RAPORTTI TILAAJA-TUOTTAJA TOIMINTATAVAN ARVIOINNISTA HÄMEENLINNAN KAUPUNGISSA

Transkriptio

1 1

2 2

3 3 RAPORTTI TILAAJA-TUOTTAJA TOIMINTATAVAN ARVIOINNISTA HÄMEENLINNAN KAUPUNGISSA 1. JOHDANTO Lähtökohtana tilaaja-tuottaja toimintatavan arvioinnille on valtuustoryhmien yhteistyösopimus ja valtuusto-ohjelma Ohjelmassa todetaan mm., että tilaaja-tuottaja toimintatavan toimivuus arvioidaan ja korjaustoimet toteutetaan selvitysten pohjalta. Lisäksi valtuusto-ohjelmassa todetaan, että viranhaltijoiden ja luottamushenkilöiden yhteistyötä ja toimivallan jakoa kehitetään kansanvallan sekä palvelujen käyttäjälähtöisyyden turvaamiseksi tilaaja-tuottaja toimintatavassa. Kuntaliitossopimuksen liitteenä on suunnitelma kuntien palvelurakenteiden yhdistämisestä. Uuden Hämeenlinnan palvelu- ja toimintamallin periaatteet ja tavoitteet on kuvattu seuraavasti: Palveluiden uudistamisprosessin tavoitteena on asukkaiden hyvinvoinnin turvaaminen. Jotta hyvinvointi voidaan turvata myös tulevaisuudessa, on palvelutoimintaa modernisoitava. Uusi palvelu- ja toimintamalli pyrkii saavuttamaan seuraavat tavoitteet: 1. Palveluiden ja tuottavuuden ja vaikuttavuuden kasvu 2. Palveluiden organisointi ja tuottaminen asiakaslähtöisesti 3. Kustannustietoisuuden kasvu ja kustannuslaskennan kehittyminen 4. Teknologian hyödyntämisen lisääminen 5. Palvelutarpeiden ennakoinnin kehittyminen ja aktiivinen vaikuttaminen palveluiden kysyntään 6. Palvelutasojen selkeä määrittely ja niistä viestiminen 7. Suoran asiakasvaikuttamisen vahvistaminen poliittisen järjestelmän rinnalla Uuden toimintamallin tulee siis olla nykyistä asiakaslähtöisempi, tuottavuuden ja kustannustietoisuuden tulee olla nykyistä korkeammalla tasolla ja teknologiaa tulee hyödyntää nykytilannetta paremmin. Prosessin tuloksena siirrytään vuosina tilaaja-tuottaja toimintatapaan, elämänkaari-ajatteluun ja seudullisissa palveluissa isäntäkuntamalliin. Uudistus näkyy muutoksina poliittisessa järjestelmässä, organisaatiossa, hallinnossa, palvelujen tuotantotavoissa sekä johtamis- ja tietojärjestelmissä. Tilaaja-tuottaja toimintatapaa sovelletaan sekä sisäisenä että ulkoisena toimintatapana. Sittemmin tarkastuslautakunta on kaupunginvaltuuston ja tarkastuslautakunnan puheenjohtajiston toimeksiannosta selvittänyt tilaaja-tuottaja toimintatavan toimivuutta (hyvät ja huonot puolet) ja kehittämis- /muutostarpeita. Tarkastuslautakunta päätti , että verrokkikaupunkien ja vaikuttajaraatien lisäksi myös lautakunnilta pyydetään kannanotot uudelle toimintatavalle asetettujen tavoitteiden

4 4 toteutumisesta, uudistetun toimintatavan toimivuudesta sekä kuvaus mahdollisista kehittämis- ja/tai muutostarpeista. 2. TIIVISTELMÄ JA ARVIOINTITULOSTEN MUKAISET JATKOTOIMET Raportin laadinnan lähtökohtana on ollut käyttöönotetun uuden Hämeenlinnan palvelu- ja toimintamallin tavoitteet. Tavoitteisto on kuvattu johdantotekstissä. Valmistelu on toteutettu toimeksiannon ja tarkastuslautakunnan määrittelemien linjausten pohjalta. Arviointi on rajattu tilaajalautakuntien (päättäjien) vaikuttajaraatien (kuntalaisten) ja osittain palvelutuotannosta vastaavien kannanottoihin ja esityksiin. Lukuun 3 on sisällytetty tilaaja-tuottaja toimintatavan peruskäsitteistö ja 4. luku sisältää lyhyen katsauksen tilaaja-tuottaja toimintatavasta saaduista kokemuksista. Tutkimukset ovat painottuneet 2000-luvun alkuvuosiin eräitä poikkeuksia lukuun ottamatta. Hämeenlinnan tilaaja-tuottaja toimintatavan ominaispiirteet on kuvattu 5. luvussa ja seuraava luku (6) sisältää ulkopuolisten suorittamia arviointeja. Kuudennen luvun kohta 6.5 Uusi julkinen hallinta kuntien hallinnonuudistusten kolmas aalto? sisältää tuoreen väitöstutkimuksen Tampereen toimintamallista. Seitsemänteen (7) lukuun ja sen liitteisiin on koottu toimeksiantoon liittyvät selvitykset ja näkemykset. Niissä on arviointeja tilaaja-tuottaja toimintatavalle asetettujen tavoitteiden toteutumisesta ja vuoden 2009 alussa käyttöönotetun toimintatavan toimivuudesta. Lisäksi saadut kannanotot sisältävät kehittämis- ja/tai muutosehdotuksia. Arviointitulosten mukaiset jatkotoimet - nykyisen johtamisjärjestelmän ja sopimusohjauksen arviointi ja mahdolliset kehittämistoimet - raportin ja muun aineiston huomioon ottaminen uudistetun kaupunkistrategian jalkautuksessa kuten strategiaa toimeenpanevissa ohjelmissa sekä ohjelmia täydentävissä suunnitelmissa - raportin hyödyntäminen talouden tasapainotus- ja tuloksellisuusohjelman sekä palvelu- ja hankintasuunnitelman laadinnassa. Jatkotoimien yhteydessä selvitetään talouslukujen reaalinen kehitys vuodesta 2008 alkaen ottaen huomioon mahdolliset muutokset palvelutuotannossa. - tehtävien ja vastuiden selkiyttäminen yhdessä tilaajien, tuottajien, sopimuskumppaneiden, konsernipalvelujen yms. kesken - toimintatavalle asetettujen ja mahdollisesti asetettavien tavoitteiden toteutumisen varmentaminen (esim. palvelutarpeiden ennakointi, palvelujen organisointi ja tuottaminen asiakaslähtöisesti, suora asukasvaikuttaminen)

