LEAN-MENETELMÄ SUOMALAISESSA TERVEYDENHUOLLOSSA - kokemuksia ja haasteita HUS:ssa

Koko: px
Aloita esitys sivulta:

Download "LEAN-MENETELMÄ SUOMALAISESSA TERVEYDENHUOLLOSSA - kokemuksia ja haasteita HUS:ssa"

Transkriptio

1 1 Sosiaali- ja terveysjohtamisen MBA -tutkielma Tampereen yliopisto Tampereen teknillinen yliopisto LEAN-MENETELMÄ SUOMALAISESSA TERVEYDENHUOLLOSSA - kokemuksia ja haasteita HUS:ssa Markku Mäkijärvi Sosiaali- ja terveysjohtamisen MBA 5/2010 Ohjaaja: FT Harri Laihonen Tampereen teknillinen yliopisto p

2 2 Tiivistelmä Tekijä: Mäkijärvi, Markku Tutkielman nimi: Lean-menetelmä suomalaisessa terveydenhuollossa kokemuksia ja haasteita HUS:ssa MBA -tutkielma: 101 sivua, 33 liitesivua Aika: Syyskuu 2013 Avainsanat: Terveydenhuolto, kehittäminen, Lean Suomalainen terveydenhuolto on haasteiden edessä. Väestön ikääntyminen, heikkenevä huoltosuhde, terveydenhuollon ammattilaisten pula, talouden uhkakuvat ja potilaiden lisääntyvät vaatimukset pakottavat muutokseen. Toiminnan kehittämistarve on valtava. Kestävän kehityksen tien löytäminen on julkisen terveydenhuollon järjestelmämme elinehto. Tässä tutkielmassa tarkastellaan jatkuvan kehittämisen, niin sanotun Leanmenetelmän soveltuvuutta suomalaiseen terveydenhuoltoon. Tutkielma koostuu Lean-menetelmän esittelystä, kirjallisuuskatsauksesta, Helsingin ja Uudenmaan sairaanhoitopiirin (HUS) case esimerkeistä, henkilöstökyselystä ja johtajiston haastattelusta. Menetelmän hyviä ja huonoja puolia arvioidaan. Lopuksi ehdotetaan tiekarttaa HUS:n Lean-hankkeelle ja pohditaan hankkeen mahdollisia riskejä. Tulokset HUS:n Lean-pilottihankkeista ovat olleet erinomaisia. Hankkeet ovat olleet onnistuneita ja tulokset konkreettisia. Raportoidut tulokset % tuotannon lisäyksistä käytännössä ilman merkittävää lisäresursointia ovat merkittäviä. Myös selviä kustannussäästöjä on raportoitu ja niiden yhteismäärä nousee yli 2 M :n. Hankkeiden onnistumisen avaimina ovat olleet osaava Lean-valmentaja (yleensä omasta organisaatiosta), motivoituneet työntekijät ja sitoutunut johto. Leanhankkeiden kehittämiskohteiden valinnassa on selvästi myös onnistuttu. Kyselyn perusteella valtaosa Lean-hankkeissa tai koulutuksessa mukana olleista on halukas osallistumaan jatkossakin hankkeisiin ja koulutukseen. Lean-menetelmän katsotaan

3 3 soveltuvan hyvin laadunhallintaan, resurssien allokointiin, tuottavuuden lisäämiseen, tuotannon ohjaukseen ja potilasturvallisuuden parantamiseen. Käytettävissä olevien tutkimustulosten ja käytännön kokemusten perusteella Leanmenetelmä sopii erinomaisesti prosessiluonteisen toiminnan kehittämismenetelmäksi HUS:ssa. Uuden toimintamallin soveltaminen muissa HUS:n yksiköissä toisi merkittävää skaalaetua koko organisaatiolle. Lopullisena tavoitteena tulee olla koko organisaatiokulttuurin transformaatio, joka vaatii vuosien järjestelmällisen työn ja määrätietoista johtamista. Uuden toimintamallin vaikutukset hoidon laadulle ja potilasturvallisuudelle tulee jatkossa arvioida kustannustehokkuuden lisäksi. Vertailu kansainvälisiin tuloksiin ja toimijoihin on varmasti jatkossa hyödyllistä.

4 4 Esipuhe Helsingin ja Uudenmaan sairaanhoitopiiri (HUS) on 24 kunnan muodostama kuntayhtymä, joka vastaa Helsingin ja Uudenmaan alueen 1,5 miljoonan asukkaan erikoissairaanhoidosta. HUS on jakautunut viiteen sairaanhoitoalueeseen: HYKS (Helsingin yliopistollinen keskussairaala), Hyvinkää, Lohja, Porvoo ja Länsi- Uusimaa. Työntekijöitä on yhteensä vajaa ja vuosibudjetti noin 1,6 miljardia euroa. Vuonna 2012 potilaita oli noin 0,5 miljoonaa ja hoitojaksoja 1,5 miljoonaa. HUS perustettiin vuonna 2000 erillislailla yhdistämällä Helsingin kaupungin erikoissairaanhoito, Uudenmaan sairaanhoitopiiri ja HYKSin kuntainliitto. Vuonna 2005 HYKSin Helsingin sairaaloihin liitettiin Jorvin ja Peijaksen sairaalat. Uusimman vuonna 2011 hyväksytyn strategian mukaisesti HUS pyrkii neljään päämäärään: 1. Potilaslähtöinen ja oikea-aikainen hoito 2. Korkeatasoinen tutkimus ja opetus 3. Tiivistyvä kumppanuus perusterveydenhuollon kanssa 4. Vaikuttava ja kilpailukykyinen toiminta. Strategisiin tavoitteisiin kuuluvat myös palveluiden laatu ja potilasturvallisuus. Laadunhallinnan parantamiseksi on käynnistetty lukuisia organisaatiotason kehittämishankkeita. Potilastyytyväisyyttä seurataan uusitulla jatkuvalla asiakaskyselyllä. Potilasturvallisuuden parantamiseksi luotiin uusi 10 kohdan ohjelma, jonka käytännön toteutus on käynnissä. Ongelmana on kuitenkin kehittämisen sirpaleisuus (random improvement) sekä paikallisesti että ajallisesti. Systeemitason vaikutukset tahtovat jäädä puuttumaan. Projektien loputtua saavutettuja tuloksia ei ehkä kyetä ylläpitämään tai ne eivät leviä muihin yksiköihin. Osaprosessien kehittäminen johtaa helposti osaoptimointiin. Tässä tutkimuksessa tarkastellaan kokonaisvaltaisen kehittämisideologian, Leanmenetelmän, soveltuvuutta terveydenhuollon ja sen tukitoimintojen kehittämiseen. Tarkoituksena on pilottiprojektien tulosten ja kokemusten perusteella luoda toimintamalli, jolla Lean-menetelmän käytäntöön vienti suomalaisessa terveydenhuollon kontekstissa kannattaa toteuttaa.

5 5 Tutkimuksen pohja-aineisto muodostuu HUS:ssa tehdyistä Leanprojekteista. Projektit toteutettiin seuraavilla tulosalueilla: HUSLAB, HUS- Kuvantaminen ja Medisiinisen tulosyksikön Jorvin sairaalan päivystys. Sähköinen Webropol kysely suoritettiin keväällä 2013 projekteihin osallistuneille henkilöille. Lisäksi tehtiin haastattelu sähköpostilla organisaation ylemmälle johdolle. Ilman tukea ja kannustusta ei tämäkään projekti olisi ollut mahdollinen. Kiitos johtaja Matti Pulkkiselle, jonka ennakkoluuloton asenne käynnisti tämän mielenkiintoisen ja opettavaisen projektin. Haluan myös kiittää kurssikavereitani, dosentti Kaisa Haataista, ylihoitaja Kirsi Leivosta ja professori Esko Vannista toveruudesta ja lukemattomista hauskoista savolaishuumorilla höystetyistä hetkistä välillä mutkikkaan ja raskaankin koulutiemme varrella. Kiitos myös toimitusjohtaja Aki Lindénille ymmärtämyksestä tamperelaista terveydenhuollon johtajakoulutusta kohtaan. Elämässä on paljon sattumaa. Sitä oli myös tämän tutkielman aihe. Sattumaa edesauttoi DI Kyösti Heikkonen, jonka kanssa eräänä keväisenä päivänä vuonna 2010 lapsuudesta tutulla karjalanmurteella käyty puhelinkeskustelu kylvi tiedonjanon siemenen Lean-menetelmää kohtaan. Asiaan perehtyminen Amerikkaa myöten johti lopulta tähän aihevalintaan ja tämän tutkielman tekemiseen. Kiitos Kyösti. Lämpimät kiitokset myös työtovereilleni dosentti Piia Aarnisalolle, ylihoitaja Liisa Astalalle, proviisori Kerstin Carlssonille, johtaja Marianne Gripenberg-Gahmbergille, projektisihteeri Katariina Hellille, kehittämispäällikkö Eija Isolahdelle, FT Kaija Jokelalle, DI Tommi Jokiniemelle, johtaja Raimo Kekkoselle, DI Esko Korhoselle, johtaja Raija Malmströmille, dosentti Kimmo Mattilalle ja DI Jyrki Putkoselle avusta materiaalin keräämisessä ja innostavista keskusteluista Lean-filosofiasta. Kanssanne on turvallista kulkea Lean-polkua eteenpäin. Ja tietenkin Kaarina Tiaiselle, joka kärsivällisesti huolehti logistiikasta ja tekstin lay-outista. Erityinen kiitos ohjaajalleni FT Harri Laihoselle käytännöllistä neuvoista tutkimuksen rajaamisessa sekä tutkielman ripeästä tarkastuksesta. Sydämellinen kiitos kaimalleni VTT Markku Lehdolle kannustuksesta aihevalinnassa: neuvosi oli oikea.

6 6 Ja lopuksi iso halaus Tainalle ja Mealle - ymmärryksestä ja rohkaisusta. Espoon Metsätiellä Markku Mäkijärvi

7 7 Sisällysluettelo 1. Johdanto Tutkielman tausta Tutkielman tavoitteet Tutkielman doktriini Tutkielman menetelmät Tutkielman rajaukset Lean-menetelmä Leanin määritelmä Lean-menetelmän historia Toyota Production System (TPS) Lean-käsitteitä Hukka (muda) Arvovirtakartoitus Standardoitu työ Yleisimmät Lean-menetelmät Visuaalinen ohjaus S menetelmä Kanban menetelmä Lean-organisaation kyvykkyydet Lean-johtaminen Lean-kehittäminen organisaation toimintakulttuuriksi Tulevaisuuden Lean-sairaala Lean-terveydenhuollossa Lean-menetelmän yleisyys Lean-organisaation kehittämisessä Lean Six Sigma Lean-menetelmän levinneisyys terveydenhuollossa Syöpäkeskus Kuvantaminen ja Lean-menetelmä Lean-menetelmä päivystyksen kehittämisessä Sydänklinikka Leikkaussalitoiminnan tehostaminen Lean-menetelmällä Ajanvarauspoliklinikka ja Lean Lean-menetelmän käyttö vuodeosastolla Lääkehoito Kehittämismenetelmiä terveydenhuollossa Clinical pathways Benchmarking Process reengineering Lean-management Theory of constraints Total quality management Focused factory Lean Six Sigma... 54

8 Six Sigma 6σ Statistical process control (SPC) Care bundle Global trigger tool PDSA Kehittämismenetelmien vertailua Lean-hankkeet HUS:ssa HUSLABin Lean-hankkeet HUSLAB uudisrakennuksen prosessisuunnittelu HUSLAB Mikrobiologian prosessit HUSLAB Näytteenottotoiminnan Lean-kehittäminen Lean-menetelmän käyttökokemuksia HUS-Kuvantamisessa Jorvin sairaalan magneettikuvausyksikön Lean-hanke Lean-hankkeet Jorvin päivystyksessä Jorvin päivystyspoliklinikan Lean-hanke: Triagen kehittäminen Peijaksen sairaalan osaston S3 Lean-kotiutushanke Kysely HUS:n Lean-pilottiprojekteihin osallistuneille Sähköpostihaastattelu johtajille Tutkimustulosten analyysi Lean-hankkeet HUSLABissa Lean-hankkeet HUS-Kuvantamisessa Lean-hankkeet Jorvin sairaalan päivystyspoliklinikalla Peijaksen sairaalan osaston S3 Lean-kotiutushanke Tutkielman rajoitukset Yhteenveto ja johtopäätökset Lähteet Liitteet LIITE 1. HUS:ssa tehtyjä muita Lean-hankkeita LIITE 2. Kysely Lean-projektin käynnistykseen liittyvistä asioista LIITE 3. Miten käynnistäisin Lean-hankkeen HUS:ssa?

