi vielä todeta, että HESTRA:n sisältöä PV:iin jalkauttava normi, upseerien henkilöstöasioiden hoidosta, on päivityksessä. Yksittäisten tutkimustöiden osalta näkökulmia PV:n strategiatyöhön ja strategiseen seuraajasuunnitteluun on osittain hyödynnettävissä. Laaksonen 15 on tutkinut väitöskirjassaan puolustushallinnon strategiaa. Laaksosen tutkimuksessa on tavoitteena ollut selvittää, mitä strategialla tarkoitetaan puolustushallinnossa ja mitä kaikkea puolustushallinnossa strategian nimissä tehdään. Tästä työstä löytyy merkittävästi teoriapohjaa myös tälle tutkimukselle. Puolustushallinnon sisältä taas löytyy puolustusministeriön strategisen suunnittelun käsikirja, joka selvittää prosessin, jolla ohjataan ja kehitetään puolustusministeriön hallinnonalaa pitkällä ja keskipitkällä aikavälillä. Käsikirja sisältää prosessikuvauksen sekä sen kytkeytymisen tulosohjaukseen. Tutkimus antaa erinomaista teoreettista ja pragmaattista pohdintaa myös seuraajasuunnittelun osalta. 16 Mäkinen on selvittänyt joukko-osaston henkilöstövoimavarojen johtamista analysoimalla henkilöstöalaa ohjaavaa normistoa ja alaan liittyviä asiakirjoja sekä arvioimalla näiden toteu- 14 Pääesikunta. 2012a. PVOHJEK-PE Puolustusvoimien strateginen suunnittelu. Helsinki: Pääesikunta, s Laaksonen, M Merkillinen Strategia. Helsinki: Edita Prima Oy, s Puolustusministeriö. 2007b. Puolustusministeriön strategisen suunnittelun käsikirja. Helsinki: Kirjapaino Keili, s. 3.

12 8 tumista käytännössä. Mäkisen tutkimukseen sisältyy myös kehittämisesityksiä, jotka perustuvat tehtyihin analyyseihin ja tutkimustuloksiin. Tutkimuksen sisältö ei kuitenkaan ole validi nykyisen ohjauksen kanssa, koska työ on valmistunut luvun lopulla. 17 Kaartisen 18 tutkimus henkilöstösuunnittelusta organisaation ja yksilön kehittämisen välineenä kohdistuu teoreettisiin ohjausperusteisiin sekä yleislinjauksiin, mutta käytännön työkalut jäävät esittelemättä. Tunturin 19 tutkimus taas painottuu yhden hallintoyksikön henkilöstösuunnitteluun, mutta PV:n uudistuminen ja käytössä olevat järjestelmät ovat muuttaneet henkilöstösuunnittelun konseptia merkittävästi työn valmistumisen jälkeen. Myös Ahonen 20 on tutkinut henkilöstösuunnittelua oppivassa organisaatiossa, mutta viitekehys rajoittuu joukko-osaston tasolle ja siksi sen tulosten käyttö ylemmän toimijan toimintakäytäntöjen paljastamiseen ei ole mahdollista. Sen sijaan työn viitekehystä strategisen tason täydennyksillä on mahdollista hyödyntää tässä tutkimuksessa. Yksittäisistä henkilöstövoimavarojen johtamisen ja henkilöstöhallinnon osatekijöistä on saatavilla tietoa, mutta nämä tutkimukset eivät luo kokonaiskuvaa PV:n seuraajasuunnittelun kontekstista. Kenttäkelpoisuuden vaikutusta henkilöstösuunnitteluun, kehityskeskusteluiden merkitystä, palkitsemisjärjestelmää, henkilöstön tyytyväisyyttä ja suoritusarviointia on tutkittu, mutta niiden sisältö ei juuri anna pohjatietoa tutkimukseeni. Myöskään eri organisaatioihin ja johtamistasoille (mm. Rajavartiolaitos ja joukkoyksikkö) sijoittuva tutkimus ei ole sisällöltään relevanttia aiheeni kannalta. Näiden seikkojen vuoksi en näe tarpeelliseksi esitellä edellä mainittuihin tutkimuksiin sisältyviä yksittäisiä osa-alueita sen tarkemmin. Runsaasta lähdeaineistosta huolimatta henkilöstöohjauksen rakenne on osittain epäselvä, eikä tutkittua tietoa seuraajasuunnittelun käytännön työkaluista juurikaan ole käytettävissä. Normiohjaus määrittää seuraajasuunnitteluun vaikuttavia tekijöitä ja antaa kokonaiskuvan toiminnoista, joiden perusteella käytäntö on luonut moninaisia työskentelytapoja asioiden organisoimiseksi. Tämän vuoksi perusteiden esittely, käytänteiden selvittäminen ja niiden analysointi on tarpeellista, jotta tuloksia voitaisiin tarvittaessa hyödyntää tulevia henkilöstöohjeita valmisteltaessa ja käytäntöjä toteutettaessa. 17 Mäkinen, J Henkilöstövoimavarojen johtaminen rauhan ajan joukko-osastossa. Helsinki: Maanpuolustuskorkeakoulu, s Kaartinen, M Henkilöstösuunnittelu organisaation ja yksilön kehittämisen välineenä. Helsinki: Maanpuolustuskorkeakoulu, s Tunturi, J Palvelusuran suunnittelun kehittäminen ja sen vaikutukset rauhan ajan Panssariprikaatissa. Helsinki: Maanpuolustuskorkeakoulu, s Ahonen, H Henkilöstösuunnittelu oppivassa organisaatiossa. Helsinki: Maanpuolustuskorkeakoulu.

13 9 1.3 Tutkimuksen käsitteet Ammattitaito on kykyä ja taitoa tehdä työtehtävässä vaadittavat asiat. Ammattitaito muodostuu henkilön työtehtävään liittyvästä osaamisesta ja kokemuksesta. Ammattitaidon kehittäminen on henkilön osaamisen kehittämistä nykyisessä sodan ja rauhan ajan tehtävässä sekä suunnitellussa tulevassa tehtävässä. Henkilön ammattitaidosta keskimäärin 70 % muodostuu työtilanteissa ja -tehtävissä oppimalla, 20 % esimiehiltä, vertaisilta ja alaisilta oppimalla ja 10 % koulutuksella. 21 Henkilöstövoimavaroilla tarkoitetaan henkilöstön määrän, henkilöstökustannusten, henkilöstöön tehtyjen investointien ja saavutetun osaamisen muodostamaa kokonaisuutta. Henkilöstöjohtamisella tarkoitetaan henkilöstövoimavarojen johtamista. Henkilöstöjohtaminen on kokonaisuus, joka sisältää päämäärien ja tavoitteiden asettamisen, perusteiden ja suunnitelmien laatimisen johtamisen, henkilöstövoimavarojen tuottavuuden, taloudellisuuden ja vaikuttavuuden seurannan ja arvioinnin sekä henkilöstövoimavarojen käytön kehittämisen. Henkilöstöjohtamisella suunnitellaan ja johdetaan henkilöstön tehokasta ja kustannustietoista käyttöä, tulevien henkilötarpeiden arviointia ja ennakointia, henkilöstön saatavuuden ja sitoutumisen varmistamista, henkilöstön työmotivaation ja työyhteisöjen hyvän hengen ylläpitämistä sekä päätehtävän mukaisen osaamisen ja toimintakyvyn kehittämistä. Henkilöstöhallinnolla hallitaan henkilöstövoimavaroja. PV:n henkilöstöhallinto tarkoittaa henkilöstön virka- ja tehtävänimikkeitä, palvelussuhteen ehtoja, tehtävä- ja seuraajasuunnittelua, virkaan nimittämisiä, tehtävään määräyksiä, palkitsemisia ja ylennyksiä koskevien suunnitelmien laatimista ja toimeenpanoa. 22 HKP kertoo organisaatiossa olevien virkojen määrän. Osa viroista voi olla täyttämättä. Pääesikunnan henkilöstöosasto valmistelee tarvittavat esitykset virkojen perustamisesta ja lakkauttamisesta toimivaltaiselle viranomaiselle. TKP:ssa taas määritetään organisaation käytössä olevat tehtävät joukolle annettujen tehtävien suorittamiseksi. TKP sisältää kyseisiin tehtäviin suunnitellut henkilöstöryhmät. Ylempi organisaatiotaso hyväksyy alaisensa TKP:n. Henkilöstön käyttöä, rekrytointia ja henkilöstömenoja ohjataan TKP:n ja kertyvien HTV:en perusteella. Henkilöstörakenne määrittää tehtävien määrän henkilöstöryhmittäin TKP:n mukaisessa organisaatiossa. 23 Henkilöstösuunnitelma on joukko-osastossa (vast.) henkilöstöryhmittäin ylläpidettävä henki- 21 Pääesikunta. 2015a. Puolustusvoimien henkilöstöstrategia. Helsinki: Pääesikunta, liitteen 2 s Sama, s Sama, s. 1-2.

14 10 löstön nykyistä ja tulevaa tehtävää sekä näihin tehtäviin liittyvää koulutusta koskeva suunnitelma. Henkilöstösuunnittelulla toteutetaan eri organisaatiotasojen henkilöstöjohdon suunnittelua, jonka tarkoituksena on toteuttaa TKP:n mukaisten tehtävien täyttö. Henkilöstösuunnittelussa otetaan huomioon henkilön tulevien tehtävien edellyttämä ammattitaito sekä kehityskeskustelussa ilmaistu henkilön halukkuus eri tehtäviin. Henkilöstösuunnittelun perusteella kootaan keskeisimmät seuraajasuunnitelmat, jotka PV:ssa ovat YJS, KES, puolustushaarojen, toimialojen ja aselajien seuraajasuunnitelmat sekä kansainvälisten ja kriisinhallintatehtävien seuraajasuunnitelmat Pääesikunta. 2015a. Puolustusvoimien henkilöstöstrategia. Helsinki: Pääesikunta, liitteen 2 s. 1 2.

15 11 2 TEOREETTINEN VIITEKEHYS Tutkimuksen näkökulmasta johtuen strategia on tarpeellista määrittää yleisellä tasolla, mutta sen lähestyminen erilaisista teoreettisista aspekteista ei ole. Tutkimus ei keskity strategiatyöhön ja sen sisältöön, mutta sen merkitys organisaation johtamisessa on tunnistettava. Politiikka sinällään on strategian yläpuolella ja politiikan päämäärät vaikuttavat strategiaan, jolloin strategia yleensä käsitetään toiminta-ajatukseksi (suunnitelma), jolla olemassa olevia resursseja käytetään päämäärien saavuttamiseksi (operaatiotaito ja taktiikka viittaavat ennemminkin toimintatapoihin) 25. Puolustushallinnossa strategisella tasolla tarkoitetaan puolustus- ja turvallisuuspolitiikan päätöksentekotasoa käytännössä valtion ja PV:n ylintä johtoa. Strategiatasona -määritelmän lisäksi puolustushallinto käyttää yleisesti käsitteitä strategia, strateginen suunnittelu ja strateginen johtaminen johdannaisineen 26. Strateginen johtaminen ei sinällään merkitse uudentyyppistä johtamistapaa, vaan johtamista strategisen tason toimintaympäristössä (sisältää strategian luomisen, implementoinnin, tulkinnan ja arvioinnin) 27. Toisaalta strateginen johtaminen voidaan määritellä koostuvan päätöksistä, tavoitteista ja toimeenpanosuunnitelmista, jotka perustuvat organisaation kykyyn ja ympäristön tarpeeseen 28. Strateginen johtaminen voitaisiin siis nähdä kaikkena toimintana, jossa toimet liittyvät strategian toimeenpanoon. Asiaa on kuitenkin tarpeellista pohtia vielä hiukan tarkemmin sekä suunnittelun että organisaatiokulttuurin näkökulmista. Strategisen johtamisen perusteena (kuva 3) käytetään valtioneuvoston turvallisuus- ja puolustuspoliittisessa selontekoa (VNS) että hallitusohjelmaa (HO). VNS:ssa eduskunnalle arvioidaan turvallisuusympäristöä ja esitetään niiden perusteella toimenpiteitä puolustushallinnon kehittämiseksi. VNS:lla on suurehko merkitys strategiatyössä, sillä niiden avulla eduskunta on sitoutettu yhteisiin linjauksiin. Lähes yhtä tärkeä linja-asiakirja on HO, jonka merkitys on kasvanut koko vaalikauden istuvien hallitusten ja kehysbudjetoinnin myötä 29. Strategiaan vaikuttavia asiakirjoja on VNS:n ja HO:n lisäksi puolustushallinnossa useita, kuten esimerkiksi YTS 30. Valtioneuvostotason ohjauksen lisäksi puolustushallinnon strategiseen suunnitteluun 25 ja Laaksonen, M Merkillinen Strategia. Helsinki: Edita Prima Oy, s Laaksonen, M Merkillinen Strategia. Helsinki: Edita Prima Oy, s Sama, s. 36, 38 ja Hannagan, T Strategic Management. Palgrave. Wales 2004, s Tiili, M Ministers as strategic political leaders? Strategic political steering after NPM reforms in Finland. Helsinki: Helsinki University Print, s Puolustusministeriö. 2006b. Yhteiskunnan elintärkeiden toimintojen turvaamisen strategia, Helsinki: Kirjapaino Keili Oy ja Puolustusministeriö Yhteiskunnan turvallisuusstrategia. Helsinki: Vammalan kirjapaino.

16 12 vaikuttavat kansallinen lainsäädäntö ja EU:n ohjaus Kuva 3: periaatekuva strategisen suunnittelun vaiheista ja aikautuksesta 33 Puolustusministeriön strategisen suunnitelman laatimiseksi valmistellaan erillinen projektisuunnitelma, jossa päätetään käytettävät metodit ja suunnitteluorganisaatio. Prosessin aikana hyödynnetään kansallisia ja kansainvälisiä strategisen suunnittelun aineistoja, tutkimuksia sekä tulevaisuustutkimuksen menetelmiä. Prosessin ensimmäisessä vaiheessa määritellään puolustuspolitiikan ja sotilaallisen maanpuolustuksen keskeinen käsitteistö, hyväksytään puolustushallinnon yhteiset arvot sekä määritetään tavoitetila. Yhteinen ja yhdenmukainen käsitteistö luovat edellytykset jäsentyneelle asioiden käsittelylle sekä mahdollistavat prosessin johdonmukaisen toteuttamisen. Yhteiset arvot määritetään strategian sitomiseksi nykytilaan ja samalla ne ovat puolustusministeriön johdon työkaluja halutun tavoitetilan saavuttamisessa. 34 Prosessin toisessa vaiheessa analysoidaan turvallisuusympäristön pitkän aikavälin eri kehitysvaihtoehtoja, jolloin arviointi keskittyy Suomeen eri skenaarioissa kohdistuviin uhkiin ja 31 Puolustusministeriö. 2007b. Puolustusministeriön strategisen suunnittelun käsikirja. Helsinki: Kirjapaino Keili Oy, s Laaksonen, M Merkillinen Strategia. Helsinki: Edita Prima Oy, s Pääesikunta. 2012a. PVOHJEK-PE Puolustusvoimien strateginen suunnittelu. Helsinki: Pääesikunta, s Puolustusministeriö. 2007b. Puolustusministeriön strategisen suunnittelun käsikirja. Helsinki: Kirjapaino Keili Oy, s. 5 7

17 13 Suomen toimintamahdollisuuksiin eri skenaarioissa. Lisäksi arvioidaan tunnistettuja yhteiskuntaan kohdistuvia uhkia ja painotetaan ne vaikuttavuuden ja niiden toteutumisen todennäköisyyden perusteella. Lopputuloksena syntyy tärkeysjärjestyksen mukaisia uhkakuvia. Tunnistetuista omista toimintamahdollisuuksista laaditaan alustavat omat toimintavaihtoehdot, joita verrataan priorisoituihin uhkamalleihin. Lopputuloksena syntyvät päätöksenteon tueksi listaukset toimintavaihtoehtojen hyväksymistä tai hylkäämistä puoltavista kriteereistä. 35 Kuva 4: puolustusministeriön strategisen suunnittelun ohjaus 36 Prosessin viimeisessä vaiheessa valitaan toimintavaihtoehto lopullisen strategian laatimista varten, joka voi muodostua esiteltävistä vaihtoehdoista tai niiden yhdistelmästä. Tämän perusteella laaditaan lopullinen puolustusministeriön strategia -asiakirja, joka on niiden toimenpiteiden kuvaus, jotka johtavat tavoitetilan saavuttamiseen. Strategian (kuva 4) perusteella annetaan suunnitteluperusteita PV:n suunnittelulle ja laaditaan toimialakohtaiset täsmentävät osastrategiat, kuten kansainvälisen puolustuspolitiikan strategia, turvallisuusstrategia, henkilöstöstrategia, viestintästrategia, tietohallintostrategia, materiaalipoliittinen strategia, ympäristö- ja 35 Puolustusministeriö. 2007b. Puolustusministeriön strategisen suunnittelun käsikirja. Helsinki: Kirjapaino Keili Oy, s. 5 7

18 14 yhdyskuntapoliittinen strategia, kokonaismaanpuolustuksen yhteensovittamisen strategia sekä tutkimus- ja kehittämisstrategia. 37 PLMS luo perusteita kokonaissuunnittelujärjestelmälle ja sen perustella voidaan tarjota päätöksentekijöille perusteltuja ja tutkittuun tietoon nojautuvia näkemyksiä tulevaisuudesta ja sen eri kehitysvaihtoehdoista. Hallinnonalan toiminta- ja taloussuunnitelman tehtävänä on yksilöidä strategisen suunnitelman, osastrategioiden ja selonteon tavoitteet suunnittelukauden tavoitteiksi, kehittämislinjauksiksi ja resurssien käytön suunnitteluksi. Strategisessa suunnitelmassa esitettyjen tavoitteiden jalkauttaminen ja resurssien käytön suunnittelu yhdistetään tulosohjauksen avulla (toiminta- ja taloussuunnittelu, talousarvion valmistelu ja tulossopimukset) sekä ohjataan muilla tarkentavilla ohjeilla. 38 PV:ssa Pääesikunta vastaa strategisesta suunnittelusta, jonka lopputuotteina syntyvät valtion johdon ja puolustusministeriön poliittisessa ohjauksessa PVTT ja PV KEHO. Tavoitetilan määrittämiseksi PV:ssa laaditaan puolustusskenaariot ja uhkakuvat sekä sotilaallisen maanpuolustuksen kehittämisen vaihtoehdot, jossa aikaulottuvuus on 20 vuotta. Suunnitteluprosessissa toteutetaan suorituskykyperustaisen suunnittelun periaatteita. Suorituskyky on keino saada aikaan haluttu vaikuttavuus huomioiden uhka, toimintaympäristö ja muut olosuhteet. Suorituskyky muodostuu, kun tarvittava henkilöstö, materiaali, käyttö- ja toimintaperiaatteet, informaatio sekä organisaatio muodostavat toimintakykyisen kokonaisuuden joukon tai järjestelmän, joka toteuttaa halutun kyvykkyyden. Suorituskykyperusteisen kehittämisen alkuvaiheessa on pyritty erottamaan toisistaan suorituskyvyn tarve ja sen ratkaisu, jolloin on mahdollista tarkastella tarvittavia suorituskykyjä kokonaisvaltaisesti ja löytää uusia kustannustehokkaita ratkaisuja niiden toteuttamiseksi. PVTT -asiakirjassa määritetään, mikä vaikutus on saatava aikaan ajassa, tilassa ja olosuhteissa annettujen tehtävien täyttämiseksi. KEHO on taas suunnitelma PV:n ja -järjestelmän suorituskykyjen kehittämiseksi (laadinta neljän vuoden välein). KEHO:ien päämääränä on vastata tavoitetilassa määritettyihin puolustusjärjestelmän osajärjestelmien toiminta-ajatuksiin sekä suorituskyky- ja kyvykkyysvaatimuksiin. KEHO:n tavoitteena on turvata puolustusjärjestelmän pitkäjänteinen ja tasapainoinen kehittäminen. Strategista suunnittelua tuetaan PV:n tutkimus- ja kehittämistoiminnalla (T&K) ja strategiset tutkimukset muodostavat tärkeän osan suunnittelukierroksen tutkimuksellisista perusteista Puolustusministeriö. 2007b. Puolustusministeriön strategisen suunnittelun käsikirja. Helsinki: Kirjapaino Keili Oy, s Sama, s Sama, s Pääesikunta. 2012a. PVOHJEK-PE Puolustusvoimien strateginen suunnittelu. Helsinki: Pääesikunta, s. 4-6, 10 ja liitteen 5, s. 1 sekä Laaksonen, M Merkillinen Strategia. Helsinki: Edita Prima Oy, s. 89.

19 15 Muita strategian nimellä kulkevia asiakirjoja puolustushallinnossa ovat puolustusministeriön strategian johdannaisina syntyneet osastrategiat sekä PV:ssa lähinnä Pääesikunnan eri osastojen ja joukko-osastojen julkaisemat strategiat. Nämä asiakirjat on kuitenkin nimetty toimialatai joukko-osastolähtöisesti ilman ylhäältä tullutta koordinointia, jolloin olisi varmaankin asiallisempaa parempi puhua kehittämisohjelmista, tavoitetiloista tai pitkän tähtäimen suunnitelmista. Perustellusti voidaankin sanoa, että puolustushallinnon ainoa strategian nimellä kulkeva hallinnonalaa koskeva julkinen tuote on PLMS ja mahdollisesti sen alaiset osastrategiat. 40 Tämän perusteella on vaikea hahmottaa sitä, kuinka puolustushallinnon eri toimialojen luomat strategiat koordinoidaan keskenään? Lähes kukin toimiala ohjaa vastuutoimijoitaan aselajiteitse, mutta toimialojen liityntäpinnat toisiinsa vaikuttavat epäselviltä. Tästä kokonaisuudesta olisi luotava kokonaisnäkemys, joka helpottaisi osakokonaisuuksien merkitysten hahmottamista ja niiden sitomista suunnittelun eri vaiheisiin. Toisaalta on mielenkiintoista tutkimuksen edetessä nähdä, onko strategian nimillä kulkevilla tuotteilla otsikon mukaista vaikuttavuutta vai onko eri julkaisut ylinimettyjä. Suunnittelun lisäksi puolustushallinnon strategisia päättäjiä voidaan tarkastella myös organisaatiokulttuuriin näkökulmasta. Organisaatiotason aspektista puolustushallinnon strategia voidaan ajatella kaikkena, mitä strategisella tasolla tehdään. Strategian ajattelu tasona tarkoittaa käytännössä sitä, että se on enemmän tai vähemmän synonyymi termille kokonaisvaltainen tai koko organisaatiota koskeva. Strategisen suunnittelun käsikirja määrittelee strategian toimintaperiaatteiksi, joiden katsotaan olevan optimaalisia tavoitetilan saavuttamiseksi. Strategiset päätökset ovat ajallisesti kauaskantoisia Tasoajattelun mukaisesti ylipäällikkö ja puolustusvoimain komentaja toimivat sotilasstrategisella tasolla sekä eduskunta, valtioneuvosto ja sen ministeriöt strategisella tasolla. Pääesikunta ja puolustushaarat toimivat jo operatiivisella ja taktisella tasolla. Institutionaalisesti tarkasteltuna puolustushallinnon strategista johtamista (kuva 5) käsittelevät asiakirjat keskittyvät usein suunnitteluprosessiin ja sen pohjalta tehtävään formaaliin päätöksentekoon, mutta päätöksentekijöitä ei sinällään eritellä. Näin ollen PLMS tai PV:n strategisen suunnittelun tuotteet eivät johda varsinaisiin toimenpiteisiin, kun taas strateginen johtaja on strategisia päätöksiä tekevä henkilö tai instituutio. Toinen näkökulma strategiseen johtamiseen on johtajuus, jolloin strateginen johtaja on suunnan näyttäjä ja innostaja. Strateginen johtaja ei ole määritelmän mu- 40 Laaksonen, M Merkillinen Strategia. Helsinki: Edita Prima Oy, s Puolustusministeriö. 2007b. Puolustusministeriön strategisen suunnittelun käsikirja. Helsinki: Kirjapaino Keili Oy, s. 18.

20 16 kaan pelkkä toimeenpanija, vaan operoi enemmänkin merkitysten parissa. Kapeasti ajateltuna strateginen johtaja toimii puolustushallinnon sisällä, laajasti tarkasteltuna koko kansakunnan tasolla. PV:ssa strategisen johtajan rooli lankeaa organisaation luonteen vuoksi puolustusvoimain komentajalle, sillä hänelle kuuluu yksiselitteisesti PV:n johtaminen. 43 Kuva 5: periaatekuva strategisesta suunnittelusta ja toimeenpanosta 44 Laajemmassa tarkastelussa strateginen johtajuus käsitetään koko kansan maanpuolustuksellisena asiana, jolloin strateginen johtajuus nousee toiseen tarkastelukulmaan. Tällöin poliitikot nousevat esiin, jolloin heidän roolinaan on vastata niin kansan tahtoon kuin tarvittaessa myös muokata sitä. Tästä näkökulmassa erityisesti valtakunnan ylin johto, tasavallan presidentti ja pääministeri sekä puolustuspolitiikassa myös ulko- ja puolustusministerit lienevät avainasemassa. 45 Pääasiassa asiakirja- ja kirjallisuuslähteisiin perustuvan tarkastelun myötä voidaan todeta, että strateginen johtaminen puolustushallinnossa on määritelty organisaatiorakenteen toimijoiden 42 Laaksonen, M Merkillinen Strategia. Helsinki: Edita Prima Oy, s Sama, s Pääesikunta. 2012a. PVOHJEK-PE Puolustusvoimien strateginen suunnittelu. Helsinki: Pääesikunta, s Laaksonen, M Merkillinen Strategia. Helsinki: Edita Prima Oy, s. 93.

21 17 osalta. Strategiaprosessin kuvaus keskittyy puolestaan strategiseen suunnitteluun. Strateginen johtaminen on määritelty puolustusministeriön julkaisussa Strategisen suunnittelun käsikirja, mutta PV:ien sisäisessä käytössä olevasta elektronisesta määritelmärekisteristä ei tälle tyydyttävää määritelmää löydy. 46 Näillä perusteilla voidaan perustellusti todeta, että puolustusministeriö on strateginen toimija. Puolustushallinto vaikuttaa kansakunnan strategisiin valintoihin sekä johtaa strategian toimeenpanoa ja vastaa valitun linjan toteutumisesta. Vaikuttaisi siltä, että PV edustaa ainoastaan toimeenpano-organisaatiota, koska päätöksentekovaltaa strategisille valinnoille ei juuri ole. Mikä sitten on PV:n strateginen rooli vai selittyykö se osallistuvalla päätöksenteolla? Kaikesta aiemmin kirjoittamastani huolimatta käsittelen tutkimukseeni liittyen tasavallan presidentin ja puolustusministerin esittelyitä sekä puolustusvoimien komentajan henkilöstöpäätöksiä valmistelevia henkilöitä strategisina toimijoina. Tätä perustelen nimenomaan esittelijöiden työn vaikuttavuudella, koska heidän valmistelutyönsä ja niiden perusteella tehdyt päätökset toteutetaan keskushallintotasolla koko organisaatiota koskien. Aikaulottuvuus ei useinkaan riitä asemoimaan toimijoita strategiselle tasolle, koska suunnitteludimensio ulottuu usein vain kuukausien tai muutaman vuoden päähän. Toki joidenkin tehtävien osalta tämä kriteeristö täyttyy (esimerkiksi komentajatehtävät), mikäli seuraajasuunnittelua hyödynnetään myös kompetenssin kehittämiseen. Tällä tarkoitan henkilöille suunniteltujen tehtävien toteutumista vasta 3-5 vuoden päästä. Toki myös muita asiaan liittyviä strategisia toimijoita saattaa ilmetä tutkimuksen edetessä, mutta teoreettisesti tarkasteltuna tämä asetelma on lähtökohta työlleni. Pohjimmiltaan seuraajasuunnittelussa on kyse henkilöstöjohtamisen perusajatuksesta, käytännön toimista ja toimijoista, joilla esittelijät valmistelevat ihmisiä koskevia päätöksiä (tehtävä tai virka) toimivaltaiselle viranomaiselle. Johtajuuden määritelmän mukaisesti vaikuttaisi taas siltä, että kyse voisi olla ennemminkin toiminnan ja resurssien suunnittelun ja seurannan (TRSS) -prosessin mukaisesti etenevästä teknisestä toimenpiteestä ilman pitkäjänteisyyttä. Toisaalta johtajan aikaa voitaisiin vapauttaa merkityksien pohdintaan ja suunnan määrittämiseen allokoimalla toimivaltaa riittävän alas. Tällä tavalla tarkasteltuna seuraajasuunnittelun kokonaisuus vaikuttaa toimivalta, koska hallintoyksiköt on osaltaan valtuutettu valmistelemaan pääesikunnan omistamia tuotteita. 46 Laaksonen, M Merkillinen Strategia. Helsinki: Edita Prima Oy, s. 93.

22 Strateginen henkilöstövoimavarojen johtaminen PV:n henkilöstön määrä, rakenne ja osaaminen on mukautettava palvelemaan tehtävien toteuttamista ja puolustusjärjestelmän kehittämistä puolustushallinnon toimintaympäristön muutosten ja puolustusbudjetin mukaisesti 47. Uudistamisen lähtökohtana ovat ensisijaisesti sodan ajan vaatimukset, joiden suuntaa voidaan arvioida henkilöstötilannekuvan (määrä, laatu, tahto ja kustannukset) perusteella. Tavoitteiden saavuttaminen edellyttää, että varmistetaan henkilöstön saatavuus ja sitoutuminen, henkilöstön osaaminen, henkilöstön toimintakyky sekä tehtävien edellyttämä ja kustannustehokas henkilöstörakenne Puolustushallinnon sisällä henkilöstö- ja hallintorakennetta tulee kehittää sekä laadullisesti että määrällisesti kestävän kehityksen periaatteiden mukaisesti. Laadullisella kehittämisellä turvataan henkilöstön ammattitaito ja motivaatio sekä parannetaan puolustushallinnon kilpailukykyä työnantajana, kun taas määrällisellä kehittämisellä säädellään puolustushallinnon henkilöstörakennetta ja varmistetaan henkilöstöresurssien kohdentaminen kehitettäville toimialueille 50. Kilpailu työvoimasta tulee kiristymään lähivuosina ja poistuvan henkilöstön tilalle on kyettävä rekrytoimaan pätevää henkilöstöä, jossa onnistuminen edellyttää valtiolta esimerkillistä työnantajuutta, houkuttelevia tehtävien järjestelyä, kannustavia palkkausperusteita ja - järjestelmiä, kannustavaa työilmapiiriä, hyvinvoinnin ylläpitoa sekä henkilöstön aseman ja osaamisen huolenpitoa 51. Valtiohallinnon toiminnan tulee olla arvolähtöistä (perusta yhtenäinen toimintakulttuuri) ja eettisesti korkeatasoista, jota vahvistetaan johdon valmennuksella, eettisellä ohjeistuksella ja hyvien käytänteiden viestimisellä ja valvonnalla 52. Valtioneuvoston periaatepäätöksestä johdettu puolustushallinnon arvoperusta muodostuu toiminnan tuloksellisuudesta, avoimuudesta, laadusta ja vahvasta asiantuntemuksesta, luottamuksesta, palveluperiaatteesta, puolueettomuudesta ja riippumattomuudesta, tasa-arvosta ja vastuullisuudesta. 53 PV:n tehtävien toteuttaminen ja organisaation suunnitelmallinen kehittäminen edellyttävät myös tehtävien, niihin käytettävissä olevien resurssien ja henkilöstön osaamisen välistä tasapainoa. Henkilöstöjohtamisella pyritään päämäärien saavuttamiseen puolustushallinnon henkilöstöpolitiikassa määritettyjen periaatteiden mukaisesti. Henkilöstöalan rakenteelliset uudis- 47 Pääesikunta Puolustusvoimien henkilöstöstrategia. Helsinki: Pääesikunta, s Sama, s Puolustusministeriö Puolustushallinnon henkilöstöpolitiikka osastrategia. Helsinki: Puolustusministeriö, s ( 50 Puolustusministeriö. 2007a. Puolustushallinnon henkilöstöpoliittinen strategia. Helsinki: Kirjapaino Keili Oy, s Valtioneuvosto Valtioneuvoston periaatepäätös valtion henkilöstöpolitiikan linjasta. Helsinki: Kirjapaino Snellman Oy, s Sama, s. 4.

23 19 tukset ja muutokset toteutetaan osana PV:n johtamis- ja hallintojärjestelmän kokonaiskehittämistä. PV:n toimintakulttuuria parannetaan oppivan organisaation ja jatkuvan oppimisen periaatteiden mukaisesti. PV:n osaamistarve tunnistetaan KEHO:ien ja tulosyksiköiden osaamiskartoitusten avulla, jotka ovat perusta henkilöstön osaamisen kehittämiselle ja hyödyntämiselle. Henkilöstöjohtamisen painopiste on esimiestoiminnassa ja johtajuudessa, jolla luodaan edellytykset työyhteisön kyvykkyydelle syväjohtamisen ajattelu- ja toimintatavan mukaisesti. 54 Eri toimialojen johtaminen sinällään linkittyy strategiseen johtamiseen. Yleisesti ottaen PV:n strategisen johtamisen foorumit (kuva 6) on jaettu johtoryhmiin, koordinointiryhmiin sekä toimi- ja muiden alojen suunnitteluryhmiin. Johtoryhmät tukevat linjaorganisaation johtamista tulosjohtamisen periaatteiden mukaisesti käsitellen mm. tehtävien ja resurssien jakamista sekä tavoitteiden saavuttamista. Koordinointiryhmät ovat keskeisiä koordinoinnin, ohjauksen ja seurannan foorumeita pääprosessien mukaisessa suunnittelussa. Suunnitteluryhmien roolit korostuvat tehtävien ja asioiden valmistelussa sekä linjaorganisaatiossa että pääprosessien mukaisessa toimeenpanossa. Suunnitteluryhmät on jaettu tarkoituksenmukaisiin toimiala- tai alakokonaisuuksiin, joita käytetään tehtävien valmisteluun ja informaation jakamiseen osastopäälliköiden tai toimialajohtajien johtamina. Suunnitteluryhmien työskentelymenetelminä käytetään työkokouksia, työpajoja, neuvottelupäiviä, projekteja, seminaareja tai vastaavia. Henkilöstöasioiden osalta PV:n henkilöstöpäällikkö vastaa PV:n sodan ja rauhan ajan henkilöstön osaamisesta ja toimintakyvystä sekä henkilöstövoimavarojen johtamisesta kaikissa PV:n pääprosesseissa (omistaa neljännen pääprosessin palvelutoiminta ja johtaa henkilöstötoimien koordinointiryhmää). Henkilöstöpäällikkö vastaa myös henkilöstö- ja koulutustoimialan valtakunnallisesta sekä kansainvälisestä viranomais- ja sidosryhmäyhteistyöstä sekä PV:n joukkotuotantojärjestelmästä ja PV KEHO:aan sisältyvästä joukkotuotannon KEHO:sta. Komentopäällikkö puolestaan johtaa henkilöstöryhmäpäälliköiden suunnitteluryhmää ja henkilöstötoimialan suunnitteluryhmää sekä vastaa PV:n henkilöstöjärjestelmän kehittämisestä ja henkilöstötoimien suunnittelusta kaikissa PV:n pääprosesseissa. Komentopäällikkö johtaa YJS:n valmistelua ja vastaa KES:sta. Komentopäällikkö vastaa myös PVTT:aan ja KEHO:aan liittyvän joukkotuotantojärjestelmän suunnittelun kokonaiskoordinaatiosta sekä joukkotuotantojärjestelmään kuuluvan henkilöstöjärjestelmän kehittämisestä ja ylläpidosta. Pääesikunnan henkilöstöosasto ohjaa PV:n henkilöstöjärjestelmää (ml. HESTRA), henkilöstövoimavarojen 53 Puolustusministeriö Puolustushallinnon henkilöstöpolitiikka osastrategia. Helsinki, s. 2. ( 54 Pääesikunta Puolustusvoimien henkilöstöstrategia. Helsinki: Pääesikunta, s. 6-7.

