Rakennusprojektin suorituskyvyn mittaaminen

Koko: px
Aloita esitys sivulta:

Download "Rakennusprojektin suorituskyvyn mittaaminen"

Transkriptio

1 AALTO-YLIOPISTO Perustieteiden korkeakoulu Tuotantotalouden koulutusohjelma Arttu Anttonen Rakennusprojektin suorituskyvyn mittaaminen Kandidaatintyö Espoossa Vastuuopettaja: Eila Järvenpää Työn ohjaaja: Matilda Smeds

2 AALTO-YLIOPISTO PERUSTIETEIDEN KORKEAKOULU PL 11000, Aalto KANDIDAATINTYÖN TIIVISTELMÄ Tekijä: Arttu Anttonen Työn nimi: Rakennusprojektin suorituskyvyn mittaaminen Tutkinto-ohjelma: Tuotantotalouden tutkinto-ohjelma Pääaine: Tuotantotalous Pääaineen koodi: TU3009 Vastuuopettaja: Eila Järvenpää Ohjaaja: Matilda Smeds Rakennusteollisuutta, jossa rakennusprojektit muodostavat suurimman osan liikevaihdosta, on kansainvälisesti moitittu tehottomuudesta. Tämän kandidaatintyön tavoitteena on löytää menetelmiä, joilla rakennusprojektien suorituskykyä voitaisiin mitata ja näin parantaa rakennusprojektien onnistumista. Tutkimusmetodina käytettiin kirjallisuustutkimusta, jossa paneuduttiin sekä yleisesti suorituskyvyn mittaamiseen, että erityisesti rakennusalan suorituskyvyn mittaamiseen liittyvään kirjallisuuteen. Rakennusprojektin suorituskyvyn mittaamisen kartoittamiseksi etsittiin pääasiassa viimeisten kymmenen vuoden aikana esiintynyttä aineistoa. Kirjallisuuden avulla analysoitiin ensin suorituskyvyn mittaamista yleisesti sekä rakennusprojektin eri sidosryhmien tavoitteita ja projektin menestyksen käsitettä. Tutkimuksen tuloksena saatiin kattava lista rakennusprojekteissa käytettävistä mittauksen kohteista. Tutkimuksen perusteella voidaan sanoa, että aika, laatu ja kustannukset ovat edelleen tärkeimmät rakennusprojektin mittauksen kohteet; nämä kriteerit olivat mukana kaikkien tutkijoiden mittausmalleissa. Tutkimuksen tuloksena esitetään synteesi niistä mittauskohteista, joita rakennusprojektissa tulisi mitata projektin aikana sekä sen valmistumisen jälkeen. Nämä mittauskohteet ovat: aika, laatu, kustannukset, turvallisuus, kommunikointi, tehokkuus sekä asiakkaan ja muiden sidosryhmien tyytyväisyys. Näihin mittauskohteisiin ehdotetaan tässä tutkimuksessa lisäksi mittareita tutkitun kirjallisuuden perusteella. Päivämäärä: Kieli: Suomi Sivumäärä: 27 Avainsanat: Suorituskyky, suorituskyvyn mittaus, rakennusprojekti, rakennusprojektin menestys

3 Sisällysluettelo 1. Johdanto Suorituskyvyn mittaaminen Mittaamisen syitä Mittaamisen ongelmia ja haasteita Hyvän mittarin ominaisuuksia Ideaalinen suorituskyvyn mittausjärjestelmä Rakennusprojekti mittaamisen kohteena Projekti, projektinhallinta ja projektiportfolio Rakennusprojekti Rakennusprojektin sidosryhmät Eri toimijoiden tavoitteita Rakennusprojektin menestys Rakennusprojektin suorituskyvyn mittaamiseen kehitettyjä viitekehyksiä Rakennusprojektin suorituskyvyn mittaamisen lähtökohtia Chan & Chan KPI malli Project Excellence -malli Haponavan ja Al-Jibourin prosessipohjainen suorituskyvyn mittausjärjestelmä Yeungin, et al. partnerisuorituskykyindeksi Yhteenveto ja pohdinta Lähdeluettelo... 24

4 1. Johdanto Useissa rakennusteollisuusraporteissa on korostettu rakennusalan tehokkuuden puutetta kansainvälisellä tasolla (Haponava & Al-Jibouri, 2012). Rakennusprojektit muodostavat suurimman osan rakennusteollisuuden liikevaihdosta ja tämän kandidaatintyön tavoitteena on löytää menetelmiä joilla rakennusprojektien suorituskykyä voitaisiin mitata. Tutkimuskysymys on täten seuraava: Miten rakennusprojektien suorituskykyä tulisi mitata? Työn tarkoituksena on auttaa rakennusalan yrityksiä projektin suorituskyvyn mittauksessa huomioiden myös rakennusprojektin eri sidosryhmät. Aiheen rajaamiseksi suorituskyvyn mittauksessa käytettävien mittareiden sekä mittausjärjestelmien käyttöönottoon liittyvät tekijät jäävät tämän tutkimuksen ulkopuolelle. Tutkimus on toteutettu kirjallisuuskatsauksena. Toisessa luvussa perustellaan miksi suorituskykyä tulisi ylipäätään mitata, millaiset ovat ideaalimittarit ja mitä yleisiä ongelmia mittaamiseen yleensä liittyy. Kolmannessa luvussa esitellään rakennusprojektiin kuuluvat osapuolet ja niiden tavoitteita. Samalla tutkitaan myös miten onnistunut rakennusprojekti määritellään, jotta tiedetään mihin mittaamisella pitäisi pyrkiä. Neljännessä luvussa tarkastellaan erilaisia rakennusprojektin suorituskyvyn mittaamiseen kehitettyjä viitekehyksiä. Lopuksi muodostetaan synteesi rakennusprojektin suorituskyvyn mittaamisesta. 2. Suorituskyvyn mittaaminen Viimeisten vuosikymmenten aikana monimutkainen globaali liiketoimintaympäristö ja kasvava kilpailu ovat korostaneet suorituskyvyn mittauksen tärkeyttä (Yang, et al., 2010). Selviytyäkseen ja menestyäkseen yritysten täytyy asettaa itselleen strateginen suunta, määrittää tavoitteet, tehdä päätökset ja valvoa niiden toteutusta samalla kun he etenevät kohti heidän päämääräänsä. Yrityksen kasvettua tarpeeksi suureksi johtaja ei pysty enää yksin aistimaan ja kontrolloimaan yrityksen tilaa, jolloin tarvitaan suorituskyvyn mittaus- ja kontrollointijärjestelmiä auttamaan johtamisessa. (Kellen, 2003). Suorituskyky on niiden prosessien summa, jotka ohjaavat johtajia tekemään päätöksiä, jotta yhtiö olisi tehokas ja tuloksellinen tulevaisuudessa. Toisin sanoen suorituskyky on tämän päivän tekoja, jotka johtavat huomisen mitatuksi tulokseksi, jolla on arvoa. (Lebas & Euske, 2007). Suorituskyvyn mittaaminen voidaan määritellä prosessiksi, jossa ilmaistaan toiminnan tehokkuus ja tuloksellisuus. 1

5 Suorituskyvyn mittausjärjestelmä puolestaan voidaan määritellä joukoksi mittareita, joita käytetään sekä tehokkuuden että tuloksellisuuden määrälliseen ilmaisuun. (Neely, et al., 1995) Mittaamisen syitä Suorituskyvyn mittauksen ainoa oikea syy on parantaa suorituskykyä (Behn, 2003). Behnin (2003) mukaan julkishallinnossa yksinkertaisia keinoja sekä syitä saavuttaa tämä perimmäinen tarkoitus on: arviointi, valvonta, budjetointi, motivointi, edistäminen, juhlistaminen, oppiminen ja parantaminen. Bititci, Carrie ja turner (2002) tutkivat laajassa kirjallisuuskatsauksessaan integroituja suorituskykyjärjestelmiä. He löysivät viisi syytä mihin suorituskyvyn mittausta tarvitaan: valvonta ja kontrollointi, uudistusten edistäminen, tehokkuuden maksimointi, organisaation tavoitteiden saavuttaminen sekä palkitseminen ja kurinpito (vähäisemmässä määrin). Neely (1998) puolestaan jakaa organisaatioiden mittaamisen syyt neljään eri kategoriaan: (1) Nykytilan tarkistaminen. Nykyisen tilanteen todentaminen ja edistyksen tarkkailu aikaa ja kriteereitä verraten.. (2) Nykytilan viestiminen. Julkisten yhtiöiden täytyy antaa vuosiraportit, rakennusyhtiöiden täytyy esittää turvallisuustilastoja asiakkailleen ja työntekijöilleen. (3) Prioriteettien tarkistaminen. Suorituskyvyn mittausdata antaa käsitystä siitä, mikä on liiketoiminnan kannalta tärkeää ja auttaa organisaatioita tehostamaan ja keskittymään siihen, mitä tulisi olla etusijalla. (4) Kehityksen edistäminen. Mittarit voivat auttaa organisaatiota keskittymään tiettyihin asioihin ja rohkaista ihmisiä etsimään keinoja parantaa suorituskykyä. Mittarit viestittävät mitkä asiat ovat tärkeitä ja voivat muodostaa perustan palkitsemiselle Mittaamisen ongelmia ja haasteita Suorituskyvyn mittaus on kuitenkin vain yksi osa suorituskyvyn parantamista. Se auttaa löytämään ne ongelmat, jotka vaativat parannusta tai ovat keskeisiä tehokkuuden ja tuloksellisuuden kannalta, mutta mittaukset itsessään ovat melko arvottomia, ellei dataa analysoida ja toimita analyysin perusteella (Neely, 2007). Yleisimpiä ongelmia suorituskyvyn mittauksessa Van Akenin ja Colemanin (2002) mukaan ovat liian monen mittarin käyttö, pelkästään tai pääasiassa taloudellisten ja kustannusmittareiden käyttö, ainoastaan lyhyen tähtäimen mittareiden käyttö, käytössä olevien mittareiden, organisaation tavoitteiden ja päämäärien ristiriidat sekä mittarit, jotka kannustavat vääränlaiseen käytökseen ja suoritukseen. Bassioni (2004) sanoo johtajien haluavan mahdollisimman helppoja ratkaisuja, 2

6 mahdollisimman pienillä muutoksilla heidän nykyisiin mittausjärjestelmiinsä, mikä voi johtaa helposti ei-toivottuihin lopputuloksiin. Muita ongelmia hänen mukaansa ovat implementointi sekä mittareiden tavoitetason asettaminen. Implementoinnin ongelmat voivat johtaa parhaidenkin suorituskyvyn mittausjärjestelmien epäonnistumiseen (Neely & Bourne, 2000). Neely ja Bourne (2000) jakavat implementoinnin ongelmat kolmeen kohtaan: 1) mittaamisen vastustus suunnittelu ja käyttövaiheessa 2) tietokonejärjestelmäongelmat mittareiden implementoinnin aikana 3) ylimmän johdon sitoutumisen häiriintyminen suunnittelu- ja implementointivaiheiden välillä. Ittner & Larcker (2003) selvittivät laajassa tutkimuksessaan ei-taloudellisten resurssien mittaamista yrityksissä ja havainnoivat neljä ongelmaa: Mittauksia ei yhdistetä strategiaan, mittausten ja strategian välistä syy-seuraussuhdetta ei varmisteta, asetetaan väärät mittarit ja tavoitetaso sekä mitataan väärin. Pike ja Roos (2007) lisäisivät edellisten lisäksi mittausjärjestelmien virheiden listaukseen vielä seuraavat ongelmat: Mittareita ei ole tarkastettu riippumattoman kolmannen osapuolen toimesta ja siten ne ovat epäluotettavat, mittarit eivät tuota osakkeenomistajien, sijoittajien tai muiden tärkeiden sidosryhmien tarvitsemaa tietoa. Suurten yritysten ongelmana on sellaisten mittareiden luominen, jotka samanaikaisesti ennakoisivat tulevaisuutta ja joita pystyisi käyttämään organisaation jokaisella tasolla yhteneväisesti. Eteenpäin katsovat mittarit, kuten ei-taloudelliset mittarit, ovat vaikeasti käytettävissä organisaation joka tasolla, kun taas taloudelliset mittarit joita voidaan käyttää läpi organisaation, ovat taipuvaisia näyttämään vain menneisyyttä. (Meyer, 2003). Mittaamisen haasteena on myös se, että melkein kaikki mittarit menettävät ajan myötä kykynsä erottaa hyvän ja huonon suorituksen toisistaan. Ihmiset oppivat kuinka mittausvaatimukset täytetään ilman, että oikeasti parannetaan sitä suorituskykyä mitä etsitään, jolloin mittarit muuttuvat käyttökelvottomiksi. (Meyer, 2003). Osterloh ja Frey (2007) kyseenalaistavat ylipäätään suorituskyvyn mittauksen perusteella palkitsemisen, vaikka palkitsemiskyky usein mainitaan kirjallisuudessa hyvän mittarin ominaisuudeksi. Kirjallisuuskatsauksensa perusteella he väittävät, että palkkiot voivat syrjäyttää työntekijöiden sisäisen motivaation heikentäen näin heidän ponnisteluitaan ja vaivannäköään erityisesti uusissa ja monimutkaisissa tehtävissä. 3

