LEAN-MENETELMÄ SUOMALAISESSA TERVEYDENHUOLLOSSA - kokemuksia ja haasteita HUS:ssa

Koko: px
Aloita esitys sivulta:

Download "LEAN-MENETELMÄ SUOMALAISESSA TERVEYDENHUOLLOSSA - kokemuksia ja haasteita HUS:ssa"

Transkriptio

1 1 Sosiaali- ja terveysjohtamisen MBA -tutkielma Tampereen yliopisto Tampereen teknillinen yliopisto LEAN-MENETELMÄ SUOMALAISESSA TERVEYDENHUOLLOSSA - kokemuksia ja haasteita HUS:ssa Markku Mäkijärvi Sosiaali- ja terveysjohtamisen MBA 5/2010 Ohjaaja: FT Harri Laihonen Tampereen teknillinen yliopisto p

2 2 Tiivistelmä Tekijä: Mäkijärvi, Markku Tutkielman nimi: Lean-menetelmä suomalaisessa terveydenhuollossa kokemuksia ja haasteita HUS:ssa MBA -tutkielma: 101 sivua, 33 liitesivua Aika: Syyskuu 2013 Avainsanat: Terveydenhuolto, kehittäminen, Lean Suomalainen terveydenhuolto on haasteiden edessä. Väestön ikääntyminen, heikkenevä huoltosuhde, terveydenhuollon ammattilaisten pula, talouden uhkakuvat ja potilaiden lisääntyvät vaatimukset pakottavat muutokseen. Toiminnan kehittämistarve on valtava. Kestävän kehityksen tien löytäminen on julkisen terveydenhuollon järjestelmämme elinehto. Tässä tutkielmassa tarkastellaan jatkuvan kehittämisen, niin sanotun Leanmenetelmän soveltuvuutta suomalaiseen terveydenhuoltoon. Tutkielma koostuu Lean-menetelmän esittelystä, kirjallisuuskatsauksesta, Helsingin ja Uudenmaan sairaanhoitopiirin (HUS) case esimerkeistä, henkilöstökyselystä ja johtajiston haastattelusta. Menetelmän hyviä ja huonoja puolia arvioidaan. Lopuksi ehdotetaan tiekarttaa HUS:n Lean-hankkeelle ja pohditaan hankkeen mahdollisia riskejä. Tulokset HUS:n Lean-pilottihankkeista ovat olleet erinomaisia. Hankkeet ovat olleet onnistuneita ja tulokset konkreettisia. Raportoidut tulokset % tuotannon lisäyksistä käytännössä ilman merkittävää lisäresursointia ovat merkittäviä. Myös selviä kustannussäästöjä on raportoitu ja niiden yhteismäärä nousee yli 2 M :n. Hankkeiden onnistumisen avaimina ovat olleet osaava Lean-valmentaja (yleensä omasta organisaatiosta), motivoituneet työntekijät ja sitoutunut johto. Leanhankkeiden kehittämiskohteiden valinnassa on selvästi myös onnistuttu. Kyselyn perusteella valtaosa Lean-hankkeissa tai koulutuksessa mukana olleista on halukas osallistumaan jatkossakin hankkeisiin ja koulutukseen. Lean-menetelmän katsotaan

3 3 soveltuvan hyvin laadunhallintaan, resurssien allokointiin, tuottavuuden lisäämiseen, tuotannon ohjaukseen ja potilasturvallisuuden parantamiseen. Käytettävissä olevien tutkimustulosten ja käytännön kokemusten perusteella Leanmenetelmä sopii erinomaisesti prosessiluonteisen toiminnan kehittämismenetelmäksi HUS:ssa. Uuden toimintamallin soveltaminen muissa HUS:n yksiköissä toisi merkittävää skaalaetua koko organisaatiolle. Lopullisena tavoitteena tulee olla koko organisaatiokulttuurin transformaatio, joka vaatii vuosien järjestelmällisen työn ja määrätietoista johtamista. Uuden toimintamallin vaikutukset hoidon laadulle ja potilasturvallisuudelle tulee jatkossa arvioida kustannustehokkuuden lisäksi. Vertailu kansainvälisiin tuloksiin ja toimijoihin on varmasti jatkossa hyödyllistä.

4 4 Esipuhe Helsingin ja Uudenmaan sairaanhoitopiiri (HUS) on 24 kunnan muodostama kuntayhtymä, joka vastaa Helsingin ja Uudenmaan alueen 1,5 miljoonan asukkaan erikoissairaanhoidosta. HUS on jakautunut viiteen sairaanhoitoalueeseen: HYKS (Helsingin yliopistollinen keskussairaala), Hyvinkää, Lohja, Porvoo ja Länsi- Uusimaa. Työntekijöitä on yhteensä vajaa ja vuosibudjetti noin 1,6 miljardia euroa. Vuonna 2012 potilaita oli noin 0,5 miljoonaa ja hoitojaksoja 1,5 miljoonaa. HUS perustettiin vuonna 2000 erillislailla yhdistämällä Helsingin kaupungin erikoissairaanhoito, Uudenmaan sairaanhoitopiiri ja HYKSin kuntainliitto. Vuonna 2005 HYKSin Helsingin sairaaloihin liitettiin Jorvin ja Peijaksen sairaalat. Uusimman vuonna 2011 hyväksytyn strategian mukaisesti HUS pyrkii neljään päämäärään: 1. Potilaslähtöinen ja oikea-aikainen hoito 2. Korkeatasoinen tutkimus ja opetus 3. Tiivistyvä kumppanuus perusterveydenhuollon kanssa 4. Vaikuttava ja kilpailukykyinen toiminta. Strategisiin tavoitteisiin kuuluvat myös palveluiden laatu ja potilasturvallisuus. Laadunhallinnan parantamiseksi on käynnistetty lukuisia organisaatiotason kehittämishankkeita. Potilastyytyväisyyttä seurataan uusitulla jatkuvalla asiakaskyselyllä. Potilasturvallisuuden parantamiseksi luotiin uusi 10 kohdan ohjelma, jonka käytännön toteutus on käynnissä. Ongelmana on kuitenkin kehittämisen sirpaleisuus (random improvement) sekä paikallisesti että ajallisesti. Systeemitason vaikutukset tahtovat jäädä puuttumaan. Projektien loputtua saavutettuja tuloksia ei ehkä kyetä ylläpitämään tai ne eivät leviä muihin yksiköihin. Osaprosessien kehittäminen johtaa helposti osaoptimointiin. Tässä tutkimuksessa tarkastellaan kokonaisvaltaisen kehittämisideologian, Leanmenetelmän, soveltuvuutta terveydenhuollon ja sen tukitoimintojen kehittämiseen. Tarkoituksena on pilottiprojektien tulosten ja kokemusten perusteella luoda toimintamalli, jolla Lean-menetelmän käytäntöön vienti suomalaisessa terveydenhuollon kontekstissa kannattaa toteuttaa.

5 5 Tutkimuksen pohja-aineisto muodostuu HUS:ssa tehdyistä Leanprojekteista. Projektit toteutettiin seuraavilla tulosalueilla: HUSLAB, HUS- Kuvantaminen ja Medisiinisen tulosyksikön Jorvin sairaalan päivystys. Sähköinen Webropol kysely suoritettiin keväällä 2013 projekteihin osallistuneille henkilöille. Lisäksi tehtiin haastattelu sähköpostilla organisaation ylemmälle johdolle. Ilman tukea ja kannustusta ei tämäkään projekti olisi ollut mahdollinen. Kiitos johtaja Matti Pulkkiselle, jonka ennakkoluuloton asenne käynnisti tämän mielenkiintoisen ja opettavaisen projektin. Haluan myös kiittää kurssikavereitani, dosentti Kaisa Haataista, ylihoitaja Kirsi Leivosta ja professori Esko Vannista toveruudesta ja lukemattomista hauskoista savolaishuumorilla höystetyistä hetkistä välillä mutkikkaan ja raskaankin koulutiemme varrella. Kiitos myös toimitusjohtaja Aki Lindénille ymmärtämyksestä tamperelaista terveydenhuollon johtajakoulutusta kohtaan. Elämässä on paljon sattumaa. Sitä oli myös tämän tutkielman aihe. Sattumaa edesauttoi DI Kyösti Heikkonen, jonka kanssa eräänä keväisenä päivänä vuonna 2010 lapsuudesta tutulla karjalanmurteella käyty puhelinkeskustelu kylvi tiedonjanon siemenen Lean-menetelmää kohtaan. Asiaan perehtyminen Amerikkaa myöten johti lopulta tähän aihevalintaan ja tämän tutkielman tekemiseen. Kiitos Kyösti. Lämpimät kiitokset myös työtovereilleni dosentti Piia Aarnisalolle, ylihoitaja Liisa Astalalle, proviisori Kerstin Carlssonille, johtaja Marianne Gripenberg-Gahmbergille, projektisihteeri Katariina Hellille, kehittämispäällikkö Eija Isolahdelle, FT Kaija Jokelalle, DI Tommi Jokiniemelle, johtaja Raimo Kekkoselle, DI Esko Korhoselle, johtaja Raija Malmströmille, dosentti Kimmo Mattilalle ja DI Jyrki Putkoselle avusta materiaalin keräämisessä ja innostavista keskusteluista Lean-filosofiasta. Kanssanne on turvallista kulkea Lean-polkua eteenpäin. Ja tietenkin Kaarina Tiaiselle, joka kärsivällisesti huolehti logistiikasta ja tekstin lay-outista. Erityinen kiitos ohjaajalleni FT Harri Laihoselle käytännöllistä neuvoista tutkimuksen rajaamisessa sekä tutkielman ripeästä tarkastuksesta. Sydämellinen kiitos kaimalleni VTT Markku Lehdolle kannustuksesta aihevalinnassa: neuvosi oli oikea.

6 6 Ja lopuksi iso halaus Tainalle ja Mealle - ymmärryksestä ja rohkaisusta. Espoon Metsätiellä Markku Mäkijärvi

7 7 Sisällysluettelo 1. Johdanto Tutkielman tausta Tutkielman tavoitteet Tutkielman doktriini Tutkielman menetelmät Tutkielman rajaukset Lean-menetelmä Leanin määritelmä Lean-menetelmän historia Toyota Production System (TPS) Lean-käsitteitä Hukka (muda) Arvovirtakartoitus Standardoitu työ Yleisimmät Lean-menetelmät Visuaalinen ohjaus S menetelmä Kanban menetelmä Lean-organisaation kyvykkyydet Lean-johtaminen Lean-kehittäminen organisaation toimintakulttuuriksi Tulevaisuuden Lean-sairaala Lean-terveydenhuollossa Lean-menetelmän yleisyys Lean-organisaation kehittämisessä Lean Six Sigma Lean-menetelmän levinneisyys terveydenhuollossa Syöpäkeskus Kuvantaminen ja Lean-menetelmä Lean-menetelmä päivystyksen kehittämisessä Sydänklinikka Leikkaussalitoiminnan tehostaminen Lean-menetelmällä Ajanvarauspoliklinikka ja Lean Lean-menetelmän käyttö vuodeosastolla Lääkehoito Kehittämismenetelmiä terveydenhuollossa Clinical pathways Benchmarking Process reengineering Lean-management Theory of constraints Total quality management Focused factory Lean Six Sigma... 54

8 Six Sigma 6σ Statistical process control (SPC) Care bundle Global trigger tool PDSA Kehittämismenetelmien vertailua Lean-hankkeet HUS:ssa HUSLABin Lean-hankkeet HUSLAB uudisrakennuksen prosessisuunnittelu HUSLAB Mikrobiologian prosessit HUSLAB Näytteenottotoiminnan Lean-kehittäminen Lean-menetelmän käyttökokemuksia HUS-Kuvantamisessa Jorvin sairaalan magneettikuvausyksikön Lean-hanke Lean-hankkeet Jorvin päivystyksessä Jorvin päivystyspoliklinikan Lean-hanke: Triagen kehittäminen Peijaksen sairaalan osaston S3 Lean-kotiutushanke Kysely HUS:n Lean-pilottiprojekteihin osallistuneille Sähköpostihaastattelu johtajille Tutkimustulosten analyysi Lean-hankkeet HUSLABissa Lean-hankkeet HUS-Kuvantamisessa Lean-hankkeet Jorvin sairaalan päivystyspoliklinikalla Peijaksen sairaalan osaston S3 Lean-kotiutushanke Tutkielman rajoitukset Yhteenveto ja johtopäätökset Lähteet Liitteet LIITE 1. HUS:ssa tehtyjä muita Lean-hankkeita LIITE 2. Kysely Lean-projektin käynnistykseen liittyvistä asioista LIITE 3. Miten käynnistäisin Lean-hankkeen HUS:ssa?