24 HENKKRD 20 johtamista (ml. TKP), seuraajasuunnittelua sekä henkilöstötoimialan koulutusta. 55 PÄÄTÖKSENTEKO (PVKOM / PE JOHTO) 1. Raportointi (Info) 2. Esittely (foorumit / erillisesittely) 3. Päätös PVKOMJORY PVKOMNVK PEPÄÄLLJORY PEPÄÄLLKRD HERYPÄÄLLSURY KOULSURY OPSURY JOJÄSURY TIEDSURY LOGSURY STRATSURY KVSURY MUUT SURY:t Työpajat Seminaarit Työkokoukset Palaverit Neuvottelupäivät Osastojen valmistelu OSASTOT/TOIMIALAT - Valmistelu YJSP HERYPÄÄLLSURY KOULSURY OPSURY JOJÄSURY 1. STRATKRD 2. STALKRD 3. OPKRD 4. PALVKRD 1. Merkittävät tuotteet / asiat / rajapinnat 2. Muut, esim PEOSPÄÄLL:n ratkaistavat KRD:t - Ohjaus ja koordinointi - Seuranta - Päätösesittelyn valmistelu TIEDSURY LOGSURY STRATSURY KVSURY MUUT Käskyt Ohjeet Normit TOSU Raportit OSASTOT/TOIMIALAT - Toimeenpano Kuva 6: Pääesikunnan koordinointi- ja suunnitteluryhmät 56 Organisaation aspektista tarkasteltuna toimialojen on tuettava PV:n strategista suunnittelua, jolloin toimialojen välinen aktiivinen vuorovaikutus ja koordinointi ovat keskeistä kokonaisjärjestelmän toimivuuden turvaamiseksi. Strategisten toimialakokousten tulisi myös johtaa käytännön toimenpiteisiin, joilla merkittäviä valtakunnallisia muutoksia toimialan sisällä kyettäisiin valmistelemaan. Valmistelutyöhön ja toimeenpanoon liittyy kiinteästi myös normiohjaus ja sen ajankohtaisuus. Prosessikeskeisyydestä huolimatta organisaation on tunnistettava ihmisten merkitys organisaation oppimisen mahdollistajina, jolloin inhimillisten kykyjen käytön suunnittelussa (osaamisen ulosmittaaminen) ei saisi epäonnistua. Henkilöstö sitoutetaan hyvällä työyhteisöllä, haastavilla työtehtävillä (henkilöstösuunnittelu seuraajasuunnittelun periaatteilla), laadukkailla palvelussuhteen ehdoilla sekä kannustavalla palkitsemisella 57. Laadukkaalla henkilöstöjohtamisella tuetaan ihmisiä motivoitumaan työhönsä ja sitoutumaan työyhteisöönsä pitkäjänteisesti. Työnantajan näkökulmasta sen olisi luotava kokonaisuus houkuttelevaksi, jotta sopivimmat yksilöt kyettäisiin rekrytoimaan organisaatioon ja heidät myös saa- 55 Pääesikunta. 2015b. Pääesikunnan työjärjestys (TYJÄ). Helsinki: Pääesikunta, s. 9, 17 19, ja Sama, s Pääesikunta. 2015a. Puolustusvoimien henkilöstöstrategia. Helsinki: Pääesikunta, s. 14 ja 22.

25 21 taisiin pidettyä PV:ssa suorituskyvyn käytön avainhenkilöinä. Esimiesten on myös huolehdittava työntekijöidensä työmarkkinakelpoisuuden ylläpidosta ja kehittämisestä, jotta organisaatiot ja yksilöt kykenisivät ideoimaan ja toteuttamaan tarvittavia muutoksia Henkilöstövoimavarojen määrällinen johtaminen ja kehittäminen Toiminnan ohjaus on kaikilla organisaation tasoilla johtamisen menetelmä, jolla hallitaan tehtäväkokonaisuutta ja ohjataan organisaatiota toimimaan asetettujen tavoitteiden mukaisesti. Se sisältää TRSS:n (kuva 7), suorituskyvyn osatekijöiden yhteensovittamisen sekä jaon eri tehtäviin. Ohjauksen keskeisiä asiakirjoja ovat PVTT, KEHO ja PV:n toimintasuunnitelma (PVTOSU). PV:n tulosyksiköitä 59 johdetaan tulosohjauksen keinoin. Tulosohjauksen ytimen muodostaa vaikuttavuutta, toiminnallista tuloksellisuutta ja kustannustehokkuutta kuvaavat tulostavoitteet, mittarit ja tunnusluvut, joiden avulla voimavarat kytketään PV:n toimintaan ja sen analysointiin. PV:n TRSS perustuu PV:n johdon linjauksiin ja valtion hallinnon ohjaukseen, ja se toteutetaan TOSU:n (1+4 vuoden suunnittelukausi), tulosohjauskeskustelujen ja tulosneuvottelujen avulla. Henkilöstövoimavaroille tulee tulosohjausprosessissa asettaa mitattavia tavoitteita, jotka tukevat organisaatioiden strategioiden täytäntöönpanoa ja tulosten saavuttamista 60. TOSU sisältää myös henkilöstöresurssien allokoinnin (suunnittelukauden TKP ja henkilöstöalan lisäperusteliitteen), joskin sen toteuttaminen vahvistetaan vasta PV:n talousarvion toimeenpanoasiakirjalla. PV:n pitkäjänteisen tehtävä- ja seuraajasuunnittelun käytännön työkaluina käytetään valtakunnallista TKP -menettelyä sekä henkilötasolla henkilöarviointi- ja seuraajasuunnittelujärjestelmää 61. TKP:ssa ja niiden muutoksissa varmistetaan alueellisen koskemattomuuden valvonnan ja turvaamisen henkilöstö, kouluttajahenkilöstö sekä uusien ja kehitettävien suorituskykyjen edellyttämä henkilöstö Tulosyksiköt laativat oman toimintasuunnitelmansa ja talousarvion toimeenpanoasiakirjansa, joilla ne jakavat edelleen resurssit ja tilausvaltuudet alajohtoportailleen. Alajohtoportaat vastaavat kohdennettujen resurssien ja tilausvaltuuksien analysoinnista ja edelleen jakamisesta 58 Ahonen, H Henkilöstösuunnittelu oppivassa organisaatiossa. Helsinki: Maanpuolustuskorkeakoulu, s Puolustusvoimien tulosyksiköitä ovat Pääesikunta, Pääesikunnan alaiset laitokset, maavoimat, ilmavoimat, merivoimat ja Maanpuolustuskorkeakoulu. 60 Valtiovarainministeriö Haasteena johtamisen laajentaminen valtionhallinnossa II. Helsinki: Edita Prima Oy, s. 5 ja Valtiovarainministeriö Haasteena johtamisen laajentaminen valtionhallinnossa. Helsinki: Edita Prima Oy, s Pääesikunta. 2015a. Puolustusvoimien henkilöstöstrategia. Helsinki: Pääesikunta, s Pääesikunta. 2011b. Puolustusvoimien toiminnan ja resurssien suunnittelu ja seuranta - PVHSMK 002 PE- SUUNNOS. Helsinki: Pääesikunta, s. 4-5, ja

26 22 sekä käytöstä, seurannasta ja raportoinnista toimintakäskynsä ja talousarvion toimeenpanoasiakirjansa mukaisesti 64. Kuukausiraportilla seurataan kuukausittaista resurssien käyttöä ja tulosraportilla tammi-heinäkuun tuloksia sekä vuosiraportilla tulossopimuksen ja talousarvion mukaisten tavoitteiden toteutumista (sisältää HTP:n keskeisimmät tiedot). HTP:llä seurataan henkilöstön ja henkilöstöjohtamisen tilaa ja kehitystä sekä analysoidaan tavoitteiden saavuttamista KEHYSEHDOTUS TALOUSARVIOEHDOTUS 66 Pääesikunta. 2011b. Puolustusvoimien toiminnan ja resurssien suunnittelu ja seuranta - PVHSMK 002 PE- TOIMINTA- SUUNNITELMA - Kehittämisohjelma (KE- HO) - Toiminnan tuloksellisuus - Kokonaisresurssien käyttö KÄYTTÖÖN OIKEAT RESURSSIT 1. Valtionhallinto - tulosohjausprosessi PV:N - resurssien SUORITUSKY- jako KY - OP-JOHTAMINEN - TOIMINNAN OHJA- US 2. Puolustusvoimat - strateginen suunnittelu - johtaminen KUVAA VAIKUT- TAMISEN OI- KEIN TILINPÄÄTÖS TOIMINTAKERTOMUS VUOSIRAPORTTI, TULOSRAPORTTI, KUUKAUSIRAPORTTI - Johtamista palvelevat tiedot - Tilastolliset tunnusluvut TULOSTAVOITTEET JA TEHTÄVÄT TULOSJOHTAMIS- PROSESSI, RESURSSIEN JA- KO RAPORTOINTI - Tavoitteiden/tehtävien toteuma Resurssien kustannustehokas käyttö Kuva 7: puolustusvoimien TRSS:n kehys 67 Voisi todeta, että henkilöstöalaa koskevat asiat keskittyvät toimintasuunnitelmatasolla lyhyen aikajänteen tuloksiin ja resurssien allokointiin. Laaja-alaisia ja pitkäjänteisiä henkilöstöpoliittisia linjauksia nämä asiakirjat eivät sisällä, eikä niitä näiden laajuuden perusteella pystyne TRSS -liitteisiin sisällyttämääkään. Strategiatyön ohjaamiseen tulisi käyttää strategisia tuotteita tai normiohjausta, kun taas toimeenpanoon liittyvät tekijät olisi mahdollisuuksien mukaan 64 Maavoimien esikunta. 2010b. MAAVOHJE, Toiminnan ohjaus ja resurssisuunnittelu Maavoimissa. Mikkeli: Maavoimien esikunta, s Valtiovarainministeriö Haasteena johtamisen laajentaminen valtionhallinnossa. Helsinki: Edita Prima Oy, s. 93 ja Pääesikunta. 2012c. Palkatun henkilöstön tilannekuva normaalioloissa ja henkilöstötilinpäätös. Helsinki: Pääesikunta. Ohjausasiakirjojen julkaisun jälkeen termistö ja vastuut ovat muuttuneet, mutta tutkimuksessani käytän näitä eheyden säilyttämiseksi. SUUNNOS. Helsinki: Pääesikunta, s. 4-5, ja

27 23 sisällytettävä asteittain etenevään toimintasuunnitelmaan tai toimintakäskyyn Näin määrällisten tekijöiden lisäksi myös laadulliset tekijät saataisiin jalkautettua käytäntöön. Tulosohjauksen substanssin rinnalla tulee aina arvioida myös normiohjauksen validiteetti, koska ohjauksen tulisi rakentua hallitusti ja kokonaisvaltaisesti. Esimerkiksi upseereiden henkilöstöasioiden hoitoa koskeva normiasiakirjan sisältö tulisi tarkastaa rinnakkain muiden lähteiden kanssa, jotta puolustushallinnon ja PV:n henkilöstölinjausten tavoitteet voisivat tehokkaasti jalostua hyvin hoidetuksi henkilöstöjohtamiseksi ja esimiestoiminnaksi PV:n eri työpisteissä Henkilöstövoimavarojen laadullinen johtaminen PV:sta annettuun lakiin, sotilaallisesta kriisinhallinnasta annettuun lakiin sekä valtioneuvoston asetukseen PV:sta perustuen toimivalta upseerien tehtävään määräyksissä jakautuu: tasavallan presidentille, puolustusministeriölle, puolustusvoimain komentajalle, Pääesikunnalle, puolustushaaran komentajalle, Logistiikkalaitoksen johtajalle tai hallintoyksikön päällikölle. Tasavallan presidentti määrää kenraalit ja amiraalit, puolustusasiamiehen, apulaispuolustusasiamiehen, sotilasedustajan ja apulaissotilasedustajan tehtävään. Lisäksi tasavallan presidentti määrää upseerit edellisiä vastaaviin kansainvälisiin tehtäviin, sotilasprofessorit (= nimittävä viranomainen), kriisinhallintajoukon komentajan tehtävään ja tasavallan presidentin adjutantin tehtävään. Puolustusministeriö taas määrää everstin tai kommodorin sotilas- tai palvelusarvoa vastaavaan kriisinhallintatehtävään (pl. kriisinhallintajoukon komentaja). Puolustusvoimain komentaja määrää everstit ja kommodorit, everstiluutnantit ja komentajat, joukkoyksikön komentajan tehtävään sekä puolustusvoimain komentajan erikseen määrittämiin tehtäviin (esimerkiksi tehtäviin, joissa annetaan tehtävään määräyksen yhteydessä palvelusarvo). Pääesikunta (toimivaltaa käyttää Pääesikunnan työjärjestyksessä määritetty virkamies) määrää tehtävään majurit ja komentajakapteenit sekä heitä sotilas- tai palvelusarvossa alemmat upseerit, mikäli tehtävään määrääminen edellyttää siirtymistä puolustushaarojen, Pääesikunnan, Pääesikunnan alaisten laitosten tai Maanpuolustuskorkeakoulun välillä. Puolustushaaran komentaja tai Logistiikkalaitoksen johtaja määrää tehtävään majurit ja komentajakapteenit sekä heitä sotilas- tai palvelusarvossa alemmat upseerit, mikäli tehtävään määrääminen edellyttää siirtymistä joukko-osastosta toiseen puolustushaaran sisällä. Logistiikkalaitoksen johtaja määrää tehtävään majurit ja komentajakapteenit sekä heitä sotilas- tai palvelusarvossa alemmat upseerit logistiikkalaitoksessa. Joukko-osaston komentaja tai sitä vastaavan hallintoyksikön 67 Sama, s Ahonen, H Henkilöstösuunnittelu oppivassa organisaatiossa. Helsinki: Maanpuolustuskorkeakoulu, s. 9.

28 24 päällikkö määrää tehtävään majurit ja komentajakapteenit sekä heitä sotilas- tai palvelusarvossa alemmat upseerit oman joukko-osaston sisällä. 69 Upseerin tehtävien täyttämistä pyritään ennakoimaan ja helpottamaan pitkäjänteisellä seuraajasuunnittelulla, jolla pyritään varmistamaan lähtökohtaisesti upseerin siirtyminen ylempään tai samantasoiseen tehtävään. Suunniteltaessa upseeria määrättäväksi tehtävään on upseerin osaamisen, valmiuksien, kokemuksen ja sotilasarvon mahdollisimman hyvin vastattava tehtävän vaativuutta sekä tehtävän osaamis- ja kokemusvaatimuksia. Upseerin ojennukset ja rangaistukset huomioidaan tapauskohtaisesti tehtävään määräystä valmisteltaessa. Upseeria ei lähtökohtaisesti määrätä vaativampaan tehtävään, jos hänen kenttäkelpoisuutensa ja fyysinen työkykynsä eivät ole vähintään tyydyttävällä tasolla (1,5) tai kenttäkelpoisuustestit ovat suorittamatta ilman hyväksyttävää syytä (edellyttää perustelut ja tiedot kolmen vuoden seurantajaksolta). Tehtävään määräysten valmistelussa on erityisesti huomioitava yhteistoimintamenettelyä (YT) koskevien säädösten ja sopimusten velvoitteet. Yksittäisen virkamiehen henkilökohtainen elämäntilanne on päätöstä tehtäessä otettava mahdollisimman hyvin huomioon. 70 Esitettäessä tehtävän täyttämisajankohtaa on huomioitava asian valmisteluun tarvittava aika eri hallintotasoilla ja esitetyn tehtävänmääräyksen mahdollisesti aiheuttama ketjutus. Kolmen kuukauden tiedoksisaantiajan lisäksi asian käsittelyssä saattaa tapauksesta ja valmistelusta riippuen kulua viikkoja eri hallintotasoilla. Tehtävään määräämisen prosessi pyritään tekemään viiveettä ja tiedoksiantoajoissa pyritään pidempään kuin minimiaikaan. Paikkakunnan muuttuessa tieto päätöksestä pyritään antamaan vähintään kolme kuukautta ennen uuden tehtävän alkamista. Mikäli työnantajalla on tarve saada upseerin työpanos käyttöön toisella paikkakunnalla alle kolme kuukautta tiedoksisaantiajan, voidaan henkilön suostumuksella tehtävään määrätä tietyin ehdoin (huomioitava YT -menettelyssä, virkapaikan määrittäminen ja virkaehtosopimuksen mukaiset korvaukset). Pidempiaikaisiin kansainvälisiin tehtäviin lähtijälle tulee kertoa suunnitellut kotimaan tehtävien vaihtoehdot. Tehtävästä palaavalle pyritään antamaan tieto seuraavasta tehtävästä kuusi kuukautta ennen siirtoa. 71 Eri joukkojen täyttöaste TKP:ssa luonnollisesti vaihtelee, mutta käytetäänkö tätä määrällistä seurantaa joukkoja tai esikuntia koskevien siirtopäätösten valmisteluun tai määritetäänkö tällä suunniteltujen siirtojen tärkeysjärjestys? Onko ketjutus sitten järkevää henkilöstövoimavarojen johtamista? On toki hyväksyttävä, että henkilöstön osaamista laajennetaan sivuttaissiirroin vastaavan tasoisiin tehtäviin, jotta henkilöiden olisi mahdollista myöhemmin siirtyä monipuo- 69 Pääesikunta. 2013a. Upseerien henkilöstöasioiden hoito. Helsinki: Pääesikunta, s Pääesikunta. 2013a. Upseerien henkilöstöasioiden hoito. liite 2. Helsinki: Pääesikunta, s Sama, s. 10.

29 25 lisempana osaajana PV:n vaativimpiin tehtäviin. Mikäli henkilöitä kuitenkin sijoitetaan systemaattisesti aselajin tai toimialan puitteissa alempiin tehtäviin (takuupalkkaus), niin käytäntö ei ole millään mittarilla tarkasteltuna onnistunutta. Tehtävään määräämisen periaatteet ovat yksiselitteiset, mutta kuullun perusteella siirtovalmisteluita käynnistetään usein seuraajasuunnitelmien ulkopuolelta. Tuntuisi siltä, että tämäntyyppinen resurssien jakaminen ja päätösten valmistelu heikentäisi uskoa suunnitelmallisuuteen ja järjestelmän toimivuuteen. Pitkäjänteisesti itseään organisaation eri tarpeisiin kehittävien ihmisten edelle seuraajasuunnittelussa voi yhtäkkiä ilmestyä jono muita henkilöitä olosuhteiden ollessa otolliset. Toki tämä edellyttää jo seuraajasuunnitteluun liittyviltä esimiehiltä kyseenalaisia ratkaisuja, mikäli suunnittelujärjestelmän käytössä oiotaan. Lähtökohtana pitäisi varmaankin pitää sitä, että sopivin (kyvykkyys, osaaminen, kokemus, soveltuvuus ja halukkuus) henkilö sijoitetaan PV:n kannalta parhaalla mahdollisella tavalla. Tässä nopeus ja sijoituspaikka eivät saisi olla määrääviä tekijöitä, vaan riittävällä vaihtoehtopoolilla järjestelmään voisi saada ketteryyttä. Päätösten pitäisi kuitenkin perustua sopivuuden kattavaan vertailuun SAP- pohjaisesti (tai muu CV:n tarjoava), jotta järjestelmän toimivuuteen uskottaisiin. 2.4 Henkilöstövoimavarojen seuranta ja niistä raportointi Normaaliolojen henkilöstötilannekuva (kuva 8) muodostetaan palkatun henkilöstön tilannekuvan perusteella. Tilannekuva on suorituskykyperustainen, jossa tekijöitä tarkastellaan suhteessa organisaation tehtäviin ja tavoitteisiin sekä arvioidaan kustannustehokkuutta. Seuranta on osa PV:n seurantajärjestelmää ja seurattavat tunnusluvut liittyvät määrään, laatuun, tahtoon ja kustannuksiin. Hallinto- ja tulosyksiköt tuottavat tarvittavat tiedot, jotka analysoidaan tulosja vuosiraportoinnin yhteydessä. Pääesikunta valmistelee vuosittaisen HTP:n, jossa edellä mainitut tunnusluvut analysoidaan tarkemmin. Kerätyt tiedot formuloivat kokonaiskuvan palkatun henkilöstön tilasta ja kehityksen suunnasta sekä tukevat päätöksentekoa. Tulevaisuudessa tietojärjestelmistä kerättävien tunnuslukujen sisältö laajentunee, jotta henkilöstöjohtamisen laatua pystyttäisiin parantamaan Pääesikunta. 2012c. PVHSMK henkilöstöala PEHENKOS palkatun henkilöstön tilannekuva normalioloissa ja henkilöstötilinpäätös. Helsinki: Pääesikunta, s. 2-3.

30 26 Kuva 8: palkatun henkilöstön tilannekuvan tunnusluvut 73 Nykyinen seuranta- ja raportointikäytäntö mahdollistaa yleisluonteisen ja laajan tilannekuvan muodostamisen. Sen sijaan henkilöstövoimavarojen sisällöllinen analysointi osana joukon toimintaa niveltyy osaksi asiantuntijoiden tehtäväkenttää, jossa kokemus korreloi usein analyysin syvyyteen. Siksi valmistelijoiden tulisi hallita kattavasti joukon toimintakenttä, jotta henkilöstövoimavarojen analysointi olisi mahdollista liittää joukon tehtävien arviointiin. Toki tilannekuvan valmistelutyössä tulisi myös hyödyntää suorituskykyjen ja muiden eri toimialojen kanssa työskentelevien ammattilaisten osaaminen, jotta kokonaisvaltainen arviointi olisi mahdollista. Tämä edellyttää kaikilta valmistelijoilta ennakkoluulotonta ja laaja-alaista näkemystä eri tekijöiden yhdistämisestä. Tätä kautta kyetään syventymään ennen kaikkea tahtoon liittyviin seikkoihin kokonaisvaltaisesti. Tämä keino mahdollistaa esimerkiksi seuraajasuunnittelujärjestelmään liittyvien tuntemusten (tahdon osatekijät) hallinnan osana vuosiraportointia, koska muutoin tilinpäätös saattaa jäädä tältä osin irralliseksi ja mihinkään liittymättömäksi tekijäksi. 73 Pääesikunta. 2012c. PVHSMK henkilöstöala PEHENKOS palkatun henkilöstön tilannekuva normalioloissa ja henkilöstötilinpäätös. Helsinki: Pääesikunta, s. 3.

31 27 Tunnuslukuja analysoinnissa tulisi muodostaa selkeä kuva henkilöstön tilasta, mahdollinen arvio henkilöstössä mahdollisesti tapahtuneista muutoksista ja muutosta selittävistä taustatekijöistä sekä kehityssuunnista sanallisine tulkintoineen. Aikasarjatiedot mahdollistavat luotettavien johtopäätösten tekemisen sekä niiden vaikutusten arvioinnin osana kokonaistoimintaa ja suorituskykyä. Arviot vaikuttavat menneen kauden toiminnan arviointiin ja tuleviin kausiennusteisiin, joiden tulisi vaikuttaa myös henkilöstövoimavarojen johtamiseen liittyvien päätösten valmisteluun. Systemaattisuus mahdollistaa myös kehitystoimenpiteiden vaikutusten seurannan ja tulostavoitteiden täsmennyksen. 74 PV:n henkilöstön tilaa seurataan systemaattisesti ja normiperusteisesti aina Pääesikunnasta hallintoyksiköihin. Seuranta ja raportointi rajoittuvat vakioituihin määreisiin, jonka seurauksena indikaattorit mahdollistavat aikasarjaseurannan ja kehityskulun analysoinnin. Sen sijaan henkilöstön tilan analysointi ja sen systemaattisuus jäävät usein hallintoyksikön harkittavaksi, vaikka saatavilla olevien tietojen avulla järjestelmällinen seuranta olisi mahdollista. Henkilöstötilannekuvan tarpeellisuus koetaan usein suorituskykyyn ja operatiivisen suunnitteluun verrattuna näpertelyksi. Aina kuitenkin pitäisi muistaa, että yksikään organisaatio ei toimi ja tuota mitään ilman ihmisiä. Siksi henkilöstövoimavarojen kenttää ei voida koskaan arvioida liian kattavasti, joskin se edellyttää laaja-alaisten osaajien hyödyntämistä eri johtamistasoilta. Parhaimmillaan henkilöstötilanne indikoi muutostarpeita organisaatioissa tai konkreettisimmillaan tehtävään määräysten tarpeellisuutta eri joukkoja laaja-alaisesti tarkasteltaessa. 2.5 Johtamisen ja johtajuuden näkökulmia Seuraajasuunnittelu liittyy kiinteästi organisaation ydintoimintoihin ja liittymäpinnan syvyys ilmaisee toiminnan kokonaisvaltaisuuden. Henkilöstöasiat ovat sinällään alisteisia johtamiselle, mutta niiden painoarvoa ei saisi vähätellä. Strategisen henkilöstöjohtamisen sisältö rakentuu sekä strategiatyöstä että johtamisesta, joista jälkimmäinen edellyttää vielä hiukan pohdintaa teoreettisen valinnan perusteeksi. Johtamisen näkökulmaa voisi nimittäin tarkastella useasta eri malleista johdetun synteesin aspektista tai jostakin spesifistä teoriasta käsin, jota seuraavaksi perustelen valintani tueksi. PV:ssa johtajuus rakentuu johtoportaista, joukoista ja järjestelmistä, joita käytetään lakisääteisten tehtävien hoitamiseen puolustusvoimien komentajan johdolla 75. PV:n operaatioita joh- 74 Pääesikunta. 2012c. PVHSMK henkilöstöala PEHENKOS palkatun henkilöstön tilannekuva normalioloissa ja henkilöstötilinpäätös. Helsinki: Pääesikunta, s Pääesikunta. 2014a. Kenttäohjesääntö yleinen osa. Tampere: Juvenes Print Oy, s. 12.

32 28 detaan sotilaskäskyillä ja päätöksentekoa tuetaan operatiivisen johtamisen prosessilla (tilanteen seuranta ja arviointi sekä suunnittelu ja toimeenpano), jossa johtaminen ja johtamisprosessi sovitetaan yhteen eri johtamistasojen kesken tarkoituksenmukaisella taistelurytmillä (määritetyt johtamista tukevat tilaisuudet) 76. Johtaminen ilmenee aikaan ja paikkaan sidotussa toimintaympäristössä, joita sotilasjohtamisen osalta ovat sodan ajan, rauhan ajan, kriisinhallinnan ja kokonaismaanpuolustuksen toimintaympäristö. Toimintaympäristöä tarkasteltaessa johtamisen ja tietyn tavoitteen saavuttamisen näkökulmasta, hahmottuu johtamisympäristö 77. Vuorovaikutus- ja kommunikaatiokeinot sekä johtamisjärjestelmät riippuvat aina ympäristön vaatimuksista. Kykyä havainnoida ja ymmärtää vallitsevaa ympäristöä voidaan pitää yhtenä johtajuuden ja johtamisen pätevyysalueista, joka mahdollistaa johtamisen tilannekuvan muodostamisen 78. Yksilölähtöisestä näkökulmasta tarkasteltuna toimintaympäristö on fyysinen ja henkis-kulttuurinen ympäristö, jossa johtaja toimii ja havainnoi. Menestyksekäs toiminta edellyttää tasapainoa sotilasjohtajan aseman, päätöksenteon ja johtamiskäyttäytymisen välillä. Rauhan ajan olosuhteissa johtamiskäyttäytymisessä korostuvat vuorovaikutustaidot, joilla luodaan luottamus organisaation jäseniin. Kriisinhallinnassa painottuvat sekä vuorovaikutustaidot että päätöksenteko ja sodan aikana asioiden johtaminen. Kriisinhallinnassa myös operaatioalue ja operaation osallistujamaat määrittävät toimintaympäristön luonnetta. Toimintaympäristösidonnaiseen johtajuuteen liittyvät keskeisesti myös roolit, jotka voidaan määritellä toimintamuodoiksi, jotka yksilö omaksuu tietyssä sosiaalisessa tilanteessa. Ihmisillä on aina jokin rooli tai useampi, joka on aikaisempien elämänkokemusten, yhteisön kulttuuristen mallien (opittu asemointi) ja muiden tilanteessa olevien henkilöiden odotusten tuote (rooliodotus, jonka onnistumisesta palkitaan ja poikkeamasta rangaistaan ). Siksi elämän tasapaino edellyttää joustavaa roolityöskentelyä. Tällöin yksilö kykenee joustamaan ympäristön ja sen asettamien odotusten vaihtuessa. Johtajuus roolina sisältää ryhmän tehtävätavoitteesta ja toimintakyvystä huolehtimisen. Johtajan rooli ja sen säilyttäminen on työkalu, jolla johtaja voi hoitaa tehtäväänsä menestyksekkäästi. 79 Organisaatiossa johtajuutta määrittelee asema, joka sotilasorganisaatioissa on nimetty vaihtelevasti (päällikkö, johtaja tai komentaja). Yksilöillä on ominaispiirteensä mukaiset valmiudet hahmottaa ja hallita toimintaympäristöään, johon vaikuttavat perinnölliset ja opitut ominaisuudet sekä henkilökohtainen potentiaali. Johtamiskäyttäytymisellään johtaja sopeuttaa tämän valmiuden ihmisten ja asioiden tasolle, joka edellyttää tilanneherkkyyttä eri tekijöiden osalta 76 Pääesikunta. 2014b. KO3 ver2.0. Helsinki: Pääesikunta, s Kiuru, J. (toim.) Johdatus johtamiseen. Helsinki: Edita Prima Oy, s Sama, s Pääesikunta. 2012d. Johtajan käsikirja. Tampere: Juvenes Print Oy, s , ja 149.

33 29 (luottamus - arvostus - osaaminen - innostus). Johtamiseen liittyy olennaisena osana passiivinen ja kontrolloiva johtaminen, joiden määrää ohjaa vuorovaikutuksen laatu. Toimintaympäristön vaikeus ja resurssien määrä vaikuttavat lopputulokseen, mutta johtamisen vaikutukset ovat universaaleja (yrittämisen halu, sitoutuminen, ryhmähenki, yhteistoiminnallisuus ja tehokkuus). Johtamiskäyttäytymiseen liittyy vuorovaikutus, jota ulkoinen (takaisinkytkentä johtamiskäyttäytymiseen näkyvän toiminnan osalta) ja sisäinen (itsetuntemus) palaute ohjaavat 80. Johtamisen osa-alueet voidaan jakaa myös nelikentäksi, jotka ovat johtaminen (management), johtajuus (leadership), organisaatiorakenne ja organisaatiokulttuuri. Sotilasjohtamisen nelikentän osa-alueet ovat riippuvuussuhteessa keskenään ja onnistuminen edellyttää tasapainoa eri osa-alueiden kesken. Sotilasjohtamisen haasteiden määrä ja monimuotoisuus asettavat johtajat tilanteeseen, jossa joudutaan tasapainoilemaan vanhojen hyvien periaatteiden ja uusien ulottuvuuksien hallinnan välillä 81. Ajan myötä viitekehyksessä syntyy ja kuolee erilaisia johtamisen trendejä, malleja ja ilmiöitä. Nelikentän keskinäisriippuvuuden hallinnasta riippuu johtamisen onnistuminen tai epäonnistuminen. Tavoitteen saavuttamista edistäviä ja haittaavia tekijöistä voidaan jäsentää näihin osa-alueisiin. Sosiaaliset, ihmisiin ja ihmisten väliseen toimintaan liittyviä tekijät jäsentyvät johtamisen leadership -kulttuuri -alueelle, kun taas tekniset, tehtäviin ja prosesseihin liittyviä jäsentyvät management-rakenne -alueelle. Jäsentely auttaa ymmärtämään sitä, miten tavoitteen saavuttamista edistävät ja haittaavat tekijät painottuvat nelikenttään sekä mikä on mahdollisesti tekijöiden välinen suhde johtamisessa. Johtamisen osa-alueet auttavat mieltämään johtamisympäristöä ja pohtimaan johtamisessa tarvittavia työkaluja. Leadership- ja organisaatiokulttuuri -työkalupakin työkaluihin kuuluvat ne johtamisen käsitteet, mallit, teoriat ja kokemukset, jotka keskittyvät ihmiseen ja ihmisten väliseen toimintaan. Management- ja organisaatiorakenne -työkalupakin työkaluihin keskittyvät taas johtamisen käsitteet, teoriat, mallit ja kokemukset, jotka keskittyvät tehtäviin, prosesseihin, päätöksentekoon ja suunnitteluun. Sotilaskulttuurissa johtamista on totuttu analysoimaan ja käyttämään organisaatiorakenteiden ja hallinnon näkökulmasta, kun taas johtajuus ja kulttuuri ovat jääneet vähemmälle tarkastelulle (henkilösuhteet). Sotilaskulttuurissa arvomerkkejä on pidetty henkilösuhteissa asemoinnin peruskysymyksenä, jolloin avoimeen ja kehittävään johtamiskäyttäytymiseen ei aiemmin ole nähty tarvetta. 82 Esimies on sinällään erilaisissa organisaatioissa käytetty nimitys henkilölle (työ- tai virkasuh- 80 Pääesikunta. 2012d. Johtajan käsikirja. Tampere: Juvenes Print Oy, s Kylkirauta: Maanpuolustuksen ja johtamisen erikoislehti 1/13. Kirjapaino Uusimaa, Porvoo 2013, s Pääesikunta. 2012d. Johtajan käsikirja. Tampere: Juvenes Print Oy, s Kiuru, J. (toim.) Johdatus johtamiseen. Helsinki: Edita Prima Oy, s. 18.