7 2.3. Hyvän mittarin ominaisuuksia Pienten yritysten suorituskyvyn mittareiden täytyy katsoa tulevaisuuteen sekä menneisyyteen, motivoida sekä palkita työstä. Suurten yritysten mittareilta vaaditaan enemmän: organisaation koon ja monimutkaisuuden vuoksi mittareiden avulla täytyy pystyä vertailemaan eri yksiköitä. Mittareiden täytyy sopia organisaation kaikille tasoille, jotta yhtiön tuloksia voidaan seurata läpi organisaation samoilla mittareilla ja mitata tarkasti mistä voitot muodostuvat. (Meyer, 2003). Kuvasta yksi nähdään Meyerin (2003) suorituskyvyn mittareille määrittelemät seitsemän eri ominaisuutta. Näyttää menneisyyttä Ennakoida Yhdistyä Ositella Vertailla Palkita Motivoida Kuva 1 Suorituskykymittareiden seitsemän tarkoitusta (Meyer, 2003) Mittareiden jaottelu ominaisuuksien mukaan voi olla hyödyllistä valittaessa, suunniteltaessa ja käytettäessä mittareita (Kellen, 2003). Meyer (2003) jakaa mittarit neljään eri tyyppiin: yrityksen arviointi pääomamarkkinoilla, taloudelliset mittarit, ei-taloudelliset mittarit ja kustannusmittarit. Näiden lisäksi mittarit voidaan luokitella objektiivisiksi, jolloin niiden arvo pystytään laskemaan kvantitatiivisesti tai subjektiivisiksi, jolloin mittareiden arvot perustuvat arvioihin mittauksen kohteesta (Kellen, 2003). Mittarit voidaan jakaa myös ennakoiviin ja toteutumaa mittaaviin mittareihin. Ennakoivat mittarit käsittelevät tekijöitä, jotka lopulta vaikuttavat taloudelliseen suorituskykyyn, mutta mittarit tarjoavat informaatiota ennen kuin tuloksessa näkyy vielä mitään muutosta (Kagioglou, et al., 2001). 4

8 2.4. Ideaalinen suorituskyvyn mittausjärjestelmä Austin & Gittel (2002) ovat koostaneet kolme periaatetta, joita suorituskyvyn mittausjärjestelmän pitäisi noudattaa: suorituskyvyn pitäisi olla selkeästi määritelty, suorituskykyä pitäisi mitata tarkasti ja palkkioiden tulisi olla riippuvaisia mitatusta suorituskyvystä. Meyerin (2003) mukaan ideaalimittaristossa olisi suhteellisen vähän mittareita, ei-taloudelliset mittarit olisivat ennustavia, taloudelliset mittarit tulosmittareita, mittareiden tulisi olla vakaita ja niiden avulla tulisi pystyä palkitsemaan. Ei-taloudelliset mittarit, jotka eivät ole ennustavia tulisi hylätä, elleivät ne mittaa säännöstelyä, etiikkaa tai turvallisuutta (Meyer, 2003). Molemmat määrittelyt ovat vielä suhteellisen kapeita verrattuna Neelyn (1997) keräämään taulukkoon suosituksista suorituskyvyn mittausjärjestelmän suunnittelua kohtaan. Taulukko 1 Suosituksia suorituskyvyn mittausjärjestelmän suunnittelua kohtaan mukaillen Neely, et al., (1997 ) taulukkoa Suosituksia suorituskyvyn mittausjärjestelmän suunnittelua kohtaan Mittareiden tulisi olla strategian mukaisia Mittareiden tulisi olla helposti ymmärrettäviä Mittareiden tulisi antaa oikea-aikaista ja tarkkaa palautetta Käyttäjän täytyy voida vaikuttaa tai kontrolloida mittareita joko yksin tai yhteistyössä muiden kanssa Mittareiden tulisi kuvastaa liiketoiminnan prosessia Mittareiden tulisi liittyä määriteltyihin tavoitteisiin Mittareiden tulisi olla merkityksellisiä ja asiaankuuluvia Mittareiden tulisi olla osa suljettua johtamisen oppimisjärjestelmää Mittareiden tulisi olla selkeästi määriteltyjä Mittareilla tulisi olla visuaalinen vaikutus Mittareiden tulisi keskittyä kehitykseen Mittareiden tulisi olla johdonmukaisia Mittareiden pitäisi antaa nopeasti palautetta Mittareilla tulisi olla selkeä tarkoitus Mittareiden tulisi olla määriteltyjä selkeän kaavan ja tietolähteiden avulla Mittareiden tulisi käyttää suhteellisia osuuksia absoluuttisten numeroiden sijasta Mittareiden tulisi käyttää dataa, jota kerätään automaattisesti prosessin osana aina kun mahdollista Mittarit tulisi raportoida yksinkertaisessa ja johdonmukaisessa muodossa Mittareiden tulisi perustua trendeihin ennemmin kuin tilannekuviin Mittareiden tulisi tarjota tietoa Mittareiden tulisi olla tarkkoja - täsmällisiä siitä mitä ollaan mittaamassa Mittareiden tulisi olla objektiivisia, ei mielipiteeseen perustuvia 5

9 3. Rakennusprojekti mittaamisen kohteena 3.1. Projekti, projektinhallinta ja projektiportfolio Projekti on väliaikainen pyrkimys, jossa luodaan ainutlaatuinen tuote, palvelu tai tulos. Projektin hallinta on tiedon, taitojen, työkalujen ja tekniikoiden soveltamista projektiin projektin tarpeiden täyttämiseksi ja tavoitteiden saavuttamiseksi. Projektin johtamisen osa-alueita ovat: Tarpeiden määrittäminen Selkeiden ja saavutettavissa olevien tavoitteiden asettaminen Tasapainoilu kilpailevien vaatimusten välillä laadun, laajuuden, ajan ja kustannusten suhteen Mukautuminen eri suunnitelmiin ja ohjeisiin sekä sidosryhmien erilaisten kiinnostusten ja odotusten huomioonottaminen Projektin laajuus, aika ja kustannukset ovat projektin hallinnassa keskeisessä osassa. Nämä tavoitteet ovat toisistaan riippuvaisia. Jos yksi tekijä muuttuu, vaikuttaa se todennäköisesti vähintään toiseen tekijään. (Project Management Institute, 2004.) Projektiportfoliolla tarkoitetaan projektien kokonaisuutta, joka on ryhmitelty yhteen samankaltaisten strategisten päämäärien saavuttamiseksi. Portfolion hallinnassa projektien valinta ja priorisointi ovat keskeisessä asemassa. Portfolion hallinnassa pohditaan, mitkä projektit kannattaa toteuttaa, mitkä projektit kannattaa jättää toteuttamatta ja miten rajalliset resurssit jaetaan tehokkaimmin projektien kesken. (Project Management Institute, 2004.) 3.2. Rakennusprojekti Rakennusprojektit eroavat suuresti toisistaan koon, muodon ja monimutkaisuuden mukaan, mikä tekee jokaisesta projektista uniikin. Lisäksi rakennusprojekteja sitovat erilaiset aikataulut ja budjetit. Rakennusprojektit poikkeavat myös toteutustavaltaan toisistaan. Yleisimmin käytetty ja perinteinen rakennusprojektin toteutusmalli on suunnittele-kilpailuta-rakenna, jossa omistaja/tilaaja hankkii suunnittelukonsultin palveluja suunnitteludokumenttien tekemiseen, joiden avulla rakennusurakka kilpailutetaan ja valitaan lopulta urakoitsija. Muita malleja ovat esimerkiksi suunnittele-rakenna, joka on yleensä nopein toteutusmalli ja jossa yksi itsenäinen taho vastaa suunnittelusta ja rakentamisesta, sekä partnerimalli, jossa eri osapuolet työskentelevät samassa projektiryhmässä sitoutuen avoimeen kommunikaatioon ja yhteisiin tavoitteisiin sekä partnerisopimusmallista riippuen jakavat riskit ja tuotot. (Forbes & Ahmed, 2011.). 6

10 3.3. Rakennusprojektin sidosryhmät Projektin sidosryhmät ovat yksilöitä tai organisaatioita, jotka ovat aktiivisesti mukana projektissa tai joidenka intresseihin projektin toteutus tai lopputulos vaikuttaa. Projektin johdon täytyy tunnistaa sidosryhmät, määrittää heidän tarpeensa ja odotuksensa, ja siinä määrin kuin mahdollista hallita heidän vaikutusvaltaa, vaatimuksista riippuen, projektin menestyksen varmistamiseksi. (Project Management Institute, 2004.) Tämän vuoksi on tärkeää ottaa sidosryhmät mukaan myös suorituskyvyn mittaamisessa. Sidosryhmät voidaan jakaa kahteen eri ryhmään: sisäisiin ja ulkoisiin sidosryhmiin (Olander, 2007). Sisäiset sidosryhmät viittaavat heihin, jotka ovat projektin jäseniä, antavat rahoitusta tai joilla on laillinen tai sopimuksellinen yhteys projektiin. Ulkoisiin sidosryhmiin kuuluvat he, jotka vaikuttavat projektiin tai joihin projekti vaikuttaa, mutta eivät normaalisti ole tekemisissä projektin kanssa, eivätkä välttämättä ole keskeisiä projektin onnistumisen kannalta. (Leung & Olomolaiye, 2010). Leung ja Olomolaiye (2010) määrittelivät rakennusprojektin sidosryhmät kuvan kaksi mukaisesti. Jokaisella sidosryhmällä on omat mielenkiinnon kohteensa, joten on tärkeää määrittää avainsidosryhmät ja heidän tavoitteensa projektin menestyksen saavuttamiseksi (Leung & Olomolaiye, 2010). Rakennusprojektin Sidosryhmät Sisäiset sidosryhmät Ulkoiset sidosryhmät (vaihtelevat projektista riippuen) o Omistajat o Julkinen yhteisö o Suunnittelijat o Paikalliset asukkaat o Tavarantoimittajat o Kansalliset ja paikalliset viranomaiset o Asiakkaat o Käyttäjät o Urakoitsijat o Rahoituslaitokset Kuva 2 Rakennusprojektin sidosryhmät (Leung & Olomolaiye, 2010) 7

11 3.4. Eri toimijoiden tavoitteita Rowlinson, et al. (2010) tutkivat sidosryhmien hallintaa Hong Kongin rakennusalalla casetutkimuksen avulla. Casetutkimuksen kohteena olleen projektin tarkoituksena oli rakentaa kolme 41-kerroksista vuokrakerrostaloa valtiolle. Rakennusprojekti toteutettiin perinteisenä suunnittele-kilpailuta-rakenna projektina. Taulukkoon kaksi on koostettu Rowlinsonin alkuperäistä taulukkoa mukaillen sidosryhmien päätavoitteita. Taulukko 2 Sidosryhmien päätavoitteita mukaillen Rowlinson, et al., (2010) taulukkoa Tavoitteet Asiakas Pääurakoitsija Aliurakoitsijat Urakoitsijoiden ammattitaidon täysimittainen hyödyntäminen, parannettu rakennettavuus x Kustannusarvion tarkkuus, riskien vähentäminen x Kohtuudenmukaiset kustannukset ja riskien jakaminen x Nauttia säästöjen hyödyistä x Kiistojen parempi ratkaiseminen x x x Sovinnollisempi työympäristö x x x Palkkojen täsmällinen maksu Hyvinvointi ja turvallinen työympäristö Itsensä kehittäminen ja ylennys Tuttu työryhmä Organisaatio ja yrityksen imago x x Tulla tunnustetuksi sosiaalisesta vastuullisuudesta x x Asuinalueen kehitykseen osallistuminen Vähemmän häiritsevä elinympäristö Projektiryhmän jäsenet x x x x Yhteisö ja yleisö x x 8