5 5 - toimintaympäristön ja säädösmuutosten huomioiminen - viestinnästä / tiedottamisesta huolehtiminen, erityisesti huomioiden asiakas- /asukaslähtöisyys, huolehdittava erityisesti ikäihmisten palveluista tiedottamisesta ml. yhteystiedot /-henkilöt - palautejärjestelmän toimivuuden kokonaisarviointi ja selkiyttäminen - vaikuttajaraatien hyödyntäminen jatkossakin toimintatavan toimivuuden arvioinneissa (miten kuntalaiset ovat kokeneet palvelut) - hyvien käytäntöjen jatkaminen ja uusien käyttöönotto toimimattomien sijaan - uuden julkisen hallinnan soveltamismahdollisuuksien selvittäminen sekä käyttöönotto soveltuvin osin - edellä mainittujen lisäksi jatkotoimina huomioidaan raportin ja muun aineiston pohjalta toteutettavat kehittämis- ja/tai muutoskohteet - selvitetään johtavassa asemassa olevien henkilöiden rakenteiden ja määrien kehitys ennen tilaaja-tuottaja -toimintapaa ja tilaaja-tuottaja toimintavan aikana - niin ikään selvitetään myös palvelutuotantoyksiköiden, liikelaitosten, konsernipalvelujen, henkilöstön sekä konsernijohdon näkemykset toimintamallin toimivuudesta ml. kehittämis- ja/tai muutosehdotukset - jatkotoimet vastuutetaan konsernijohdolle ja kehittämispalvelut-yksikölle Tarkastuslautakunta käsittelee raportin esittäen samalla, että arviointitulosten mukaiset jatkotoimenpiteet toteutetaan. Raportti esitetään kaupunginhallitukselle ja kaupunginvaltuustolle tiedoksi. 3. TILAAJA-TUOTTAJA TOIMINTATAVAN KESKEINEN KÄSITTEISTÖ Käsitteistön kuvaaminen perustuu soveltuvin osin Kuntaliiton (2007) julkaisuun Tilaajatuottaja -toimintatapa: ideasta käytäntöön. Tilaaja Tilaaja-tuottaja toimintatavassa palveluiden tilaaja kantaa vastuun palveluiden järjestämisestä. Tilaajan ydintehtäviä ovat palvelutarpeen ja sen kehityksen arviointi sekä palveluiden hankinta. Tilaamistehtävien hoitaminen kuuluu toimintatavan periaatteen mukaan poliitikoille, jotka määrittelevät palvelun tavoitteet, valitsevat tavoitteisiin parhaiten vastaavat palvelutyypit ja

6 6 osoittavat palveluihin tarvittavat resurssit. He määrittelevät, mitä palveluita kunnan verotuloilla hankitaan. Tavoitteista ja palveluiden valinnoita päätetään kunnan demokraattisissa päätöksentekoelimissä: valtuustossa, hallituksessa ja lautakunnissa. Päätöksenteko tapahtuu virkamiesten valmistelun pohjalta. Tilaajapuolesta rakennetaan kuntalaisten tarpeita punnitsevia politiikan foorumeita, joissa luottamushenkilöt edustavat paitsi tilaajia, myös kuntalaisia ja heidän palvelutarpeitaan. Tilaaja on myös hankintatoimen ammattilainen, joka arvioi, kilpailuttaa ja tekee tilauksia sekä valvoo tilausten noudattamista. Tuottaja Palvelun tuottaja päättää, miten tilaajan kanssa sovitut palvelut tuotetaan. Tuottaja keskittyy tilaajan tilaamien palveluiden tuotantoprosessin hallintaan. Tuottaja vastaa palvelunsa laadusta tilaajalle ja asiakkaalle. Tuotantopuolella korostuu vahvasti liiketoimintaosaaminen. Palveluiden tuottajat voivat olla joko kunnan omassa organisaatiossa toimivia sisäisiä yksiköitä tai ulkoisia yksiköitä. Jälkimmäisiä ovat esimerkiksi kuntakonserniin kuuluvat osakeyhtiöt, kuntayhtymät, toiset kunnat, kolmannen sektorin toimijat ja yksityiset yritykset. Tilaaja-tuottaja toimintatapa Tilaaja-tuottaja toimintatavalla tarkoitetaan julkisten palveluiden tuotannon organisoimista siten, että palvelun tilaajan ja tuottajan roolit erotetaan toisistaan. Tilaajan ja tuottajan välistä toimintaa ohjataan sopimuksilla. Toimintatavasta ei ole olemassa yhtä ideaalimallia, vaan kokoelma toisistaan poikkeavia sovelluksia. Sisäinen tilaaja-tuottaja toimintatapa Jos palvelun tilaaja ja tuottaja toimivat saman kunnan organisaatiossa, puhutaan sisäisestä tilaaja-tuottaja toimintatavasta. Tällöin toimintaa ohjataan tilaajan ja tuottajan välisellä sopimuksella, jossa toimijoiden vastuunjako konkretisoituu. Toimijoiden välinen suhde perustuu kumppanuuteen, ei kilpailuttamiseen. Tällaista toiminnan tapaa voidaan kutsua sopimusohjaukseksi, sopimusperusteiseksi ohjaukseksi, sisäiseksi sopimusohjaukseksi tai tulossopimukseksi. Ulkoinen tilaaja-tuottaja toimintatapa Jos tilaaja ja tuottaja eivät kuulu saman kunnan organisaatioon, puhutaan ulkoisesta tilaaja-tuottaja toimintatavasta. Tällöin palvelun tuottajana voi toimia esimerkiksi kunnan ulkoiseen konserniin kuuluva toimintayksikkö (esim. kunnallinen osakeyhtiö, osakkuusyhtiö tai kuntayhtymä), toinen kunta, yritys, kolmannen sektorin toimija, yhdistys tai säätiö. Ulkoisessa tilaaja-tuottaja toimintatavassa mukana on kilpailuttamiselementti. Toimintaa ohjataan tilaajan ja tuottajan välisellä sopimuksella, jossa määritellään tuotettavan palvelun