34 30 de), jolle on määritelty oikeus käyttää työnjohto-oikeutta 83. Innovatiivinen kehittäminen ja hyödyntäminen liittyvät keskeisesti johtamiskäytäntöihin ja tutkimukseni osalta seuraajasuunnitteluun. Johtamisen nelikenttä antaisi mahdollisuuden pohtia seuraajasuunnittelua keskinäisriippuvuuksien kautta, mutta tässä ulkoinen ja kokonaisvaltainen viitekehys vaikuttaisi kevyeltä sisäisten tekijöiden painottuessa. Nelikenttä painottaa voimakkaasti johtamisen onnistumista tai epäonnistumista organisaation sisällä. Tutkimaani ilmiötä ei ole kuitenkaan tarkoituksenmukaista tutkia pelkästään johtajan tai johtajuuden (ml. roolit) näkökulmasta, koska kyseessä on organisaatiossa tapahtuva toiminta (seuraajasuunnittelu). Syväjohtaminen tarjoaisi johtajuuden ja oppimisen yhdistelmään liittyvän kehittämisnäkökulman, mutta rajoittuisi ennen kaikkea tiettyyn asemaan (ja johtajaan) liittyvien kykyjen optimointiin. Tutkimaani ilmiötä on vaikea tavoittaa operatiivista johtamista tukevalla aspektilla tai toimintaympäristöön sidotulla ajatuksella, koska toiminnallisuus ei ole purettavissa vain päätökseen liittyväksi tueksi moninaisten toimivaltuuksienkaan perusteella. Organisaatiokulttuurillinen aspekti taas mahdollistaisi tarkastelun työyhteisöjen näkökulmasta, jolloin muun muassa toimintatavat ja yhteiset arvot olisivat keskiössä. Tämä lähestymistapa vaikuttaa kuitenkin varsin työyhteisö- ja työkeskeiseltä ja ihmiset ajatuksineen jäisivät normatiivisuuden varjoon. Toimintakyky taas on luonnollisesti merkittävä osa osaamista ja myös seuraajasuunnittelua, mutta osaamispohjainen suunnittelu on kaikessa laajuudessaan mahdoton sisällyttää seuraajasuunnittelun tutkimukseen hyvin erilaisen teoriataustansa vuoksi. Ohjaavaa geneeristä strategiatyötä ja -prosessejakin voidaan käyttää taustoittajina henkilöstöjohtamiselle, mutta pragmaattiset välineet jäävät tämän perustan ulkopuolelle. Näillä perusteilla päätin lähestyä henkilöstövoimavarojen johtamista toiminnallisesta näkökulmasta (ihmiset keskiössä), johon oppivan organisaation laaja-alainen kehys tarjoaa soveltuvan alustan. Kyseessä on moderni kykyjä arvostava ajatus- ja toimintamalli, jossa yksilöllisyys ja yhteisöllisyys kietoutuvat koherentisti toisiinsa. Malli sisältää myös useat suppeammat johtamisen teoriat ja linkittää strategisen viitekehyksen teoriaan, koska oppivan organisaation toiminta perustuu jo sinällään strategiseen ajatteluun. Näillä perusteilla käytän oppivan organisaation teoriaa viitekehykseni määrittämisessä, koska malli mahdollistaa kokonaisvaltaisen lähestymisen seuraajasuunnitteluun liittyen

35 Oppiva organisaatio Yleisesti ottaen voisi sanoa, että julkishallinnossa on siirrytty menneiden vuosikymmenien aikana teknisistä malleista kohti inhimillisiä. Julkishallinnossa tulosjohtamiseen siirryttiin tavoitejohtamisesta, mutta tuottavuuden ja tehokkuuden parantamiseksi myöhemmin siirryttiin laatujohtamiseen. Tässä ihmisten vuorovaikutusta pyrittiin aktivoimaan. Tuotosta on pyritty parantamaan myös prosessien avulla (prosessijohtaminen) ja strategisella johtamisella. Myöhemmin johtamisen työkaluiksi on kehitetty syväjohtaminen, pedagoginen johtaminen ja osaamisen johtaminen, koska ihmisten merkitys organisaatiossa on nähty keskeiseksi. Ihmisten oppimiskapasiteetin käytön hyödyntämisen ja tuloksellisuuden innoittamana kehitettiin myös oppivan organisaation malli (kuva 9), jossa keskeinen rooli on työntekijöillä laatuajattelun periaatteiden mukaisesti. Mallin keskeinen piirre on holistisuus, joka rakentuu työyhteisön strategisista elementeistä, mahdollisuuksien toimintakulttuurista ja aktiivisesta vuorovaikutuksesta. Päämääränä on edistää työntekijöiden oppimista, luoda muutosvalmiutta ja antaa oppimismahdollisuuksia koko organisaation sisällä. Organisaation kyvykkyys perustuu siihen, että osaaminen kyetään tuotteistamaan siten, että siitä tulee tavoiteltua. Kyvykkyys syntyy yhdistettäessä osaamisen jatkuva kehittäminen, kannustavat puitteet ja toiminnot keskenään. Hyötyä oppimispotentiaalista tulee vasta sitten, kun osaamiselle annetaan mahdollisuudet ja henkilöstöllä on halu oppia ja opettaa. Toimintakulttuurin ja toimintakyvykkyyden kehittämisvastuu on johdolla, mutta oppimisen saavuttamiseksi koko henkilöstö tulisi ottaa intensiivisesti mukaan luomaan huomisen kulttuuria Oppivan organisaation teoria lähestyy johtamisen toimintaympäristöä kokonaisvaltaisesti ja huomioi organisaation ulkopuoliset ja sisäiset tekijät sekä ihmisiin ja oppimiseen liittyvät yksityiskohdat täysimääräisesti. Malliin liittyy olennaisesti myös sisäiset toimintaan ja ulkoiseen ohjaukseen liittyvät tekijät, jotka tekevät teoriasta hyvinkin kokonaisvaltaisen. Silti optimimallin rajoitukset on tiedostettava ihmisten kykyjä ja toimintojen mahdollisuuksia arvioitaessa, joita tulen pohtimaan osana tutkimustuloksia ja diskussiosta. 84 Helakorpi, S. & Olkinuora, A Asiantuntijuutta oppimassa ammattikorkeakoulupedegogiikkaa. Porvoo: WSOY, s Sarala, U & Sarala, A. 1996a. Oppiva organisaatio: oppimisen, laadun ja tuottavuuden yhdistäminen. Tampere: Tammer-Paino, s. 9-11, 15, 34-35, 38-41,

36 32 Kuva 9: mukaelma oppivan organisaation mallista 86 Ihmiset ovat organisaation voimavara, koska he suunnittelevat, toteuttavat ja kehittävät organisaatiota oppimisen keinoin. Strategialähtöisessä organisaatiossa on tärkeää ymmärtää, kuinka tärkeää on sitouttaa ja saada työntekijät toteuttamaan strategiaa 87. Yrityksen menestyminen edellyttää strategisten liikkeenjohdollisten toimenpiteiden (missio, visio ja toimintastrategia) lisäksi kokonaisvaltaista henkilöstövoimavarojen johtamista, jotta menestymisen eri tekijät tukisivat toisiansa. Visiointi ei välttämättä ratkaise ongelmia, mutta luo yhteisen ympäristön ja osoittaa asioiden prioriteetin ja niille perusteet Organisaatiot sinällään kehittyvät tavoitteidensa mukaisesti, mutta yrityshistorialla voi olla myös negatiiviset vaikutukset. Näitä voivat olla esimerkiksi pysähtynyt toimintaympäristö, toistuvat rutiinit ja säännölliset tavat, jotka estävät tai ainakin vaikeuttavat yrityksen kehitty- 86 Sarala, U. & Sarala, A. 1996b. Oppiva organisaatio. Tampere: Tammer-Paino., s Kaplan, R. & Norton, D Strategialähtöinen organisaatio. Jyväskylä: Gummerus Kirjapaino Oy, s Senge, P. 1995a. Strategies for building shared vision. Teoksessa Senge, P., Ross, R., Smith, B., Roberts, C. & Kleiner, A. 1995a. The fifth discipline strategies and tools for building a learning organization. London: Nicholas Brealey Publishing, s Strömmer, R Henkilöstöjohtaminen. Helsinki: Oy Edita Ab, s. 10.

37 33 mistä. Pitkäaikaisilla työntekijöillä voi olla helpohkoa suorittaa normaalit työtehtävät ilman liiallisia ponnistuksia, mutta uusien työntekijöiden saattaa olla vaikea sopeutua vanhanaikaiseen toimintatapaan. Muutoksia tuleekin varmaan tehdä vain tarvittaessa, mutta menestyäkseen toiminnan tulee vähintään olla tavoitehakuista ja suunnitelmallista. Tehokkuudeksi toiminta adaptoituu ihmisten välityksellä, jonka vuoksi tämän potentiaalin käytölle ja kehittämiselle tulisi olla tilansa. Toki tämä edellyttää innostuneisuutta, hyvää suunnittelua, esimiesten tukea, motivoivaa toimeenpanoa ja kehittävää arviointia läpi organisaation. 90 Organisaatio sinällään on ihmisten muodostama yhteisö, joka on perustettu tiettyä tarkoitusta varten ja toimii organisoimalla työtä ja hyödyntämällä resursseja 91. Organisaatiokulttuuri muodostuu arvoista, uskomuksista, käyttäytymismalleista, ymmärryksestä, olettamuksista, normeista, havainnoista, tunteenilmauksista ja tuntemuksista, jotka valtaosa työyhteisön jäsenistä hyväksyy 92. Organisaatiokulttuuri on organisaatiossa omaksuttu henkinen syvärakenne, jonka varassa organisaatiossa ajatellaan, toimitaan ja strukturoidaan valinnan mahdollisuuksia 93. Oppiva organisaatio on oppimisen toimintaympäristö, jossa ympäristöä voidaan kehittää tavoitteiden suuntaisesti yksilöiden ja ryhmien oppiminen hyödyntäen 94. Organisaation on seuraajasuunnittelussa huomioitava, että resurssit ovat tehtävien kanssa tasapainossa ja painopiste on luotu keskeisimpiin toimintoihin. Haasteena on saada oikeat ihmiset, muun muassa nopean kierron, eläköitymisen ja uusien tehtävien myötä, oikeisiin tehtäviin. Myös osaamisen johtamista on hallittava, jotta organisaatio kykenee sijoittamaan potentiaalinsa sopivalla tavalla. Liian organisaatiokeskeistä ja kapea-alaista seuraajasuunnittelu ei saisi olla, jotta vaihtoehdoilla voitaisiin mahdollistaa ajallinen liikkumavara. Akuutisti tarvittava osaaminen ei aina ole tulevaisuuden menestystekijä. 95 Halosen 96 mukaan henkilöstön oppimisessa ei ole kyse vain yksittäisten henkilöiden ammattitaidosta, vaan useiden organisaatiossa toimivien henkilöiden osaamisen yhdistämisestä. Kotilehdonkin 97 mukaan osaaminen on taidon soveltamista sosiaalisessa kontekstissa, jolloin opittu ja kokemuksellinen tieto otetaan aktiivisesti käyttöön. Organisaatioiden oppimisen edelly- 90 Levitt, B. & James, M Organizational Learning. Teoksessa Cohen, M. & Sproull, L Organizational Learning. Thousand Oaks: SAGE Publications, s Sarala, U. & Sarala, A. 1996b. Oppiva organisaatio. Tampere: Tammer-Paino, s Kukkola, H Oppiva organisaatio kehittämisen välineenä. Helsinki: Helsingin kauppakorkeakoulun He- SE print, s. 9, Harisalo, R Organisaatioteoriat. Tampere: Tampereen yliopistopaino Oy Juvenes Print, s Moilanen, R Oppivan organisaation mahdollisuudet. Tampere: Tammer-Paino Oy, s Ahonen, H Henkilöstösuunnittelu oppivassa organisaatiossa. Helsinki: Maanpuolustuskorkeakoulu, s Halonen, P Oppiva organisaatio osana oppimis- ja koulutuskulttuuria. Teoksessa PEkoul-os & asiantuntijatyöryhmä Puolustusvoimien palkatun henkilöstön osaamisen kehittämisen strategia: Asiantuntijatyöryhmän näkemyksiä ja ajatuksia. Helsinki: Maanpuolustuskorkeakoulu, s Kotilehto, J Arvojen, osaamisen ja johtajuuden murros. Helsinki: Oy Edita Ab, s. 59.

38 34 tyksenä on ennen kaikkea oppimista tukevan organisaatiokulttuurin luominen 98. Henkilöstön kehittämisen tulisi liittyä organisaation tavoitteisiin yksilöaspektit huomioiden, jolloin työntekijät näkevät oman menestyksen osana yrityksen menestymistä 99. Oppimisympäristön rakentaminen ja niiden tarkoituksenmukainen muuttaminen ovat oppimisen avaintekijöitä 100. Aina oppimisessa ei tarvitse olla kyse opetuksesta tai kurssituksesta, vaan myös oppimaan oppimisen taidot ovat iso osa aikuisen kehittymistä ja kehittävää työotetta, jolloin reflektoiden analysoidaan toimintaa ja siihen vaikuttavia tekijöitä 101. Tältä osin seuraajasuunnittelun voidaan katsoa myös olevan yhteistoiminnallisen oppimisen työkalu, jossa ilmaisut yhdistetään seuraajasuunnitelmiksi ja osaamistarpeiksi. PV:n seuraajasuunnittelu on organisaatiokeskeistä, jota yksilöiden tulee tukea ilmoittamalla tehtävähalukkuuksiaan monipuolisesti ja avoimesti. Yksilöllisen osaamisen kehittämisen tulee olla organisaation tarpeista lähtevää, mutta yksilöillä tulisi olla riittävä mahdollisuus vaikuttaa osaamisensa kehittämiseen myös omien tavoitteiden suuntaisesti. Kyse ei saa olla yksilöön kohdistuvasta tuottamattoman osaamisen kehittämisen tukemisesta. Olisi kuitenkin avoimesti tunnistettava monimuoto-opintojen tuomat hyödyt, jolloin oppimaan oppimisen taidotkin voivat olla joskus tarpeellisia. Aina ei kuitenkaan ole tarkoituksenmukaista pätevöityä oman joukon ulkopuolella, vaan usein jopa muiden vertaistuki voi olla keino asioiden järjestämiseksi. 102 Ihmisten ajattelu ja vuorovaikutus luovat organisaation, jonka vuoksi sen toimintaa voidaan kehittää rajattomasti keskittymällä toimintakulttuuriin henkilöstön asiantuntijuuden kehittämiseksi ja koko organisaation muuttamiseksi 103. Luovuuden hyödyntäminen edellyttää organisatoristen rajoitteiden poistamista, jotta rajoittumaton ja vapaa ongelmanratkaisu sekä oman käyttäytymisen avoin arviointi olisi mahdollista 104. Oppiva organisaatio perustuu siihen sosiaalisen yhteisön käsitykseen, että ajattelumallit, toiminnot ja traditiot siirtyvät sukupolvelta toiselle, jolloin tärkeää on uudistaa näitä ajattelumalleja ja työkäytänteitä 105. Oppiminen on sellaisten kykyjen ja osaamisen rakentamista, jotka tekevät mahdolliseksi sen, johon ei aiem- 98 Vaherva, T. & Valkeavaara, T Henkilöstön kehittäjän rooli oppivassa organisaatiossa. Teoksessa Sallila, P. & Tuomisto, J Työn muutos ja oppiminen. Jyväskylä: Gummerus Kirjapaino Oy, s Ritala, R. & Tarvainen, Helena Henkilöstön kehittäminen. Tampere: Tammer-Paino Oy, s Moilanen, R Oppivan organisaation mahdollisuudet. Tampere: Tammer-Paino Oy, s Järvinen, A., Koivisto, T. & Poikela, E Oppiminen työssä ja työyhteisössä. Juva: Werner Söderström Osakeyhtiö, s Ahonen, H Henkilöstösuunnittelu oppivassa organisaatiossa. Helsinki: Maanpuolustuskorkeakoulu, s Helakorpi, S. (toim.), Juuti, P. & Niemi, H Tiimiorganisoitu koulu. Juva: WSOY, s Argyris, C On Organizational Learning, second edition. Cornwall: Blackwell, s. 68, Sarala, U Kohti oppivaa organisaatiota aikuiskoulutus organisaatiossa. Lahti: Salpausselän Kirjapaino, s. 131.

39 35 min pystytty 106. Tiimioppimisessa ei olekaan kyse oman suorituksen parantamisesta, vaan muiden tiimiläisten auttamisesta yhteisen kyvykkyyden parantamiseksi 107. Kehittämistyölle keskeistä on organisaation ja osaamisen arviointi (esimerkiksi nykyhetkianalyysi ja kehittämiskohteiden hahmottaminen), jotta systemaattinen kehittäminen perustuisi vaikutusmekanismien ymmärtämiseen ja kyvykkyystarpeiden tunnistamiseen 108. Ideaalitapauksessa voidaan sanoa, että oppivassa organisaatiossa päätöksentekoa on hajautettava, työntekijöiden vastuuta lisättävä, henkilöstön osallistumismahdollisuuksia ja viestintää parannettava, toimintoja yhdistettävä, organisaatiota madallettava, avoimuutta lisättävä sekä kriittiseen arviointiin, verkostoitumiseen ja luovuuteen kannustettava, jotta oppiminen voisi parantaa organisaation tehokkuutta 109. Konkreettisia kehittämiskohteita ovat tosiasioiden tunnistaminen ja tulevaisuuden luonti (johdon merkitys), työkulttuurin ja ilmapiirin kehittäminen (kokonaisvaltaisuus), laadun, tuottavuuden ja prosessien kehittäminen, oppimisen edistäminen sekä kehittämistoiminnan ja verkostojen luonti (yhteistoiminnallinen oppiminen) 110. Mallin taustalla on oletuksia, jotka koskevat henkilöstön sitoutumista työhön, jatkuvan kehittymisen ja oppimisen halua, vallan delegointia ja johdon halua panostaa henkilöstön oppimiseen 111. Oppivan organisaation puitteiden (periaatteet, arvot, järjestelmät ja rakenteet) tulee olla läsnä, kun tehdään kaikkien työntekijöiden oppimista parantavia muutoksia Tutkimusasetelma PV:n strategista henkilöstövoimavarojen johtamista voisi tarkastella useasta johtamisen perspektiiveistä tai sotilaspedagogiikan näkökulmasta, mutta pitäydyn oppivan organisaation mallissa edellisessä kappaleessa esitettyjen perusteiden vuoksi. VNS ja HO ovat keskeisiä puolustusta ohjaavia dokumentteja, joiden valmisteluun osallistumalla PV helpottaa myös oman työnsä toimeenpanoa merkittävästi (kuva 10). Toki myös puolustushallinnon ja PV:n strategisen suunnittelun linjat (prosessit ja toiminnot) luovat pohjan toiminnalle (ml. henkilös- 106 Aaltonen, M. & Wilenius, M Osaamisen ennakointi pidemmälle tulevaisuuteen, syvemmälle osaamiseen. Helsinki: Edita Prima Oy, s Senge, P. 1995b. Strategies for team learning. Teoksessa Senge, P., Ross, R., Smith, B., Roberts, C. & Kleiner, A. 1995b. The fifth discipline strategies and tools for building a learning organization. London: Nicholas Brealey Publishing, s Friedman, V., Lipshitz, R. & Overmeer, W Creating conditions for organizational learning. Teoksessa Dierkes, M., Antal, A., Child, J. & Nonaka, I Handbook of organizational learning and knowledge. New York: Oxford University Press, s Sarala, U. & Sarala, A. 1996b. Oppiva organisaatio. Tampere: Tammer-Paino, s. 51, Sama, s Antal, A., Lenhardt, U. & Rosenbrock, R Barriers to organizational learning. Teoksessa Dierkes, M., Antal, A., Child, J. & Nonaka, I Handbook of organizational learning and knowledge. New York: Oxford University Press, s , 882.

40 36 töjohtamiselle) PV:n eri tulosyksiköissä, hallintoyksiköissä ja työpisteissä, jonka vuoksi henkilöstötoimialan kiinnittyminen ohjaukseen eri tasoilla on olennaista. Perusteet ja ohjaus luovat pohjan toimintojen organisoinnille, mutta jättävät toimintamalleja avoimeksi. Siksi on kiinnostavaa selvittää YJS:n (pl. kenraalit) ja KES:n työkaluja, joilla teoria kohtaa ajattelu- ja toimintatapojen käytännön. Kuva 10: tutkimusasetelma Ajattelu- ja toimintatapojen käytännöistä keskityn oppimisympäristöön (henkilöstöresurssin määrällinen suunnittelu, seuranta ja raportointi), organisaatiokulttuuriin (seuraajasuunnittelu), johtamiseen (strategiatyö ja strateginen henkilöstöjohtaminen) ja yhteistoiminnalliseen oppimiseen (seuraajasuunnitelmat ja tehtävään määräykset). Osaamisen (oppiminen) kehittämisen rajaan työni ulkopuolelle aiemmin esitettyjen rajauksien mukaisesti, mutta sen vaikutus seuraajasuunnittelussa on huomioitava tuloksia arvioitaessa. Tutkimuksessani pyrin myös arvioimaan ja ideoimaan ylempien johtoportaiden periaatteiden jalkauttamiskäytäntöjä ja oppivan organisaation teorian käyttökelpoisuutta seuraajasuunnittelussa. Näitä ajatuksia pyrin myös nivomaan tutkimustuloksiin niitä analysoidessani. Oletuksena tutkimuksessa on, että toimiva 112 Moilanen, R Oppivan organisaation mahdollisuudet. Tampere: Tammer-Paino Oy, s. 42.

41 37 organisaatio tuottaa hyvää suorituskykyä ja laadukasta toimintaa, joita voidaan arvioinnilla ja palkitsemisella kehittää. On kuitenkin huomioitava, että oppivan organisaation teoria edustaa vain yhtä ideaalimallia, jossa kaikki panostavat työntekoon ja auttavat työtovereitaan hyvien tulosten aikaansaamiseksi. PV:a ei kuitenkaan esitetä työssä oppivana organisaationa ja mallina tästä, vaan pelkästään sovelluskohteena. 2.8 Tutkimusongelmat Tutkimukseni pääongelma on saada vastaus siihen, miten seuraajasuunnittelu on organisoitu yhteistoiminnallisesti joukon ja sen henkilöstön kehittämiseksi. Tutkimuksen pääkysymyksenä on selvittää sitä, minkälaiset henkilöstöalan periaatteet ohjaavat puolustusvoimien seuraajasuunnittelun johtamista ja toteuttamista. Tarkennan lähestymistapaani neljällä alatutkimuskysymyksellä seuraavasti: o Miten henkilöstöalan suunnittelu kytkeytyy strategiseen suunnitteluun (ja johtamiseen) puolustushallinnossa ja puolustusvoimissa? o Miten puolustusvoimien henkilöstöalan tunnusluvut ja seuraajasuunnittelu organisoidaan osana toiminnan ja resurssien suunnitteluun ja seurantaan? o Miten henkilöstöalaa ja seuraajasuunnittelua arvioidaan? o Miten seuraajasuunnittelun periaatteet toteutuvat henkilöstöstrategian ja normiohjauksen mukaisesti? 2.9 Tutkimusmenetelmä Tutkimukseni sisältö keskittyy laadullisiin asioihin, joskin TRSS:n (ml. seuranta ja raportointi) osalta aihepiiri kytkeytyy osittain myös määrällisiin tekijöihin. Ihmisten käsityksiä maailmasta on kuitenkin vaikeaa selvittää kvantitatiivisin tutkimusmenetelmin, koska numeeristen ja kirjoittamattomien ilmiöiden taustoja on vaikeaa ymmärtää tai tulkita tämän tiedon varassa. Henkilöstöjohtamisen käytänteitä voidaan toki selvittää asiakirjatutkimuksella, mutta pragmaattisen tiedon löytäminen on haastavaa ilman perehtymistä ihmisten ilmiöille antamiin merkityksiin ja käsityksiin kirjatun tiedon ulkopuolella. Varton 113 mukaan laadullinen tutkimus kohdistuu usein ihmiseen ja hänen maailmaansa, joka ilmenee ihmisen asioille antamien 113 Varto, J Laadullisen tutkimuksen metodologia. Tampere: Kirjayhtymä Oy, s

42 38 merkitysten kautta hänen alati muuttuvassa kontekstissaan. Laadullista tutkimusta käytetään usein, mikäli tutkimusongelma on kompleksinen ja ymmärrettävissä vain ihmisten käsitysten perusteella 114. Laadullisessa tutkimuksessa keskitytään usein prosessien kuvailuun ennemminkin kuin lopputuloksen selvittämiseen, jossa myös eteneminen toteutetaan yksittäisestä ilmiöstä kohti yleisempää päätelmää 115. Ihminen ja hänen käsityksensä ilmiöistä ovat tutkimukseni keskiössä, koska tavoitteenani on kuvailla, selvittää ja konstruoida seuraajasuunnittelun pragmaattisia käytäntöjä ilmiönä. Kvantitatiivisella tutkimusmetodilla ja sisällön analyysillä (esimerkiksi asiakirjatutkimus) toiminnan organisoinnin selvitys pelkistyisi asian ja toimintaympäristön kuvailemiseksi ja ehkä epäluotettavien johtopäätösten tekemiseksi, jolloin hiljaisen tiedon paljastamiselle ei olisi riittäviä mahdollisuuksia. Lisäksi suunnitteluperusteiden taustoihin on mahdollista perehtyä kokonaisvaltaisesti keskusteluiden kautta, jonka vuoksi laadullinen tutkimusmenetelmä on käyttökelpoinen keino ajatusten paljastamiseksi. 116 Laadullisen tutkimuksen yksi lähestymistapa on fenomenografia, joka tutkii ja kuvaa yksilöllisiä merkityssisältöjä, jotka samasta ilmiöstä ovat eri ihmisillä erilaisia kokemustaustasta johtuen. Saman aiheen kanssa työskentelevienkin ihmisten näkemykset ja ilmaisut voivat erota merkittävästi annetun ohjauksen sisällöstä. Tällöin ajatuksellisten ilmiöiden ymmärtäminen on mahdollista perehtymällä niihin merkityksiin, joita ihminen asioille antaa. 117 Pidän tärkeänä selvittää tutkimusongelmia vuorovaikutuksessa ilmiön kanssa toimivien ihmisten kanssa, koska vain ilmaisujen kautta asian voi tehdä tai tulkita näkyväksi. Soveltuvan aineiston hankintatavan valinta on väline hiljaisen tiedon selvittämiseksi, jotta ilmiön voisi altistaa keskustelulle. Keskeistä on myös löytää oikeat ihmiset, joiden toiminnalla on vaikuttavuutta asian organisoinnissa ja jotka tuntevat riittävän hyvin käytänteet strategisen seuraajasuunnittelun organisoinnissa. Vain onnistuneilla valinnoilla voin edesauttaa laadukkaan aineiston hankintaa Creswell, J Qualitative inquiry & Research Design. London: SAGE, s Bogdan, R. & Biklen, S Qualitative research for education. An introduction to theory and methods. Boston: Allyn and Bacon, s Ahonen, H Henkilöstösuunnittelu oppivassa organisaatiossa. Helsinki: Maanpuolustuskorkeakoulu, s Ahonen, S Fenomenografinen tutkimus. Teoksessa Syrjälä, L., Ahonen, S., Syrjäläinen, E. & Saari, S Laadullisen tutkimuksen työtapoja. Rauma: Kirjapaino Oy West Point, s Ahonen, H Henkilöstösuunnittelu oppivassa organisaatiossa. Helsinki: Maanpuolustuskorkeakoulu, s. 18.

43 Fenomenografia Strategiatyö luo perustan joukkojen toiminnalle, vaikka ohjauksen sisältö ja liittymäpintojen tulkinta eivät sisällykään tutkimukseeni. Ne kuitenkin luovat yhdessä määrällisten indikaattoreiden sekä seurannan ja raportoinnin kanssa perustan henkilöstöjohtamiselle. Tästä aspektista tarkasteltuna näiden seikkojen ymmärtäminen on välttämätöntä kokonaisuuden hahmottamiseksi. Tehtävä- ja seuraajasuunnittelu organisaatiossa tapahtuu ihmisten organisoimina, joten heidän toimintatapojensa selvittäminen on pohja ilmiön ymmärtämiselle. Fenomenografi näkee ihmisen rationaalisena olentona, joka yhdistää ilmiöt ja tapahtumat käsityksiksi 119. Ahosen 120 mukaan käsitys on kokemuksen ja ajattelun muodostama kuva ilmiöstä, jonka perusteella ihminen jäsentää uusia asioita. Ihmisten käyttäytymisen ja sen taustamotiivien ymmärtämiseksi fenomenografin on kuvattava ja selitettävä ilmiöitä tutkittavien näkökulmasta 121. Ajattelun ja ilmaisun laadun välineenä ihmisellä on kieli, jonka vuoksi tutkimus tulee järjestää vuorovaikutuksellisesti 122. Fenomenografiassa aineiston hankinta ja johtopäätösten teko ei noudata ulkoisesti havainnoivaa ja induktiivista päättelytapaa tai hankitun tiedon erittelyä teoriansidonnaisesti (kausaaliselitys, aineiston etukäteisluokittelu tai hypoteesitestaus), vaan pyrkii löytämään merkitykset kontekstisidonnaisesti ja tarvittaessa jopa muuttamaan uskottuja käsityksiä. Tavoitteena voi olla jopa aineistopohjaisen teorian luominen, jolloin aineiston annetaan tosiasiallisesti vaikuttaa teoriapohjaan tai merkitysten raportointiin. 123 Tutkimusasetelmasta tarkasteltuna aineistopohjaisuus on mielenkiintoinen näkökulma, koska valmista viitekehystä tutkimuksesta ei ole saatavilla. Tämän vuoksi aineisto antaa mahdollisuuden konstruoida henkilöstöjohtamisen kentän holistisesti, jolloin aihepiiri ei kilpisty ainoastaan henkilöstöstrategian kehykseen. Toki kokonaisuuteen liittyvistä tekijöistä on tietoa jo olemassa, mutta kokonaisuus on pirstaloitunutta. Tieteellisen tutkimuksen ongelmien tulee olla myös teoriasidonnaisia ja aineistoa tulee käsitellä systemaattisella tavalla, joka on avoimesti selvitetty 124. Tiedonkeruumenetelmän käytön tulee olla perusteltua ja sen soveltuvuutta tulee arvioida tutkimusongelmien ratkaisuun ja tut- 119 Uljens, M Phenomenological features of phenomenography. Göteborg: University of Göteborg, s Ahonen, S Fenomenografinen tutkimus. Teoksessa Syrjälä, L., Ahonen, S., Syrjäläinen, E. & Saari, S Laadullisen tutkimuksen työtapoja. Rauma: Kirjapaino Oy West Point, s Gröhn, T Fenomenograafinen tutkimusote. Teoksessa Gröhn, T. & Jussila, J. (toim.) Laadullisia lähestymistapoja koulutuksen tutkimuksessa. Helsinki: Yliopistopaino, s Ahonen, S Fenomenografinen tutkimus. Teoksessa Syrjälä, L., Ahonen, S., Syrjäläinen, E. & Saari, S Laadullisen tutkimuksen työtapoja. Rauma: Kirjapaino Oy West Point, s Sama, s Boeije, H Analysis in qualitative research. London: SAGE, s. 2.

44 40 kijan omaksumaan tiedonintressiin 125. Täten pidän luonnollisena vaihtoehtona haastattelututkimusta, koska muutoin asioiden syvällinen ymmärtäminen on vaikeaa. Tutkimusongelmat ja haastatteluaineiston laatu ohjaavat työni suuntaa, jonka vuoksi puolistrukturoitu haastattelu on avointa käyttökelpoisempi tässä tilanteessa. Tutkimusasetelmasta huolimatta pyrin avoimesti suhtautumaan esille nouseviin merkityksiin pystyäkseni analysoimaan löydöksiä myös suhteessa teoriataustaan ja täydentämään sitä tarvittavilta osin. Tutkimuksen luotettavuus on arvioitava erillisessä luvussa, jotta taustani merkitys ei johda ylitulkintoihin ja tekemieni havaintojen uskottavuus on avoimesti lukijan arvioitavissa Aineiston hankinta Valitsemani tutkimusmenetelmän mukaiseksi aineiston hankintakeinoksi päädyin siis puoliavoimeen haastatteluun. Haastattelukysymysten rungon (liite 1) muodostivat teoreettisesta viitekehyksestä sekä tutkimusongelmasta ja -kysymyksistä johdetut kysymykset haastatteluohjeineen. Tutkimushenkilöiksi (haastateltavat) valitsin Pääesikunnan nykyisistä ja aiemmista valmistelijoista ja päätöksentekijöistä ne, jotka ovat vähintään kaksi vuotta osallistuneet Pääesikuntajohtoiseen seuraajasuunnitteluun ja tuntevat PV:n henkilöstöjohtamisen kokonaisuuden (strategiatyö, henkilöstöresurssin määrällinen suunnittelu (ml, seuranta ja raportointi) ja seuraajasuunnittelun toteutus). Täydensin haastatteluita asiantuntijakirjoitelmilla, jotka perustuivat haastattelulomakkeeseeni. Asiantuntijoiksi valitsin henkilöstöalan osaajia tehtävänkuvauksen perusteella (strategiatyö, TRSS sekä henkilöstötilannekuva ja HTP), jolloin kukin henkilö vastasi haastattelulomakkeen kysymyksiin oman vahvuusalueensa osalta. Näillä kriteerillä päädyin neljään haastateltavaan, jotka tuntevat tutkimusongelmaani liittyvän problematiikan monipuolisesti. Kysyin heiltä halukkuutta haastateltavikseni ja myönteisen vastauksen jälkeen lähetin heille puolistrukturoidun haastattelulomakkeen noin viikkoa ennen haastattelua etukäteistutustumista varten. Haastattelutilaksi valitsin heidän työhuoneensa, jotta tila olisi tuttu. Häiriötekijät oli minimoitu ennen haastatteluiden alkua haastateltavien toimenpitein. Avoimiin vastauksiin liittyen kysyin aluksi vastaushalukkuutta tutkimukseeni ja kahden myönteisen vastauksen jälkeen pyysin materiaalin palautusta noin kuukauden kuluttua tapaamisesta. Aloitin kaikki haastattelut perehdyttämällä haastateltavat tutkimukseni teoreettiseen viiteke- 125 Hirsjärvi, S. & Hurme, H Teemahaastattelu. Helsinki: Yliopistopaino, s Ahonen, H Henkilöstösuunnittelu oppivassa organisaatiossa. Helsinki: Maanpuolustuskorkeakoulu, s. 19.