12 Toor ja Ogunlana (2010) lähestyivät sidosryhmien tavoitteita tutkimalla miten eri sidosryhmät arvostavat kirjallisuuskatsauksen ja haastattelujen avulla valittuja yhdeksää keskeistä suorituskyvyn mittaria. Tutkimus toteutettiin kyselynä sekä haastatteluina Thaimaan toisen lentokentän rakennusprojektin mukana olleille. Heidän kyselytulokset näkyvät taulukosta kolme. Kyselyssä vastaajien täytyi arvioida mittareiden tärkeyttä asteikolla yhdestä viiteen. Kyselyyn ja haastatteluihin osallistuneet edustivat asiakasta, projektinjohtajia, suunnittelijoita, urakoitsijoita ja projektin valvonnan konsultteja. Tulosten mukaan aikataulussa pysyminen oli kaikille sidosryhmille tärkeää. Budjetissa pysyminen oli yleisesti myös kaikkien muiden paitsi asiakkaan mielestä etusijalla oleva asia. Tehokkuus oli asiakkaan sekä projektinjohtajien päähuoli, kun taas turvallisuus näytti olevan tärkeämpää suunnittelijoille ja urakoitsijoille. Rooliensa mukaisesti projektin valvonnan konsulttien etusijalla oli yksityiskohtien toteutuminen. Kaikki sidosryhmät vaikuttivat kuitenkin arvostavan projektin valmistumista ajallaan, budjetissa, turvallisesti ja laadullisesti tekniset tiedot täyttäen. (Toor & Ogunlana, 2010). Taulukko 3 Suorituskykymittareiden arvostelu sidosryhmittäin (Toor & Ogunlana, 2010) Kuvaus Yhteensä (76)* Asiakas (7) PMC(10) CMC(38) DC(5) CC(16) K** J*** K J K J K J K J K J Ajallaan 4, ,60 1 4, ,88 1 Budjetissa 4,38 2 3,57 7 4,40 2 4,42 2 4,2 4 4,69 2 Tehokkuus (resurssien käyttö) 4,25 3 4,43 1 4,3 3 4, ,25 4 Turvallisuus 4,24 4 3,57 6 3,9 6 4,37 4 4,6 2 4,31 3 Tekniset spesifikaatiot 4,21 5 3,57 8 4,1 4 4,39 3 4,2 5 4,13 6 Virheettömyys 1, ,9 7 4,05 8 3,8 7 4,13 7 Sidosryhmien odotusten täyttäminen 4 7 4,14 2 3,9 8 4,11 7 3,6 9 3,88 9 Oikeiden asioiden tekeminen (tuloksellisuus) 3,99 8 3,14 9 3,9 5 4,16 6 4,4 3 3,88 8 rakennus kiistojen ja konfliktien minimointi 3,95 9 3,71 5 3,9 9 3,92 9 3,8 8 4,19 5 *Vastausten lkm. PMC = projektinjohtajat CMC = rakennusvalvojat DC = suunnittelijat CC = urakoitsijat **Keskiarvo ***Järjestys 3.5. Rakennusprojektin menestys Projektin menestyksen konsepti on luotu kriteereiden ja standardien asettamiseksi, joiden mukaan projektin johtajat voivat saada projektista aikaiseksi parhaita mahdollisia tuloksia. Projektin menestys käsitettä on tutkittu paljon, mutta tutkijat eivät ole saavuttaneet yksimielisyyttä tästä. Kuva kolme visualisoi suorituskyvyn mittareiden, päämäärien ja projektin menestyksen välisiä yhteyksiä. Projektin menestys tarkoittaa eri asioita eri ihmisille. (Chan & Chan, 2004). Menestyneen projektin määrittelyn tekee erityisen vaikeaksi se, jos vain osa kriteereistä täytetään, jolloin projekti voi olla menestys yhdelle osapuolelle mutta katastrofi toiselle. Vaikka projektin menestystä on mahdoton mitata täysin objektiivisesti, sen arvioiminen on silti tärkeää, jotta voidaan tunnistaa mikä meni väärin, mikä oikein ja ottaa niistä opiksi. (de Wit, 1988). 9

13 Päämäärät/ Tavoitteet Projektin menestys Suorituskyvyn mittarit/ kriteerit Kuva 3 Tavoitteiden, suorituskyvyn mittauksen ja projektin menestyksen välinen yhteys (Chan, et al., 2002) Perinteisesti projektia on mitattu ajan, laadun ja kustannusten suhteen; näitä kolmea mittauksen kohdetta on kutsuttu myös rautakolmioksi. Projektin suorituskyvyn mittaus on kuitenkin alkanut hitaasti siirtyä näistä perinteisistä objektiivisista mittareista kohti laadullisten ja määrällisten mittareiden yhdistelmää. (Toor & Ogunlana, 2010.). Osa tutkijoista kuten De Wit (1988) sekä Cooke-Davies (2002) erottavat projektin menestyksen ja projektin hallinnan menestyksen kokonaan toisistaan. Cooke Davies (2002) korostaa myös menestyskriteerin ja menestystekijän erottamista toisistaan. Menestyskriteereiden perusteella projekti arvioidaan onnistuneeksi tai epäonnistuneeksi, kun taas menestystekijät ovat ne syyt tai seikat, jotka vaikuttavat suoraan tai epäsuorasti projektin menestykseen (Cooke-Davies, 2002). 10

14 Kustannukset Aika Terveys & Turvallisuus Laatu: esim. Tekniset tiedot Projektin Menestys Osallistujien tyytyväisyys Liikevoitto/ kaupallinen arvo Ympäristövaikutukset Käyttäjien odotukset/ tyytyväisyys Kuva 4 Projektin menestys kuten Chan ja Chan (2004) sen määrittelevät Chan ja Chan (2004) tutkivat kirjallisuuden avulla rakennusprojektin menestystä ja määrittelivät rakennusprojektin menestyksen koostuvan kahdeksasta osasta, jotka on visualisoitu kuvassa neljä. Al-Tmeemy, et al. (2011) kritisoi Chanin ja Chanin määritelmän rajoittuneen vain operationaaliselle ja taktiselle tasolle jättäen projektin strategisen tason kokonaan huomioimatta. Projektin strategisella tasolla he viittaavat tekijöihin, jotka vaikuttavat yhtiön liiketoiminnan menestykseen pitkällä tähtäimellä. Al-Tmeemy, et al. (2011) tutkivat kirjallisuuden ja kyselytutkimuksen avulla rakennusprojektin menestystä urakoitsijan näkökulmasta ja lopputuloksena he päätyivät jakamaan projektin menestyksen kuvan viisi lailla kolmeen osaan: projektin hallinnan menestys, tuotteen menestys ja markkinamenestys. Heidän mallinsa tarkoitus on tarjota työkalu, joka on linjassa liiketaloudellisen menestyksen kanssa myös pitkällä tähtäimellä. He kritisoivat aiempien mallien olleen vajavaisia juuri siinä, että ne eivät ottaneet huomioon sekä lyhyen, että pitkän tähtäimen tavoitteita. 11

15 Vertailemalla kuvien neljä ja viisi määritelmiä projektin menestyksestä, voidaan huomata, että se mitä Al-Tmeemy et al. (2011) määrittelevät, mutta Chan ja Chan (2004) eivät määrittele osaksi projektin menestystä, ovat projektin markkinaosuus, maine ja kilpailullinen etu. Nämä tekijät mittaavat siis Al-Tmeemyn et al. (2011) mielestä projektin strategista tasoa ja pitkän tähtäimen tavoitteita. Projektin Menestys Projektin hallinnan menestys Tuotteen menestys Markkinamenestys Laatutavoitteiden noudattaminen Asiakkaiden tyytyväisyys Liikevaihto ja -voitto Aikataulun noudattaminen Toiminnalliset vaatimukset Markkinaosuus Budjetin noudattaminen Tekniset tiedot Maine Kilpailullinen etu Kuva 5 Projektin menestys kuten Al-Tmeemy, et al. (2011) sen määrittelevät 12

16 4. Rakennusprojektin suorituskyvyn mittaamiseen kehitettyjä viitekehyksiä 4.1. Rakennusprojektin suorituskyvyn mittaamisen lähtökohtia Artikkelikirjallisuudessa on esitelty rakennusprojekteille useita erilaisia mittausviitekehyksiä, joiden avulla rakennusprojektien suorituskykyä tulisi mitata. Seuraavaksi esitellään tarkemmin muutamia suorituskyvyn mittausmenetelmiä, jotka tarkastelevat asiaa eri näkökulmista ja käyttävät erilaisia mittareita. Viitekehykset on valittu esiteltäväksi niiden erilaisuuden vuoksi. Westerveldin (2003) Project Excellence malli on näistä vanhin ja yleisluontoisin, kun Haponavan ja Al-Jibourin (2012) malli on uusin Chan & Chan KPI malli Chan ja Chan (2004) lähestyivät rakennusprojektin suorituskyvyn mittausta määrittelemällä aluksi millainen on menestynyt rakennusprojekti. Jokainen projektihan tähtää siihen, että se onnistuisi. Luvussa 3.5 esitetyn heidän projektin menestys määritelmän pohjalta he lähtivät kehittämään keskeisiin suorituskykymittareihin, eli KPI:hin (Key Performance Indicator) perustuvaa mittaristoa. Kuvaan kahdeksan on koottu mittarit, jotka Chan ja Chan (2004) valitsivat omaan suorituskyky mittausmalliinsa. KPI:t Objektiiviset mittarit Rakennusaika Rakennusnopeus Aikavaihtelu Yksikkökustannukset Prosentuaaliset vaihtelukustannukset Nettonykyarvo Onnettomuusaste Ympäristövaikutusten arviointimenettely Subjektiiviset mittarit Laatu Toiminnallisuus Loppukäyttäjän tyytyväisyys Asiakkaan tyytyväisyys Suunnittelutiimin tyytyväisyys Rakennustiimin tyytyväisyys Kuva 6 Rakennusprojektin mittaamisen KPI -malli mukaillen Chan & Chan (2004) kuvaa 13

17 Chan ja Chan (2004) testasivat mallia kolmessa eri julkisin varoin toteutetussa rakennusprojektissa. Näiden perusteella he havaitsivat kolme heikkoutta omasta mallistaan: Onnettomuusasteen, ympäristövaikutusten ja nettonykyarvon laskemisen vaikeuden. Onnettomuusasteen laskeminen on hyvä idea, mutta käytännössä vaikea toteuttaa; eri aliurakoitsijoiden ja alialiurakoitsijoiden takia on hankala tietää kuinka monta työtuntia rakennustyömaalla on tehty töitä tai kuinka monta ihmistä siellä on ollut mukana. Ympäristövaikutuksista ei kahdessa kolmesta rakennusprojektissa pidetty mitään kirjaa, joten niitä ei voitu niissä arvioida. Projektien ollessa julkisilla varoilla rakennettuja hankkeita, ei näille voitu laskea myöskään nettonykyarvoa, koska projektien ei ollut tarkoituskaan tuottaa voittoa. (Chan & Chan, 2004) Project Excellence -malli European Foundation for Quality Management on kehittänyt EFQM-mallin organisaation kokonaislaadun mittaamiseen ja parantamiseen. Mallin keskeinen piirre on se, että se erottaa organisaation saavuttamat tulokset ja organisaation hallinnan. Vaikka malli on alun perin tehty organisaatioita varten, on Westerveld (2003) kehittänyt mallista projekteihin sovellettavan Project Excellence mallin, joka perustuu oletukseen, että projektin organisaation täytyy keskittyä tuloksiin, eli projektin menestyskriteereihin ja organisaatioon, eli projektin menestystekijöihin. Mallin tarkoituksena on yhdistää nämä kaksi osa-aluetta. Westerveld (2003) ei kehittänyt malliaan suoraan rakennusprojekteja varten, vaan hän määritteli viisi eri projektityyppiä, jotka vaihtelivat muun muassa koon, monimutkaisuuden, ympäristön, tuotteen ja työskentelytapojen mukaan. Parhaiten projektityypit erottavat toisistaan koon ja monimutkaisuuden perusteella, jotka molemmat kasvavat projektityypistä yksi, joka on pienin, projektityyppiin viisi, joka on suurin. Ykköstyypin projektit ovat todella yksinkertaisia tuotteeseen keskittyneitä projekteja, joihin ei liity ulkopuolisia osapuolia. Esimerkkinä ykköstyypin projektista Westerveld (2003) käyttää aurinkokaihtimen vaihtoa, jonka yksi ihminen pystyy hoitamaan. Tällöin projektin tulokset ovat ainoa tärkeä tulosalue. Kolmostyypin projektit ovat jo paljon monimutkaisempia ja niihin liittyvät loppukäyttäjät, sopimuskumppanit ja muut sidosryhmät. Esimerkkinä kolmostyypin projektista Westerveld (2003) käyttää uuden koulun rakentamista. Suurimman viitostyypin projektista Westerveld (2003) käyttää esimerkkinä kaupungin keskustan uudistamista, jossa projektiorganisaatio muodostaa monimutkaisen verkon toisistaan läheisesti liittyvistä osapuolista. Kolmos- ja nelostyypin projekteihin verrattuna sidosryhmien hallinta on kriittisempää projektin monimuotoisuuden takia. 14