9 9 1. Johdanto 1.1. Tutkielman tausta Suomen terveydenhuolto on monella tapaa tienhaarassa: kysyntä ja tarjonta eivät kohtaa, resurssit ovat vajavaiset, suurten ikäluokkien vanheneminen lisää palvelutarvetta, terveydenhuollon ammattilaisten eläköityminen lisääntyy, kuntien taloustilanne heikkenee, potilaiden vaatimukset ovat kasvaneet, kuluttajistuminen voimistuu, viranomaisten asettamat toiminta- ja laatutavoitteet ovat tiukentuneet, järjestelmän ohjaus on hankalaa tai mahdotonta, kustannustehokkuus on keskinkertainen, julkisen ja yksityisen terveydenhuollon tasapaino on muuttumassa ja niin edelleen. Toiminnan kehittämistarve on valtava. Kestävän kehityksen tien löytäminen on julkisen järjestelmämme elinehto. Terveydenhuollon tietyt erityispiirteet muodostavat lisähaasteita kehittämistoimille. Prosessit ovat usein monialaisia, toimintatavat enemmän yksilöllisiä kuin vakioituja, muutosvastarintaa nykyprosessien muuttamiselle, toiminta on siiloutunut, käytössä oleva teknologia on monimutkaista, osa toimipisteistä on syrjäisiä, moniammatilliset tiimit osittain tai kokonaan virtuaalisia, kehittämisprojektien resurssit ovat hajallaan, ja asiakaskunta on heterogeenistä. Terveydenhuollon kehittämisen tärkein kohde on palveluprosessit. Prosessien kehittäminen on osoittautunut välttämättömäksi, mutta haastavaksi. Prosesseja on tunnistettu ja kuvattu, mutta sellaista kehittämismenetelmää, jonka henkilöstö olisi ottanut omakseen, ei ole vielä löytynyt. Erilaisia teollisuudesta kopioituja menetelmiä on sovellettu top down -tyyppisesti, mutta huonohkolla menestyksellä. Tällaisia ovat muun muassa reengineering, Six Sigma, time based management, SWOT, activity based costing, SPC (statistical process control), JIT (just in time), ja niin edelleen. Bottom up -tyyppinen lähestyminen eli Lean-managementin soveltaminen terveydenhuollossa on uutta ja kiinnostavaa. Lean-management on toiminnassa teollisuudessa ja jonkin verran palvelusektorilla. Terveydenhuollossa siitä on maailmalla lisääntyvästi kokemuksia, mutta Suomessa toistaiseksi vielä vähän.

10 Tutkielman tavoitteet Tässä työssä tarkastellaan Lean-menetelmän soveltuvuutta suomalaisen julkisen terveydenhuollon kehittämiseen ja laadunhallintaan. Esimerkkiorganisaationa toimii HUS. Tavoitteena on arvioida Lean-menetelmän nykytila HUS:ssa ja muodostaa tiekartta, joka soveltuu terveydenhuollon koko organisaation Lean-poluksi kohti täydellisyyttä. Lisäksi tutkielman tavoite on arvioida Lean-managementin soveltuvuutta ja menetelmän käytäntöön viennin vaatimuksia suomalaisen terveydenhuollon toimintamallien kehittämisessä Tutkielman doktriini Tutkielman doktriini on organisaation ja toiminnan jatkuva kehittäminen Leanmenetelmän avulla. Ydinasioita ovat pyrkimys prosessin täydellisyyteen, asiakkaan lisäarvontuoton optimointi, työyksikön erinomaisuutta tavoitteleva asenne, yksilön kehitykseen perustuva organisaatiokulttuuri, toimintaa tukeva johtamisjärjestelmä sekä jatkuvan kehittämisen ja kestävän kehityksen toimintakulttuuri. Muutamissa terveydenhuollon organisaatioissa on onnistuttu saavuttamaan merkittäviä ja pitkäkestoisia tuloksia Lean-menetelmän avulla (Kaplan 2013, Barnas 2011). Joissakin raporteissa on puolestaan kiinnitetty huomiota Lean-projektien paikallisuudesta johtuvaan muutoksen hitauteen koko organisaation toiminnan kehittämisessä (Niemeijer 2012, Ulhassan 2013). Kriittisessä katsausartikkelissa todetaan, että suurin osa tieteellisistä raporteista koskettelee yksittäisten prosessien ja yksiköiden toiminnan kehittämistä ja laajempi Lean-menetelmän käyttö organisaatiotasolla puuttuu (Mazzocato 2010). Lääketieteen asiantuntijat ovat esittäneet eriäviä käsityksiä Lean-menetelmän soveltuvuudesta ja riittävyydestä terveydenhuollon kehittämiseen (Holden 2011, Curry 2011). Loppupäätelmänä useimmissa raporteissa on vaatimus todelliselle toimintakulttuurin muutokselle; tämä on edellytyksenä organisaatiotason transformaatiolle (Ackerman 2011, Dart 2011).

11 Tutkielman menetelmät Tutkielma perustuu seuraaviin eri menetelmiin: kirjallisuuskatsaukseen Leanmenetelmän perusteista ja historiasta, kirjallisuuskatsaukseen Leanin-sovelluksista terveydenhuollossa, vertailuun muihin vastaavanlaisiin kehittämismenetelmiin, HUS:n kolmen toimintayksikön läpiviemiin Lean-projekteihin, em. projektien tuloksiin ja kokemuksiin, projekteihin osallistuneille suunnattuun henkilöstökyselyyn, johdon haastatteluihin (sähköpostikysely), em. materiaalien perusteelliseen analyysiin, johtopäätöksiin ja ehdotukseen Lean-kulttuurimuutoksen tekemiseksi Tutkielman rajaukset Tutkielman rajauksia on useita. Tutkielma käsittelee vain yhtä suomalaista julkisen terveydenhuollon organisaatiota. Kyseessä on empiiriseen projektimateriaaliin perustuva analyysi. Tutkielmassa käytetty kyselytutkimus kohdistettiin vain Leanhankkeissa mukana olleille työntekijöille. Johtajia koskevan haastattelututkimuksen (= sähköpostikysely) jakelu oli rajoittunut. Kyseessä oli ei-vertaileva tutkimus eikä kaksoissokkotutkimus. Lisäksi seuranta-aika eri projekteissa vaihteli ja oli suhteellisen lyhyt.

12 12 2. Lean-menetelmä Lean on enemmän kuin työkalu tai kehittämismenetelmä se on oikeasti toiminnan filosofia. Peruspilareita ovat jatkuva parantaminen ja ihmisten (työntekijöiden) arvostaminen. Lean on myös toimintaan kuluvaa aikaa optimoiva toimintatapa: viiveet ja lisäarvoa tuottamattomat jaksot poistetaan tai ainakin minimoidaan (kuva 1). Tällä tavalla toimimalla automaattisesti parannetaan laatua ja asiakastyytyväisyyttä sekä vähennetään kustannuksia Leanin määritelmä Lean-määritelmiä löytyy kirjallisuudesta useita. Lean Enterprise Institute määrittelee Leanin seuraavasti: Lean on joukko käsitteitä, periaatteita ja työkaluja, joiden avulla asiakkaalle tuotetaan suurin mahdollinen lisäarvo vähimmillä resursseilla hyödyntäen täysin työntekijöiden osaaminen ja taidot (www.leanenterprise.org). Terveydenhuollossa asiakas on useimmiten potilas ja työntekijät terveydenhuollon ammattilaisia tai tukipalveluiden ammattilaisia. Erään määritelmän mukaan Lean on organisaatiokulttuuri, joka on sitoutunut jatkuvasti kehittämään moniammatillisia toimintamalleja ja toimimalla niiden mukaan saavuttamaan enemmän lisäarvoa asiakkaille (potilaille) ja omistajille (Toussaint 2013). Erään toisen määritelmän mukaan Lean on ajattelua, jonka seurauksena teemme enemmän vähemmällä vähemmällä työllä, välineillä, ajalla ja tiloilla ja lopulta vain juuri sen mitä he haluavat (Womack ja Jones, 2003). Sama asia terveydenhuollon termein: oikea hoito, oikeaan aikaan, oikealle potilaalle heti ensimmäisellä kerralla!

13 13 Kuva 1. Lean-kehittämisessä poistetaan aikahukkaa eli asiakkaalle arvoa tuottamatonta aikaa Lean-menetelmän historia Monien mielestä Lean-menetelmän luojana ja kehittäjänä pidetään japanilaista autonvalmistajaa, 1937 perustettua Toyota yhtiötä (Toyota Motor Corporation) ja aikaa vuodesta 1945 (Ohno T 1988, Holweg 2006). Kirjallisuudesta löytyy kuitenkin mainintoja kirjoituksista, jotka ovat inspiroineet ja opettaneet toyotalaisia Leanmatkallaan (Ford ja Crowther 1922). Henry Fordin tehtaissa ja Fordin sairaalassa työskennelleet insinöörit, Frank ja Lillian Gilbreth, keksivät mm. leikkauksissa kirurgia avustavan hoitajan (instrumenttihoitajan). Tosin tämä uutuus sai kirurgikunnan laajamittaisen hyväksynnän vasta 20 vuotta myöhemmin! Toyota sai myös nauttia pitkäaikaisesta yhteistyöstä amerikkalaisen kehittämisen gurun Dr. W. Edwards Demingin kanssa. Vaikeissa ja puutteellisissa oloissa toisen maailmansodan jälkeen Toyotan täytyi kehittää valmistusmenetelmiä, joissa laatua kehitettiin parantamalla tuottavuutta ja laskemalla kustannuksia ja kaikki tämä pääomaköyhässä maassa, jonka automarkkinat olivat alkuun hyvin rajalliset! Tämä kehitys johti maailmanluokan teolliseen menestystarinaan, jonka nyt tunnemme nimellä Toyota Production System (Sugimori 1977, Ohno 1988, Liker 2004). Japanilaiset nimet, jotka yleensä mainitaan tämän tarinan taustalla ovat Taiichi Ohno ja Shigeo Shingo (kuva 2).