45 41 hykseen, käsitteisiin ja keskeisiin tutkimuskysymyksiin. Samalla tavalla perehdytin myös avoimin vastauksin vastanneet tutkimukseni aihepiiriin. Kaikki haastattelut toteutin noin kahden viikon kuluessa, jotta pystyin perehtymään henkilöiden kanssa kattavasti aihepiirin ja sen problematiikkaan unohtamatta käytyjen keskusteluiden sisältöjä. Haastattelut kestivät noin minuuttia. Haastatteluiden aikana tarkensin kysymysten asettelua ja aiheita käsiteltiin varsin syvällisesti hyvien käytäntöjen paljastamiseksi. Toisaalta prosessin teknisiä yksityiskohtia (esimerkiksi vuosirytmi ja käytettävät työkalut) en nähnyt tarpeelliseksi selvittää kaikkien haastateltavien kanssa. Tämä mahdollisti vähemmälle jääneiden osa-alueiden täydentämisen seuraavilta tutkimushenkilöiltä. Tunsin lähes kaikki tutkimushenkilöt (pl. kaksi) etukäteen vähintään kolmen vuoden ajalta, joten uskon haastateltavien tuoneen avoimesti tietoa vuorovaikutukseen. Alustavista tutkimustuloksista pyysin kirjallista palautetta haastateltavilta, jotta tulokset olivat tarkoituksenmukaisia. Pyysin tarkennuksia yleishavainnoista (kategorioiden johdanto, asiavirheiden korjaus sinisellä) ja mahdollisista poistettavista sitaateista (merkintä punaisella). Vastaamisaikaa heillä oli runsas viikko ja sain kaikilta vastaajilta vahvistukset aineiston oikeellisuudesta Aineiston käsittely Laadullisessa tutkimuksessa keskeistä on vastaajan vastauksien merkitys, joka on luonteeltaan kontekstuaalista ja intersubjektiivista. Merkitys paljastuu asia- ja tilanneyhteydestä, jolloin kokonaisriippuvuuden ymmärtäminen on olennaista. Merkitysten intersubjektiivisuus taas tarkoittaa sitä, että vastaajan lisäksi myös tulkitsijan oman taustan mukainen tulkinta vaikuttaa vastauksen sisältöön. Laadullisen tutkimuksen löydökset sisältävät aina empiirisen aineiston tulkintaa, joten tulkintaperiaatteiden selvittäminen on keskeistä 127. Teorian hallinnalla ja omien taustojen tietoisella käsittelyllä voidaan edistää oikeiden tulosten hankkimista. Haastatteluaineiston tulkinta sinällään on teoreettis-käsitteellistä, koska tutkijan tulee analysoida vastaajan ajatteluun perustuvia merkityksiä teorian peruskäsitteiden avulla 128. Aineiston analyysissä tärkeää on toistettavuus, jonka vuoksi luokittelu- ja tulkintasäännöt on esiteltävä niin yksityiskohtaisesti, että toinen tutkija pääse samoihin tuloksiin. Käsitysten analysoinnin jälkeen tulosten merkitykset on luokiteltava merkityskategorioittain, jotka tekevät aineiston hallittavaksi ja paljastavat riippuvuussuhteita. Merkitysten tulkintaa seuraa johtopäätökset, jotka analysoidaan 127 Boeije, H Analysis in qualitative research. London: SAGE, s Puolimatka, T Kasvatus ja filosofia. Rauma: Kirjapaino Oy, s

46 42 teoriaa vasten. 129 Kuva 11: muodostetut merkityskategoriat Tutkimukseni merkityssisältöjen analysoinnin aloitin materiaalin läpilukemisella. Raakahavaintojen perusteella muodostin esikategoriat. Tämän jälkeen liitin varsinaiset merkityskategoriat toisiinsa ilmaisujen perusteella teoriataustaani vasten (kuva 11). Ylimmän tason muodosti strategista ohjausta ja strategista henkilöstöjohtamista koskevat kategoriat. Näitä tukemaan loin kolme seuraavan tason alakategoriaa, jotka saavat suoraan ohjauksen strategisista periaatteista (tulosohjaus, seuraajasuunnittelu sekä henkilöstötilannekuva ja henkilöstötilinpäätös). Henkilöstöjohtamiseen liittyviä seuraajasuunnittelun näkökulmia ja käytäntöjä selittäviä alakategorioita muodostin edelleen neljä. Laadullisia merkityssisältöjä muodostui kokonaisuudessaan yhdeksän kolmelle kategoriatasolle. Kategoriat nimesin teoriaperustaisesti (kuva 12), jota täsmensin kategorian alussa esitettävällä sitaattikuvauksella. Käsittelyssä kukin kategoria rakentuu ensimmäisenä vastaajien muotoilemista ilmaisuista (ml. esimerkkityökalut), toiseksi ilmaisua tukevasta sitaatista tai tutkimushenkilön osoittamasta työkalusta sekä 129 Ahonen, S Fenomenografinen tutkimus. Teoksessa Syrjälä, L., Ahonen, S., Syrjäläinen, E. & Saari, S Laadullisen tutkimuksen työtapoja. Rauma: Kirjapaino Oy West Point, s

47 43 kolmanneksi teoriasidonnaisesta sisällön analyysistä ja johtopäätöksistä. Kolmannen osuuden analyysit on pyritty rakentamaan siten, että niiden sisältö linkittyy toisiinsa mahdollisuuksien mukaan. Tutkimushenkilöitä en nähnyt tarpeelliseksi numeroida vastauksien kohdalla, koska olennaista on löytää kokonaisaineistoista merkitykset ja niitä tukevat näkemykset. Kuva 12: merkityskategorian muodostamisperiaate

48 44 3 TUTKIMUSTULOKSET 3.1 Henkilöstöjohtamisen strateginen ohjaus Valtiovarainministeriön henkilöstöpoliittinen ohjaus ulottuu usein suoraan Pääesikuntaan asti noudatettavaksi. PV:n toimialoja ohjaa vahvasti VNS ja puolustusministeriön linjaukset, joiden valmisteluun toimialojen tulee osaltaan osallistua. Lisäksi PVTT ja KEHO luovat perustan joukkojen ja toimialojen työskentelylle. Strategia -asiakirjojen valmistelu PV:n eri toimialoilla toteutetaan rinnakkaisena vuoropuheluna ja yhteistyönä puolustusministeriön kanssa, jotta suunnittelu ja toteutus etenisivät hallitusti kohti yhteistä päämäärää. PV:n henkilöstöjohdon ja puolustusministeriön henkilöstöjohdon säännöllinen strateginen henkilöstöpoliittinen vuoropuhelu virallistetaan strategiseksi ohjaukseksi henkilöstöpoliittisella ohjelmalla tai puolustusministeriön ohjauskirjeellä. Valtiotasolla PV osallistuu myös valtakunnallisiin työryhmiin, esimerkiksi ylimmän virkamiesjohdon järjestelyihin liittyen. Strategisen suunnittelun vastuut puolustushallinnossa limittyvät, jolloin myös johtovastuut ja osallistumisvelvoitteet vaihtelevat. Lyhyen aikajänteen toimintalinjat konkretisoituvat usein TRSS -prosessin kautta. Henkilöstötoimialan kiinteä yhteydenpito puolustusministeriöön on tarkoituksenmukaista, jotta ratkaisua vaativat linjaukset saataisiin suunniteltavaksi ja valmisteltavaksi ennakoivasti. PV:ssa henkilöstöala liittää toimialaa koskevat strategisen tason asiat osaksi suunnittelukokonaisuuksia. Näitä vaikuttavuudeltaan merkittäviä asioita ovat esimerkiksi työilmapiirikyselyn havaintojen perusteella päätetyt toimenpideohjelmat. PV:n henkilöstötoimialaa valtakunnallisesti tarkasteleva foorumi on valtakunnallinen henkilöstötoimien koordinointiryhmä, jossa Pääesikunnan henkilöstöpäällikön johdolla tulosyksiköiden henkilöstöjohtajat ja toimialojen henkilöstöasioiden hoitajat tarkastelevat asioita tarpeelliseksi katsomallaan tavalla. Tutkimushenkilöt toteavat strategisesta johtamisesta ja ohjauksesta seuraavaa: Puolustusvoimien kaikkien toimialojen pitää laatia huolellisesti hallitusohjelman valmisteluun liittyvät muistiot sekä valtioneuvoston selonteon linjaukset puolustusministeriön työryhmien johdolla. Tällä tavalla varmistetaan, että linjaukset tarkastellaan ja kirjoitetaan jo laatimisvaiheessa yhteistyössä, jolloin niiden ymmärtäminen oikein sekä noudattaminen ovat helppoa.

49 45 Sen voisi kuvata jatkuvaksi ja kansisuuntaiseksi prosessiksi henkilöstöpoliittisten asioiden osalta akselilla Pääesikunnan henkilöstöjohto ja puolustusministeriön henkilöstöjohto. Pääesikunnan strategiseen suunnitteluun liittyen strateginen keskustelu jalostuu joko henkilöstöpoliittiseksi ohjelmaksi tai puolustusministeriön ohjauskirjeeksi, jolla strateginen keskustelu virallistetaan strategiseksi ohjaukseksi. Hallitusohjelmassa voi olla henkilöstöalaan liittyviä linjauksia. Puolustusvoimauudistukseen liittyen puolustusvoimat teki rinnakkaista suunnittelua puolustusministeriön kanssa, jolloin henkilöstöpoliittisia linjauksia valmisteltiin hyvässä yhteistyössä. Samoin henkilöstöstrategiaan liittyviä linjauksia on valmisteltu yhdessä puolustusministeriön kanssa. Tavoitetila (20 vuotta) luo pohjan strategiselle suunnittelulle, josta tulee edelleen tehtävät henkilöstö- ja koulutusalalle. Tästä pitää aina lähteä ja sitten tulosohjauksessa määritetään käytettävissä olevat resurssimäärät. Määrien ollessa kohdallaan voidaan tarkastella osaamista ja henkilöstöryhmiä joukkokohtaisesti. Kehittämisohjelmissa taas määritellään suorituskykyiseen kehitykseen liittyvät resurssit, jotka henkilöstöresurssin osalta asetetaan omasta kehyksestä. Yhteiset kehittämishankkeet ovat haastavia resurssisuunnittelun osalta. Hallinto- ja rakenneuudistuksia näyttäisi tulevan kahdeksan vuoden aikasarjoissa, jotka edellyttävät henkilöstöalan tilanneherkkyyttä. Puolustusvoimiin rekrytoitavat henkilöt ovat kuitenkin jopa vuotta palveluksessa, ettei tilanne vaihtele odottamattomasti sinikäyrän mukaisesti. Ennakointi ja hallitut muutokset ylätasolla ovat keinoja ylläpitää toimintaa vakaana. PV:ssa Pääesikunta vastaa strategisesta suunnittelusta, johon osallistuvat puolustushaaraesikunnat sekä Pääesikunnan eri laitosten strategisen suunnittelun toimijat. PV:n strateginen suunnittelu tuottaa perusteet sotilaallisen maanpuolustuksen pitkäjänteiselle kehittämiselle ja valmistelee perusteita PV:n strategiselle päätöksenteolle. Suunnittelun tavoitteena on valtiojohdon määrittämien tehtävien edellyttämien suorituskykyjen ylläpitäminen ja kehittäminen allokoitujen resurssien avulla. Suunnittelussa määritetään myös ne suorituskyvyt ja toiminnot, joista luovutaan. Strategisen suunnittelun prosessit toistuvat neljän vuoden välein; ne käynnistyvät valtion johdon sekä puolustusministeriön turvallisuus- ja puolustuspoliittisella ohjauksella ja päättyvät seuraavaan poliittiseen ohjaukseen sisältyvien PV:n osuuksien laadintaan. PV:ssa strategiset päätökset liittyvät puolustusratkaisun toteuttamiseen sekä puolustusjärjestelmän kokonaisuuteen ja sen osajärjestelmien ylläpitoon ja kehittämiseen. PV:lla ei varsinaisesti ole asiakirjaa nimeltä strategia, vaan strategiaprosessiin tuotteet ovat nimeltään PVTT ja PV KEHO. Suunnittelutuotteiden lisäksi myös lait ja asetukset sekä virkaehtosopimukset ke-

50 46 hystävät strategista ohjausta eri toimijoille. 130 Hallinnonalan ja PV:n ylätason strategioista on johdettu suoria liittymäpintoja henkilöstöalaan niukasti, mutta henkilöstöalan osallistumisella suunnitteluprosessiin varmistetaan tutkimushenkilöiden mukaan toimialan asioiden huomiointi. Henkilöstötoimialan osallistuminen strategiseen suunnitteluun puolustusministeriössä ja Pääesikunnassa ovat koordinointikeinoja varmistaa vuoropuhelu kokonaisvaltaisen suunnittelun ja ohjauksen varmistamiseksi. Tältä osin näyttäisi siltä, että osallistuva päätöksentekojärjestelmä toimii. Keskeisessä roolissa strategisessa henkilöstöjohtamisessa ovat myös henkilöstötoimien koordinointiryhmä ja henkilöstöryhmäpäällikkö -foorumi, jossa tutkimushenkilöiden mukaisesti voidaan linjata muutostarpeita henkilöstöalalla tai käynnistää merkittäviä suunnittelutöitä. Yleisesti voisi todeta, että toimialojen kehittämisen tulee olla alisteista yleiselle suunnittelulle, mutta niiden sisällöt tulisi liittää toisiinsa eri tasoilla. Pääesikunnassa tämä sovittaminen voidaan toteuttaa henkilöstötoimien koordinointiryhmällä, jolloin asiat saadaan nivottua kokonaisuudeksi oppivan organisaation perusajatuksen mukaisesti. Lisäksi pitää muistaa se seikka, että strategiseen suunnitteluun osallistuvat ovat ainoita toimijoita, jotka voivat myös julkaista strategisia dokumentteja. Oppivan organisaation näkökulmasta strateginen toiminta on ennen kaikkea kivijalka pitkäjänteiselle toiminnalle, joka myös osoittaa johdon tahdon organisaation toiminnan perustaksi. PV:n osalta toiminnot valmistellaan varsin virallisesti, joten luovuuden käyttöä ratkaisujen tuottamiseen osittain rajoitetaan. Tätä perustelen sillä, ettei laaja -alaisia ja epävirallisia kokouskäytäntöjä (tuote muu kuin pöytäkirja) käytetä riittävästi näkemyksellisten yksilöiden osaamisen hyödyntämiseksi. Oppivassa organisaatiossa johdon tahdolla ja sen osoittamalla visiolla on keskeinen merkitys yrityksen menestykselle ja toimintojen organisoinnille. PV:n tasolla se merkitsee strategisten tuotteiden merkitystä puolustuskyvyn kehittämiselle ja tulosohjaukseen liittyvien ylimmän johdon linjauksien sisältöjä. Uudistamiskykyisillä ratkaisuilla voidaan parantaa organisaation ketteryyttä, josta hyvänä esimerkkinä toimii 2015 mennessä toimeenpantu hallinto- ja rakenneuudistus (ts. puolustusvoimauudistus). Tässä sotilasläänien lakkauttamisella organisaatiota madallettiin, jolla tavoiteltiin säästöjä ja toimintojen tehostamista. Puolustushallinnossa strategioiden sisällöt keskittyvät valtaosin kykyihin, järjestelmiin ja kalustoihin, eikä henkilöstön tilaa koskevia hankkeita ainakaan keskeisimpinä mainita. Mikään materiaali ei kuitenkaan pysty toimimaan ilman ihmistä, joten tämän potentiaalin jättäminen sivuun ei vaikuta mielek- 130 Pääesikunta. 2012a. PVOHJEK-PE Puolustusvoimien strateginen suunnittelu. Helsinki: Pääesikunta, s. 4-6 ja Laaksonen, M Merkillinen Strategia. Helsinki: Edita Prima Oy, s. 89.

51 47 käältä. 3.2 Strateginen henkilöstöjohtaminen Henkilöstö on tärkein voimavara, vaikka se vitsiltä kuulostaakin. Ilman osaavaa henkilöstöä järjestelmä ei toimi hyvin. PV:iin liittyvä henkilöstöalan ohjaus ulottuu ajoittain jopa yli hallinnonalan, kun kyse on esimerkiksi palkkaratkaisuista ja eläkeuudistukseen liittyvistä seikoista. PV:n tehtäviin liittyen sodan ajan tarpeet määrittävät keskeisimmän henkilöstöjohtamisen linjan, joihin rauhan aikana vastataan koulutus- ja varautumistehtävillä. PV:n strateginen henkilöstöjohtaminen perustuu HESTRA:aan. HESTRA:n sisältämät toimenpidesuositukset ovat asioita, jotka tulee huomioida TTS -kausittain. Tämä tarkoittaa sitä, että HESTRA päivitetään noin 8 vuoden välein ja toimenpideohjelmat noin 4 vuoden välein. HESTRA:n laatimisessa on käytettävä puolustusministeriön ja kaikkien henkilöstöjärjestöjen kontribuutiota henkilöstötoimialan kehittämistavoitteita ja -toimenpiteitä laadittaessa. Tällä turvataan henkilöstöpoliittisen ohjauksen ja näkemysten siirtyminen PV:n henkilöstötoimialan pitkän tähtäimen linjauksiin. HESTRA:n valmistelussa tulee myös varmistaa valtiojohdon ja puolustusministeriön ohjaus siten, että kattava julkishallinnon lähdemateriaali ja vanhat valmisteluaineistot hyödynnetään tehokkaasti. Myös benchmarkkauksella voidaan laventaa ajattelu- ja työtapoja. Strateginen henkilöstöjohtaminen voi tarkoittaa suunnitteluperiaatteiden määrittämisen lisäksi myös käytännön toimenpiteitä. PV:n strategisten positiotehtävien (esimerkiksi kenraalit ja merkittävät kansainväliset tehtävät) osalta toimivalta on pääosin tasavallan presidentillä, puolustusministerillä, puolustusvoimain komentajalla ja Pääesikunnan päälliköllä. Strategisen tason ohjausta voisi sanoa tulevan puolustusministeriöltä jopa yksittäisiin tehtävien täyttötarpeisiin (ml. kykypotentiaalin kartoitus) liittyen niiden kansallisen merkittävyyden vuoksi. Strategisen suunnittelun osalta henkilöstöala on kytketty suunnitteluun alkuprosessista lähtien ja se kytkeytyy myös KEHO:iin henkilöstöresurssin suunnittelun osalta. Volyymien kannalta tarkasteltuna strategisia päätöksiä tehdään myös kadettikurssien (ml. linjakohtaiset tasaukset) ja yleisesikuntaupseerikurssien valmistumiseen sekä henkilöstöryhmien merkittäviin määrällisiin muutoksiin liittyen (opistoupseereiden poistuman korvaaminen upseeri- ja aliupseeritehtävillä). PV:n yhteisiin suorituskykyihin liittyvä kriittinen osaaminen tulee myös varmistaa, ettei joukon suorituskykyä vaikeuteta henkilöstöpäätöksillä.

52 48 Puolustusvoimauudistus on hyvä esimerkki strategisesta seuraajasuunnittelusta, koska PV:n henkilöstön käyttö suunniteltiin tehtävätarkkuudella. Strategisen tason ajatus- ja toimintatapamuutoksena voidaan pitää myös ajatusta avoimesta hakeutumisesta PV:n yhteisiin tehtäviin. Strateginen valinta on myös pohdinta henkilöstön käytön kiertonopeudesta, jota HESTRA:lla on pyritty pidentämään nykyisestä. HESTRA ja normit ovat työkaluja seuraajasuunnittelun ohjaamisen ja yksityiskohtien täsmentämiseen. Normien osalta voisi myös todeta, että upseeriasioiden hoitoon ja moneen muuhun henkilöstöhallintoon liittyvät seikat on ohjeistettu yksityiskohtaisesti, mutta seuraajasuunnittelun kokonaisuus on kuvattu ylimalkaisesti. Henkilöstöalan ohjauksen (ml. muutokset) kokonaisvaltaista toimeenpanoa tulee myös valvoa ja alajohtoportaita tarvittaessa opastaa (ml. tiedotusmateriaalin ja opetuspakettien tuottaminen) Pääesikuntajohtoisesti. Ei myöskään pidä unohtaa henkilöstöalan täydennyskoulutusta, jotta toiminnot voitaisiin organisoida tavoitteellisesti. Tutkimushenkilöt kuvailevat strategista henkilöstöjohtamista ja sen toimeenpanoa seuraavasti: Nyt valmisteltavan tavoitetilatyön alkuprosessista alkaen henkilöstöpuoli on kytkeytynyt työskentelyyn mukaan ja henkilöstöpuoli on mukana jokaisessa kehittämisohjelmassa henkilöstöresurssin näkökulmasta. Meillä on erittäin syvällinen ymmärrys siitä, että mihin suuntaan puolustusjärjestelmää ja puolustusvoimia kehitetään. Tämä on iso eväs meille, kun me viedään henkilöstön osaamista ja henkilöstövoimavaraa kokonaisuudessaan viitoitettuun suuntaan Näen strategisen henkilöstöjohtamisen siten, että puolustusvoimat rauhan aikana on enemmän koulutus- ja varautumisorganisaatio, joka luo valmiudet sille, että se kykenee joustavan valmiuden säätelyn kautta rakentamaan sellaisen järjestelmän, jossa on suorituskykyä. Ei vain välineen, vaan myös ihmisten ja ihmisten osaamisen kautta synnyttää sellaista uskottavaa vastevoimaa, jota vasten koko järjestelmä elää tai kuolee. Strateginen henkilöstösuunnittelu pitää sisällään tämän koko järjestelmän ja tähän liittyvän henkilöstövoimavaran ja sen kehittämisen. Henkilöstöstrategian osalta voisi todeta, että 2005 julkaisu on edelleen suurien linjojen osalta ja henkisellä puolella tarkoituksenmukainen. Tosin määrät ja rakenteelliset asiat pitää päivittää. 8 vuoden päivittämiskierto on jatkumon kannalta hyvä. Strategiaan liittyvät toimenpideluettelot ovat sitten enemmänkin TTS kaudelle pohdittuja, koska ne ovat lähitavoitteita. Monet siviiliyritykset jopa ihmettelevät puolustusvoimien kykyä toimia strategisten tuotteiden sisältöjen mukaisesti. Haastavaa on kuitenkin jalkauttaa toiminnot yksittäiselle

53 49 työntekijälle, jossa myös esimiehillä on merkittävä vastuu. Yksi on ainakin meidän ylimmän johdon tehtävien seuraajasuunnittelu, koska asemat ovat jo strategisen tason tehtäviä. Sitten suuret massat, jos ajatellaan esimerkiksi opistoupseereiden poistumaa ja niiden tehtävien korvaamista upseerin tehtävillä ja aliupseerin tehtävillä. Joko se on kapee kärki tai isot massat. JSA-tasona ajateltuna linja voisi olla YJS -taso eli eversti - taso. Henkilöstöstrategiaan liittyvät normit pitää olla kunnossa. Normien pitää olla Pääesikunnan tekemiä, etteivät puolustushaarat enää valmistele asian osalta omiansa. Asioissa tulee myös huomioida kaikki henkilöstöryhmät. Jalkauttaminen pitää pohtia tarkasti, joka edellyttää linjaorganisaatiossa etenevää tiedotusmateriaalia. TRSS -prosessissa toimintasuunnitelmaan menevät asiat eivät riitä jalkauttamiseen, koska ihmisten tulee tietää mistä materiaali löytyy ja mitä sisältö tarkoittaa. Olennaista ei ole selvittää käytäntöjä vaan enemmänkin periaatteita. Henkilöstöstrategian pitää olla ymmärrettävä ja sen tulee olla saatavilla, joka edellyttää myös johdon ja henkilöstöalan täydennyskoulutusta. Seuraajasuunnittelua ohjataan normien kautta ja perustan tälle antaa henkilöstöstrategia. Silti kokonaisuudesta puuttuu vielä henkilöstön ura- ja seuraajasuunnitelma (HENKURA). HENKURA asemoituu HESTRA:n ja normien väliin, jossa kerrotaan vielä tarkemmin henkilöstöryhmäpäälliköiden toimintaan ja seuraajasuunnitteluun liittyvät yksityiskohdat. Tämän normin tulisi olla aika konkreettisesti kirjoitettu asiakirja. Tähän tulisi sisällyttää myös kompetenssiarviointiin liittyvät periaatteet ja ylipäätään työntekijään urapolkuun liittyvät asiat kokonaisvaltaisesti, mukaan lukien syväjohtamiseen liittyvät asiat. Normin tulisi sisältää kaikki puolustusvoimien henkilöstöryhmät. Valtiohallinnon henkilöstöpolitiikan periaatteet tukevat strategisen johtamisen kokonaisuutta ja PV:n sisällä henkilöstöjohtamisen periaatteet on sidottu HESTRA:lla strategiseen johtamiseen tai -suunnitteluun. HESTRA sisältää perusteet PV:n henkilöstöjohtamisen ja -hallinnon sekä henkilöstön osaamisen, toimintakyvyn ja koulutuksen pitkäjänteiseksi kehittämiseksi. Visiona on ammattitaitoinen ja motivoitunut henkilöstö, joka on laadultaan ja määrältään riittävä sodan, erilaisten kriisien ja rauhan ajan tehtävien hoitamiseksi. Visiosta johdetut strategiset päämäärät toteutetaan viidellä osa-alueella (kuva 13): johtaminen ja vuorovaikutustaidot, määrä ja rakenne, saatavuus ja sitoutuminen, osaaminen ja toimintakyky sekä työskentely- ja

54 50 toimintatavat 131. Periaatteista voi hyvin löytää yhtymäkohdat oppivan organisaation teoriaan, koska molemmissa tiedostetaan johdon merkitys organisaation kehitykselle, tarve toimivan organisaatiokulttuurin luomiseen sekä tarve työntekijöiden valtuuttamiselle itsenäiseen työskentelyyn ja sitouttamiseen työhön. HESTRA:n mukaisessa tavoitetilassa PV myös toimii oppivan organisaation periaatteiden mukaisesti 132. Tutkimushenkilöiden mukaan HESTRA olisi tarvetta sitoa normeilla käytäntöön, jolloin seuraajasuunnittelujärjestelmä ja tähän liittyvät vastuut olisi syytä kuvata yhdeksi yhdistetyksi normiksi (upseerien henkilöstöasioiden hoito ja seuraajasuunnittelujärjestelmä). Päämääränä tulisi olla sellaisen henkilöstökokonaisuuden luominen (profilointi), jossa työnantaja olisi kyennyt luomaan sellaiset henkilöstöjohtamisen periaatteet, jotka kannustavat hakeutumaan ja sitoutumaan PV:iin muita työnantajia paremmin. Kuva 13: strategisista vaatimuksista tavoitetilaan 133 PV:n strategiatyö perustuu vahvasti hallinnonalan ohjaukseen (ml. toimialojen osastrategiat) ja rakentuu sisäisesti prosessin osatuotteista (ml. toimialakohtaiset strategiat). Osittain epäselvää on kuitenkin se, kuinka erillisstrategiat asemoituvat suhteessa kokonaisvaltaiseen strategiseen suunnitteluun. Strategisen johtamisen osalta prosessi (strateginen suunnittelu) vaikuttaisi 131 Pääesikunta. 2015a. Puolustusvoimien henkilöstöstrategia. Helsinki: Pääesikunta, s Pääesikunta. 2004b. Puolustusvoimien palkatun henkilöstön osaamisen kehittäminen Helsinki: Pääesikunta, s. 7.

55 51 painottuvan merkittävästi ja suunnittelun tuotteet liittyvät organisaation luoteen mukaisesti uhkakuviin, suorituskykyihin ja tutkimukseen. Oppivassa organisaatiossa tärkeää onkin sellaisen toimintatavan suosiminen, jossa toimintaa kehitetään intensiivisesti tarpeiden, tahdon ja palautteen ohjaamana 134. Tämän sisällön osalta strategista suunnittelua voi perustellusti sanoa strategiatyöksi, mutta kattavuuden osalta ei välttämättä. Tätä perustelen sillä, että strategisiin henkilöstöalan tutkimuksiin ei juurikaan panosteta. HESTRA:n sisältö kyllä osoittaa toimialan liittymisen PV:n toimintoihin, joten keskeisimmät asiat on koordinoitu yli toimialojen. Sen sijaan strategisen suunnittelun tuotteet eivät osaltaan liitä henkilöstöasioita itseensä yhtä kiinteästi. Perinteisessä henkilöstövoimavarojen johtamisessa tämä on tarkoittanut seuraajasuunnittelua, rekrytointia, palkkausjärjestelmää, koulutusta ja kehittämistä, mutta oppivan organisaation korostama kokonaisvaltainen lähestyminen osana yrityskyvykkyyttä ei tällaisenaan täysin toteudu 135. Oppivan organisaation viitekehyksessä henkilöstövoimavarojen johtaminen toimii parhaiten, jos se ankkuroituu osaksi strategista johtamista 136. Strategiseen johtamiseen liittyy kiinteästi toimintaympäristön analysointi, strategisen suunnan hahmottaminen, roolijako eri johtamistasoilla, toimeenpanosuunnitelma (toiminnoittain) ja täsmällinen seuranta 137. Tämän osalta tutkimushenkilöt osoittivat selvästi sen, että erityisesti henkilöstöresurssin määrän osalta suuntaa voidaan osoittaa määrällisesti ja henkilövalinnoilla. Tämä on keskeinen oppimisympäristöön liittyvä tekijä, koska tällä keinolla organisaatiossa voidaan tukea suunnittelua ja toimeenpanoa kohdistamalla henkilöstöä painopisteeseen. Henkilövalintoihin liittyen päätöksentekijät voivat osoittaa myös näkemyksellisyyttään asettamalla valintakriteereitä valmistelijoille. Valmistelijoiden valtuuttamisella (osaamisen hyödyntäminen) voidaan tukea päätöksentekijää sopivimman vaihtoehdon esittämisellä, jolloin valmistelu on organisoitu yhteistoiminnallisesti ja laaja-alaisesti Tulosohjaus seuraajasuunnittelun perustana Ehkä se palkkaraha-ajattelu olisi selkeempi, koska jos on määritetty maksimi HTV -määrä PV:n tasolla, niin vaikka sitä palkkarahaa on, niin sit on vaikka ostettava se palvelu, joka ei kerrytä HTV -määrää, mikä saattaa olla kalliimpaa, kun jos olisi oma henkilö tekemässä. 133 Pääesikunta. 2015a. Puolustusvoimien henkilöstöstrategia. Helsinki: Pääesikunta, s Sarala, U Pienryhmätoiminta tie kohti oppivaa organisaatiota. Teoksessa Sarala, U. (toim.) Madaltuvat organisaatiot itseohjautuvat pienryhmät. Helsinki: Suomen Laatuyhdistys Ry / Laatupiirijaos, s Harrison, R. & Kessels, J Human Resource Development in a Knowledge Economy. London: Palgrave Macmillan, s Aaltonen, T., Luoma, M. & Rautiainen, R Vastuullinen johtaminen. Juva: WSOY, s Harrison, J. & St. John, C Foundations in Strategic Management. Ohio: Thomson South-Western, s. 16.

56 52 Valtakunnallisesti henkilöstöresurssin määrällistä suunnittelua johdetaan Pääesikunnan henkilöstöosastojohtoisesti. Vuoden 2014 loppuun asti henkilöstövoimavarojen määrällisen johtamisen suunnitteluvälineenä käytettiin HKP:a osana TRSS -prosessia. Vuodesta 2015 alkaen ryhdytään käyttämään TKP:n käsitettä (taulukko 1), joka ei menettelytapaa sinällään muuta. Muutoksen tavoitteena on varmistaa tarkempi ote tehtäväsuunnitteluun, jolloin TKP:n tehtävämäärä on joukon henkilöstön enimmäismäärä. HKP:ssa upseerien tehtävämäärä taas on suurempi kuin upseerien lukumäärä, koska osa työntekijöistä on virkavapaalla (esimerkiksi puolustusministeriössä tai kriisinhallintatehtävissä). TKP liittyy orgaanisesti palkkarahojen määrittämiseen, joka antaa perusteita tehtävien täytölle. Tämän rinnalla käytetään vielä HTV:tta, jolla varmistetaan palkkarahakehyksessä pysyminen. HTV:tta voidaan suunnittelun lisäksi hyödyntää myös seurantavälineenä palkkarahaa paremmin, koska HTV -kertymä kasaantuu tasaisemmin. Molempiin (HTV ja palkkaraha) kytkeytyminen johtuu liittymäpinnoista valtiohallinnon suunnitteluun ja sen käsitteisiin. Määrälliseltä puolelta on tärkeää varmistaa, että virkoja on henkilöstöryhmittäin riittävä määrä (säännöllisesti tarkastettava) seuraajasuunnittelun perusteena. Virkojen vakinaistamiseen ja tehtävien täyttölupiin liittyen joukkojen tehtävien täyttöaste huomioidaan henkilöstöpäätöksien perusteena. Kurssien valmistumisiin liittyen virkoja tulee tarvittaessa perustaa, esittää perustettavaksi tai lakkauttaa toiminnallisten muutosten yhteydessä. TKP, HTV ja palkkaraha ohjaavat seuraajasuunnittelua siten, että henkilöiden kokemus ja tehtävien vaativuusluokka kohtaavat mahdollisimman tarkoituksenmukaisesti (takuupalkkaoikeuden muodostamisen välttäminen). TRSS -prosessi kytkeytyy seuraajasuunnitteluun myös KEHO:ien osalta, jotta hankepäälliköt (esimerkiksi vanhenevan hävittäjäkaluston korvaamiseen liittyen) voitaisiin määrittää ja sitouttaa nykyistä pitkäjänteisemmin tehtäviinsä (ml. ennakoiva täydennyskoulutustarpeen huomiointi).

57 53 Taulukko 1: henkilöstöalan suunnitteluperusteen muutos (HKP:sta TKP:oon) ja upseerimäärien jako 138 Tutkimushenkilöt pohtivat henkilöstöresurssin määrällistä suunnittelua ja sen käsitteistöä seuraavasti, osittain ristiriitaisestikin: Henkilöstörakenteen taustalla on sodan ajan tarve, niin toki sitä tarkasteltaessa ja kehitettäessä joudutaan huomioimaan kustannustekijä. Toinen on sitten henkilöstösuunnittelun ja tehtäväkierron toteuttaminen sillä tavalla, että meillä oikea osaaminen ja oikea kokemus ja oikea palvelusikä ja tehtävän vaativuus ja tehtävän vaativuuden mukainen palkkaus ja sotilasarvo eli tämän kokonaisuuden tulisi kulkea yksilötasolla ajassa eteenpäin niin, että meillä ei laitettaisi väärällä hetkellä henkilöä väärään tehtävään, eikä synnytetä siitä sitten kustannusongelmia ja henkilöstöjohdollisia ongelmia. Henkilöstöresurssit esitetään PV:n TRSS -tuotteissa Pääesikunnan henkilöstöosaston (PE- 138 Pääesikunta. 2013b. Puolustusvoimien toimintasuunnitelma (liite 6.2). Helsinki: Pääesikunta ja Pääesikunta. 2014d. Puolustusvoimien toimintasuunnitelma (liite 6.2). Helsinki: Pääesikunta.

