PROJEKTIT. Lehtori Pasi Laine Lahden ammattikorkeakoulu

Transkriptio

1 PROJEKTIT Lehtori Pasi Laine Lahden ammattikorkeakoulu HYVÄT KÄYTÄNTEET TYÖPAIKOILLA Keskiviikkona kello Oppimiskeskus Fellmanniassa ILMOITTAUTU MI NE N J A KAHVI SEMINAARIN ALOITUS JA OHJELMAN ESITTELY AUDITORIOSSA TEKES:n edustaja, Tietopankista työvälineeksi II-projektin projektipäällikkö Tietopankista työvälineeksi - Kehittäjän tieto- ja menetelmäpankin esittelijä 15 minuuttia Siirtyminen työpajoihin Millaisia hyviä työyhteisön toiminnan kehittämistapoja on olemassa? Miten ne saadaan käyttöön? Työpaja A (1.kerta) Henkilöstöjohtaminen ja esimiestyö Vetäjä Päivikki Lahtinen Työpaja B ( 1.kerta) Henkilöstön osaamisen käyttöönsaaminen Vetäjä Marja- Leen a Savon en Työpaja C ( 1.kerta) Laadunhallinta Vetäjä Pekka Lavikainen Työpaja D ( 1.kerta) Projektinhallinta Vetäjä Pasi Laine 30 minuuttia Siirtyminen toiseen työpajaan, kahvia ja hedelmiä saatavilla aulassa Työpaja A (2.kerta) Henkilöstöjohtaminen ja esimiestyö Vetäjä Päivikki Lahtinen Työpaja B ( 2.kerta) Henkilöstön osaamisen käyttöönsaaminen Vetäjä Marja- Leen a Savon en Työpaja C ( 2.kerta) Laadunhallinta Vetäjä Pekka Lavikainen Työpaja D ( 2.kerta) Projektinhallinta Vetäjä Pasi Laine Cocktail tilaisuus ja verkottuminen 1

2 MIKÄ ON PROJEKTI? Projekti on Ainutkertainen Kertaluonteinen Suunnitelmallinen Ajallisesti rajattu Taloudellisesti rajattu PROJEKTI Projekti on ajallisesti ja resursseiltaan rajattu, asetettuihin tavoitteisiin pyrkivä kokonaisuus, joka toteutetaan tätä varten luodun määrä-aikaisen organisaation avulla. Projektille on ominaista, että sen avulla pyritään aina parantamaan jotakin jo olemassa olevaa tai luomaan uutta, aikaisempaa parempaa toimintaa, palvelua tai tuotetta. Projektilla pyritään pysyviin ja pitkäaikaisiin vaikutuksiin. 2

3 PROJEKTILLE TYYPILLISIÄ PIIRTEITÄ Tavoitteet Elinkaari Itsenäinen kokonaisuus Ryhmätyöskentely Vaiheistus Ainutkertaisuus Muutos Seurannais-periaate Tilaustyö Yhtenäisyys ja epäyhtenäisyys Alihankinnat Riskit ja epävarmuus STRATEGIA LINJAORG. KOORDINAATIO PROJEKTI ASIAKAS PROSESSI PALKITSEMINEN, TAVOITEASETAN TA 3

4 Yleistä johtamisesta ASIOIDEN JOHTAMINEN l. MANAGEMENT on asioiden tekemistä oikein suuntautuu nykyhetkeen/sisäisiin asioihin perustuu toimintaprosesseihin vakaus, ennustettavuus ja valvonta korostuvat on tuloskeskeistä toteuttaa tarkoitusta JOHTAJUUS l. LEADERSHIP on oikeiden asioiden tekemistä katse on tulevaisuudessa ja org. ulkopuolella ottaa kantaa kehittämisen suuntaan korostaa joustavuutta ja muutosta kysyy, vaatiiko org. menestyminen uusia vahvuuksia ja rakenteita? johtaa usein yli org. toimintarajojen on ihmiskeisempää luo tarkoitusta Projektinhallinnan kehitys 1900 luvulle saakka korostettiin teknistä, suunnitelma llista insinöörityötä 1950 luvulla projektinhallintaa alettiin lähestymään tieteellises ti ja tällöin painotettiin hallintoa, ostoja ja suunnittelua 1960 luvulla aikataulujen hallinta ja projektinha llinnan järjestelmä t yleistyivät 1970 luvulla tiimit, johtajuus ja organisointi korostuivat 1980 luvulla laatuajattelua kasvoi, IT sovellukset tulivat mukaan projektinhallintaa 1990 luvulla projektit muodostuivat osaksi verkostoja ja prosessien merkitys kasvoi 2000 luvulla yhteistyömallit, virtuaaliset organisaatiot, luovuus, oppiminen ja projektiliiketoiminta värittävät projektien johtamista 4