18 Taulukko 4. "Project Excellence" -mallin tulosalueet (Westerveld, 2003) No. Tulosalue Selitys 1 Projektin tulokset Projektinhallinnan rautainen kolmio. Melkein kaikilla projekteilla on tarkoin määritellyt aikataulut, budjetit ja laatuvaatimukset. Budjetti Aikataulu Laatu 2 Asiakkaan arvostukset Asiakkaan tarpeiden toteutuminen, mitä tekijöitä asiakas arvioi projektin onnistumisessa. 3 Projektihenkilökunnan arvostukset Projektin työntekijät ovat kiinnostuneita omien tavoitteiden kuten myös hyvän ilmapiirin saavuttamisesta 4 Käyttäjien arvostukset Käyttäjät ovat kiinnostuneita heidän kokonaisvaikutuksesta projektiin ja projektin lopputuloksen toimivuudesta. 5 Sopimuspartnereiden arvostukset Sopimuspartnerit yrittävät tehdä projektilla voittoa. He ovat kiinnostuneita myös uusista tilauksista ja oppimismahdollisuuksista. 6 Sidosryhmien arvostukset Ne ryhmät, jotka eivät ole suoraan tekemisissä projektin kanssa, mutta joilla on suuri vaikutus; esimerkiksi ympäristöryhmät, kansalaiset ja valtion virastot. Näillä ryhmillä on omat erityiset mielenkiintonsa. Project Excellence malli koostuu kahdestatoista alueesta, jotka on jaettu tulosalueisiin ja organisaatiotason tulosalueisiin ja jotka ovat projektinhallinnassa avainasemassa. Taulukkoon neljä ja viisi on koostettu nämä tulosalueet. Organisaatiotasolla tehtyjen päätösten täytyy sopia yhteen projektin tavoitteiden kanssa, tämän mallin on tarkoitus auttaa tässä (Westerveld, 2003). Westerveld (2003) ei kuitenkaan kerro artikkelissaan kuinka tulosalueita käytännössä mitataan ja mitkä ovat konkreettiset mittarit, huolimatta siitä, että mallia on sovellettu artikkelin mukaan muutamissa projekteissa. Kuvaus mallista jää siis melko yleiselle tasolle. 15

19 Taulukko 5. "Project Excellence" -mallin organisatiotason tulosalueet (Westerveld, 2003) No. Tulosalue Selitys 7 Johtajuus ja tiimityö Edustaa projektinjohtajan tapaa vetää projektia sekä tehtävien ja vastuiden jakoa. Johtajuustyyli sekä projektiryhmän yhteistyö vaikuttavat suuresti projektiorganisaation sisäisiin työtapoihin. 8 Menettelytavat ja toteutus Mitkä projektin tavoitteet ovat ja miten ne saavutetaan. Sidosryhmien tavoitteiden yhdistäminen lopputuotteeseen. 9 Sidosryhmien hallinta Miten projekti on vuorovaikutuksessa eri sidosryhmien kanssa. Projektiorganisaation ja ulkoisten osapuolten yhteistyö määrittävät projektin aseman ympäristössään. 10 Resurssien käyttö Resurssien tehokas ja tuloksellinen hyödyntäminen sidosryhmien mukana olon täyden hyödyn saavuttamiseksi. 11 Sopimusten tekeminen Jokainen projektiorganisaatio solmii sopimuksellisia suhteita. Sopimusten ja partnereiden valinnat kehittyvät lähellä olevien tehtävien ja sopimuspuolten pätevyyden ympärille. 12 Projektin hallinta Aikataulutus Budjetti Organisaatio Informaatio Riskit Kuinka projektin toiminnallinen hallinta tapahtuu? Projektin perinteiset näkökulmat ovat avainroolissa tässä prosessissa Haponavan ja Al-Jibourin prosessipohjainen suorituskyvyn mittausjärjestelmä Hapanova ja Al-Jibouri (2012) kritisoivat, että useimmat tärkeimmät suorituskykymittarit, eli KPI:t on suunniteltu mittaamaan suorituskykyä vasta kun projekti, tai vähintään osa siitä, on valmistunut. Heidän oma rakennusprojektin suorituskyvyn mittausjärjestelmä keskittyy lopputuloksen sijasta rakennusprosessin mittaamiseen KPI:den avulla, jotka he ovat määritelleet jo aiemmissa tutkimuksissaan. Prosessin mittaamisen tavoitteena on mitata suorituskykyä samalla kun projekti etenee, jotta korjaavia toimenpiteitä voidaan tarvittaessa tehdä jo projektin aikana. Heidän ehdottamansa suorituskyvyn mittausjärjestelmänsä perustuu kahteen näkökulmaan: prosessin valmiuteen ja prosessin laatuun. (Haponava & Al-Jibouri, 2012). 16

20 Taulukko 6. Tärkeimmät Haponavan ja Al-Jibourin (2012) mallin suorituskykymittarit sekä aliprosessit, joita on tarkoitus ohjailla Vaihe KPI:t Tärkeimmät aliprosessit Esiprojektivaihe Ongelman määrittely Alkuperäisen (projektin) ongelman määrittely, kiireellisyyden taso ja mahdolliset ratkaisutavat Asiakkaan tarpeiden hallinta Suunnitteluratkaisujen hallinta Sidosryhmien tarpeiden yhteensovittaminen Sidosryhmien osallistaminen Suunnitteluvaihe Suunnittelun johtaminen Projektin arvon hallinta Asiakkaan tarpeiden tunnistaminen ja analysointi Asiakkaan tarpeet tyydyttävien projektivaihtoehtojen vertailu ja hallinta Kompromissien etsiminen projektiin osallistuvien eri sidosryhmien tarpeiden välille yhteisten tavoitteiden saavuttamiseksi Oikeiden sidosryhmien mukaan ottaminen oikeaan aikaan Eri suunnittelualojen keskinäisen vuorovaikutuksen johtaminen Arvon määrittäminen asiakkaalle laatimalla selkeä näkemys projektin tavoitteista ja kuinka ne voidaan saavuttaa Rakennusvaihe Hallinnointiohjelman johtaminen Projektin tarpeiden hallinta Sisäisten ja ulkoisten sidosryhmien hallinta Ajan ja kustannusten hallinta Tiedonhallinta Suunnitteluprosessin havainnointi niin, että potentiaaliset ongelmat voidaan tunnistaa ajoissa ja korjaavat toimenpiteet voidaan suorittaa, kun projektin toteutus vaatii johtamista Projektin tuotteiden ja komponenttien hallintaa ja näiden tarpeiden välisten sekä projektin suunnitelman ja työtuotteiden ristiriitaisuuksien hallinta Eri sisäisten sidosryhmien (esimerkiksi aliurakoitsijan ja tavarantoimittajien) ja ulkoisten sidosryhmien (esimerkiksi asiakkaan ja ympäristön) vuorovaikutusten koordinointi ja organisointi Varmistetaan, että kaikki mahdolliset vaikutukset projektin kestoon tai kustannuksiin tunnistetaan ajoissa tarjoten riittävä ennustettavuus ja ajallisen kontrollin ja palautetietoa Rakenteen organisointi ja kontrollointi, informaation jakelu yhdestä tai useammasta lähteestä yhdelle tai useammalle sidosryhmälle 17

21 Aluksi mittausjärjestelmä kysyy KPI:hin liittyvän prosessin valmistumisastetta (1-100 %). Jos kysymykseen vastaa kieltävästi, järjestelmä hyppää kyseisen kysymyksen, kyseiseen kysymykseen liittyvien muiden kysymysten sekä prosessia käsittelevien laadullisten kysymysten yli seuraavan aihealueeseen. Kuva seitsemän selventää tätä prosessia. Jos kysymykseen vastaa myöntävästi, joutuu vastaaja arvioimaan kyseistä kohtaa vielä kuudesta eri prosessinlaadun näkökulmasta, jos vain mahdollista. Nämä kuusi laadullista näkökulmaa ovat dokumentointi, integraatioaste, arviointi (tapahtuuko se satunnaisesti vai jatkuvasti), tiimin kokemuksen määrä, kommunikointi ja jäljiteltävyys. Jäljiteltävyys viittaa tiedon täydellisyyteen ja jäljitettävyyteen prosessiketjun eri askelmilla. Jokainen kohta arvostellaan skaalalla 0-100%. (Haponava & Al-Jibouri, 2012). Kuva 7 Prosessin suorituskyky mittausjärjestelmän rakenne (Haponava & Al-Jibouri, 2012) 18

STT Viestintäpalvelut Oy ProCom Viestinnän ammattilaiset ry. Viestinnän mittaamisen tila suomalaisissa organisaatioissa 2.2.2016

STT Viestintäpalvelut Oy ProCom Viestinnän ammattilaiset ry. Viestinnän mittaamisen tila suomalaisissa organisaatioissa 2.2.2016 STT Viestintäpalvelut Oy ProCom Viestinnän ammattilaiset ry Viestinnän mittaamisen tila suomalaisissa organisaatioissa 2.2.2016 Johdanto STT Viestintäpalvelut Oy ja ProCom ry tutkivat viestinnän mittaamisen

Lisätiedot

RALA-projektipalautejärjestelmä hankkeen tuloksellisuuden apuna. Tuula Råman Rakentamisen Laatu RALA ry 14.2.2014 Asta Rakentaja -messut

RALA-projektipalautejärjestelmä hankkeen tuloksellisuuden apuna. Tuula Råman Rakentamisen Laatu RALA ry 14.2.2014 Asta Rakentaja -messut RALA-projektipalautejärjestelmä hankkeen tuloksellisuuden apuna Tuula Råman Rakentamisen Laatu RALA ry 14.2.2014 Asta Rakentaja -messut Projektiorganisaation menestyminen perustuu kykyyn käsitellä riskejä

Lisätiedot

FARAX johtamisstrategian räätälöinti

FARAX johtamisstrategian räätälöinti FARAX johtamisstrategian räätälöinti Sisältö Taustaa Johtamisstrategian luominen ja instrumentin luominen Hyödyt ja referenssit Esimerkkejä matriiseista Prosessi Taustaa Esityksessä käydään läpi FaraxGroupin

Lisätiedot

Miten johdan huolto- ja korjaamotoimintaa laadukkaasti? Autokauppa 2015 6.11.2014 Finlandiatalo

Miten johdan huolto- ja korjaamotoimintaa laadukkaasti? Autokauppa 2015 6.11.2014 Finlandiatalo Miten johdan huolto- ja korjaamotoimintaa laadukkaasti? Autokauppa 2015 6.11.2014 Finlandiatalo Keijo Mäenpää Liikkeenjohdon konsultti Diplomi-insinööri Tavoitteena Sujuvasti toimiva kyvykäs organisaatio

Lisätiedot

SOSIAALINEN TILINPITO Kirsti Santamäki, 28.4.2015

SOSIAALINEN TILINPITO Kirsti Santamäki, 28.4.2015 SOSIAALINEN TILINPITO Kirsti Santamäki, 28.4.2015 Luennon sisältö Mitä sosiaalinen tilinpito tarkoittaa? Keskeisiä käsitteitä sosiaaliseen tilinpitoon liittyen Sosiaalisen tilinpidon prosessi: tavoitteiden

Lisätiedot

Voiko strategian onnistumista mitata? Miten mittaaminen tukee strategian toimeenpanoa? Mitä mittarit kertovat strategian onnistumisesta?