58 54 HENKOS) laatimilla osuuksilla. PEHENKOS tuottaa kuhunkin PV -tasoiseen TRSS - tuotteeseen omat osuutensa, jotka varmentaa komentopäällikkö ja allekirjoittaa henkilöstöpäällikkö. Tämän lisäksi osastona PEHENKOS toimittaa osuudet Pääesikunnan ja sen alaisten laitosten TRSS -tuotteisiin.. Palkkarahat ja henkilötyövuodet esitetään käytännössä kaikissa TRSS -tuotteissa, TKP PVTOSU:ssa ja talousarvion toimeenpanoasiakirjassa ja HKP (henkilöstökokoonpano = virkarakenne) talousarvion toimeenpanoasiakirjassa. Lisäksi talousarvioennusteessa (TAE) ja kehysehdotuksessa esitetään henkilöstömäärät henkilöstöryhmittäin. Palkkarahat tulevat valtiovarainministeriöstä ja sitä kautta myös katto tehtäväkokoonpanoille. Palkkarajojen seuranta on olennaista, joka ei edellytä henkilötyövuosikaton määrittämistä. Seurannan apuvälineenä kattokäsitettä voi käyttää, mutta sen hajauttaminen on turhaa. SAP tukee palkkarahojen seurantaa riittävällä tarkkuudella tänä päivänä. Keskitetty järjestelmä olisi toimiva tältä osin. Palkkarahojen suunnittelua ei toistaiseksi tehdä henkilötasolla, vaan keskimääräisillä tulosyksiköiden HTV:n hinnoilla ja HTV:n lukumäärillä. SAP:n on rakennettu toiminnallisuus, jolla pystytään suunnittelemaan talousarvio- ja talousarvioehdotusvuosien HTV:t ja palkkarahat, ns. täyttöastesuunnittelu. Puolustushallinnossa strategisia päätöksiä ovat lähinnä vuotuisessa tulosohjausmenettelyssä tehtävät päätökset, jolloin prosessiin sisältyvä toimintasuunnitelma käsitetään jo toimintaan johtavaksi päätökseksi. Tältä kannalta pohdittuna eri joukkojen ja esikuntien toimintakäskytkin ovat päätöksiä. Merkittävimpien KEHO:ien asioista päättää kuitenkin puolustusministeri. Tätä korkeammalla tasolla on ulko- ja turvallisuuspoliittinen ministerivaliokunta (UTVA). UTVA:n jäsenten päätöksenteko on keskeistä puolustushallinnon strategisen johtamisen kannalta. Tulosohjaus perustuu vahvasti strategiaperheen tuotteisiin, jolloin puolustusministeriön ja PV:n voisi todeta olevan tulosohjauksen strategisia toimijoita. Viime kädessä asioiden ylimpänä päätöksentekijänä toimii eduskunta. Sotilaskäskyasioista on määrätty, että tasavallan presidentti päättää sotilaallisen maanpuolustuksen keskeisistä perusteista, sotilaallisen puolustusvalmiuden merkittävimmistä muutoksista ja sotilaallisen puolustuksen toteuttamisen periaatteista sekä muista kauaskantoisista tai periaatteellisesti merkittävistä sotilaskäskyasioista. 139 Tutkimushenkilöiden mukaan henkilöstöalan määrällisen suunnittelun osalta TRSS:n keskiös-

59 55 sä ovat HKP:oon, TKP:oon, HTV:iin ja palkkarahaan liittyvät tunnusluvut. Henkilöstörakenteen kehittämisellä varmistetaan PV:n organisaatioiden tarvitsema osaaminen TKP:en mukaisesti. Näin voidaan varmistaa alueellisen koskemattomuuden valvonnan ja turvaamisen edellyttämä henkilöstö, kouluttajahenkilöstön riittävyys sekä uusien ja kehitettävien suorituskykyjen vaatima henkilöstö 140. TKP:jen perustana ovat niille käsketyt tehtävät TTS -kaudelle, joita tulee tutkimushenkilöiden mukaisesti tarkastella pitkäjänteisesti. TKP:jen suunnittelun lähtökohtana ovat olemassa olevat henkilöstövoimavarat, joita tarkennetaan vuosittain käskettyjen tehtävien, TKP -perusteiden ja sisäisen henkilösuunnitelman perusteella. Tämän arvion perusteella johtoporras tai joukko laatii TTS -kauden käsittävän TKP -esityksen Pääesikuntaan, joten suunnittelu vaikuttaa toimivan hyvinkin oppivan organisaation perusajatuksen mukaisesti. Uusia tehtäviä perustetaan Pääesikunnan toimenpitein luonnollisen poistuman myötä, kohdentamalla vapautuvia tehtäviä kehittämishankkeiden mukaisiin joukkoihin. Muusta syystä uutta tehtävää harkittaessa pyritään asia ratkaisemaan ensisijaisesti joukon sisäisin toimenpitein, jolloin vanhoista tehtävistä luovutaan ja toimintatapoja muutetaan uusien tehtävien perustamiseksi. Joukkojen ja esikuntien tehtävä- ja henkilöstörakenteen kehittäminen tapahtuu ensisijaisesti oman organisaation sisäisin toimenpitein. Tutkimushenkilöiden maininnoista voisi nostaa esille erityisesti sen, että suorituskykyjen (mm. hävittäjähankinta ja alushankinnat) kehittämiseen liittyvät henkilöt tulisi sitoa viimeistään tulosohjauksessa seuraajasuunnitteluun, jotta toiminnot olisi mahdollista valmistella etupainotteisesti. 141 Henkilöstöresurssin suunnittelu toteutetaan osana TRSS -prosessia, jolloin toimijoiden rajapinnat ovat selvät. TKP -menettely on tarkka suunnitteluväline henkilöstön ja palkkarahojen määrälliseen johtamiseen, jolla kyetään määrittämään painopiste ja muotoilemaan liikkumavara. Oppivan organisaation periaatteiden näkökulmasta TKP -menettelyllä on mahdollista ohjata oppimisympäristön kehittämistä ja keskittää resurssit eri toimintoihin suunnitelmallisesti toimintavaltuuksien puitteissa. Eri tasoilla toimivien valmistelijoiden tulee kyetä näkemään omia ja muiden muutostarpeita sekä tehdä näihin liittyviä esityksiä oppimisympäristön toimivuuden varmistamiseksi. Tässä tulee hyödyntää henkilöstön ammattitaitoa kattavasti, jotta vaikeudet voitaisiin ennakoida ja tulevaisuuteen valmistautua proaktiivisesti. Toki PV:lle allokoituu myös itsestä riippumattomia lisätehtäviä (esimerkiksi kriisinhallinta -operaatioiden muutokset), yksittäisiä henkilösiirtoja (muuttuva toimintakenttä) ja palkkarahamuutoksia, jolloin perusteet elävät osittain jatkuvasti. Tulosohjauksen toimivuutta rajoittaa kuitenkin sekä HTV -katon että palkkaraha -katon määrittäminen, koska vain toisen suunnittelu- ja seuranta- 139 Laaksonen, M Merkillinen Strategia. Helsinki: Edita Prima Oy, s Pääesikunta. 2015a. Puolustusvoimien henkilöstöstrategia. Helsinki: Pääesikunta, s. 14.

60 56 perusteen käyttö (palkkaraha määräävämpi tekijä) mahdollistaisi henkilöstön käytön notkeuden ja allokoisi toimivaltaa hallintoyksiköihin. Määrällisten perusteiden liittymisen laadulliseen tarkasteluun (ts. seuraajasuunnitteluun) voisi sanoa olevan vaillinainen, koska julkista prosessikuvausta näiden toimintojen yhdistämisestä puolustushallinnossa ei ole käytettävissä. Tältä osin oppimisympäristön periaatteita olisi kuvattava tarkemmin yhteisten pelisääntöjen laatimiseksi ja reunaehtojen määrittämiseksi. Muussa tapauksessa toimintatavat luodaan hallintoyksiköissä ja puolustushaaraesikunnissa, joka hankaloittaa kokonaisvaltaisen toimintojen ohjaamisen Pääesikunnan toimenpitein Henkilöstötilannekuva henkilöstöjohtamisen välineenä Upseereiden osalta tilannekuvan päivittäminen Pääesikuntatasolla on ajantasaista. Se perustuu tehtävään määräyksiin, jotka tulevat puolustushaaroista ohjeistuksen mukaisesti Pääesikuntaan tiedoksi. Henkilöstöjohtamisen apuvälineenä käytetään henkilöstötilannekuvaa, jonka tulee olla ajantasainen. Tilannekuva selvittää ennen kaikkea määrään liittyviä indikaattoreita, jotta valmisteltavat henkilöstöpäätökset perustuisivat tarpeeseen ja turhia henkilöstöpäätöksiä voitaisiin välttää. Jokaisella joukolla on ominaispiirteensä, mutta joukon ikärakennetta tulisi ajoittain analysoida tasapainon säilyttämiseksi. Laadusta puhuttaessa tehtävään määräysten tulisi siirtyä seuraajasuunnitelmiin. Päivitysten tulisi siirtyä suoraan järjestelmään tehtävään määräysten myötä ilman erillisiä Excel -päivityksen jälkeisiä SAP -siirtoja (vähentää unohduksen ja virheen mahdollisuuksia). Laatua edustaa myös aktiivinen henkilöstöjohtaminen (tarvittaessa) eri välineillä, jotta tietojen oikeellisuus voitaisiin turvata. Kustannuksia seurataan aktiivisesti kaikissa johtoportaissa, mutta tahtoon liittyvät tekijät jäävät usein työilmapiirikyselyn tulosten ja niistä tehtyjen johtopäätösten varaan. Seuraajasuunnittelua ei sinällään nähdä välttämättömäksi osaksi henkilöstötilinpäätöstä, mutta sen huomioimalla voisi saavuttaa hyötyjä. Muutamat tutkimushenkilöt kuvaavat henkilöstötilannekuvaa seuraavasti: Esimerkiksi eräässä puolustushaarassa on R-asemalla tehtäväkokoonpano, jossa on samalla 141 Maavoimien esikunta. 2010a. Palkatun henkilöstön henkilöstöasioiden järjestelyt Maavoimissa, liite 2: henkilökokoonpanomenettely. Mikkeli: Maavoimien esikunta, s. 2 ja 4.

61 57 myös henkilöt. Päivitykset tehdään kuukausittain, jolloin henkilöstötilannekuva (taulukko 2) on tältä osin reaaliaikainen. Tämä mahdollistaa myös paremman seuraajasuunnittelun ja tehtävään määräämisen, jotta joukkojen tehtävä- ja resurssitasapaino valtakunnallisesti säilyy. Seurannasta on olemassa myös yli- ja alijäämän osoittava taulukko, joka parantaa joukkojen tasapuolista resurssisuunnittelua. Seurantataulukosta on helppo nähdä henkilöstön tasapainoinen käytettävyys, jotta työntekijät olisi kohdennettu tarkoituksenmukaisesti joukon sisällä (tavoitevahvuuksien mukaisesti joukkueen kouluttajia 2,5 / peruskoulutuskauden koulutusjoukkue, á 35 sotilasta). Työkalulla näkee myös joukon sisäisen kehittämismahdollisuuden ja turhien siirtojen välttämisen. Seuranta sisältää myös kriisinhallinnan HTV -suunnittelun ja seurannan. Taulukko 2: esimerkki määrällisestä seurannasta henkilöstöpäätösten apuvälineenä 142 Näen palkkarahat ja HTV:n (taulukot 3 4) molemmat tärkeinä suunnittelu- ja seurantatyökaluina, koska HTV kertoo hyvin tehtävien toteutusmahdollisuudesta. Jos TKP on 100% aja HTV on 85%, niin kyllä tämä palkkarahaa enemmän on johtamisen väline. Jostain pitää löytyä alijäämään liittyvät syyt, oli kyseessä sitten kriisinhallintatehtävät tai sairaustapaukset. Puolustushaarat hoitavat paljon omiansa, mutta Pääesikunnan tulee seurata tiettyjä joukkoja, kuten esimerkiksi tutkimuslaitosta, henkilöstöresurssin osalta orgaanisen johtoportaan tukena. SAP tarjoaa tarvittavat tiedot. Puolustushaarojen henkilöstöpäällikkö VTC mahdollistaa ajantasaisen tiedon vaihdon muun muassa aselajitarkastajien, joukko-osastojen henkilöstö- 142 Tutkimushenkilöltä vastaanotettu materiaali.

62 58 päälliköiden ja muiden tarvittavien asiantuntijoiden kanssa. Puuttuvat tiedot on mahdollista pyytää suoraan myös joukkojen komentajilta ja esikuntapäälliköiltä. Keskeisten mittareiden (esimerkiksi TIP ja varusmieskyselyt) tuloksista keskustellaan linjaorganisaation vastuullisten kesken eri tasoilla, jotta tilannekuva molemmin puolin on laaja-alainen. Taulukko 3: esimerkki tulosyksiköiden henkilötyövuosi -seurannasta 143 Taulukko 4: esimerkki tulosyksiköiden varsinaisten palkkojen seurannasta 144 Upseerien virat ovat PV:n yhteisiä, jotka perustaa ja lakkauttaa puolustusministeriö. Pääesikunta jakaa upseerin tehtävät lukumäärinä puolustushaaroille, pääesikunnan alaisille laitoksille ja Maanpuolustuskorkeakoululle kalenterivuosittain vahvistettavassa TKP:ssa. Puolustushaaraesikunnat jakavat tehtävät alaisilleen esikunnille, joukko-osastoille ja laitoksille joukkokohtaisilla TKP:illa. Tehtävämääriä tarkastellaan vuosittaisten tulosneuvottelujen ja henki- 143 Tutkimushenkilöltä vastaanotettu materiaali.

63 59 löstötilannekuvan perusteella sekä upseerien valmistumiseen liittyen. Tulosyksiköt seuraavat henkilöstörakennettaan sekä esittävät ikä- ja koulutusrakennetta korjattavaksi henkilöstösiirroilla tai korjaavat sitä itse toimivaltansa puitteissa. Tutkimushenkilöiden mukaan avainasemassa ovat tulosyksiköiden henkilöstötilannekuvan ylläpitämiseen liittyvät toimenpiteet, jotta pitkäjänteinen henkilöstöjohtaminen voidaan varmistaa. Henkilöstösiirtoja valmisteltaessa käytössä ovat kaikki tehtävänkuvaussovelluksen tehtävänimikkeet. Käytettävien tehtävänimikkeiden määrää on kuitenkin tarkoituksenmukaista pyrkiä rajoittamaan, jolloin tehtäviä voidaan tarvittaessa tarkentaa toiminnallisilla tehtävänimikkeillä. 145 Oppivan organisaation olemassa olon keskeinen säätelyelementti liittyy oppimisympäristöön, jolla luodaan yhteinen käsitys määrällisistä tekijöistä. Henkilöstötilannekuvan osalta seurattavat tiedot keskittyvät usein määrään ja kustannuksiin. Tutkimushenkilöt toteavat, että henkilöstöpäätökset eivät perustu todellisuuteen, jos tilannekuvaan liittyviä tekijöitä ei ole määritetty tarkasti, eikä niiden toteutumista seurata intensiivisesti. TKP -perustainen suunnittelu ja seuranta mahdollistavat riittävän tarkan seurannan henkilöstöpäätösten valmistelulle. Määrään liittyvistä tekijöistä TKP osoittaa esitettyjen siirtojen tarpeellisuuden, koska yli- ja alitäytöille löytyy syynsä. Henkilöstöalan asiantuntijoiden tulisi kuitenkin hahmottaa henkilöstötilannekuva holistisesti, jotta nähtävät muutokset mahdollistaisivat joustavien henkilöstöpäätösten valmistelun. Joustavuudella tässä tarkoitan erityisesti ajallista ymmärrystä ja vaihtoehtojen käyttöä, jolloin tehtävään määräyksiin liittyvät ajat ja nimet olisi mahdollista sovittaa tarkasti yhteen eri joukkojen toiminnan jatkuvuuden varmistamiseksi ja henkilöstön motivoimiseksi. Palkkarahaan tai HTV:een liittyvät vuosikertymät ovat aiemmin esitetyn mukaisesti käyttökelpoisia ja riittävän väljiä työkaluja, mikäli henkilöstön määrä ja kustannusperusteet (keskimääräinen palkka, lomarahat, virkavapaat, suoritusarviointien ja tehtävien vaativuusluokkien - muutosennusteet sekä palkkakorotukset) on laskettu tarkasti. Laatuun liittyvät asiat on mahdollista hyödyntää määrällisten tekijöiden lisäksi, jolloin tehtävään määräyksen valmistelussa tulee joukon täyttöasteen lisäksi huomioida myös henkilöiden sopivuus osana tervettä kustannus- ja henkilöstörakennetta. Laatuun liittyvällä seurannalla voisi paljastua myös tilanteita, joissa henkilöitä on jouduttu vastentahtoisesti sijoittamaan kykyjä vastaamattomiin tehtäviin (ylimääräiset henkilöstökustannukset). Laadun seurannalla voitaisiin mahdollisesti havaita myös työpaikkaohjaukseen tai esimiesvalmennukseen liittyviä tarpeita. Myös tahtoon liittyviä asioita olisi tarpeellista analysoida toimintakauden aikana, eikä ainoastaan HTP:ssä. Kahden vuoden välein toteutettavan työilmapiirikyselyn tuottama mittaristo ei välttämättä kerro riittä- 144 Tutkimushenkilöltä vastaanotettu materiaali. 145 Pääesikunta Upseerien henkilöstöasioiden hoito. Helsinki: Pääesikunta, s. 3 ja 7.

64 60 vän nopeasti henkilöstön tilasta, joka pahimmillaan kulminoituu yhteen väärään henkilöön organisaatiossa. Sairauspoissaolot voivat kertoa johtamiseen liittyvistä ongelmista, mutta vasteaika voi olla lähes kaksi vuotta. Seuraajasuunnittelua voisi myös pohtia työtyytyväisyyden ja liikkuvuuden kannalta ainakin HTP:een sisältyvien indikaattoreiden osalta. Tätä kohtaa voisi ohjeistaa purettavaksi osana joukon analysointiohjetta tai asia päivitettäisiin valtakunnalliseen normiin osaksi tulosten pohdintaa. Organisaation tuottavuuden voisi arvioida paranevan, mikäli henkilöstötilannekuvan esittämät tarpeet yhdistettäisiin eri keinoilla toimintaan Seuraajasuunnittelun perusteet Suunnitteluprosessi on vuorovaikutteinen ja tämä vuorovaikutus synnyttää lopuksi ymmärryksen siitä, että minkä tehtävien kautta sitä yksilöä on viisasta kuljettaa. PV:n TKP perustuu sodan ajan ja puolustusjärjestelmän kehittämisen tarpeisiin. TKP sisältää kaikki PV:n tehtävät (aina myös lisättäviä tai poistettavia tehtäviä). Tehtävien täyttövolyymia rajoittaa palkkarahojen riittävyys. Eri seuraajasuunnitelmiin (kuva 14) on poimittu TKP:sta tehtäviä tarkoituksenmukaisesti. YJS:aan sisältyy tehtävät pääasiassa JSA17:stä ja TA65:stä alkaen, joita on määrällisesti lähes 150. KES:aan sisältyy noin 900 tehtävää aina JSA16:een saakka, eikä alarajaa ole yksiselitteisesti määritelty (usein JSA13). TKP:on liittyen tehtävät tulee olla kuvattuina ja arvioituina ennen henkilöiden määräämistä niihin. Suunnitelmien päämääränä on johtaa henkilöstöä hallitusti, mutta myös varmistaa henkilöstön käytön monipuolinen suunnittelu. Ylemmissä seuraajasuunnitelmissa käsitteellisen ajattelun merkitys tehtävissä korostuu, jolloin seuraajasuunnitteluun on liitettävä myös kyvykkyysaspekti. Kehityskeskustelun rooli yksittäiselle työntekijälle on olennaisin tapa vaikuttaa sijoittumiseen PV:n tehtäviin ja tämä on myös tilaisuus antaa suunnitelluista tehtävistä palautetta. Esimiehen kanssa tehtävähalukkuudet kirjataan SAP:iin ja tiedon siirto eri seuraajasuunnitelmiin vielä varmistetaan yhdessä linjaorganisaation ja henkilöstötoimialan toimenpitein. Joukko-osastojen henkilöstösuunnitelmien tiedot kootaan tarvittavilta osin puolustushaarojen seuraajasuunnitelmiin velvoitteiden mukaisesti, josta käyttöoikeudelliset siirtävät tiedot edelleen ohjeistuksen mukaisesti Excel -tiedostoon valtakunnalliselle verkkolevylle. Työntekijöiden osalta tulee aina myös huomioida henkilöstön halukkuudet oman joukon ulkopuolelle, johon liittyen vastaanottava vastuuorganisaatio vastaa seuraajapotentiaalin tason arvioinnista. Oma halukkuus ja esimiesten (työpiste - joukko - puolustushaaraesikunta (ml. aselajitarkastajat) Pääesikunta) erilaiset näkemykset ohjaavat seuraajasuunnittelua, mutta sopivuudella, asenteella ja motivaati-

65 61 olla on ratkaiseva merkitys sijoittamiseen. KES:n osalta aselajitarkastajien näkemykset vaikuttavat enemmän kuin YJS:aan. Tehtäväsuunnittelu on perinteisesti toteutettu alhaalta ylöspäin, mutta osuvuuden parantamiseksi olisi tarkoituksenmukaista pohtia järjestyksen muuttamista turhan työn välttämiseksi. Asioita tulisi myös nähdä puolustusvoimallisesti, jolloin aselaji- ja toimialataustaisia henkilöitä pitäisi pystyä suunnitelmaan yleistehtäviin kokonaisvaltaisen ymmärryksen kehittämiseksi. Pääesikunnan henkilöstöalan valmistelijoilla on apunaan alajohtoportaiden henkilöstövalmistelijat. Seuraajasuunnitelmat valmistuvat vaihtoehtojen kautta ja usein seuraavat tehtäväsiirrot pyritään huomioimaan suunnittelutyössä. Lopputuotteet hyväksytään Pääesikunnassa (PV:n henkilöstöpäällikkö hyväksyy KES:n ja PV:n komentaja YJS:n), jonka jälkeen suunnitelmien etulehdistä julkaistaan asiakirja ja liitetiedostot jaetaan eri joukkojen vastuuvalmistelijoille. Suunnitelmien osalta arvo ei sinällään ole niiden toteutumisessa, vaan ennemminkin mahdollisimman monen yksilön huomioimisessa. Vahvistettujen suunnitelmien tiedot siirretään vielä nykyään manuaalisesti SAP:iin. Työntekijäkohtaisista suunnitelmista tulee informoida henkilöstöä avoimesti ja palautetta tulee myös vastaanottaa. Tutkimushenkilöt pohtivat seuraajasuunnittelun perusteita seuraavasti: YJS:aan sisältyy lähtökohtaisesti JSA17:n ja TA65:n tehtävistä alkaen ja sitten myöskin se, että sulla on mahdollisuus nousta siinä everstin / kommodorin arvoon, siitä tehtävästä tai seuraavasta... Eri suunnitelmiin sisältyviä tehtäviä suunnitellaan valmisteluvastuussa olevien henkilöiden kanssa. Valtakunnallisesti merkitykselliset tehtävät, kuten huollon tehtävät esimerkiksi, on syytä näkyä suunnitelmissa. YJS ja KES on perinteisesti täytetty alhaalta ylöspäin. Asia ehkä pitäisi kuitenkin tehdä toisinpäin, jolloin Pääesikunnan tulisi suunnitella tehtävätäyttönsä ensimmäiseksi ja sitten puolustushaaraesikuntien tehtäväkiertonsa mukaiseksi. Sitten vielä toimialojen henkilöstösuunnittelu tulisi saada leikkaamaan ja yhteen sovitettua kokonaisuuteen. Tämän jälkeen on perusteet ohjeistaa joukko-osastot heidän suunniteltavissa olevan henkilöstöresurssin osalta. Näin alajohtoportaissa ei tehdä turhaa työtä ja osuvuus kohtaa paremmin. Seuraajasuunnittelun suurin haaste on se, jos esimies ei tee hänen vastuulleen jyvitettyä suunnittelu- ja informaatio - rooliansa. Oman ongelmansa tekee myös aika, jos ylätason tehtävien suunnittelu on jäänyt toteuttamatta syystä tai toisesta ennen alajohtoportaita. Kunkin tulisi noudattaa omalta osaltaan prosessia, suunnitelmaa ja aikataulu sekä huomioida omat velvoitteensa (ml. määritetyt kiintiöt).

66 62 Lähtökohtaisesti tieto tulee järjestelmää pitkin eri suunnitelmiin (henkilöstösuunnitelma - puolustushaaran keskitetty seuraajasuunnitelma - keskitetty seuraajasuunnitelma), jos joukon esikuntapäälliköt ja henkilöstöpäälliköt toimivat oikein. Järjestelmänäkökulma on keskeisin, mutta myönteistä on jos henkilö on myös ilmoittanut halukkuutensa tehtävään (ei välttämättä 1. halukkuus). 3 ilmoitettua halukkuutta näyttäisi toteutuvan todennäköisemmin kuin esimerkiksi 10:n eri tehtävän halukkuus. Suunnittelutarkkuus riippuu suunnitteluvastuullisesta ja työn laadusta. SAP tarjoaa halukkuustietoja esimerkiksi kriisinhallintatehtäviin liittyen, mutta työntekijöiden tulisi myös sitoutua tehtyihin halukkuusilmoituksiin ellei asiat ole merkittävästi muuttuneet tehdyn ilmoituksen jälkeen. Henkilöstösuunnittelun arvo ei ole suunnitelman täsmällisessä toteutumisessa, vaan ennen kaikkea siinä, että puolustusvoimat ottaa otteen koko palveluksessa olevaan henkilöstöönsä. Kun ote otetaan näin, niin aikojen saatossa ihmiset, heidän osaamisensa ja kompetenssinsa opitaan tuntemaan sekä heistä myös sellaiset elämään liittyvät asiat tiedostetaan, jotka on valintoja tehtäessä tiedostettava. Henkilöstösuunnitteluun uhrattava valtava työmäärä johtaa siihen, että puolustusvoimat pystyy hyvin yksilöllisellä otteella hyödyntämään yksittäistä ihmistä kokonaisvaltaisesti ja kuljettamaan häntä sellaisten tehtävien kautta eteenpäin, että hän koko aika oppii ja kasvaa tehtävien myötä ja valmiudet aina vaativampiin tehtäviin syntyy. Aselajiosaaminen painottuu perus- ja joukkoyksikköön. Tiettyjen tehtävien osalta aselajiote tulee säilyttää yhtymätason toimintaan liittyen. Tietyssä vaiheessa aselajiote rupeaa höllentymään, joka ei johdu aselajin tahdosta, vaan kokonaisjärjestelmä alkaa hakea kompetenssia ja osaamista aselajeista. Tässä mielessä toimiala on seuraava, joka alkaa haastaa aselajeja ja alkaa hakea yksilöitä laajempaan katsanto- ja tarkastelukantaan. Yleisesikuntaupseerikoulutuksen osalta voisi todeta, että aselaji on yksi kokemuspolku, joka eteenpäin taivallettaessa on liian kapea, jolloin on kyettävä katsomaan aselajin sijaan puolustusjärjestelmän näkökulman kautta kaikkea tekemistä. Se onnistuu vain siten, että asioita katsotaan muusta kuin tutusta ja turvallisesta näkökulmasta. Tässä mielessä silmien avaaminen ja ymmärryksen lisääminen alkaa YE -kurssin jälkeen ja liian kauan lukittuneena oleminen tiettyyn katsantokantaan ei ole yleisymmärryksen kehittymisen kannalta eduksi. Toki on tunnustettava se, että alkuvaihe on siinä mielessä tärkeä, että hankkimalla rautaisen ammattitaidon tietyistä asioista ja kasvamalla tietyssä asiassa valtakunnalliseksi kärkiosaajaksi, niin siinä oivalletaan sen kasvu- ja oppimisprosessin kautta jotakin sellaista, jota voi hyödyntää merkittävästi myöhemmässä vaiheessa, kun kuljetaan uusia polkuja ja käydään uusia näkökulmia avaamassa. Kurssilla pärjäämisen merkitys ei ole niin keskeistä kuin työssä pärjääminen Maine työntekijänä on keskeistä, mutta sitten kun valitaan hyvistä ja etsitään eroja, niin siellä tulee suo-

67 63 ritusarvioinnit, kuntotestit ja kurssilla pärjääminen. Henkilöstön käyttöä suunnitellaan seuraajasuunnittelun -periaatteella, jolloin kuhunkin tehtävään suunnitellaan mahdollisuuksien mukaan 2-5 potentiaalista seuraajaa. Oppivan organisaation ajatuksessa vaihtoehdot mahdollistavat organisaation toiminnan notkeuden, mikäli seuraajasuunnittelun aikataulut saadaan kohtaamaan. Suunnitelmalla kuitenkin varmistetaan PV:n tehtävien keskeytymätön ammattitaitoinen hoito sekä henkilöstön suunnitelmallinen tehtäväkierto. Tutkimushenkilöiden kuvaama seuraajasuunnittelujärjestelmä on pitkäjänteinen ja tarkka työväline puolustusjärjestelmän tukemiseksi, jota TKP ohjaa määrällisesti. Keskeisimmät valtakunnalliset suunnitelmat ovat YJS ja KES. Muut PV:n tehtävät katetaan puolustushaara-, toimiala-, aselaji- ja hallintoyksikkökohtaisilla seuraajasuunnitelmilla. Näissä suunnittelussa huomioidaan myös kansainvälisten tehtävien seuraajasuunnittelu. 146 Kuva 14: henkilö- ja urasuunnittelujärjestelmä 147 Työnantajalta henkilöstöjohtamisen onnistuminen edellyttää avointa ja pitkäjänteistä oppimisympäristön (henkilöstörakenne ja henkilöstön käyttö) suunnittelua eri johtamistasoilla. 146 Pääesikunta. 2015a. Puolustusvoimien henkilöstöstrategia. Helsinki: Pääesikunta, s Maavoimien esikunta. 2010a Palkatun henkilöstön henkilöstöasioiden järjestelyt Maavoimissa, liite 5.1: henkilö- ja urasuunnittelujärjestelmän kokonaisuus. Mikkeli: Maavoimien esikunta, s. 1. HUOM! Taulukossa käytetään vielä osittain vanhentuneita käsitteitä.

68 64 Oppivan organisaation näkökulmasta tälle elintärkeän pohjan luo organisaatiokulttuuri, koska tällä luodaan yhteinen ja osallistuvien yhdessä määrittämä tekemisen kulttuuri. Tällä hetkellä prosessia ei ole kuvattu tarkasti, jolloin luoville ratkaisuille on tilaa. Tosin tasapuolinen kohtelu edellyttää periaatteisiin liittyvää avointa viestintää, jotta järjestelmällä on uskottavuutta. Strategisen, operatiivisen ja taktisen tason joukot pääsevät hyvin osallistumaan resurssisuunnitteluun ja päätöksentekoon tulosohjausmenettelyyn mukautetun aikataulun kautta, mutta haasteita suunnittelulle aiheuttavat ennakoimattomat tekijät (mm. kehitystehtävät, rekrytoinnit, siirrot, yllättävät irtisanoutumiset, hakeutumiset avoimiin tehtäviin, poissaolot (kurssitukset ja virkavapaudet) ja kriisinhallinta -tehtävät). Työntekijät olisi kuitenkin valtuutettava osallistumaan aktiivisesti oman työnsä suunnitteluun työjärjestyksen puitteissa organisaation sisällä valtakunnallisen puolustuskyvyn kehittämiseksi, jotta toiminnan hyvä laatu ja kehitys voitaisiin varmistaa. Tähän liittyvä keskeinen työkalu on kehityskeskustelu, jonka toimivuutta tutkimushenkilöt korostavat. Toisaalta on myös työnantajan rekrytointivaltti ja profilointikysymys, mikäli työntekijät saadaan sijoitettua parhaalla mahdollisella tavalla organisaatioon. Vain riittävät resurssit omaava organisaatio sekä sen hyvin johdettu ja motivoitunut henkilöstö voi tuottaa tuloksia tehokkaasti. Tässä mielessä osaamisen hallinta oppivassa organisaatiossa mahdollistaa parhaimmillaan koko kykypotentiaalin täysimääräisen ulosmittaamisen. Henkilöstörakenteen kuvaamaton täyttöprosessi (prioriteetit) ja tehtävien suljettu täyttöprosessi (tehtävien ketjutus) eivät kuitenkaan ole keinoja tavoitteen saavuttamiseksi. Sen sijaan kuvattu seuraajasuunnittelujärjestelmä (ml. avoin hakeutuminen) tukee henkilöstön ammattitaidon nousujohteista kehittämistä sekä osaamisen hallittua siirtämistä, jotta PV pysyy arvostettuna työnantajana ja haluttuna työpaikkana 148. Oppivan organisaation näkökulmasta tämä tarkoittaa sitä, että organisaatiokulttuurin toimivuuden eli käytettävän seuraajasuunnittelujärjestelmän on toimittava aukottomasti aina yksilötasolta Pääesikuntaan. Toimivuus edellyttää päällekkäisiä suunnittelun iterointikierroksia, joiden tulisi perustua ensimmäiseksi valmisteltavaan YJS:aan. Suunnittelua eri tasoilla yhdistävää kehityskeskustelua on ehdottomasti käytettävä työvälineenä, jolla henkilöstö sitoutetaan ja valtuutetaan suunnittelemaan työtään. YJS:n osalta tehtävähalukkuudet on mahdollista poimia numeerisesti pienestä joukosta etupainotteisesti joko PVSAP -järjestelmää tai muuta työkalua käyttäen. Hallintoyksiköiden (vast.) henkilöstöalan valmistelijoiden tulisi aina edustaa työntekijöitään, eikä rajauksia tehtävähalukkuuksien ilmoittamiselle tulisi tehdä ilman perusteita. Suunnittelusta päättävät ovat ensisijaisesti vastuullisia tekemään seuraajahalukkuuksiin (nimet) liittyviä poistoja tai lisäyksiä, mikäli tähän on tarvetta. Suorat yhteydenotot ja suunnitel- 148 Pääesikunta. 2015a. Puolustusvoimien henkilöstöstrategia. Helsinki: Pääesikunta, s. 7-8.