5 Projektiliiketoiminnan tyypit 1. Ratkaisutoimitukset investointiprojektit (asiakasnäkökulma) 2. Liiketoiminnan ratkaisujen kehittäminen, esim. tuotekehitysprojektit 3. Sisäinen organisaation kehittäminen tai asiakkaan liiketoiminnan kehittäminen; strategiset projektit, esim. liiketoimintaprosessien kehittäminen tai organisaation johtamisjärjestelmän asiakaslähtöisyyden lisääminen Miksi projekti? projekti on tehokas, tavoitteellinen ja määräaikainen selkeät yhteiset tavoitteet, joiden hyväksi toimitaan toiminta systemaattista, projektityön muotoa ja menetelmää kurinalaisesti noudattava 5

6 KUSTANNUS Toimitusproj ektin asiakkaalta saamat tuotot Asiakkaan maksama hinta AIKA PRO JEKTIN TAVOITTEET LAAJUUS Asiakkaan projektista saama lisäarvo PROJEKTIN LAATU q dt Q FIXED dq DEADLINE t 6

7 Projektinhallinnan osa-alueet Projektin kokonaisuudenha llinta Laajuuden hallinta ja rajoittaminen Aikataulujen hallinta Kustannusten hallinta Resurssien ja henkilöstön hallinta Viestinnän hallinta Riskienhallinta Laadunhallinta Ostamisen hallinta Projektin vaiheet Suunnitteluvaiheessa tunnistetaan projektin toteutukseen liittyvät tehtävät ja tarvittavat resurssit tuloksensa syntyy projektisuunnitelma Toteutusvaiheessa tarkennetaan toimintamallit ja vastuut sekä toteutetaan työ suunnitelmien mukaan Ohjausvaihe kulkee käsikädessä em. vaiheen kanssa. Raportoidaan kuluista ja aikatauluista (poikkeama ja vertailuraportointi). Viestinnässä tulisi pyrkiä proaktiiviseen viestintään. Päättämisvaiheessa tulisi tuote olla valmis, dokumentaatiot kasattu, päättämiskokous sovittuna ja mahdollisesta ylläpitovaiheesta sovittu. 7

8 Projektin päävaiheet Projektin päättäminen Tu l osten siirto Toteutus Suunnittelu Perustaminen Tavoitteiden määrittely Ta u staselvitykset Visiointi Ideointi PROJEKTITYÖSKENTELYN ERITYISPIIRTEITÄ Pätkätyötä Uusia tilanteita, ihmisiä ja tehtäviä Aikataulu- stressi Omatoimisuus, oman ajanhallinta Moniprojektitilanteissa työpanoksen jakaminen eri projektien kesken Vaiheittain: Epävarmuuden johtaminen Toteuttamisen johtaminen Loppuunsaattaminen 8

9 PROJEKTIMUOTOISEN TYÖSKENTELYN KEHITYSTRENDI Projektit Projektit Perusorganisaatio Perusorganisaatio Ennen Nyt... Projektista on tullut toimialariippu mato n johtamisen ja kehittämisen väline. Projektiliiketoiminta! PROJEKTITYYPPEJÄ Kehitysprojektit Suunnitteluprojektit Tutkimusprojektit Investointiprojektit Asiakasprojektit Toimitusprojektit 9