14 14 Öljykriisien 1973 ja 1979 jälkeen polttoainetaloudellisten japanilaisten autojen myyntiosuus kasvoi maailmanlaajuisesti merkittävästi. Länsimaiset autonvalmistajat suojautuivat tuontitullien taakse ja tämä pakotti japanilaiset autonvalmistajat perustamaan tehtaitaan Yhdysvaltoihin, Englantiin, Ranskaan jne. Amerikkalaiset olivat tuolloin varmoja siitä, ettei Toyotan Japanin tehtaiden Lean-kulttuuri ole siirrettävissä länsimaihin. Tämä uskomus osoittautui kuitenkin vääräksi kun Toyotan ja General Motorsin vuonna 1984 perustettu yhteinen tehdas Fremontissa Kaliforniassa (tuotantovaikeuksien takia vuonna 1982 suljettu GM:n tehdas) pystyi lyhyessä ajassa parantamaan suorituskykyään huikeasti: yhden auton valmistukseen käytetty ihmistyöaika putosi 36 tunnista 19 tuntiin, viallisten autojen määrä 1,5 %:sta 0,5 %:iin ja työstä poissaolot 15 %:sta 1,5 %:iin. Tuloksista huolimatta kesti vuosia ennen kuin Lean- kulttuuri levisi laajemmin GM:n muihin tehtaisiin. Syynä pidetään enemmän GM:n johdon visiota automatisoidusta robottituotannosta kuin kulttuurieroja kansojen välillä. Tärkeä myötävaikuttava tekijä Lean-kulttuurin leviämiseen oli autonvalmistajien yhteinen maailmanlaajuinen vertailututkimus, joka osoitti kiistatta japanilaisten valmistajien ylivoimaisuuden (Womack 1990). On kuitenkin huomattava, että organisaatiokulttuurin kehittyminen ja sen muuttaminen on aina pitkäkestoinen, vuosien tai vuosikymmenien prosessi. Termin Lean keksi vuonna 1988 amerikkalainen Jon Krafcik, Massachusetts Institute of Technologyn (MIT) tutkija (Krafcik 1988, Womack 1991). Englanninkielen sana Lean tarkoittaa hoikka, laiha, vähärasvainen. MIT:n määrittelemänä Lean on sama tuotantomäärä puolella resurssilla (työ, tilat, välineet, investoinnit) ja kaksi kertaa paremmalla laadulla ja turvallisuudella! Lean tuli laajemmin tunnetuksi kirjasta The Machine That Changed the World (Womack 1990).

15 Kuva 2. Lean-menetelmän historian tärkeimpiä vaiheita (Holweg 2006). 15

16 16 Viimeisten parin vuosikymmenen aikana on havaittu Lean-menetelmän soveltuvan teollisen tuotannon lisäksi monille muille toimialoille kuten palvelualalle (Graban 2012). Lean-menetelmä on levinnyt terveydenhuollossa nopeasti ja laajalle. Erityisesti Yhdysvalloissa toimii nykyään jo satoja sairaaloita ja terveydenhuollon yksiköitä Lean-periaatteiden mukaan luvulla Lean-kehittämisen omaksuneita ja erittäin menestyneitä ovat mm. Virginia Mason Medical Center (Seattle), Seattle Children s (Seattle), ThedaCare (Wisconsin), Park Nicollet (Minnesota) ja Intermountain Hospital (Utah). Brittien kansallinen terveysjärjestelmä NHS (National Health Service) aloitti Lean-projektit muutamia vuosia sitten. Viime vuonna julkaistun selvityksen mukaan lukuisia NHS:n yksiköitä voidaan jo tänään kutsua Lean-organisaatioiksi (Burgess 2013) Toyota Production System (TPS) Toyotan tuotantojärjestelmää voi kuvata integroiduksi järjestelmäksi, jossa ihmiset ja yksilöllinen kehittyminen ovat keskiössä ympäröitynä teknisillä työvälineillä, johtamisen menetelmillä ja toiminnan filosofialla (Convis 2011). Kaikki nämä yhdessä muodostavat Toyotan organisaation kulttuurin, Lean-kulttuurin (kuva 3). Kuva 3. Toyotan kolmio. Perusarvona on työntekijän arvostaminen ja kehittäminen.

17 17 Ihmisten kehittäminen tarkoittaa kyvykkäiden johtajien ja työntekijöiden osaamisen kasvattamista täyttämään työtehtävien vaatimukset. Filosofia puolestaan tarkoittaa organisaation toimintaa ja päätöksen tekoa arvojen ja kestävän kehityksen pohjalta. Viime kädessä tämä vaatii kulttuurin muutoksen: käsky-kontrolli kulttuurista Leankulttuuriin (Liker 2004). Tekniset työvälineet tarkoittavat erilaisia menetelmiä, joilla Leania käytännössä toteutetaan. Tällaisia ovat: kanban, 5S, kaizen, virhetestaus, visuaalinen ohjaus. Johtamismenetelmät sisältävät joukon tärkeitä periaatteita: luottamus, sitoutuminen, tiimityö, yhdenvertaisuus, tasa-arvo, tosiasioihin perustuva päätöksenteko ja pitkän tähtäimen ajattelu. TPS:n pääperiaatteet ovat 1. Jatkuva kehittäminen ja 2. Ihmisten kunnioittaminen. Parhaimmillaan jatkuva kehittäminen tarkoittaa pieniä kokeiluja ja muutoksia joka päivä. Usein kehittämistyö tehdään työyksikön (gemba) kokouksissa ja projekteissa, jotka kestävät tunneista muutamaan kuukauteen. Projektin aikana jatketaan toimintaa ja sitten taas palataan arvioimaan muutosten aikaansaamia tuloksia. Ihmisten (työntekijöiden) kunnioittaminen puolestaan ei tarkoita vapaita käsiä ja mukavaa työilmapiiriä vaan luottamusta, haasteita, kannustusta, suoritustason nostoa, tukea kuitenkin ilman liian suuria vaatimuksia ja ylikuormitusta Lean-käsitteitä muda hukka (waste), asiakkaalle lisäarvoa tuottamaton aika, palvelu, työ yms. mura epätasaisesti jakautunut työmäärä muri ylityö kaikaku suuri muutos kaizen jatkuva parantaminen, kaizen työpaja (yl. viikon työryhmätyöskentely)

18 18 kanban signaali (usein kortti), jolla ohjataan materiaalin liikkeitä tai tilauksia gemba paikka, jossa työ tehdään JIT just-in-time, tarvikkeet, työvaiheet yms. saapuvat paikalle juuri ennen kuin niitä tarvitaan 5S sort, store, shine, standardize, sustain heijunka palvelun tai työmäärän tasoittaminen ajan suhteen poka yoke virhetestaus value stream arvovirta, koko potilas- tai tuotantoprosessin kuvaus value stream map (VSM) arvovirtakartoitus (prosessikaavio), joka näyttää prosessin eri vaiheet, lisäarvoa tuottavat vaiheet, odotusajat, tietovirrat, kommunikaatiokohdat 2.5. Hukka (muda) Tuotanto- ja palveluprosesseissa on aina hukkaa, joka häiritsee sujuvaa ja tuloksellista toimintaa. Hukka on yleensä seurausta huonosta toiminnan suunnittelusta ja/tai epästandardista toiminnasta. Leanin tavoite on vähentää hukkaa. Kaikki hukka ei ole kuitenkaan poistettavissa tai sitä ei ole järkevää poistaa. Esimerkiksi joku prosessin valmisteluvaihe on asiakkaalle sinänsä lisäarvoa tuottamaton, mutta kuitenkin välttämätön seuraavalle, lisäarvoa tuottavalle prosessin vaiheelle (Graban 2012).

19 19 Tyypillistä hukkaa palvelutuotannossa aiheuttavat: Vika esim. puutteellinen instrumenttipöytä, väärä lääke, rikkonainen laite Ylituotanto esim. tarpeettomat tutkimukset, liian nopea toimitus Kuljetus turha liike (työntekijä, potilas, tavara) Odotus seuraavan vaiheen (ei lisäarvoa tuottava) odotus Ylivarastointi vanhentuva materiaali, ylimääräinen varastointikulu Liike työntekijöiden ylimääräinen liikkuminen Ylityöstäminen asiakkaan tarpeen ylittäminen, turhat aktiviteetit Ihmispotentiaali työntekijöiden kehittämisideoiden vähättely, osaamisen kehittämisen laiminlyönti 2.6. Arvovirtakartoitus Arvovirtakartoitus eli value stream map (VSM) tarkoittaa asiakkaan (potilaan) prosessin kuvaamista ja läpikäyntiä moniammatillisen tiimin toimesta. Tiimiin tulisi kuulua kaikkien niiden toimintojen edustajia, jotka osallistuvat suoraan tai välillisesti arvontuottoon asiakkaalle. Kuvaus käsittää potilaan kulun, eri toimijoiden osuudet, odotusajat eri vaiheiden välillä ja informaation kulun ja kaikki nämä aika-akselille sijoitettuna. Parhaiten kuvaamiseen sopii suuri valkoinen paperi tai tussitaulu, johon tiimin jäsenet voivat piirtää käsin ja/tai käyttää esimerkiksi värillisiä tarralappuja merkkaamaan ongelmia ja parannuskohteita (kuva 4). Piirrokset voidaan tarvittaessa kuvata ja levittää digitaalisesti. Arvovirtakartoituksen teko kestää kahdesta päivästä (lyhyt ja yksinkertainen prosessi) aina kahteen viikkoon (täysimittainen, mo-

20 20 nimutkainen prosessi). Kuvauksen aikana on tärkeää tunnistaa ongelmapaikkoja ja kirjata ne ylös mahdollisiksi tuleviksi kehityskohteiksi. Kuva 4. Rintasyöpäkeskuksen kuvantamisen arvovirtakartoitus. Kaikki potilaiden virtaukseen vaikuttavat seikat (kommunikaatio, tietoliikenne, yhteydet muihin prosesseihin yms) on tunnistettu ja merkitty karttaan. Arvovirtakartoitustapahtuman yhteydessä on tärkeää toteuttaa prosessin eri vaiheiden tarkastelua paikan päällä eli siellä missä toiminta tapahtuu (genchi genbutsu, go and see). Tarkastelukulmia on kaksi: asiakkaan (potilaan) ja työntekijän (hoitaja, lääkäri). Tarkastelun yhteydessä kirjataan ylös mitä potilaalle tapahtuu (tai usein ei tapahdu) eri prosessin vaiheissa. Tapahtumia voidaan myös kellottaa. Samaan tapaan voidaan tarkastella eri työntekijäryhmien tapahtumia ja kellottaa myös ne. Japanilainen Ohno tapasi piirtää tehdashallin keskellä ympyrän ja seisoa sen keskellä toimintaa tarkkaillen koko päivän (ns. Ohnon ympyrä, kuva 5).

21 21 Kuva 5. Ohnon ympyrä on työn kehittämisen menetelmä, jossa tarkkailija asettuu yhteen paikkaan työvaiheen viereen ja tekee havaintoja prosessista. Tavallista on, että työntekijät ja johtajat hämmästyvät nähdessään mitä prosessissa oikeasti tapahtuu. Hyödyllisiä työvälineitä tarkkailuun ovat digitaalinen kello ja kamera, muistilehtiö ja videokamera. Joskus saattaa hyötyä olla myös mobiilista paikantimesta, jos halutaan mitata ja kartoittaa esim. asiakkaan tai työntekijän prosessin aikana kulkemaa matkaa (kuva 6). Kuva 6. Työntekijän ja /tai asiakkaan prosessin aikana kulkema matka piirrettynä toimitilan pohjapiirrokseen havainnollistaa hyvin kuljettua matkaa ja eri työvaiheita.

