Rakennusprojektin suorituskyvyn mittaaminen

Koko: px
Aloita esitys sivulta:

Download "Rakennusprojektin suorituskyvyn mittaaminen"

Transkriptio

1 AALTO-YLIOPISTO Perustieteiden korkeakoulu Tuotantotalouden koulutusohjelma Arttu Anttonen Rakennusprojektin suorituskyvyn mittaaminen Kandidaatintyö Espoossa Vastuuopettaja: Eila Järvenpää Työn ohjaaja: Matilda Smeds

2 AALTO-YLIOPISTO PERUSTIETEIDEN KORKEAKOULU PL 11000, Aalto KANDIDAATINTYÖN TIIVISTELMÄ Tekijä: Arttu Anttonen Työn nimi: Rakennusprojektin suorituskyvyn mittaaminen Tutkinto-ohjelma: Tuotantotalouden tutkinto-ohjelma Pääaine: Tuotantotalous Pääaineen koodi: TU3009 Vastuuopettaja: Eila Järvenpää Ohjaaja: Matilda Smeds Rakennusteollisuutta, jossa rakennusprojektit muodostavat suurimman osan liikevaihdosta, on kansainvälisesti moitittu tehottomuudesta. Tämän kandidaatintyön tavoitteena on löytää menetelmiä, joilla rakennusprojektien suorituskykyä voitaisiin mitata ja näin parantaa rakennusprojektien onnistumista. Tutkimusmetodina käytettiin kirjallisuustutkimusta, jossa paneuduttiin sekä yleisesti suorituskyvyn mittaamiseen, että erityisesti rakennusalan suorituskyvyn mittaamiseen liittyvään kirjallisuuteen. Rakennusprojektin suorituskyvyn mittaamisen kartoittamiseksi etsittiin pääasiassa viimeisten kymmenen vuoden aikana esiintynyttä aineistoa. Kirjallisuuden avulla analysoitiin ensin suorituskyvyn mittaamista yleisesti sekä rakennusprojektin eri sidosryhmien tavoitteita ja projektin menestyksen käsitettä. Tutkimuksen tuloksena saatiin kattava lista rakennusprojekteissa käytettävistä mittauksen kohteista. Tutkimuksen perusteella voidaan sanoa, että aika, laatu ja kustannukset ovat edelleen tärkeimmät rakennusprojektin mittauksen kohteet; nämä kriteerit olivat mukana kaikkien tutkijoiden mittausmalleissa. Tutkimuksen tuloksena esitetään synteesi niistä mittauskohteista, joita rakennusprojektissa tulisi mitata projektin aikana sekä sen valmistumisen jälkeen. Nämä mittauskohteet ovat: aika, laatu, kustannukset, turvallisuus, kommunikointi, tehokkuus sekä asiakkaan ja muiden sidosryhmien tyytyväisyys. Näihin mittauskohteisiin ehdotetaan tässä tutkimuksessa lisäksi mittareita tutkitun kirjallisuuden perusteella. Päivämäärä: Kieli: Suomi Sivumäärä: 27 Avainsanat: Suorituskyky, suorituskyvyn mittaus, rakennusprojekti, rakennusprojektin menestys

3 Sisällysluettelo 1. Johdanto Suorituskyvyn mittaaminen Mittaamisen syitä Mittaamisen ongelmia ja haasteita Hyvän mittarin ominaisuuksia Ideaalinen suorituskyvyn mittausjärjestelmä Rakennusprojekti mittaamisen kohteena Projekti, projektinhallinta ja projektiportfolio Rakennusprojekti Rakennusprojektin sidosryhmät Eri toimijoiden tavoitteita Rakennusprojektin menestys Rakennusprojektin suorituskyvyn mittaamiseen kehitettyjä viitekehyksiä Rakennusprojektin suorituskyvyn mittaamisen lähtökohtia Chan & Chan KPI malli Project Excellence -malli Haponavan ja Al-Jibourin prosessipohjainen suorituskyvyn mittausjärjestelmä Yeungin, et al. partnerisuorituskykyindeksi Yhteenveto ja pohdinta Lähdeluettelo... 24

4 1. Johdanto Useissa rakennusteollisuusraporteissa on korostettu rakennusalan tehokkuuden puutetta kansainvälisellä tasolla (Haponava & Al-Jibouri, 2012). Rakennusprojektit muodostavat suurimman osan rakennusteollisuuden liikevaihdosta ja tämän kandidaatintyön tavoitteena on löytää menetelmiä joilla rakennusprojektien suorituskykyä voitaisiin mitata. Tutkimuskysymys on täten seuraava: Miten rakennusprojektien suorituskykyä tulisi mitata? Työn tarkoituksena on auttaa rakennusalan yrityksiä projektin suorituskyvyn mittauksessa huomioiden myös rakennusprojektin eri sidosryhmät. Aiheen rajaamiseksi suorituskyvyn mittauksessa käytettävien mittareiden sekä mittausjärjestelmien käyttöönottoon liittyvät tekijät jäävät tämän tutkimuksen ulkopuolelle. Tutkimus on toteutettu kirjallisuuskatsauksena. Toisessa luvussa perustellaan miksi suorituskykyä tulisi ylipäätään mitata, millaiset ovat ideaalimittarit ja mitä yleisiä ongelmia mittaamiseen yleensä liittyy. Kolmannessa luvussa esitellään rakennusprojektiin kuuluvat osapuolet ja niiden tavoitteita. Samalla tutkitaan myös miten onnistunut rakennusprojekti määritellään, jotta tiedetään mihin mittaamisella pitäisi pyrkiä. Neljännessä luvussa tarkastellaan erilaisia rakennusprojektin suorituskyvyn mittaamiseen kehitettyjä viitekehyksiä. Lopuksi muodostetaan synteesi rakennusprojektin suorituskyvyn mittaamisesta. 2. Suorituskyvyn mittaaminen Viimeisten vuosikymmenten aikana monimutkainen globaali liiketoimintaympäristö ja kasvava kilpailu ovat korostaneet suorituskyvyn mittauksen tärkeyttä (Yang, et al., 2010). Selviytyäkseen ja menestyäkseen yritysten täytyy asettaa itselleen strateginen suunta, määrittää tavoitteet, tehdä päätökset ja valvoa niiden toteutusta samalla kun he etenevät kohti heidän päämääräänsä. Yrityksen kasvettua tarpeeksi suureksi johtaja ei pysty enää yksin aistimaan ja kontrolloimaan yrityksen tilaa, jolloin tarvitaan suorituskyvyn mittaus- ja kontrollointijärjestelmiä auttamaan johtamisessa. (Kellen, 2003). Suorituskyky on niiden prosessien summa, jotka ohjaavat johtajia tekemään päätöksiä, jotta yhtiö olisi tehokas ja tuloksellinen tulevaisuudessa. Toisin sanoen suorituskyky on tämän päivän tekoja, jotka johtavat huomisen mitatuksi tulokseksi, jolla on arvoa. (Lebas & Euske, 2007). Suorituskyvyn mittaaminen voidaan määritellä prosessiksi, jossa ilmaistaan toiminnan tehokkuus ja tuloksellisuus. 1

5 Suorituskyvyn mittausjärjestelmä puolestaan voidaan määritellä joukoksi mittareita, joita käytetään sekä tehokkuuden että tuloksellisuuden määrälliseen ilmaisuun. (Neely, et al., 1995) Mittaamisen syitä Suorituskyvyn mittauksen ainoa oikea syy on parantaa suorituskykyä (Behn, 2003). Behnin (2003) mukaan julkishallinnossa yksinkertaisia keinoja sekä syitä saavuttaa tämä perimmäinen tarkoitus on: arviointi, valvonta, budjetointi, motivointi, edistäminen, juhlistaminen, oppiminen ja parantaminen. Bititci, Carrie ja turner (2002) tutkivat laajassa kirjallisuuskatsauksessaan integroituja suorituskykyjärjestelmiä. He löysivät viisi syytä mihin suorituskyvyn mittausta tarvitaan: valvonta ja kontrollointi, uudistusten edistäminen, tehokkuuden maksimointi, organisaation tavoitteiden saavuttaminen sekä palkitseminen ja kurinpito (vähäisemmässä määrin). Neely (1998) puolestaan jakaa organisaatioiden mittaamisen syyt neljään eri kategoriaan: (1) Nykytilan tarkistaminen. Nykyisen tilanteen todentaminen ja edistyksen tarkkailu aikaa ja kriteereitä verraten.. (2) Nykytilan viestiminen. Julkisten yhtiöiden täytyy antaa vuosiraportit, rakennusyhtiöiden täytyy esittää turvallisuustilastoja asiakkailleen ja työntekijöilleen. (3) Prioriteettien tarkistaminen. Suorituskyvyn mittausdata antaa käsitystä siitä, mikä on liiketoiminnan kannalta tärkeää ja auttaa organisaatioita tehostamaan ja keskittymään siihen, mitä tulisi olla etusijalla. (4) Kehityksen edistäminen. Mittarit voivat auttaa organisaatiota keskittymään tiettyihin asioihin ja rohkaista ihmisiä etsimään keinoja parantaa suorituskykyä. Mittarit viestittävät mitkä asiat ovat tärkeitä ja voivat muodostaa perustan palkitsemiselle Mittaamisen ongelmia ja haasteita Suorituskyvyn mittaus on kuitenkin vain yksi osa suorituskyvyn parantamista. Se auttaa löytämään ne ongelmat, jotka vaativat parannusta tai ovat keskeisiä tehokkuuden ja tuloksellisuuden kannalta, mutta mittaukset itsessään ovat melko arvottomia, ellei dataa analysoida ja toimita analyysin perusteella (Neely, 2007). Yleisimpiä ongelmia suorituskyvyn mittauksessa Van Akenin ja Colemanin (2002) mukaan ovat liian monen mittarin käyttö, pelkästään tai pääasiassa taloudellisten ja kustannusmittareiden käyttö, ainoastaan lyhyen tähtäimen mittareiden käyttö, käytössä olevien mittareiden, organisaation tavoitteiden ja päämäärien ristiriidat sekä mittarit, jotka kannustavat vääränlaiseen käytökseen ja suoritukseen. Bassioni (2004) sanoo johtajien haluavan mahdollisimman helppoja ratkaisuja, 2

6 mahdollisimman pienillä muutoksilla heidän nykyisiin mittausjärjestelmiinsä, mikä voi johtaa helposti ei-toivottuihin lopputuloksiin. Muita ongelmia hänen mukaansa ovat implementointi sekä mittareiden tavoitetason asettaminen. Implementoinnin ongelmat voivat johtaa parhaidenkin suorituskyvyn mittausjärjestelmien epäonnistumiseen (Neely & Bourne, 2000). Neely ja Bourne (2000) jakavat implementoinnin ongelmat kolmeen kohtaan: 1) mittaamisen vastustus suunnittelu ja käyttövaiheessa 2) tietokonejärjestelmäongelmat mittareiden implementoinnin aikana 3) ylimmän johdon sitoutumisen häiriintyminen suunnittelu- ja implementointivaiheiden välillä. Ittner & Larcker (2003) selvittivät laajassa tutkimuksessaan ei-taloudellisten resurssien mittaamista yrityksissä ja havainnoivat neljä ongelmaa: Mittauksia ei yhdistetä strategiaan, mittausten ja strategian välistä syy-seuraussuhdetta ei varmisteta, asetetaan väärät mittarit ja tavoitetaso sekä mitataan väärin. Pike ja Roos (2007) lisäisivät edellisten lisäksi mittausjärjestelmien virheiden listaukseen vielä seuraavat ongelmat: Mittareita ei ole tarkastettu riippumattoman kolmannen osapuolen toimesta ja siten ne ovat epäluotettavat, mittarit eivät tuota osakkeenomistajien, sijoittajien tai muiden tärkeiden sidosryhmien tarvitsemaa tietoa. Suurten yritysten ongelmana on sellaisten mittareiden luominen, jotka samanaikaisesti ennakoisivat tulevaisuutta ja joita pystyisi käyttämään organisaation jokaisella tasolla yhteneväisesti. Eteenpäin katsovat mittarit, kuten ei-taloudelliset mittarit, ovat vaikeasti käytettävissä organisaation joka tasolla, kun taas taloudelliset mittarit joita voidaan käyttää läpi organisaation, ovat taipuvaisia näyttämään vain menneisyyttä. (Meyer, 2003). Mittaamisen haasteena on myös se, että melkein kaikki mittarit menettävät ajan myötä kykynsä erottaa hyvän ja huonon suorituksen toisistaan. Ihmiset oppivat kuinka mittausvaatimukset täytetään ilman, että oikeasti parannetaan sitä suorituskykyä mitä etsitään, jolloin mittarit muuttuvat käyttökelvottomiksi. (Meyer, 2003). Osterloh ja Frey (2007) kyseenalaistavat ylipäätään suorituskyvyn mittauksen perusteella palkitsemisen, vaikka palkitsemiskyky usein mainitaan kirjallisuudessa hyvän mittarin ominaisuudeksi. Kirjallisuuskatsauksensa perusteella he väittävät, että palkkiot voivat syrjäyttää työntekijöiden sisäisen motivaation heikentäen näin heidän ponnisteluitaan ja vaivannäköään erityisesti uusissa ja monimutkaisissa tehtävissä. 3