10 ERILAISIA PROJEKTITOIMINNAN LÄHTÖKOHTIA Projektien hallinta prosessien avulla Sekä prosessi että projektiosaaminen tärkeää Projektien runsaus Konsulttiyritys Pienimuotoinen projektitoiminta Sisäinen kehityshanke Tietoliikenteen tuotekehitysprojektit Projektisuunnitteluosaamin en erityisen tärkeää Suuret investointiprojektit Projektien yksilöllisyys INSINÖÖRIMÄINEN NÄKÖKULMA PROJEKTIEN HALLINTAAN SUUNNITTELU Projektin suunnittelu tarkoittaa päämäärän kirkastamista ja sen polun määrittelemistä, kuinka päästään projektin aloituksesta sen lopetukseen. START TOIMEENPANO END RISKIT Riskeillä tarkoitetaan projektisuunnitelma sta poikkeamista. 10

11 SOSIOLOGINEN NÄKÖKULMA PROJEKTIEN HALLINTAAN START JOUSTAVA PÄÄMÄÄRÄ JA SUUNNITTELU: Päämäärää ja keinoja tarkennetaan ja muutetaan, kun projekti etenee ja ymmärrys asiasta kasvaa END RISKIT Riskeillä tarkoitetaan pitäytymistä alkuperäiseen suunnitelmaa n vaikka ymmärrys asiasta on tuonut muutospaineita PROJEKTI ON AINA ORGANISOITAVA Projektin asettaja Projekti-päällikk ö Projektinsidosryhmät Projektintukiryhmät Projektiryh mä Suomen projektiyhdistys (PRY) 11

12 ORGANISAATIORAJAPINNAT Organisaatioiden rajapinnoissa syntyy runsaasti tiedonkulkuongelmia. Syynä on usein puutteellinen ymmärrys toisen osapuolen ajattelutavoista ja tehtävän luonteesta. Toisen osapuolen työtä tarkastellaan lähinnä oman tehtävän ja arvomaailman kautta. A???? B?? YHTEISTYÖ: Ratkaisu on yhdessä tekeminen ja yhteistyö. On hyvä oivaltaa, että organisaatioiden vastuumäärittelyt harvoin ylittävät niiden rajapintoja, joten yhteistyön ylläpitäminen edellyttää oma-aloitteista aktiivisuutta A B PROJEKTIJOHTAJAN ROOLIT Ylös Johto, johdon tuki Ulos Asiakas Taakse Ohjaus- ja johtamisjärjestelmä, joka tukee kokemuksista oppimista Sisään Omat henkilökohtaiset ominaisuudet, oma toiminta tukee tiimin onnistumista Projekti-johtajan roolit Alas Eteen Projektitiimi Realistiset tavoitteet ja niiden saavuttamiseen tarvittavat resurssit 12

13 PROJEKTIPÄÄLLIKÖN ROOLI JA SEN ULOTTUVUUDET Looking upwards Looking outwards Looking inwards Looking downwards Looking forwards Looking backwards - suhde johtoryhmään ja tilaajaan - suhde käyttäjäorganisaatioon - oma persoona ja johtamistyyli - suhde projektiryhmään - projektin suunnittelu - projektin seuranta Projektipäällikk ö - delegoi - koordinoi - integroi Projektin vaiheet ja tehtävät Projektiryhmän toiminta Suhteet sidosja intressiryhmiin Johtamismalli ja organisaatio Vastuut ja valtuudet selkeästi määritelty Päätöksentekomekanismi selkeä viimeistään ohjausryhmässä kyettävä tekemään projektiin liittyvät päätökset Projektissa työskenteleville henkilöille resursoitu riittävästi aikaa projektia varten Säännöllinen raportointi projektin etenemisestä Linjaorganisaation ja projektiorganisaation päätöksentekomekanismi sovittu 13

14 PROJEKTIORGANISAATIO Projektin johtoryhmä Sidosryhmät Laatuhenkilö Projekti-päällikk ö Asiantuntija t Projektiryhmä Projektipäällikön ominaisuudet ja osaaminen Hyvinkin erilaiset persoonat pärjäävät ja ominaisuudet ovat tilannesidonnais ia Kestävät epävarmuutta ja painetta Ovat tulos- ja suoriutumissuuntautuneita sekä luonne on ekstroverttinen Hahmottavat kokonaisuudet ja tarvittaessa näkevät myös yksityiskohtia Joustavia, neuvottelukykyisiä, työorientoituneita sekä koordinointikykyis iä Optimistinen, realistinen, empaattinen Leardership & Management 14