Voiko strategian onnistumista mitata? Miten mittaaminen tukee strategian toimeenpanoa? Mitä mittarit kertovat strategian onnistumisesta? Voiko strategian onnistumista mitata? Miten mittaaminen tukee strategian toimeenpanoa? Mitä mittarit kertovat strategian onnistumisesta? Antti Lönnqvist TTY www.tut.fi/pmteam MITTARITIIMI Aineettoman pääoman

Lisätiedot

BIMin mahdollisuudet hukan poistossa ja arvonluonnissa LCIFIN Vuosiseminaari 30.5.2012

BIMin mahdollisuudet hukan poistossa ja arvonluonnissa LCIFIN Vuosiseminaari 30.5.2012 BIMin mahdollisuudet hukan poistossa ja arvonluonnissa LCIFIN Vuosiseminaari 30.5.2012 RIL tietomallitoimikunta LCI Finland Aalto-yliopisto Tampereen teknillisen yliopisto ja Oulun yliopisto Tietomallien

Lisätiedot

EN 16555 -sarja Innovaatiojohtaminen yksi uusi työkalu

EN 16555 -sarja Innovaatiojohtaminen yksi uusi työkalu klo 15.45-16.15 EN 16555 -sarja Innovaatiojohtaminen yksi uusi työkalu Tekn.lis. Jarmo Hallikas, Falcon Leader Oy 2 Innovaatiojohtamisen standardi CEN/TS 16555 Osa 1: Innovaatioiden hallintajärjestelmä

Lisätiedot

Ohjelmistotekniikka kevät 2003 Laatujärjestelmät

Ohjelmistotekniikka kevät 2003 Laatujärjestelmät Laatujärjestelmät Ohjelmistotekniikka kevät 2003 Prosessiajattelu Sisään Prosessi Ulos ohjaus mittaus Laatujärjestelmät Laatujärjestelmät määrittelevät sen, mitkä prosessit täytyy olla määritelty ei sitä,

Lisätiedot

Lopullinen versio, syyskuu 2010 Paikallisen ja alueellisen tason kestävää kehitystä koskeva integroitu johtamisjärjestelmä

Lopullinen versio, syyskuu 2010 Paikallisen ja alueellisen tason kestävää kehitystä koskeva integroitu johtamisjärjestelmä Lopullinen versio, syyskuu 2010 Paikallisen ja alueellisen tason kestävää kehitystä koskeva integroitu johtamisjärjestelmä Laajuus Jatkuva laajeneminen sekä maantieteellisesti että sisällön kannalta: Yhdestä

Lisätiedot

Tutkimuspäällikkö Juha-Matti Junnonen p. 050 514 8491, juha-matti.junnonen@aalto.fi Erikoistutkija Sami Kärnä. p. 0400 484 604, sami.karna@aalto.

Tutkimuspäällikkö Juha-Matti Junnonen p. 050 514 8491, juha-matti.junnonen@aalto.fi Erikoistutkija Sami Kärnä. p. 0400 484 604, sami.karna@aalto. Pääurakoitsijan toiminta laatutekijä-analyysin valossa Tutkimuspäällikkö Juha-Matti Junnonen p. 050 514 8491, juha-matti.junnonen@aalto.fi Erikoistutkija Sami Kärnä. p. 0400 484 604, sami.karna@aalto.fi

Lisätiedot

Riski = epävarmuuden vaikutus tavoitteisiin. Valtionhallinnossa = epävarmuuden vaikutus lakisääteisten tehtävien suorittamiseen ja tavoitteisiin

Riski = epävarmuuden vaikutus tavoitteisiin. Valtionhallinnossa = epävarmuuden vaikutus lakisääteisten tehtävien suorittamiseen ja tavoitteisiin Juha Pietarinen Riski = epävarmuuden vaikutus tavoitteisiin Valtionhallinnossa = epävarmuuden vaikutus lakisääteisten tehtävien suorittamiseen ja tavoitteisiin - Voiko riski olla mahdollisuus myös lakisääteisten

Lisätiedot

Oikeat tavoitteet avain onnistuneeseen tapahtumaan

Oikeat tavoitteet avain onnistuneeseen tapahtumaan Oikeat tavoitteet avain onnistuneeseen tapahtumaan Onnistunut tapahtuma 12.11.2008 Mika Lehtinen toimitusjohtaja Expology Oy Associated Partner of the Esityksen tavoitteet Miksi mitattavien tavoitteiden

Lisätiedot

IPT-hanke: Kehitysvaihe -työpaja Työpaja 5: Kokoushotelli Gustavelund 26.-27.5.2015

IPT-hanke: Kehitysvaihe -työpaja Työpaja 5: Kokoushotelli Gustavelund 26.-27.5.2015 Integroitujen projektitoimitusten kehittäminen johtavien tilaajien ryhmähankkeena (IPT-hanke) IPT-hanke: Kehitysvaihe -työpaja Työpaja 5: Kokoushotelli Gustavelund 26.-27.5.2015 IPT-hanke; kehitysvaihe-työpaja

Lisätiedot

Toimiva laadunhallintaa ja laadun jatkuvaa parantamista tukeva järjestelmä

Toimiva laadunhallintaa ja laadun jatkuvaa parantamista tukeva järjestelmä Toimiva laadunhallintaa ja laadun jatkuvaa parantamista tukeva järjestelmä Pilotoinnin perehdyttämispäivä 17.12.2013 Opetusneuvos Tarja Riihimäki Ammatillisen koulutuksen vastuualue Koulutuspolitiikan

Lisätiedot

Integrated Management System. www.ims.fi, Ossi Ritola

Integrated Management System. www.ims.fi, Ossi Ritola Integrated Management System www.ims.fi, Ossi Ritola Mitä prosessien tunnistaminen on? Löydämme ja ryhmittelemme organisaation toistettavat työnkulut optimaalisimmalla tavalla organisaation tulevaisuuden

Lisätiedot

Verkkokurssin laadun arviointi ja mittaaminen

Verkkokurssin laadun arviointi ja mittaaminen Verkkokurssin laadun arviointi ja mittaaminen Mittaamiseen liittyvien termien määrittelyä: - Mittaväline = mittauslaite - Tunnusluku = osoitin/ilmaisin = mittarin tulos = indikaattori Mihin laadun arviointi

Lisätiedot

SFS, 27.11 2014 STANDARDIEHDOTUKSEN ISO/DIS 14001 ESITTELY

SFS, 27.11 2014 STANDARDIEHDOTUKSEN ISO/DIS 14001 ESITTELY SFS, 27.11 2014 STANDARDIEHDOTUKSEN ISO/DIS 14001 ESITTELY Anna-Liisa Koskinen SISÄLTÖ Uusi rakenne Uusia määritelmiä Keskeisistä muutoksista 2 ISO 14001 ympäristöjohtamisjärjestelmä ISO 14001 on tunnettu

Lisätiedot

Aki Jääskeläinen Tutkijatohtori Tampereen teknillinen yliopisto aki.jaaskelainen@tut.fi www.tut.fi/pmteam 17.5.2013

Aki Jääskeläinen Tutkijatohtori Tampereen teknillinen yliopisto aki.jaaskelainen@tut.fi www.tut.fi/pmteam 17.5.2013 Aki Jääskeläinen Tutkijatohtori Tampereen teknillinen yliopisto aki.jaaskelainen@tut.fi www.tut.fi/pmteam 17.5.2013 Esityksen sisältö Keskeiset käsitteet Mittaamisen tila kuntien teknisessä toimessa Näkökulmia

Lisätiedot

Jatkuva parantaminen Case: Alkon laboratorio Pekka Lehtonen /

Jatkuva parantaminen Case: Alkon laboratorio Pekka Lehtonen / Jatkuva parantaminen Case: Alkon laboratorio Pekka Lehtonen Akkreditointi vuodesta 1993 Väkiviinan ja alkoholia sisältävien juomien ja teknokemiallisten tuotteiden kemiallinen testaus 34 akkreditoitua

Lisätiedot

Kehittämisen omistajuus

Kehittämisen omistajuus Kehittämisen omistajuus Kuntaliitto 18.4.2013 Tuottava ja hallittu kehittämistoiminta kunnissa hanke (KUNTAKEHTO) Pasi-Heikki Rannisto Kehityspäällikkö, HT Tampereen Palveluinnovaatiokeskus (TamSI) Kehittämistyön

Lisätiedot

Tietohallinnon arvo liiketoiminnalle

Tietohallinnon arvo liiketoiminnalle Tietohallinnon arvo liiketoiminnalle Viikko-seminaari 27.9.2007 Lauri Byckling, Deloitte Mitä on arvo Arvon määritelmiä: Hyöty suhteessa hintaan Laatu suhteessa odotuksiin Saatu lisähyöty Tietohallinnon

Lisätiedot

Tiedolla johtaminen valtion keskushallinnossa

Tiedolla johtaminen valtion keskushallinnossa Tiedolla johtaminen valtion keskushallinnossa Tuloksia julkisen sektorin uudistamista koskevasta kyselytutkimuksesta (COCOPS) Tutkimus ja tiedolla johtaminen valtionhallinnon kehittämisessä tutkijat ja

Lisätiedot

Tietoisku ISO 14001:n ja OHSAS 18001:n tulevista muutoksista. Tuulikki Lammi Versio1,0 2014-09-03

Tietoisku ISO 14001:n ja OHSAS 18001:n tulevista muutoksista. Tuulikki Lammi Versio1,0 2014-09-03 Tietoisku ISO 14001:n ja OHSAS 18001:n tulevista muutoksista Tuulikki Lammi Versio1,0 2014-09-03 Uutta Yhteinen rakenne Rakenne ja termit ovat harmonisoitu Uusitut ISO 14001 ja ISO 45001 tulevat olemaan

Lisätiedot

Älykäs johtaminen muuttuvassa toimintaympäristössä: pk yrityksen johtamisen kehittäminen

Älykäs johtaminen muuttuvassa toimintaympäristössä: pk yrityksen johtamisen kehittäminen Älykäs muuttuvassa toimintaympäristössä: pk yrityksen johtamisen kehittäminen Pohjois-Savon liitto 11.3.2015 Pentti Sydänmaanlakka - Johtamisen suurimmat haasteet - Älykäs vai älytön organisaatio? - Älykäs

Lisätiedot

MITEN SUOMALAISET YRITYKSET HYÖDYNTÄVÄT VERKOSTOJA PALVELULIIKETOIMINNAN KEHITTÄMISESSÄ? KANNATTAAKO SE?