22 22 Seuraavassa vaiheessa tiimi kuvaa tavoitteen eli sellaisen prosessin arvovirtakartoituksen, joka heidän mielestään on optimaalinen. Uudessa prosessissa kaikki aiemmin suunnitellut parannukset toimintamalliin on jo tehty. Uusi arvovirtakartta näyttää edellistä paljon selkeämmältä ja siinä on yleensä merkittävästi vähemmän prosessivaiheita, yksinkertaisemmat informaatiovirrat ja lyhyemmät odotusajat prosessin eri vaiheiden välillä. Usein tiimi luo kaksi optimoitua arvovirtakarttaa: toinen kuvaa tavoitetilaa lyhyellä tähtäimellä pienten muutosten jälkeen ja toinen lopullista pitkän tähtäimen tavoitetilaa kun kaikki muutokset on tehty. Lopullisena tavoitteena tulee olla sujuva kokonaisuus asiakkaan (potilaan) kannalta eli kaikkien toimijoiden (klinikat, laboratorio, kuvantaminen yms) täytyy toimia saumattomasti yhteen Standardoitu työ Työn ja työvaiheiden standardointi on Leanin perusedellytys. Sairaaloissa on tavallista, että sovituista hoito-ohjelmista ja ohjeista huolimatta eri työntekijät tekevät samoja asioita eri tavalla. Tämä lisää virheiden ja sekaannusten määrää alentaen laatua ja potilasturvallisuutta. Sairaalat ovat 24/7 työympäristöjä, joissa asiakkaiden ja työntekijöiden vaihtuvuus on suuri, informaation määrä on valtava ja muutosten teko ja niistä viestittäminen erityisen haastavaa. Jo perusinformaation siirto työvuorolta toiselle tai osastonlääkäriltä päivystävälle lääkärille on iso ja tärkeä informaatioprosessi. Kaikkeen tähän auttaa työ- ja informaatioprosessien standardointi. Toimimalla vakioidusti suurimmassa osassa työvaiheista jää aikaa ja energiaa tarvittaessa ja perustellusti muuttaa prosessia potilaan tarpeiden niin vaatiessa. Standardoitu prosessi, josta lisäarvoa tuottamattomat vaiheet on vähennetty minimiin, tuottaa maksimaalisen joustavuuden muutostilanteissa. Standardointi kannattaa kohdistaa sellaisiin toimintoihin ja prosessin vaiheisiin, jotka vaikuttavat turvallisuuteen, laatuun, odotusaikoihin, tai muihin strategisen tärkeisiin tekijöihin. Toyotan tuotanto- ja johtamisjärjestelmän TPS:n perustana on Lean-talo (kuva 7). Talon perustana on standardoitu työ, työmäärien tasaaminen prosessin eri vaiheissa (heijunka) ja jatkuva parantaminen (kaizen, kuva 8). Talon ydin on ihmisten kehit-

23 23 täminen ja pilareina toiminnan sujuvuus (virtaus) ja laatu. Talon kattona eli toiminnan tavoitteina ovat turvallisuus, laatu, aika ja moraali (arvostukset ja eettiset säännöt). Kuva 7. Toyotan Lean-talo. Kuva 8. Esimerkki kaizen tapahtumasta. Työvaiheet ja ongelmat on tunnistettu ja merkitty. Työvälineiksi riittävät taulu, muistilaput ja värilliset kynät.

24 24 Amerikkalainen terveydenhuollon organisaatio Park Nicollet perustaa puolestaan toimintajärjestelmänsä heijunkaan (työmäärien tasaaminen) ja mudaan (hukanpoistoon) ja pilareina ovat just-in-time (JIT) ja jidoka (kerralla oikein/laatua). Työntekijöiden työ on standardoitua ja oikein ajoitettua, materiaaleja ohjataan kanbanilla ja laitteita visuaalisella ohjauksella. Koko systeemi toimii imuohjauksella eli seuraava työvaihe valmistuu ennen edellistä ja imee tuotteen (asiakkaan, potilaan) seuraavaan prosessivaiheeseen (kuva 9). Kuva 9. Esimerkki one piece at a time periaatteesta, joka on sujuvan virtauksen perusajatus. Esimerkkejä standardoidusta työstä terveydenhuollossa ovat: käsienpesu ja hygienia, leikkauksen esivalmistelut, potilasnäytteiden nimeäminen, lääkkeenantoprosessi, näytteenottoprosessi, ajanvaraus (tapaaminen/toimenpide), tilojen siivous ja desinfektio (potilashuone, leikkaussali). Standardoidun työn tunnusmerkkejä ovat: nykyinen paras toimintatapa, haluttu lopputulos, korkea laatu, turvallinen, yksi erinomainen toimintatapa mutta ei ainoa, toimintatapaa saa/pitää kehittää, käyttää vähiten resursseja. Standardoidun toimintamallin noudattamista helpottamaan on terveydenhuoltoonkin tuotu ilmailusta tutut tarkistuslistat (Gavande 2009, Pronovost 2010). Tyypillisesti ne

Yrityskohtaiset LEAN-valmennukset

Yrityskohtaiset LEAN-valmennukset Yrityskohtaiset LEAN-valmennukset Lean ajattelu: Kaikki valmennuksemme perustuvat ajatukseen: yhdessä tekeminen ja tekemällä oppiminen. Yhdessä tekeminen vahvistaa keskinäistä luottamusta luo positiivisen

Lisätiedot

Psykiatrian Lean hankkeet

Psykiatrian Lean hankkeet Psykiatrian Lean hankkeet PSYKIATRISEN SAIRAANHOIDON LAUTAKUNTA, yh, laatupäällikkö Hyks Psykiatria, vs. potilasturvallisuuspäällikkö HUS Yhtymähallinto 2 Esityksen sisältö Mitä on Lean? Päivittäinen johtaminen

Lisätiedot

27.8.2015. Turvallisuuden kehittäminen ja vaaratapahtumien raportointiprosessi Marina Kinnunen KTT, Hallintoylihoitaja

27.8.2015. Turvallisuuden kehittäminen ja vaaratapahtumien raportointiprosessi Marina Kinnunen KTT, Hallintoylihoitaja 27.8.2015 Turvallisuuden kehittäminen ja vaaratapahtumien raportointiprosessi Marina Kinnunen KTT, Hallintoylihoitaja SISÄLTÖ Turvallisuuden kehittäminen Määritelmä, tarve ja periaatteet Suunnitelmallisuus

Lisätiedot

Potilasturvallisuutta taidolla- ohjelma

Potilasturvallisuutta taidolla- ohjelma Potilasturvallisuutta taidolla- ohjelma Laatu- ja potilasturvallisuus suunnitelma Olli Väisänen, LT Ylilääkäri THL POTILASTURVALLISUUS Terveydenhuollossa toimivien yksilöiden ja organisaation periaatteet

Lisätiedot

Jonot ja odotusajat - voiko niitä hallita ja onko vaivan arvoista? Tuula Heinänen Kehittämisjohtaja Espoon sosiaali- ja terveystoimi

Jonot ja odotusajat - voiko niitä hallita ja onko vaivan arvoista? Tuula Heinänen Kehittämisjohtaja Espoon sosiaali- ja terveystoimi Jonot ja odotusajat - voiko niitä hallita ja onko vaivan arvoista? Tuula Heinänen Kehittämisjohtaja Espoon sosiaali- ja terveystoimi Mikä on Hyvä vastaanotto = Kaste-rahoitteinen hanke, jonka puitteissa

Lisätiedot

Aktiivi-Instituutti Työmarkkinakonsultin tutkinto NYT LIINATAAN LEAN TERVEYDENHUOLLOSSA. Hanketyö 1.12.2015 Tiina Pylkkönen

Aktiivi-Instituutti Työmarkkinakonsultin tutkinto NYT LIINATAAN LEAN TERVEYDENHUOLLOSSA. Hanketyö 1.12.2015 Tiina Pylkkönen Aktiivi-Instituutti Työmarkkinakonsultin tutkinto NYT LIINATAAN LEAN TERVEYDENHUOLLOSSA Hanketyö 1.12.2015 Tiina Pylkkönen TIIVISTELMÄ Oppilaitos: Aktiivi-Instituutti Koulutus: Työmarkkinakonsultintutkinto

Lisätiedot

RAKSAKYMPPI käytännöksi

RAKSAKYMPPI käytännöksi RAKSAKYMPPI käytännöksi Perusteet Käyttö Hyödyt Kokemuksia Tarja Mäkelä VTT RATUKE-seminaari 20.9.2007 RAKSAKYMPPI -uutta ajattelua työturvallisuuteen Lisätietoja: Tarja Mäkelä VTT Puh. 020 722 3308, tarja.makela@vtt.fi

Lisätiedot

Hukkahaavit ja Kaizen. Mitä Hukkahaavi ja Kaizen on? Susanna Mantere Välinehuoltotyönohjaaja

Hukkahaavit ja Kaizen. Mitä Hukkahaavi ja Kaizen on? Susanna Mantere Välinehuoltotyönohjaaja Hukkahaavit ja Kaizen Susanna Mantere Välinehuoltotyönohjaaja 7.10.2016 Mitä Hukkahaavi ja Kaizen on? Hukkahaavi prosessin tarkastelua johon osallistuu eri ammattiryhmiä ja useampi työyksikkö Kaizen on

Lisätiedot

Toiminta- ja taloussuunnitelma sekä talousarvio 2016 Sairaanhoitopiirin johtaja Jari Jokela Yhtymävaltuuston seminaari Rovaniemi 24.6.

Toiminta- ja taloussuunnitelma sekä talousarvio 2016 Sairaanhoitopiirin johtaja Jari Jokela Yhtymävaltuuston seminaari Rovaniemi 24.6. Toiminta- ja taloussuunnitelma 2016 2018 sekä talousarvio 2016 Sairaanhoitopiirin johtaja Jari Jokela Yhtymävaltuuston seminaari Rovaniemi 24.6.2015 Strategia Strategia (kreik. στρατός sotaväki ) tarkoittaa

Lisätiedot

HUKKA II - mistä kyse. Riikka Maijala, TtM, YTM, suunnittelija, VSSHP Kehittämispalvelut -yksikkö riikka.maijala@tyks.fi, p.