7 2.3. Hyvän mittarin ominaisuuksia Pienten yritysten suorituskyvyn mittareiden täytyy katsoa tulevaisuuteen sekä menneisyyteen, motivoida sekä palkita työstä. Suurten yritysten mittareilta vaaditaan enemmän: organisaation koon ja monimutkaisuuden vuoksi mittareiden avulla täytyy pystyä vertailemaan eri yksiköitä. Mittareiden täytyy sopia organisaation kaikille tasoille, jotta yhtiön tuloksia voidaan seurata läpi organisaation samoilla mittareilla ja mitata tarkasti mistä voitot muodostuvat. (Meyer, 2003). Kuvasta yksi nähdään Meyerin (2003) suorituskyvyn mittareille määrittelemät seitsemän eri ominaisuutta. Näyttää menneisyyttä Ennakoida Yhdistyä Ositella Vertailla Palkita Motivoida Kuva 1 Suorituskykymittareiden seitsemän tarkoitusta (Meyer, 2003) Mittareiden jaottelu ominaisuuksien mukaan voi olla hyödyllistä valittaessa, suunniteltaessa ja käytettäessä mittareita (Kellen, 2003). Meyer (2003) jakaa mittarit neljään eri tyyppiin: yrityksen arviointi pääomamarkkinoilla, taloudelliset mittarit, ei-taloudelliset mittarit ja kustannusmittarit. Näiden lisäksi mittarit voidaan luokitella objektiivisiksi, jolloin niiden arvo pystytään laskemaan kvantitatiivisesti tai subjektiivisiksi, jolloin mittareiden arvot perustuvat arvioihin mittauksen kohteesta (Kellen, 2003). Mittarit voidaan jakaa myös ennakoiviin ja toteutumaa mittaaviin mittareihin. Ennakoivat mittarit käsittelevät tekijöitä, jotka lopulta vaikuttavat taloudelliseen suorituskykyyn, mutta mittarit tarjoavat informaatiota ennen kuin tuloksessa näkyy vielä mitään muutosta (Kagioglou, et al., 2001). 4

8 2.4. Ideaalinen suorituskyvyn mittausjärjestelmä Austin & Gittel (2002) ovat koostaneet kolme periaatetta, joita suorituskyvyn mittausjärjestelmän pitäisi noudattaa: suorituskyvyn pitäisi olla selkeästi määritelty, suorituskykyä pitäisi mitata tarkasti ja palkkioiden tulisi olla riippuvaisia mitatusta suorituskyvystä. Meyerin (2003) mukaan ideaalimittaristossa olisi suhteellisen vähän mittareita, ei-taloudelliset mittarit olisivat ennustavia, taloudelliset mittarit tulosmittareita, mittareiden tulisi olla vakaita ja niiden avulla tulisi pystyä palkitsemaan. Ei-taloudelliset mittarit, jotka eivät ole ennustavia tulisi hylätä, elleivät ne mittaa säännöstelyä, etiikkaa tai turvallisuutta (Meyer, 2003). Molemmat määrittelyt ovat vielä suhteellisen kapeita verrattuna Neelyn (1997) keräämään taulukkoon suosituksista suorituskyvyn mittausjärjestelmän suunnittelua kohtaan. Taulukko 1 Suosituksia suorituskyvyn mittausjärjestelmän suunnittelua kohtaan mukaillen Neely, et al., (1997 ) taulukkoa Suosituksia suorituskyvyn mittausjärjestelmän suunnittelua kohtaan Mittareiden tulisi olla strategian mukaisia Mittareiden tulisi olla helposti ymmärrettäviä Mittareiden tulisi antaa oikea-aikaista ja tarkkaa palautetta Käyttäjän täytyy voida vaikuttaa tai kontrolloida mittareita joko yksin tai yhteistyössä muiden kanssa Mittareiden tulisi kuvastaa liiketoiminnan prosessia Mittareiden tulisi liittyä määriteltyihin tavoitteisiin Mittareiden tulisi olla merkityksellisiä ja asiaankuuluvia Mittareiden tulisi olla osa suljettua johtamisen oppimisjärjestelmää Mittareiden tulisi olla selkeästi määriteltyjä Mittareilla tulisi olla visuaalinen vaikutus Mittareiden tulisi keskittyä kehitykseen Mittareiden tulisi olla johdonmukaisia Mittareiden pitäisi antaa nopeasti palautetta Mittareilla tulisi olla selkeä tarkoitus Mittareiden tulisi olla määriteltyjä selkeän kaavan ja tietolähteiden avulla Mittareiden tulisi käyttää suhteellisia osuuksia absoluuttisten numeroiden sijasta Mittareiden tulisi käyttää dataa, jota kerätään automaattisesti prosessin osana aina kun mahdollista Mittarit tulisi raportoida yksinkertaisessa ja johdonmukaisessa muodossa Mittareiden tulisi perustua trendeihin ennemmin kuin tilannekuviin Mittareiden tulisi tarjota tietoa Mittareiden tulisi olla tarkkoja - täsmällisiä siitä mitä ollaan mittaamassa Mittareiden tulisi olla objektiivisia, ei mielipiteeseen perustuvia 5

9 3. Rakennusprojekti mittaamisen kohteena 3.1. Projekti, projektinhallinta ja projektiportfolio Projekti on väliaikainen pyrkimys, jossa luodaan ainutlaatuinen tuote, palvelu tai tulos. Projektin hallinta on tiedon, taitojen, työkalujen ja tekniikoiden soveltamista projektiin projektin tarpeiden täyttämiseksi ja tavoitteiden saavuttamiseksi. Projektin johtamisen osa-alueita ovat: Tarpeiden määrittäminen Selkeiden ja saavutettavissa olevien tavoitteiden asettaminen Tasapainoilu kilpailevien vaatimusten välillä laadun, laajuuden, ajan ja kustannusten suhteen Mukautuminen eri suunnitelmiin ja ohjeisiin sekä sidosryhmien erilaisten kiinnostusten ja odotusten huomioonottaminen Projektin laajuus, aika ja kustannukset ovat projektin hallinnassa keskeisessä osassa. Nämä tavoitteet ovat toisistaan riippuvaisia. Jos yksi tekijä muuttuu, vaikuttaa se todennäköisesti vähintään toiseen tekijään. (Project Management Institute, 2004.) Projektiportfoliolla tarkoitetaan projektien kokonaisuutta, joka on ryhmitelty yhteen samankaltaisten strategisten päämäärien saavuttamiseksi. Portfolion hallinnassa projektien valinta ja priorisointi ovat keskeisessä asemassa. Portfolion hallinnassa pohditaan, mitkä projektit kannattaa toteuttaa, mitkä projektit kannattaa jättää toteuttamatta ja miten rajalliset resurssit jaetaan tehokkaimmin projektien kesken. (Project Management Institute, 2004.) 3.2. Rakennusprojekti Rakennusprojektit eroavat suuresti toisistaan koon, muodon ja monimutkaisuuden mukaan, mikä tekee jokaisesta projektista uniikin. Lisäksi rakennusprojekteja sitovat erilaiset aikataulut ja budjetit. Rakennusprojektit poikkeavat myös toteutustavaltaan toisistaan. Yleisimmin käytetty ja perinteinen rakennusprojektin toteutusmalli on suunnittele-kilpailuta-rakenna, jossa omistaja/tilaaja hankkii suunnittelukonsultin palveluja suunnitteludokumenttien tekemiseen, joiden avulla rakennusurakka kilpailutetaan ja valitaan lopulta urakoitsija. Muita malleja ovat esimerkiksi suunnittele-rakenna, joka on yleensä nopein toteutusmalli ja jossa yksi itsenäinen taho vastaa suunnittelusta ja rakentamisesta, sekä partnerimalli, jossa eri osapuolet työskentelevät samassa projektiryhmässä sitoutuen avoimeen kommunikaatioon ja yhteisiin tavoitteisiin sekä partnerisopimusmallista riippuen jakavat riskit ja tuotot. (Forbes & Ahmed, 2011.). 6

10 3.3. Rakennusprojektin sidosryhmät Projektin sidosryhmät ovat yksilöitä tai organisaatioita, jotka ovat aktiivisesti mukana projektissa tai joidenka intresseihin projektin toteutus tai lopputulos vaikuttaa. Projektin johdon täytyy tunnistaa sidosryhmät, määrittää heidän tarpeensa ja odotuksensa, ja siinä määrin kuin mahdollista hallita heidän vaikutusvaltaa, vaatimuksista riippuen, projektin menestyksen varmistamiseksi. (Project Management Institute, 2004.) Tämän vuoksi on tärkeää ottaa sidosryhmät mukaan myös suorituskyvyn mittaamisessa. Sidosryhmät voidaan jakaa kahteen eri ryhmään: sisäisiin ja ulkoisiin sidosryhmiin (Olander, 2007). Sisäiset sidosryhmät viittaavat heihin, jotka ovat projektin jäseniä, antavat rahoitusta tai joilla on laillinen tai sopimuksellinen yhteys projektiin. Ulkoisiin sidosryhmiin kuuluvat he, jotka vaikuttavat projektiin tai joihin projekti vaikuttaa, mutta eivät normaalisti ole tekemisissä projektin kanssa, eivätkä välttämättä ole keskeisiä projektin onnistumisen kannalta. (Leung & Olomolaiye, 2010). Leung ja Olomolaiye (2010) määrittelivät rakennusprojektin sidosryhmät kuvan kaksi mukaisesti. Jokaisella sidosryhmällä on omat mielenkiinnon kohteensa, joten on tärkeää määrittää avainsidosryhmät ja heidän tavoitteensa projektin menestyksen saavuttamiseksi (Leung & Olomolaiye, 2010). Rakennusprojektin Sidosryhmät Sisäiset sidosryhmät Ulkoiset sidosryhmät (vaihtelevat projektista riippuen) o Omistajat o Julkinen yhteisö o Suunnittelijat o Paikalliset asukkaat o Tavarantoimittajat o Kansalliset ja paikalliset viranomaiset o Asiakkaat o Käyttäjät o Urakoitsijat o Rahoituslaitokset Kuva 2 Rakennusprojektin sidosryhmät (Leung & Olomolaiye, 2010) 7