7 7 laatu ja määrä. Ulkoisen tilaaja-tuottaja toimintatavan yhteydessä ei yleensä puhuta sopimusohjauksesta (vrt. sisäinen tilaaja-tuottaja toimintatapa). Hierarkkinen toimintatapa ja markkinasuuntautuneet toimintatavat Perinteisesti kunnat ovat tuottaneet palvelut itse omana tuotantona hierarkkisen toimintamallin avulla. Tällöin ohjaus perustuu valta-asetelmaan, jossa tuotantoyksiköiden toimintaa ohjaavat ensisijaisesti hierarkiassa ylempänä olevat yksiköt, kuten kunnanvaltuusto, kunnanhallitus ja lautakunnat esikuntineen. Hierarkkisessa toimintatavassa ohjaus tapahtuu pääsääntöisesti talousarvion ja suunnitelman välityksessä. Tällaista ohjausta kutsutaan resurssiohjaukseksi. Siinä toimintaan pyritään ohjaamaan tarvittavat resurssit ja ohjeistamaan niiden käyttö. Markkinasuuntautuneita toimintatapoja ovat esimerkiksi tilaaja-tuottaja toimintatapa, liikelaitostaminen, ostopalvelut ja yhtiöittäminen. Markkinasuuntautuneiden toimintatapojen soveltaminen kunnassa muuttaa perinteistä hierarkkista toimintatapaa mm. siten, että kunta toimii ensisijaisesti palveluiden järjestäjänä ja tilaajana. Hierarkkisen mallin valta ja vastuu jaetaan kahtia siten, että tilaajat vastaavat palveluiden järjestämisestä ja tuottajat tuotteista. Tuotteistaminen Tuotteistamisella tarkoitetaan palvelun käsitteellistämistä siten, että tilaaja ja tuottaja kumpikin tietävät, mistä hankittavassa palvelussa on kyse. Palvelutuotteista muodostetaan kokonaisuuksia, jotka voidaan kuvata ja joiden kustannukset voidaan laskea. Tuotteistaminen on yksikön toiminnan jäsentämistä asiakkaan käyttämiksi palveluiksi eli tuotteiksi. Tuotteistamisprosessin yhteydessä usein määritellään myös yksikön toimintaa ja palveluprosessia kuvaavat toiminnot. Tuote voi olla tavara tai palvelu tai näiden yhdistelmä. Tuote voi olla hyvin suppea (esimerkiksi toimenpide) tai pitkäkestoinen palveluketju tai kokonaisuus, joka koostuu monesta jaksosta ja suoritteesta. Tuotteistaminen tähtää palvelutuotannon hallintaan ja siihen, että palveluiden kustannuksia, laatua ja tuloksia voidaan arvioida. Tuotteistaminen on osa asiakaslähtöisten palveluiden kehittämistä. Tuotteistamisprosessiin kuuluu palveluiden määrittäminen, kuvaaminen ja hinnoittelu. Sopimus Tilaaja-tuottaja toimintatavassa palveluiden tuottamista ohjataan tilaajan ja tuottajan välisellä sopimuksella, jossa toimijoiden vastuunjako konkretisoituu. Sopimuksen tavoitteena on tilaajan määrittämien tavoitteiden saavuttaminen. Sopimuksella määritellään palvelun sisältö, palvelutuotteiden määrä sekä niiden hinta ja laatu. Lisäksi sopimuksella määritellään mm. palvelun asiakkaat, asiakkailta perittävien palvelumaksujen suuruus, asiakasvaikuttamisen muodot, tuloksellisuuden kriteerit ja arviointitavat. Samoin sopimuserimielisyyksien ratkaisumekanismit, sanktiot sopimuksen noudattamatta jättämisestä ja mahdolliset kannustimet tuottajan toiminnan parantamiseksi.

8 8 Transaktiokustannukset Kilpailuttaminen, sopimusten laadinta ja sopimusten valvonta aiheuttavat kustannuksia tilaajille. Näitä kustannuksia kutsutaan transaktiokustannuksiksi. 4. KATSAUS TOIMINTATAVASTA SAATUIHIN KOKEMUKSIIN Kun tilaaja-tuottaja toimintatapaa alettiin soveltaa Suomessa 1990-luvun alussa, järjestettiin tilaaja ja tuottaja saman toimialajohdon alaisuuteen. Toiminta oli uutta, eikä suurta askelta tuntemattomaan haluttu ottaa erottamalla tilaajaa ja tuottajaa toisistaan. Tällaisessa tilanteessa toimintatapa ei kuitenkaan voi toimia puhtaasti. Viime vuosina kehitys onkin johtanut siihen, että tilaaja ja tuottaja on pyritty eriyttämään toisistaan mahdollisimman hyvin. Efektia selvitti vuonna 2004 tilaaja-tuottaja toimintatavan käyttöönottoa suurimmissa kaupungeissa. Toimintatavan käyttöönoton alkuvaiheessa on pyritty varovaisuuteen ja välttämään kärjistämistä. Esimerkiksi toimenkuviin ei ole puututtu. Uudet liikelaitokset eivät ole itse saaneet resursoida organisaatiotaan, vaan henkilöt tuotanto- ja tilaajayksikköön on jaettu muiden toimesta. Myös kaikki pysyvät työsuhteet on varsin yleisesti pyritty muutoksessa turvaamaan. Työn sisältö sen sijaan on voinut muuttua. Hyvänä toimintatapana pidetään henkilöstön siirtoperiaatteiden sekä siirtymisprosessin kuvaamista läpinäkyväksi. Em. selvityksen mukaan tilaaja-tuottaja toimintatavan soveltaminen on edennyt pisimmälle kuntien teknisellä sektorilla, erityisesti tilahallinnossa, kiinteistöpalveluissa, vesihuollossa ja kunnallistekniikassa. Teknisellä sektorilla on jo pitkään käytetty ulkopuolisia palveluntuottajia ja toimittu yhteistyössä näiden kanssa. Tilaaja-tuottaja toimintatavan soveltaminen voidaan nähdä jatkumona tälle toiminnalle. Suurimmat odotukset toimintatavan soveltamismahdollisuuksista ja siitä saatavista hyödyistä ovat sosiaali- ja terveystoimessa. Tilaaja-tuottaja toimintatavan soveltaminen on monessa tapauksessa johtanut kilpailuttamisen lisääntymiseen, mutta vain vähäisessä määrin toimintojen ulkoistamiseen. Tilaaja-tuottaja toimintatavan puolestapuhujat näkevät, että toimintatavan avulla pystytään kehittämään näennäismarkkinoita ja kilpailua, joiden avulla palvelutuotantoa voidaan tehostaa. Toimintatapa myös vapauttaa luottamushenkilöt palvelulaitosten johtotehtävistä ja antaa päättäjille mahdollisuuden keskittyä palveluiden määrittelyyn. Toimintatavan avulla voidaan lisäksi hankkia kuntaan puuttuvaa osaamista. Hyvinä puolina nähdään myös se, että sopimustuotantoa voidaan käyttää kysyntähuippujen tasaamiseen ja sopimustuotannon avulla vältetään omien kiinteiden kustannusten syntyminen. Tilaaja-tuottaja toimintatapaan epäilevästi suhtautuvat näkevät, että palveluyrittäjien ilmaantuminen palveluntuottajien joukkoon merkitsee myös voittomarginaalien ilmaantumista. Lisäksi toimintojen tehostuminen ja kunnan työtekijöiden mahdolliset irtisanomiset lisäävät yhteiskunnan menoja.