9 9 1. Johdanto 1.1. Tutkielman tausta Suomen terveydenhuolto on monella tapaa tienhaarassa: kysyntä ja tarjonta eivät kohtaa, resurssit ovat vajavaiset, suurten ikäluokkien vanheneminen lisää palvelutarvetta, terveydenhuollon ammattilaisten eläköityminen lisääntyy, kuntien taloustilanne heikkenee, potilaiden vaatimukset ovat kasvaneet, kuluttajistuminen voimistuu, viranomaisten asettamat toiminta- ja laatutavoitteet ovat tiukentuneet, järjestelmän ohjaus on hankalaa tai mahdotonta, kustannustehokkuus on keskinkertainen, julkisen ja yksityisen terveydenhuollon tasapaino on muuttumassa ja niin edelleen. Toiminnan kehittämistarve on valtava. Kestävän kehityksen tien löytäminen on julkisen järjestelmämme elinehto. Terveydenhuollon tietyt erityispiirteet muodostavat lisähaasteita kehittämistoimille. Prosessit ovat usein monialaisia, toimintatavat enemmän yksilöllisiä kuin vakioituja, muutosvastarintaa nykyprosessien muuttamiselle, toiminta on siiloutunut, käytössä oleva teknologia on monimutkaista, osa toimipisteistä on syrjäisiä, moniammatilliset tiimit osittain tai kokonaan virtuaalisia, kehittämisprojektien resurssit ovat hajallaan, ja asiakaskunta on heterogeenistä. Terveydenhuollon kehittämisen tärkein kohde on palveluprosessit. Prosessien kehittäminen on osoittautunut välttämättömäksi, mutta haastavaksi. Prosesseja on tunnistettu ja kuvattu, mutta sellaista kehittämismenetelmää, jonka henkilöstö olisi ottanut omakseen, ei ole vielä löytynyt. Erilaisia teollisuudesta kopioituja menetelmiä on sovellettu top down -tyyppisesti, mutta huonohkolla menestyksellä. Tällaisia ovat muun muassa reengineering, Six Sigma, time based management, SWOT, activity based costing, SPC (statistical process control), JIT (just in time), ja niin edelleen. Bottom up -tyyppinen lähestyminen eli Lean-managementin soveltaminen terveydenhuollossa on uutta ja kiinnostavaa. Lean-management on toiminnassa teollisuudessa ja jonkin verran palvelusektorilla. Terveydenhuollossa siitä on maailmalla lisääntyvästi kokemuksia, mutta Suomessa toistaiseksi vielä vähän.

10 Tutkielman tavoitteet Tässä työssä tarkastellaan Lean-menetelmän soveltuvuutta suomalaisen julkisen terveydenhuollon kehittämiseen ja laadunhallintaan. Esimerkkiorganisaationa toimii HUS. Tavoitteena on arvioida Lean-menetelmän nykytila HUS:ssa ja muodostaa tiekartta, joka soveltuu terveydenhuollon koko organisaation Lean-poluksi kohti täydellisyyttä. Lisäksi tutkielman tavoite on arvioida Lean-managementin soveltuvuutta ja menetelmän käytäntöön viennin vaatimuksia suomalaisen terveydenhuollon toimintamallien kehittämisessä Tutkielman doktriini Tutkielman doktriini on organisaation ja toiminnan jatkuva kehittäminen Leanmenetelmän avulla. Ydinasioita ovat pyrkimys prosessin täydellisyyteen, asiakkaan lisäarvontuoton optimointi, työyksikön erinomaisuutta tavoitteleva asenne, yksilön kehitykseen perustuva organisaatiokulttuuri, toimintaa tukeva johtamisjärjestelmä sekä jatkuvan kehittämisen ja kestävän kehityksen toimintakulttuuri. Muutamissa terveydenhuollon organisaatioissa on onnistuttu saavuttamaan merkittäviä ja pitkäkestoisia tuloksia Lean-menetelmän avulla (Kaplan 2013, Barnas 2011). Joissakin raporteissa on puolestaan kiinnitetty huomiota Lean-projektien paikallisuudesta johtuvaan muutoksen hitauteen koko organisaation toiminnan kehittämisessä (Niemeijer 2012, Ulhassan 2013). Kriittisessä katsausartikkelissa todetaan, että suurin osa tieteellisistä raporteista koskettelee yksittäisten prosessien ja yksiköiden toiminnan kehittämistä ja laajempi Lean-menetelmän käyttö organisaatiotasolla puuttuu (Mazzocato 2010). Lääketieteen asiantuntijat ovat esittäneet eriäviä käsityksiä Lean-menetelmän soveltuvuudesta ja riittävyydestä terveydenhuollon kehittämiseen (Holden 2011, Curry 2011). Loppupäätelmänä useimmissa raporteissa on vaatimus todelliselle toimintakulttuurin muutokselle; tämä on edellytyksenä organisaatiotason transformaatiolle (Ackerman 2011, Dart 2011).

11 Tutkielman menetelmät Tutkielma perustuu seuraaviin eri menetelmiin: kirjallisuuskatsaukseen Leanmenetelmän perusteista ja historiasta, kirjallisuuskatsaukseen Leanin-sovelluksista terveydenhuollossa, vertailuun muihin vastaavanlaisiin kehittämismenetelmiin, HUS:n kolmen toimintayksikön läpiviemiin Lean-projekteihin, em. projektien tuloksiin ja kokemuksiin, projekteihin osallistuneille suunnattuun henkilöstökyselyyn, johdon haastatteluihin (sähköpostikysely), em. materiaalien perusteelliseen analyysiin, johtopäätöksiin ja ehdotukseen Lean-kulttuurimuutoksen tekemiseksi Tutkielman rajaukset Tutkielman rajauksia on useita. Tutkielma käsittelee vain yhtä suomalaista julkisen terveydenhuollon organisaatiota. Kyseessä on empiiriseen projektimateriaaliin perustuva analyysi. Tutkielmassa käytetty kyselytutkimus kohdistettiin vain Leanhankkeissa mukana olleille työntekijöille. Johtajia koskevan haastattelututkimuksen (= sähköpostikysely) jakelu oli rajoittunut. Kyseessä oli ei-vertaileva tutkimus eikä kaksoissokkotutkimus. Lisäksi seuranta-aika eri projekteissa vaihteli ja oli suhteellisen lyhyt.

12 12 2. Lean-menetelmä Lean on enemmän kuin työkalu tai kehittämismenetelmä se on oikeasti toiminnan filosofia. Peruspilareita ovat jatkuva parantaminen ja ihmisten (työntekijöiden) arvostaminen. Lean on myös toimintaan kuluvaa aikaa optimoiva toimintatapa: viiveet ja lisäarvoa tuottamattomat jaksot poistetaan tai ainakin minimoidaan (kuva 1). Tällä tavalla toimimalla automaattisesti parannetaan laatua ja asiakastyytyväisyyttä sekä vähennetään kustannuksia Leanin määritelmä Lean-määritelmiä löytyy kirjallisuudesta useita. Lean Enterprise Institute määrittelee Leanin seuraavasti: Lean on joukko käsitteitä, periaatteita ja työkaluja, joiden avulla asiakkaalle tuotetaan suurin mahdollinen lisäarvo vähimmillä resursseilla hyödyntäen täysin työntekijöiden osaaminen ja taidot (www.leanenterprise.org). Terveydenhuollossa asiakas on useimmiten potilas ja työntekijät terveydenhuollon ammattilaisia tai tukipalveluiden ammattilaisia. Erään määritelmän mukaan Lean on organisaatiokulttuuri, joka on sitoutunut jatkuvasti kehittämään moniammatillisia toimintamalleja ja toimimalla niiden mukaan saavuttamaan enemmän lisäarvoa asiakkaille (potilaille) ja omistajille (Toussaint 2013). Erään toisen määritelmän mukaan Lean on ajattelua, jonka seurauksena teemme enemmän vähemmällä vähemmällä työllä, välineillä, ajalla ja tiloilla ja lopulta vain juuri sen mitä he haluavat (Womack ja Jones, 2003). Sama asia terveydenhuollon termein: oikea hoito, oikeaan aikaan, oikealle potilaalle heti ensimmäisellä kerralla!

13 13 Kuva 1. Lean-kehittämisessä poistetaan aikahukkaa eli asiakkaalle arvoa tuottamatonta aikaa Lean-menetelmän historia Monien mielestä Lean-menetelmän luojana ja kehittäjänä pidetään japanilaista autonvalmistajaa, 1937 perustettua Toyota yhtiötä (Toyota Motor Corporation) ja aikaa vuodesta 1945 (Ohno T 1988, Holweg 2006). Kirjallisuudesta löytyy kuitenkin mainintoja kirjoituksista, jotka ovat inspiroineet ja opettaneet toyotalaisia Leanmatkallaan (Ford ja Crowther 1922). Henry Fordin tehtaissa ja Fordin sairaalassa työskennelleet insinöörit, Frank ja Lillian Gilbreth, keksivät mm. leikkauksissa kirurgia avustavan hoitajan (instrumenttihoitajan). Tosin tämä uutuus sai kirurgikunnan laajamittaisen hyväksynnän vasta 20 vuotta myöhemmin! Toyota sai myös nauttia pitkäaikaisesta yhteistyöstä amerikkalaisen kehittämisen gurun Dr. W. Edwards Demingin kanssa. Vaikeissa ja puutteellisissa oloissa toisen maailmansodan jälkeen Toyotan täytyi kehittää valmistusmenetelmiä, joissa laatua kehitettiin parantamalla tuottavuutta ja laskemalla kustannuksia ja kaikki tämä pääomaköyhässä maassa, jonka automarkkinat olivat alkuun hyvin rajalliset! Tämä kehitys johti maailmanluokan teolliseen menestystarinaan, jonka nyt tunnemme nimellä Toyota Production System (Sugimori 1977, Ohno 1988, Liker 2004). Japanilaiset nimet, jotka yleensä mainitaan tämän tarinan taustalla ovat Taiichi Ohno ja Shigeo Shingo (kuva 2).