15 Tiedot Projektinhallinnan osaamin en osaamin en Organisatorinen Luonteenpiirteet, asenne ja ominaisuudet Liiketoiminnallinen o saaminen Tekn inen o saaminen Projektipäällikön osaamisalueet. Muut valmiudet Painopisteet projektipäällikön osaamistarpeissa eri projektin vaiheissa Projektia edeltävät työvaiheet A Projektin aikaiset työvaiheet L Projektia seuraavat työvaiheet Liiketoiminnallinen näkemys Neuvottelutaidot Asiakkaan liiketoiminnan ymmärtäminen Kumppanuusosaaminen Projektinhallinnan taidot Tekniset taidot Viestintä, organisaatioon vaikuttaminen Asiakkaan liiketoiminnan ymmärtämnen Projektinhallinnan taidot, ohjaus ja seuranta, laadun- ja tiedon hallinta, Johtajuus Ongelmanratkaisu Projektinhallinnan taidot, etenkin seuranta, tiedon hallinta Organisaatioon vaikuttaminen Tekniset taidot Asiakkaan liiketoiminnan ymmärtäminen Liiketoiminnallinen näkemys Tekniset taidot Asiakkaan liiketoiminnan ymmärtäminen 15

16 PROJECT LIFE-CYCLE PROJEKTIT EIVÄT PÄÄTY NE TÄYTYY PÄÄTTÄÄ Projekteilla on taipumus jatkua siirtyä huomaamatta ylläpitovaiheeseen poikia uusia (rajaukseen kuulumattomia) tehtäviä Projekti pitää päättää, kun projektisuunnitelmassa määritelty lopputulos on valmis Jatkokehitystöiden tekemisestä sovitaan erikseen Projektityölle on ominaista, että kalkkiviivo illa tulee kiire 16

17 PROJEKTIN ELINKAARI Level Of Activity Executing Processes Initiating Processes Planning Processes Controlling Processes Closing Prosesses Phase Start Time Phase Finish Project Management Processes (PMI 2000 TULOSTAVOITTEET JA RISTIRIITAISET ODOTUKSET Laatu Aikataulu? Kustannukset Prioriteetti A B C 1 Raha Sisältö Aika 2 Sisältö 3 Aika Aika Raha Raha Sisältö Projektin onnistuminen on aina myös mielipidekysymys 17

18 YLEISIMMÄT SYYT EPÄONNISTUMISIIN (The Standish Group International, Inc.) Asiakkaan panostuksen taso määritysvaiheessa 12,8 % Epätäydellinen määritysdokumentaatio 13,3 % Muutosten hallinnan heikkous 11,8 % Johtotason tuen puutteellisuus 7,5% Teknologiatietämyksen puute 7,0 % Resurssien puute (määrällinen/laa dullinen) 6,4 % Epärealistiset odotukset 5,9 % Epäselvät tavoitteet 5,3 % Epärealistinen aikataulu 4,3 % Muut 26,7% PROJEKTIN HALLINTA Projektin hallinta Projektin ohjaus Projektin viestintä Projektin riskit ja laadun hallinta Projektitiimin johtaminen ja hallinta Projektin sidosryhmäsuhteiden hallinta Projektin aloitus Projektin määrit- Proj ektin ositus Aikataulun suunnittelu Proj ektisuunni-telma Proj ektin toteutus Projektin päättäminen tely ja rajaus Kustannus- ja budjetti-suunnittelu Resurssien suunnittelu Materiaalitarpeiden suunnittelu 18

19 TUOTEKEHITYSPROJ EKTI Asiakkaiden tarpeet Tekniset oivallukset Tietojen keruu Ideoiden järjestelmällinen kehittely ja yhdistely KYLLÄ ARVIOI KANNATTAVUUS JA RISKIT YRITYKSEN TOIMINTA -AJATUS ONKO IDEA TOIMINTA- AJATUKSEN MUKAINEN? TUOTTEEN ALUSTAVA MÄÄRITTELY EI HYLKÄÄ ONKO TUOTE MYYNTI-ENNUSTEETTOTEUTUESSAAN RIITTÄVÄN KANNATTAVA? EI HYLKÄÄ TOIMINTA-STRATEGIA PROJEKTI- EHDOTUS ONKO IDEA TOTEUTUS- KELPOINEN? EI HYLKÄÄ ARVIOINTI-MENETELMÄT PÄÄTÖS EI HYLKÄÄ EHKÄ TUOTEKEHITYS-PROJEKTI IDEA- PANKKI VAATIMUSMÄÄRITTELY 1. Määrittele keskeiset sidosryhmät 2. Määrittele ja priorisoi halutut toiminnallisuudet 3. Määrittele tuotteen ominaisuudet 4. Arvioi määrittelyn onnistumista 19