11 3.4. Eri toimijoiden tavoitteita Rowlinson, et al. (2010) tutkivat sidosryhmien hallintaa Hong Kongin rakennusalalla casetutkimuksen avulla. Casetutkimuksen kohteena olleen projektin tarkoituksena oli rakentaa kolme 41-kerroksista vuokrakerrostaloa valtiolle. Rakennusprojekti toteutettiin perinteisenä suunnittele-kilpailuta-rakenna projektina. Taulukkoon kaksi on koostettu Rowlinsonin alkuperäistä taulukkoa mukaillen sidosryhmien päätavoitteita. Taulukko 2 Sidosryhmien päätavoitteita mukaillen Rowlinson, et al., (2010) taulukkoa Tavoitteet Asiakas Pääurakoitsija Aliurakoitsijat Urakoitsijoiden ammattitaidon täysimittainen hyödyntäminen, parannettu rakennettavuus x Kustannusarvion tarkkuus, riskien vähentäminen x Kohtuudenmukaiset kustannukset ja riskien jakaminen x Nauttia säästöjen hyödyistä x Kiistojen parempi ratkaiseminen x x x Sovinnollisempi työympäristö x x x Palkkojen täsmällinen maksu Hyvinvointi ja turvallinen työympäristö Itsensä kehittäminen ja ylennys Tuttu työryhmä Organisaatio ja yrityksen imago x x Tulla tunnustetuksi sosiaalisesta vastuullisuudesta x x Asuinalueen kehitykseen osallistuminen Vähemmän häiritsevä elinympäristö Projektiryhmän jäsenet x x x x Yhteisö ja yleisö x x 8

12 Toor ja Ogunlana (2010) lähestyivät sidosryhmien tavoitteita tutkimalla miten eri sidosryhmät arvostavat kirjallisuuskatsauksen ja haastattelujen avulla valittuja yhdeksää keskeistä suorituskyvyn mittaria. Tutkimus toteutettiin kyselynä sekä haastatteluina Thaimaan toisen lentokentän rakennusprojektin mukana olleille. Heidän kyselytulokset näkyvät taulukosta kolme. Kyselyssä vastaajien täytyi arvioida mittareiden tärkeyttä asteikolla yhdestä viiteen. Kyselyyn ja haastatteluihin osallistuneet edustivat asiakasta, projektinjohtajia, suunnittelijoita, urakoitsijoita ja projektin valvonnan konsultteja. Tulosten mukaan aikataulussa pysyminen oli kaikille sidosryhmille tärkeää. Budjetissa pysyminen oli yleisesti myös kaikkien muiden paitsi asiakkaan mielestä etusijalla oleva asia. Tehokkuus oli asiakkaan sekä projektinjohtajien päähuoli, kun taas turvallisuus näytti olevan tärkeämpää suunnittelijoille ja urakoitsijoille. Rooliensa mukaisesti projektin valvonnan konsulttien etusijalla oli yksityiskohtien toteutuminen. Kaikki sidosryhmät vaikuttivat kuitenkin arvostavan projektin valmistumista ajallaan, budjetissa, turvallisesti ja laadullisesti tekniset tiedot täyttäen. (Toor & Ogunlana, 2010). Taulukko 3 Suorituskykymittareiden arvostelu sidosryhmittäin (Toor & Ogunlana, 2010) Kuvaus Yhteensä (76)* Asiakas (7) PMC(10) CMC(38) DC(5) CC(16) K** J*** K J K J K J K J K J Ajallaan 4, ,60 1 4, ,88 1 Budjetissa 4,38 2 3,57 7 4,40 2 4,42 2 4,2 4 4,69 2 Tehokkuus (resurssien käyttö) 4,25 3 4,43 1 4,3 3 4, ,25 4 Turvallisuus 4,24 4 3,57 6 3,9 6 4,37 4 4,6 2 4,31 3 Tekniset spesifikaatiot 4,21 5 3,57 8 4,1 4 4,39 3 4,2 5 4,13 6 Virheettömyys 1, ,9 7 4,05 8 3,8 7 4,13 7 Sidosryhmien odotusten täyttäminen 4 7 4,14 2 3,9 8 4,11 7 3,6 9 3,88 9 Oikeiden asioiden tekeminen (tuloksellisuus) 3,99 8 3,14 9 3,9 5 4,16 6 4,4 3 3,88 8 rakennus kiistojen ja konfliktien minimointi 3,95 9 3,71 5 3,9 9 3,92 9 3,8 8 4,19 5 *Vastausten lkm. PMC = projektinjohtajat CMC = rakennusvalvojat DC = suunnittelijat CC = urakoitsijat **Keskiarvo ***Järjestys 3.5. Rakennusprojektin menestys Projektin menestyksen konsepti on luotu kriteereiden ja standardien asettamiseksi, joiden mukaan projektin johtajat voivat saada projektista aikaiseksi parhaita mahdollisia tuloksia. Projektin menestys käsitettä on tutkittu paljon, mutta tutkijat eivät ole saavuttaneet yksimielisyyttä tästä. Kuva kolme visualisoi suorituskyvyn mittareiden, päämäärien ja projektin menestyksen välisiä yhteyksiä. Projektin menestys tarkoittaa eri asioita eri ihmisille. (Chan & Chan, 2004). Menestyneen projektin määrittelyn tekee erityisen vaikeaksi se, jos vain osa kriteereistä täytetään, jolloin projekti voi olla menestys yhdelle osapuolelle mutta katastrofi toiselle. Vaikka projektin menestystä on mahdoton mitata täysin objektiivisesti, sen arvioiminen on silti tärkeää, jotta voidaan tunnistaa mikä meni väärin, mikä oikein ja ottaa niistä opiksi. (de Wit, 1988). 9

13 Päämäärät/ Tavoitteet Projektin menestys Suorituskyvyn mittarit/ kriteerit Kuva 3 Tavoitteiden, suorituskyvyn mittauksen ja projektin menestyksen välinen yhteys (Chan, et al., 2002) Perinteisesti projektia on mitattu ajan, laadun ja kustannusten suhteen; näitä kolmea mittauksen kohdetta on kutsuttu myös rautakolmioksi. Projektin suorituskyvyn mittaus on kuitenkin alkanut hitaasti siirtyä näistä perinteisistä objektiivisista mittareista kohti laadullisten ja määrällisten mittareiden yhdistelmää. (Toor & Ogunlana, 2010.). Osa tutkijoista kuten De Wit (1988) sekä Cooke-Davies (2002) erottavat projektin menestyksen ja projektin hallinnan menestyksen kokonaan toisistaan. Cooke Davies (2002) korostaa myös menestyskriteerin ja menestystekijän erottamista toisistaan. Menestyskriteereiden perusteella projekti arvioidaan onnistuneeksi tai epäonnistuneeksi, kun taas menestystekijät ovat ne syyt tai seikat, jotka vaikuttavat suoraan tai epäsuorasti projektin menestykseen (Cooke-Davies, 2002). 10

14 Kustannukset Aika Terveys & Turvallisuus Laatu: esim. Tekniset tiedot Projektin Menestys Osallistujien tyytyväisyys Liikevoitto/ kaupallinen arvo Ympäristövaikutukset Käyttäjien odotukset/ tyytyväisyys Kuva 4 Projektin menestys kuten Chan ja Chan (2004) sen määrittelevät Chan ja Chan (2004) tutkivat kirjallisuuden avulla rakennusprojektin menestystä ja määrittelivät rakennusprojektin menestyksen koostuvan kahdeksasta osasta, jotka on visualisoitu kuvassa neljä. Al-Tmeemy, et al. (2011) kritisoi Chanin ja Chanin määritelmän rajoittuneen vain operationaaliselle ja taktiselle tasolle jättäen projektin strategisen tason kokonaan huomioimatta. Projektin strategisella tasolla he viittaavat tekijöihin, jotka vaikuttavat yhtiön liiketoiminnan menestykseen pitkällä tähtäimellä. Al-Tmeemy, et al. (2011) tutkivat kirjallisuuden ja kyselytutkimuksen avulla rakennusprojektin menestystä urakoitsijan näkökulmasta ja lopputuloksena he päätyivät jakamaan projektin menestyksen kuvan viisi lailla kolmeen osaan: projektin hallinnan menestys, tuotteen menestys ja markkinamenestys. Heidän mallinsa tarkoitus on tarjota työkalu, joka on linjassa liiketaloudellisen menestyksen kanssa myös pitkällä tähtäimellä. He kritisoivat aiempien mallien olleen vajavaisia juuri siinä, että ne eivät ottaneet huomioon sekä lyhyen, että pitkän tähtäimen tavoitteita. 11

15 Vertailemalla kuvien neljä ja viisi määritelmiä projektin menestyksestä, voidaan huomata, että se mitä Al-Tmeemy et al. (2011) määrittelevät, mutta Chan ja Chan (2004) eivät määrittele osaksi projektin menestystä, ovat projektin markkinaosuus, maine ja kilpailullinen etu. Nämä tekijät mittaavat siis Al-Tmeemyn et al. (2011) mielestä projektin strategista tasoa ja pitkän tähtäimen tavoitteita. Projektin Menestys Projektin hallinnan menestys Tuotteen menestys Markkinamenestys Laatutavoitteiden noudattaminen Asiakkaiden tyytyväisyys Liikevaihto ja -voitto Aikataulun noudattaminen Toiminnalliset vaatimukset Markkinaosuus Budjetin noudattaminen Tekniset tiedot Maine Kilpailullinen etu Kuva 5 Projektin menestys kuten Al-Tmeemy, et al. (2011) sen määrittelevät 12

16 4. Rakennusprojektin suorituskyvyn mittaamiseen kehitettyjä viitekehyksiä 4.1. Rakennusprojektin suorituskyvyn mittaamisen lähtökohtia Artikkelikirjallisuudessa on esitelty rakennusprojekteille useita erilaisia mittausviitekehyksiä, joiden avulla rakennusprojektien suorituskykyä tulisi mitata. Seuraavaksi esitellään tarkemmin muutamia suorituskyvyn mittausmenetelmiä, jotka tarkastelevat asiaa eri näkökulmista ja käyttävät erilaisia mittareita. Viitekehykset on valittu esiteltäväksi niiden erilaisuuden vuoksi. Westerveldin (2003) Project Excellence malli on näistä vanhin ja yleisluontoisin, kun Haponavan ja Al-Jibourin (2012) malli on uusin Chan & Chan KPI malli Chan ja Chan (2004) lähestyivät rakennusprojektin suorituskyvyn mittausta määrittelemällä aluksi millainen on menestynyt rakennusprojekti. Jokainen projektihan tähtää siihen, että se onnistuisi. Luvussa 3.5 esitetyn heidän projektin menestys määritelmän pohjalta he lähtivät kehittämään keskeisiin suorituskykymittareihin, eli KPI:hin (Key Performance Indicator) perustuvaa mittaristoa. Kuvaan kahdeksan on koottu mittarit, jotka Chan ja Chan (2004) valitsivat omaan suorituskyky mittausmalliinsa. KPI:t Objektiiviset mittarit Rakennusaika Rakennusnopeus Aikavaihtelu Yksikkökustannukset Prosentuaaliset vaihtelukustannukset Nettonykyarvo Onnettomuusaste Ympäristövaikutusten arviointimenettely Subjektiiviset mittarit Laatu Toiminnallisuus Loppukäyttäjän tyytyväisyys Asiakkaan tyytyväisyys Suunnittelutiimin tyytyväisyys Rakennustiimin tyytyväisyys Kuva 6 Rakennusprojektin mittaamisen KPI -malli mukaillen Chan & Chan (2004) kuvaa 13