14 14 Öljykriisien 1973 ja 1979 jälkeen polttoainetaloudellisten japanilaisten autojen myyntiosuus kasvoi maailmanlaajuisesti merkittävästi. Länsimaiset autonvalmistajat suojautuivat tuontitullien taakse ja tämä pakotti japanilaiset autonvalmistajat perustamaan tehtaitaan Yhdysvaltoihin, Englantiin, Ranskaan jne. Amerikkalaiset olivat tuolloin varmoja siitä, ettei Toyotan Japanin tehtaiden Lean-kulttuuri ole siirrettävissä länsimaihin. Tämä uskomus osoittautui kuitenkin vääräksi kun Toyotan ja General Motorsin vuonna 1984 perustettu yhteinen tehdas Fremontissa Kaliforniassa (tuotantovaikeuksien takia vuonna 1982 suljettu GM:n tehdas) pystyi lyhyessä ajassa parantamaan suorituskykyään huikeasti: yhden auton valmistukseen käytetty ihmistyöaika putosi 36 tunnista 19 tuntiin, viallisten autojen määrä 1,5 %:sta 0,5 %:iin ja työstä poissaolot 15 %:sta 1,5 %:iin. Tuloksista huolimatta kesti vuosia ennen kuin Lean- kulttuuri levisi laajemmin GM:n muihin tehtaisiin. Syynä pidetään enemmän GM:n johdon visiota automatisoidusta robottituotannosta kuin kulttuurieroja kansojen välillä. Tärkeä myötävaikuttava tekijä Lean-kulttuurin leviämiseen oli autonvalmistajien yhteinen maailmanlaajuinen vertailututkimus, joka osoitti kiistatta japanilaisten valmistajien ylivoimaisuuden (Womack 1990). On kuitenkin huomattava, että organisaatiokulttuurin kehittyminen ja sen muuttaminen on aina pitkäkestoinen, vuosien tai vuosikymmenien prosessi. Termin Lean keksi vuonna 1988 amerikkalainen Jon Krafcik, Massachusetts Institute of Technologyn (MIT) tutkija (Krafcik 1988, Womack 1991). Englanninkielen sana Lean tarkoittaa hoikka, laiha, vähärasvainen. MIT:n määrittelemänä Lean on sama tuotantomäärä puolella resurssilla (työ, tilat, välineet, investoinnit) ja kaksi kertaa paremmalla laadulla ja turvallisuudella! Lean tuli laajemmin tunnetuksi kirjasta The Machine That Changed the World (Womack 1990).

15 Kuva 2. Lean-menetelmän historian tärkeimpiä vaiheita (Holweg 2006). 15

16 16 Viimeisten parin vuosikymmenen aikana on havaittu Lean-menetelmän soveltuvan teollisen tuotannon lisäksi monille muille toimialoille kuten palvelualalle (Graban 2012). Lean-menetelmä on levinnyt terveydenhuollossa nopeasti ja laajalle. Erityisesti Yhdysvalloissa toimii nykyään jo satoja sairaaloita ja terveydenhuollon yksiköitä Lean-periaatteiden mukaan luvulla Lean-kehittämisen omaksuneita ja erittäin menestyneitä ovat mm. Virginia Mason Medical Center (Seattle), Seattle Children s (Seattle), ThedaCare (Wisconsin), Park Nicollet (Minnesota) ja Intermountain Hospital (Utah). Brittien kansallinen terveysjärjestelmä NHS (National Health Service) aloitti Lean-projektit muutamia vuosia sitten. Viime vuonna julkaistun selvityksen mukaan lukuisia NHS:n yksiköitä voidaan jo tänään kutsua Lean-organisaatioiksi (Burgess 2013) Toyota Production System (TPS) Toyotan tuotantojärjestelmää voi kuvata integroiduksi järjestelmäksi, jossa ihmiset ja yksilöllinen kehittyminen ovat keskiössä ympäröitynä teknisillä työvälineillä, johtamisen menetelmillä ja toiminnan filosofialla (Convis 2011). Kaikki nämä yhdessä muodostavat Toyotan organisaation kulttuurin, Lean-kulttuurin (kuva 3). Kuva 3. Toyotan kolmio. Perusarvona on työntekijän arvostaminen ja kehittäminen.

17 17 Ihmisten kehittäminen tarkoittaa kyvykkäiden johtajien ja työntekijöiden osaamisen kasvattamista täyttämään työtehtävien vaatimukset. Filosofia puolestaan tarkoittaa organisaation toimintaa ja päätöksen tekoa arvojen ja kestävän kehityksen pohjalta. Viime kädessä tämä vaatii kulttuurin muutoksen: käsky-kontrolli kulttuurista Leankulttuuriin (Liker 2004). Tekniset työvälineet tarkoittavat erilaisia menetelmiä, joilla Leania käytännössä toteutetaan. Tällaisia ovat: kanban, 5S, kaizen, virhetestaus, visuaalinen ohjaus. Johtamismenetelmät sisältävät joukon tärkeitä periaatteita: luottamus, sitoutuminen, tiimityö, yhdenvertaisuus, tasa-arvo, tosiasioihin perustuva päätöksenteko ja pitkän tähtäimen ajattelu. TPS:n pääperiaatteet ovat 1. Jatkuva kehittäminen ja 2. Ihmisten kunnioittaminen. Parhaimmillaan jatkuva kehittäminen tarkoittaa pieniä kokeiluja ja muutoksia joka päivä. Usein kehittämistyö tehdään työyksikön (gemba) kokouksissa ja projekteissa, jotka kestävät tunneista muutamaan kuukauteen. Projektin aikana jatketaan toimintaa ja sitten taas palataan arvioimaan muutosten aikaansaamia tuloksia. Ihmisten (työntekijöiden) kunnioittaminen puolestaan ei tarkoita vapaita käsiä ja mukavaa työilmapiiriä vaan luottamusta, haasteita, kannustusta, suoritustason nostoa, tukea kuitenkin ilman liian suuria vaatimuksia ja ylikuormitusta Lean-käsitteitä muda hukka (waste), asiakkaalle lisäarvoa tuottamaton aika, palvelu, työ yms. mura epätasaisesti jakautunut työmäärä muri ylityö kaikaku suuri muutos kaizen jatkuva parantaminen, kaizen työpaja (yl. viikon työryhmätyöskentely)

18 18 kanban signaali (usein kortti), jolla ohjataan materiaalin liikkeitä tai tilauksia gemba paikka, jossa työ tehdään JIT just-in-time, tarvikkeet, työvaiheet yms. saapuvat paikalle juuri ennen kuin niitä tarvitaan 5S sort, store, shine, standardize, sustain heijunka palvelun tai työmäärän tasoittaminen ajan suhteen poka yoke virhetestaus value stream arvovirta, koko potilas- tai tuotantoprosessin kuvaus value stream map (VSM) arvovirtakartoitus (prosessikaavio), joka näyttää prosessin eri vaiheet, lisäarvoa tuottavat vaiheet, odotusajat, tietovirrat, kommunikaatiokohdat 2.5. Hukka (muda) Tuotanto- ja palveluprosesseissa on aina hukkaa, joka häiritsee sujuvaa ja tuloksellista toimintaa. Hukka on yleensä seurausta huonosta toiminnan suunnittelusta ja/tai epästandardista toiminnasta. Leanin tavoite on vähentää hukkaa. Kaikki hukka ei ole kuitenkaan poistettavissa tai sitä ei ole järkevää poistaa. Esimerkiksi joku prosessin valmisteluvaihe on asiakkaalle sinänsä lisäarvoa tuottamaton, mutta kuitenkin välttämätön seuraavalle, lisäarvoa tuottavalle prosessin vaiheelle (Graban 2012).

19 19 Tyypillistä hukkaa palvelutuotannossa aiheuttavat: Vika esim. puutteellinen instrumenttipöytä, väärä lääke, rikkonainen laite Ylituotanto esim. tarpeettomat tutkimukset, liian nopea toimitus Kuljetus turha liike (työntekijä, potilas, tavara) Odotus seuraavan vaiheen (ei lisäarvoa tuottava) odotus Ylivarastointi vanhentuva materiaali, ylimääräinen varastointikulu Liike työntekijöiden ylimääräinen liikkuminen Ylityöstäminen asiakkaan tarpeen ylittäminen, turhat aktiviteetit Ihmispotentiaali työntekijöiden kehittämisideoiden vähättely, osaamisen kehittämisen laiminlyönti 2.6. Arvovirtakartoitus Arvovirtakartoitus eli value stream map (VSM) tarkoittaa asiakkaan (potilaan) prosessin kuvaamista ja läpikäyntiä moniammatillisen tiimin toimesta. Tiimiin tulisi kuulua kaikkien niiden toimintojen edustajia, jotka osallistuvat suoraan tai välillisesti arvontuottoon asiakkaalle. Kuvaus käsittää potilaan kulun, eri toimijoiden osuudet, odotusajat eri vaiheiden välillä ja informaation kulun ja kaikki nämä aika-akselille sijoitettuna. Parhaiten kuvaamiseen sopii suuri valkoinen paperi tai tussitaulu, johon tiimin jäsenet voivat piirtää käsin ja/tai käyttää esimerkiksi värillisiä tarralappuja merkkaamaan ongelmia ja parannuskohteita (kuva 4). Piirrokset voidaan tarvittaessa kuvata ja levittää digitaalisesti. Arvovirtakartoituksen teko kestää kahdesta päivästä (lyhyt ja yksinkertainen prosessi) aina kahteen viikkoon (täysimittainen, mo-

20 20 nimutkainen prosessi). Kuvauksen aikana on tärkeää tunnistaa ongelmapaikkoja ja kirjata ne ylös mahdollisiksi tuleviksi kehityskohteiksi. Kuva 4. Rintasyöpäkeskuksen kuvantamisen arvovirtakartoitus. Kaikki potilaiden virtaukseen vaikuttavat seikat (kommunikaatio, tietoliikenne, yhteydet muihin prosesseihin yms) on tunnistettu ja merkitty karttaan. Arvovirtakartoitustapahtuman yhteydessä on tärkeää toteuttaa prosessin eri vaiheiden tarkastelua paikan päällä eli siellä missä toiminta tapahtuu (genchi genbutsu, go and see). Tarkastelukulmia on kaksi: asiakkaan (potilaan) ja työntekijän (hoitaja, lääkäri). Tarkastelun yhteydessä kirjataan ylös mitä potilaalle tapahtuu (tai usein ei tapahdu) eri prosessin vaiheissa. Tapahtumia voidaan myös kellottaa. Samaan tapaan voidaan tarkastella eri työntekijäryhmien tapahtumia ja kellottaa myös ne. Japanilainen Ohno tapasi piirtää tehdashallin keskellä ympyrän ja seisoa sen keskellä toimintaa tarkkaillen koko päivän (ns. Ohnon ympyrä, kuva 5).

21 21 Kuva 5. Ohnon ympyrä on työn kehittämisen menetelmä, jossa tarkkailija asettuu yhteen paikkaan työvaiheen viereen ja tekee havaintoja prosessista. Tavallista on, että työntekijät ja johtajat hämmästyvät nähdessään mitä prosessissa oikeasti tapahtuu. Hyödyllisiä työvälineitä tarkkailuun ovat digitaalinen kello ja kamera, muistilehtiö ja videokamera. Joskus saattaa hyötyä olla myös mobiilista paikantimesta, jos halutaan mitata ja kartoittaa esim. asiakkaan tai työntekijän prosessin aikana kulkemaa matkaa (kuva 6). Kuva 6. Työntekijän ja /tai asiakkaan prosessin aikana kulkema matka piirrettynä toimitilan pohjapiirrokseen havainnollistaa hyvin kuljettua matkaa ja eri työvaiheita.