69 65 miin kuulumattomien henkilöiden valinta tehtäviin eivät edusta avoimuutta ja pitkäjänteisyyttä. Nämä käytännöt suorastaan vievät uskottavuuden koko seuraajasuunnittelusta realisoituessaan näin. Toisaalta on tärkeää, että työntekijät tuntevat käytettävän järjestelmän. Erään tutkimushenkilön sanoin pääasia on hyvä lopputulos, eikä se millä se on tehty. Tämä edellyttää intensiivistä henkilöstöalan tiedottamista käytettävistä järjestelmistä ja toimintamenetelmistä, jotta kaikille voidaan taata tasapuolinen kohtelu Ylemmän johdon seuraajasuunnitelma Valmistelija on ennemminkin kullan huuhdonnan ohjaaja kuin hipun henkilökohtainen etsijä. YJS valmistellaan henkilöstöryhmäpäällikkökokouksilla neljästi vuodessa, jolloin käsitellään YJS:a (taulukot 5 7), siihen vaikuttavia tekijöitä ja määritettyjen kansainvälisten tehtävien seuraajasuunnittelua (2 5 vuoden aikajakso). Kokouksissa arvioidaan myös virkaiän perusteella määritettyjen henkilöiden käytettävyyttä haastavimmissa tehtävissä (ns. everstipotentiaali). Kokoukset johtaa komentopäällikkö ja tapahtumaan osallistuvat puolustushaarojen esikuntapäälliköt, Maanpuolustuskorkeakoulun vararehtori ja toimialajohtajat eli tiedustelupäällikkö, valmiuspäällikkö, logistiikkapäällikkö, suunnittelupäällikkö, johtamisjärjestelmäpäällikkö sekä edustaja puolustusministeriöstä. Foorumiin osallistuvat saavat tasavertaisesti arvioida kohdehenkilöstöä kokonaisarvioinnin laatimiseksi. Näin tehtäessä virheiden määrän voisi arvioida vähenevän merkittävästi. Samantasoiseen laatuun massamaisempaa KES:a ei nykyisillä suunnitteluresursseilla ole mahdollista jäsentää. Suunnitelmissa tulee kuitenkin aina huomioida se, että seuraajapooliin nimetty henkilöstö ei välttämättä ole validi ensimmäisessä tehtävään määräyskierroksessa. Myös kompetenssiarviointi vaikuttaa tähän kokonaisuuteen, mutta sen merkitys on ennen kaikkea henkilöä kehittävä. Tosin sillä voi olla vaikutusta oman organisaation lausujaan johdossaan olevaan henkilöstöön, koska vuorovaikutus työyhteisössä on jatkuvaa. Muutama tutkimushenkilö toteaa ylemmän johdon seuraajasuunnittelusta seuraavaa: Everstipotentiaalilistalle nostetaan tietyn virkaan tulovuoden jälkeen valmistuneet ja sitä vanhemmat. Arviointiajankohdat liitetään ylentämisesityksiin ja toteutetaan kahdesti vuodes-

70 66 sa. Potentiaalin suunnittelun tulee liittyä kiinteästi myös YJS:aan, koska näiden välillä ei saa olla ristiriitaa. Potentiaalin lopputulos arvioidaan vihreällä (on kykyjä), punaisella (ei ole vielä) ja oranssilla (epäselvä, ehkä myöhemmin). Rivejä on noin 280, joista kokouksen jälkeen noin 20 muuttuu vihreäksi. Mitä aiempi valmistumisvuosi on, niin sitä punaisempi on värikoodi. Aikainen VTV osoittaa nuoren kyvyt. Henkilöstöryhmäpäälliköt arvioivat esimiehensä ohjeistuksella listan henkilöstön. Asiassa on kahta koulukuntaa. Toinen lähestymistapa on matemaattinen, jossa arvioitaisiin kriha -kokemus, kielitaito, suoritusarviointi, fyysinen työkyky ja kompetenssi. Toisen näkökulma on se, että henkilöstöryhmäpäälliköt arvioivat listauksen mukaisen henkilöstön ja edustavat kukin yhtä ääntä, josta muodostuu kokonaisarvio. Keskustelemalla selviää lopullinen värikoodi kullekin henkilölle, joka perustuu laaja-alaiseen tieto- ja näkemyspohjaan. Väri voi vaihtua kokouksesta toiseen. Kompetenssiarviointi vahvistaa näkemystä henkilöstä, mutta ei ole peruste ylennykselle tai potentiaalilistalla pärjäämiselle. Ennen kaikkea se kuitenkin on väline tukea yksilöllistä kehittymistä. Hyvä olisi myös, jos ihmiset palvelisivat kussakin tehtävässä 2-3 vuotta. YJS:ssa suunniteltavien määrä kapenee, jolloin päästään pidemmälle. Majurit ovat haastavimpia, koska YE - kurssin jälkeen alkaa toimialakohtainen syventyminen omien halukkuuksien ja avoinna olevien tehtävien perusteella. JSA15:n jälkeen suunnittelu helpottuu, mutta näkemyseroja voi olla siinä, kuinka YJS -tehtäviin suunniteltaville tai sinne ei suunniteltaville asiasta informoidaan. Osa voi menettää työmotivaationsa jäädessään suunnittelun ulkopuolelle, mutta osa voi toisaalta saada informaatiosta motivaation itsensä kehittämiselle. Perusteet ja niiden markkinointi on hankalaa. KES:un voi vaikuttaa itse paljon, mutta YJS:aan vaikuttamismahdollisuudet vähenevät. Tieto liikkuu ja vaativimpiin tehtäviin suunniteltavien pärjäämisen ja kykyjen osoittamisen tulee olla jatkuvaa. YJS:aan kuuluvien arviointiin osallistuu laaja joukko, jolloin sen suunnittelun piiriin kuulumista ei voida pitää sattumana. Osaamisen näyttäminen eri johtamistasoilla on olennaista, koska joukko-osastossa, alustoimistossa tai sotilasopetuslaitoksessa palveleminen ja sieltä YJS:uun nouseminen on haastavaa (=tuntemuksen puute). Kompetenssiarviointi on luotu henkilökohtaisen palautteen antamiseen, joka tarjoaa upseerille tietyn aikavälein mahdollisuuden arviointiin ja palautteeseen sekä edelleen mahdollisuuden kehittää asioita paremmalle tolalle.

71 67 Taulukko 5: ote ylemmän johdon seuraajasuunnitelmasta 149 Taulukko 6: ote eversti- / kommodori -tasoiseen tehtävään suunnittelusta (ns. everstipotentiaali) 150 Taulukko 7: ote henkilöstöryhmäpäälliköiden seuraajasuunnitteluun sisältyvistä tehtävistä Tutkimushenkilöltä vastaanotettu materiaali. 150 Tutkimushenkilöltä vastaanotettu materiaali. 151 Tutkimushenkilöltä vastaanotettu materiaali.

72 68 Oppivassa organisaatiossa ihmisten tulisi pystyä vaikuttamaan oman osaamisensa kehittämiseen ja edelleen myös hakeutumiseen kompetenssinsa mukaisiin tehtäviin koko organisaation sisällä. Jokaisen työntekijän henkilöstöasioita tulisi hoitaa yhtenevien henkilöstöperiaatteiden mukaisesti. Tämän vuoksi myös seuraajasuunnittelujärjestelmän eri työkalujen tulisi olla kuvattuna läpinäkyvyyden edistämiseksi. Seuraajasuunnittelua tehdään useassa eri toimipisteessä yhteistoiminnallisesti, jolloin valmistelun ja toimeenpanon tulisi olla avointa epäonnistumisen välttämiseksi. Muulla toimintatavalla organisaatio pysyy kyllä käynnissä, mutta ei tuota parasta mahdollista tulosta. Tämä ei kuitenkaan poista työntekijän siirtovelvollisuutta, mutta usein riittävän kattavan seuraajasuunnitelman avulla moni vaikea siirto voitaisiin estää. Ajoittain tulisi olla riittävästi rohkeutta määrätä esimerkiksi virkaiältään nuorempia, mutta motivoituneempia sotilaita vähemmän haluttuihin palveluspaikkoihin. Nämä voisivat olla uusia ratkaisumalleja, joilla edustettaisiin ennakkoluulottomuutta ja ehkä jopa uudistumista. Kokemus kaikista mahdollisista esikunnista ja joukoista ei aina ole välttämätöntä hyvän tuloksen aikaansaamiseksi. Silti tutkimushenkilöiden mukaan monipuolinen tehtävähistoria tukee henkilöiden osaamisen kehittymistä ja käytettävyyttä PV:n vaativimmissa tehtävissä. Yleisten periaatteiden lisäksi asiaa voisi pohtia vielä oppivaan organisaatioon liittyvän organisaatiokulttuurin näkökulmasta. Ehkäpä suunnittelujärjestelmä ja henkilöstön käyttöperiaatteet vaatisivat kokonaisvaltaisempaa arviointia niiden nykyaikaisuudesta, jollei sitten suunnittelua ja työkalujen toimivuutta (ml. täyttöperiaatteet) ole systemaattisesti jo pohdittu. Organisaatiokulttuurissa on kuitenkin ensisijaisesti kyse yhdessä hyväksytyistä periaatteista, jolloin menettelytapojen tulisi olla yhteneviä tasapuolisuuden takaamiseksi. Keskeistä olisi myös avoimesti kertoa työntekijöille, mitkä tekijät (persoonalliset piirteet, opintomenestys, henkinen operaatioulottuvuus, tehtävähistoria, kielitaito, fyysinen toimintakyky tai muut tekijät) vaikuttavat täyttöperiaatteisiin. Toisaalta voisi myös pohtia sitä, mitkä tehtävätyypit toimivat alustana täsmällisen jatkokäytettävyyden osalta. Supistuvien resurssien aikana voisi arvioida yleisosaajien tarpeen olevan ohi, jolloin erikoistumiselle tulisi antaa sijaa seuraajasuunnittelussakin. Tehtäväkierron hidastaminenkin voisi olla keino parantaa organisaation työn laatua ja työntekijöiden hyvinvointia. Tutkimushenkilöiden mukaan henkilöstöryhmäpäällikkökokoonpanolla kyetään arviomaan kokonaisvaltaisesti henkilöiden käytettävyyttä ja käyttöä PV:n vaativimpiin tehtäviin. Samalla voidaan varmistaa myös henkilöiden luotettava arviointi. YJS:n tehtävämäärä mahdollistaa laadukkaan seuraajasuunnittelun, koska henkilöiden tuntemus ja totuudenmukainen arviointi on mahdollista. Merkittävää YJS:ssa on myös sen laaja-alaisuus, joka mahdollistaa seuraajien suunnittelun koko järjestelmän avaintehtäviin. Kansainvälisten tehtävien osalta PV profiloituu

73 69 maineensa ja uskottavuutensa puolesta, jonka vuoksi niiden merkittävyyttä ei sovi väheksyä. Oikein valitut henkilöt kykenevät vaikuttamaan aktiivisesti Suomea koskeviin päätöksiin ja osoittavat osaltaan osaamisellaan maamme puolustuskykyä. Suunnittelujärjestelmä tukee myös ajatusta siitä, että henkilöiden kykyjen ja seuraajasuunnittelun tulisi kytkeytyä toisiinsa. Eversti- / kommodori -tasoisiin tehtäviin suunniteltavien arvioinnissa on tärkeää myös avoimuuden harkinta, koska tällä on ratkaiseva merkitys henkilöiden työmotivaatioon. Oppivassa organisaatiossa avoimuudella edistetään myös työilmapiirin ylläpitoa ja kehittymistä. Tässä tapauksessa henkilöstöä itseään koskevaa informaatiota ei saisi rajoittaa. Kompetenssiarvioinnilla saattaa olla vaikutusta koko johtoportaan esimiesnäkemykseen, mutta se ei saisi epätarkoituksenmukaisesti vaikuttaa kyvykkyys -arviointiin ja seuraajasuunnitteluun. Toisaalta kompetenssiarviointi voisi lisätä itsetuntemuksen lisäksi myös järjestelmän tietoisuutta potentiaalisista kyvyistä, jonka vuoksi sen käyttöä tulevaisuudessa osana kolmikantaa 152 tulisi pohtia avoimesti Keskitetty seuraajasuunnitelma KES:n toteutumisprosentti on sivuseikka. Tavoitteena on suunnittelussa katsoa eteenpäin, eikä elää nykyhetkessä. Suunnitteluprosessi on arvokasta, koska se tuottaa laaja-alaisesti seuraajat eri tehtäviin. KES toteutetaan vuosittain ja ajallisesti se ulottuu 2-5 vuoden päähän (taulukko 8). KES:n suunnitteluvastuu on enemmän puolustushaaroilla (vast.). Kokouksen johtavat Pääesikunnan vastuuvalmistelijat. Tilaisuuteen osallistuvat puolustushaarat, Pääesikunnan osastot (ml. eri henkilöstöryhmien nipunhoitajat) sekä Maanpuolustuskorkeakoulu ja Pääesikunnan alaiset laitokset. Valmisteluaikaa ennen tilaisuutta on noin kolme kuukautta ja velvoitteet on allokoitu eri johtoportaille. Valtakunnallista tilaisuutta yleensä edeltävät puolustushaarojen organisoimat puolustushaarapäivät, jossa suunnitellaan puolustushaarojen vastuulla olevia seuraajia (yleensä vähintään EUK / JSA13). Seuraajataulukossa on myös sarake, johon vastuuorganisaation ulkopuoliset voivat ehdottaa henkilöitään. Lopullisen valmistelukokouksen tavoitteena on formuloida suunnitelma, jossa epäselviä kohtia ei ole. Suunnitelma esitellään henkilöstöryhmäpäälliköille komentopäällikön johdolla, jolloin käsittely kohdistuu ennen kaikkea ristiriitojen ratkaisemiseen suunnitteluvastuullisen ja osallistujien välillä (nimet tai tyhjät solut). 152 Kolmikannalla tarkoitetaan tässä yhteydessä eversti- / kommodoripotentiaalin arviointia, ylemmän johdon seu-

74 70 Tavoitteena on se, että kokouksen jälkeen suunnitelma voitaisiin esitellä hyväksyttäväksi. Toinen kokous vuodessa voisi olla tarpeellinen, mutta ainoastaan päivitysten osalta. Tosin tämän osuuden voisi kattaa myös järjestelmällisemmällä työversion päivityksellä. Kyse on kuitenkin suuresta työmäärästä, koska valmisteluvastuullisella on suunniteltavana tehtävää. Suunnittelussa tulisi aina pohtia asioita pitkäjänteisesti, jotta tarvittavien seuraajien kasvattaminen ennakoivasti olisi mahdollista (esimerkiksi eläköitymisiin liittyen). Kaksi tutkimushenkilöä kuvaa keskitettyä seuraajasuunnittelua seuraavasti: KES:ssa pitää vastuuta olla puolustushaaroissa enemmän. Järjestelmää pitää käyttää siten, että kukin vastaa omistaan. Kokouksessa ovat edustettuina puolustushaarat, kanslia, henkilöstöosasto (mukaan lukien siviili- ja erikoisupseereiden nipunhoitajat), kansainvälinen sektori, koulutusosasto, tiedusteluosasto, tiedustelulaitos, johtamisjärjestelmäala, johtamisjärjestelmäkeskus, suunnitteluosasto, tutkimuslaitos, logistiikkalaitos ja Maanpuolustuskorkeakoulu. Suunnitelma on perusta tehtävään määräyksille, mutta myös ihmisten huomioimiselle. Valmisteluaikaa edustajilla on noin kaksi kuukautta ennen kokousta. Kokous on kolmipäiväinen ja alkaa upseeriasioiden käsittelyllä, jota jatketaan tarvittavilta osin seuraavana päivänä. Viimeinen päivä pyritään pyhittämään muiden kuin upseerinippuun liittyvien asioiden hoitamiseen. Lopputuotteena syntyvä taulukko pyritään saamaan sellaiseksi, ettei se sisällä niin sanottuja keltaisia rivejä eli tehtäviä, joihin ei ole suunniteltu seuraajia. Lisäksi taulukko saattaa sisältää ristiriitaisuuksia, joka tarkoittaa tehtävän sisältävän esimerkiksi kymmenen seuraajaa, jolloin keltaiset rivit jäävän niin sanotuiksi kotityöriveiksi. Työversio esitellään kenraalikeskurassa (=keskitetty seuraajasuunnitelma), johon osallistuvat henkilöstöryhmäpäälliköt YJS:n mukaisesti, joskin vakiojäsenten lisäksi kokoukseen ovat myös valmistelijat tervetulleita. Tilaisuudessa kerrataan periaatteet komentopäällikön johdolla, jonka jälkeen kukin joukon edustaja pitää puheenvuoron edustamansa joukon puolesta. Painopiste on kotityörivien läpikäynnissä ja kokouksen kesto on noin kolme tuntia. 2-3 vuoden päähän. KES:n ja YJS:n osalta riittää, että suunnittelua toteutetaan kerran vuodessa. Toki tehtävään määräysten realisoituessa työversiota on tarkoituksenmukaista ylläpitää, jotta elävädokumentti mahdollistaisi ajantasaisen henkilöstöjohtamisen. Tehtävään määräysten myötä henkilöstön validius muissa vastaavan tason tehtävissä ei välttämättä enää ole tarkoituksenmukaista, jonka vuoksi päivitystarpeet olisi tarkoituksenmukaista tehdä osana henkilöstöjohtamista jatkotyöskentelynkin helpottamiseksi. Toinen huomioitava asia erityisesti raajasuunnitelmaa ja kompetenssiarviointia.

75 71 YJS:n osalta on se, että eläköityvien poistuma tulisi huomioida ennakoiden, jotta uusien kykyjen kasvattaminen (kriisinhallintakokemus ja kehitystehtävä) olisi johdonmukaista. Asioista keskustellaan ennen kokouksia. Muutoin asiaan palataan useimmiten lopputuotteen esittelyllä ja keskitytään niihin tehtäviin, joista ei ole päästy valmistelijoiden kanssa yhteisymmärrykseen. Henkilöstöryhmäpäällikkötasolla ei käydä intensiivistä keskustelua, eikä ole tarkoituksenmukaistakaan, vaan keskitytään niihin, jotka jäivät auki, esimerkiksi tehtäviin joihin ei ole löydetty seuraajaa. Sitten annetaan niin sanottuja kotityörivejä, että sieltä puolustushaarasta on löydyttävä seuraaja. Komentopäällikkö johtaa henkilöstöryhmäpäällikkö - kokouksia ja kaivaa ristiriitatilanteissa konsensuksen viime kädessä. Taulukko 8: ote keskitetystä seuraajasuunnitelmasta 153 Henkilöstön saatavuuden ja sitoutumisen näkökulmaan sisältyy kokonaisuudessaan työnantajakuva ja rekrytointi, seuraajasuunnittelu sekä palkitseminen ja palvelussuhteen ehdot, joilla luodaan edellytykset henkilöstön sitoutumiselle ja PV:n kilpailukyvylle työnantajana. Ihmiset rekrytoidaan organisaatioon tuottamaan osaamisensa mukaista tulosta organisaation tarpeiden mukaisesti. Tulokset riippuvat monesti ainakin onnistuneesta rekrytoinnista ja henkilöstöjohtamisen tasosta. Oppivassa organisaatiossa organisaatiokulttuurin tulisi tukea niitä mahdollisuuksia, jotka tuottavat organisaatiolle parempaa tulosta. Seuraajasuunnittelu, tehtävänkuvaukset ja henkilöstön osaamisen kehittäminen olisi sovitettava yhteen, jotta tehtävien vaativuus ja yksilöiden sopivuus saataisiin vastaamaan toisiaan. Tutkimushenkilöt korostavat erityisesti 153 Tutkimushenkilöltä vastaanotettu materiaali.

76 72 sitä, että kaikkien yksilöiden suunnittelu on tärkeämpää kuin suunnitelman toteutuminen. Tältä osin eri tasoille sijoittuneiden henkilöstöalan asiantuntijoiden yhteistoiminnallisella oppimisella (tietojen yhteensovittamiskyky) on mahdollista sijoittaa henkilöstöä seuraajasuunnitelmaan parhaalla mahdollisella tavalla. Tavoitteena on PV:n tarpeen mukainen ennakoiva yksilöiden kehittäminen ja heidän suunnitelmallinen sijoittamisensa. 154 KES:n periaatteet ovat yhtenevät yleisten linjausten kanssa, mutta huomioitavaa työkalujen käytössä ovat allokoidut suunnitteluvastuut. Suunnitteluun osallistuvat saavat avoimesti esittää TKP:n mukaisiin tehtäviin seuraajaehdokkaita, jotka vastuullinen hyväksyy tai poistaa. Asioista tulee kuitenkin keskustella vuosittain yhteisesti organisoiduilla valmistavan KES - kokouksen neuvottelupäivillä, jotta voidaan avoimesti hyväksyä suunnitteluperusteet ja taata yksilöiden tasapuolinen kohtelu. Työkaluna tässä käytetään edelleen Excel -dokumenttia, joka tulisi mahdollisimman pikaisesti korvata SAP -toiminnallisuuksilla seuraajasuunnittelun järkevöittämiseksi. Työntekijöiden sitoutumiseen liittyvä seikka on myös asioista informointi, joka tulee liittää kehityskeskusteluiden käymiseen. Tätä tukee se, että esimiehen tulee informoida aina henkilöä häntä koskevista muutoksista. Myös organisaatiokulttuurin perspektiivistä asiaa tarkasteltuna olennaiseksi kysymykseksi nousevat avoimuus ja yleisesti tiedostettavat periaatteet, jotta kullakin olisi mahdollisuudet vaikuttaa seuraajasuunnitteluun järjestelmän osoittamalla tavalla Seuraajasuunnittelun näkökulmia Joka ei filosofiaa ymmärrä, niin voi nähdä prosessin raskaaksi ja epäilee tämän hyötyä eli vastaako tehty työ saavutettua tulosta. Se joka ymmärtää tuotoksen, kun tätä tehdään kerta toisensa jälkeen, niin ihminen varmasti ymmärtää sen voiman ja vahvuuden mikä tässä järjestelmässä on. Seuraajasuunnitteluun vaikuttavat tekijät ovat henkilö-, tehtävä- ja henkilöstöryhmäsidonnaisia. Joihinkin tarvitaan monipuolista kokemusta tai erikoisosaamista, mutta myös annetut näytöt, virkauran pituus ja koulutustausta (EUK tai YEK) sekä kriisinhallintakokemus saattavat vaikuttaa asiassa. Osaan tehtävistä vaaditaan myös kokemusta eri esikuntatasoilta eli Pääesikunnasta, sotilasopetuslaitoksesta, joukko-osastosta, aluetoimistosta tai puolustushaara- 154 Ahonen, H Henkilöstösuunnittelu oppivassa organisaatiossa. Helsinki: Maanpuolustuskorkeakoulu, s. 7 ja Pääesikunta Puolustusvoimien henkilöstöstrategia. Helsinki: Pääesikunta, s. 6.

77 73 esikunnasta. On kuitenkin hyväksyttävä on se tosiasia, että kaikkialle ei voi uran aikana ehtiä. PV:ssa on käyttöä sekä monialaosaajille että jonkin sektorin erikoisosaajille. Työntekijälle pitää myös pystyä kertomaan realistisesti seuraavat tehtävät, ettei työntekijää tai järjestelmää petetä. Tulevaisuudessa voisi olla niin, että myös YE -upseerit voisivat kasvaa suppean alueen asiantuntijoiksi omien vahvuuksiensa mukaisesti ja henkilöitä käytettäisiin oman aselaji- tai toimialaosaamisensa yli. Osaamisen tunnistamisessa merkittävä vastuu on puolustushaaroilla, koska siviililainsäädäntöön ja henkilöiden kriittiseen osaamiseen tai asemaan liittyvien taustojen arviointi keskusjohtoisesti ei ole aina mahdollista. Yksittäinen työntekijä voi myös nousta kokonaismaanpuolustukseen liittyvän järjestelmän käytön kannalta strategiseksi (=kriittinen). Myös avointa tehtäviin hakeutumisen mahdollisuutta tulisi pohtia riittävässä laajuudessa. Tutkimushenkilöt kuvailevat seuraajasuunnittelua seuraavasti: Päämäärään eteneminen on pitkä polku, mutta kulkemista helpottaa se, että hoitaa aina kulloisenkin tehtävän niin hyvin kuin pystyy, eikä kurkistele kauheasti, että olisi uran kannalta erittäin järkevää, että jo hetken kuluttua loikkaisin tuonne seuraavaan tehtävään Sieltä muodostuu sellainen polku, joka vastaa sekä PV:n tarvetta ja huomioi yksilön kasvupotentiaalin kasvaa tehtävän kautta seuraavaan... Me tunnetaan meidän henkilöstö pitkältä ajalta. Meillä on ajan tasalla tiedot. Tiedetään tehtävät, joihin ollaan määräämässä ja mitä siinä odotetaan eli miten potentiaalinen henkilöstö ja odotukset kohtaa. Haasteita on siltä osin, että juuri kun henkilö on omaksunut tehtävän ja alkaisi kehittämisvaihe, niin ryhdytään jo etsimään seuraavaa tehtävää. Nopeatempoisuus liittyy seuraajasuunnittelun ja vielä tuntuu siltä, että mitä enemmän on koulutettu, niin sitä nopeammin vaihtuu tehtävät. Lisäksi avoin hakeutuminen on haaste, koska meillä kuitenkin on seuraajasuunnitelma ja usein hakijat on vaikea irrottaa, koska henkilö on juuri siirretty uuteen tehtävään tai ketjutus on muuten vaikeaa. Onko se sitten avointa hakeutumista, jos kerrotaan ettet voi hakeutua uuteen tehtävään, koska olet ollut alle kaksi vuotta nykyisessä tehtävässäsi. Kehityskeskustelussa kukin kuitenkin pääsee vaikuttamaan tuleviin tehtäviinsä. Tulevaisuudessa näkisin, että myös YE -upseerit voivat kasvaa asiantuntijoiksi jollakin toimialalla, jos ominaisuudet siihen enempi viittaavat. Kompetenssiarvioinnissakin arvioidaan asiantuntijatasoa, operatiivisia kykyjä ja strategisia kykyjä. Henkilöt saavat paljon itse vaikuttaa ja mitä laajempi kompetenssi ja jaksaminen, niin sen todennäköisemmin henkilö voi siirtyä laajempien kokonaisuuksine hahmottamista edellyttäviin yleistehtäviin, joissa asiantuntijoita käytetään hyväkseen. Toisaalta osa YE -upseereista sijoittuu sitten kykyjensä ja ha-

78 74 lukkuutensa mukaisesti asiantuntijoiksi. Molempia kyllä tarvitaan. Laaja-alainen kokemus myös vaikuttaa merkittävästi työuralla etenemiseen. YJS:n ja KES:n osalta 3-5 seuraajavaihtoehtoa on hyvä määrä. Lausunnossa painaa aina se, että valmisteltava tehtävään määräys on KES:n mukainen. Seuraajapoolia tulee kasvattaa tarvittaessa siten, että jopa joukkoyksiköiden komentajat laitettaisiin avoimeen hakuun. Puolustusvoimissa on useita joukkoyksiköitä, jotka sisältävät eri aselajien perusyksiköitä. Tällaisen joukon komentajaksi voisi hyvin suunnitella perinteistä poiketen eri aselajitaustaisia komentajia. Asiaa tulisi tarkastella aselajinäkemyksen sijaan puolustusvoimallisesta viitekehyksestä. Tällöin myös mahdollisia pimentoon jääneitä voitaisiin saada seuraajapooliin henkilöstöpäätöksiä valmisteltaessa. Joidenkin aselajien kohdalla tämä mahdollistaisi myös vanhemman henkilöstö sijoittumisen vaativiin tehtäviin. Muutoin JSA15:n tehtävästä henkilö voidaan pahimmillaan siirtää JSA13:n tehtävään JSA14:n takuupalkalle. YJS:n osalta hakumenettely ei ole oikea vaihtoehto, mutta KES:n osalta on. Järjestöt tosin haluaisivat laittaa kaikki tehtävät avoimeen hakuun. Avoin haku teettää hiukan lisätöitä (haku - valinta - ilmoitukset - mahdolliset haastattelut - nimitysmuistio tarvittaessa - tehtävään määräys), mutta tällä voitaisiin myös palkita seuraajasuunnittelun ulkopuolelle jääneitä hyvin pärjänneitä henkilöitä. Avoin hakeutuminen on työmäärällisesti haastava ja seuraajasuunnittelu tietyillä ketjutuksilla on osoittanut toimivuutensa. Avoimessa haussa voidaan tulla myös tilanteeseen, jossa ainoa hakija on nykyisessä organisaatiossa vaikeasti korvattavissa, palvellut siellä hyvin lyhyen aikaa eli työ on siellä vielä tekemättä. Oppivassa organisaatiossa osaamisen johtamisen ja kehittämisen tavoitteena on varmistaa hallinnonalan tehtävien hoitamisen mukainen osaaminen. PV:ssa tämä tarkoittaa sotilaallisen suorituskyvyn edellyttämän ydinosaamisen varmistamista 155. Työyhteisön tulee tukea henkilöstön toimintakyvyn ylläpitämistä ja parantamista sekä henkilöstön hyvinvoinnista huolehtimista 156. Esimiehellä on vastuu henkilöstönsä osaamisen varmistamisesta sekä yksilöllä omasta ammattitaidostaan ja sen kehittämisestä. Tähän käytetään koko osaamisen kehittämisen ja henkilöstövoimavarojen johtamisen keinovalikoimaa (perus-, jatko- ja täydennyskoulutus, työssä oppiminen, tutkinnot, työ- ja tehtäväkierto, osaamisen näytöt ja osaamisen tunnustaminen). Kyse ei saisi olla vain jatkuvasta kurssituksesta, vaan myös lähiesimiehen kyvyistä hyö- 155 Pääesikunta. 2015a. Puolustusvoimien henkilöstöstrategia. Helsinki: Pääesikunta, s Sama, s. 9.

79 75 dyntää koko työyhteisön osaaminen. Tällä tavalla toimintaympäristö voidaan rakentaa motivoivaksi ja työteliääksi, jotka vaikuttavat keskeisesti puolustusjärjestelmän toimivuuteen. Puolustushallinnon suorituskyky riippuu ratkaisevasti henkilöstön osaamisesta, joten puolustushallinnon on kyettävä myös rekrytoimaan, pitämään palveluksessaan ja tarjoamaan kehittymismahdollisuuksia osaavalle henkilöstölleen. Tämä edellyttää seuraajasuunnittelun sisäistämistä osaksi strategista henkilöstövoimavarojen suunnittelua, tavoitteiden asettamista ja johtamista. PV:n seuraajasuunnittelujärjestelmän kehittämisellä tuetaan henkilöstön vapaata hakeutumista avoimiin tehtäviin (ml. sotilas- ja palvelusuran kannalta myönteisinä nähtävät kriisinhallintatehtävät) sekä osaamis- ja toimintakykytietojen hallintaa. Tällöin oppivan organisaation tavoitetila ja siihen keskeisesti liittyvä yhteistoiminnallinen oppiminen (valmistelijoiden osaamiskykyjen yhdistäminen ja seuraajasuunnittelujärjestelmän keinovalikoiman hyödyntäminen) on saatava koordinoitua keskenään organisaation tuottavuuden takaamiseksi eli laadukkaan puolustuskyvyn takaamiseksi. 157 Tutkimushenkilöiden mukaan suorituskykyyn liittyen on paljon luotettava myös tulosyksiköiden avainvalmisteljoihin, koska Pääesikunnan valmistelijoilla ei välttämättä ole yksityiskohtaista tietoa tehtävänkuvauksen ulkopuolelta tehtävän vaikuttavuudesta. Suppea valmistelu voisi pahimmillaan johtaa siihen, että jonkin PV:n yhteisen suorituskyvyn käytettävyys vaarantuisi tai estyisi. Tällöin yksittäisestä henkilöstä voi tulla strateginen resurssi, mikäli häntä ei voida korvata. Seuraajasuunnitteluun voisi liittää myös näkökulman, jossa seuraajasuunnitteluun voisi liittää kuvauksia nousujohteisista tehtävärakenteista (seuraajapolkuun liittyvät osaamis-, kokemus- ja kyvykkyys -vaatimukset). Näin kaikki työntekijät eivät tarvitsisi kokemusta kaikista johto- ja esimiestehtävistä, vaan ainoastaan tietyiltä tasoilta ylempään tehtävään pätevöitymiseksi. Tämä edellyttäisi tehtävänkuvausten kirjaamista eräänlaiseksi upseerien työjärjestykseksi, jolloin myös muutkin kuin valmistelijat tuntisivat kokonaisuuden. Tällöin TKP:n tehtävänimikkeet ja -vaatimukset olisivat avoimesti ihmisten tiedossa ja kullakin olisi mahdollista kehittää itseään PV:n eri tehtäviin liittyen. Vähimmäisvaatimus olisi, että seuraajasuunnittelun tehtävät jaettaisiin asianomaiselle henkilöstöryhmälle. Tällöin omat tehtävähalukkuudet olisi mahdollista ilmoittaa täsmällisesti seuraajasuunnittelun helpottamiseksi. Toisaalta näin varmistettaisiin myös työntekijöiden osalta omien halukkuuksien siirtyminen täsmällisesti seuraajasuunnitelmiin, joihin esikuntien tai joukkojen irrotettavuuslausunnoissa usein viitataan. Tämänkaltainen oppivan organisaation sisältämä organisaatiokulttuuri sitouttaisi toimiessaan työntekijöitä parhaimmillaan varsin pitkäjänteisesti organisaatioon. 157 Puolustusministeriö Puolustushallinnon henkilöstöpolitiikka osastrategia. Helsinki, s. 3 ja 9. (

80 Seuraajavaihtoehdot tehtävään määräysten alustana Aika harvoin ihminen revitään juuriltaan ja asemoidaan tehtävään, jossa ei olisi yhteistä ymmärrystä ja konsensusta sen suhteen, että näin on hyvä ja viisasta tehdä. Tehtävään määräämisen lähtökohtana pyritään pitämään seuraajasuunnitelmaa. Tehtäviin suunnitellaan enintään viisi henkilöä ja henkilöiden sijoittuminen seuraajapooleihin perustuu useiden osallistujien näkökulmiin. Valmisteluun etenevien seuraajakeskusteluiden taustalla vaikuttaa aina asian valmistelija, joka pääosin tuntee omalla suunnitteluvastuullansa olevan tehtäväkentän jopa tehtävänkuvausten tarkkuudella. Seuraajasuunnittelussa kuitenkin pitäydytään tarkastelemaan sitä, että tehtävän vaativuus sekä henkilön sopivuus kohtaavat. Suunnittelua täydennetään tarvittaessa taustojen lisäselvityksillä ja haastatteluilla, joiden tulee olla parhaan asiantuntijan eli esittäjän vastuulla. Suunniteltua seuraajapoolia myös kasvatetaan tarvittaessa avoimen haun avulla tai sitten esittäjää pyydetään esittämään lisänimiä mahdollisiksi seuraajiksi. Seuraajien osalta seuraavat asiat pitää kuitenkin olla kunnossa ennen esittelyä toimivaltaiselle viranomaiselle: henkilön halukkuustiedot (YT - menettely), joukon lausunto ja puolustushaaran (vast.) lausunto. YT - menettely on taas keskeisin työntekijän vaikuttamismahdollisuus valmisteltavaan päätökseen. Mikäli kaikki edellä mainitut asiat ovat kunnossa, niin asiat esitellään huomautuksetta päättäjille (muutoin poikkeamat nostetaan esille). Usein aikataulu on tekijä, johon pyritään löytämään mahdollisimman hyvä konsensus. Ei myöskään ole ennenkuulumatonta, että jo tehdyt määräykset perutaan tai valmisteluun tulevat keskeytetään usean negatiivisen indikaation seurauksena. Ajoittain henkilöitä määrätään tehtäviin negatiivisista tekijöistä huolimatta (ei halukas), mutta tällöin asia pitää nähdä kokonaisuutena. Mahdollisen vaikean siirron jälkeen henkilön tehtävä- ja paikkakuntahalukkuudet pyritään seuraavan kerran huomioimaan paremmin tehtäviä täytettäessä. Seuraajasuunnittelun avain on kuitenkin avoimuus ja ennakoiva valmistelu, jotta yllättäviä asioita ei ilmentyisi. Esimiesten tulee myös olla rehellisiä työntekijöilleen suhteessa heidän tehtävähalukkuuksiinsa. Tutkimushenkilöt pohtivat seuraajien suunnittelua, tehtävään määräysten valmistelua ja YT - menettelyä seuraavasti: Yksittäiselle henkilölle ei suunnitella tehtäviä, vaan tehtäviä täytetään ja niihin pohditaan seuraajia. Siitä muodostuu myös uravaihtoehdot.