17 Chan ja Chan (2004) testasivat mallia kolmessa eri julkisin varoin toteutetussa rakennusprojektissa. Näiden perusteella he havaitsivat kolme heikkoutta omasta mallistaan: Onnettomuusasteen, ympäristövaikutusten ja nettonykyarvon laskemisen vaikeuden. Onnettomuusasteen laskeminen on hyvä idea, mutta käytännössä vaikea toteuttaa; eri aliurakoitsijoiden ja alialiurakoitsijoiden takia on hankala tietää kuinka monta työtuntia rakennustyömaalla on tehty töitä tai kuinka monta ihmistä siellä on ollut mukana. Ympäristövaikutuksista ei kahdessa kolmesta rakennusprojektissa pidetty mitään kirjaa, joten niitä ei voitu niissä arvioida. Projektien ollessa julkisilla varoilla rakennettuja hankkeita, ei näille voitu laskea myöskään nettonykyarvoa, koska projektien ei ollut tarkoituskaan tuottaa voittoa. (Chan & Chan, 2004) Project Excellence -malli European Foundation for Quality Management on kehittänyt EFQM-mallin organisaation kokonaislaadun mittaamiseen ja parantamiseen. Mallin keskeinen piirre on se, että se erottaa organisaation saavuttamat tulokset ja organisaation hallinnan. Vaikka malli on alun perin tehty organisaatioita varten, on Westerveld (2003) kehittänyt mallista projekteihin sovellettavan Project Excellence mallin, joka perustuu oletukseen, että projektin organisaation täytyy keskittyä tuloksiin, eli projektin menestyskriteereihin ja organisaatioon, eli projektin menestystekijöihin. Mallin tarkoituksena on yhdistää nämä kaksi osa-aluetta. Westerveld (2003) ei kehittänyt malliaan suoraan rakennusprojekteja varten, vaan hän määritteli viisi eri projektityyppiä, jotka vaihtelivat muun muassa koon, monimutkaisuuden, ympäristön, tuotteen ja työskentelytapojen mukaan. Parhaiten projektityypit erottavat toisistaan koon ja monimutkaisuuden perusteella, jotka molemmat kasvavat projektityypistä yksi, joka on pienin, projektityyppiin viisi, joka on suurin. Ykköstyypin projektit ovat todella yksinkertaisia tuotteeseen keskittyneitä projekteja, joihin ei liity ulkopuolisia osapuolia. Esimerkkinä ykköstyypin projektista Westerveld (2003) käyttää aurinkokaihtimen vaihtoa, jonka yksi ihminen pystyy hoitamaan. Tällöin projektin tulokset ovat ainoa tärkeä tulosalue. Kolmostyypin projektit ovat jo paljon monimutkaisempia ja niihin liittyvät loppukäyttäjät, sopimuskumppanit ja muut sidosryhmät. Esimerkkinä kolmostyypin projektista Westerveld (2003) käyttää uuden koulun rakentamista. Suurimman viitostyypin projektista Westerveld (2003) käyttää esimerkkinä kaupungin keskustan uudistamista, jossa projektiorganisaatio muodostaa monimutkaisen verkon toisistaan läheisesti liittyvistä osapuolista. Kolmos- ja nelostyypin projekteihin verrattuna sidosryhmien hallinta on kriittisempää projektin monimuotoisuuden takia. 14

18 Taulukko 4. "Project Excellence" -mallin tulosalueet (Westerveld, 2003) No. Tulosalue Selitys 1 Projektin tulokset Projektinhallinnan rautainen kolmio. Melkein kaikilla projekteilla on tarkoin määritellyt aikataulut, budjetit ja laatuvaatimukset. Budjetti Aikataulu Laatu 2 Asiakkaan arvostukset Asiakkaan tarpeiden toteutuminen, mitä tekijöitä asiakas arvioi projektin onnistumisessa. 3 Projektihenkilökunnan arvostukset Projektin työntekijät ovat kiinnostuneita omien tavoitteiden kuten myös hyvän ilmapiirin saavuttamisesta 4 Käyttäjien arvostukset Käyttäjät ovat kiinnostuneita heidän kokonaisvaikutuksesta projektiin ja projektin lopputuloksen toimivuudesta. 5 Sopimuspartnereiden arvostukset Sopimuspartnerit yrittävät tehdä projektilla voittoa. He ovat kiinnostuneita myös uusista tilauksista ja oppimismahdollisuuksista. 6 Sidosryhmien arvostukset Ne ryhmät, jotka eivät ole suoraan tekemisissä projektin kanssa, mutta joilla on suuri vaikutus; esimerkiksi ympäristöryhmät, kansalaiset ja valtion virastot. Näillä ryhmillä on omat erityiset mielenkiintonsa. Project Excellence malli koostuu kahdestatoista alueesta, jotka on jaettu tulosalueisiin ja organisaatiotason tulosalueisiin ja jotka ovat projektinhallinnassa avainasemassa. Taulukkoon neljä ja viisi on koostettu nämä tulosalueet. Organisaatiotasolla tehtyjen päätösten täytyy sopia yhteen projektin tavoitteiden kanssa, tämän mallin on tarkoitus auttaa tässä (Westerveld, 2003). Westerveld (2003) ei kuitenkaan kerro artikkelissaan kuinka tulosalueita käytännössä mitataan ja mitkä ovat konkreettiset mittarit, huolimatta siitä, että mallia on sovellettu artikkelin mukaan muutamissa projekteissa. Kuvaus mallista jää siis melko yleiselle tasolle. 15

19 Taulukko 5. "Project Excellence" -mallin organisatiotason tulosalueet (Westerveld, 2003) No. Tulosalue Selitys 7 Johtajuus ja tiimityö Edustaa projektinjohtajan tapaa vetää projektia sekä tehtävien ja vastuiden jakoa. Johtajuustyyli sekä projektiryhmän yhteistyö vaikuttavat suuresti projektiorganisaation sisäisiin työtapoihin. 8 Menettelytavat ja toteutus Mitkä projektin tavoitteet ovat ja miten ne saavutetaan. Sidosryhmien tavoitteiden yhdistäminen lopputuotteeseen. 9 Sidosryhmien hallinta Miten projekti on vuorovaikutuksessa eri sidosryhmien kanssa. Projektiorganisaation ja ulkoisten osapuolten yhteistyö määrittävät projektin aseman ympäristössään. 10 Resurssien käyttö Resurssien tehokas ja tuloksellinen hyödyntäminen sidosryhmien mukana olon täyden hyödyn saavuttamiseksi. 11 Sopimusten tekeminen Jokainen projektiorganisaatio solmii sopimuksellisia suhteita. Sopimusten ja partnereiden valinnat kehittyvät lähellä olevien tehtävien ja sopimuspuolten pätevyyden ympärille. 12 Projektin hallinta Aikataulutus Budjetti Organisaatio Informaatio Riskit Kuinka projektin toiminnallinen hallinta tapahtuu? Projektin perinteiset näkökulmat ovat avainroolissa tässä prosessissa Haponavan ja Al-Jibourin prosessipohjainen suorituskyvyn mittausjärjestelmä Hapanova ja Al-Jibouri (2012) kritisoivat, että useimmat tärkeimmät suorituskykymittarit, eli KPI:t on suunniteltu mittaamaan suorituskykyä vasta kun projekti, tai vähintään osa siitä, on valmistunut. Heidän oma rakennusprojektin suorituskyvyn mittausjärjestelmä keskittyy lopputuloksen sijasta rakennusprosessin mittaamiseen KPI:den avulla, jotka he ovat määritelleet jo aiemmissa tutkimuksissaan. Prosessin mittaamisen tavoitteena on mitata suorituskykyä samalla kun projekti etenee, jotta korjaavia toimenpiteitä voidaan tarvittaessa tehdä jo projektin aikana. Heidän ehdottamansa suorituskyvyn mittausjärjestelmänsä perustuu kahteen näkökulmaan: prosessin valmiuteen ja prosessin laatuun. (Haponava & Al-Jibouri, 2012). 16

20 Taulukko 6. Tärkeimmät Haponavan ja Al-Jibourin (2012) mallin suorituskykymittarit sekä aliprosessit, joita on tarkoitus ohjailla Vaihe KPI:t Tärkeimmät aliprosessit Esiprojektivaihe Ongelman määrittely Alkuperäisen (projektin) ongelman määrittely, kiireellisyyden taso ja mahdolliset ratkaisutavat Asiakkaan tarpeiden hallinta Suunnitteluratkaisujen hallinta Sidosryhmien tarpeiden yhteensovittaminen Sidosryhmien osallistaminen Suunnitteluvaihe Suunnittelun johtaminen Projektin arvon hallinta Asiakkaan tarpeiden tunnistaminen ja analysointi Asiakkaan tarpeet tyydyttävien projektivaihtoehtojen vertailu ja hallinta Kompromissien etsiminen projektiin osallistuvien eri sidosryhmien tarpeiden välille yhteisten tavoitteiden saavuttamiseksi Oikeiden sidosryhmien mukaan ottaminen oikeaan aikaan Eri suunnittelualojen keskinäisen vuorovaikutuksen johtaminen Arvon määrittäminen asiakkaalle laatimalla selkeä näkemys projektin tavoitteista ja kuinka ne voidaan saavuttaa Rakennusvaihe Hallinnointiohjelman johtaminen Projektin tarpeiden hallinta Sisäisten ja ulkoisten sidosryhmien hallinta Ajan ja kustannusten hallinta Tiedonhallinta Suunnitteluprosessin havainnointi niin, että potentiaaliset ongelmat voidaan tunnistaa ajoissa ja korjaavat toimenpiteet voidaan suorittaa, kun projektin toteutus vaatii johtamista Projektin tuotteiden ja komponenttien hallintaa ja näiden tarpeiden välisten sekä projektin suunnitelman ja työtuotteiden ristiriitaisuuksien hallinta Eri sisäisten sidosryhmien (esimerkiksi aliurakoitsijan ja tavarantoimittajien) ja ulkoisten sidosryhmien (esimerkiksi asiakkaan ja ympäristön) vuorovaikutusten koordinointi ja organisointi Varmistetaan, että kaikki mahdolliset vaikutukset projektin kestoon tai kustannuksiin tunnistetaan ajoissa tarjoten riittävä ennustettavuus ja ajallisen kontrollin ja palautetietoa Rakenteen organisointi ja kontrollointi, informaation jakelu yhdestä tai useammasta lähteestä yhdelle tai useammalle sidosryhmälle 17

21 Aluksi mittausjärjestelmä kysyy KPI:hin liittyvän prosessin valmistumisastetta (1-100 %). Jos kysymykseen vastaa kieltävästi, järjestelmä hyppää kyseisen kysymyksen, kyseiseen kysymykseen liittyvien muiden kysymysten sekä prosessia käsittelevien laadullisten kysymysten yli seuraavan aihealueeseen. Kuva seitsemän selventää tätä prosessia. Jos kysymykseen vastaa myöntävästi, joutuu vastaaja arvioimaan kyseistä kohtaa vielä kuudesta eri prosessinlaadun näkökulmasta, jos vain mahdollista. Nämä kuusi laadullista näkökulmaa ovat dokumentointi, integraatioaste, arviointi (tapahtuuko se satunnaisesti vai jatkuvasti), tiimin kokemuksen määrä, kommunikointi ja jäljiteltävyys. Jäljiteltävyys viittaa tiedon täydellisyyteen ja jäljitettävyyteen prosessiketjun eri askelmilla. Jokainen kohta arvostellaan skaalalla 0-100%. (Haponava & Al-Jibouri, 2012). Kuva 7 Prosessin suorituskyky mittausjärjestelmän rakenne (Haponava & Al-Jibouri, 2012) 18

STT Viestintäpalvelut Oy ProCom Viestinnän ammattilaiset ry. Viestinnän mittaamisen tila suomalaisissa organisaatioissa 2.2.2016

STT Viestintäpalvelut Oy ProCom Viestinnän ammattilaiset ry. Viestinnän mittaamisen tila suomalaisissa organisaatioissa 2.2.2016 STT Viestintäpalvelut Oy ProCom Viestinnän ammattilaiset ry Viestinnän mittaamisen tila suomalaisissa organisaatioissa 2.2.2016 Johdanto STT Viestintäpalvelut Oy ja ProCom ry tutkivat viestinnän mittaamisen

Lisätiedot

Ammatillisen koulutuksen laatutyöryhmä työskentelee

Ammatillisen koulutuksen laatutyöryhmä työskentelee Ammatillisen koulutuksen laatutyöryhmä työskentelee Laatuverkoston tapaaminen 31.10.2013 Opetusneuvos Tarja Riihimäki Laatutyöryhmä työskentelee Ehdotus koulutuksen järjestäjien laadunhallintajärjestelmien

Lisätiedot

Arviointi ja mittaaminen

Arviointi ja mittaaminen Arviointi ja mittaaminen Laatuvastaavien koulutus 5.6.2007 pirjo.halonen@adm.jyu.fi 014 260 1180 050 428 5315 Arviointi itsearviointia sisäisiä auditointeja ulkoisia auditointeja johdon katselmusta vertaisarviointeja