HUKKA II - mistä kyse. Riikka Maijala, TtM, YTM, suunnittelija, VSSHP Kehittämispalvelut -yksikkö riikka.maijala@tyks.fi, p. HUKKA II - mistä kyse Riikka Maijala, TtM, YTM, suunnittelija, VSSHP Kehittämispalvelut -yksikkö riikka.maijala@tyks.fi, p. 050 3639 761 Lean terveydenhuollossa Mikrotaso: käytännön toiminnassa tapahtuva

Lisätiedot

HUS:n toiminnan arvioinnista

HUS:n toiminnan arvioinnista HUS:n toiminnan arvioinnista Reijo Salmela, LKT, THT, dos. Arviointijohtaja HUS, Ulkoisen tarkastuksen yksikkö 15.11.2012 Arviointiyhdistyksen keskustelufoorumi 1 Vuosibudjetti noin 1,7 miljardia euroa

Lisätiedot

12.1.2015. 1. Palvelu on helposti saatavaa, asiakaslähtöistä ja turvallista

12.1.2015. 1. Palvelu on helposti saatavaa, asiakaslähtöistä ja turvallista 1 (4) HOITO- JA HOIVATYÖN TOIMINTAOHJELMA 2015-2016 Väestön ikääntyminen, palvelu- ja kuntarakenteen muutos, palveluiden uudistamistarve, väestön tarpeisiin vastaavuus, kilpailu osaavasta työvoimasta ja

Lisätiedot

Moniammatillinen verkosto vuosina : tavoitteet, menetelmät ja tulokset

Moniammatillinen verkosto vuosina : tavoitteet, menetelmät ja tulokset Moniammatillinen verkosto vuosina 2012-2016: tavoitteet, menetelmät ja tulokset Antti Mäntylä, apteekkari, FaT 26.1.2017 Keskustelutilaisuus: Moniammatillinen yhteistyö tulevissa sote-rakenteissa Helsinki

Lisätiedot

Lean johtaminen ja työkalut. Työpaja 16.3.2016

Lean johtaminen ja työkalut. Työpaja 16.3.2016 Lean johtaminen ja työkalut Työpaja 16.3.2016 Lean ja Lean Construction Teoriainformoidut käytännön ihmiset MITÄ ON LEAN? LEAN on johtamisfilosofia joka on koko organisaatiota koskeva laaja-alainen muutosprosessi,

Lisätiedot

Asfalttiprosessin tehokas hallinta ja tuottavuuden parantamisen keinot. Asfalttiseminaari 6.3.2008 Lauri Merikallio Vakeva Oy

Asfalttiprosessin tehokas hallinta ja tuottavuuden parantamisen keinot. Asfalttiseminaari 6.3.2008 Lauri Merikallio Vakeva Oy Asfalttiprosessin tehokas hallinta ja tuottavuuden parantamisen keinot Mitä opittavaa meillä on valmistavalta teollisuudelta? Asfalttiseminaari 6.3.2008 Lauri Merikallio Vakeva Oy Alustuksen tavoitteena

Lisätiedot

TÄTÄ ON LEAN. Leo Riihiaho

TÄTÄ ON LEAN. Leo Riihiaho TÄTÄ ON LEAN Leo Riihiaho 040-8660145 Leo.riihiaho@vr.fi/lexa.riihiaho@gmail.com TÄTÄ ON LEAN Lean kiteytettynä Arvoketjun hallinta Virtaus Johtaminen Tuloksia Taiichi Ohno Lean kiteytettynä Tarkoitus

Lisätiedot

Asiakaslähtöisen potilasturvallisen hoidon toteuttamisen haasteet

Asiakaslähtöisen potilasturvallisen hoidon toteuttamisen haasteet Asiakaslähtöisen potilasturvallisen hoidon toteuttamisen haasteet Anne Kanerva Kliinisen hoitotyön asiantuntija, TtM Keski-Suomen sairaanhoitopiiri, psykiatrian toimialue Asiakaslähtöisyys Asiakas ainoa

Lisätiedot

TOIMINTAPROSESSIEN SELKIYTTÄMINEN LÄNSI- JA KESKI- UUDELLAMAALLA

TOIMINTAPROSESSIEN SELKIYTTÄMINEN LÄNSI- JA KESKI- UUDELLAMAALLA TOIMINTAPROSESSIEN SELKIYTTÄMINEN LÄNSI- JA KESKI- UUDELLAMAALLA OHJAUSRYHMÄ 24.10.2014 Kehittämiskoordinaattori Tuula Ekholm Asiakkaalle arvoa tuottava työ (LEAN) Päivän työn organisoinnista nousseita

Lisätiedot

Toimiva työyhteisö DEMO

Toimiva työyhteisö DEMO Toimiva työyhteisö DEMO 7.9.6 MLP Modular Learning Processes Oy www.mlp.fi mittaukset@mlp.fi Toimiva työyhteisö DEMO Sivu / 8 TOIMIVA TYÖYHTEISÖ Toimiva työyhteisö raportti muodostuu kahdesta osa alueesta:

Lisätiedot

HOITOTYÖN TOIMINTAOHJELMA. 2014 2018 Etelä-Pohjanmaalla

HOITOTYÖN TOIMINTAOHJELMA. 2014 2018 Etelä-Pohjanmaalla HOITOTYÖN TOIMINTAOHJELMA 2014 2018 Etelä-Pohjanmaalla 2 Johdanto Tämän hoitotyön toimintaohjelman tavoitteena on toimia suunnannäyttäjänä alueelliselle kehittämiselle ja yhteistyölle ennakoiden tulevia

Lisätiedot

Perheystävällinen työpaikka. Anna Kokko, Erityisasiantuntija Väestöliitto 18.9.2015

Perheystävällinen työpaikka. Anna Kokko, Erityisasiantuntija Väestöliitto 18.9.2015 Perheystävällinen työpaikka Anna Kokko, Erityisasiantuntija Väestöliitto 18.9.2015 Miksi perheystävällisyys kannattaa? Top 3 1.Perheystävällinen työpaikka houkuttelee parhaita osaajia ja sitouttaa heidät

Lisätiedot

TOIMINTA- JA LAADUNHALLINTASUUNNITELMA

TOIMINTA- JA LAADUNHALLINTASUUNNITELMA TULOSALUE: Erikoissairaanhoito- ja peruspalvelukuntayhtymä (kuntayhtymä) TULOS-/VASTUUYKSIKKÖ: koko kuntayhtymä VASTUUHENKILÖ: toimitusjohtaja TOIMINTA-AJATUS: Hyvinvointia joustavasti ja ammattitaitoisesti.

Lisätiedot

LÄÄKEHUOLTO JA LÄÄKEPOLITIIKKA

LÄÄKEHUOLTO JA LÄÄKEPOLITIIKKA LÄÄKEHUOLTO JA LÄÄKEPOLITIIKKA Terveysakatemia 24.8.2010 Päivi Sillanaukee Lääkehuoltoon kuuluvat mm. Lääkekehitys ja -tutkimus, lääketuotanto, lääkkeiden tukkujakelu, lääkkeiden vähittäisjakelu, lääkkeiden

Lisätiedot

Marko Vatanen

Marko Vatanen Marko Vatanen 22.11.2011 Potilasturvallisuus Terveydenhuollon ammattihenkilöiden, toimintayksiköiden ja organisaatioiden periaatteet ja toimintakäytännöt, joilla varmistetaan potilaiden terveyden- ja sairaanhoidon

Lisätiedot

Toimintaja rjestelma (johtamisja rjestelma ) opas

Toimintaja rjestelma (johtamisja rjestelma ) opas 1 (6) Toimintaja rjestelma (johtamisja rjestelma ) opas Sisällys Mikä on toimintajärjestelmä... 2 Hyvä toimintajärjestelmä... 3 Hyödyt... 3 Toimintajärjestelmän rakentaminen... 4 Autamme sinua... 6 Business

Lisätiedot

Viljatilan johtaminen. Timo Jaakkola

Viljatilan johtaminen. Timo Jaakkola Viljatilan johtaminen Timo Jaakkola 8.4.2010 Maatilayrityksen toiminnan suunnittelu Toimintaympäristön analysointi Yrittäjäperheen tavoitteet Vaihtoehtojen kartoittaminen ja vertailu Näkemys tulevista

Lisätiedot

Ammatillisen koulutuksen laatutyöryhmä työskentelee

Ammatillisen koulutuksen laatutyöryhmä työskentelee Ammatillisen koulutuksen laatutyöryhmä työskentelee Laatuverkoston tapaaminen 31.10.2013 Opetusneuvos Tarja Riihimäki Laatutyöryhmä työskentelee Ehdotus koulutuksen järjestäjien laadunhallintajärjestelmien

Lisätiedot

HOITOTYÖN STRATEGINEN TOIMINTAOHJELMA JA TOIMEENPANO VUOTEEN 2019 VARSINAIS-SUOMEN ALUE

HOITOTYÖN STRATEGINEN TOIMINTAOHJELMA JA TOIMEENPANO VUOTEEN 2019 VARSINAIS-SUOMEN ALUE HOITOTYÖN STRATEGINEN TOIMINTAOHJELMA JA TOIMEENPANO VUOTEEN 2019 VARSINAIS-SUOMEN ALUE HOITOTYÖN TOIMINTAMALLI VISIOMME VUOTEEN 2019 Tavoitteenamme on, että hoitotyön yhteisömme on alueellisesti vetovoimainen

Lisätiedot

Lean ajattelun perusteita Ulla Rikula

Lean ajattelun perusteita Ulla Rikula Lean ajattelun perusteita Ulla Rikula 5.10.2016 LEANin 4 periaatetta Tiimityö saadaan yhdessä aikaan Viestintä kokonaiskuva ja tilannetieto Resurssien tehokas hyödyntäminen ja hukan poistaminen Jatkuva

Lisätiedot

Apuvälinetoiminnan alueellinen organisointihanke

Apuvälinetoiminnan alueellinen organisointihanke Apuvälinetoiminnan alueellinen organisointihanke ( Diasarja apuvälinehankkeen tämän hetkisestä tilanteesta on tarkoitettu yhteiseen käyttöön esim. yhteistoimintamenettelyyn liittyvää henkilöstön informointia

Lisätiedot

OSAAMISEN JOHTAMINEN JA KEHITTÄMINEN LÄNSI-POHJAN SAIRAANHOITOPIIRIN ENSIHOITOPALVELUSSA

OSAAMISEN JOHTAMINEN JA KEHITTÄMINEN LÄNSI-POHJAN SAIRAANHOITOPIIRIN ENSIHOITOPALVELUSSA OSAAMISEN JOHTAMINEN JA KEHITTÄMINEN LÄNSI-POHJAN SAIRAANHOITOPIIRIN ENSIHOITOPALVELUSSA OPINNÄYTETYÖN TEKIJÄT TERO LUOKKANEN JA SINI OTTELIN OPINNÄYTETYÖN OHJAAJAT: LEHTORI, TUTKINTOVASTAAVA RAIJA RAJALA,

Lisätiedot

PALVELUOHJAUS. Keski-Suomen SOTE Anu Pihl. ohjausryhmälle

PALVELUOHJAUS. Keski-Suomen SOTE Anu Pihl. ohjausryhmälle PALVELUOHJAUS Keski-Suomen SOTE 2020 ohjausryhmälle 4.6.2015 Anu Pihl Anu Pihl 3.6.2015 Anu Pihl 3.6.2015 TILANNEKUVA Palveluohjauksen näkökulmasta PALVELUN TARVE Tiedon hankinta itsepalveluna Palveluohjaus

Lisätiedot

Työmaa-aikataulun tekeminen ja noudattaminen. 1 16.5.2016 Skanska Talonrakennus Oy Vesa Hintukainen

Työmaa-aikataulun tekeminen ja noudattaminen. 1 16.5.2016 Skanska Talonrakennus Oy Vesa Hintukainen Työmaa-aikataulun tekeminen ja noudattaminen 1 16.5.2016 Skanska Talonrakennus Oy Vesa Hintukainen Takuutoimenpiteet Työn tekeminen uudelleen Laite- ja konehäiriöt Tarpeeton materiaalin käsittely Tarpeettomat

Lisätiedot

Negatiivisen toimintakulttuurin tunnistaminen

Negatiivisen toimintakulttuurin tunnistaminen Negatiivisen toimintakulttuurin tunnistaminen Riitta Aejmelaeus Ylilääkäri 26.8.2015 Riitta Aejmelaeus 1 Stafford Hospital Herätti valvovien viranomaisten huomion lukuisten yksittäisten ja julkisten yhteydenottojen

Lisätiedot

CRM-Miehistöyhteistyö Crew Resource Management Laadukkaaseen ensihoitoon. Seppo Sallankivi FH 10

CRM-Miehistöyhteistyö Crew Resource Management Laadukkaaseen ensihoitoon. Seppo Sallankivi FH 10 CRM-Miehistöyhteistyö Crew Resource Management Laadukkaaseen ensihoitoon Seppo Sallankivi FH 10 23.05.2016 Crm Otettiin käyttöön NASA:n työpajassa 1979 NASA 1981: Inhimilliseen virheeseen myoẗa vaikuttivat

Lisätiedot

Lean -menetelmä tuotanto- ja palveluorganisaatioissa

Lean -menetelmä tuotanto- ja palveluorganisaatioissa Uuden työelämän trendit Lean -menetelmä tuotanto- ja palveluorganisaatioissa Harri Haapasalo Professori, tuotantotalous D.Sc. Tech., M.Sc. Eng., M.Sc. Econ. Head of Industrial Engineering and Management

Lisätiedot

Prosessien laihduttaminen. Laadukkaat terveyspalvelut; yhteistyötä, työnjakoa ja segmentointia IX Terveydenhuollon laatupäivä 17.4.