9 9 Palveluntuottajien vähäisyyden vuoksi ei oikeaa kilpailua synny ja palveluiden tilaamisesta aiheutuu transaktiokustannuksia. Lisäksi sopimustuotanto voi tehdä kunnan riippuvaiseksi jostakin palveluntuottajasta. Jos oma palvelutuotanto on ajettu alas, sen uudelleenkäynnistämisestä aiheutuu ylimääräisiä kustannuksia. Keskitetyt hankinnat ja puitesopimukset voivat lisätä tehokkuutta, mutta sisäisen asiakkaan vaikutusmahdollisuudet voivat samalla vähetä. Kansainväliset kokemukset kirjavia Kansainväliset kokemukset tilaaja-tuottaja toimintatavasta ovat kirjavia. Parhaimmillaan osaavalla tilaamisella on pystytty terävöittämään palvelun suunnittelua ja toimintaa. Usko tuottajien kilpailuttamisella saavutettaviin pysyviin taloudellisiin etuihin on kuitenkin hiipunut ja tulokset näyttävät usein jääneen ohimeneviksi. Perinteinen hintaa ja määrällistä palveluiden ostamista korostava tilaaminen näyttää jäävän terveydenhuollossa taka-alalle. Sen asemesta korostetaan aikaisempaa enemmän strategiseen kumppanuuteen perustuvia sopimusjärjestelyjä palveluiden tilaajien ja tuottajien kesken. Strategisilla sopimuksilla tuottajien toimintaa pyritään ohjaamaan ja kannustamaan entistä paremmin väestön tarpeita tyydyttävään suuntaan. Kansainvälisten kokemusten perusteella tilaaja-tuottaja toimintatapaa harkittaessa tulisi varmistaa riittävä tilaajaosaaminen esimerkiksi kilpailutuksen ja sopimustekniikan osalta. Tilaajan osaamispuutteet ovat toimintatavan yleisin ongelma. Osaamisvajetta esiintyy toki myös tuottajilla, esimerkiksi liikkeenjohdollisten taitojen puutteena. Lisäksi toimintatapaan liittyvät sopimuskustannukset voivat nousta suuriksi. Kilpailuttamiselta on odotettu aikanaan ratkaisuja moniin kustannuskehityksen ongelmiin. Tältä osin kansainväliset kokemukset ovat olleet pääasiassa pettymyksiä. Varsinaista kilpailua palveluissa on syntynyt vain suurimmissa kaupungeissa, joissa on tarjolla useita vahvoja palveluntuottajia. Mm. Ruotsissa tilaajien puutteellista osto-osaamista on pidetty ongelmana vielä kymmenen vuoden jälkeenkin toimintatavan käyttöönotosta. Merkittävimpiä haasteita on ollut päättäjien roolin muuttaminen tilaajiksi ja tässä roolissa pysyminen. 5. HÄMEENLINNAN TILAAJA-TUOTTAJA -TOIMINTATAPA Tehtävien ja palveluiden vastuut jakautuvat kolmeen kokonaisuuteen: 1. Rahoittamisvastuu (resurssien kohdentamisvastuu) on kaupunginvaltuustolla, kaupunginhallituksella ja konsernipalveluilla. Tällä tasolla sekä kootaan resurssit (kunnallisverot, valtionosuudet, muut tuotot) että tehdään päätökset resurssien kohdentamisesta eri lautakunnille. 2. Järjestämisvastuu (vastuu toiminnan järjestämisestä ja lainmukaisuudesta) on lautakunnilla ja tilaajaorganisaatiolla, joiden tehtävänä on annettujen resurssien puitteissa järjestää kunnalliset toiminnot ja palvelut. Järjestämistä ohjaavat mm. strategiat, valitut vuosittaiset painopisteet ja lainsäädäntö. Lautakunta muuntaa saamansa re-

10 10 surssit mahdollisimman tarkoituksenmukaisiksi, asukkaita palveleviksi ja vaikuttaviksi toiminnoiksi ja palvelurakenteiksi. 3. Toteuttamisvastuussa (vastuu palvelujen toteuttamisesta sopimusten mukaan) ovat kaikki palvelujen tuottajat kuten kaupungin oma palvelutuotanto, liikelaitokset, konserniyhtiöt, kuntayhtymät, säätiöt, järjestöt, yritykset ja muut mahdolliset toimijat, joilta tilaaja sopimuksin hankkii järjestämisvastuun mukaisia palveluja. Tuottajien toimintaa ohjataan sopimusohjauksella. Hämeenlinnan kaupungin tilaaja-tuottaja-toimintatapa Valtuusto Hallitus Konsernipalvelut Oma palvelutuotanto (sis.liikelaitokset) Lauta- Kunnat tilaajatiimit Konserni yhtiöt, säätiöt kuntayhtymät Asiakkaat Ulkoiset palvelun tuottajat Yritykset, yhdistykset, järjestöt T Toimintatavan käyttöönoton kautta kaupungin johtaminen muuttuu, kun siirrytään perinteisestä hierarkkisesta johtamistavasta sopimusperustaiseen johtamiseen. Toimintatavan käyttöönotto ei ole itsetarkoitus, vaan väline strategian ja siitä johdettujen tavoitteiden toteuttamiseen. Toimintatavan onnistunut toteutus edellyttää palvelujen tuottajayksiköiden itsenäisyyden vahvistamista. Tuottajalla pitää olla mahdollisuus toteuttaa käytännön tuotanto parhaaksi katsomallaan tavalla ilman, että tilaaja sitä tiukasti ohjaa. Toimintatapa ei ole ratkaisu kaupungin kaikkiin ongelmiin, vaan sen onnistunut toteutus vaatii pitkäjänteistä kehittämistyötä ja osaamisen vahvistamista. Erityisen tärkeää on tilaajaosaamisen vahvistaminen, jotta tilaaja pystyy määrittelemään mitä tilaa, miten tilaa ja keneltä tilaa. Kunnan päätehtävä ei kuitenkaan ole vain ostaa palveluita, vaan ennen kaikkea palveluilla saatavaa vaikuttavuutta ja hyvinvointia kuntalaisille. Palveluiden tilaaminen ja tuottaminen edellyttää palveluiden tuotteistamista Hämeenlinnan tuotteistamisprosessia on toteutettu seuraavalla tavalla: Jotta palveluja voidaan tilata ja tuottaa, on palvelut kyettävä määrittelemään ja täsmentämään eli palvelut on tuotteistettava ja hinnoiteltava. Tilaaja-tuottaja -toimintatavan toimivuus riippuu ratkaisevasti tuotteistamisen onnistumisesta. Tuotteistamisessa keskeistä on myös