22 22 Seuraavassa vaiheessa tiimi kuvaa tavoitteen eli sellaisen prosessin arvovirtakartoituksen, joka heidän mielestään on optimaalinen. Uudessa prosessissa kaikki aiemmin suunnitellut parannukset toimintamalliin on jo tehty. Uusi arvovirtakartta näyttää edellistä paljon selkeämmältä ja siinä on yleensä merkittävästi vähemmän prosessivaiheita, yksinkertaisemmat informaatiovirrat ja lyhyemmät odotusajat prosessin eri vaiheiden välillä. Usein tiimi luo kaksi optimoitua arvovirtakarttaa: toinen kuvaa tavoitetilaa lyhyellä tähtäimellä pienten muutosten jälkeen ja toinen lopullista pitkän tähtäimen tavoitetilaa kun kaikki muutokset on tehty. Lopullisena tavoitteena tulee olla sujuva kokonaisuus asiakkaan (potilaan) kannalta eli kaikkien toimijoiden (klinikat, laboratorio, kuvantaminen yms) täytyy toimia saumattomasti yhteen Standardoitu työ Työn ja työvaiheiden standardointi on Leanin perusedellytys. Sairaaloissa on tavallista, että sovituista hoito-ohjelmista ja ohjeista huolimatta eri työntekijät tekevät samoja asioita eri tavalla. Tämä lisää virheiden ja sekaannusten määrää alentaen laatua ja potilasturvallisuutta. Sairaalat ovat 24/7 työympäristöjä, joissa asiakkaiden ja työntekijöiden vaihtuvuus on suuri, informaation määrä on valtava ja muutosten teko ja niistä viestittäminen erityisen haastavaa. Jo perusinformaation siirto työvuorolta toiselle tai osastonlääkäriltä päivystävälle lääkärille on iso ja tärkeä informaatioprosessi. Kaikkeen tähän auttaa työ- ja informaatioprosessien standardointi. Toimimalla vakioidusti suurimmassa osassa työvaiheista jää aikaa ja energiaa tarvittaessa ja perustellusti muuttaa prosessia potilaan tarpeiden niin vaatiessa. Standardoitu prosessi, josta lisäarvoa tuottamattomat vaiheet on vähennetty minimiin, tuottaa maksimaalisen joustavuuden muutostilanteissa. Standardointi kannattaa kohdistaa sellaisiin toimintoihin ja prosessin vaiheisiin, jotka vaikuttavat turvallisuuteen, laatuun, odotusaikoihin, tai muihin strategisen tärkeisiin tekijöihin. Toyotan tuotanto- ja johtamisjärjestelmän TPS:n perustana on Lean-talo (kuva 7). Talon perustana on standardoitu työ, työmäärien tasaaminen prosessin eri vaiheissa (heijunka) ja jatkuva parantaminen (kaizen, kuva 8). Talon ydin on ihmisten kehit-

23 23 täminen ja pilareina toiminnan sujuvuus (virtaus) ja laatu. Talon kattona eli toiminnan tavoitteina ovat turvallisuus, laatu, aika ja moraali (arvostukset ja eettiset säännöt). Kuva 7. Toyotan Lean-talo. Kuva 8. Esimerkki kaizen tapahtumasta. Työvaiheet ja ongelmat on tunnistettu ja merkitty. Työvälineiksi riittävät taulu, muistilaput ja värilliset kynät.

24 24 Amerikkalainen terveydenhuollon organisaatio Park Nicollet perustaa puolestaan toimintajärjestelmänsä heijunkaan (työmäärien tasaaminen) ja mudaan (hukanpoistoon) ja pilareina ovat just-in-time (JIT) ja jidoka (kerralla oikein/laatua). Työntekijöiden työ on standardoitua ja oikein ajoitettua, materiaaleja ohjataan kanbanilla ja laitteita visuaalisella ohjauksella. Koko systeemi toimii imuohjauksella eli seuraava työvaihe valmistuu ennen edellistä ja imee tuotteen (asiakkaan, potilaan) seuraavaan prosessivaiheeseen (kuva 9). Kuva 9. Esimerkki one piece at a time periaatteesta, joka on sujuvan virtauksen perusajatus. Esimerkkejä standardoidusta työstä terveydenhuollossa ovat: käsienpesu ja hygienia, leikkauksen esivalmistelut, potilasnäytteiden nimeäminen, lääkkeenantoprosessi, näytteenottoprosessi, ajanvaraus (tapaaminen/toimenpide), tilojen siivous ja desinfektio (potilashuone, leikkaussali). Standardoidun työn tunnusmerkkejä ovat: nykyinen paras toimintatapa, haluttu lopputulos, korkea laatu, turvallinen, yksi erinomainen toimintatapa mutta ei ainoa, toimintatapaa saa/pitää kehittää, käyttää vähiten resursseja. Standardoidun toimintamallin noudattamista helpottamaan on terveydenhuoltoonkin tuotu ilmailusta tutut tarkistuslistat (Gavande 2009, Pronovost 2010). Tyypillisesti ne

VIRTAUSTEHOKKUUDEN LISÄÄMINEN PATOLOGIAN LABORATORIOSSA

VIRTAUSTEHOKKUUDEN LISÄÄMINEN PATOLOGIAN LABORATORIOSSA VIRTAUSTEHOKKUUDEN LISÄÄMINEN PATOLOGIAN LABORATORIOSSA Mikko Laiho 6.2.2015 TEHOKKUUSMATRIISI LEAN ON TÄHDEN TAVOITTELUA VAIHTELUA VÄHENTÄMÄLLÄ RESURSSITEHOKKUUS VIRTAUSTEHOKKUUS Vaihtelu Voi syntyä mm.

Lisätiedot

Yrityskohtaiset LEAN-valmennukset

Yrityskohtaiset LEAN-valmennukset Yrityskohtaiset LEAN-valmennukset Lean ajattelu: Kaikki valmennuksemme perustuvat ajatukseen: yhdessä tekeminen ja tekemällä oppiminen. Yhdessä tekeminen vahvistaa keskinäistä luottamusta luo positiivisen

Lisätiedot

Prosessien hallinta. Lean-näkökulma laboratorion prosessien kehittämiseen ja hallintaan

Prosessien hallinta. Lean-näkökulma laboratorion prosessien kehittämiseen ja hallintaan Prosessien hallinta Lean-näkökulma laboratorion prosessien kehittämiseen ja hallintaan Tommi Jokiniemi Kehittämispäällikkö Viitekehykset Luennoitsija: Biofysiikan ja lääketieteellisen tekniikan DI 15v

Lisätiedot

Leanin lähteellä Toyotan lean-kulttuuri ja asiakas ensin - ajattelu. Turku 19.9.2014 Jukka Korkiala

Leanin lähteellä Toyotan lean-kulttuuri ja asiakas ensin - ajattelu. Turku 19.9.2014 Jukka Korkiala Leanin lähteellä Toyotan lean-kulttuuri ja asiakas ensin - ajattelu Turku 19.9.2014 Jukka Korkiala Maailmanlaajuiset Toyota Way - arvot ovat Toyota-toiminnan kivijalkana Tavoitteena on saumaton yhteistyö

Lisätiedot

Tehokkuutta hoitotyöhön, hukkatyö ja Lean ajattelu terveydenhuollossa. Katja Pesonen, suunnittelija, HUS Perusterveydenhuollon yksikkö

Tehokkuutta hoitotyöhön, hukkatyö ja Lean ajattelu terveydenhuollossa. Katja Pesonen, suunnittelija, HUS Perusterveydenhuollon yksikkö Tehokkuutta hoitotyöhön, hukkatyö ja Lean ajattelu terveydenhuollossa Katja Pesonen, suunnittelija, HUS Perusterveydenhuollon yksikkö Lean ajattelu Filosofia, kulttuuri, arvo, ajattelutapa jne. Parannuskeino,

Lisätiedot

PRO-Tietoisku LEAN 47. Laatupäivät 20.-21.5.2015, Tampere Juha Isomäki

PRO-Tietoisku LEAN 47. Laatupäivät 20.-21.5.2015, Tampere Juha Isomäki Muokkaa perustyyl. napsautt. PRO-Tietoisku LEAN 47. Laatupäivät 20.-21.5.2015, Tampere Juha Isomäki Valmentaja: Juha Isomäki DI, TTKK (turvallisuustekniikka ja tuotantotalous). Stora Enso Packaging Oy

Lisätiedot

Aktiivi-Instituutti Työmarkkinakonsultin tutkinto NYT LIINATAAN LEAN TERVEYDENHUOLLOSSA. Hanketyö 1.12.2015 Tiina Pylkkönen

Aktiivi-Instituutti Työmarkkinakonsultin tutkinto NYT LIINATAAN LEAN TERVEYDENHUOLLOSSA. Hanketyö 1.12.2015 Tiina Pylkkönen Aktiivi-Instituutti Työmarkkinakonsultin tutkinto NYT LIINATAAN LEAN TERVEYDENHUOLLOSSA Hanketyö 1.12.2015 Tiina Pylkkönen TIIVISTELMÄ Oppilaitos: Aktiivi-Instituutti Koulutus: Työmarkkinakonsultintutkinto

Lisätiedot

27.8.2015. Turvallisuuden kehittäminen ja vaaratapahtumien raportointiprosessi Marina Kinnunen KTT, Hallintoylihoitaja

27.8.2015. Turvallisuuden kehittäminen ja vaaratapahtumien raportointiprosessi Marina Kinnunen KTT, Hallintoylihoitaja 27.8.2015 Turvallisuuden kehittäminen ja vaaratapahtumien raportointiprosessi Marina Kinnunen KTT, Hallintoylihoitaja SISÄLTÖ Turvallisuuden kehittäminen Määritelmä, tarve ja periaatteet Suunnitelmallisuus

Lisätiedot

Kouvolan perusturvan ja Carean potilasturvallisuuspäivä 14.9.2011. Annikki Niiranen 1

Kouvolan perusturvan ja Carean potilasturvallisuuspäivä 14.9.2011. Annikki Niiranen 1 Kouvolan perusturvan ja Carean potilasturvallisuuspäivä 14.9.2011 Annikki Niiranen 1 Potilasturvallisuus ja laadunhallinta kehittämistyön keskiössä Johtaminen korostuu Johdon vastuu toiminnasta Henkilöstön

Lisätiedot

Mitä Lean on? Lean5 Europe Oy Ltd

Mitä Lean on? Lean5 Europe Oy Ltd Mitä Lean on? Lean5 Europe Oy Ltd Tommi Elomaa MITÄ ON LEAN? 1. ARVO TEHDÄÄN VAIN SITÄ, MIKÄ TUOTTAA ARVOA ASIAKKAALLE. EI TEHDÄ MITÄÄN MUUTA. Leanin keskeinen ajatus on päinvastainen Tarkoitus ei ole

Lisätiedot

Potilasturvallisuuden johtaminen ja auditointi

Potilasturvallisuuden johtaminen ja auditointi 1 Potilasturvallisuuden johtaminen ja auditointi Pirjo Berg, Anna Maksimainen & Olli Tolkki 16.11.2010 Potilasturvallisuuden johtaminen ja auditointi Taustaa STM velvoittaa sairaanhoitopiirit laatimaan

Lisätiedot

PALVELUOHJAUS. Palveluohjaustyöryhmä 8.4.2015

PALVELUOHJAUS. Palveluohjaustyöryhmä 8.4.2015 PALVELUOHJAUS Palveluohjaustyöryhmä 8.4.2015 Anu Pihl 16.4.2015 PALVELUN TARVE Tiedon hankinta itsepalveluna Palveluohjaus 80-90% 10%-20% Palveluihin ohjaus/ palveluneuvonta Palveluissa ohjautuminen palveluohjaus

Lisätiedot

HUKKA II - mistä kyse. Riikka Maijala, TtM, YTM, suunnittelija, VSSHP Kehittämispalvelut -yksikkö riikka.maijala@tyks.fi, p.