Prosessien laihduttaminen. Laadukkaat terveyspalvelut; yhteistyötä, työnjakoa ja segmentointia IX Terveydenhuollon laatupäivä 17.4. Prosessien laihduttaminen Laadukkaat terveyspalvelut; yhteistyötä, työnjakoa ja segmentointia IX Terveydenhuollon laatupäivä 17.4.2012 Klas Winell Laihat prosessit Lean processes Jatkuvan kehittymisen

Lisätiedot

Osaaminen muutoksessa avain tulevassa Sotessa seminaari 15.4.2016

Osaaminen muutoksessa avain tulevassa Sotessa seminaari 15.4.2016 Osaaminen muutoksessa avain tulevassa Sotessa seminaari 15.4.2016 Työelämän laatu ja johtaminen muutoksessa TOIMINTAYMPÄRISTÖN KAAOS RESURSSIEN NIUKKUUS JA KUNTALAISTEN RAJOTTOMAT TARPEET OVAT JO HAASTANEET

Lisätiedot

Tulevaisuuden johtajan osaamisprofiili Pohdintaa erityisesti strategisen johtamisen näkökulmasta

Tulevaisuuden johtajan osaamisprofiili Pohdintaa erityisesti strategisen johtamisen näkökulmasta Tulevaisuuden johtajan osaamisprofiili Pohdintaa erityisesti strategisen johtamisen näkökulmasta Suomalaista sotea rakentamassa Lapin sairaanhoitopiiri Rovaniemi KTT, dos. Mikko Luoma 19.5.2016 Kuka? Mikko

Lisätiedot

Projektinhallinta TARJA NISKANEN LÄHTEENÄ MM. KEHITTÄJÄN KARTTAKIRJA

Projektinhallinta TARJA NISKANEN LÄHTEENÄ MM. KEHITTÄJÄN KARTTAKIRJA Projektinhallinta TARJA NISKANEN LÄHTEENÄ MM. KEHITTÄJÄN KARTTAKIRJA PROJEKTITOIMINNAN ONGELMIA Kaikkea mahdollista nimitetään projekteiksi Projekti annetaan henkilöille muiden töiden ohella Ei osata käyttää

Lisätiedot

Potilasturvallisuuden adaptiivinen johtaminen Teemu Reiman, Elina Pietikäinen ja Jouko Heikkilä

Potilasturvallisuuden adaptiivinen johtaminen Teemu Reiman, Elina Pietikäinen ja Jouko Heikkilä Potilasturvallisuuden adaptiivinen johtaminen 29.11.2012 Teemu Reiman, Elina Pietikäinen ja Jouko Heikkilä 2 Potilasturvallisuudessa on ongelmia Potilasturvallisuuden järjestelmällinen kehittäminen on

Lisätiedot

Hyvinvointia työstä. Työterveyslaitos www.ttl.fi

Hyvinvointia työstä. Työterveyslaitos www.ttl.fi Hyvinvointia työstä Työhyvinvoinnin turvaamisen roolit Työhyvinvointi kaikkien asia Teemajohtaja Rauno Pääkkönen rauno.paakkonen@ttl.fi 2.2.2013 Esittäjän nimi 2 Sisältö työhyvinvointi on kaikkien asia

Lisätiedot

! LAATUKÄSIKIRJA 2015

! LAATUKÄSIKIRJA 2015 LAATUKÄSIKIRJA Sisällys 1. Yritys 2 1.1. Organisaatio ja vastuualueet 3 1.2. Laatupolitiikka 4 2. Laadunhallintajärjestelmä 5 2.1. Laadunhallintajärjestelmän rakenne 5 2.2. Laadunhallintajärjestelmän käyttö

Lisätiedot

Hyvinvointia työstä. Työterveyslaitos www.ttl.fi

Hyvinvointia työstä. Työterveyslaitos www.ttl.fi Hyvinvointia työstä Työterveyslaitos www.ttl.fi Ihmisten innostava johtaminen Jalmari Heikkonen, johtava asiantuntija 3.6.2014 Jalmari Heikkonen Työterveyslaitos www.ttl.fi Oikeudenmukaisuus Jaon oikeudenmukaisuus

Lisätiedot

Sosiaali- ja terveydenhuollon toiminnan vaikuttavuuden mittaamisen periaatteet ja mittaristo. Juha Metso Terveydenhuollon atk-päivät, 24.5.

Sosiaali- ja terveydenhuollon toiminnan vaikuttavuuden mittaamisen periaatteet ja mittaristo. Juha Metso Terveydenhuollon atk-päivät, 24.5. Sosiaali- ja terveydenhuollon toiminnan vaikuttavuuden mittaamisen periaatteet ja mittaristo Juha Metso Terveydenhuollon atk-päivät, 24.5.2016 Espoolaisen johtamisen kulmakivet Johtaminen luo edellytykset

Lisätiedot

TYÖHYVINVOINNIN OHJAUSJÄRJESTELMÄN KEHITTÄMINEN

TYÖHYVINVOINNIN OHJAUSJÄRJESTELMÄN KEHITTÄMINEN PUUSTELLI GROUP OY LOPPURAPORTTI TYÖHYVINVOINNIN OHJAUSJÄRJESTELMÄN KEHITTÄMINEN Laatija: Timo Hemmilä, Hemcon Oy Päiväys: Luottamuksellisuus: julkinen Hyväksynyt: Tarmo Vesimäki, Puustelli Group Oy Projektin

Lisätiedot

LARK alkutilannekartoitus

LARK alkutilannekartoitus 1 LARK alkutilannekartoitus 1 Toimintojen tarkastelu kokonaisuutena Suunnittelu Koulutuksen järjestäjällä on dokumentoitu toimintajärjestelmä, jonka avulla se suunnittelee ja ohjaa toimintaansa kokonaisvaltaisesti

Lisätiedot

OPETUKSEN JÄRJESTÄJÄN PAIKALLINEN KEHITTÄMISSUUNNITELMA

OPETUKSEN JÄRJESTÄJÄN PAIKALLINEN KEHITTÄMISSUUNNITELMA OPETUKSEN JÄRJESTÄJÄN PAIKALLINEN KEHITTÄMISSUUNNITELMA 2013-2016 Koulutus ja tutkimus kehittämissuunnitelma 2012 2016 linjaa valtakunnalliset painopistealueet, jotka koulutuspoliittisesti on päätetty

Lisätiedot

LEAN. Enemmän arvoa vähemmällä. Mitä LEAN on? LEAN on filosofia, jolla pyritään hyödyntämään resurssit maksimaalisesti

LEAN. Enemmän arvoa vähemmällä. Mitä LEAN on? LEAN on filosofia, jolla pyritään hyödyntämään resurssit maksimaalisesti LEAN Mitä LEAN on? Enemmän arvoa vähemmällä LEAN on filosofia, jolla pyritään hyödyntämään resurssit maksimaalisesti Keskittyy kyseenalaistamaan ja eliminoimaan kaikkea, joka ei tuo asiakkaalle lisäarvoa

Lisätiedot

PALVELUOHJAUS. Tuotantorakennetyöryhmä

PALVELUOHJAUS. Tuotantorakennetyöryhmä PALVELUOHJAUS Tuotantorakennetyöryhmä 8.4.2015 PALVELUN TARVE Tiedon hankinta itsepalveluna Palveluohjaus 80-90% 10%-20% Palveluihin ohjaus/ palveluneuvonta Palveluissa ohjautuminen palveluohjaus Neuvonta/

Lisätiedot

Liikkuva työ pilotin julkinen raportti 30.06.2014

Liikkuva työ pilotin julkinen raportti 30.06.2014 Liikkuva työ pilotin julkinen raportti 30.06.2014 2 / 9 Green ICT pilotin raportti SISÄLLYSLUETTELO 1. Tiivistelmä koekäytöstä... 3 2. Toteutus... 4 2.1.Tavoite... 4 2.2.Mobiilisovellus... 4 2.3.Käyttöönotto...

Lisätiedot

Turvallisuuskulttuurikysely

Turvallisuuskulttuurikysely Turvallisuuskulttuurikysely Kuntayhtymähallitus 21.1.2014 Maijaterttu Tiainen Ylihoitaja, potilasturvallisuuskoordinaattori Turvallisuuskulttuuri On organisaation kykyä ja tahtoa ymmärtää: Millaista turvallinen

Lisätiedot

Itsearvioinnin toteutus pilotoinnissa

Itsearvioinnin toteutus pilotoinnissa Itsearvioinnin toteutus pilotoinnissa Valmisteluvaihe ja tausta Tiedotus Osallistaminen Pilotointiprosessin toteutus Itsearviointi-istunnot Tietojen koonti ja syöttö Mitä maksoi? Hyödyt: Organisaatiolle

Lisätiedot

Laatukäsikirja - mikä se on ja miten sellainen laaditaan?

Laatukäsikirja - mikä se on ja miten sellainen laaditaan? Laatukäsikirja - mikä se on ja miten sellainen laaditaan? Matkailun laatu laatukäsikirja osaksi yrityksen sähköistä liiketoimintaa Sähköinen aamuseminaari matkailualan toimijoille 24.8.2010 Riitta Haka

Lisätiedot

Ammattimainen käyttäjä laiteturvallisuuden varmistajana - Käyttäjän edustajan puheenvuoro 28.10.2014. Petri Pommelin kehittämispäällikkö

Ammattimainen käyttäjä laiteturvallisuuden varmistajana - Käyttäjän edustajan puheenvuoro 28.10.2014. Petri Pommelin kehittämispäällikkö Ammattimainen käyttäjä laiteturvallisuuden varmistajana - Käyttäjän edustajan puheenvuoro 28.10.2014 Petri Pommelin kehittämispäällikkö Potilasturvallisuus on IN Potilasturvallisuusstrategian päivitys?