20 PROJEKTIOSITUS WBS = Work Breakdown Structure (vrt puukaavio) Projektin jaetaan itsenäisesti suunniteltaviin ja toteutettaviin tehtäväkokonaisuuksiin: Syntyy parempi ymmärrys projektista: Mitä sisältää Aikataulu Kustannukset RISKITYYPIT Teknologiset riskit Henkilöstöön liittyvät riskit Asiakkaaseen liittyvät riskit Työkaluihin liittyvät riskit Riski-indeksi R = t * v Arviointiriskit Riskilista = ƒ(r, K) K = torjuntakustannus t = riskin toteutumisen todennäköisyys v =riskin vaikutus omaan toimintaan ja asiakkaalle 1 = hyvin pieni 2 = melko pieni 3 = merkittävä 4 = suuri 5 = erittäin suuri 20

21 Projektiriskejä TAVOITE TAVOITE KUSTANNUKSET AIKA KUSTANNUKSET AIKA TAVOITE TAVOITE KUSTANNUKSET AIKA KUSTANNUKSET AIKA RAJAUSKOLMIO - SCOPE TRIANGLE KUSTANNUS 1. Aika, joka tarvitaan projektin tuotoksen aikaansaamiseen 2. Kustannus: raha tai muut projektin tarvitsemat resurssit 3. Tulos: lopputuotoks en soveltuvuus käyttötarkoituks ee n; tavoitteet, jotka projektin on saavutettava ollakseen onnistunut Normaalisti yksi tekijä on lukittu ja kahdella muulla tekijällä on taipumus vaihdella suhteessa toisiinsa. Esimerkiksi Aika on usein lyöty lukkoon ja Tulos riippuu Kustannuksista tai muista resursseista. Vastaavasti, jos Tulos on lyöty lukkoon, Kustannukset riippuvat vahvasti käytettävissä olevasta Ajasta. 21

22 RISKIRUUDUKKO Riskin toteutumistodennäköisyys (t) Riski-indeksi R = t * v Riskilista = ƒ(r, K) K = torjuntakustannus suuri Riski Este pieni Vastoinkäyminen Riski pieni suuri Riskin vaikutus (v) Etsitään projektisuunnitelmasta esimerkiksi 5 kriittisintä kohtaa RAJAUSKOLMIO - SCOPE TRIANGLE KUSTANNUS 1. Aika, joka tarvitaan projektin tuotoksen aikaansaamiseen 2. Kustannus: raha tai muut projektin tarvitsemat resurssit 3. Tulos: lopputuotoks en soveltuvuus käyttötarkoituks ee n; tavoitteet, jotka projektin on saavutettava ollakseen onnistunut Normaalisti yksi tekijä on lukittu ja kahdella muulla tekijällä on taipumus vaihdella suhteessa toisiinsa. Esimerkiksi Aika on usein lyöty lukkoon ja Tulos riippuu Kustannuksista tai muista resursseista. Vastaavasti, jos Tulos on lyöty lukkoon, Kustannukset riippuvat vahvasti käytettävissä olevasta Ajasta. 22