HUKKA II - mistä kyse. Riikka Maijala, TtM, YTM, suunnittelija, VSSHP Kehittämispalvelut -yksikkö riikka.maijala@tyks.fi, p. HUKKA II - mistä kyse Riikka Maijala, TtM, YTM, suunnittelija, VSSHP Kehittämispalvelut -yksikkö riikka.maijala@tyks.fi, p. 050 3639 761 Lean terveydenhuollossa Mikrotaso: käytännön toiminnassa tapahtuva

Lisätiedot

Asfalttiprosessin tehokas hallinta ja tuottavuuden parantamisen keinot. Asfalttiseminaari 6.3.2008 Lauri Merikallio Vakeva Oy

Asfalttiprosessin tehokas hallinta ja tuottavuuden parantamisen keinot. Asfalttiseminaari 6.3.2008 Lauri Merikallio Vakeva Oy Asfalttiprosessin tehokas hallinta ja tuottavuuden parantamisen keinot Mitä opittavaa meillä on valmistavalta teollisuudelta? Asfalttiseminaari 6.3.2008 Lauri Merikallio Vakeva Oy Alustuksen tavoitteena

Lisätiedot

KRITEERIT laatu, hinta, teho., aika. INPUT PROSESSI TULOS tietoa ihmiset, osaaminen tuote työmenetelmät materiaalit laitteet ympäristö

KRITEERIT laatu, hinta, teho., aika. INPUT PROSESSI TULOS tietoa ihmiset, osaaminen tuote työmenetelmät materiaalit laitteet ympäristö 1 PROSESSIJOHTAMINEN Prosessijohtamisen tavoitteet eivät sinänsä eroa yleisistä johtamisen tavoitteista, joita ovat mm: hyvä taloudellinen tulos asiakkaiden tyytyväisyys korkea tuottavuus oman henkilöstön

Lisätiedot

LCI-PÄIVÄT 2015 RANTASIPI AIRPORT MITEN LEAN CONSTRUCTION LUO UUTTA POTENTIAALIA RAKENNUSALAN KEHITTÄMISEEN

LCI-PÄIVÄT 2015 RANTASIPI AIRPORT MITEN LEAN CONSTRUCTION LUO UUTTA POTENTIAALIA RAKENNUSALAN KEHITTÄMISEEN LCI-PÄIVÄT 2015 RANTASIPI AIRPORT MITEN LEAN CONSTRUCTION LUO UUTTA POTENTIAALIA RAKENNUSALAN KEHITTÄMISEEN KIINTEISTÖJOHTAJA TEPPO SALMIKIVI HELSINGIN YLIOPISTO, TILA- JA KIINTEISTÖKESKUS HELSINGIN YLIOPISTO

Lisätiedot

BIMin mahdollisuudet hukan poistossa ja arvonluonnissa LCIFIN Vuosiseminaari 30.5.2012

BIMin mahdollisuudet hukan poistossa ja arvonluonnissa LCIFIN Vuosiseminaari 30.5.2012 BIMin mahdollisuudet hukan poistossa ja arvonluonnissa LCIFIN Vuosiseminaari 30.5.2012 RIL tietomallitoimikunta LCI Finland Aalto-yliopisto Tampereen teknillisen yliopisto ja Oulun yliopisto Tietomallien

Lisätiedot

Lean johtaminen ja työkalut. Työpaja 16.3.2016

Lean johtaminen ja työkalut. Työpaja 16.3.2016 Lean johtaminen ja työkalut Työpaja 16.3.2016 Lean ja Lean Construction Teoriainformoidut käytännön ihmiset MITÄ ON LEAN? LEAN on johtamisfilosofia joka on koko organisaatiota koskeva laaja-alainen muutosprosessi,

Lisätiedot

HYVINVOINTI VAIKUTTAVUUS TUOTTAVUUSOHJELMA (LUONNOS) SISÄLLYSLUETTELO. 1. Johdanto. 2. Tavoitteet. 3. Kehittämiskohteet. 4. Organisaatio. 5.

HYVINVOINTI VAIKUTTAVUUS TUOTTAVUUSOHJELMA (LUONNOS) SISÄLLYSLUETTELO. 1. Johdanto. 2. Tavoitteet. 3. Kehittämiskohteet. 4. Organisaatio. 5. Toimitusjohtaja SUUNNITELMA 08.03.2012 HYVINVOINTI VAIKUTTAVUUS TUOTTAVUUSOHJELMA (LUONNOS) SISÄLLYSLUETTELO 1. Johdanto 2. Tavoitteet 3. Kehittämiskohteet 4. Organisaatio 5. Toteutus 6. Aikataulu 7. Rahoitus

Lisätiedot

LÄÄKÄRI HOITAJA - TYÖPARITYÖSKENTELYSTÄKÖ RATKAISU? Kehittämispäällikkö Eija Peltonen

LÄÄKÄRI HOITAJA - TYÖPARITYÖSKENTELYSTÄKÖ RATKAISU? Kehittämispäällikkö Eija Peltonen LÄÄKÄRI HOITAJA - TYÖPARITYÖSKENTELYSTÄKÖ RATKAISU? Kehittämispäällikkö Eija Peltonen Eija Peltonen 1 Vastaanoton menetystekijät 6. Maaliskuuta 2006 Hyvät vuorovaikutustaidot Ammattitaito Väestövastuu

Lisätiedot

Tukipalveluiden kehittämisohjelma. Terveys- ja talouspäivät 27.9.2013 Tekninen johtaja Pekka Erola

Tukipalveluiden kehittämisohjelma. Terveys- ja talouspäivät 27.9.2013 Tekninen johtaja Pekka Erola Tukipalveluiden kehittämisohjelma Terveys- ja talouspäivät 27.9.2013 Tekninen johtaja Pekka Erola Lähtötilanne Tukipalveluita kolmessa organisaation osassa 2 27.9.2013 Vaiheet Tukipalveluiden esiselvitys

Lisätiedot

HUS:n toiminnan arvioinnista

HUS:n toiminnan arvioinnista HUS:n toiminnan arvioinnista Reijo Salmela, LKT, THT, dos. Arviointijohtaja HUS, Ulkoisen tarkastuksen yksikkö 15.11.2012 Arviointiyhdistyksen keskustelufoorumi 1 Vuosibudjetti noin 1,7 miljardia euroa

Lisätiedot

LIITE 5. Vaaratapahtumajoukon tarkastelua ohjaavat kysymykset

LIITE 5. Vaaratapahtumajoukon tarkastelua ohjaavat kysymykset 67 (75). Vaaratapahtumajoukon tarkastelua ohjaavat kysymykset A. Kysymykset ilmoittavan yksikön (osaston) tasolla tapahtuvaan tarkasteluun YKSIKÖN VAARATAPAHTUMAT Mitä ilmoitetut vaaratapahtumat meille

Lisätiedot

Potilasturvallisuutta taidolla ohjelma

Potilasturvallisuutta taidolla ohjelma Potilasturvallisuutta taidolla ohjelma THL:n hankkeen sisältö Kouvolan ja Carean potilasturvallisuuspäivä 14.9.2011 Potilasturvallisuuden kehittämistarpeen taustaa Sisällöltään laaja asia, jonka hallinta

Lisätiedot

POTILASTURVALLISUUDEN JOHTAMINEN. Tuukka Rantanen Master of Health Care in clinical expertice

POTILASTURVALLISUUDEN JOHTAMINEN. Tuukka Rantanen Master of Health Care in clinical expertice POTILASTURVALLISUUDEN JOHTAMINEN Tuukka Rantanen Master of Health Care in clinical expertice Mitä potilasturvallisuusjohtaminen on? Turvallisuuspolitiikka Päämäärät Johdon sitoutuminen Henkilöstön merkitys

Lisätiedot

Potilasturvallisuuskatsaus PTH jaosto 6.3.2014. Maijaterttu Tiainen ylihoitaja, potilasturvallisuuskoordinaattori

Potilasturvallisuuskatsaus PTH jaosto 6.3.2014. Maijaterttu Tiainen ylihoitaja, potilasturvallisuuskoordinaattori Potilasturvallisuuskatsaus PTH jaosto 6.3.2014 Maijaterttu Tiainen ylihoitaja, potilasturvallisuuskoordinaattori Potilasturvallisuuden kehittäminen Sosterissa S o s t e r i n a r v o t Säädöstausta Turvallisuuskulttuuri

Lisätiedot

HUSLABIN TULEVAISUUDEN ORGANISAATIO

HUSLABIN TULEVAISUUDEN ORGANISAATIO HUSLABIN TULEVAISUUDEN ORGANISAATIO SKKY ry:n ja Sairaalakemistit ry:n syyskoulutuspäiv ivät t 31.10.2013 Toimitusjohtaja Piia Aarnisalo, HUSLAB 31.10.2013 1 SUOMEN JOHTAVA KLIINISTEN LABORTORIOPALVELUIDEN

Lisätiedot

Jatkuva parantaminen Case: Alkon laboratorio Pekka Lehtonen /

Jatkuva parantaminen Case: Alkon laboratorio Pekka Lehtonen / Jatkuva parantaminen Case: Alkon laboratorio Pekka Lehtonen Akkreditointi vuodesta 1993 Väkiviinan ja alkoholia sisältävien juomien ja teknokemiallisten tuotteiden kemiallinen testaus 34 akkreditoitua

Lisätiedot

Henkilöstön potilasturvallisuuskoulutus - Potilasturvallisuutta taidolla -verkkokoulutus

Henkilöstön potilasturvallisuuskoulutus - Potilasturvallisuutta taidolla -verkkokoulutus POHJOIS-POHJANMAAN SAIRAANHOITOPIIRI Henkilöstön potilasturvallisuuskoulutus - Potilasturvallisuutta taidolla -verkkokoulutus Terveyskeskusten johtavien viranhaltijoiden ja PPSHP:n yhteistyöseminaari 18.10.2012

Lisätiedot

Lääkehoidon tulevaisuus kotihoidossa. Anne Kumpusalo-Vauhkonen 15.3.2012

Lääkehoidon tulevaisuus kotihoidossa. Anne Kumpusalo-Vauhkonen 15.3.2012 Lääkehoidon tulevaisuus kotihoidossa Anne Kumpusalo-Vauhkonen 15.3.2012 Taustalla Suomessa tehdyt lääkepoliittiset linjaukset 1) Turvallinen lääkehoito Oppaita 2005: 32: Valtakunnallinen opas lääkehoidon

Lisätiedot

KÄYTÄNNÖSSÄ PARAS. Lean Yrityspalvelut. VAKK 15.09.2014 Vakk LEAN Yrityspalvelut Minna Kiviharju

KÄYTÄNNÖSSÄ PARAS. Lean Yrityspalvelut. VAKK 15.09.2014 Vakk LEAN Yrityspalvelut Minna Kiviharju KÄYTÄNNÖSSÄ PARAS. Lean Yrityspalvelut VAKK 15.09.2014 Vakk LEAN Yrityspalvelut Minna Kiviharju LEAN? VAKK 15.09.2014 Vakk LEAN Yrityspalvelut Minna Kiviharju Millaisia ongelmia LEAN ratkaisee? Hidaste

Lisätiedot

Hyvinvointia työstä. Työterveyslaitos www.ttl.fi

Hyvinvointia työstä. Työterveyslaitos www.ttl.fi Hyvinvointia työstä Miksi työhyvinvointi on osa potilasturvallisuutta? 29.11.2012 Espoo tutkija Annika Saarto, Työterveyslaitos Aiemmissa tutkimuksissa todettua Potilasturvallisuus liittyy hoitajien työympäristön

Lisätiedot

Infektio uhka potilasturvallisuudelle: Johdon näkökulma. Ermo Haavisto johtajaylilääkäri

Infektio uhka potilasturvallisuudelle: Johdon näkökulma. Ermo Haavisto johtajaylilääkäri Infektio uhka potilasturvallisuudelle: Johdon näkökulma Ermo Haavisto johtajaylilääkäri Potilasturvallisuus - STM - Terveydenhuollossa toimivien yksiköiden ja organisaatioiden periaatteet, joiden tarkoituksena

Lisätiedot

Julkisen ja yksityisen sektorin kumppanuus innovatiivisten palveluiden mahdollistajana

Julkisen ja yksityisen sektorin kumppanuus innovatiivisten palveluiden mahdollistajana Julkisen ja yksityisen sektorin kumppanuus innovatiivisten palveluiden mahdollistajana Helsingin Yrittäjien seminaari 1.3.2011 Kumppanuus Yritysmyönteistä yhteistyötä mikko.martikainen@tem.fi Mikko Martikainen

Lisätiedot

Emme juokse nopeammin, vaan kävelemme lyhyemmän matkan!