11 11 laadun määrittely. Tuotteistamisella pyritään saamaan hyötyä kaupungin toiminnan suunnitteluun, kehittämiseen sekä palveluiden järjestämiseen ja hankintaan. Tuotteistaminen voidaan määritellä yksikön toiminnan jäsentämiseksi asiakkaan saamiksi palvelukokonaisuuksiksi eli tuotteiksi. Tuotteistusprosessin yhteydessä määritellään myös yksikön toimintaa ja palveluprosessia kuvaavat toiminnot. Yksinkertaistettuna tuotteistus on niiden tuotteiden paketointia, joita asiakkaalle annetaan ja jotka hinnoitellaan. Palvelutuotteista muodostetaan kokonaisuuksia, jotka voidaan kuvata ja joiden kustannukset voidaan laskea. Tuote voi olla tavara tai palvelu tai näiden yhdistelmä. Tuote voi olla hyvin suppea (esim. yksittäinen toimenpide) tai pitkäkestoinen palveluketju tai kokonaisuus, joka koostuu monesta jaksosta ja suoritteesta. Tuotteistus tähtää palvelutuotannon hallintaan, jonka kautta voidaan arvioida palvelujen kustannuksia, laatua ja tuloksia. Välitön hyöty perustuu siihen, että tuotteistamisen avulla tehdään läpinäkyväksi kustannukset sekä toimintakäytännöt. Lisäksi prosessit selkiytyvät ja näin ollen niihin liittyvät mahdolliset päällekkäisyydet ja ongelmakohdat voidaan poistaa. Palvelujen tuotteistuksen ja prosessien kehittämisen eteneminen Hämeenlinnassa Hämeenlinnassa käynnistyi vuonna 2009 mittava, lähes kaikkia palveluja koskeva tuotteistamishanke. Tavoitteena oli, että vuoden 2012 palvelusopimukset olisivat tuotepohjaisia. Tästä seuraa, että alkusyksyyn 2011 mennessä tuotteistuksen tulisi olla valmis niiden tuotteiden osalta, jotka sisältyvät palvelusopimuksiin toimintaa ja resursseja ohjaavina ja voimavaroja edellyttävinä. Alkuvaiheessa tuotteistuksen painopiste on nykyisissä palveluissa. Tuotekehityksen idean on kuitenkin oltava siten mukana, ettei tuotteisteta sellaisia palveluja, jotka ovat jo korvautumassa uusilla tai poistuvat muuten tuotannosta. Tuotteistuksen suunnan on oltava tulevaisuudessa. Tuotteistuksen laatimisen yhteydessä on noussut esiin lukuisia rakenteellista kehittämistä, selventämistä ja kuvaamista kaipaavia prosesseja. Osa prosesseista on tuotteistamista tukevia, osa perustuu tilaaja-tuottaja toimintatavan elämänkaarimallin luomiin muutostarpeisiin. Prosesseja kehitetään rinnan tuotteistuksen kanssa erikseen sovittavan mallin ja käytännön mukaisesti. Palvelu- ja hankintastrategia osana tilaaja-tuottaja toimintatapaa Hämeenlinnan kaupungin palvelu- ja hankintastrategia perustuu hyväksyttyyn kaupunkistrategiaan. Strategiassa määriteltiin Hämeenlinnan tilaaja-tuottaja toimintatavan edellyttämät periaatteet palvelujen järjestämisestä ja hankkimisesta sekä oman palvelutuotannon kehittämisestä. Palvelu- ja hankintastrategian toimeenpanossa lautakuntien palvelusuunnitelmat muodostavat toimialakohtaiset pohjat vuosittaisille palvelusopimuksille sisäisten ja ulkoisten palvelutuottajien kanssa.

12 12 6. TOIMINTATAPAAN LIITTYVÄT ULKOPUOLISET SELVITYKSET JA TUTKIMUKSET 6.1 HÄMEENLINNAN UUDEN TOIMINTAMALLIN ARVIOINTI / Sosiaalikehitys Oy Sosiaalikehitys Oy toteutti vuonna 2012 toimintamallin arvioinnin. Tutkimusta ohjaavat keskeisimmät arviointikysymykset olivat 1) miten muutos on vastannut odotuksiin, 2) miten toimintatavat ja rakenteet ovat vastanneet tavoitteisiin, 3) mitä vaikutuksia on saatu aikaan sekä 4) minkälaisia kehittämisen suuntia jatkon kannalta nousee esiin. Kirjallisen aineiston lisäksi arviointitiedon hankkimiseksi toteutettiin kaupungin johtoryhmän työpaja, haastatteluja sekä sähköinen kysely. Haastatteluja tehtiin 15 kaupungin poliittiselle ja virkamiesjohdolle sekä osalle entisiä johtajia. Lisäksi toteutettiin sähköinen kysely virkavastuullisille esimiehille (n=66, vastausprosentti 39) ja luottamushenkilöille (n=31, vastausprosentti 30). Toimintamallin arvioinnin keskeiset tulokset perustuvat arviointiaineistoon ja siitä esiin nousseisiin teemoihin. Taulukossa 1 on esitetty tiivistetysti arvioinnin tulokset neljään arviointikysymykseen. Taulukko 1: Vastaukset arviointikysymyksiin 1. Miten muutos on vastannut odotuksiin? Hämeenlinnan toimintamalli on innovatiivinen, mutta nykyinen rakenne ei täysin tue innovatiivisuutta Toimintamallin vahvuutena nähdään kustannustietoisuuden lisääntyminen, kannustavuus taloudellisuuteen sekä sopimusohjaus menetelmänä Alueellinen tasa-arvo ja palvelut on pystytty turvaamaan ja sopimukset pitämään Palvelurakenne on kehittynyt parempaan suuntaan Elinvoimaisuuteen on panostettu 3. Mitä vaikutuksia on saatu aikaiseksi? Hämeenlinna on valtakunnallisesti kiinnostava aluekeskus Asiakaslähtöisyys on kehittynyt Alueellisia vahvuuksia on lähdetty hyödyntämään Maaseutu- ja kaupunkialueiden kehittäminen on huomioitu tasavertaisesti Palveluverkko ja yhteistyö alueellisten toimijoiden kanssa on kehittymässä Yhdyskuntarakenteen yhtenäistäminen on alkanut