23 RAJAUKSEN LAAJENEMINEN SCOPE CREEP Rajauksella on taipumus laajentua eli ryömiä, jos projektiin joudutan ottamaan lisää toiminnallisuutta/toimintoja. Projektin rajauksen laajeneminen voi olla väistämätön, jos alun perin projekti on huonosti suunniteltu ja suunnitelmaa tarvitaan jalostaa/hienosää tää. Suuri laajeneminen voi kuitenkin aiheuttaa ongelmia. Tällöin projektiin joudutaan lisäämään toimintoja kattamaan laajentuneen osan. Kolmion laatu edustaa tuotteen/tuotoksen kykyä täyttää asiakkaan vaatimukset. Lisävaatimuksien täyttö parantaa tuotteen/tuotoksen laatua. Tässä tilanteessa projektipäälliköllä on vain 3 vaihtoehtoa: 1. Lisää aikaa viivytä projektia, jotta saat paremman tuloksen 2. Kasvata kustannuksia rekrytoi, vuokraa tai hanki lisää ihmisiä tekemään ylimääräiset työt 3. Alenna tulosvaatimuksia, vaihda jotkut epäoleelliset vaatimukset uusiin vaatimuksiin. HUOM! Projektin hallintaan kuuluu myös nopea päätöksenteko. Kun projekti lähtee ryömimään, käytä jotakin edellä esitetyistä vaihtoehdois ta. Viivyttely kasvattaa epäonnistum is risk iä. Huono projektipäällikkö näkee rajauskolmion rasitteena, jonka sisään projekti on väkisin pakotettu. Hyvä projektipäällikkö osaa käyttää yhtä tai useampaa vaihtoehtoa ja siirtää projektin painopistettä kolmion eri sivuille. Paras projektipäällikkö käyttää kaikkia kolmea eri vaihtoehtoa joustavasti ja tekee päivittäin laatu vs kustannukset vs aika päätöksiä. 23

24 PROJEKTITYÖ ON SEKÄ OHJAUSTA ETTÄ TOTEUTUSTA Idea, muutostarve, Pro jektin perustaminen Proje ktisu un nitelm a Kick-off Ohjaus prosessi = M iten tehdään Viestintä Toteutusprosess i = Mitä te hdään Päättäm inen Loppuraportti Lo pp utulo s PROJEKTIN SUUNNITTELUPROSESSI 1. Määrittele ongelma. Mihin ongelmiin projektilla haetaan ratkaisua? Mihin kehitystarpeisiin projekti vastaa? 2. Aseta tavoitteet yhdessä projektiryhmän kanssa. Millaisiksi kehitystavoitteiksi ongelman määrittely konkretisoidaan? 3. Kartoita ja suunnittele ratkaisutavat. 4. Millaisilla vaihtoehtoisilla ratkaisuilla tavoitteisiin voitaisiin päästä? 5. Valitkaa sopivin ratkaisumalli. Valinnassa otetaan huomioon ulkoiset kehitysvaatimukset, eri vaihtoehtoihin liittyvät riskit, käytettävissä olevat resurssit ja aika sekä organisaation muutosvalmius. 6. Rajatkaa projekti. Kuinka monipuolinen ja laaja projekti tulee olemaan, mihin asioihin projektissa puututaan, mihin ei? 7. Osita projekti. projekti jaetaan osaprojekteihin sekä edelleen tehtäväkokonaisuuksiin ja yksittäisiin tehtäviin. 8. Arvioi tarvittavat resurssit (ihmiset, aika, osaaminen, investoinnit ja hankinnat) 24

25 9. Muodosta projektiorganisaatio avainhenkilökartoituksen tulosten perusteella. Projektiin liittyvä valta-, vastuu-, ja raportointisuhteet määritellään yhdessä osallistujien kanssa. 10. Arvioi kesto ja laadi aikataulu. Yksittäisten tehtävien kestot sekä projektin kokonaiskesto arvioidaan ja niiden toteuttamiselle laaditaan aikataulu. 11. Laske kustannusarvio ja tee budjetti. Työ-, koulutus-, investointi- ja materiaali-, matkaja ostettujen palveluiden kustannukset arvioidaan ja projektin kokonaisbudjetti laaditaan 12.Laadi viestintä- ja koulutussuunnitelmat. Suunnitelmasta käyvät ilmi viestinnän ja koulutuksen vastuut, tavoitteet, keinot, kohderyhmät, viestintäkanavat, ajankohdat sekä mahdolliset riskit ja vaikeudet 13. Dokumentoi suunnitelma projektisuunnitelmaksi Workshop Miten saada projektisuunnitelma elämään? Projektisuunnitelma ja kolme riskiä; Mitä, Miten ja Miksi? Projektien hallitsemattomat riskit riskikolmio ehyeksi, miten? Projektiliiketoiminnalliset haasteet? Tulevaisuuden projektipäällikön ominaisuudet? 25