Lisätiedot

Toimiva laadunhallintaa ja laadun jatkuvaa parantamista tukeva järjestelmä

Toimiva laadunhallintaa ja laadun jatkuvaa parantamista tukeva järjestelmä Toimiva laadunhallintaa ja laadun jatkuvaa parantamista tukeva järjestelmä Pilotoinnin perehdyttämispäivä 17.12.2013 Opetusneuvos Tarja Riihimäki Ammatillisen koulutuksen vastuualue Koulutuspolitiikan

Lisätiedot

Työkaluja esimiestyön tehostamiseen

Työkaluja esimiestyön tehostamiseen Työkaluja esimiestyön tehostamiseen 7.5.2009 Anna-Maija Sorvoja, HR Management Consultant Aditro Ohjelma 1. Esimiestyön haasteita 2. Työkaluja haasteiden kohtaamiseen, 3. Yhteenveto case-esimerkkejä 2

Lisätiedot

Jälkilaskennalla tehokkuutta projektitoimintaan. Matti Toivonen Necom Oy

Jälkilaskennalla tehokkuutta projektitoimintaan. Matti Toivonen Necom Oy Jälkilaskennalla tehokkuutta projektitoimintaan Matti Toivonen Necom Oy WIKIPEDIA: Projekti on tarkkaan suunniteltu hanke tietyn päämäärän saavuttamiseksi Matti Toivonen Necom Oy Online Dynamics Oy Osta

Lisätiedot

Aki Jääskeläinen Tutkijatohtori Tampereen teknillinen yliopisto aki.jaaskelainen@tut.fi www.tut.fi/pmteam 17.5.2013

Aki Jääskeläinen Tutkijatohtori Tampereen teknillinen yliopisto aki.jaaskelainen@tut.fi www.tut.fi/pmteam 17.5.2013 Aki Jääskeläinen Tutkijatohtori Tampereen teknillinen yliopisto aki.jaaskelainen@tut.fi www.tut.fi/pmteam 17.5.2013 Esityksen sisältö Keskeiset käsitteet Mittaamisen tila kuntien teknisessä toimessa Näkökulmia

Lisätiedot

RAKSAKYMPPI käytännöksi

RAKSAKYMPPI käytännöksi RAKSAKYMPPI käytännöksi Perusteet Käyttö Hyödyt Kokemuksia Tarja Mäkelä VTT RATUKE-seminaari 20.9.2007 RAKSAKYMPPI -uutta ajattelua työturvallisuuteen Lisätietoja: Tarja Mäkelä VTT Puh. 020 722 3308, tarja.makela@vtt.fi

Lisätiedot

Keskustelu ja kuulemistilaisuus:

Keskustelu ja kuulemistilaisuus: Keskustelu ja kuulemistilaisuus: Ammatillisen koulutuksen järjestäjien laadunhallintajärjestelmien kriteerit Johtaja Mika Tammilehto Lähtökohtia Ammatillisen koulutuksen tasalaatuisuuden varmistaminen

Lisätiedot

Älykäs johtaminen muuttuvassa toimintaympäristössä: pk yrityksen johtamisen kehittäminen

Älykäs johtaminen muuttuvassa toimintaympäristössä: pk yrityksen johtamisen kehittäminen Älykäs muuttuvassa toimintaympäristössä: pk yrityksen johtamisen kehittäminen Pohjois-Savon liitto 11.3.2015 Pentti Sydänmaanlakka - Johtamisen suurimmat haasteet - Älykäs vai älytön organisaatio? - Älykäs

Lisätiedot

Projektinhallinta TARJA NISKANEN LÄHTEENÄ MM. KEHITTÄJÄN KARTTAKIRJA

Projektinhallinta TARJA NISKANEN LÄHTEENÄ MM. KEHITTÄJÄN KARTTAKIRJA Projektinhallinta TARJA NISKANEN LÄHTEENÄ MM. KEHITTÄJÄN KARTTAKIRJA PROJEKTITOIMINNAN ONGELMIA Kaikkea mahdollista nimitetään projekteiksi Projekti annetaan henkilöille muiden töiden ohella Ei osata käyttää

Lisätiedot

JOHTAMINEN JA KEHITTÄMINEN VARHAISKASVATUKSEN MUUTTUVASSA YMPÄRISTÖSSÄ. KASVATUSTIETEIDEN TIEDEKUNTA / VAKA/ Virpi Timonen 10/20/15

JOHTAMINEN JA KEHITTÄMINEN VARHAISKASVATUKSEN MUUTTUVASSA YMPÄRISTÖSSÄ. KASVATUSTIETEIDEN TIEDEKUNTA / VAKA/ Virpi Timonen 10/20/15 1 JOHTAMINEN JA KEHITTÄMINEN VARHAISKASVATUKSEN MUUTTUVASSA YMPÄRISTÖSSÄ KASVATUSTIETEIDEN TIEDEKUNTA / VAKA/ Virpi Timonen 10/20/15 Long-range planning does not deal with the future decisions, but with

Lisätiedot

Suomen 6. suurin rakennusalan konserni

Suomen 6. suurin rakennusalan konserni Suomen 6. suurin rakennusalan konserni Liikevaihto 227 M - Uudisrakentaminen - Korjausrakentaminen - Asunnot -Toimitilat - Kiinteistönhoito- ja siivouspalvelut Liikevaihto 325 M Henkilöstö 1650 Liikevaihto

Lisätiedot

IPT-työpaja # Kysely kehitys- ja toteutusvaiheissa oleville hankkeille

IPT-työpaja # Kysely kehitys- ja toteutusvaiheissa oleville hankkeille IPT-työpaja #7 15-16.3 Kysely kehitys- ja toteutusvaiheissa oleville hankkeille Kyselytutkimus Tilaajan / käyttäjien edustajat 5 vastaajaa, joista: 5 APR:n jäsentä 2 projektipäällikköä 7 vastaajaa, joista:

Lisätiedot

Tuloksellinen kunta on kaikkien etu. Kunta-alan tuloksellisuuskampanja

Tuloksellinen kunta on kaikkien etu. Kunta-alan tuloksellisuuskampanja Tuloksellinen kunta on kaikkien etu Kunta-alan tuloksellisuuskampanja 2011-2014 Hallitusohjelman kirjaukset Valtio: Nykyinen valtionhallinnon tuottavuusohjelma korvataan uudella vaikuttavuus- ja tuloksellisuusohjelmalla,

Lisätiedot

Riihimäen-Hyvinkään kauppakamari

Riihimäen-Hyvinkään kauppakamari Riihimäen-Hyvinkään kauppakamari Johtamisen tuloksellisuus Pyry Airaksinen Laurea P2P projektiryhmä: Jani Moisiola, Jenni Rajakallio, Anssi Rajala, Joel Reikko, Anselmi Tuominen, Vera Veremenko 9/14/2012

Lisätiedot

Talousjohtaja strategiavaikuttajana: Kohti dialogista johtamista? Eero Vaara

Talousjohtaja strategiavaikuttajana: Kohti dialogista johtamista? Eero Vaara Talousjohtaja strategiavaikuttajana: Kohti dialogista johtamista? Eero Vaara http://www.hanken.fi/staff/vaara Strategisen johtamisen ongelmia» Toiminnallistamisen ( implementointi, jalkauttaminen ) vaikeudet»

Lisätiedot

Balanced Scorecard (BSC) = Tasapainoitettu mittaristo

Balanced Scorecard (BSC) = Tasapainoitettu mittaristo Balanced Scorecard (BSC) = Tasapainoitettu mittaristo Jaana Bom Merja Prepula Balanced Scorecard Yritysstrategian ja rakenteen yhdensuuntaistamisjärjestelmä Strateginen johtamisjärjestelmä Strategiset

Lisätiedot

Yrityskohtaiset LEAN-valmennukset

Yrityskohtaiset LEAN-valmennukset Yrityskohtaiset LEAN-valmennukset Lean ajattelu: Kaikki valmennuksemme perustuvat ajatukseen: yhdessä tekeminen ja tekemällä oppiminen. Yhdessä tekeminen vahvistaa keskinäistä luottamusta luo positiivisen

Lisätiedot

Strategiatyö johtamisen välineenä case Porin kaupunki

Strategiatyö johtamisen välineenä case Porin kaupunki Strategiatyö johtamisen välineenä case Porin kaupunki Kirjastonjohtajat 23.9.2010 Ydinkysymykset Mitä varten organisaatio on olemassa? (missio) Millaista tulevaisuutta tavoittelemme? (visio) Kuinka saavutamme

Lisätiedot

INTEGROIDUT PROJEKTITOTEUTUKSET. IPT-strategiapäivä , Lauri Merikallio, Vison Alliance Partners Oy

INTEGROIDUT PROJEKTITOTEUTUKSET. IPT-strategiapäivä , Lauri Merikallio, Vison Alliance Partners Oy INTEGROIDUT PROJEKTITOTEUTUKSET IPT-strategiapäivä 16.1.2014, Lauri Merikallio, Vison Alliance Partners Oy Arkipäivän pohdintaa epävarmuuksia ja riskejä sisältävien hankkeiden johtamisessa Kuka/ketkä hinnoittelevat

Lisätiedot

Työkalut innovoinnin tehostamiseen valmiina käyttöösi. Microsoft SharePoint ja Project Server valmiina vastaamaan organisaatioiden haasteisiin

Työkalut innovoinnin tehostamiseen valmiina käyttöösi. Microsoft SharePoint ja Project Server valmiina vastaamaan organisaatioiden haasteisiin Työkalut innovoinnin tehostamiseen valmiina käyttöösi Microsoft SharePoint ja Project Server valmiina vastaamaan organisaatioiden haasteisiin Terve! Pieni, nopea kysely kiitos! Lyhyt katsaus osallistujiin

Lisätiedot

Kuntien tuloksellisuusseminaari 19.11.2009. Titta Jääskeläinen YTM, tutkija Kuopion yliopisto

Kuntien tuloksellisuusseminaari 19.11.2009. Titta Jääskeläinen YTM, tutkija Kuopion yliopisto Kuntien tuloksellisuusseminaari 19.11.2009 Titta Jääskeläinen YTM, tutkija Kuopion yliopisto Kuntien toimintaympäristö Kuntaorganisaatioiden toimintaan ja tavoitteenasetteluun osallistuu monia suorittavia,

Lisätiedot

Ei näyttöä tai puheen tasolla

Ei näyttöä tai puheen tasolla Jyväskylän yliopisto 1(5) Dokumenteilla tarkoitetaan suuntaa ohjaavia asiakirjoja, strategioita ja linjauksia. Keskeisiä ovat vain ko. auditointikohdetta koskevat ja ohjaavat dokumentit. Dokumentit voivat

Lisätiedot

PARTNERSHIP MONITOR. POTRA-NIS Oy I I

PARTNERSHIP MONITOR. POTRA-NIS Oy I I Partnership Monitor PARTNERSHIP MONITOR Partnership Monitor on menetelmä teollisuusyrityksille tuottavuuden lisäämiseksi ja liiketoiminnan kasvattamiseksi hyvin toimivien asiakas- ja toimittajasuhteiden

Lisätiedot

Viitta talous- ja henkilöstöhallinnon itsearviointityökalu. Esittelymateriaali

Viitta talous- ja henkilöstöhallinnon itsearviointityökalu. Esittelymateriaali Viitta talous- ja henkilöstöhallinnon itsearviointityökalu Esittelymateriaali Esityksen sisältö Viitta-työkalun tausta Miten työkalu on syntynyt? Viitta-työkalun tavoitteet ja hyödyt Itsearviointiprosessi

Lisätiedot

Tietoturvallisuuden hallinta: palautejärjestelmän vaatimukset ja toteutustavat. Diplomityöesitelmä Juha Kalander

Tietoturvallisuuden hallinta: palautejärjestelmän vaatimukset ja toteutustavat. Diplomityöesitelmä Juha Kalander Tietoturvallisuuden hallinta: palautejärjestelmän vaatimukset ja toteutustavat Diplomityöesitelmä 29.1.2008 Juha Kalander Sisältö Esittely Tutkimusongelma Käytetyt metodit Työn sisällysluettelo Normiohjaus