13 13 2. Miten toimintatavat ja rakenteet ovat vastanneet strategisiin tavoitteisiin? Strategiset tavoitteet koostuvat monista kehittämishaasteista, joita täytyy viedä yhtäaikaisesti läpi. Lisäksi strategiset tavoitteet liittyvät tiiviisti toisiinsa. Täten strategisten tavoitteiden eri osaalueet ovat toteutuneet tai toteutumassa erilaisilla aikajanoilla Kustannustietoisuuden lisääntyminen ja elinkaarimallin toteutuminen tukevat strategisten tavoitteiden saavuttamista Lähidemokratiassa ja laadunhallinnassa on vielä kehitettävää 4. Kehittämisen suuntia Tilaaja-tuottaja -toimintatavan jatkokehittäminen organisaation tarpeisiin Hallinnon koordinaatioon panostaminen, kevyemmät rakenteet? Sopimusohjauksen jatkokehittäminen Innovatiiviset johtamismenetelmät Alueellisten toimijoiden, yhteisöllisyyden ja palvelualueiden kehittäminen Lähidemokratian ja osallisuuden kehittäminen edellyttää uusia innovaatioita Yhdyskuntarakenne ja elinvoimaisuus Taulukossa 2 on esitetty Hämeenlinnan uuden toimintamallin keskeiset muutokseen liittyvät haasteet ja niiden synnyttämät tulokset: Taulukko 2: Keskeiset tulokset suhteessa muutokseen Muutoksen johtaminen liitoskuntien osalta Massiivinen muutos saatu vietyä hyvin läpi, toiminta ei halvaantunut missään vaiheessa. Muutokseen ollaan yleisesti tyytyväisiä - se on pidetty mikä on luvattu. Ongelmien ilmaantuessa syy löydetään liian helposti kuntaliitoksesta. Muutoksen hallittavuus Muutos kohti tavoiteltua lopputulosta Muutoksen toteuttamistapa Suunta on ollut oikea, vaikka korjausliikkeitä jouduttu tekemään matkan varrella. Perusongelmana yhteisen ymmärryksen puuttuminen siitä mitä tehdään ja mitä tavoitellaan. Kärsivällisyys ei riitä tulosten odottamiseen, vaan isosta muutoksesta ja sen onnistumisesta tehdään liian nopeita johtopäätöksiä. Tilaaja-tuottaja -toimintatapa asetetaan liian helposti syntipukin rooliin, jos haluttuja tuloksia ei saada nopeasti aikaan. Huolellinen valmisteluprosessi ja kokemuksien/oppien hakeminen muista vastaavista yhdistymisprosesseista. Riittävä muutosta valmisteleva koulutus

14 14 Muutos jatkossa Työtä ei saisi jättää kesken (tuotteistaminen). Uusia toimintatapoja olisi syytä pitää esillä säännöllisesti, muuten vanhat toimintatavat valtaavat helposti tilaa. Tuottavuuden kehittämiseen tarvitaan paukkuja. Tarkastuslautakunta esitti toukokuussa 2013 vuoden 2012 arviointikertomuksessa kannanottonaan, että Hämeenlinnan uuden toimintamallin arviointia koskeva tutkimus osaltaan mahdollistaa toimintamallin kehittämisen. Samalla tarkastuslautakunta totesi, että tutkimus on käsitelty valtuustoseminaarissa, mutta ei missään toimielimessä päätösasiana. Lautakunta esitti myös, että uuden toimintamallin arviointiselvitystä hyödynnetään tulevissa päätöksissä ja muissa toimenpiteissä. Lisäksi lautakunta esitti suosituksenaan, että arviointitulokset ja kehittämisesitykset käsitellään asianomaisissa toimielimissä ja päätetään toimenpiteistä. Arviointikertomuksen lisäselvitysvastineessa todetaan, että tarkastuslautakunnan suosituksen mukaisesti tutkimuksen tilannut kehittämisen vastuualue toimittaa tutkimuksen kaupunginhallitukselle ja tilaajalautakunnille toimenpiteitä varten (KH , KV ). 6.2 KEHITTYVÄT TILAAJA-TUOTTAJAMALLIT / Raportti Toimi 2010 verkostohankkeen tuloksista Kuntaliiton (2011) hankkeen tavoitteena on ollut kehittää kuntien tilaaja-tuottaja toimintatapoja sekä luoda valtakunnallista kokonaiskuvaa toimintamallien piirteistä, tavoitteista ja kehittämiskohteista. Hanke, johon myös Hämeenlinnan kaupunki osallistui, toteutettiin 4/2009 9/2010. Hämeenlinnaa koskevat hankkeen itsearviointien keskeiset tulokset on esitetty raportin tausta-aineistossa. 6.3 VASTUUN ONGELMA TILAAJA-TUOTTAJAMALLISSA, tarkastelussa Tampere ja Hämeenlinna (Pro Gradu 09/2011 Tampereen Yliopisto / Henri Mure) Henri Muren Pro Gradu tutkimus käsittelee kunnissa sovellettavaa tilaaja-tuottajamallia vastuun näkökulmasta. Tutkielman tiivistelmässä hän toteaa mm. että mallin sovellusten käyttöönottoa on perusteltu paremmalla kustannustehokkuudella ja säästöillä. Kustannustehokkaampi palvelutuotanto mahdollistaisi kuntien palvelutason säilymisen tulevaisuudessakin. Nämä perustelut ovat lisänneet kuntien mielenkiintoa tilaaja-tuottajamallia kohtaan. Mallin sovelluksia on lähdetty toteuttamaan innokkaasti, joskus ei-toivotuin seurauksin. Mallin onnistunut soveltaminen vaatii tilaajaosaamista, jotta palvelutuotannon lopullisen tuotoksen vaikuttavuus ja kuntalaisten tarpeet kohtaisivat. Toisinaan tilaaja-tuottajamallin avulla tuotetut palvelut eivät kuitenkaan kohtaa määriteltyjä tarpeita. Kenen vastuulla lopullinen palvelu on ja kuka kantaa kokonaisvastuun epäonnistuneesta palvelusta?