MITEN SUOMALAISET YRITYKSET HYÖDYNTÄVÄT VERKOSTOJA PALVELULIIKETOIMINNAN KEHITTÄMISESSÄ? KANNATTAAKO SE? MITEN SUOMALAISET YRITYKSET HYÖDYNTÄVÄT VERKOSTOJA PALVELULIIKETOIMINNAN KEHITTÄMISESSÄ? KANNATTAAKO SE? Dosentti Elina Jaakkola Turun kauppakorkeakoulu, Turun yliopisto Serve Research Brunch 18.9.2013

Lisätiedot

Markkinoinnin tila 2010 -kyselytutkimuksen satoa. StratMark-kesäbrunssi 17.6.2010 Johanna Frösén

Markkinoinnin tila 2010 -kyselytutkimuksen satoa. StratMark-kesäbrunssi 17.6.2010 Johanna Frösén Markkinoinnin tila 2010 -kyselytutkimuksen satoa StratMark-kesäbrunssi 17.6.2010 Johanna Frösén Markkinoinnin tila -kyselytutkimus Tavoitteena laaja yleiskuva suomalaisen markkinoinnin tilasta ja kehityksestä

Lisätiedot

STANDARDI SFS-EN ISO 14006, YMPÄRISTÖNÄKÖKOHDAT HUOMIOON OTTAVAN SUUNNITTELUN SISÄLLYTTÄMINEN YMPÄRISTÖJÄRJESTELMÄÄN

STANDARDI SFS-EN ISO 14006, YMPÄRISTÖNÄKÖKOHDAT HUOMIOON OTTAVAN SUUNNITTELUN SISÄLLYTTÄMINEN YMPÄRISTÖJÄRJESTELMÄÄN EKOSUUNNITTELU STANDARDI SFS-EN ISO 14006, YMPÄRISTÖNÄKÖKOHDAT HUOMIOON OTTAVAN SUUNNITTELUN SISÄLLYTTÄMINEN YMPÄRISTÖJÄRJESTELMÄÄN 30.1.2013, Riitta Lempiäinen, Motiva Oy 30.1.2013 RTL JOHDANTO EKOSUUNNITTELU

Lisätiedot

PCM-projektiajattelu. Projektipalvelut Tutkimus- ja kehityskeskus

PCM-projektiajattelu. Projektipalvelut Tutkimus- ja kehityskeskus PCM-projektiajattelu PCM = Project Cycle Management / Projektisyklin johtaminen Projekti ja projektoituminen on tullut mukaan osana organisaatioiden toimintastrategiaa enenevässä määrin osoittaen toiminnallisena

Lisätiedot

Muutoksen hallittu johtaminen ja osaamisen varmistaminen

Muutoksen hallittu johtaminen ja osaamisen varmistaminen KPMG Muutoksen hallittu johtaminen ja osaamisen varmistaminen Riskienhallinta on keskeinen osa muutoshallintaa Henkilöstöriskien tunnistaminen ja merkitys muutoksen johtamisessa ADVISORY SERVICES Muutoksen

Lisätiedot

Projekti, projektinhallinta ja projektiliiketoiminta. Projektin ympäristö, päämäärä, tavoitteet, elinkaari, laajuus ja työn ositus

Projekti, projektinhallinta ja projektiliiketoiminta. Projektin ympäristö, päämäärä, tavoitteet, elinkaari, laajuus ja työn ositus Projekti, projektinhallinta ja projektiliiketoiminta. Projektin ympäristö, päämäärä, tavoitteet, elinkaari, laajuus ja työn ositus 25.1.2013 Karlos Artto TU-22.1120 Projektien suunnittelu ja ohjaus, kevät

Lisätiedot

JOHTAMINEN JA KEHITTÄMINEN VARHAISKASVATUKSEN MUUTTUVASSA YMPÄRISTÖSSÄ. KASVATUSTIETEIDEN TIEDEKUNTA / VAKA/ Virpi Timonen 10/20/15

JOHTAMINEN JA KEHITTÄMINEN VARHAISKASVATUKSEN MUUTTUVASSA YMPÄRISTÖSSÄ. KASVATUSTIETEIDEN TIEDEKUNTA / VAKA/ Virpi Timonen 10/20/15 1 JOHTAMINEN JA KEHITTÄMINEN VARHAISKASVATUKSEN MUUTTUVASSA YMPÄRISTÖSSÄ KASVATUSTIETEIDEN TIEDEKUNTA / VAKA/ Virpi Timonen 10/20/15 Long-range planning does not deal with the future decisions, but with

Lisätiedot

ICT:n johtamisella tuloksia

ICT:n johtamisella tuloksia Tuottava IT ICT:n johtamisella tuloksia Data: Tietohallintojen johtaminen Suomessa 2012 Tietääkö liiketoimintajohto mitä IT tekee? Ei osaa sanoa tietääkö Ei tiedä Osittain Tietää 0 % 10 % 20 % 30 % 40

Lisätiedot

Opistojohtaminen muutoksessa hanke. Kansanopiston kehittämissuunnitelma. Tiivistelmä kehittämissuunnitelman laatimisen tukiaineistoista

Opistojohtaminen muutoksessa hanke. Kansanopiston kehittämissuunnitelma. Tiivistelmä kehittämissuunnitelman laatimisen tukiaineistoista Opistojohtaminen muutoksessa hanke Kansanopiston kehittämissuunnitelma Tiivistelmä kehittämissuunnitelman laatimisen tukiaineistoista Opistojohtaminen muutoksessa hankkeessa ryhmä kansanopistoja laati

Lisätiedot

Millainen palkitseminen kannustaa tuloksellisuuteen, erityisesti asiantuntijatyössä?

Millainen palkitseminen kannustaa tuloksellisuuteen, erityisesti asiantuntijatyössä? Millainen palkitseminen kannustaa tuloksellisuuteen, erityisesti asiantuntijatyössä? Elina Moisio Tutkija, TkL, MBA 17.8.2011 Kannustaminen = suoritus- tai tulosperusteinen palkitseminen? Perinteinen oletus:

Lisätiedot

LEAN & KORJAUSRAKENTAMINEN; KOKEMUKSIA LEAN -TYÖKALUJEN JA TOIMINTAMALLIEN SOVELTAMISESTA KORJAUSRAKENTAMISEEN

LEAN & KORJAUSRAKENTAMINEN; KOKEMUKSIA LEAN -TYÖKALUJEN JA TOIMINTAMALLIEN SOVELTAMISESTA KORJAUSRAKENTAMISEEN LEAN & KORJAUSRAKENTAMINEN; KOKEMUKSIA LEAN -TYÖKALUJEN JA TOIMINTAMALLIEN SOVELTAMISESTA KORJAUSRAKENTAMISEEN Korjausrakennushankkeen osapuolten aikainen osallistaminen; Case Joensuun Kirkkokatu Professori

Lisätiedot

AVOIMEN DATAN VAIKUTTAVUUS: SEURANTA- JA ARVIOINTIMALLIN KEHITTÄMINEN. Heli Koski, ETLA 15.1.2015

AVOIMEN DATAN VAIKUTTAVUUS: SEURANTA- JA ARVIOINTIMALLIN KEHITTÄMINEN. Heli Koski, ETLA 15.1.2015 1 AVOIMEN DATAN VAIKUTTAVUUS: SEURANTA- JA ARVIOINTIMALLIN KEHITTÄMINEN Heli Koski, ETLA 15.1.2015 2 Taustaa esitutkimuksesta Julkisen datan avaamisen potentiaaliset hyödyt on arvioitu ennakollisissa arvioinneissa

Lisätiedot

EFQM Excellence malli

EFQM Excellence malli Laatukeskus EFQM Excellence malli 10.10.2012 Heikki Niemi p. 040 536 6001 heikki.niemi(at)laatukeskus.fi Copyright 2012 Laatukeskus ja EFQM EFQM Excellence -malli Erinomaisuuden tunnuspiirteet Huipputulosten

Lisätiedot

OMAVALVONTA ISO 9001 ISO / FSSC 22000 ISO 14001 OHSAS 18001 SATAFOOD KEHITTÄMISYHDISTYS RY 24.9.2015. Marika Kilpivuori

OMAVALVONTA ISO 9001 ISO / FSSC 22000 ISO 14001 OHSAS 18001 SATAFOOD KEHITTÄMISYHDISTYS RY 24.9.2015. Marika Kilpivuori SATAFOOD KEHITTÄMISYHDISTYS RY Laatu- ja ympäristöjärjestelmät 24.9.2015 Marika Kilpivuori OMAVALVONTA ISO 9001 ISO / FSSC 22000 BRC ISO 14001 OHSAS 18001 IFS 1 MIKÄ JÄRJESTELMÄ MEILLÄ TARVITAAN? Yrityksen

Lisätiedot

TOIMIVA TYÖYHTEISÖ -MITTAUS 1

TOIMIVA TYÖYHTEISÖ -MITTAUS 1 TOIMIVA TYÖYHTEISÖ -MITTAUS 1 Kuinka selviä työyhteisöllenne ovat sen tarkoitus, arvot, visio, prosessit ja roolit? Tämä mittaus soveltuu käytettäväksi esimerkiksi pidemmän valmennuskokonaisuuden alku-

Lisätiedot

Suomen 6. suurin rakennusalan konserni

Suomen 6. suurin rakennusalan konserni Suomen 6. suurin rakennusalan konserni Liikevaihto 227 M - Uudisrakentaminen - Korjausrakentaminen - Asunnot -Toimitilat - Kiinteistönhoito- ja siivouspalvelut Liikevaihto 325 M Henkilöstö 1650 Liikevaihto

Lisätiedot

Mitä prosessissa kehitetään. Prosessin kehittäminen. Kehittämisen tavoitteita. Perusasioita kehittämisessä. Pohjana esim. CMM

Mitä prosessissa kehitetään. Prosessin kehittäminen. Kehittämisen tavoitteita. Perusasioita kehittämisessä. Pohjana esim. CMM Mitä prosessissa kehitetään Pohjana esim. CMM Prosessin kehittäminen Projektien hallinta Prosessin kuvaus, toimintaohjeet Laadunvarmistus Mentelmät Riskinhallinta Yms. Kehittämisen tavoitteita Tuotannon

Lisätiedot

Laadunvarmistuksesta 7.1.2009. Ismo Kantola. www.turkuamk.fi

Laadunvarmistuksesta 7.1.2009. Ismo Kantola. www.turkuamk.fi Laadunvarmistuksesta 7.1.2009 Ismo Kantola Laatu Käsitykset laadusta on jäsennetty usein seuraavasti: laatu erinomaisuutena (excellence) itsestään selvää erinomaisuutta, tavanomaisesta poikkeavaa ja elitististä:

Lisätiedot

Millaiset reunaehdot uusin johtamistutkimus antaa johtamiselle?

Millaiset reunaehdot uusin johtamistutkimus antaa johtamiselle? Kilpailuylivoimaa johtamisen avulla 1.6.2010 Mitkä ovat oikeita kysymyksiä? Millaiset reunaehdot uusin johtamistutkimus j antaa johtamiselle? Väitöstutkimuksen tarkoitus TUTKIMUSKYSYMYS: Onko löydettävissä

Lisätiedot

Opetuksen ja TKI:n johtaminen ammattikorkeakouluissa

Opetuksen ja TKI:n johtaminen ammattikorkeakouluissa Opetuksen ja TKI:n johtaminen ammattikorkeakouluissa Ammattikorkeakoulujen ja ammatillisen koulutuksen tutkimuspäivät 9.10.11.2011 Laurea Vuokko Kohtamäki, Tampereen yliopisto/ Higher Education Group Lähtökohtia

Lisätiedot

Monipuolisen yhteistyön haaste pyrittäessä korkealle

Monipuolisen yhteistyön haaste pyrittäessä korkealle 1 Monipuolisen yhteistyön haaste pyrittäessä korkealle Markus Hellström 2 Esityksen kiteytys 3 Esityksen sisältö Tavoite ja sen merkitys liiketoiminnan johtamisessa Miten vien liiketoiminnan tavoitteeseen?

Lisätiedot

Potilasturvallisuuden johtaminen ja auditointi

Potilasturvallisuuden johtaminen ja auditointi 1 Potilasturvallisuuden johtaminen ja auditointi Pirjo Berg, Anna Maksimainen & Olli Tolkki 16.11.2010 Potilasturvallisuuden johtaminen ja auditointi Taustaa STM velvoittaa sairaanhoitopiirit laatimaan

Lisätiedot

ISO/DIS 14001:2014. DNV Business Assurance. All rights reserved.

ISO/DIS 14001:2014. DNV Business Assurance. All rights reserved. ISO/DIS 14001:2014 Organisaation ja sen toimintaympäristön ymmärtäminen sekä Sidosryhmien tarpeiden ja odotusten ymmärtäminen Organisaation toimintaympäristö 4.1 Organisaation ja sen toimintaympäristön

Lisätiedot

KUMPI OHJAA, STRATEGIA VAI BUDJETTI?