Emme juokse nopeammin, vaan kävelemme lyhyemmän matkan! Emme juokse nopeammin, vaan kävelemme lyhyemmän matkan! Taloustieteessä tuottavuus on tuotannon tehokkuuden mitta Tuotannon tuottavuutta mitataan tuotoksen ja panoksen suhteella Tuottavuus = Tuotos / Panos

Lisätiedot

9.11.2014. Suomen Potilasturvallisuusyhdistys ry

9.11.2014. Suomen Potilasturvallisuusyhdistys ry Suomen Potilasturvallisuusyhdistys ry Potilasturvallisuus periaatteet ja toiminnot, joiden tarkoituksena on varmistaa hoidon turvallisuus sekä suojata potilasta vahingoittumasta. Potilas- ja lääkehoidon

Lisätiedot

VAARALLISTEN AINEIDEN KULJETUSTEN TURVALLISUUS ON ONNISTUMISEN SIVUTUOTE

VAARALLISTEN AINEIDEN KULJETUSTEN TURVALLISUUS ON ONNISTUMISEN SIVUTUOTE VAARALLISTEN AINEIDEN KULJETUSTEN TURVALLISUUS ON ONNISTUMISEN SIVUTUOTE 1 Case: Vantaan Energia Case: Vantaan Energia Oy Turvallisuushavainnot 2013 CASE: Vantaan energia Oy Kehitysprojektit 2013-14 Turvallisuustilastojen

Lisätiedot

12.1.2015. 1. Palvelu on helposti saatavaa, asiakaslähtöistä ja turvallista

12.1.2015. 1. Palvelu on helposti saatavaa, asiakaslähtöistä ja turvallista 1 (4) HOITO- JA HOIVATYÖN TOIMINTAOHJELMA 2015-2016 Väestön ikääntyminen, palvelu- ja kuntarakenteen muutos, palveluiden uudistamistarve, väestön tarpeisiin vastaavuus, kilpailu osaavasta työvoimasta ja

Lisätiedot

Apuvälinepalvelut käytännössä, tulkintavaraisuudet, ratkaisuehdotukset

Apuvälinepalvelut käytännössä, tulkintavaraisuudet, ratkaisuehdotukset Apuvälinepalvelut käytännössä, tulkintavaraisuudet, ratkaisuehdotukset 10.9.2013 Kaija Jokela Apuvälinekeskuksen johtaja, HUS 10/21/2013 1 Esittäjä lyhyesti Kaija Jokela FT, fysiikka Apuvälinekeskuksen

Lisätiedot

Valtakunnallinen vaaratapahtumien raportointiverkoston päivä 3.10.2013

Valtakunnallinen vaaratapahtumien raportointiverkoston päivä 3.10.2013 Valtakunnallinen vaaratapahtumien raportointiverkoston päivä 3.10.2013 avoite: Erikoissairaanhoidon ja perusterveydenhuollon yhteisten käytäntöjen jakaminen, toisilta oppiminen ja verkostoituminen Johdatus

Lisätiedot

Ruokapalvelun haasteet ja käytännön sovellutuksia

Ruokapalvelun haasteet ja käytännön sovellutuksia Ruokapalvelun haasteet ja käytännön sovellutuksia Ravitsemusfoorumi 2014 Gerontologinen ravitsemus- tutkimuksesta hyviin käytäntöihin 26.9.2014 Virpi Kemi Ruokapalvelujohtaja, vastuualuejohtaja Tays ruokapalvelut

Lisätiedot

Asiakaslähtöisen potilasturvallisen hoidon toteuttamisen haasteet

Asiakaslähtöisen potilasturvallisen hoidon toteuttamisen haasteet Asiakaslähtöisen potilasturvallisen hoidon toteuttamisen haasteet Anne Kanerva Kliinisen hoitotyön asiantuntija, TtM Keski-Suomen sairaanhoitopiiri, psykiatrian toimialue Asiakaslähtöisyys Asiakas ainoa

Lisätiedot

Lean Management käytännössä - Arjen kehittäminen ytimessä - tuottavuuden kehittämistilaisuus

Lean Management käytännössä - Arjen kehittäminen ytimessä - tuottavuuden kehittämistilaisuus Lean Management käytännössä - Arjen kehittäminen ytimessä - tuottavuuden kehittämistilaisuus JTO LEAN LEARNING CENTER OY 6.11.2015 klo 11.00 16.00 Finlandia Hotel Airport Oulu Vihiluoto 10, Kempele JTO

Lisätiedot

HOITOTYÖN TOIMINTAOHJELMA. 2014 2018 Etelä-Pohjanmaalla

HOITOTYÖN TOIMINTAOHJELMA. 2014 2018 Etelä-Pohjanmaalla HOITOTYÖN TOIMINTAOHJELMA 2014 2018 Etelä-Pohjanmaalla 2 Johdanto Tämän hoitotyön toimintaohjelman tavoitteena on toimia suunnannäyttäjänä alueelliselle kehittämiselle ja yhteistyölle ennakoiden tulevia

Lisätiedot

LEAN-AJATTELUN SOVELTAMINEN SAIRAALATEKNIIKAN PALVELUTUOTANNOSSA SAIRAALATEKNIIKAN PÄIVÄT 2013 PORI

LEAN-AJATTELUN SOVELTAMINEN SAIRAALATEKNIIKAN PALVELUTUOTANNOSSA SAIRAALATEKNIIKAN PÄIVÄT 2013 PORI LEAN-AJATTELUN SOVELTAMINEN SAIRAALATEKNIIKAN PALVELUTUOTANNOSSA SAIRAALATEKNIIKAN PÄIVÄT 2013 PORI Lauri Merikallio MITÄ ON LEAN-AJATTELU? Maksimoi arvoa asiakkaalle, käyttäjälle Minimoi hukkaa eli kaikkea

Lisätiedot

Reilun Pelin työkalupakki: Kiireen vähentäminen

Reilun Pelin työkalupakki: Kiireen vähentäminen Reilun Pelin työkalupakki: Kiireen vähentäminen Tavoitteet Tämän toimintamallin avulla opit määrittelemään kiireen. Työyhteisösi oppii tunnistamaan toistuvan, kuormittavan kiireen sekä etsimään sen syitä

Lisätiedot

EDISTÄMME POTILASTURVALLISUUTTA YHDESSÄ. Suomalainen potilasturvallisuusstrategia 2009 2013

EDISTÄMME POTILASTURVALLISUUTTA YHDESSÄ. Suomalainen potilasturvallisuusstrategia 2009 2013 EDISTÄMME POTILASTURVALLISUUTTA YHDESSÄ Suomalainen potilasturvallisuusstrategia 2009 2013 Suomalainen potilasturvallisuusstrategia 2009 2013 STM asetti Potilasturvallisuuden edistämisen ohjausryhmän vuosille

Lisätiedot

HOITOTYÖN JOHTAMISEN RAPORTOINTIJÄRJESTELMÄ

HOITOTYÖN JOHTAMISEN RAPORTOINTIJÄRJESTELMÄ HOITOTYÖN JOHTAMISEN RAPORTOINTIJÄRJESTELMÄ TERVEYDENHUOLLON ATK PÄIVÄT TAMPERE 10.05.2004 HANNA ASCHAN, JYH HYKS, JORVIN SAIRAALA TIETOJEN KÄYTTÖ JOHTAMISESSA JOHTAMISKULTTUURI AVOIMUUS, OIKEUDENMUKAISUUS

Lisätiedot

Integrated Management System. www.ims.fi, Ossi Ritola

Integrated Management System. www.ims.fi, Ossi Ritola Integrated Management System www.ims.fi, Ossi Ritola Mitä prosessien tunnistaminen on? Löydämme ja ryhmittelemme organisaation toistettavat työnkulut optimaalisimmalla tavalla organisaation tulevaisuuden

Lisätiedot

LÄÄKEHUOLTO JA LÄÄKEPOLITIIKKA

LÄÄKEHUOLTO JA LÄÄKEPOLITIIKKA LÄÄKEHUOLTO JA LÄÄKEPOLITIIKKA Terveysakatemia 24.8.2010 Päivi Sillanaukee Lääkehuoltoon kuuluvat mm. Lääkekehitys ja -tutkimus, lääketuotanto, lääkkeiden tukkujakelu, lääkkeiden vähittäisjakelu, lääkkeiden

Lisätiedot

Yhteisöllinen oppiminen ja asiakaslähtöinen toiminta avaimet tuottavuuteen ja kasvuun. Tekes-liideri aamukahvitilaisuus 27.5.

Yhteisöllinen oppiminen ja asiakaslähtöinen toiminta avaimet tuottavuuteen ja kasvuun. Tekes-liideri aamukahvitilaisuus 27.5. Yhteisöllinen oppiminen ja asiakaslähtöinen toiminta avaimet tuottavuuteen ja kasvuun Tekes-liideri aamukahvitilaisuus 27.5.2015, Tampere Yritys Lähtökohta Tarve kehittämiselle Esityksen sisältö Kehityshanke

Lisätiedot

TRIPLEWIN KEHITYSTARINA

TRIPLEWIN KEHITYSTARINA TRIPLEWIN KEHITYSTARINA Mistä olemme tulossa, mitä olemme tänään ja mihin olemme menossa? will invest into customer xperience leadership TripleWinin juuret ovat General Motorsissa (GM) ja Saturn automerkissä

Lisätiedot

Sitä saa mitä mittaa mittarit ja tuottavuuden parantaminen Hyksissä Jorma Lauharanta Hyks-sairaanhoitoalueen johtaja, professori HUS

Sitä saa mitä mittaa mittarit ja tuottavuuden parantaminen Hyksissä Jorma Lauharanta Hyks-sairaanhoitoalueen johtaja, professori HUS Sitä saa mitä mittaa mittarit ja tuottavuuden parantaminen Hyksissä Hyks-sairaanhoitoalueen johtaja, professori HUS Kuntamarkkinat 12.9.2012 Tavoitteena terveyshyöty Tehokkuus* = vaikuttavuus/panos Panokset

Lisätiedot

SPB -malli / Vertikal Oy

SPB -malli / Vertikal Oy Päivähoito Jyväskylä Salo Seinäjoki Kouvola Porvoo Pietarsaari Vihti Lohja Siuntio Karjalohja Sipoo Ylöjärvi Kuopio Joensuu Pori SPB Vanhuspalvelut Jyväskylä Ylöjärvi Heinola Perusopetus Jyväskylä Ruokapalvelut

Lisätiedot

KUMPI OHJAA, STRATEGIA VAI BUDJETTI?

KUMPI OHJAA, STRATEGIA VAI BUDJETTI? KUMPI OHJAA, STRATEGIA VAI BUDJETTI? Aalto University Executive Education Teemu Malmi Professori, AUSB WORKSHOP Alustus: Budjetti ohjaa, kaikki hyvin? Keskustelu pöydissä Yhteenveto Alustus: Miten varmistan,

Lisätiedot

Viranomaisen näkökulma: Järkevän lääkehoidon hyvät käytännöt valtakunnalliseksi toiminnaksi. Miten tästä yhdessä eteenpäin?