Lisätiedot

markkinointistrategia

markkinointistrategia Menestyksen markkinointistrategia kaava - Selkeät tavoitteet + Markkinointistrategia + Markkinointisuunnitelma + Tehokas toiminta = Menestys 1. markkinat Käytä alkuun aikaa kaivaaksesi tietoa olemassa

Lisätiedot

Market Expander & QUUM analyysi

Market Expander & QUUM analyysi Market Expander & QUUM analyysi KANSAINVÄLISTYMISEN KEHITYSTASOT Integroitua kansainvälistä liiketoimintaa Resurssien sitoutuminen, tuotteen sopeuttaminen, kulut, KV liiketoiminnan osaaminen Systemaattista

Lisätiedot

työssäoppimispaikan työtehtävissä toimiminen ammattiosaamisen näytön suorittaminen näyttösuunnitelman mukaan Ammattitaidon osoittamistavat

työssäoppimispaikan työtehtävissä toimiminen ammattiosaamisen näytön suorittaminen näyttösuunnitelman mukaan Ammattitaidon osoittamistavat 1(6) TYÖSSÄOPPIMINEN JA AMMATTIOSAAMISEN NÄYTTÖ Tutkinnon osa: Toiminnan kannattavuuden suunnittelu 15 osp Tavoitteet: Opiskelija laskee tuotteen aiheuttamat kustannukset ja hinnoittelee tuotteen. Hän

Lisätiedot

Perheystävällinen työpaikka. Anna Kokko, Erityisasiantuntija Väestöliitto 18.9.2015

Perheystävällinen työpaikka. Anna Kokko, Erityisasiantuntija Väestöliitto 18.9.2015 Perheystävällinen työpaikka Anna Kokko, Erityisasiantuntija Väestöliitto 18.9.2015 Miksi perheystävällisyys kannattaa? Top 3 1.Perheystävällinen työpaikka houkuttelee parhaita osaajia ja sitouttaa heidät

Lisätiedot

Verkostoituneen toimintaympäristön ja projektien turvallisuuden hallinta. Professori Harri Haapasalo

Verkostoituneen toimintaympäristön ja projektien turvallisuuden hallinta. Professori Harri Haapasalo Verkostoituneen toimintaympäristön ja projektien turvallisuuden hallinta Professori Harri Haapasalo Esityksen sisältö Mitä verkostoitunut toimintaympäristö tarkoittaa? & Mitä haasteita verkostoituneessa

Lisätiedot

JHS 179 ICT-palvelujen kehittäminen: Kokonaisarkkitehtuurin kehittäminen Liite 1 Strategian kuvaaminen strategiakartan avulla

JHS 179 ICT-palvelujen kehittäminen: Kokonaisarkkitehtuurin kehittäminen Liite 1 Strategian kuvaaminen strategiakartan avulla JHS 179 ICT-palvelujen kehittäminen: Kokonaisarkkitehtuurin kehittäminen Liite 1 Strategian kuvaaminen strategiakartan avulla Versio: 0.2. 14.4.2015 keskustelutilaisuusversio Julkaistu: Voimassaoloaika:

Lisätiedot

Opinnäytetyöhankkeen työseminaarin avauspuhe 20.4.2006 Stadiassa Hoitotyön koulutusjohtaja Elina Eriksson

Opinnäytetyöhankkeen työseminaarin avauspuhe 20.4.2006 Stadiassa Hoitotyön koulutusjohtaja Elina Eriksson 1 Opinnäytetyöhankkeen työseminaarin avauspuhe 20.4.2006 Stadiassa Hoitotyön koulutusjohtaja Elina Eriksson Arvoisa ohjausryhmän puheenjohtaja rehtori Lauri Lantto, hyvä työseminaarin puheenjohtaja suomen

Lisätiedot

TOISINAJATTELUA STRATEGISESTA

TOISINAJATTELUA STRATEGISESTA TOISINAJATTELUA STRATEGISESTA JOHTAMISESTA Saku Mantere, Eero Vaara, Hanken Kimmo Suominen, Perfecto Oy (Aalto/Tuotantotalous) 18.11.2011 STRATEGIA JA IHMISET Strategian eriskummallisuuksia 1. Strategia

Lisätiedot

BIM Suunnittelun ja rakentamisen uusiutuvat toimintatavat Teppo Rauhala

BIM Suunnittelun ja rakentamisen uusiutuvat toimintatavat Teppo Rauhala BIM Suunnittelun ja rakentamisen uusiutuvat toimintatavat Teppo Rauhala Proxion 19.10.2015 Proxion BIM historiikkia Kehitystyö lähtenyt rakentamisen tarpeista Työkoneautomaatio alkoi yleistymään 2000 luvulla

Lisätiedot

Ammattikoulutuksen tuloksellisuus ja tuloksellisuuden arviointi

Ammattikoulutuksen tuloksellisuus ja tuloksellisuuden arviointi Ammattikoulutuksen tuloksellisuus ja tuloksellisuuden arviointi Laadun ja tuloksellisuuden mittaamista ja ohjaamista ohjaavat mittarit Hyvät käytännöt laatuseminaari Kokkola 12.12.2012 LAMPPU-hankkeen

Lisätiedot

Vastausten ja tulosten luotettavuus. 241 vastausta noin 10 %:n vastausprosentti tyypillinen

Vastausten ja tulosten luotettavuus. 241 vastausta noin 10 %:n vastausprosentti tyypillinen Vastausten ja tulosten luotettavuus Vastaukset 241 vastausta noin 10 %:n vastausprosentti tyypillinen Kansainväliset IT:n hallinnan hyvät käytännöt. Luotettavuusnäkökohdat Kokemukset ja soveltamisesimerkit

Lisätiedot

SALON SEUDUN KOULUTUSKUNTAYHTYMÄN SISÄISEN VALVONNAN JA RISKIENHALLINNAN PERUSTEET

SALON SEUDUN KOULUTUSKUNTAYHTYMÄN SISÄISEN VALVONNAN JA RISKIENHALLINNAN PERUSTEET SALON SEUDUN KOULUTUSKUNTAYHTYMÄN SISÄISEN VALVONNAN JA RISKIENHALLINNAN PERUSTEET Hall. 01.04.2014 Valt. 29.04.2014 1 Voimaantulo 01.07.2014 1 Lainsäädännöllinen perusta ja soveltamisala Kuntalain 13

Lisätiedot

Avoimuus ja strateginen hankintatoimi. BRIIF: Yhteistyöllä ja uskalluksella innovaatioita julkisessa hankinnassa Sari Laari-Salmela

Avoimuus ja strateginen hankintatoimi. BRIIF: Yhteistyöllä ja uskalluksella innovaatioita julkisessa hankinnassa Sari Laari-Salmela Avoimuus ja strateginen hankintatoimi BRIIF: Yhteistyöllä ja uskalluksella innovaatioita julkisessa hankinnassa 27.9.2016 Sari Laari-Salmela Hankintamenettelyt strategisina käytäntöinä Millaisia hankintamenettelyjen/-

Lisätiedot

Esimiehen koutsaus ja valmennus

Esimiehen koutsaus ja valmennus Esimiehen koutsaus ja valmennus Tallinna 20.5.2016 YTM, työnohjaaja, coach Liisa Kallio Esityksen sisältö 1. Oma taustani 2. Mitä Coaching on 3. ICF ydintaidot A. Coaching työskentelyn perusta B. Suhteen

Lisätiedot

Projektin tavoitteet

Projektin tavoitteet VBE II, vaihe 1: 2005-2006 Data yrityksistä ja rakennushankkeista TUT Tekniset ratkaisut RAK (VRLab)+ARK iroom validointi Työpajat Seminaarit Esitelmät Osallistuvat yritykset VTT Käyttöönotto- ja hyötymallit,

Lisätiedot

Brand Compass Arvoa ja kasvua mainetta johtamalla. Työkalu omistajille, hallituksille ja johtoryhmille

Brand Compass Arvoa ja kasvua mainetta johtamalla. Työkalu omistajille, hallituksille ja johtoryhmille Brand Compass Arvoa ja kasvua mainetta johtamalla Työkalu omistajille, hallituksille ja johtoryhmille Maine tulee nostaa hallituksen ja johdon agendalle Hallituksen ja johdon tärkein tehtävä on yrityksen

Lisätiedot

ISO Standardisarja Eräitä ulottuvuuksia Kari Komonen

ISO Standardisarja Eräitä ulottuvuuksia Kari Komonen ISO 55000 Standardisarja Eräitä ulottuvuuksia 6.11.2014 Kari Komonen Eräitä käsitteitä omaisuus, omaisuuserä kohteet, asiat tai kokonaisuudet, joilla on tai voi olla arvoa organisaatiolle omaisuudenhallinta

Lisätiedot

JHS 179 Kokonaisarkkitehtuurin suunnittelu ja kehittäminen Liite 1. Strategian kuvaaminen strategiakartan avulla

JHS 179 Kokonaisarkkitehtuurin suunnittelu ja kehittäminen Liite 1. Strategian kuvaaminen strategiakartan avulla JHS 179 Kokonaisarkkitehtuurin suunnittelu ja kehittäminen Liite 1. Strategian kuvaaminen strategiakartan avulla Versio: palautekierrosversio, 2. palautekierros Julkaistu: Voimassaoloaika: toistaiseksi

Lisätiedot

VEDENHANKINNAN SIDOSRYHMÄYHTEISTYÖN JA VUOROVAIKUTUKSEN HYVÄT KÄYTÄNNÖT

VEDENHANKINNAN SIDOSRYHMÄYHTEISTYÖN JA VUOROVAIKUTUKSEN HYVÄT KÄYTÄNNÖT VEDENHANKINNAN SIDOSRYHMÄYHTEISTYÖN JA VUOROVAIKUTUKSEN HYVÄT KÄYTÄNNÖT 8.6.2016 Johtava asiantuntija Kalle Reinikainen, Pöyry Finland Oy SISÄLTÖ 1. Miksi sidosryhmäyhteistyötä tarvitaan? 2. Vuoropuhelun

Lisätiedot

Mittarit kertovat ja eurot puhuvat

Mittarit kertovat ja eurot puhuvat Mittarit kertovat ja eurot puhuvat Uuden työelämän trendit -huippuseminaari Tornio 7.9.2016 Tauno Hepola, Mcompetence Oy Toimitusjohtaja, yritysvalmentaja TYÖELÄMÄN LAADULLA ON MAHDOLLISTA RAKENTAA KILPAILUETUA,

Lisätiedot

Monikäyttöinen, notkea CAF - mihin kaikkeen se taipuukaan?

Monikäyttöinen, notkea CAF - mihin kaikkeen se taipuukaan? Monikäyttöinen, notkea CAF - mihin kaikkeen se taipuukaan? Raila Oksanen 1.9.2016 Page 1 Monikäyttöisyyden lähtökohta CAF on tarkoitettu helppokäyttöiseksi työkaluksi julkisen sektorin organisaatioiden

Lisätiedot

QL Excellence -käsikirja

QL Excellence -käsikirja QL Excellence -käsikirja QL Laatutoiminta Oy:n laadunhallinta 2010 Sisällysluettelo: QL Excellence -käsikirja...3 Yleiskuvaus... 3 Laatupolitiikka...3 Laatukäsikirja...3 Laadunhallintajärjestelmän kuvaus...

Lisätiedot

Johanna Paavolainen, LL, liiketoimintajohtaja Mainio Vire Oy

Johanna Paavolainen, LL, liiketoimintajohtaja Mainio Vire Oy Omavalvonta osana oman toiminnan systemaattista laadunhallintaa Valvira 25.8.2015 Johanna Paavolainen, LL, liiketoimintajohtaja Mainio Vire Oy Mainiossa Vireessä jo 15 vuotta Tarjoamme sosiaali- ja hoivapalveluja

Lisätiedot

FIBS Suomen johtava yritysvastuuverkosto!