Lisätiedot

Miten parantaa sosiaali- ja terveydenhuolto-organisaatioiden potilasturvallisuutta? Elina Pietikäinen

Miten parantaa sosiaali- ja terveydenhuolto-organisaatioiden potilasturvallisuutta? Elina Pietikäinen Miten parantaa sosiaali- ja terveydenhuolto-organisaatioiden potilasturvallisuutta? 29.11.2012 Elina Pietikäinen 2 Potilasturvallisuudessa on ongelmia Potilasturvallisuuden järjestelmällinen kehittäminen

Lisätiedot

Ergonomia työterveyden edistäjänä

Ergonomia työterveyden edistäjänä Ergonomia työterveyden edistäjänä Työterveyslaitoksen koulutus 2016 Mika Nyberg, TtM, tft, erityisasiantuntija mika.nyberg@ttl.fi, Työterveyslaitos, Tampere Työterveyshuolto - Ergonomia Ergonomia on ihmisen

Lisätiedot

Ylläpitopalvelut kiinteistöjen elinkaaressa. Johan Mild

Ylläpitopalvelut kiinteistöjen elinkaaressa. Johan Mild Ylläpitopalvelut kiinteistöjen elinkaaressa Johan Mild 25.01.2012 Asialista Ylläpitopalvelut kiinteistöjen elinkaaressa Case NKS (Nya Karolinska Solna) Katsaus taakse ja eteen visio on kaiken kehityksen

Lisätiedot

Mittarit kertovat ja eurot puhuvat

Mittarit kertovat ja eurot puhuvat Mittarit kertovat ja eurot puhuvat Uuden työelämän trendit -huippuseminaari Tornio 7.9.2016 Tauno Hepola, Mcompetence Oy Toimitusjohtaja, yritysvalmentaja TYÖELÄMÄN LAADULLA ON MAHDOLLISTA RAKENTAA KILPAILUETUA,

Lisätiedot

Valmisteilla: Kunteko 2020

Valmisteilla: Kunteko 2020 Valmisteilla: Kunteko 2020 Liikkeelle sopimuskirjauksesta Osapuolet käsittelevät seuraavassa pääneuvotteluryhmän kokouksessa erikseen laadittavaa ehdotusta työryhmän asettamiseksi valmistelemaan työelämän

Lisätiedot

Hyvät t käytännöt t julkisiksi miksi ja miten?

Hyvät t käytännöt t julkisiksi miksi ja miten? Hyvät t käytännöt t julkisiksi miksi ja miten? Olemme kaikki kuulleet sanottavan, että virheistä opitaan ja kantapää on hyvä opettaja. Tekevälle tapahtuu virheitä ja niiden salliminen on välttämätöntä,

Lisätiedot

JHS 179 Kokonaisarkkitehtuurin suunnittelu ja kehittäminen Liite 2. Liiketoimintamallit ja kyvykkyydet KA-suunnittelussa

JHS 179 Kokonaisarkkitehtuurin suunnittelu ja kehittäminen Liite 2. Liiketoimintamallit ja kyvykkyydet KA-suunnittelussa JHS 179 Kokonaisarkkitehtuurin suunnittelu ja kehittäminen Liite 2. Liiketoimintamallit ja kyvykkyydet KA-suunnittelussa Versio: Luonnos palautekierrosta varten Julkaistu: Voimassaoloaika: toistaiseksi

Lisätiedot

Siirtyminen ketterien menetelmien maailmaan! Maarit Laanti 24 October 2013!

Siirtyminen ketterien menetelmien maailmaan! Maarit Laanti 24 October 2013! Siirtyminen ketterien menetelmien maailmaan! Maarit Laanti 24 October 2013! Sisältö! 1. Tilanne nyt: waterscrumming! 2. Kokonaisvaltainen ketteryys mitä sillä haetaan, mitä sillä saadaan?! 3. Ketterän

Lisätiedot

Strategia Luotsaa hyvinvointia

Strategia Luotsaa hyvinvointia Strategia 2015 Luotsaa hyvinvointia Toimintaympäristön kehitysnäkymiä Ilmastonmuutokset ja globaalitalouden häiriöt aiheuttavat epävarmuutta ja ennakointivaikeuksia kaikilla toimialoilla. Julkisen talouden

Lisätiedot

Adaptiivinen potilasturvallisuuden johtaminen. Terveysteknologia-messut 2014 Jouko Heikkilä, Elina Pietikäinen ja Teemu Reiman

Adaptiivinen potilasturvallisuuden johtaminen. Terveysteknologia-messut 2014 Jouko Heikkilä, Elina Pietikäinen ja Teemu Reiman Adaptiivinen potilasturvallisuuden johtaminen Terveysteknologia-messut 2014 Jouko Heikkilä, Elina Pietikäinen ja Teemu Reiman 2 Potilasturvallisuus ei ole itsestäänselvyys Potilasturvallisuuden järjestelmällinen

Lisätiedot

LUONNOS OPETUKSEN JÄRJESTÄJÄN PAIKALLINEN KEHITTÄMISSUUNNITELMA

LUONNOS OPETUKSEN JÄRJESTÄJÄN PAIKALLINEN KEHITTÄMISSUUNNITELMA OPETUKSEN JÄRJESTÄJÄN PAIKALLINEN KEHITTÄMISSUUNNITELMA 2013-2016 Koulutus ja tutkimus kehittämissuunnitelma 2012 2016 linjaa valtakunnalliset painopistealueet, jotka koulutuspoliittisesti on päätetty

Lisätiedot

Omahoidon juurruttamisen polut. Ennakointi ja sosiotekninen muutos Ikääntymisen tulevaisuudet Hotelli Arthur Sirkku Kivisaari

Omahoidon juurruttamisen polut. Ennakointi ja sosiotekninen muutos Ikääntymisen tulevaisuudet Hotelli Arthur Sirkku Kivisaari Omahoidon juurruttamisen polut Ennakointi ja sosiotekninen muutos Ikääntymisen tulevaisuudet Hotelli Arthur 10.10.12 Sirkku Kivisaari 2 Jäsennys 1. Mitä on terveys? 2. Paradigman muutos terveyspalveluissa

Lisätiedot

PELEILLÄ KETTERYYTTÄ TERVEYDENHUOLTOON

PELEILLÄ KETTERYYTTÄ TERVEYDENHUOLTOON PELEILLÄ KETTERYYTTÄ TERVEYDENHUOLTOON TIINA ARPOLA YRITYSKEHITYS, UUDET AVAUKSET KUOPIO INNOVATION OY 16.9.2016 Digitaaliset ratkaisut terveydenhuollossa Sairaala- ja kuluttajamaailma lähenevät toisiaan

Lisätiedot

2 Kuinka montaa suoritusmittaria toimipaikassa seurattiin vuosina 2011 ja 2016?

2 Kuinka montaa suoritusmittaria toimipaikassa seurattiin vuosina 2011 ja 2016? Osa A Johtaminen 1 Mikä seuraavista kuvaa parhaiten toimipaikassa tehtyjä toimenpiteitä, kun tuotannossa havaittiin ongelma vuosina 2011 ja 2016? Esimerkki: laadullisen vian löytäminen tuotteesta tai koneiston

Lisätiedot

MARKO KESTI. Strateginen henkilöstötuottavuuden johtaminen

MARKO KESTI. Strateginen henkilöstötuottavuuden johtaminen MARKO KESTI Strateginen henkilöstötuottavuuden johtaminen TALENTUM Helsinki 2010 Copyright 2010 Talentum Media Oy ja tekijä Kansi: Ea Söderberg Taitto: NotePad ISBN: 978-952-14-1508-1 Kariston Kirjapaino

Lisätiedot

Teollisuuden digitalisaatio ja johdon ymmärrys kyvykkyyksistä

Teollisuuden digitalisaatio ja johdon ymmärrys kyvykkyyksistä Teollisuuden digitalisaatio ja johdon ymmärrys kyvykkyyksistä Markus Kajanto Teollisuuden digitalisaation myötä johdon käsitykset organisaation resursseista, osaamisesta ja prosesseista ovat avainasemassa

Lisätiedot

Brand Compass Arvoa ja kasvua mainetta johtamalla. Työkalu omistajille, hallituksille ja johtoryhmille

Brand Compass Arvoa ja kasvua mainetta johtamalla. Työkalu omistajille, hallituksille ja johtoryhmille Brand Compass Arvoa ja kasvua mainetta johtamalla Työkalu omistajille, hallituksille ja johtoryhmille Maine tulee nostaa hallituksen ja johdon agendalle Hallituksen ja johdon tärkein tehtävä on yrityksen

Lisätiedot

Erilaisia Osaava verkostoja - Lapin hankkeiden Learning café

Erilaisia Osaava verkostoja - Lapin hankkeiden Learning café Erilaisia Osaava verkostoja - Lapin hankkeiden Learning café Aika 27.11.11.2013 klo 9.45 10.30 Kouluttaja: Koulutus- ja kehitysjohtaja Miten hankkeen toimintaa voidaan motivoida, keinoja viedä hanketta

Lisätiedot

ALUETIETOJÄRJESTELMÄN KÄYTTÖKOKEMUKSET SATAKUNNASSA

ALUETIETOJÄRJESTELMÄN KÄYTTÖKOKEMUKSET SATAKUNNASSA ALUETIETOJÄRJESTELMÄN KÄYTTÖKOKEMUKSET SATAKUNNASSA Terttu Luojukoski Salpahankkeen projektipäällikkö Satakunnan sairaanhoitopiiri Salpahanke www.salpahanke.fi terttu.luojukoski@satshp.fi 044 707 7665

Lisätiedot

Hyvän johtamisen kriteerit Arviointityökalu

Hyvän johtamisen kriteerit Arviointityökalu Hyvän johtamisen kriteerit Arviointityökalu Oheinen lomake on Hyvän johtamisen kriteereihin perustuva Arvioinnin tueksi työkalu. Voit arvioida sen avulla johtamista omassa organisaatiossasi/työpaikassasi.