Viranomaisen näkökulma: Järkevän lääkehoidon hyvät käytännöt valtakunnalliseksi toiminnaksi. Miten tästä yhdessä eteenpäin? Viranomaisen näkökulma: Järkevän lääkehoidon hyvät käytännöt valtakunnalliseksi toiminnaksi. Miten tästä yhdessä eteenpäin? Antti Mäntylä, kehittämispäällikkö 19.3.2015 Järkevän lääkehoidon toteutumisen

Lisätiedot

Miten asiakas tekee valintansa?

Miten asiakas tekee valintansa? Miten asiakas tekee valintansa? ja miten me voimme vaikuttaa siihen? TkT Asiantuntija Harri Karkkila Strategia Asiakkaan kokema arvo Asiakastyytyväisyys ja asiakaskokemus Kilpailuedut Yrittäjä Kouluttaja

Lisätiedot

Kehittämisen omistajuus

Kehittämisen omistajuus Kehittämisen omistajuus Kuntaliitto 18.4.2013 Tuottava ja hallittu kehittämistoiminta kunnissa hanke (KUNTAKEHTO) Pasi-Heikki Rannisto Kehityspäällikkö, HT Tampereen Palveluinnovaatiokeskus (TamSI) Kehittämistyön

Lisätiedot

Hoitotyön yhteenveto Kantassa

Hoitotyön yhteenveto Kantassa Hoitotyön yhteenveto Kantassa ATK-päivät, Tampere-talo 12.5.2015 Ylihoitaja Minna Mykkänen Kuopion yliopistollinen sairaala Esityksen sisältö Ydinprosessi Potilasturvallisuus Rakenteisesti tuotettu hoitotyön

Lisätiedot

OHEISMATERIAALIN TARKOITUS

OHEISMATERIAALIN TARKOITUS (2012) OHEISMATERIAALIN TARKOITUS Kalvosarja on oheismateriaali oppaalle TASA ARVOSTA LAATUA JA VAIKUTTAVUUTTA JULKISELLE SEKTORILLE Opas kuntien ja valtion alue ja paikallishallinnon palveluihin ja toimintoihin

Lisätiedot

Näyttö ohjaa toimintaa Hoitotyön näyttöön perustuvien käytäntöjen levittäminen. Tervetuloa!

Näyttö ohjaa toimintaa Hoitotyön näyttöön perustuvien käytäntöjen levittäminen. Tervetuloa! Näyttö ohjaa toimintaa Hoitotyön näyttöön perustuvien käytäntöjen levittäminen Tervetuloa! Näyttö toimintana Parhaan saatavilla olevan ajantasaisen tiedon harkittua käyttöä terveydenhuollon asiakkaan hoidossa

Lisätiedot

LCI Finland vuosipäivä 2013. Mitä on Lean Construction?

LCI Finland vuosipäivä 2013. Mitä on Lean Construction? LCI Finland vuosipäivä 2013 Mitä on Lean Construction? Lean Construction Lean Construction is not just another specific approach to construction, but rather a challenger of the conventional understanding

Lisätiedot

Hoitovirheistä ja läheltä piti tilanteista oppiminen!

Hoitovirheistä ja läheltä piti tilanteista oppiminen! 1 Hoitovirheistä ja läheltä piti tilanteista oppiminen! Erna Snellman, lääkintöneuvos, dosentti, STM 2 Primum est non nocere - Do not harm Hippocrates Hoito ei saa olla vaarallisempaa kuin sen antamatta

Lisätiedot

Toimintasuunnitelma akuuttivuodeosastohoidon ja siihen liittyvien hoitoprosessien tuottamiseksi Päijät-Hämeessä

Toimintasuunnitelma akuuttivuodeosastohoidon ja siihen liittyvien hoitoprosessien tuottamiseksi Päijät-Hämeessä Toimintasuunnitelma akuuttivuodeosastohoidon ja siihen liittyvien hoitoprosessien tuottamiseksi Päijät-Hämeessä Seminaari 27.8.2014 Johdanto Terveyskeskussairaaloiden rooli on muuttunut koko maassa. Tavoitteena

Lisätiedot

Benchmarking raportoinnista tukea terveydenhuollon johtamiseen

Benchmarking raportoinnista tukea terveydenhuollon johtamiseen Benchmarking raportoinnista tukea terveydenhuollon johtamiseen 1 Sisältö 2 NHG lyhyesti Asiakastarve Mitä on benchmarking? Suunta raportointiratkaisu asiakkaiden tarpeisiin Miten tästä eteenpäin? Nordic

Lisätiedot

Mittaamisen tila suomalaisissa palveluorganisaatioissa:

Mittaamisen tila suomalaisissa palveluorganisaatioissa: Tampereen teknillinen yliopisto 1 (5) Mittaamisen tila suomalaisissa palveluorganisaatioissa: yhteenveto tutkimuksen keskeisistä tuloksista Miikka Palvalin Tutkimuksen tarkoituksena oli selvittää mittaamiskäytäntöjä

Lisätiedot

TOIMINTAPROSESSIEN SELKIYTTÄMINEN LÄNSI- JA KESKI- UUDELLAMAALLA

TOIMINTAPROSESSIEN SELKIYTTÄMINEN LÄNSI- JA KESKI- UUDELLAMAALLA TOIMINTAPROSESSIEN SELKIYTTÄMINEN LÄNSI- JA KESKI- UUDELLAMAALLA OHJAUSRYHMÄ 24.10.2014 Kehittämiskoordinaattori Tuula Ekholm Asiakkaalle arvoa tuottava työ (LEAN) Päivän työn organisoinnista nousseita

Lisätiedot

TOIMINTA- JA LAADUNHALLINTASUUNNITELMA 2014-2016

TOIMINTA- JA LAADUNHALLINTASUUNNITELMA 2014-2016 TULOSALUE: Erikoissairaanhoito- ja peruspalvelukuntayhtymä (kuntayhtymä) TULOS-/VASTUUYKSIKKÖ: koko kuntayhtymä VASTUUHENKILÖ: toimitusjohtaja TOIMINTA-AJATUS: Hyvinvointia joustavasti ja ammattitaitoisesti.

Lisätiedot

Valtakunnallinen AlueAvain Hanketoiminnan ihanuus ja kurjuus 27.10.2015 Marja Tuomi

Valtakunnallinen AlueAvain Hanketoiminnan ihanuus ja kurjuus 27.10.2015 Marja Tuomi Valtakunnallinen AlueAvain Hanketoiminnan ihanuus ja kurjuus 27.10.2015 Marja Tuomi Päivän ohjelmasta Projektin elinkaari Ideasta suunnitteluun Käynnistämisen haasteet Suunnitelmasta toteutukseen Palautteen

Lisätiedot

Henkilöstösuunnittelu: mitä, miksi, miten

Henkilöstösuunnittelu: mitä, miksi, miten Henkilöstösuunnittelu: mitä, miksi, miten Henkilöstösuunnittelu tulevaisuuden toiminnan suuntaajana - teema-aamupäivä Juha Eskelinen, KTT Melkior Oy 23.9.2015 Viestit 2 Haasteina kiristynyt talous, teknologiamurros,

Lisätiedot

Mikä on hyvä käytäntö, miten sen tunnistaa ja miten se on hyödynnettävissä

Mikä on hyvä käytäntö, miten sen tunnistaa ja miten se on hyödynnettävissä Mikä on hyvä käytäntö, miten sen tunnistaa ja miten se on hyödynnettävissä Satu Korhonen erikoissuunnittelija, THL / MEKA 19.5.2010 TEM työpaja / Korhonen 1 Best practice traditio ja avoin innovaatio Hyvän

Lisätiedot

Moniammatillisen verkoston toiminta

Moniammatillisen verkoston toiminta Moniammatillisen verkoston toiminta Antti Mäntylä, kehittämispäällikkö Järkevää lääkehoitoa seminaari terveydenhuollon toimijoille Moniammatilliset toimintatavat käyttöön arjen työhön Helsinki 9.4.2014

Lisätiedot

Optimoinnin mahdollisuudet tilaus- ja toimitusketjujen hallinnassa. Helsinki, 9.4.2013 Olli Bräysy

Optimoinnin mahdollisuudet tilaus- ja toimitusketjujen hallinnassa. Helsinki, 9.4.2013 Olli Bräysy Optimoinnin mahdollisuudet tilaus- ja toimitusketjujen hallinnassa Helsinki, 9.4.2013 Olli Bräysy Optimointi käsitteenä Optimoinnilla viitataan parhaimman mahdollisen ratkaisun etsimiseen annettujen kriteerien

Lisätiedot

LEAN. Enemmän arvoa vähemmällä. Mitä LEAN on? LEAN on filosofia, jolla pyritään hyödyntämään resurssit maksimaalisesti

LEAN. Enemmän arvoa vähemmällä. Mitä LEAN on? LEAN on filosofia, jolla pyritään hyödyntämään resurssit maksimaalisesti LEAN Mitä LEAN on? Enemmän arvoa vähemmällä LEAN on filosofia, jolla pyritään hyödyntämään resurssit maksimaalisesti Keskittyy kyseenalaistamaan ja eliminoimaan kaikkea, joka ei tuo asiakkaalle lisäarvoa

Lisätiedot

Parempaa liiketoimintaa henkilöstöjohtamisen uusilla välineillä

Parempaa liiketoimintaa henkilöstöjohtamisen uusilla välineillä Parempaa liiketoimintaa henkilöstöjohtamisen uusilla välineillä Sirpa Huuskonen ja Harri Nikander ISS Palvelut ISS Palvelut Oy 12 000 työtekijää Suomessa Siivous Kiinteistön ylläpito Turvallisuuspalvelut

Lisätiedot

Miten tietojärjestelmät saadaan tukemaan rakennemuutosta? FT Sari Vesiluoma tietohallintojohtaja, EPSHP 25.5.2010

Miten tietojärjestelmät saadaan tukemaan rakennemuutosta? FT Sari Vesiluoma tietohallintojohtaja, EPSHP 25.5.2010 Miten tietojärjestelmät saadaan tukemaan rakennemuutosta? FT Sari Vesiluoma tietohallintojohtaja, EPSHP 25.5.2010 Sisältö Toimialan rakennemuutos Tietojärjestelmät Haasteita ja ratkaisuja? Yhteenveto TOIMIALAN

Lisätiedot

Osaamisen kehittäminen kuntaalan siirtymissä. Workshop Suuret siirtymät konferenssissa 12.9.2014 Terttu Pakarinen, kehittämispäällikkö, KT

Osaamisen kehittäminen kuntaalan siirtymissä. Workshop Suuret siirtymät konferenssissa 12.9.2014 Terttu Pakarinen, kehittämispäällikkö, KT Osaamisen kehittäminen kuntaalan siirtymissä Workshop Suuret siirtymät konferenssissa 12.9.2014 Terttu Pakarinen, kehittämispäällikkö, KT Workshopin tarkoitus Työpajan tarkoituksena on käsitellä osaamista

Lisätiedot

Aikuisopiskelijan viikko - Viitekehys alueellisten verkostojen yhteistyöhön

Aikuisopiskelijan viikko - Viitekehys alueellisten verkostojen yhteistyöhön Aikuisopiskelijan viikko - Viitekehys alueellisten verkostojen yhteistyöhön Aikuisopiskelijan viikko tarjoaa mainion tilaisuuden toteuttaa tapahtumia yhteistyössä oman alueen eri organisaatioiden kanssa.