FIBS Suomen johtava yritysvastuuverkosto! FIBS Suomen johtava yritysvastuuverkosto Yritysvastuuverkosto FIBS tarjoaa ajankohtaista tietoa yritysvastuun parhaista käytännöistä, trendeistä ja työkaluista, tukea vastuullisuustoiminnan kehittämiseen,

Lisätiedot

MARTTI HELSILÄ & SARI SALOJÄRVI (TOIM.) STRATEGISEN HENKILÖSTÖ- JOHTAMISEN KÄYTÄNNÖT

MARTTI HELSILÄ & SARI SALOJÄRVI (TOIM.) STRATEGISEN HENKILÖSTÖ- JOHTAMISEN KÄYTÄNNÖT MARTTI HELSILÄ & SARI SALOJÄRVI (TOIM.) STRATEGISEN HENKILÖSTÖ- JOHTAMISEN KÄYTÄNNÖT TALENTUM Helsinki 2009 Copyright 2009 Talentum Media Oy ja tekijät Kansi: Timppa Airaksinen Taitto: NotePad ISBN 978-952-14-1412-1

Lisätiedot

Eräs tyypillinen virhe monitavoitteisessa portfoliopäätösanalyysissa + esimerkkitapaus

Eräs tyypillinen virhe monitavoitteisessa portfoliopäätösanalyysissa + esimerkkitapaus Eräs tyypillinen virhe monitavoitteisessa portfoliopäätösanalyysissa + esimerkkitapaus Mat-2.4142 Optimointiopin seminaari 2.3.2011 Lähteet: Clemen, R. T., & Smith, J. E. (2009). On the Choice of Baselines

Lisätiedot

CAF-koulutus Kivalo-opisto

CAF-koulutus Kivalo-opisto CAF-koulutus Kivalo-opisto Anni Miettunen 19.3.2016 Lämmittelyä aiheeseen Mitä palvelun laatu on? Mitä laadulla tarkoitetaan? Miten palvelun laatu tuotetaan? Kuka määrittää palvelun laadun? Miten laatua

Lisätiedot

TYÖHYVINVOINNIN OHJAUSJÄRJESTELMÄN KEHITTÄMINEN

TYÖHYVINVOINNIN OHJAUSJÄRJESTELMÄN KEHITTÄMINEN PUUSTELLI GROUP OY LOPPURAPORTTI TYÖHYVINVOINNIN OHJAUSJÄRJESTELMÄN KEHITTÄMINEN Laatija: Timo Hemmilä, Hemcon Oy Päiväys: Luottamuksellisuus: julkinen Hyväksynyt: Tarmo Vesimäki, Puustelli Group Oy Projektin

Lisätiedot

Luotettava Laatutyömaa

Luotettava Laatutyömaa Luotettava Laatutyömaa Rakentamisen Laatu RALA ry Suomen Tilaajavastuu Oy Asunto-, toimitila- ja rakennuttajaliitto RAKLI ry Rakennusteollisuus RT ry Rakennusliitto Luotettava Laatutyömaa Alan järjestäytyneet

Lisätiedot

AINEETON PÄÄOMA JA ARVONLUONTI katsaus projektiin ja tuloksia suomalaisista yrityksistä

AINEETON PÄÄOMA JA ARVONLUONTI katsaus projektiin ja tuloksia suomalaisista yrityksistä AINEETON PÄÄOMA JA ARVONLUONTI katsaus projektiin ja tuloksia suomalaisista yrityksistä 6.6.2014 Tietojohtamisen teemapäivä, Helsinki Mika Vanhala tutkijatohtori, projektipäällikkö Henri Inkinen nuorempi

Lisätiedot

2. päivä. Etätehtävien purku Poikkeamat. Poikkeamat Auditoinnin raportointi Hyvän auditoijan ominaisuudet Harjoituksia

2. päivä. Etätehtävien purku Poikkeamat. Poikkeamat Auditoinnin raportointi Hyvän auditoijan ominaisuudet Harjoituksia OAMK / Luova 4.5. ja 11.5. Sisäinen auditointi osa Oamkin ympäristöohjelmatyötä Sisältö 1. päivä Johdanto Auditoinnin tavoitteet Ympäristöstandardin (ISO 14001) pääkohdat Alustava ympäristökatselmus Auditoinnin

Lisätiedot

Arvot ja eettinen johtaminen

Arvot ja eettinen johtaminen Arvot ja eettinen johtaminen Erika Heiskanen +358 40 7466798 erika.heiskanen@juuriharja.fi Juuriharja Consulting Group Oy Eettinen strategia Eettinen johtaminen Eettinen kulttuuri Valmennamme kestävään

Lisätiedot

LOVIISAN KAUPUNKISTRATEGIA 2020 (luonnos )

LOVIISAN KAUPUNKISTRATEGIA 2020 (luonnos ) 1 LOVIISAN KAUPUNKISTRATEGIA 2020 (luonnos 27.10.2011) 1. LOVIISAN KAUPUNGIN VISIO 2020 Loviisa on kehityskäytävää E18 hyödyntävä merenranta- ja maaseutukaupunki, jossa korostuu hyvä elämänlaatu ja oma

Lisätiedot

SFS - ISO Standardisarja omaisuuden hallinnalle Risto Pulkkanen

SFS - ISO Standardisarja omaisuuden hallinnalle Risto Pulkkanen SFS - ISO 55000 Standardisarja omaisuuden hallinnalle 6.11.2014 Risto Pulkkanen SFS-ISO 55000-sarja Standardisarjan tarkoitus on auttaa sekä yritysmaailman, että julkisyhteisöjen organisaatioita hallinnoimaan

Lisätiedot

Kuinka hallita suuria muutoshankkeita? Onnistumisen ja epäonnistumisen elementit

Kuinka hallita suuria muutoshankkeita? Onnistumisen ja epäonnistumisen elementit Kuinka hallita suuria muutoshankkeita? Onnistumisen ja epäonnistumisen elementit Jarmo Nykänen, Director, EY Agenda: Tausta Ongelmankentän jäsentäminen Hankkeiden elinkaari ja näkökulmat Esimerkki onnistuneesta

Lisätiedot

Tiimityö Sinulla on yhteisö, käytä sitä!

Tiimityö Sinulla on yhteisö, käytä sitä! Tiimityö Sinulla on yhteisö, käytä sitä! Reetta Kekkonen Tiimin prosessit Oppiva työprosessi YHTEISÖLLISET PROSESSIT Taidot + valmiudet Reetta Kekkonen Rakenne Foorumit TIIMI / HENKILÖSTÖ VUOROVAIKUTUS

Lisätiedot

Adaptiivinen potilasturvallisuuden johtaminen. Terveysteknologia-messut 2014 Jouko Heikkilä, Elina Pietikäinen ja Teemu Reiman

Adaptiivinen potilasturvallisuuden johtaminen. Terveysteknologia-messut 2014 Jouko Heikkilä, Elina Pietikäinen ja Teemu Reiman Adaptiivinen potilasturvallisuuden johtaminen Terveysteknologia-messut 2014 Jouko Heikkilä, Elina Pietikäinen ja Teemu Reiman 2 Potilasturvallisuus ei ole itsestäänselvyys Potilasturvallisuuden järjestelmällinen

Lisätiedot

Mittausjärjestelmän kalibrointi ja mittausepävarmuus

Mittausjärjestelmän kalibrointi ja mittausepävarmuus Mittausjärjestelmän kalibrointi ja mittausepävarmuus Kalibrointi kalibroinnin merkitys kansainvälinen ja kansallinen mittanormaalijärjestelmä kalibroinnin määritelmä mittausjärjestelmän kalibrointivaihtoehdot

Lisätiedot

PROJEKTIN LOPPURAPORTTI

PROJEKTIN LOPPURAPORTTI TURUN LOPPURAPORTTI AMMATTIKORKEAKOULU Hyvinvointipalvelut Usability of Shopping Centers -projekti 20.12.2008 1 (3) PROJEKTIN LOPPURAPORTTI Usability of Shopping Centers Hyvinvointipalvelut 20.12.2008

Lisätiedot

Hanketoiminnan ja hankkeiden vaikuttavuuden edistäminen

Hanketoiminnan ja hankkeiden vaikuttavuuden edistäminen Ammatillisen peruskoulutuksen syksyn 2013 valtionavustushankkeiden aloitustilaisuus 26.02.2014 Hanketoiminnan ja hankkeiden vaikuttavuuden edistäminen Opetusneuvos Leena.koski@oph.fi www.oph.fi Vaikuttavuus

Lisätiedot

JHS 179 Kokonaisarkkitehtuurin suunnittelu ja kehittäminen Liite 2. Liiketoimintamallit ja kyvykkyydet KA-suunnittelussa

JHS 179 Kokonaisarkkitehtuurin suunnittelu ja kehittäminen Liite 2. Liiketoimintamallit ja kyvykkyydet KA-suunnittelussa JHS 179 Kokonaisarkkitehtuurin suunnittelu ja kehittäminen Liite 2. Liiketoimintamallit ja kyvykkyydet KA-suunnittelussa Versio: Luonnos palautekierrosta varten Julkaistu: Voimassaoloaika: toistaiseksi

Lisätiedot

Toimiva työyhteisö DEMO

Toimiva työyhteisö DEMO Toimiva työyhteisö DEMO 7.9.6 MLP Modular Learning Processes Oy www.mlp.fi mittaukset@mlp.fi Toimiva työyhteisö DEMO Sivu / 8 TOIMIVA TYÖYHTEISÖ Toimiva työyhteisö raportti muodostuu kahdesta osa alueesta:

Lisätiedot

Voiko vaikuttamista arvioida?

Voiko vaikuttamista arvioida? Voiko vaikuttamista arvioida? Miia Toikka JÄRVI-hankkeen arviointifoorumi, Helsinki 23.11.2005 Impact assessment of advocacy is like standing in a court of law: one makes a plausible case with the aim

Lisätiedot

Palkitsemisen tila ja muutos Suomessa 2008

Palkitsemisen tila ja muutos Suomessa 2008 Palkitsemisen tila ja muutos Suomessa 2008 Toteuttajat: Tutkijat Aino Salimäki & Tina Sweins Tutkimusassistentit Jouko Heiskanen & Antti Salimäki Ohjaajat: Professorit Matti Vartiainen & Tomi Laamanen

Lisätiedot

Tuloksellinen kunta on kaikkien etu. Kunta-alan tuloksellisuuskampanja 2011-2014

Tuloksellinen kunta on kaikkien etu. Kunta-alan tuloksellisuuskampanja 2011-2014 Tuloksellinen kunta on kaikkien etu Kunta-alan tuloksellisuuskampanja 2011-2014 Kuntakiertueen esittely (vrt. tuloksellisuussuosituksen teemat) 27.3. Naantali Kuntaliitoksen yhteistoiminnallinen toteuttaminen,

Lisätiedot

LOVIISAN KAUPUNKISTRATEGIA 2020 (ehdotus )

LOVIISAN KAUPUNKISTRATEGIA 2020 (ehdotus ) 1 LOVIISAN KAUPUNKISTRATEGIA 2020 (ehdotus 1.12.2011) 1. LOVIISAN KAUPUNGIN VISIO 2020 Loviisa pieni kaupunki, suuria elämyksiä Loviisa on kehityskäytävää E18 hyödyntävä merenranta- ja maaseutukaupunki,

Lisätiedot

MANAGEMENT-MUOTI Hierarkiasta järjestäytyneeseen / järjestäytymättömään kaaokseen

MANAGEMENT-MUOTI Hierarkiasta järjestäytyneeseen / järjestäytymättömään kaaokseen KUVA 1. MANAGEMENT-MUOTI Hierarkiasta järjestäytyneeseen / järjestäytymättömään kaaokseen Teollisuusyritys Suhdetoimintayritys Lähde: E. Gummesson, 1998. KUVA 2. SUUNNITELTU PROSESSI Valta Motiivit PANOS

Lisätiedot

Turvallisuusjohtamisjärjestelmäyleistä

Turvallisuusjohtamisjärjestelmäyleistä Turvallisuusjohtamisjärjestelmäyleistä Heidi Niemimuukko 12.3.2015 Vastuullinen liikenne. Rohkeasti yhdessä. Esitys Turvallisuusjohtamisjärjestelmä konseptina Miksi turvallisuusjohtamista? Johtamisjärjestelmässä

Lisätiedot

Miten julkinen hallinto ja Tampereen kaupungin organisaatio on muuttunut ja muuttumassa?