KUMPI OHJAA, STRATEGIA VAI BUDJETTI? KUMPI OHJAA, STRATEGIA VAI BUDJETTI? Aalto University Executive Education Teemu Malmi Professori, AUSB WORKSHOP Alustus: Budjetti ohjaa, kaikki hyvin? Keskustelu pöydissä Yhteenveto Alustus: Miten varmistan,

Lisätiedot

SKI-kyvykkyysanalyysi. Kyvykäs Oy Ab

SKI-kyvykkyysanalyysi. Kyvykäs Oy Ab SKI-kyvykkyysanalyysi Kyvykäs Oy Ab Sisällysluettelo STRATEGISEN KYVYKKYYDEN INDEKSI... STRATEGISET TAVOITTEET JA PÄÄAKSELIEN STRATEGISET PAINOARVOT... 5 PÄÄAKSELIT... 6 1. HENKILÖSTÖKYVYKKYYS... 7 1.1

Lisätiedot

Miten löydän Sen Oikean? 22.11.2012 Senaattoritilaisuus Liisa Paasiala, Senior Consultant

Miten löydän Sen Oikean? 22.11.2012 Senaattoritilaisuus Liisa Paasiala, Senior Consultant Miten löydän Sen Oikean? 22.11.2012 Senaattoritilaisuus Liisa Paasiala, Senior Consultant On mahdollista löytää Se Oikea! Luotanko sattumaan? Onnistuminen on aloitettava heti Onnistumisen kaava on 4 x

Lisätiedot

Miten kerätä tietoa toiminnan jatkuvaan kehittämiseen

Miten kerätä tietoa toiminnan jatkuvaan kehittämiseen Miten kerätä tietoa toiminnan jatkuvaan kehittämiseen Tuija Sinervo FINAS - akkreditointipalvelu Mitä kehitetään? Asiakaspalvelua Osaamista Toiminnan sujuvuutta, tehokkuutta Tekniikkaa, toimintaympäristöä

Lisätiedot

Mitä riskienhallinnan auditointi voisi tarkoittaa - referenssinä ISO 31000

Mitä riskienhallinnan auditointi voisi tarkoittaa - referenssinä ISO 31000 Suomen Riskienhallintayhdistys Miniseminaari 21.9.2010 Mitä riskienhallinnan auditointi voisi tarkoittaa - referenssinä ISO 31000 Lassi Väisänen Matti Paakkolanvaara Yrityksen ja riskienhallinnan kehitysvaiheet

Lisätiedot

KEHITTÄJÄ RATKAISIJA REKRYTOIJA

KEHITTÄJÄ RATKAISIJA REKRYTOIJA KEHITTÄJÄ RATKAISIJA REKRYTOIJA SUORITUKSEN JOHTAMINEN JA PALKITSEMINEN Uusi Osaaja 2 Kick off seminaari 17.11.2011 Anne Haggrén, Virvo Oy 16.11.2011 www.virvo.fi 2 MENESTYS YMPÄRISTÖ YRITYS, ORGANISAATIO

Lisätiedot

Strathclyde-prosessi

Strathclyde-prosessi Strathclyde-prosessi (Materiaali pohjautuu Terry Williamsin luentokalvoihin The Catastrophic Project - an examination of some real-life project failures and an exposure of root causes. Project Management

Lisätiedot

Miten innovointia tehdään Euroopassa

Miten innovointia tehdään Euroopassa klo 15.45-16.15 Miten innovointia tehdään Euroopassa - olisiko standardin EN16555 soveltamisesta hyötyä Tekn.lis. Jarmo Hallikas, Falcon Leader Oy 2 Euroopan innovaatio keskittymät 3 Eurooopan ICT keskittymät

Lisätiedot

Lapsuuden arvokas arki ARVO-hankkeen koulutus 13.8. 2008. PRO koulutus Ulla Rasimus ja konsultointi

Lapsuuden arvokas arki ARVO-hankkeen koulutus 13.8. 2008. PRO koulutus Ulla Rasimus ja konsultointi Lapsuuden arvokas arki ARVO-hankkeen koulutus 13.8. 2008 ARVO-koulutuspäivän tavoitteet 13.8. 2008 Selkiyttää ja luoda moniammatillisesti yhteisiä merkityksiä hankkeen tavoitteille, käsitteille ja kehittämisprosessille.

Lisätiedot

AINEETON PÄÄOMA JA ARVONLUONTI katsaus projektiin ja tuloksia suomalaisista yrityksistä

AINEETON PÄÄOMA JA ARVONLUONTI katsaus projektiin ja tuloksia suomalaisista yrityksistä AINEETON PÄÄOMA JA ARVONLUONTI katsaus projektiin ja tuloksia suomalaisista yrityksistä 6.6.2014 Tietojohtamisen teemapäivä, Helsinki Mika Vanhala tutkijatohtori, projektipäällikkö Henri Inkinen nuorempi

Lisätiedot

Strategian laadinta ja toimijoiden yhteistyö. Tehoa palvelurakenteisiin 25.10.2011 ICT-johtaja Timo Valli

Strategian laadinta ja toimijoiden yhteistyö. Tehoa palvelurakenteisiin 25.10.2011 ICT-johtaja Timo Valli Strategian laadinta ja toimijoiden yhteistyö Tehoa palvelurakenteisiin 25.10.2011 ICT-johtaja Timo Valli Information and Communication Technology Teknologia Kommunikaatio Infrastruktuuri Informaatio Integraatio

Lisätiedot

Yrityskohtaiset LEAN-valmennukset

Yrityskohtaiset LEAN-valmennukset Yrityskohtaiset LEAN-valmennukset Lean ajattelu: Kaikki valmennuksemme perustuvat ajatukseen: yhdessä tekeminen ja tekemällä oppiminen. Yhdessä tekeminen vahvistaa keskinäistä luottamusta luo positiivisen

Lisätiedot

Mittaaminen projektipäällikön ja prosessinkehittäjän työkaluna

Mittaaminen projektipäällikön ja prosessinkehittäjän työkaluna Mittaaminen projektipäällikön ja prosessinkehittäjän työkaluna Finesse-seminaari 22.03.00 Matias Vierimaa 1 Mittauksen lähtökohdat Mittauksen tulee palvella sekä organisaatiota että projekteja Organisaatiotasolla

Lisätiedot

INPRO Infrahankkeen kokonaisprosessin ja tietotarpeiden mallintaminen

INPRO Infrahankkeen kokonaisprosessin ja tietotarpeiden mallintaminen 1 INPRO Infrahankkeen kokonaisprosessin ja tietotarpeiden mallintaminen INFRA 2010 ohjelman hankekatsaus Tuotemalliprosessi Jouko Kankainen / Ari-Pekka Manninen Helsinki University of Technology CEM Construction

Lisätiedot

Kokonaisvaltainen mittaaminen ohjelmistokehityksen tukena

Kokonaisvaltainen mittaaminen ohjelmistokehityksen tukena Kokonaisvaltainen mittaaminen ohjelmistokehityksen tukena Mittaaminen ja ohjelmistotuotanto seminaari 18.04.01 Matias Vierimaa 1 Miksi mitataan? Ohjelmistokehitystä ja lopputuotteen laatua on vaikea arvioida

Lisätiedot

II Voitto-seminaari Konseptointivaihe 01.04.04

II Voitto-seminaari Konseptointivaihe 01.04.04 II Voitto-seminaari Konseptointivaihe 01.04.04 08.45-09.00 Kahvi Voitto II seminaariohjelma 01.04.04 09.00-09.15 Tuotekonseptoinnin haasteet/ VTT Tiina Apilo 09.15-09.30 Konseptoinnin eri tasot/ TKK Matti

Lisätiedot

Mittaaminen ja tilannekuva Alustat näkyväksi osaksi innovaatioympäristöä. anniina.heinikangas@pirkanmaa.fi

Mittaaminen ja tilannekuva Alustat näkyväksi osaksi innovaatioympäristöä. anniina.heinikangas@pirkanmaa.fi Mittaaminen ja tilannekuva Alustat näkyväksi osaksi innovaatioympäristöä anniina.heinikangas@pirkanmaa.fi Mittaaminen osana 6Aika Avoimet innovaatioalustat -työtä Alustamaisessa kehittämisessä tarvittavien

Lisätiedot

Palvelutoimisto. Prosessit ja ihmiset rokkaamaan yhdessä. itsmf TOP10 @Kalastajatorppa 3.-4.10.2013 Hanna Nyéki-Niemi ja Mika Lindström 3.10.

Palvelutoimisto. Prosessit ja ihmiset rokkaamaan yhdessä. itsmf TOP10 @Kalastajatorppa 3.-4.10.2013 Hanna Nyéki-Niemi ja Mika Lindström 3.10. Palvelutoimisto Prosessit ja ihmiset rokkaamaan yhdessä itsmf TOP10 @Kalastajatorppa 3.-4.10.2013 Hanna Nyéki-Niemi ja Mika Lindström 3.10.2013 Keitä olemme? Mika Lindström Hanna Nyéki-Niemi Ei anneta

Lisätiedot

Tehokas strategia ja toimeenpano

Tehokas strategia ja toimeenpano Opetusministeriö Korkeakoulujen ja tiedelaitosten sopimusneuvotteluihin valmistautuminen vuonna 2009 seminaari Helsinki Kari Neilimo vuorineuvos, taloustiet.tri Tehokas strategia ja toimeenpano Tehokas

Lisätiedot

Vastuullisuusmallin tausta ja tavoitteet

Vastuullisuusmallin tausta ja tavoitteet Vastuullisuusmallin tausta ja tavoitteet Sanna Ström 3.4.2014 Vastuullinen liikenne. Yhteinen asia. Turvallisuusjohtaminen liikennejärjestelmässä Turvallisuusjohtamisjärjestelmä Järjestelmällinen tapa

Lisätiedot

Innovatiivisuuden ja luovuuden johtaminen: Miten rakentaa innovatiivisia tiimejä ja organisaatioita?

Innovatiivisuuden ja luovuuden johtaminen: Miten rakentaa innovatiivisia tiimejä ja organisaatioita? Innovatiivisuuden ja luovuuden johtaminen: Miten rakentaa innovatiivisia tiimejä ja organisaatioita? - Verkostotalouden ja nettisukupolven vaikutukset johtamiseen - Tehokkuuden, uudistumisen ja hyvinvoinnin

Lisätiedot

Reilun Pelin työkalupakki: Kiireen vähentäminen

Reilun Pelin työkalupakki: Kiireen vähentäminen Reilun Pelin työkalupakki: Kiireen vähentäminen Tavoitteet Tämän toimintamallin avulla opit määrittelemään kiireen. Työyhteisösi oppii tunnistamaan toistuvan, kuormittavan kiireen sekä etsimään sen syitä

Lisätiedot

Miten kirjastossa oleva tieto saadaan asiakkaiden käyttöön? Mihin kirjastossa tarvitaan osaamista?

Miten kirjastossa oleva tieto saadaan asiakkaiden käyttöön? Mihin kirjastossa tarvitaan osaamista? Miten kirjastossa oleva tieto saadaan asiakkaiden käyttöön? Mihin kirjastossa tarvitaan osaamista? Kirjaston tehtävä Sivistys Innoitus Kirjaston tavoitteet Palvelu, jolla on merkitystä ja jota käytetään

Lisätiedot

Kuinka onnellisia suomalaiset ovat työssään? Human@Work 30/09/2014 1

Kuinka onnellisia suomalaiset ovat työssään? Human@Work 30/09/2014 1 Kuinka onnellisia suomalaiset ovat työssään? Human@Work 30/09/2014 1 Human@Work Human@Work auttaa asiakkaitaan rakentamaan innostavasta yrityskulttuurista kestävää kilpailuetua palveluliiketoimintaan.