Lisätiedot

SISÄLTÖ. Vaaratapahtuma syyllistymis- vai oppimisprosessi? Vaaratapahtumista toiminnan kehittämiseen

SISÄLTÖ. Vaaratapahtuma syyllistymis- vai oppimisprosessi? Vaaratapahtumista toiminnan kehittämiseen Vaaratapahtuma syyllistymis- vai oppimisprosessi? 13.10.2011 Marina Kinnunen Laatupäällikkö KTT, Sh marina.kinnunen@vshp.fi SISÄLTÖ Vaaratapahtumista toiminnan kehittämiseen Inhimilliseen toimintaan liittyy

Lisätiedot

Työmaa-aikataulun tekeminen ja noudattaminen. 1 16.5.2016 Skanska Talonrakennus Oy Vesa Hintukainen

Työmaa-aikataulun tekeminen ja noudattaminen. 1 16.5.2016 Skanska Talonrakennus Oy Vesa Hintukainen Työmaa-aikataulun tekeminen ja noudattaminen 1 16.5.2016 Skanska Talonrakennus Oy Vesa Hintukainen Takuutoimenpiteet Työn tekeminen uudelleen Laite- ja konehäiriöt Tarpeeton materiaalin käsittely Tarpeettomat

Lisätiedot

Ilkka Kouri. Lean taskukirja

Ilkka Kouri. Lean taskukirja Ilkka Kouri Lean taskukirja Tämän teoksen osittainenkin kopiointi ja saattaminen yleisön saataviin on tekijänoikeuslain (404/61, siihen myöhemmin tehtyine muutoksineen) mukaisesti kielletty ilman nimenomaista

Lisätiedot

Prosessien kehittäminen ja toimintatapojen tarkastelu/ Utvecklande av processer och verksamhetsmetoder

Prosessien kehittäminen ja toimintatapojen tarkastelu/ Utvecklande av processer och verksamhetsmetoder SIUNTION KUNTA SJUNDEÅ KOMMUN Prosessien kehittäminen ja toimintatapojen tarkastelu/ Utvecklande av processer och verksamhetsmetoder Yhteistyökokous 26.2.2015 Kehittämispäällikkö Antti-Pekka Röntynen Esityksen

Lisätiedot

Toiminnanohjaukseen liittyvän liiketoimintatiedon hyödyntäminen Helsinki Business College Oy:ssä

Toiminnanohjaukseen liittyvän liiketoimintatiedon hyödyntäminen Helsinki Business College Oy:ssä Toiminnanohjaukseen liittyvän liiketoimintatiedon hyödyntäminen Helsinki Business College Oy:ssä 30.10.2012 LARK-hanke Laatupäällikkö, Jaakko Tuomi Laadunhallinnan tukiprosessin (16) yleiset tavoitteet

Lisätiedot

Apuvälinetoiminnan alueellinen organisointihanke

Apuvälinetoiminnan alueellinen organisointihanke Apuvälinetoiminnan alueellinen organisointihanke ( Diasarja apuvälinehankkeen tämän hetkisestä tilanteesta on tarkoitettu yhteiseen käyttöön esim. yhteistoimintamenettelyyn liittyvää henkilöstön informointia

Lisätiedot

Dream Broker. Jani Heino Asiakkuusjohtaja

Dream Broker. Jani Heino Asiakkuusjohtaja Dream Broker Jani Heino Asiakkuusjohtaja Dream Broker lyhyesti Dream Broker on online-videoratkaisuja toimittava ohjelmistoyritys Tarjoamme SaaS-ohjelmiston online-videoiden tuotantoon, editointiin, hallintaan,

Lisätiedot

Osuva-loppuseminaari

Osuva-loppuseminaari Osuva-loppuseminaari Mistä syntyy työntekijän ja työyhteisön innovatiivisuus? Kyselyn tuloksia 15/12/14 Timo Sinervo 1 Mitä tutkittiin Mitkä johtamiseen, työyhteisöön ja työhön liittyvät tekijät johtavat

Lisätiedot

HYVINVOIVA LÄNSIRANNIKKOLAINEN Sosiaali- ja terveydenhuollon työhyvinvoinnin kehittäminen Länsirannikolla. Hankesuunnitelma 18.12.

HYVINVOIVA LÄNSIRANNIKKOLAINEN Sosiaali- ja terveydenhuollon työhyvinvoinnin kehittäminen Länsirannikolla. Hankesuunnitelma 18.12. HYVINVOIVA LÄNSIRANNIKKOLAINEN Sosiaali- ja terveydenhuollon työhyvinvoinnin kehittäminen Länsirannikolla Hankesuunnitelma 18.12.2014 KASTE-ohjelma VI Johtamisella tuetaan palvelurakenteen uudistamista

Lisätiedot

Hyvän johtamisen ja kehittämistoiminnan merkitys rekrytoinnin kannalta

Hyvän johtamisen ja kehittämistoiminnan merkitys rekrytoinnin kannalta Hyvän johtamisen ja kehittämistoiminnan merkitys rekrytoinnin kannalta Terveyskeskusjohdon päivät 10.2.2012 Eija Peltonen Johtava hoitaja, TtT 10.2.2012 1 Hyvä johtaminen ja henkilöstö? Hyvät johtamis-

Lisätiedot

Hankkeessa hyödynnettyjä tieteellisesti kehitettyjä mittareita

Hankkeessa hyödynnettyjä tieteellisesti kehitettyjä mittareita VeTe Hankkeessa hyödynnettyjä tieteellisesti kehitettyjä mittareita professori Katri Vehviläinen-Julkunen 1 professori Hannele Turunen 1 yliopistotutkija, TtT Tarja Kvist 1 lehtori, TtT Pirjo Partanen

Lisätiedot

30 suurimman suomalaisen kunnan hankinnat ja palvelualoitemenettely

30 suurimman suomalaisen kunnan hankinnat ja palvelualoitemenettely 30 suurimman suomalaisen kunnan hankinnat ja palvelualoitemenettely Tutkimuksen tausta Tutkimuksen tilaaja on Keskuskauppakamari ja Helsingin seudun kauppakamari Tutkimuksen tarkoitus on tuottaa mahdollisimman

Lisätiedot

Turvallisuuden ja toimintavarmuuden hallinta tieliikenteen kuljetusyrityksissä. Anne Silla ja Juha Luoma VTT

Turvallisuuden ja toimintavarmuuden hallinta tieliikenteen kuljetusyrityksissä. Anne Silla ja Juha Luoma VTT Turvallisuuden ja toimintavarmuuden hallinta tieliikenteen kuljetusyrityksissä Anne Silla ja Juha Luoma VTT Click to edit Master Tutkimuksen title style tavoitteet Click Selvittää to edit toimintatapoja

Lisätiedot

TUOTTAVUUS Kivirakentamisen elinehto. Olli Korander RTT Tuottavuuselvitys 10.8.2012

TUOTTAVUUS Kivirakentamisen elinehto. Olli Korander RTT Tuottavuuselvitys 10.8.2012 TUOTTAVUUS Kivirakentamisen elinehto Aiheita RTT tuottavuusselvitys Tuottavuuden osa-alueet Laatu osana tuottavuutta Väittämiä tuottavuudesta Toimenpide-ehdotuksia Tavoite ja menetelmä RTT tuottavuusselvitys

Lisätiedot

Standardien 2 ja 3 käytäntöön soveltaminen - Alkoholi mini-intervention käyttöönotto

Standardien 2 ja 3 käytäntöön soveltaminen - Alkoholi mini-intervention käyttöönotto Standardien 2 ja 3 käytäntöön soveltaminen - Alkoholi mini-intervention käyttöönotto Heli Hätönen, TtM Ennaltaehkäisevän mielenterveys- ja päihdetyön koordinaattori Imatran kaupunki Perustelut Imatralla

Lisätiedot

Monipuolisen yhteistyön haaste pyrittäessä korkealle

Monipuolisen yhteistyön haaste pyrittäessä korkealle 1 Monipuolisen yhteistyön haaste pyrittäessä korkealle Markus Hellström 2 Esityksen kiteytys 3 Esityksen sisältö Tavoite ja sen merkitys liiketoiminnan johtamisessa Miten vien liiketoiminnan tavoitteeseen?

Lisätiedot

Osaaminen muutoksessa avain tulevassa Sotessa seminaari 15.4.2016

Osaaminen muutoksessa avain tulevassa Sotessa seminaari 15.4.2016 Osaaminen muutoksessa avain tulevassa Sotessa seminaari 15.4.2016 Työelämän laatu ja johtaminen muutoksessa TOIMINTAYMPÄRISTÖN KAAOS RESURSSIEN NIUKKUUS JA KUNTALAISTEN RAJOTTOMAT TARPEET OVAT JO HAASTANEET

Lisätiedot

Tulevaisuuden johtajan osaamisprofiili Pohdintaa erityisesti strategisen johtamisen näkökulmasta

Tulevaisuuden johtajan osaamisprofiili Pohdintaa erityisesti strategisen johtamisen näkökulmasta Tulevaisuuden johtajan osaamisprofiili Pohdintaa erityisesti strategisen johtamisen näkökulmasta Suomalaista sotea rakentamassa Lapin sairaanhoitopiiri Rovaniemi KTT, dos. Mikko Luoma 19.5.2016 Kuka? Mikko

Lisätiedot

Hyksin kliiniset palvelut Oy. Hallitus 28.5.2012, LIITE 9 JULKINEN TAUSTAOSA. Biomedicum Helsinki 2A Tukholmankatu 8, 00290 Helsinki

Hyksin kliiniset palvelut Oy. Hallitus 28.5.2012, LIITE 9 JULKINEN TAUSTAOSA. Biomedicum Helsinki 2A Tukholmankatu 8, 00290 Helsinki Hallitus 28.5.2012, LIITE 9 Hyksin kliiniset palvelut Oy JULKINEN TAUSTAOSA Biomedicum Helsinki 2A Tukholmankatu 8, 00290 Helsinki Versio Päiväys Vastuullinen Kuvaus 1.0 19.01.2011 HUS/Lasse Lehtonen HUS:n

Lisätiedot

Työ- ja elinkeinoministeriön strategisten hankkeiden arviointi

Työ- ja elinkeinoministeriön strategisten hankkeiden arviointi Työ- ja elinkeinoministeriön strategisten hankkeiden arviointi Alustavia tuloksia HYVÄ hankkeen arvioinnista HYVÄ- hankkeen neuvottelukunta 18.2.2011, Toni Riipinen Arviointityön luonteesta Arviointityön

Lisätiedot

JYVÄ Julkisen ja yksityisen yhteistyö vaikuttavat toimintamallit sosiaali- ja terveyspalveluiden arvoverkostossa

JYVÄ Julkisen ja yksityisen yhteistyö vaikuttavat toimintamallit sosiaali- ja terveyspalveluiden arvoverkostossa JYVÄ Julkisen ja yksityisen yhteistyö vaikuttavat toimintamallit sosiaali- ja terveyspalveluiden arvoverkostossa Antti Peltokorpi 21.5.2014 Aalto-yliopisto/Oulun yliopisto/oulun AMK Miten hoito usein etenee

Lisätiedot

Mobiilit ratkaisut yrityksesi seurannan ja mittaamisen tarpeisiin. Jos et voi mitata, et voi johtaa!

Mobiilit ratkaisut yrityksesi seurannan ja mittaamisen tarpeisiin. Jos et voi mitata, et voi johtaa! Mobiilit ratkaisut yrityksesi seurannan ja mittaamisen tarpeisiin Jos et voi mitata, et voi johtaa! Ceriffi Oy:n seuranta- ja mittauspalveluiden missio Ceriffi Oy:n henkilöstö on ollut rakentamassa johtamis-,

Lisätiedot