Lisätiedot

Väli-Suomen Ikäkaste Äldre-kaste II kehittämishanke Päijät-Hämeen Pätevä-osahanke

Väli-Suomen Ikäkaste Äldre-kaste II kehittämishanke Päijät-Hämeen Pätevä-osahanke Väli-Suomen Ikäkaste Äldre-kaste II kehittämishanke Päijät-Hämeen Pätevä-osahanke 14.2.2013 Kristiina Hyytiälä, projektipäällikkö Mari Peltomaa, projektisuunnittelija Pätevän tavoitteet ja toimenpiteet

Lisätiedot

Kansallinen selvitys ja suositukset: Lääkkeiden järkevän käytön edistäminen moniammatillisesti

Kansallinen selvitys ja suositukset: Lääkkeiden järkevän käytön edistäminen moniammatillisesti Kansallinen selvitys ja suositukset: Lääkkeiden järkevän käytön edistäminen moniammatillisesti Timo Järvensivu Anne Kumpusalo-Vauhkonen Antti Mäntylä Keskeiset verkoston työtä ohjaavat kysymykset: Mitkä

Lisätiedot

Ihmisten johtaminen, itsensä johtaminen ja organisaatiokulttuurin muutos

Ihmisten johtaminen, itsensä johtaminen ja organisaatiokulttuurin muutos Ihmisten johtaminen, itsensä johtaminen ja organisaatiokulttuurin muutos Johtamisen suurimpia haasteita Jatkuva uudistuminen ja nopea muutos Lisääntyvä monimutkaisuus Innovatiivisuuden ja luovuuden vaatimukset

Lisätiedot

VÄLI- JA LOPPURAPORTOINTI

VÄLI- JA LOPPURAPORTOINTI Tuija Nikkari 2012 VÄLI- JA LOPPURAPORTOINTI Raportointikoulutus 23.8.12 Raportoinnin tarkoitus Raportoinnin tehtävänä on tuottaa tietoa projektin etenemisestä ja tuloksista rahoittajalle, yhteistyökumppaneille

Lisätiedot

JIK-HANKE. Liikelaitoskuntayhtymän perustaminen 14.2.2008

JIK-HANKE. Liikelaitoskuntayhtymän perustaminen 14.2.2008 JIK-HANKE Liikelaitoskuntayhtymän perustaminen 14.2.2008 Asialista NHG:n esittely Sosiaali- ja terveydenhuollon yleisiä haasteita Projektin sisältö Toimeksianto ja tavoitteet Toteutus Aikataulu Keskustelu

Lisätiedot

LUC-palvelupiste. Käyttöönoton vaiheet ja tulevaisuuden tavoitteet Sakari Tarvainen

LUC-palvelupiste. Käyttöönoton vaiheet ja tulevaisuuden tavoitteet Sakari Tarvainen LUC-palvelupiste Käyttöönoton vaiheet ja tulevaisuuden tavoitteet Sakari Tarvainen Taustat - Konsernin strategiasta (2009) löytyy toiminta-ajatus Palvelut tuotettava pääosin yhdessä - Yhdeksi kehityskohteeksi

Lisätiedot

LAADUKAS MATKAILUTUOTE

LAADUKAS MATKAILUTUOTE LAATUJÄRJESTELMÄT JA LAADUKAS MATKAILUTUOTE Kajaani 9.2.2010 2010 Mitä laatu on? Kokonaisvaltainen johtamismalli, joka kattaa kaikki yrityksen toiminnot strategisesta suunnittelusta asiakaspalveluun. 80

Lisätiedot

OYS:n Kuntoutusosaston terapiahenkilöstön työnkuva

OYS:n Kuntoutusosaston terapiahenkilöstön työnkuva OYS:n Kuntoutusosaston terapiahenkilöstön työnkuva Sairaanhoitajakoulutusta 120 vuotta Oulussa -juhlakonferenssi 22. 23.9.2016 Anne Pietikäinen skj15 Kehittämistyö Kehittämistyö on työ, jossa yhdistetään

Lisätiedot

Sosiaali- ja terveysalan johtamista opiskelevien käsityksiä eri sidosryhmien roolista palvelujen laadun parantamisessa

Sosiaali- ja terveysalan johtamista opiskelevien käsityksiä eri sidosryhmien roolista palvelujen laadun parantamisessa Sosiaali- ja terveysalan johtamista opiskelevien käsityksiä eri sidosryhmien roolista palvelujen laadun parantamisessa Päivi Huotari, yliopettaja, Lahden ammattikorkeakoulu 11.11.2014 Lahden tiedepäivä

Lisätiedot

L U PA TE HDÄ FIKS UM M IN

L U PA TE HDÄ FIKS UM M IN Joustavasti ja avoimesti uuteen toimintakulttuuriin L U PA TE HDÄ FIKS UM M IN Marika Tammeaid Kehityspäällikkö, Valtion henkilöstöjohtamisen tuki, Valtiokonttori #Työ2.0 Klassikot uudessa valossa Kohti

Lisätiedot

Hyvällä johtamisella hyvään työelämään Paasitorni, Paula Risikko, sosiaali- ja terveysministeri

Hyvällä johtamisella hyvään työelämään Paasitorni, Paula Risikko, sosiaali- ja terveysministeri Hyvällä johtamisella hyvään työelämään Paasitorni, 10.12.2013 Paula Risikko, sosiaali- ja terveysministeri 1 Johtamisverkosto selvittää, kokoaa, kehittää ja jakaa johtamisen ja esimiestyön hyviä käytäntöjä

Lisätiedot

Miten ideoidaan ja kehitetään uusia toimintatapoja? Juha Koivisto, THL

Miten ideoidaan ja kehitetään uusia toimintatapoja? Juha Koivisto, THL Miten ideoidaan ja kehitetään uusia toimintatapoja? Juha Koivisto, THL 1 Hankekohelluksesta ketterään ja kokeilevaan toimintatapojen kehittämiseen Hankesuunnittelu, -arviointi ja -raportointi on usein

Lisätiedot

POTILASTURVA. POTILASTURVALLISUUS LAATU- JA KILPAILUVALTIKSI - tutkimus- ja kehitysprojekti

POTILASTURVA. POTILASTURVALLISUUS LAATU- JA KILPAILUVALTIKSI - tutkimus- ja kehitysprojekti POTILASTURVA POTILASTURVALLISUUS LAATU- JA KILPAILUVALTIKSI - tutkimus- ja kehitysprojekti 1.8.2010-31.12.2012 Yhteistyössä: VTT, Työterveyslaitos, Vaasan sairaanhoitopiiri, Awanic Oy, Huperman Oy, NHG

Lisätiedot

Esimiehen opas kehityskeskusteluihin. Irma Meretniemi

Esimiehen opas kehityskeskusteluihin. Irma Meretniemi Esimiehen opas kehityskeskusteluihin Irma Meretniemi Talentum Helsinki 2012 Copyright 2012 Talentum Media Oy ja Irma Meretniemi Kustantaja: Talentum Media Oy Kansi: Lapine Oy Taitto: Anni Palotie ISBN

Lisätiedot

Julkisen hallinnon asiakas digitalisoituvassa yhteiskunnassa Digitalisaatiolinjausten valmistelu

Julkisen hallinnon asiakas digitalisoituvassa yhteiskunnassa Digitalisaatiolinjausten valmistelu Julkisen hallinnon asiakas digitalisoituvassa yhteiskunnassa Digitalisaatiolinjausten valmistelu VM/JulkICT JUHTA 10.05.2016 JulkICT-osasto Tausta: Vanhat strategiat ja hallitusohjelma Linjaukset julkisen

Lisätiedot

JHS 179 Kokonaisarkkitehtuurin suunnittelu ja kehittäminen Liite 1. Strategian kuvaaminen strategiakartan avulla

JHS 179 Kokonaisarkkitehtuurin suunnittelu ja kehittäminen Liite 1. Strategian kuvaaminen strategiakartan avulla JHS 179 Kokonaisarkkitehtuurin suunnittelu ja kehittäminen Liite 1. Strategian kuvaaminen strategiakartan avulla Versio: palautekierrosversio, 2. palautekierros Julkaistu: Voimassaoloaika: toistaiseksi

Lisätiedot

CxO Mentor Oy. Organisaatiokulttuurit. CxO Academy Eerik Lundmark. CxO Mentor Oy 2014

CxO Mentor Oy. Organisaatiokulttuurit. CxO Academy Eerik Lundmark. CxO Mentor Oy 2014 CxO Mentor Oy Organisaatiokulttuurit CxO Academy 16.4.2014 Eerik Lundmark Menestystekijät luovat kulttuurin Joustavuus Kontrolli Sisäinen Ulkoinen Painopiste Kohdennus Organisaatiokulttuurin moodit Joustavuus

Lisätiedot

Terveyshyötymalli (CCM) Minerva Krohn Perusterveydenhuollon kehittäjäylilääkäri 26.10.2011

Terveyshyötymalli (CCM) Minerva Krohn Perusterveydenhuollon kehittäjäylilääkäri 26.10.2011 Terveyshyötymalli (CCM) Minerva Krohn Perusterveydenhuollon kehittäjäylilääkäri 26.10.2011 1 Terveydenhuolto: rikkinäinen järjestelmä Potilas on usein sivuroolissa, palveluiden saatavuudessa on ongelmia

Lisätiedot

Paja 3, Tampere

Paja 3, Tampere Paja 3, Tampere 3.12.2015 Aikataulu 9.15-9.30 Aamukahvit 9.30-9.45 Tervetuloa 9.45-11.30 Kotitehtävän purku 11.30-12.15 Lounas 12.15-13.30 Työskentelyä 13.30-14.00 Pajojen arviointi 14.00 14.15 Kahvi 14.15-14.30

Lisätiedot

Tavoitteena integraatio yhteiset asiakkuudet ja palveluiden yhteensovittaminen muutoksen ytimessä

Tavoitteena integraatio yhteiset asiakkuudet ja palveluiden yhteensovittaminen muutoksen ytimessä Tavoitteena integraatio yhteiset asiakkuudet ja palveluiden yhteensovittaminen muutoksen ytimessä FinDRG-verkostohankkeen kick-off-tilaisuus 7.9.2016 Johtaja, sosiaali ja terveys Sote- ja maakuntauudistus

Lisätiedot

Tavoitteena integraatio yhteiset asiakkuudet ja palveluiden yhteensovittaminen muutoksen ytimessä

Tavoitteena integraatio yhteiset asiakkuudet ja palveluiden yhteensovittaminen muutoksen ytimessä Tavoitteena integraatio yhteiset asiakkuudet ja palveluiden yhteensovittaminen muutoksen ytimessä FinDRG-verkostohankkeen kick-off-tilaisuus 7.9.2016 Johtaja, sosiaali ja terveys Sote- ja maakuntauudistus

Lisätiedot

Strategia Siun sote hallitus Siun soten valtuusto

Strategia Siun sote hallitus Siun soten valtuusto Strategia 2017-2018 Siun sote hallitus 22.11.2016 Siun soten valtuusto 8.12.2016 Pohjois-Karjalan sosiaali- ja terveyspalvelujen kuntayhtymä Taustaa Suomi on satavuotisen historiansa aikana kehittynyt

Lisätiedot

Helsingin kaupunki Pöytäkirja 13/2012 1 (5) Terveyslautakunta Tja/6 11.09.2012

Helsingin kaupunki Pöytäkirja 13/2012 1 (5) Terveyslautakunta Tja/6 11.09.2012 Helsingin kaupunki Pöytäkirja 13/2012 1 (5) 224 Toiminnan laatu Helsingin terveyskeskuksessa vuonna 2011 HEL 2012-001668 T 00 01 02 Päätös Käsittely päätti merkitä tiedoksi Toiminnan laatu Helsingin terveyskeskuksessa

Lisätiedot

Osaamisen kehittäminen avainasiakkaiden tarpeisiin Sote-johdon neuvottelupäivät 2.2.2016

Osaamisen kehittäminen avainasiakkaiden tarpeisiin Sote-johdon neuvottelupäivät 2.2.2016 Osaamisen kehittäminen avainasiakkaiden tarpeisiin Sote-johdon neuvottelupäivät 2.2.2016 Juha Luomala, Verson johtaja Risto Raivio, Päijät-Hämeen perusterveydenhuollon yksikön johtaja Työpajan tavoite,

Lisätiedot

Sote-uudistus ja Kuntaliiton tuki kuntien tuottavuuden ja vaikuttavuuden parantamisessa

Sote-uudistus ja Kuntaliiton tuki kuntien tuottavuuden ja vaikuttavuuden parantamisessa Sote-uudistus ja Kuntaliiton tuki kuntien tuottavuuden ja vaikuttavuuden parantamisessa DRG-käyttäjäpäivät 2015 Lahti 4.12.2015 toimitusjohtaja Kuntaliitto Sote palvelurakenneuudistuksen tavoitteet Luoda

Lisätiedot