15 15 Kunnissa on käytössä erilaisia tilaaja-tuottajamallin sovelluksia. Joissain kunnissa mallia sovelletaan koko palvelutuotantoon ja toisaalla puolestaan vain tietyille sektoreille. Tutkimuksen tarkastelun kohteiksi on valittu tilaaja-tuottajamallia hyvin kokonaisvaltaisesti soveltavat kohtalaisen suuret kaupungit. Tutkimustulokset osoittavat, että vaikka vastuu palvelutuotannon tuotoksista osittain jakaantuukin, löytyy kokonaisvastuun kantaja aina tilaajaorganisaatiosta. Epäselvyyksiä vastuunjaossa tilaajien ja tuottajien välillä on kuitenkin tietyillä osaalueilla, kuten viranomaistehtävien ja asiakasohjausjärjestelmien osalta on havaittavissa. Tutkimustulokset osoittavat, että huolimatta toimintamallin eri vastuualueista, on yhteistyön tilaajien ja tuottajien välillä oltava saumatonta, jotta tilaaja-tuottajamallin soveltaminen saisi aikaan positiivisia vaikutuksia kuntien palvelutuotannossa. Tutkielman tulosten keskeiset osat ovat raportin tausta-aineistossa 6.4 DEMOKRATIAN TOTEUTUMINEN HÄMEENLINNAN TILAAJA-TUOTTAJAMALLISSA (Pro Gradu-tutkielma 04/2013/ Tampereen Yliopisto, Katri Ranta) Katri Rannan Pro Gradu tutkielman tiivistelmässä todetaan, että siinä tarkastellaan tilaajatuottaja mallin demokratiavajetta. Mallin käyttöönotolla tavoitellaan taloudellista tehokkuutta, mikä saattaa heijastua negatiivisesti kunnan asukkaisiin. Tilaaja-tuottaja mallissa ongelmallista on tilaajan ja asukkaiden välisen rajapinnan puuttuminen. Kuntalaiset kohtaavat tuottajan, joka ei kuitenkaan päätä heille tarjottavista palveluista. Tästä syntyy mallin demokratiavaje, mutta siihen vaikuttavat myös tilaaja-tuottaja mallin rakenteet ja uusien roolien löytämisen asettamat haasteet. Tutkielmassa tarkastellaan Hämeenlinnan tilaaja-tuottaja mallia Lammin asukkaiden näkökulmasta. Hämeenlinnassa malli kattaa monia hyvin erilaisia alueita, mikä tekee demokratian toteutumisesta entistä haastavampaa. Haastatteluiden perusteella, Lammin asukkaille tilaaja-tuottaja malli on jäänyt melko vieraaksi. Tämä johtuu ainakin osittain tilaaja-tuottaja mallin käyttöönotosta kuntaliitoksen yhteydessä. Suuret muutokset ovat jättäneet asukkaat pimentoon, mikä luo epäluottamusta koko järjestelmää kohtaan. Alueellisuuden asettamiin haasteisiin on pyritty vastaamaan Hämeenlinnan tilaaja-tuottaja mallissa luomalla palveluvastuullisille tilaaja-päälliköille myös aluevastuut. Pyrkimyksenä on saavuttaa hyvä vuorovaikutus tilaajapäällikön ja asukkaiden välillä, mutta tutkimusaineiston perusteella nämä eivät kohtaa toisiaan. Lisäksi tilaaja-tuottaja mallin roolien jaossa tilaajan vastuulle kasautuu valtava määrä työtä, mikä tuskin parantaa heidän mahdollisuuksiaan perehtyä asukkaiden tarpeisiin. Kyselyaineiston perusteella, Hämeenlinnan tilaaja-tuottaja mallin demokraattisuuden ongelmat eivät painotu ainoastaan syrjäisille alueille. Myös kantakaupungissa malli on melko tuntematon asukkaille, vaikka välimatka ei ole heidän kannaltaan ongelma. Jotta demokratia voisi toteutua paremmin, kuntalaiset sekä kuntapäättäjät ja virkamiehet on saatava lähemmäs toisiaan. Tässä ensimmäinen askel voisi olla tilaaja-tuottaja mallia koskevan tiedottamisen laadun parantaminen.

16 16 Raportin tausta-aineistona on tutkielman luvut 8 (Asukkaiden ja tilaajan näkemykset) ja 10 (Tulkinnat). 6.5 UUSI JULKINEN HALLINTA KUNTIEN HALLINNONUUDISTUSTEN KOLMAS AALTO? Tutkimus Tampereen toimintamallista (Akateeminen väitöskirja / Tampereen Yliopisto, Kari Hakari) Kari Hakarin väitöstutkimuksen aiheena on uusi julkinen hallinta kuntien hallinnon kehittämisessä. Empiirisenä tutkimuskohteena on Tampereen kaupungin toimintamallin uudistus. Uudistus muodostuu kolmesta osasta: pormestarijärjestelmästä, tilaaja tuottajamallista sekä asiakaslähtöisestä prosessiajattelusta. Uuden julkisen hallinnan käsitteen määrittely Hakarin tutkimuksessa hallinnan käsite määritellään Osbornen (2006) esittämän uuden julkisen hallinnan (New Public Governance, NPG) käsitteen mukaisesti. Uusi julkinen hallinta perustuu siihen ajatukseen, että hallinta täydentää perinteistä julkishallintoa ja uutta julkisjohtamista, mutta ei korvaa niitä kokonaan. Se keskittyy organisaatioiden välisiin suhteisiin ja prosesseihin sekä palvelujärjestelmään. Uuden julkisen hallinnan mukainen ajattelu perustuu näkemykseen, jonka mukaan julkinen hallinto ei enää kykene yksin ohjaamaan yhteiskuntaa ja taloutta, vaan yhteisten asioiden hallinnan onnistuminen riippuu yhteistyöstä yksityisen ja kolmannen sektorin sekä kansalaisten kanssa. Koska ongelmat ovat monimutkaistuneet ja ketjuuntuneet, organisaatiot ja toimijat ovat tulleet entistä riippuvaisimmiksi toisistaan. Monimutkaisia asioita ei yleensä voi hallita yksinkertaisilla ratkaisuilla tai järjestelmillä. Yhteiskuntien monimutkaistuessa hierarkkiset järjestelmät menettävät vähitellen merkitystään ja suoran käskytyksen sijasta hallinto joutuu käyttämään muita ohjauksen muotoja. Väitöstutkimuksen tiivistelmässä todetaan, että uusi julkinen hallinta edustaa kunnallishallinnon uudistamisen kolmatta aaltoa, joka on kehittynyt perinteisestä byrokraattisesta julkishallinnosta ja tätä seuranneesta uudesta julkisjohtamisesta. Uuteen julkiseen hallintaan liittyvä oleellinen piirre on se, että se ei kokonaan hylkää hallinnonuudistusten aikaisempia malleja, vaan täydentää niitä uusilla ratkaisuilla. Uusi julkinen hallinta perustuu näkemykseen, jonka mukaan julkinen hallinto ei enää kykene ohjaamaan yhteiskuntaa yksin, vaan hallinnan onnistuminen perustuu yhteistyöhön yksityisen ja kolmannen sektorin sekä kansalaisten kanssa. Keskustelu uudesta julkisesta hallinnasta käynnistyi verkostojen hallintana. Seuraavaksi uusi julkinen hallinta nousi keskusteluun demokraattisen päätöksenteon ja kansalaisten uuden osallistumisen näkökulmasta. Kolmas painotus näyttää olevan uusi julkinen hallinta palveluiden asiakaslähtöisenä kehittämisenä ja yhteistuotantona.