Lisätiedot

JOHTAJUUDEN LAADUN ARVIOINTI

JOHTAJUUDEN LAADUN ARVIOINTI JOHTAJUUDEN LAADUN ARVIOINTI Copyright Mentorit Oy, 2006. www.mentorit.fi Mittarin käyttöoikeus vain tunnukset lunastaneella. Osittainenkin kopiointi tai muokkaus vain tekijän luvalla. Kyselyn perustana

Lisätiedot

Hankinnan problematiikka

Hankinnan problematiikka Antti Kirmanen Hankinnan problematiikka Toimittajan näkökulma Asiakkaan näkökulma www.sulava.com www.facebook.com/sulavaoy 2 1. Ristiriita www.sulava.com www.facebook.com/sulavaoy 3 Asiakas haluaa Onnistuneen

Lisätiedot

Kuntien tuloksellisuusseminaari 19.11.2009. Titta Jääskeläinen YTM, tutkija Kuopion yliopisto

Kuntien tuloksellisuusseminaari 19.11.2009. Titta Jääskeläinen YTM, tutkija Kuopion yliopisto Kuntien tuloksellisuusseminaari 19.11.2009 Titta Jääskeläinen YTM, tutkija Kuopion yliopisto Kuntien toimintaympäristö Kuntaorganisaatioiden toimintaan ja tavoitteenasetteluun osallistuu monia suorittavia,

Lisätiedot

Yhteisöllisen oppimisen työpaja 9.12.2010 Reflektori 2010 Tulokset

Yhteisöllisen oppimisen työpaja 9.12.2010 Reflektori 2010 Tulokset Yhteisöllisen oppimisen työpaja 9.12.2010 Reflektori 2010 Tulokset Fasilitointi: Kati Korhonen-Yrjänheikki, TEK; Dokumentointi työpajassa: Ida Mielityinen, TEK; Fläppien dokumentointi tulosraporttia varten:

Lisätiedot

vastuullisuuslupaukset konkretisoituvat

vastuullisuuslupaukset konkretisoituvat Kuinka Tapiolan vastuullisuuslupaukset konkretisoituvat henkilöstöjohtamisessa? ht i Henry Foorumi Veera Lammi 9.11.2010 9.11.2010 1 Agenda Miksi vastuullinen johtaminen on tärkeää? Miten vastuullista

Lisätiedot

1 Teknisen ja ympäristötoimen mittareiden laatiminen

1 Teknisen ja ympäristötoimen mittareiden laatiminen Teknisen ja ympäristötoimen mittareiden laatiminen Liikenneväyliä ja yleisiä alueita koskeva mittariprojekti Päijät-Hämeen kunnissa PÄIJÄT-HÄMEEN LIITTO PAKETTI Kuntien palvelurakenteiden kehittämisprojekti

Lisätiedot

Proaktiivinen strateginen johtaminen - lähtökohtia ja periaatteita. Arto Haveri Tulevaisuus Pirkanmaalla 25.10.2013

Proaktiivinen strateginen johtaminen - lähtökohtia ja periaatteita. Arto Haveri Tulevaisuus Pirkanmaalla 25.10.2013 Proaktiivinen strateginen johtaminen - lähtökohtia ja periaatteita Arto Haveri Tulevaisuus Pirkanmaalla 25.10.2013 Kompleksisuus ja dynaamisuus Kuntien kuten muidenkin organisaatioiden nähdään toimivan

Lisätiedot

Savonlinnan kaupunki 2013

Savonlinnan kaupunki 2013 Savonlinnan kaupunki 2013 Kuntasi työhyvinvointisyke Yleistä kyselystä Savonlinnan kaupungin työhyvinvointikyselyssä kartoitettiin organisaation palveluksessa olevien työntekijöiden työhyvinvointi ja siinä

Lisätiedot

Turvallisuusilmapiiri

Turvallisuusilmapiiri Turvallisuusilmapiiri Metalliteollisuuden työalatoimikunta Muistutuksena Turvallisuuskielteinen Turvallisuusmyönteinen 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Vastaajien taustoja Ylin johto 6 % Asiantuntija % Keskijohto

Lisätiedot

Lappeenrannan teknillinen yliopisto Lahden yksikkö

Lappeenrannan teknillinen yliopisto Lahden yksikkö Lappeenrannan teknillinen yliopisto Lahden yksikkö SAKE v2.0 Suorituskyvyn analysointi järjestelmä Implementointi ohje SAKE v2.0 Suorituskyvyn analysointijärjestelmä Implementointi ohje Sivu 1 Lappeenrannan

Lisätiedot

Asiakastarpeiden merkitys ja perusta. asiakastarpeiden selvittämisen merkitys ja ongelmat asiakastarvekartoitus asiakastarvekartoitustyökaluja

Asiakastarpeiden merkitys ja perusta. asiakastarpeiden selvittämisen merkitys ja ongelmat asiakastarvekartoitus asiakastarvekartoitustyökaluja Asiakastarpeiden merkitys ja perusta asiakastarpeiden selvittämisen merkitys ja ongelmat asiakastarvekartoitus asiakastarvekartoitustyökaluja Mihin asiakastarpeiden selvittämistä tarvitaan yhteisen kielen/tarkastelutavan

Lisätiedot

Viitta talous- ja henkilöstöhallinnon itsearviointityökalu. Esittelymateriaali

Viitta talous- ja henkilöstöhallinnon itsearviointityökalu. Esittelymateriaali Viitta talous- ja henkilöstöhallinnon itsearviointityökalu Esittelymateriaali Esityksen sisältö Viitta-työkalun tausta Miten työkalu on syntynyt? Viitta-työkalun tavoitteet ja hyödyt Itsearviointiprosessi

Lisätiedot

Hyvän mielen viikko voi hyvin työssä 2015. Päivi Maisonlahti, Lahden kaupunki, työhyvinvointipäällikkö

Hyvän mielen viikko voi hyvin työssä 2015. Päivi Maisonlahti, Lahden kaupunki, työhyvinvointipäällikkö Hyvän mielen viikko voi hyvin työssä 2015 Päivi Maisonlahti, Lahden kaupunki, työhyvinvointipäällikkö Mie tahtoisin ihan tavallisen työpaikan semmosen missä pomo on paikalla kun sitä tarvii työkaveri ei

Lisätiedot

Indikaattorit eli mittarit. Kepan verkkokurssi 2006. Jonna Haapanen ja Eija Mustonen

Indikaattorit eli mittarit. Kepan verkkokurssi 2006. Jonna Haapanen ja Eija Mustonen Indikaattorit eli mittarit Kepan verkkokurssi 2006 Jonna Haapanen ja Eija Mustonen Indikaattori on käsitteellinen tai numeerinen muuttuja, joka auttaa arvioimaan muutosta jossain asiantilassa, joko mittaamalla

Lisätiedot

PIRKKALAN KUNTA. TOIMINTAMALLIEN JA PALVELUJÄRJESTELMIEN UUDISTAMINEN Strategiahanke-suunnitelma

PIRKKALAN KUNTA. TOIMINTAMALLIEN JA PALVELUJÄRJESTELMIEN UUDISTAMINEN Strategiahanke-suunnitelma PIRKKALAN KUNTA TOIMINTAMALLIEN JA PALVELUJÄRJESTELMIEN UUDISTAMINEN Strategiahanke-suunnitelma VALTUUSTON HYVÄKSYMÄ 20.2.2011 SISÄLLYSLUETTELO 1. Johdanto... 3 2. Kuntastrategiaa toteuttava hanke... 4

Lisätiedot

Projektinhallinnan periaatteita ja hyviä käytänteitä - case Leonardo da Vinci

Projektinhallinnan periaatteita ja hyviä käytänteitä - case Leonardo da Vinci Projektinhallinnan periaatteita ja hyviä käytänteitä - case Leonardo da Vinci Esityksen sisältö: Hankkeen johtaminen ja partneriyhteistyö Seuranta ja raportointi Levitys ja hankkeen vaikuttavuus Hankkeen

Lisätiedot

Tuloksellinen kunta on kaikkien etu

Tuloksellinen kunta on kaikkien etu Tuloksellinen kunta on kaikkien etu Tuloksellinen kunta on kaikkien etu Tulevaisuuden kunnalliset palvelut perustuvat kestävään tuottavuuskehitykseen ja vastuulliseen työelämään. Tämä tarkoittaa työelämän

Lisätiedot

Strategiatyön malleja

Strategiatyön malleja : Tammikuu 2009 Strategiatyön malleja Strategiasta ja sen laatimiseen ja toimeenpanoon liittyvistä vaiheista ja osa-alueista on useita koulukuntia. Tässä artikkelissa esitellään lyhyesti eräitä suomalaisten

Lisätiedot

Roi Rules Mittaamisen sietämätön keveys

Roi Rules Mittaamisen sietämätön keveys Roi Rules Mittaamisen sietämätön keveys Karri Hautanen Racon Business Development Oy 1.2.2006, Sanomatalo Racon Business Development Sisältö ROI? Mittaaminen Huonot esimerkit ICT-hankkeiden mittaaminen

Lisätiedot

TULOKSELLISEN TOIMINNAN KEHITTÄMISTÄ KOSKEVA SUOSITUS 2008. Hannu.tamminen@ttk.fi

TULOKSELLISEN TOIMINNAN KEHITTÄMISTÄ KOSKEVA SUOSITUS 2008. Hannu.tamminen@ttk.fi TULOKSELLISEN TOIMINNAN KEHITTÄMISTÄ KOSKEVA SUOSITUS 2008 Hannu.tamminen@ttk.fi Taustaa Ohjausvälineet Lait Asetukset, ministeriön päätökset Keskusviraston suositukset Työmarkkinasopimukset Työmarkkinajärjestöjen

Lisätiedot

LCI-PÄIVÄT 2015 RANTASIPI AIRPORT MITEN LEAN CONSTRUCTION LUO UUTTA POTENTIAALIA RAKENNUSALAN KEHITTÄMISEEN

LCI-PÄIVÄT 2015 RANTASIPI AIRPORT MITEN LEAN CONSTRUCTION LUO UUTTA POTENTIAALIA RAKENNUSALAN KEHITTÄMISEEN LCI-PÄIVÄT 2015 RANTASIPI AIRPORT MITEN LEAN CONSTRUCTION LUO UUTTA POTENTIAALIA RAKENNUSALAN KEHITTÄMISEEN KIINTEISTÖJOHTAJA TEPPO SALMIKIVI HELSINGIN YLIOPISTO, TILA- JA KIINTEISTÖKESKUS HELSINGIN YLIOPISTO

Lisätiedot

Totuus IdM-projekteista

Totuus IdM-projekteista Totuus IdM-projekteista Kyselytutkimuksen tulosten julkistustilaisuus 4.10.2011 Hannu Kasanen, Secproof Identiteetinhallinnan huono maine IAM, nuo kolme suurta kirjainta, tarkoittavat käyttäjätietojen-

Lisätiedot

TYÖELÄMÄN LAADUN JA TUOTTAVUUDEN KEHITTÄMINEN PAROCISSA

TYÖELÄMÄN LAADUN JA TUOTTAVUUDEN KEHITTÄMINEN PAROCISSA TYÖELÄMÄN LAADUN JA TUOTTAVUUDEN KEHITTÄMINEN PAROCISSA Jan Gustafsson Henkilöstöjohtaja Paroc Group Paroc Pähkinänkuoressa 2 25.11.2014 Paroc Group Oy Parocin Asiakkaat Monipuolinen asiakaskuntamme koostuu

Lisätiedot

Miten asiakas tekee valintansa?

Miten asiakas tekee valintansa? Miten asiakas tekee valintansa? ja miten me voimme vaikuttaa siihen? TkT Asiantuntija Harri Karkkila Strategia Asiakkaan kokema arvo Asiakastyytyväisyys ja asiakaskokemus Kilpailuedut Yrittäjä Kouluttaja

Lisätiedot

Kestävät liiketoimintaratkaisut! Bisneksen tulostekijät! #FIBS_RP15!!

Kestävät liiketoimintaratkaisut! Bisneksen tulostekijät! #FIBS_RP15!! Kestävät liiketoimintaratkaisut! Bisneksen tulostekijät! #FIBS_RP15!! !!! Suomen johtava yritysvastuuverkosto! FIBS on Suomen johtava yritysvastuuverkosto. Autamme yrityksiä tekemään parempaa liiketoimintaa

Lisätiedot

Yritysten haasteet muuttuvassa maailmassa

Yritysten haasteet muuttuvassa maailmassa Yritysten haasteet muuttuvassa maailmassa Talous tutuksi 2011 / Sari Rämö 1 SCA Packaging Finland Kuka olen? Sari Rämö, ylioppilas Lahden Yhteiskoulu, KTM Helsingin Kauppakorkeakoulu Oy Hartwall Ab/Oy

Lisätiedot

Verkostojen tehokas tiedonhallinta

Verkostojen tehokas tiedonhallinta Tieto Corporation Verkostojen tehokas tiedonhallinta Value Networks 3.9.2014 Risto Raunio Head of Lean System Tieto, Manufacturing risto.raunio@tieto.com Sisältö Mihin verkostoitumisella pyritään Verkoston

Lisätiedot

Metsäsektorin hyväksyttävyys kriisissä

Metsäsektorin hyväksyttävyys kriisissä Metsäsektorin hyväksyttävyys kriisissä Voidaanko brändeillä vaikuttaa? Maaliskuu 2006 Professori Helsingin yliopisto Psykologian laitos gote.nyman@helsinki.fi Mistä tiedämme.? Miten voimme toimia.? Kenelle

Lisätiedot