81 77 Aina aloitetaan suunnitelman mukaisista nimistä Keskeisiä täyttöperiaatteita seuraajaa haettaessa ovat kelvollisuus, halukkuus ja irrotettavuus, jolloin päästään termiin sopivuus... Jos ei löydy keskitetystä seuraajasuunnitelmasta, niin henkilön lassoaminen aloitetaan puolustushaaroista, että nyt tarvitaan tällainen kaveri eri työkaluja yhdistämällä voidaan helposti löytää henkilöitä kokemus- ja osaamisperustaisesti eri tehtäviin. Upseeriliitto ja ministeriö ovat myös ilmoittaneet, että kaikki tehtävät, pois lukien TA -tehtävät laitetaan avoimeen hakuun Keskitetyssä seuraajasuunnitelmassa tunnistetut seuraajaksi soveltuvat eivät vielä tarkoita sitä, että henkilö olisi halukas tehtäviin. Tällöin oma halukkuus on saattanut mennä alhaalta hyvin ylöspäin, mutta myös valmistelijakonklaavi on käyttänyt nimeä halukkuuksien ulkopuolisiin tehtäviin. Nykyään kuitenkin laitetaan irrotettavuuslausunto seuraajista ja jos siinä todetaan, että näille ei käy, eivätkä halua millään, niin sitten tehtävä laitetaan hakuun. Sen verran pitää nähdä vaivaa, että jos kaveri ei halua sinne, eikä tehtävää ole laitettu hakuun, niin onhan siinä menetelty aika löperösti. Jos silti päädytään samaan nimeen ja organisaatio katsoo, että kyllä nyt näin on ja käytetään hajautetun työn mahdollisuuksia. Se on silti hyväksyttävämpää kuin negatiivisväritteiset tehtävään määräykset ilman tosiasiallista yritystä löytää vaihtoehtoja. Suunniteltuja tehtäviä on myös puolustusvoimien ulkopuolella, joka edellyttää valmistelijoiden yhteydenpitoa ulkopuolisiin ja hyvää valmistelua käytössä olevilla suunnittelufoorumeilla. YT -menettelyn lausunnot huomioidaan hyvin ja sillä on merkitystä. Syitä joudutaan kuitenkin suhteuttamaan, koska eri ihmisillä samatkin syyt näyttäytyvät eri roolissa kunkin elämässä. Aina ei ole tarkoituksenmukaista valita parasta tehtävään vaan sopivin. Epäselvissä tapauksissa tehdään myös hyvää yhteistyötä liittojen kanssa. Aina ei kuitenkaan ole vaihtoehtoja. Hyvin tehty henkilöstösuunnittelu vähentää yllätyksiä yhteistoimintamenettelyssä. Valmistelussa henkilön oma mielipide yhteistoimintamenettelyn kautta ja puolustushaaran mielipide ovat painavimmat perusteet. Joukko-osaston mielipide ei ratkaise, mikäli se on ristiriidassa puolustushaaran kanssa. Asioista keskustellaan viikoittain tai jopa päivittäin valmistelijoiden kanssa... valmisteluprosessit usein jopa keskeytetään tehtyjen yhteydenottojen jälkeen. Tarvittaessa vastaanottaja ja lähettäjä keskustelevat keskenään, jolloin henkilöstöalan valmistelijoiden ei ole tarkoituksenmukaista selvittää kaikkea, vaan osan valmistelee järjestelmä virkatöinään.

82 78 Seuraajasuunnittelu konkretisoituu tehtävään määräyksessä. Seuraajasuunnittelun osalta 3 kuukautta on lähtökohta, jos tätä tukee oma halukkuus. 6 kuukautta olisi kuitenkin toiveissa. Alle 3 kuukauden ei vasten tahtoaan henkilöitä pyritä siirtämään. Työssäkäynti alueelta siirrettyjä ja hyvin työtehtäviänsä hoitaneita pyritään siirtämään takaisin työssäkäynti alueelle ja lähtökohtaisesti myös parempaan tehtävään 2-3 vuoden päästä Henkilöstön siirtyminen PV:en sisällä perustuu tarpeeseen ja TKP:ssa olevaan avoimeen tai avautuvaan tehtävään (vaativuus arvioitu). Prosessi käynnistyy (kuva 15) siinä joukkoosastossa (vast.), jossa tehtävä sijaitsee laittamalla tehtävän avoimeen hakuun. Prosessin käynnistävä joukko-osasto (vast.) avaa asianhallintajärjestelmään asian, johon kaikki asiaan liittyvät lausunnot ja päätökset liitetään. Joukko-osasto (vast.) käsittelee hakemuksen ja ottaa mukaan seuraajasuunnitelmissa kyseessä olevaan tehtävään suunnitellut henkilöt. Yhteydenotoista seuraajasuunnitelmassa oleviin henkilöihin vastaa hakijaorganisaatio. Tämän jälkeen hallintoyksikkö hankkii irrotettavuuslausunnot sekä tarvittavat YT - menettelypöytäkirjat soveltuvista hakijoista ja seuraajasuunnitelmassa olevista henkilöistä heidän joukkoosastoiltaan. Toimivaltaiselle viranomaiselle laadittavan esityksen tulee kuitenkin sisältää prosessissa mukana olevat henkilöt puoltojärjestyksineen. Esitys toimitetaan Maavoimien esikuntaan, joka tekee päätöksen (ml. aselajitarkastajien lausunnot) toimivaltansa puitteissa tai esittää asian edelleen Pääesikunnalle päätettäväksi. Esityksestä on käytävä ilmi ainakin tehtävä ja sen vaativuusluokka, miten ja milloin tehtävä on avautunut /avautuu, esitettävä henkilö (/henkilöt) ja esitettävä tehtävään määräyksen päivämäärä. Esitykseen on myös liitettävä henkilökohtainen YT -menettelypöytäkirja (-kirjat), luovuttavan puolustushaaraesikunnan, Pääesikunnan alaisen laitoksen, Maanpuolustuskorkeakoulun tai Pääesikunnan osaston lausunto sekä tarvittaessa henkilöstöryhmäpäälliköiden lausunnot. Puolustusvoimain komentaja määrää upseerit tehtäviin yksilöidyn tehtävän tarkkuudella. Pääesikunta puolestaan määrää upseerit vastaanottavaan joukko-osastoon, jolloin joukko-osaston komentaja antaa tehtävään määräyksen yksilöityyn tehtävään. Valmisteltaessa palkatun henkilöstön siirtoa puolustushaarojen, Maanpuolustuskorkeakoulun, Pääesikunnan sekä Pääesikunnan alaisten laitosten välillä, joukko-osasto ei pyydä lausuntoja toiselta puolustushaaralta vaan tekee esityksen omalle puo-

83 79 lustushaaraesikunnalleen, joka hankkii lausunnot perusteeksi esitykselle. 158 Kuva 15: esimerkki upseerin tehtävään määräämisestä Merivoimien joukkoosastosta Maavoimien joukko-osastoon 159 Organisaatiokulttuuri näkökulmasta prosessi on varsin selvä, mutta raskas. Toisaalta se mahdollistaa asian tarkastelun kattavasti. Tehtävään määräysprosessissa keskeistä tutkimushenkilöiden mukaan on se, että avautuvaan tehtävään tulee pyytää irrotettavuuslausuntoa ensisijaisesti seuraajasuunnitelman mukaisesti. Esimiehen lausunto ja puollot tulisi huomioida aiempaa paremmin, jolloin voitaisiin puhua osaamisen arvottamisesta. Henkilöstöala eri organisaatiotasoilla ei välttämättä pysty tuntemaan seuraajapoolin nimetyn henkilöstön soveltuvuutta kaikkiin seuraajasuunnitelmien tehtäviin 160. Mikäli seuraajasuunnitelman vaihtoehtoisista henkilöistä kukaan ei ole käytettävissä avautuvaan tehtävään, niin tällöin täydentävä haku voidaan toteuttaa avoimena hakuna PV:n sisällä (HELI -rekrytointijärjestelmä tai PV:n asianhallintajärjestelmä (PVAH), pl työantajavirkamiesten tehtävät). Seuraajasuunnitelman validiteetin varmistamiseksi avoin haku olisi aina harkittava vaihtoehto, jolla varmistetaan hakijoi- 158 Maavoimien esikunta. 2010a. Palkatun henkilöstön henkilöstöasioiden järjestelyt Maavoimissa, liite 3: palkatun henkilöstön henkilöstöasioiden hoito. Mikkeli: Maavoimien esikunta, s. 2-3 ja Pääesikunta Upseerien henkilöstöasioiden hoito, liite 2. Helsinki: Pääesikunta, s Pääesikunta Upseerien henkilöstöasioiden hoito, liite 2. Helsinki: Pääesikunta, s. 1.

84 80 den tasapuolinen kohtelu. Suositeltavaa olisi muutoinkin aina harkita avointa hakua avautuvaan tehtävään (pl. erikseen määrätyt tehtävät), koska tehtävien ketjutus ei ole aina järkevä vaihtoehto. Tällöin hakijoiden soveltuvuus tehtävään on mahdollista kattavasti arvioida taustojen perusteella. Tämä toimintamalli edustaisi oppivan organisaation mallia, jossa yksilöiden kyvyt kyettäisiin yhdistämään maksimaalisesti järjestelmän tuottavuuteen. Tutkimushenkiöiden mukaan avoimelle haulle tulee kuitenkin määrittää tehtävien vaativuusluokan yläraja, jotta valmistelijoiden työperusteet olisivat selvät. yhteistoiminnallisen oppimisen perustana. PV:ssa virkamiesten siirtojen tulee perustua ensisijaisesti siirrettävän henkilön vapaaehtoisuuteen, eikä siirrosta saa koitua kohtuutonta haittaa siirtyvälle virkamiehelle tai tämän perheelle (siirtymisvelvollisuutta käytettäisiin vain tarvittaessa) 161. Valmisteltaessa siirtoa tuleekin henkilön kanssa käytävässä YT -menettelyssä aidosti selvittää siirrosta aiheutuvan haitan kohtuuttomuutta 162. Tällöin ratkaisijalla on käytössään myös tältä osin riittävät tiedot sekä mahdolliset henkilövaihtoehdot harkintansa tueksi 163. Liian ohjaavia sijoitusperiaatteita (esimerkiksi työntekijän koulutustaso linkitettynä tietyn johtamistason seuraajasuunnitelmiin) ei seuraajasuunnitelmiin liittyen saisi luoda, koska muutoin asioiden aito järjestely ei ole mahdollista. Tämän luulisi olevan sekä työnantajan että työntekijän etu. Siirtymisvelvollisuuden haittoja on kuitenkin mahdollista pyrkiä lieventämään pitkäjänteisellä seuraajasuunnittelulla 164. Tämä ei kuitenkaan poista täydentävän avoimen haun mahdollisuutta. Muunlaiset seuraajasuunnittelun käytännöt heikentävät seuraajasuunnittelun uskottavuutta, eivätkä myöskään tue avainvalmistelijoiden työtä. Toteutuneiden siirtojen myötä myös henkilöstön tehtävähalukkuudet tulee päivittää seuraajasuunnitelmiin. Tällöin toki siirrytään taas lyhyen aikajänteen suunnitteluun, jolloin strateginen henkilöstöjohtaminen hämärtyy. Tällä menetelmällä suunnittelu kuitenkin täyttäisi oppivan organisaation korostaman avoimuuden vaatimuksen, eikä perustuisi kabinettipeleihin ja hyvä veli -verkostoihin. Tehtävään määräys on annettava kirjallisena ennen kuin asianomainen henkilö ryhtyy hoitamaan uutta tehtävää. Joskus töitä joudutaan järjestelemään sijaisuuksilla, jolloin sijaisuudet hoidetaan hallintoyksikön työjärjestyksen mukaisesti (tehtävään määrääminen yli kahden kuukauden määräaikaisuudesta tai sijaisuudesta). PV:sta annetun lain 41 :n nojalla virkaan siirtämistä tai tehtävään määräämistä koskevaan päätökseen, joka aiheuttaa palveluspaikkakun- 160 Upseeriliitto Kommentit (AK18865 upseerien henkilöstöasioiden hoito normin päivitykseen liittyen). Helsinki: Upseeriliitto, s Upseeriliitto Kommentit (AK18865 upseerien henkilöstöasioiden hoito normin päivitykseen liittyen). Helsinki: Upseeriliitto, s Sama, s Sama, s Upseeriliitto Kommentit (AK18865 upseerien henkilöstöasioiden hoito normin päivitykseen liittyen). Helsinki: Upseeriliitto, s. 11.

85 81 nan muuttumisen, saa hakea muutosta hallintolainkäyttölain mukaisesti (päätös tulee noudatettavaksi valituksesta huolimatta). Päätösasiakirjassa on mainittava valitusoikeudesta ja sen mukaan on liitettävä valitusosoitus (valitusoikeutta ei ole, mikäli palveluspaikkakunta ei muutu). Päätösasiakirjassa on mainittava, mihin säädökseen valitusoikeuden kielto perustuu. Päätösesittelyn kohtaan tiedoksisaantimerkinnät asianomainen upseeri ja tiedoksi -antaja vahvistavat allekirjoituksillaan tehtävään määräyksen ja valitusosoituksen tiedoksisaannin. Joukkoosasto, jossa avoin tehtävä on täytetty, ilmoittaa kirjallisesti kullekin tehtävää hakeneelle (ml. seuraajasuunnitelmassa olleille) tai siirtoprosessin kohteena olleille henkilöille valintaprosessin päättymisestä (myös sähköposti käy). Samoin toimitaan, mikäli Pääesikunnalle tai puolustushaaraesikunnalle lähetetty esitys ei aiheuta toimenpiteitä (joukko-osaston tai palveluspaikkakunnan muutokset tilastoidaan ja raportoidaan vuoden alussa) Pääesikunta Upseerien henkilöstöasioiden hoito, liite 2. Helsinki: Pääesikunta, s. 11.

86 82 4 TUTKIMUKSEN LUOTETTAVUUDEN ARVIOINTI Tutkimuksen luotettavuus perustuu aineiston ja johtopäätösten validiteettiin, jotka merkitsevät sekä aineiston aitoutta että johtopäätösten oikeellisuutta tutkimuksen viitekehyksessä. Aineiston aitous merkitsee sitä, että tutkija käsittelee tutkimukseen liittyvää tematiikkaa yhtenevästi haastateltavien kanssa. 166 Aihepiirin kartoittamiseen käytin teoriakirjallisuutta, tutkimustietoa ja PV:n normeja. Tutkimus olisi ollut vaikeaa toteuttaa määrällisenä tai asiakirjatutkimuksena, koska aihepiiristä ei täsmällistä ohjausmateriaalia ollut saatavilla. Tällöin työ olisi jäänyt teoreettiseksi pohdinnaksi ilman pragmatiikkaa. Seuraajasuunnittelusta on tietoa hallintoyksikkö -tasolle saakka, mutta ylempien johtoportaiden osalta materiaalin niukkuus on ilmeistä. Lisäksi käytännön työkalut ja -menetelmät eivät ole yleisesti saatavilla. Tämän vuoksi uskon, että laadullinen tutkimus ja puolistrukturoitu haastattelu sekä avoimet vastaukset toivat lisäarvoa tutkimukselle. Tutkimuksen rajaaminen Pääesikuntajohtoiseen tarkasteluun oli mielestäni perusteltua, koska näiden käytäntöjen toimintamallit ovat keskusjohtoisia. Ylempien johtoportaiden antama viitekehys luo perustan koko seuraajasuunnittelujärjestelmälle, jolloin muiden johtoportaiden ulosrajaaminen oli perusteltua (edustajien sisällöllinen tietovajaus). Myös kenraalien seuraajasuunnittelun rajaaminen tuntui perustellulta, koska tämän aineiston käsittely olisi saattanut muodostua hankalaksi tiedon herkkyyden takia. Rajaukset sotilaisiin (pl. erikoisupseerit) oli mielestäni oikea ratkaisu, koska erikoisupseerien ja siviilien osalta seuraajasuunnittelun käytännöt ja periaatteet ovat erilaisia. Osaamisen hallinta ei olisi mielestäni millään mahtunut tämän työn laajuuteen, koska siihen liittyvä teoriaperustakin olisi vaatinut toisenlaista näkökulmaa (seuraajasuunnittelun mukainen kehittäminen vai omaehtoinen kehittyminen). Haastateltavien osalta pohdin aluksi aineiston hankkimista myös puolustushaaroista, mutta päädyin aineiston hankintaan Pääesikunnasta ja henkilöiltä, jotka ovat substanssin kanssa olleet tosiasiallisesti tekemisissä. Tätä perustelen sillä, että kyseisen valmisteluelimen ulkopuolella toimivien näkemykset eivät olisi tuottaneet kokonaisuuteen relevanttia tietoa. Lisäksi asiantuntijoiden täydennykset omalta osa-alueeltaan (strategiatyö ja tulosohjaus sekä seuranta ja raportointi) toivat oman lisämausteensa yleiseen suunnittelutyöhön. Neljän erittäin kokeneen henkilön haastattelua pidän määrällisesti riittävänä, koska aineiston syvyys ja laajuus ovat valideja suhteessa tutkimusongelmaan ja -kysymyksiin. Haastattelulomakkeen valmistelu tutkimusongelmittain edisti aihepiirin kartoittamista, mutta mahdollisti 166 Ahonen, S Fenomenografinen tutkimus. Teoksessa Syrjälä, L., Ahonen, S., Syrjäläinen, E. & Saari, S Laadullisen tutkimuksen työtapoja. Rauma: Kirjapaino Oy West Point, s. 129, 152.

87 83 myös keskustelun kautta aihepiirin syvällisemmän käsittelyn. Haastatteluiden perusteella vaikutti siltä, että haastateltavat olivat tutustuneet etukäteen varsin hyvin lähettämääni haastattelurunkoon. Myös tutkimuspaikat olivat toimivia, koska haastateltavien ei tarvinnut nähdä vaivaa siirtymisten osalta ja heidän toimestaan haastattelupisteet olivat häiriöttömiä tarvittavan ajan. Haastatteluiden toteuttaminen ajallisesti lähekkäin helpotti aineiston käsittelyä sekä nosti syvennys- ja laajennustarpeita ilmiöiden kuvaamiseksi myöhempien haastateltavien osalta. Tutkimuksen sanotaan täyttävän aitouden kriteerin, jos aineiston hankinnassa vallitsee intersubjektiivinen luottamus ja yhteisymmärrys 167. Tutkimushenkilöistä neljä tunsin palvelusvuosieni varrelta, joista kunkin vähintään kolmen vuoden ajalta. Yksi haastateltava ja yksi kyselyyn avoimesti vastannut olivat minulle osittain tuntemattomia, mutta avoin vuorovaikutus näkynee tutkimustuloksissa. Kaikki tutkimushenkilöistä olivat toimineet pitkään henkilöstöalalla (toimintaympäristön tuntemus) tai strategisen suunnittelun tehtävissä, jonka uskon vaikuttaneen aineiston aitouteen. Myös oma kokemukseni noin neljän vuoden ajalta henkilöstöalalta helpotti aihepiirin lähestymistä ja relevanttia keskustelua haastatteluiden aikana. Kokemukseni edisti myös kategorioiden muodostamista, koska olen suunnitellut ja valmistellut henkilöstövoimavarojen johtamiseen liittyviä asioita tai opettanut niitä hallintoyksikön näkökulmasta. Ainoastaan strategiset liittymäpinnat toimialojen välillä olivat sinällään osittain uutta asiaa. Tutkimustulosten voi sanoa olevan aineistopohjaisia havaintoja, joten ylitutkintoja en mielestäni tehnyt. Tein haastatteluista muistiinpanoja, mutta tallensin myös tapahtumat sähköisesti. Litteroin kaikki haastattelut, joiden sisältöjä täydensin saamillani avoimilla vastauksilla. Käsittelin kaiken aineiston tasavertaisena. Tutkimusaineiston perusteella muodostin haastattelu- ja aineistopäiväkirjan, jotka pysyvät tutkijan hallussa tutkittavien anonyymiyden säilyttämiseksi. Aineiston aitoutta voi myös arvioida tutkimustuloksien merkityskategorioiden alussa esittelemieni tulosten laadulla ja tämän jälkeen käyttämieni haastattelusitaattien sisällöllä, jotka kokonaisuudessaan rekonstruoivat mielestäni hyvin vastaajien tarkoittamia ajattelu- ja tilanneyhteyksiä 168. Kategorioiden loppuun jätetty osajohtopäätösten -osuus sitoo käytännön ja teorian toisiinsa sekä osoittaa henkilöstöjohtamisen periaatteiden relevanssia käytäntöön ja tulosten teoreettista yleisyyttä. Kaikki haastateltavat tarkastivat myös kategorioiden havainnot ja sitaatit, joten arvioin tämän työvaiheen lisänneen tutkimustulosten aitoutta. Tutkimusaineisto muodostui hyvin ongelmakeskeiseksi, joskin merkityskategorioiden suhde 167 Ahonen, S Fenomenografinen tutkimus. Teoksessa Syrjälä, L., Ahonen, S., Syrjäläinen, E. & Saari, S Laadullisen tutkimuksen työtapoja. Rauma: Kirjapaino Oy West Point, s King, N. & Horrocks, C Interviews in Qualitative Research. London: SAGE, s. 211.

88 84 toisiinsa rakentui eri tavoin hierarkkisesti. Strategiatyö, henkilöstötilanne ja allokoidut resurssit ovat perusta koko seuraajasuunnittelulle. Käytännön liittymäpinnat strategia- ja normityöhön yllättivät myönteisesti, kuten myös suunnittelu- ja seurantatyökalujen tarkkuus. Lisäksi uudet näkökulmat perinteiseen henkilöstöjohtamiseen ovat muuttumassa väljemmiksi, mikä osoittaa ajattelu- ja toimintatapojen muutosta. Tästä kokonaisuudesta oli mielenkiintoista rakentaa toisiaan tukevia merkityskategorioita ja jopa eritellä niitä aiemmin aikomaani yksityiskohtaisemmin niiden merkityksien perusteella. Toki aineistosta olisi pystynyt rakentamaan sisällöllisesti erilaisiakin merkityskokonaisuuksia, mutta pitäydyin rajauksieni mukaisessa kontekstissa. Laadullisen tutkimuksen luotettavuutta ei pysty aukottomasti tarkistamaan uusintatutkimuksella, koska tutkijan taustat, vuorovaikutustilanteet ja subjektiiviset tulkinnat ovat uniikkeja. Uudessa tutkimuksessa koko aineiston hankinta- ja käsittelyprosessi uusiutuvat, jolloin tutkimuskohteeseen tulee väistämättä lisäpiirteitä. Lukija voi kuitenkin arvioida tutkimuksen luotettavuutta tutustumalla koko prosessiin. 169

89 85 5 DISKUSSIO Yhdysvaltojen asevoimat uskoo, että inhimillisen ulottuvuuden kehittäminen on keino vastata sodankäynnin kasvaviin vaatimuksiin. Joint Vision asiakirjan mukaan luova ajattelu on yksi keskeisistä menestystekijöistä, koska muuttuvissa ja epävarmoissa olosuhteissa rutiinisuoritukset eivät riitä. Keskitetty ja kaavamainen koulutusjärjestelmä ei rohkaise luovuuteen, vaan ennemminkin haittaa taistelukyvyn kehittämistä. Siksi perinteinen jäykkä ja hierarkkinen toimintaympäristö tulisi korvata inhimillisen kasvun ja ammatillisen kehittymisen kulttuurilla, joka painottaa joustavuutta, aloitteellisuutta, riskinottoa, innovatiivisuutta, luottamusta ja yhteistyötä. 170 Oppivan organisaation kivijalkana toimii johdon määrittämä visio ja strategia. Strategiatyö puolustushallinnossa on monisyinen ilmiö. Valtiohallinnossa PV osallistuu VNS:n ja HO:n valmisteluun, jolla varmistetaan oman sanoman tunnistaminen ja toisaalta tunnistetaan ohjauksen sisältö. Puolustushallinnon sisällä PV:n strategista suunnittelua ohjataan puolustusministeriön toimenpitein. Ohjaus konkretisoituu ohjauskirjein, joiden sisältö perustuu PV:n kanssa toteutettuun rinnakkaiseen suunnitteluun. Samantyyppinen menettelytapa on ollut käytössä myös puolustusministeriön henkilöstötoimialan osastrategian valmistelussa. Strategista henkilöstöohjausta voisi sanoa tulevan myös muilta hallinnon aloilta, koska esimerkiksi palkkaus- ja eläkeasiat eivät kosketa ainoastaan puolustushallintoa. PV:n strategiseen suunnitteluun liittyen strategiset henkilöstöasiat on kytkettävä suunnitteluprosessiin. Tämä tarkoittaa sitä, että henkilöstötoimialan tavoitteet, vaatimukset ja kehittämistoimenpiteet kootaan voimassa olevasta PVTT:sta ja puolustussuunnitelmasta 171. Lisäksi strategisen henkilöstöjohtamisen suunnittelijat osallistuvat strategiatuotteiden laatimisen kaikkiin vaiheisiin, jolla varmistetaan henkilöstötoimialan linjausten ja sisältöjen periytyminen kaikkiin asiakirjoihin 172. PV:ssa strategisen henkilöstöjohtamisen suuntalinjat konkretisoituvat HESTRA:ssa. Strategia päivitetään noin kahdeksan vuoden välein, jonka aikana PV:n osastrategiat valmistellaan kahdesti. Tässä yhteydessä on kuitenkin huomattava se tosiasia, että HESTRA:n sisältö ei vanhene osastrategioiden kanssa samassa tahdissa. Sen sijaan HESTRA:n toimenpideohjelmat olisi syytä päivittää neljän vuoden sykleissä, jotta suunnittelu ja toiminta tukisivat toisiansa. Oppivan organisaation johtaminen viedään käytäntöön organisaatiokulttuurin luomalla ja omaksumalla toimintatavalla, joka PV:ssa tarkoittaa muun muassa normeja ja tulosohjausta. Strate- 169 Ahonen, S Fenomenografinen tutkimus. Teoksessa Syrjälä, L., Ahonen, S., Syrjäläinen, E. & Saari, S Laadullisen tutkimuksen työtapoja. Rauma: Kirjapaino Oy West Point, s Toiskallio, J Ajattelu ja luova mieli. Teoksessa Kylkirauta 4 / Porvoo: Uusimaa Oy, s Erään tutkimushenkilön näkemys. Aineisto tutkijan hallussa. 172 Erään tutkimushenkilön näkemys. Aineisto tutkijan hallussa.

90 86 giatyössä olisi huomioitava se, että ainoastaan Pääesikunta tekee strategia -asiakirjoja. Strategian implementointiin ja linjamuutoksiin voidaan käyttää henkilöstötoimien koordinointiryhmää, mutta varsinaisen toimeenpanon tulee tapahtua Pääesikunnan valmistelemien normien avulla. Normien täsmennystarpeista tulisi keskustella Pääesikunnan valmistelijoiden kanssa, jotta valmisteluvelvoite kohdentuisi oikealle tasolle. Puolustushaarojen (vast.) tulisi keskittyä normien noudattamiseen ja vain tarvittavien tarkentavien ohjeiden tai suunnitelmien luomiseen. Yleisesti ottaen normien päivittämisen tulisi liittyä pitkäjänteiseen suunnitteluun, koska ohjaus ei neljän vuoden kierrossa muutu merkittävästi. Silti vaikuttaisi siltä, että sovituskappale henkilöstöstrategian ja upseerien henkilöstöasioita koskevan normin väliltä puutuu. Tämä edellyttäisi seuraajasuunnittelun kuvaamista johdannaisineen ja työkaluineen: strateginen suunnittelu (VNS, HO, PLMS, HEPO, PVTT ja PVKEHO), HESTRA:n liittymäpinnat, strategisten henkilöstöjohtamisen toimijat (henkilöstötoimien koordinointiryhmä) rooleineen, seuraajasuunnittelun tavoitteet (ml. eri suunnitelmien sisältö), seuraajasuunnittelun vastuuhenkilöt (ml. henkilöstöryhmäpäälliköt) vastuineen, suunnittelun vuosirytmi (henkilöstötilannekuva ja henkilöstötilinpäätös), rekrytointi, palvelukseen ottaminen, palvelussuhteen päättäminen, perehdyttäminen, käytettävät menetelmät (ml. kompetenssiarviointi ja potentiaaliarviointi) ja prosessit (ml. kehityskeskustelu) sekä laadittavat suunnitelmat (ml. tehtävärakenne). Tämän jälkeen työntekijät tuntisivat järjestelmän aukottomasti ja valmistelijoiden näkökulmasta seuraajasuunnittelun jatkuvuus olisi taattu henkilöstövaihdoksista huolimatta. Toisaalta normittamaton työmenetelmä mahdollistaa luovuuden käytön henkilöstöjohtamisen periaatteena, jollaista ajatus- ja työtapaa oppivan organisaation malli suosii. Pelkkä henkilöstön käyttöä ohjaava sijoitustaksonomia tai ylätason ohjaus eivät pelkästään riitä konkreettiseen prosessiohjaukseen. Seuraajasuunnittelulla olisi kaikin keinoin pyrittävä parantamaan henkilön mahdollisuuksia vaikuttaa työhönsä ja suuntamaan kyvykkyytensä PV:n edun ja henkilökohtaisten ominaisuuksien mahdollistamalla tavalla 173. Puolustusministeriön ja Pääesikunnan henkilöstöpoliittisista ja -strategisista periaatteista johdetut sekä joukkojen kokemuksista saadut erinomaiset käytänteet voisivat hyödyttää henkilöstöalan työtä ja parantaa esimiestyötä, jolloin näiden pohjalle olisi tarkoituksenmukaista luoda riittävän kattava normiohjaus. Tällöin osaaminen jaettaisiin myös muiden oppimisen tukemiseksi sekä yhteensopivuuden parantamiseksi ja yhteistoiminnan kehittämiseksi. PV:n sodan ajan vahvuuden pieneneminen, rauhan ajan johtamis- ja hallintojärjestelmän uudistaminen ja osaamisvaatimusten lisääntyminen (mm. asejärjestelmien teknistyminen ja kansainvälisten tehtävien monimuotoistuminen) edellyttävät henkilöstöltä korkeita eettisiä, 173 Pääesikunta HENKURA Helsinki: Puolustusvoimien Koulutuksen Kehittämiskeskus, s. 34.