17 17 Tutkimustulokset osoittavat, että Tampereen muutosprosessi toteuttaa varsin hyvin uuden julkisen hallinnan mukaista ajattelua. Muutosprosessin käynnistyessä uusi julkisjohtaminen oli vahvasti uudistusten lähtökohtana. Mallin valmistelussa ja implementoinnissa nähtiin uuden julkisjohtamisen rajoitteet ja kansainväliset kokemukset mallin heikkouksista. Tältä pohjalta toimintamallia on kehitetty edelleen siten, että uuden hallinnan korostamat asiat, kuten kuntademokratia ja osallisuus, verkostomaisuus ja avoimuus ovat vahvistuneet. Tampereen toimintamalli ei kuitenkaan edusta uutta julkista hallintaa moderneimmillaan. Toimintamalli on rakentunut vahvasti 2000-luvun alussa vallinneeseen perinteisen julkishallinnon demokratia- ja sääntelypohjaan sekä uuden julkisjohtamisen näennäismarkkinoihin. Moderni uuden julkisen hallinnan mukainen hallinnon kehittäminen näyttää siirtyvän erityisesti kohti asiakaslähtöistä palveluiden uudistamista. Tutkimuksen mukaan muutos vallankäytössä näyttää olevan yksi yhteiskunnan monimutkaistumisen ja siihen vastaamaan pyrkivän uuden julkisen hallinnan ominaispiirre. Johtamiseen ja vallankäyttöön tarvitaan monimutkaistuvassa yhteiskunnassa uusia välineitä. Moderni kunnan johtaminen perustuu onnistuneelle pehmeän ja kovan vallan yhdistelmälle. Tausta-aineistona on osia tutkimuksesta, jotka liittyvät tilaaja-tuottaja toimintatapaan sekä asiakaslähtöisiin prosesseihin HÄMEENLINNAN KAUPUNKI, JOHTAMISEN ARVIOINTI 2010 Yhteenvetoraportti ja johtamisen kehittämissuunnitelma / Talent Partners Oheisena tausta-aineistona Talent Partnersin raportti vuodelta 2010 koskien Hämeenlinnan kaupungin johtamista. Se sisältää myös johtamisen kehittämissuunnitelman vuosille Raportti on sisällöltään kattava arviointi, ja se muodostaa yhden kokonaisuuden. Raporttiin sisältyy lukuisia tilaaja-tuottaja toimintatavan käyttöönottoon sekä toimivuuteen liittyviä ohjeistuksia ja suunniteltujen toimenpiteiden ajoituksia. Näin ollen nykyisen johtamisjärjestelmän ja mahdollisten kehittämistoimien arviointi on tarkoituksenmukaista huomioida jatkotoimien yhteydessä. Hyvin toimiva tilaaja-tuottaja toimintatapa ja hyvin toimiva johtamisjärjestelmä ovat jatkuvia kehittämis- ja oppimisprosesseja. 7. TARKASTUSLAUTAKUNNALLE TOIMITETUT SELVITYKSET JA KANNANOTOT Tarkastuslautakunta pyysi tilaajalautakuntien ja vaikuttajaraatien kannanotot tilaaja-tuottaja toimintatavalle asetettujen tavoitteiden toteutumisesta, arvioita uudistetun toimintatavan toimivuudesta sekä kuvausta mahdollisista kehittämis- ja muutostarpeista. Selvitykset / kannanotot pyydettiin toimittamaan mennessä.

18 18 Oheisena liitteenä nro 1 on lautakuntien ja vaikuttajaraatien toimittamat selvitykset ja kannanotot. Aineistosta ilmenee, että Hämeenlinnan tilaaja-tuottaja toimintatapaan on lukien tehty lukuisia organisaatio, - tehtävä- ja vastuualuemuutoksia. Lisäksi toimintatapaa on pyritty vaiheittain selkiyttämään ja kehittämään. Toisaalta saaduista selvityksistä ja kannanotoista ilmenee, että toimintatavan edelleen kehittämiseen ja muuttamiseen on kiinnitettävä erityistä huomiota. Tämän raportin liite- ja oheisaineisto mahdollistaa osaltaan kokonaisvaltaisen analyysin ja mahdolliset korjaus- /kehittämistoimet. Niin ikään aineistoa tulisi pyrkiä hyödyntämään työstettävänä olevan palvelu- ja hankintastrategian laadinnassa; samoin uudistetun Hämeenlinnan kaupunkistrategian toimenpideohjelmassa. Liitteenä nro 2 on verrokkikaupunkien palautteet tilaaja-tuottaja-arvioinneista. Kaupunkien omia selvityksiä / arviointeja on tehty suhteellisen vähän lukuun ottamatta Tampereen kaupunkia. Kehittämistoimissa sopimusohjauksen ja tehtävä- ja vastuusuhteiden selkiyttäminen näyttävät korostuvan. Liitteenä nro 3 ote tarkastuslautakunnan vuoden 2012 arviointikertomuksesta. Osio liittyy Hämeenlinnan uuden toimintatavan arviointiin. Siinä kuvataan mm. se, millä tavalla palvelutavoitteet ja palvelujen järjestäminen määriteltiin kuntaliitossopimuksessa. Liitteenä nro 4 on asukaskysely ml. kokonaisarvosanat palvelualueittain (raportti ). Kyselyn tuloksista voidaan arvioida sitä, millä tavalla kuntalaiset kokevat palvelujärjestelmän toimivan. Kysely on yksi osa-alue kuntalaisten osallistumis- ja vaikuttamismahdollisuuksista. Lisäksi oheisena liitteenä nro 5 on tiivistelmä kuntalaispalautteista. Palautteet eivät kuvaa suoraan tilaaja-tuottaja toimintatavan toimivuutta, mutta ne ilmentävät kuntalaisten / asiakkaiden näkemyksiä kaupungin toiminnasta sekä korjauskohteista. Liitteenä nro 6 on otteet palvelutuotantojohtajan tarkastuslautakunnalle esittämistä tilaaja-tuottaja toimintatavan ja elämänkaarimallin arvioinneista, asukas- /asiakaslähtöisyydestä sekä muutostapeista.