Miten julkinen hallinto ja Tampereen kaupungin organisaatio on muuttunut ja muuttumassa? Miten julkinen hallinto ja Tampereen kaupungin organisaatio on muuttunut ja muuttumassa? Valtuustoseminaari 23.3.2015 ----------------------------------- Kari Hakari johtaja, HT Tampereen kaupunki, tilaajaryhmä

Lisätiedot

LAADUKAS MATKAILUTUOTE

LAADUKAS MATKAILUTUOTE LAATUJÄRJESTELMÄT JA LAADUKAS MATKAILUTUOTE Kajaani 9.2.2010 2010 Mitä laatu on? Kokonaisvaltainen johtamismalli, joka kattaa kaikki yrityksen toiminnot strategisesta suunnittelusta asiakaspalveluun. 80

Lisätiedot

Lean johtaminen ja työkalut. Työpaja 16.3.2016

Lean johtaminen ja työkalut. Työpaja 16.3.2016 Lean johtaminen ja työkalut Työpaja 16.3.2016 Lean ja Lean Construction Teoriainformoidut käytännön ihmiset MITÄ ON LEAN? LEAN on johtamisfilosofia joka on koko organisaatiota koskeva laaja-alainen muutosprosessi,

Lisätiedot

Mallinnusinnovaatioiden edistäminen infra-alalla hankinnan keinoin

Mallinnusinnovaatioiden edistäminen infra-alalla hankinnan keinoin TEKNOLOGIAN TUTKIMUSKESKUS VTT OY Mallinnusinnovaatioiden edistäminen infra-alalla hankinnan keinoin Pirkanmaan maanrakennuspäivä 2016 12.1.2016 Markku Niemi Taustaa Liikenneviraston hallinnoiman väyläomaisuuden

Lisätiedot

HR-OSAAJAN ERIKOISTUMISOPINNOT (30 op)

HR-OSAAJAN ERIKOISTUMISOPINNOT (30 op) HR-OSAAJAN ERIKOISTUMISOPINNOT (30 op) Tammikuu 2014 Joulukuu 2014 Aikuis- ja täydennyskoulutuspalvelut Linnankatu 6, PL 51, 87101 KAJAANI www.aikopa.fi HR-OSAAJAN ERIKOISTUMISOPINNOT (30 op) Tervetuloa

Lisätiedot

Toimintaja rjestelma (johtamisja rjestelma ) opas

Toimintaja rjestelma (johtamisja rjestelma ) opas 1 (6) Toimintaja rjestelma (johtamisja rjestelma ) opas Sisällys Mikä on toimintajärjestelmä... 2 Hyvä toimintajärjestelmä... 3 Hyödyt... 3 Toimintajärjestelmän rakentaminen... 4 Autamme sinua... 6 Business

Lisätiedot

Organisaation potilasturvallisuuden edellytysten arviointi DISC-mallin avulla kaksi tapaustutkimusta. Organisaatio analyysiyksikkönä

Organisaation potilasturvallisuuden edellytysten arviointi DISC-mallin avulla kaksi tapaustutkimusta. Organisaatio analyysiyksikkönä 1 Organisaation potilasturvallisuuden edellytysten arviointi DISC-mallin avulla kaksi tapaustutkimusta Pietikäinen, E., Reiman, T., Macchi, L. & Oedewald, P. 26.1.2011 Potilasturvallisuuden tutkimuspäivät,

Lisätiedot

VBE2. Loppuraportin yhteenveto. Jarmo Laitinen. Virtual Building Laboratory/Jarmo Laitinen

VBE2. Loppuraportin yhteenveto. Jarmo Laitinen. Virtual Building Laboratory/Jarmo Laitinen VBE2 Loppuraportin yhteenveto Jarmo Laitinen Projektin toteutus Projektin sisällön toteutuminen Projekti edistyi ja saavutti asetetut tavoitteet tälle vaiheelle. Tekniset ja tutkimukselliset tavoitteet

Lisätiedot

JOHDANTO SENAATTI-KIINTEISTÖJEN SISÄILMATIETOISKUJEN SARJAAN

JOHDANTO SENAATTI-KIINTEISTÖJEN SISÄILMATIETOISKUJEN SARJAAN JOHDANTO SENAATTI-KIINTEISTÖJEN SISÄILMATIETOISKUJEN SARJAAN SISÄLLYS 1. Artikkelin tarkoitus ja sisältö...3 2. Johdanto...4 3. Sisäilma syntyy monen tekijän summana...5 4. Sisäilmatietoiskujen teemat...6

Lisätiedot

Huomioithan, että työelämässä kullakin työpaikalla on omat erilliset kirjaamisohjeensa, joita tulee siellä noudattaa.

Huomioithan, että työelämässä kullakin työpaikalla on omat erilliset kirjaamisohjeensa, joita tulee siellä noudattaa. Metropolia Ammattikorkeakoulu Hyvinvointi- ja toimintakyky Fysioterapian koulutusohjelma FYSIOTERAPIAPROSESSI Tämä ohje on tarkoitettu fysioterapeuttiopiskelijoille fysioterapiaprosessin kuvaamisen tueksi

Lisätiedot

1. Johdanto Todennäköisyysotanta Yksinkertainen satunnaisotanta Ositettu otanta Systemaattinen otanta...

1. Johdanto Todennäköisyysotanta Yksinkertainen satunnaisotanta Ositettu otanta Systemaattinen otanta... JHS 160 Paikkatiedon laadunhallinta Liite III: Otanta-asetelmat Sisällysluettelo 1. Johdanto... 2 2. Todennäköisyysotanta... 2 2.1 Yksinkertainen satunnaisotanta... 3 2.2 Ositettu otanta... 3 2.3 Systemaattinen

Lisätiedot

Ihmiset ja tiimit IPT-projekteissa Suomen ja USA:n erot Henri Jyrkkäranta, Helsingin Yliopisto Kari-Pekka Tampio, Pohjois-Pohjanmaan

Ihmiset ja tiimit IPT-projekteissa Suomen ja USA:n erot Henri Jyrkkäranta, Helsingin Yliopisto Kari-Pekka Tampio, Pohjois-Pohjanmaan Ihmiset ja tiimit IPT-projekteissa Suomen ja USA:n erot Henri Jyrkkäranta, Helsingin Yliopisto Kari-Pekka Tampio, Pohjois-Pohjanmaan sairaanhoitopiiri LCI-Päivä 2016 IPT/IPD? Integroitu projektitoimitus

Lisätiedot

Hakeminen käytännössä: osallistujaportaali ja hakemuksen kirjoittaminen Elina Holmberg Infotilaisuus

Hakeminen käytännössä: osallistujaportaali ja hakemuksen kirjoittaminen Elina Holmberg Infotilaisuus Hakeminen käytännössä: osallistujaportaali ja hakemuksen kirjoittaminen Elina Holmberg Infotilaisuus 10.2.2016 Hakuprosessi Rahoitusta tutkimukseen ja innovointiin 4. Lataa hakemus osallistujaportaaliin

Lisätiedot

Koulutuksen nimi Koulutuksen kuvaus Tavoite Esitiedot Alkaa Päättyy Viim.ilm.päivä

Koulutuksen nimi Koulutuksen kuvaus Tavoite Esitiedot Alkaa Päättyy Viim.ilm.päivä Tulevat ITIL Service Design (jatkokoulutus) paikka Jyväskylän yliopisto, Agora (Mattilanniemi 2) agb301 tausta ja tavoitteet ITIL on globaalisti hyödynnetty, ITalan parhaista käytännöistä

Lisätiedot

Tommi Mäkelä & Riikka Salkonen. Rataverkon käytettävyyden mittarit mitä ne ovat jja mihin niitä tarvitaan?

Tommi Mäkelä & Riikka Salkonen. Rataverkon käytettävyyden mittarit mitä ne ovat jja mihin niitä tarvitaan? Tommi Mäkelä & Riikka Salkonen Rataverkon käytettävyyden mittarit mitä ne ovat jja mihin niitä tarvitaan? RATA 2012 Hämeenlinna Esityksen rakenne Rataverkon käytettävyyden mittarit mitä ne ovat ja mihin

Lisätiedot

Käyttäjäkeskeisen suunnittelun periaatteet ja prosessit

Käyttäjäkeskeisen suunnittelun periaatteet ja prosessit Käyttäjäkeskeisen suunnittelun periaatteet ja prosessit Kurssilla: Johdatus käyttäjäkeskeiseen tuotekehitykseen 23.1.2008 Johanna Viitanen johanna.viitanen@soberit.hut.fi Luennon aiheet Tuotekehityksen

Lisätiedot

JS PARTNERS OY:N VALMENNUKSET

JS PARTNERS OY:N VALMENNUKSET JS PARTNERS OY:N VALMENNUKSET Palaute Ajankäyttö Työhyvinvointi Myynti Yhteistyö Työyhteisötaidot Kehityskeskustelu Esimiestaidot Asiakaspalvelu Vuorovaikutus Rekrytointi Tutkimukset ja kartoitukset Vaativat

Lisätiedot

JULKAISUVAPAA KLO 06.00

JULKAISUVAPAA KLO 06.00 JULKAISUVAPAA 26.10.2015 KLO 06.00 ä Lisätietoja varten: tj Mats Nybondas Puh: 09-4730 3551 @-posti: mats.nybondas@epsi-finland.org TELEOPERAATTORIT - ASIAKASTYYTYVISYYS EPSI RATING - MATKAVIESTINT - YKSITYIS

Lisätiedot

Hyvät t käytännöt t julkisiksi miksi ja miten?

Hyvät t käytännöt t julkisiksi miksi ja miten? Hyvät t käytännöt t julkisiksi miksi ja miten? Olemme kaikki kuulleet sanottavan, että virheistä opitaan ja kantapää on hyvä opettaja. Tekevälle tapahtuu virheitä ja niiden salliminen on välttämätöntä,

Lisätiedot

PERFORMANCE MANAGEMENT

PERFORMANCE MANAGEMENT PERFORMANCE MANAGEMENT Prof. Teemu Malmi HSE AGENDA Johtamisjärjestelmän komponentit Suorituksen mittaus osana johtamista Suorituksen mittauksen kytkeminen organisaation strategiaan Mittaristoista johtamisjärjestelmiksi

Lisätiedot

Staran strategia onko strategialla päivitystarpeita? Teknisen palvelun lautakunnan strategiapäivät Timo Martiskainen

Staran strategia onko strategialla päivitystarpeita? Teknisen palvelun lautakunnan strategiapäivät Timo Martiskainen Staran strategia 2011-2012 - onko strategialla päivitystarpeita? Teknisen palvelun lautakunnan strategiapäivät 31.10. - 1.11.2011 Timo Martiskainen Toiminta-ajatus Tuotamme rakennusalan, ympäristönhoidon

Lisätiedot

Pisteytysohje loppuraporttien vertaisarviointiin

Pisteytysohje loppuraporttien vertaisarviointiin Pisteytysohje loppuraporttien vertaisarviointiin Pisteytys olettaa kaikkien kuvattujen vaatimusten täyttymistä pistemäärän saavuttamiseksi. Esimerkiksi: Raportti täyttää rakenteen ja kieliasun osalta kaikki

Lisätiedot

ARVOA RAHALLE -AJATTELU, SEN RAPORTOINTI SEKÄ MITEN KAUPALLINEN MALLI TUKEE ARVOA RAHALLE AJATTELUA

ARVOA RAHALLE -AJATTELU, SEN RAPORTOINTI SEKÄ MITEN KAUPALLINEN MALLI TUKEE ARVOA RAHALLE AJATTELUA ARVOA RAHALLE -AJATTELU, SEN RAPORTOINTI SEKÄ MITEN KAUPALLINEN MALLI TUKEE ARVOA RAHALLE AJATTELUA Arvoa rahalle -määritelmä Arvoa rahalle on hyötyjen (laatu, lopputuotevaatimukset, sosiaaliset ja ympäristölliset

Lisätiedot