91 87 psyykkisiä, fyysisiä ja sosiaalisia valmiuksia sekä henkilöstöjärjestelmän intensiivistä jatkuvaa kehittämistä. Oppiva organisaatio kehittää toimintaansa oppimisen avulla, johon liittyen toimintaympäristöä on seurattava intensiivisesti ja yksilöiden kykyjä käytettävä rohkeasti innovatiivisten ratkaisujen löytämiseksi. PV:n viitekehyksessä tämä edellyttää toimintojen kokonaisvaltaista rakenteellista suunnittelua ja toimintojen organisointia ihmisten avulla. Puolustuskyvyn ylläpidon ja kehittämisen näkökulmasta tämä on välttämätöntä, jotta Suomeen kohdistuvia uhkakuvia vastaan voitaisiin valmistautua ajanmukaisesti. Määrällisesti puolustusvoimien henkilöstön määrää, rakennetta ja osaamista hallinnoidaan TKP:n avulla osana TRSS - prosessia, joka mahdollistaa kehittämis- ja kumppanuusohjelmien henkilöstöresursoinnin ja henkilöstörakenteen hallitun kehittämisen. Rakenteellisia muutoksia tehtäessä henkilöiden sitouttamisella ja motivoinnilla seuraajasuunnittelun keinoin on merkittäviä vaikutuksia organisaation suorituskykyyn ja tuloksellisuuteen. 174 TRSS -prosessiin liittyen oppimisympäristöä määrittävät määrälliset tekijät ovat HKP, TKP, HTV ja palkkaraha. HKP -prosessi on pysynyt aiemmin kuvatun mukaisena, mutta käytetty suunnittelukäsite on muuttunut TKP:ksi. Tällä tutkimushenkilöiden mukaan on pyritty ennen kaikkea joustavuuteen, jolloin upseerien määrää ei ole enää tarve erotella tutkintoperustaisesti. Tämän mahdollistaa myös virkavapauksien huomioimisen ja rekrytoinnin valmistelun aiempaa ketterämmin. Tulosohjaus on myös keino, jolla resurssien kohdentaminen onnistuu perusteellisesti. Palkkarahojen ja HTV:n osalta voisi olla selkeämpää käyttää ainoastaan ensin mainittua, koska tällä tavoin henkilöstön palkkaus olisi joustavampaa ja toimintavapautta olisi allokoitu hallintoyksiköille. Palkkarahojen määrittäminen vuositasolla perustuu joka tapauksessa HTV -arvioon, jonka vuoksi HTV -seuranta voitaisiin toteuttaa palkkarahojen rinnalla vain tarvittaessa. Tulosohjaukseen sisältyviä strategisia resursseja voisi sanoa olevan sekä kadettikurssien että yleisesikuntaupseerikurssien valmistuminen, joilla tuetaan oppimisympäristön painopistettä. Kadettikurssien osalta peruskoulutus on ohjaava tekijä, jonka perusteella suunnitellut palveluspaikat on tarve täyttää. Sen sijaan yleisesikuntaupseerikurssien osalta kurssin tuoma osaaminen ja virkaikärakenne tulisi huomioida aiempaa paremmin (opiskelijoiden esimiesten näkemykset osana henkilöstöryhmäpäälliköiden työtä), jotta seuraajasuunnittelua ei ohjaisi ainoastaan yleispätevä kompetenssi, vaan työ-, koulutus- ja kyvykkyyshistoria (CV). Henkilöstötilannekuvaa käytetään vaihtelevasti henkilöstöjohtamisen ja henkilöstöpäätösten välineenä, vaikka täsmällistä oppimisympäristön määrällistä tilaa kuvaavaa informaatiota tulisi eri johtamistasoilla kerätä intensiivisesti. Pääesikunnassa ylläpidetään lähes reaaliaikaista 174 Pääesikunta Puolustusvoimien henkilöstöstrategia. Helsinki: Pääesikunta, s

92 88 TKP:n mukaista henkilöstötilannekuvaa, mutta joukko- tai esikuntakohtaisia määriä se ei sisällä. Sen sijaan osa tulosyksiköistä seuraa henkilöstötilannettaan ennemminkin määrällisesti, joka tosiasiallisesti mahdollistaa tietojen hyödyntämisen henkilöstöpäätösten valmistelussa. Näistä välineistä on helppo todentaa eri esikuntien tai joukkojen tarpeet tehtävään määräysten perusteena tai osoittaa siirtojen tarpeettomuus. HTP on osa henkilöstövoimavarojen johtamista ja se antaa perusteita myös HESTRA:n (vast.) jalkautumisen arviointiin, jolloin sen tietoja tulisi myös hyödyntää seuraajasuunnittelun tukena 175. Oppivassa organisaatiossa suunnitelmien toteutuksen arviointi kehittämisen välineenä on keskeistä 176. HTP:een asti seuraajasuunnittelun arviointi ei kuitenkaan ulotu, mutta sen sisältö olisi tarpeellista huomioida osana raportointia työntekijöiden työmotivaation arvioimiseksi. Indikaattoreita voisi löytyä työilmapiirikyselyiden lisäksi myös eri joukkojen täyttöasteista tai henkilöstön liikkuvuudesta. Olennaista analysoinnissa olisi tiedon löytäminen nykyistä mittaristoa hyödyntämällä (osa vastaus- ja tutkintaohjetta), eikä niinkään uusien raportointivelvoitteiden lisäämisestä. Tällä keinolla organisaation oppimiskykyä voitaisiin arvioida täsmällisemmin. PV:ssa on vain hyviä tehtäviä, mutta ne vaan sijaitseva eri paikoissa 177. PV:n seuraajasuunnittelun johtavana ajatuksena on seuraajien suunnittelu määritettyihin PV:n tehtäviin, jolloin henkilökohtaisen uran suunnittelu on toissijaista. Pääesikunnan valmisteleman seuraajasuunnittelun voisi todeta olevan strategista vain asemoinnin ja vaikuttavuuden perusteella, koska ajallisesti valtaosa tehtävistä suunnitellaan korkeintaan 1-2 vuoden aikajänteellä. Seuraajasuunnitteluun liittyen yleiset periaatteet ovat kohtuullisen hyvin työntekijöiden tiedossa, mutta suunnittelujärjestelmän toimivuus edellyttäisi täsmällistä vastuunkantoa kaikilla hallintotasoilla työntekijöiden tehtävähalukkuuksien välittymisen varmistamiseksi. Yleisesti ottaen PV:n voisi sanoa eroavan monista organisaatioista siinä, että seuraajasuunnittelua tehdään poikkeuksellisen paljon. Seuraajasuunnittelua tehdään jokaisessa hallintoyksikössä, joka koskee jokaista hallintoyksikössä työskentelevää henkilöä. Tätä tulisi hyödyntää kehityskeskusteluissa koskien jokaista ammattiryhmää ja sitä kautta saada myös ote yksilölliseen osaamisen kehittämiseen ja siihen, minkälaisella tehtäväkierrolla yksittäistä henkilöä kuljetetaan PV:n tarpeiden näkökulmasta eteenpäin. Tämän lisäksi PV:ssa tehdään puolustushaarojen seuraajasuunnittelua, aselajien seuraajasuunnittelua ja toimialojen seuraajasuunnittelua, jonka jälkeen seuraajasuunnittelu yhdistetään tietyn tehtävätason ja nimettyjen tehtävien osalta KES:ssa. KES:ssa risteävät seuraajasuunnitelmat kohtaavat toisensa, jolloin PV:ssa ihminen tulee tarkastelua monen suunnittelijan ja henkilöstöjohtajan näkökulmasta. Asetelma mahdollistaa laa- 175 Pääesikunta. 2012b. Henkilöstötilinpäätös Tampere: Juvenes Print, s Argyris, C On Organizational Learning, second edition. Cornwall: Blackwell, s Erään tutkimushenkilön näkemys. Aineisto tutkijan hallussa.

93 89 ja-alaisen yhteistoiminnallisen oppimisen ja valtuuttaa yksilöt suunnittelemaan omia mahdollisuuksiaan, jolloin tehtävä- ja seuraajasuunnittelun voisi sanoa edistävän organisaatioiden oppimista henkilöstön käyttöä optimoimalla. 178 Pelkistetysti voisi todeta, että seuraajasuunnittelu toimii erinomaisesti ja henkilöiden halukkuudet huomioidaan hyvin. PV:n tarve ohjaa suunnittelua, mutta yksilöiden sopivuudella on ratkaiseva merkitys sijoittumisessa. Organisaatiokulttuurin näkökulmasta suunnittelujärjestelmä tulisi kuvata kokonaisuudessaan henkilöstön sitouttamiseksi. Motivaation näkökulmasta on nimittäin järkevää huomioida henkilöiden tehtävähalukkuudet seuraajasuunnittelussa (siirtovelvollisuuden käyttö vain pakkotilanteissa), mikäli henkilön potentiaali on vain realistisessa suhteessa eri tehtävien vaatimuksiin. Esikunnille ja joukoille tulisi myös aina taata vähintään kolme kuukautta aikaa järjestellä asioita ennen henkilöiden määräämistä uusiin tehtäviin, jotta joukkojen suorituskyky taattaisiin. Uudistettu HESTRA pyrkiikin pidentämään nykyisestä ihmisten käyttöaikaa tehtävässä. Positiivista henkilöstön kierron hallinnassa on valtakunnallisten seuraajasuunnitelmien käytettävyys asiantuntijoiden piirissä, jolloin kattavasti tehdyn valmistelun tulisi korreloida yllätyksellisiin siirtoihin negatiivisesti. Toisaalta upseerien yleisellä tehtäväkirjalla voitaisiin tarjota työntekijöille mahdollisuus osallistua osaltaan täsmällisesti omien tehtävähalukkuuksien ilmoittamiseen ja samalla myös helpotettaisiin henkilöstöalan valmistelijoiden seuraajasuunnittelua eri tasoilla. Toisaalta seuraajasuunnitelmien tulisi olla riittävän kattavia, joissa muun muassa kehittämisohjelmien hankepäälliköt (tekniikan lisäopintojen hyödyntäminen) tulisi huomioida. YJS:n ja KES:n volyymit eroavat merkittävästi toisistaan, jolloin valmistelijoiden on tuettava toisiaan suunnitteluvastuun jakamisessa ja suunnitelmien synkronoinnissa. Tätä ajatusta erityisesti oppivan organisaation yhteistoiminnallinen oppiminen korostaa. Eri seuraajasuunnitelmien arvo ei kuitenkaan ole niiden täysimääräinen toteutuminen, vaan ennen kaikkea henkilöiden huomiointi kattavasti. Tasapuolisuuden lisäksi tämä on erinomainen esimerkki kokonaisoppimista edistävästä ajatus- ja toimintamallista. Työntekijän ja työnantajan molemminpuolinen luottamus ovat seuraajasuunnittelujärjestelmän toimivuuden kannalta avainasemassa. Valmistelijoiden vastuulla olevan henkilöstön tuntemisessa tulee hyödyntää koko järjestelmää, etteivät henkilöstöpäätökset jäisi vain muutamien henkilöiden valmisteluvastuulle. YJS:n osalta kolmikanta (kompetenssiarviointi (ml. psykologiset lausunnot) - eversti- / kommodoritason kyvykkyysarviointi - seuraajasuunnittelu) tulisi kuvata avoimesti siten, että suunnittelijat ja työntekijät tunnistaisivat järjestelmän osat ja niiden keskinäisriippuvuudet. 178 Erään tutkimushenkilön näkemys. Aineisto tutkijan hallussa.

94 90 YJS:n osalta voidaan puhua hyvästä laadusta, johon KES:n on vaikea yltää. Toisaalta KES:n laatu ei ole mahdottomuus, mutta sen onnistuminen edellyttää aktiivista ja avointa yhteistyötä valtuutettujen suunnitteluvastuullisten ja työntekijöiden kesken. Seuraajasuunnittelujärjestelmän uskottavuuden kannalta tärkeää on pysytellä suunnitelman mukaisissa seuraajaehdokkaissa. Tätä kautta eri esikunnat ja joukot saavat toimintaansa jatkuvuutta ja ennakoitavuutta. Työntekijöiden näkökulmasta vielä parempi vaihtoehto olisi avoin hakeutuminen avautuviin tehtäviin (määriteltyyn tasoon saakka), joka mahdollistaisi tehtävähalukkuuksien tunnistamisen. Lisätyötä jälkimmäinen vaihtoehto varmasti vaatisi, mutta tähän satsaaminen saattaisi korvautua tuottavuuden lisääntymisellä. Toisaalta on myös huomioitava se, että seuraajapooli tulisi avata tarvittaessa epätarkoituksenmukaisten henkilöstöpäätösten estämiseksi. Tällä keinolla organisaation oppiminen voitaisiin varmistaa ainakin henkilöstöpäätöksiin panostamalla. PV:n ajatus- ja toimintamallien rinnalla voisi aidosti pohtia myös siviiliyritysten eroavia käytäntöjä. Osa yrityksistä ei edes näe toimialakohtaista strategiaa tarkoituksenmukaisena, koska kaiken toiminnan tulisi perustua kattostrategiaan. PV:n toiminnan keskiössä on suorituskyky, kun taas useat siviiliyritykset konsernityypistä (julkinen tai ei julkinen toimija) riippumatta pitävät yksilön keskiössä tuloskunnon varmistamiseksi. Tämä tarkoittaa avoimia keskusteluita aina johdosta kentälle sekä jatkuvaa valmentamista (myös epävirallista) ja huonoihin suorituksiin puuttumista. Kehittämiskeskusteluita voisi olla tarkoituksenmukaista toimeenpanna jopa kahdesti vuosittain, mutta ennen kaikkea perehtyminen eri tehtäviin tulisi aina suunnitella riittävän pitkäkestoiseksi. PV:n organisaatiossa perinteisesti esimies ja hänen sijaisensa toimivat työparina. Joissakin siviiliyrityksissä johtaja taas muodosti työparin henkilöstöjohtajan kanssa, joka ei sinällään uhkaa hänen työtehtäväänsä. Myös johdon aktiiviseen kouluttamiseen panostetaan ja niiden luomia mahdollisuuksia hyödynnetään. Hyväksyttävä on myös ajatus, että oma organisaatio ei ole aina paras osaamisen kehittäjä. Center of Excellence - ajattelu olisi käyttökelpoinen malli. Tässä mallissa työjärjestyksen mukaisen tehtävänhoitajan tulisi päätyönään pohtia parhaan keinovalikoiman löytämistä eri henkilöiden kehittämiseksi. Seuraajasuunnittelua edistää myös se, että tehtävänkuvaukset voidaan tehdä yleispäteviksi henkilöstön sijoittamisen helpottamiseksi. Vaativimpiin tehtäviin kyvykkäiden henkilöiden (nuoret talentit) kartoittaminen tulee myös aloittaa riittävän varhain, jotta sopivin seuraajavaihtoehtopooli olisi käytettävissä eri taksonomiatasoille. Muutoksissa voisi hyödyntää myös projektimanageri -ajattelua, jossa muutosten valmistelu olisi erillisen organisaation toimeen-

95 91 panemaa. 179 Voisi todeta, että sisäisesti ja ulkoisesti tekemisiään korjaava, kehittävä ja uudistava organisaatio (ts. oppiva organisaatio) on innovatiivinen, jos toiminta on itsenäistä ja itseohjautuvaa koko organisaation läpäisevästi (ei vain muutamat toimintaa kehittävät yksilöt ja yksiköt) 180. Malli tarjoaa kokonaisvaltaisen mahdollisuuden eri organisaatioiden tarkastelulle. PV:n osalta voisi todeta, että organisaatio toimii monesti oppivan organisaation periaatteiden mukaisesti (prosessi), mutta tiukasti normitetut toimintamallit vaikuttavat luovuuden käyttömahdollisuuksiin. Oppimismahdollisuuksilla on myös rajoitteensa, eikä oppiminen organisaatiossa ole aina itsestään selvää toimivista oppimispuitteista huolimatta. Kaikki työntekijät eivät välttämättä ole yhtä motivoituneita töihinsä, osa haluaa mahdollisesti panostaa energiansa vapaaaikaan, jolloin työtehtäviin ei haluta satsata liikaa. Toisaalta ihmisten sosiaaliset kyvyt ovat erilaisia, jolloin toisella työntekijälle yhteistoiminnallisuus on keino kehittyä ja toiselle kyse voi olla hyvin stressaavasta työskentelytavasta. Eivätkä kaikki välttämättä ole halukkaita pohtimaan omaa uraansa, jolloin monesti esimiehen tuki asioiden järjestelemisen osalta saattaa olla tärkeää. Linjaorganisaatiossa esimiesten tahto ihmisten luovuuden vapauttamiseen ja potentiaalin hyödyntämiseen saattaa olla myös problemaattista, koska työntekijöiden valvontamahdollisuudet mahdollisesti heikkenevät. Organisaatiokulttuurin puitetekijöidenkään (oppimisympäristö) rakentaminen ei ole ongelmatonta, koska muutos edellyttää uudistettuja toimintatapoja koko yhteisössä. Esimerkiksi pelkkä osaamisen kehittämiseen panostaminen ilman todellisen aikaresurssien antamista tai annettujen tehtävien uudelleen arviointia eivät välttämättä tue yksilöiden kehittämistä työyhteisön kehittämiseksi. Vaarana myös on, että hankitusta osaamisesta tulee tarpeetonta, mikäli sen käyttöä ei organisaatiossa suunnitella. PV on hierarkkinen ja strategisesti johdettu organisaatio, joka toimii tulosohjauksen keinoin. Määrällistä puolta painottava johtaminen ei saa kuitenkaan liikaa dominoida laadullista, mikäli inhimillinen kykypotentiaali halutaan saada täysimääräisesti käyttöön 181. Käytettävä organisaatio ja strategia sekä johtamistapa (ihmisten kohtaaminen), oppimismahdollisuudet, osaamisen hyödyntäminen ja teknologia eivät aina vastaa tulevaisuuden haasteisiin, jonka vuoksi organisaatioiden toimintamalleja tulee ajoittain tarkastella kriittisesti 182. Kyvykkyyden tunnistamiseen ja hyödyntämiseen liittyen PV:n tulisikin ajoittain tarkastella niitä toimintamalleja, jotka koskevat työntekijöiden suuntaamista organisaation sisällä. Avoimesti kohdatun yksilön 179 Pääesikunta. 2014c. HESTRA:n yrityshaastattelut. Helsinki: Pääesikunta, s Harisalo, R Organisaatioteoriat. Tampere: Tampereen yliopistopaino Oy Juvenes Print, s Ahonen, H Henkilöstösuunnittelu oppivassa organisaatiossa. Helsinki: Maanpuolustuskorkeakoulu, s Marquardt, M Building the Learning Organization. New York: McGraw-Hill, s

96 92 ajatukset organisaation kehittämisessä ovat rikkaus kaikille. Yksilöiden potentiaalin ja halukkuuksien huomioimisella henkilöstö voitaisiin suunnata PV:n kannalta tarkoituksenmukaisesti. Yhteistoiminnallinen oppiminen edellyttää aktiivisuutta kaikilla toimintatasoilla, vaikka keskus- ja aluehallintotasoilla suuren ihmisjoukon tunteminen on haastavaa. Vaarana usein tässä on se, että sotilaallinen perus-, täydennys- tai jatkokoulutus on sijoittamista ja sijoittumista ohjaavia tekijöitä. Tältä osin onnistuminen edellyttää seuraajasuunnitelmien intensiivistä ylläpitoa ja aktiivista yhteydenpitoa henkilöstöalan valmistelijoiden kesken. Optimaalinen henkilöstön käyttö edellyttää avointa osaamisen tunnistamista (eri asia kuin tehtävien ketjutus), jotta organisaation oppimispotentiaali voitaisiin kunnolla hyödyntää myös julkishallinnossa. Palkatun henkilöstön ammattitaidon kehittymisen varmistavat henkilöstön työssä oppiminen, suunnitelmallinen työ- ja tehtäväkierto, perus-, jatko- ja täydennyskoulutus sekä tätä ohjaava tehtävä- ja seuraajasuunnittelu 183. Olisi mielenkiintoista selvittää jatkotutkimuksella osaamisen hallintaa (tunnistaminen, suunnittelu ja käyttö) oppivassa organisaatiossa, sillä seuraajasuunnittelun tulisi kiinteästi liittyä osaamiseen. Osaamisen hallinnan toimintatapa liittää nimittäin osaamisnäkökulman kaikkiin keskeisiin henkilöstöjohtamisen suunnittelu- ja analysointityökaluihin 184. Osaamisen näkökulma rakentuu koulutusjärjestelmän, oppimisympäristöjen ja -mahdollisuuksien kehittämisestä, osaamispohjaisesta johtamisesta sekä yhteistyöstä viranomaisorganisaatioiden ja muun yhteiskunnan kanssa 185. Siksi oppimisen suunnittelu ja oppimistavoitteiden määrittely olisi linkitettävä osaksi kehityskeskusteluiden seuraajasuunnittelua ja tätä olisi mielekästä selvittää erillisenä tutkimuksena. Lopuksi on todettava, että henkilöstövoimavarojen johtamisen ajattelumallit ja suunnitteluvälineet ovat muuttuneet merkittävästi viimeisen kahdenkymmenen vuoden aikana. Seuraajasuunnittelun osalta on ennen kaikkea kyse inhimillisyyttä korostavan toimintaympäristön muutoksessa, jolloin yksilöiden tehtävähalukkuuden huomiointiin pyritään ja kehittymishakuiseen työskentelyyn kannustetaan. Omien vahvuuksien esille tuonti osana seuraajasuunnittelua tai avoimiin tehtäviin hakeutuminen potentiaalin mukaisesti olisivat keinoja parantaa koko organisaation tuloskuntoa. Fyysinen ikä sekä joukkojen tai esikuntien tasapuolinen täyttöaste eivät välttämättä aina ole oikeita mittareita henkilön sopivuuden arviointiin, vaan pätevyyttä tulisi aina arvioida tapauskohtaisesti harkiten Pääesikunta. 2015a. Puolustusvoimien henkilöstöstrategia. Helsinki: Pääesikunta, s Valtiovarainministeriö Haasteena johtamisen laajentaminen valtionhallinnossa. Helsinki: Edita Prima Oy, s Pääesikunta Puolustusvoimien henkilöstöstrategia. Helsinki: Pääesikunta, s Ahonen, H Henkilöstösuunnittelu oppivassa organisaatiossa. Helsinki: Maanpuolustuskorkeakoulu, s. 13.

97 93 LÄHTEET Aaltonen, M. & Wilenius, M Osaamisen ennakointi pidemmälle tulevaisuuteen, syvemmälle osaamiseen. Helsinki: Edita Prima Oy. Aaltonen, T., Luoma, M. & Rautiainen, R Vastuullinen johtaminen. Juva: WSOY. Ahonen, H Henkilöstösuunnittelu oppivassa organisaatiossa. Helsinki, Maanpuolustuskorkeakoulu. Ahonen, S., Fenomenografinen tutkimus. Teoksessa Syrjälä, L., Ahonen, S., Syrjäläinen, E. & Saari, S Laadullisen tutkimuksen työtapoja. Rauma: Kirjapaino Oy West Point. Antal A., Lenhardt, U. & Rosenbrock, R Barriers to organizational learning. Teoksessa Dierkes, M., Antal, A., Child, J. & Nonaka, I Handbook of organizational learning and knowledge. New York: Oxford University Press. Argyris, C On Organizational Learning, second edition. Cornwall: Blackwell. Bogdan, R. & Biklen, S Qualitative research for education. An introduction to theory and methods. Boston: Allyn and Bacon. Creswell, J Qualitative inquiry & Research Design. London: SAGE. Friedman V., Lipshitz, R. & Overmeer, W Creating conditions for organizational learning. Teoksessa Dierkes, M., Antal, A., Child, J. & Nonaka, I Handbook of organizational learning and knowledge. New York: Oxford University Press. Gröhn, T Fenomenograafinen tutkimusote. Teoksessa Gröhn, T. & Jussila, J (toim.). Laadullisia lähestymistapoja koulutuksen tutkimuksessa. Helsinki: Yliopistopaino. Halonen, P Oppiva organisaatio osana oppimis- ja koulutuskulttuuria. Teoksessa PEkoul-os & asiantuntijatyöryhmä Puolustusvoimien palkatun henkilöstön osaamisen kehittämisen strategia: Asiantuntijatyöryhmän näkemyksiä ja ajatuksia. Helsinki: Maanpuolustuskorkeakoulu. Hannagan, T Strategic Management. Wales: Palgrave. Harisalo, R Organisaatioteoriat. Tampere: Tampereen yliopistopaino Oy Juvenes Print.

98 94 Harrison, R. & Kessels, J Human Resource Development in a Knowledge Economy. London: Palgrave Macmillan. Harrison, J. and St. John, C Foundations in Strategic Management. Ohio: Thomson South-Western. Helakorpi, S. (toim.), Juuti, P. & Niemi, H Tiimiorganisoitu koulu. Juva: WSOY. Helakorpi, S. & Olkinuora, A Asiantuntijuutta oppimassa ammattikorkeakoulupedegogiikkaa. Porvoo: WSOY. Hirsjärvi, S. & Hurme, H Teemahaastattelu. Helsinki: Yliopistopaino. Huhtakallio, T Henkilöstösuunnittelu arjen henkilöstöjohtamisen välineenä. Helsinki: Metropolia Ammattikorkeakoulu Jousala, A Osaaminen ja ikääntyminen henkilöstösuunnittelussa case: Tuote Salpaus. Lahti: Lahden ammattikorkeakoulu. Järvinen, A., Koivisto, T. & Poikela, E Oppiminen työssä ja työyhteisössä. Juva: Werner Söderström Osakeyhtiö. Kaartinen, M Henkilöstösuunnittelu organisaation ja yksilön kehittämisen välineenä. Helsinki: Maanpuolustuskorkeakoulu. Kaplan, R. & Norton, D Strategialähtöinen organisaatio. Jyväskylä: Gummerus Kirjapaino Oy. King, N. & Horrocks, C Interviews in Qualitative Research. London: SAGE. Kiuru, J. (toim.) Johdatus johtamiseen. Helsinki: Edita Prima Oy. Kotila, O Strateginen henkilöstöjohtaminen ja yrityksen tuloksellisuus. Helsinki: HESE print. Kotilehto, J Arvojen, osaamisen ja johtajuuden murros. Helsinki: Oy Edita Ab. Kukkola, H Oppiva organisaatio kehittämisen välineenä. Helsinki: Helsingin kauppakorkeakoulun HeSE print. Kylkirauta Maanpuolustuksen ja johtamisen erikoislehti 1/13. Porvoo: Kirjapaino Uu-

99 95 simaa. Laaksonen, M Merkillinen Strategia. Helsinki: Edita Prima Oy. Levitt, B. & James, M Organizational Learning. Teoksessa Cohen, M. and Sproull, L Organizational Learning. Thoudand Oaks: SAGE Publications. Maavoimien esikunta. 2010a. Palkatun henkilöstön henkilöstöasioiden järjestelyt Maavoimissa. Mikkeli: Maavoimien esikunta. Maavoimien esikunta. 2010b. MAAVOHJE: Toiminnan ohjaus ja resurssisuunnittelu Maavoimissa. Mikkeli: Maavoimien esikunta. Maavoimien esikunta MAAVHSMK Maavoimien hallinto 001 MAAVESUUNNOS. Mikkeli: Maavoimien esikunta. Marquardt, M Building the Learning Organization. New York: McGraw-Hill. Moilanen, R Oppivan organisaation mahdollisuudet. Tampere: Tammer-Paino Oy. Mäkinen, J Henkilöstövoimavarojen johtaminen rauhan ajan joukko-osastossa. Helsnki: Maanpuolustuskorkeakoulu. Puolimatka, T Kasvatus ja filosofia. Rauma: Kirjapaino Oy. Puolustusministeriö Puolustusministeriön työjärjestys. Helsinki. ( Puolustusministeriö. 2006a. Puolustushallinnon henkilöstöpolitiikka osastrategia. Helsinki. ( Puolustusministeriö. 2006b. Yhteiskunnan elintärkeiden toimintojen turvaamisen strategia, Helsinki: Kirjapaino Keili Oy. ( Puolustusministeriö. 2007a. Puolustushallinnon henkilöstöpoliittinen strategia. Helsinki: Kirjapaino Keili Oy. ( Puolustusministeriö. 2007b. Puolustusministeriön strategisen suunnittelun käsikirja. Helsinki: Kirjapaino Keili Oy. Puolustusministeriö Yhteiskunnan turvallisuusstrategia. Helsinki: Vammalan kirjapaino. (

100 96 Puttonen, A Laadullinen henkilöstösuunnittelu esimiesten puheessa - kuntaorganisaation esimiesten laadulliselle henkilöstösuunnittelulle tuottamien merkitysten tulkinta diskurssianalyysin keinoin. Jyväskylä: Jyväskylän yliopiston kauppakorkeakoulu. Pääesikunta HENKURA Helsinki: Puolustusvoimien Koulutuksen Kehittämiskeskus. Pääesikunta. 2004a. Strateginen suunnittelu puolustusvoimissa normaaliaikana. Helsnki: Pääesikunta. Pääesikunta. 2004b. Puolustusvoimien palkatun henkilöstön osaamisen kehittäminen Helsinki: Pääesikunta. Pääesikunta Puolustusvoimien henkilöstöstrategia. Helsnki: Pääesikunta. Pääesikunta Henkilöstötilinpäätös. Helsinki: Pääesikunta. Pääesikunta. 2011a. Puolustusvoimien hallinto PVHSM 001 PESUUNNOS (PVHALLIN- TO 2011). Helsinki: Pääesikunta. Pääesikunta. 2011b. Puolustusvoimien toiminnan ja resurssien suunnittelu ja seuranta - PVHSMK 002 PESUUNNOS. Helsinki: Pääesikunta. Pääesikunta. 2012a. PVOHJEK-PE Puolustusvoimien strateginen suunnittelu. Helsinki: Pääesikunta. Pääesikunta. 2012b. Henkilöstötilinpäätös Tampere: Juvenes Print. Pääesikunta. 2012c. Palkatun henkilöstön tilannekuva normaalioloissa ja henkilöstötilinpäätös. Helsinki: Pääesikunta. Pääesikunta 2012d: Johtajan käsikirja. Tampere: Juvenes Print Oy. Pääesikunta. 2013a. PVHSM HENKILÖSTÖALA 002 PEHENKOS: Upseerien henkilöstöasioiden hoito (HJ692). Helsinki: Pääesikunta. Pääesikunta. 2013b. Puolustusvoimien toimintasuunnitelma Helsinki: Pääesikunta. Pääesikunta. 2014a. Kenttäohjesääntö yleinen osa. Tampere: Juvenes Print Oy. Pääesikunta. 2014b. KO3 ver2.0. Helsinki: Pääesikunta.

101 97 Pääesikunta. 2014c. HESTRA:n yrityshaastattelut. Helsinki: Pääesikunta. Pääesikunta. 2014d. Puolustusvoimien toimintasuunnitelma Helsinki: Pääesikunta. Pääesikunta. 2015a. Puolustusvoimien henkilöstöstrategia (luonnos ). Helsinki: Pääesikunta. Pääesikunta. 2015b. Pääesikunnan työjärjestys (TYJÄ). Helsinki: Pääesikunta. Rautiainen, P VVO:n henkilöstösuunnitelman kehittäminen osaksi organisaation kokonaisstrategiaa. Helsinki Ritala, R. & Tarvainen, H Henkilöstön kehittäminen. Tampere: Tammer-Paino Oy. Sarala, U Kohti oppivaa organisaatiota aikuiskoulutus organisaatiossa. Lahti: Salpausselän Kirjapaino. Sarala, U Pienryhmätoiminta tie kohti oppivaa organisaatiota. Teoksessa Sarala, U. (toim.) Madaltuvat organisaatiot itseohjautuvat pienryhmät. Helsinki: Suomen Laatuyhdistys Ry / Laatupiirijaos. Sarala, U. & Sarala, A. 1996a. Oppiva organisaatio: oppimisen, laadun ja tuottavuuden yhdistäminen. Tampere: Tammer-Paino. Sarala, U. & Sarala, A. 1996b. Oppiva organisaatio. Tampere: Tammer-Paino. Senge, P. 1995a. Strategies for building shared vision. Teoksessa Senge, P., Ross, R., Smith, B., Roberts, C. & Kleiner, A. 1995a. The fifth discipline strategies and tools for building a learning organization. London: Nicholas Brealey Publishing. Senge, P. 1995b. Strategies for team learning. Teoksessa Senge, P., Ross, R., Smith, B., Roberts, C. & Kleiner, A. 1995a. The fifth discipline strategies and tools for building a learning organization. London: Nicholas Brealey Publishing. Strömmer, R Henkilöstöjohtaminen. Helsinki: Oy Edita Ab. Tiili, M Ministers as strategic political leaders? Strategic political steering after NPM reforms in Finland. Helsinki: Helsinki University Print. Toiskallio, J Ajattelu ja luova mieli. Teoksessa Kylkirauta 4 / Porvoo: Uusimaa Oy.

102 98 Tunturi, J Palvelusuran suunnittelun kehittäminen ja sen vaikutukset rauhan ajan Panssariprikaatissa. Helsinki: Maanpuolustuskorkeakoulu. Tutkimushenkilö Haastattelu (aineisto tutkijan hallussa). Helsinki. Tutkimushenkilö Haastattelu (aineisto tutkijan hallussa). Helsinki. Tutkimushenkilö Haastattelu (aineisto tutkijan hallussa). Helsinki. Tutkimushenkilö Haastattelu (aineisto tutkijan hallussa). Helsinki. Tutkimushenkilö Avoin vastaus (aineisto tutkijan hallussa). Helsinki. Tutkimushenkilö Avoin vastaus (aineisto tutkijan hallussa). Helsinki. Uljens, M Phenomenological features of phenomenography. Göteborg: University of Göteborg. Upseeriliitto Kommentit (AK18865 upseerien henkilöstöasioiden hoito normin päivitykseen liittyen). Helsinki: Upseeriliitto. Vaherva, T. & Valkeavaara, T Henkilöstön kehittäjän rooli oppivassa organisaatiossa. Teoksessa Sallila, P. & Tuomisto, J. Työn muutos ja oppiminen. Jyväskylä: Gummerus Kirjapaino Oy. Valtioneuvosto Valtioneuvoston periaatepäätös valtion henkilöstöpolitiikan linjasta. Helsinki: Kirjapaino Snellman Oy. Valtioneuvosto Yhteiskunnan elintärkeiden toimintojen turvaamisen strategia. Helsinki. ( Valtioneuvosto Yhteiskunnan turvallisuusstrategia. Helsinki. ( Valtiovarainministeriö Haasteena johtamisen laajentaminen valtionhallinnossa. Helsinki: Edita Prima Oy. Valtiovarainministeriö Haasteena johtamisen laajentaminen valtionhallinnossa II. Helsinki: Edita Prima Oy. Varto, J Laadullisen tutkimuksen metodologia. Tampere: Kirjayhtymä Oy.

103 1 LIITTEET Liite 1: Haastatteluohje

104 2 MAJURI HARRI AHOSEN DIPLOMITYÖN LIITE 1 Arvoisa haastateltava! Valmistelen yleisupseerikurssin diplomityötäni strategisesta seuraajasuunnittelusta (oppivassa organisaatiossa). Tutkimukseni pääongelma on se, miten seuraajasuunnittelu on organisoitu yhteistoiminnallisesti joukon ja sen henkilöstön kehittämiseksi pääesikunnan näkökulmasta. Teoreettinen viitekehys (kuva) muodostuu sekä strategisesta suunnittelusta että oppivan organisaation teoriasta. Puolustushallinnon strateginen ohjaus (ml. henkilöstöpolitiikan linja) ja puolustusvoimien strateginen suunnittelu luovat pohjan puolustusvoimien henkilöstövoimavarojen johtamiselle. Lopputuotteiden niveltyminen toisiinsa ei kuitenkaan ole täysin selvää. Lisäksi toiminnan ja resurssien suunnittelu henkilöstöresurssin osalta luo määrällisen perustan laadulliselle henkilöstövoimavarojen johtamiselle. Henkilöstötilannekuva ja henkilöstötilinpäätös ovat työkaluja tämän kokonaisuuden analysoinnille. Diplomityössäni kehystän tämän kokonaisuuden oppivan organisaation teorialla, jonka sisällön pyrin liittämään puolustusvoimien toiminnallisiin käytäntöihin (sovelluskohde). Puolustusvoimia ei työssäni esitä oppivana organisaationa, mutta arvioin sen laadullisen johtamisen (KES ja YJS) käytäntöjä teoriaa vasten ja pyrin ideoimaan teorian mahdollisuuksia organisaatiossa (pl. osaamisen kehittäminen). Tavoitteenani on selvittää haastateltavien käsityksiä tutkimusongelmasta ja muodostaa niistä näkemyksiä teoriataustaani vasten (haastattelulomake liitteenä). Nauhoitan kaikki haastatteluni ja käytän haastateltavien nimettömiä näytteitä osoittamaan löydösten luotettavuutta. Liite: puolistrukturoidun haastattelulomakkeen alustavat kysymykset