C-CEI-menetelmän soveltaminen toiminnanohjausjärjestelmien käyttöönotossa
|
|
- Anni-Kristiina Kinnunen
- 8 vuotta sitten
- Katselukertoja:
Transkriptio
1 C-CEI-menetelmän soveltaminen toiminnanohjausjärjestelmien käyttöönotossa TOMI raportti 4 Päivi Iskanius & Leena Klaavu Oulun yliopisto, Raahen toimintayksikkö
2 C-CEI-menetelmän soveltaminen toiminnanohjausjärjestelmien käyttöönotossa TOMI raportti 4 Päivi Iskanius & Leena Klaavu Oulun yliopisto, Raahen toimintayksikkö, Raahe, 2009 ISBN
3 Tiivistelmä C-CEI-menetelmä (Customer-Centered ERP Implementation) on Tampereen teknillisessä yliopistossa kehitetty menetelmä yritysten toiminnanohjausjärjestelmäprojektien tueksi. C-CEImenetelmä jakautuu kolmeen vaiheeseen: 1) toimintoanalyysi (kriittisten toimintojen tunnistaminen yrityksen nykyisessä toimintamallissa), 2) toimintaympäristöanalyysi (toimintojen analysoiminen työympäristössä käyttäjäkeskeisen menetelmän avulla) ja 3) riskianalyysi (toiminnanohjausjärjestelmän valintaan, käyttöönottoon ja käyttöön liittyvien riskien tunnistaminen ja analysoiminen). Tässä raportissa esitetään kokemuksia C-CEI-menetelmän soveltamisesta kolmessa pk-yrityksessä. Case-yritykset on valittu siten, että mukana on toiminnanohjausjärjestelmää käyttävä yritys A, järjestelmän valintavaiheessa oleva yritys B, ja järjestelmän hankintaa suunnitteleva yritys C. Caseyritykset ovat Raahen alueen metalli- ja puualan pk-yrityksiä. Käytännössä työ on tehty aikana. C-CEI-menetelmän eri vaiheisiin liittyviä työkaluja sovellettiin kaikissa caseyrityksissä. Jokaisessa yrityksessä havainnoitiin kriittisiä prosesseja vuorovaikutusmallien ja sekvenssikaavioiden avulla. Lisäksi kokeiltiin, miten samankaltaisuusseinätekniikan avulla saadaan koottua tietoja kriittisistä prosesseista. C-CEI-menetelmän työkalujen lisäksi mallinnettiin kriittisiä prosesseja rakennekaavioiden avulla. Case-yritykset kokivat C-CEI-menetelmän työkalut hyödylliseksi. Nykytilan järjestelmäkuvaukset ja kriittisten prosessien rakennekuvaukset auttoivat yrityksiä liiketoimintaprosessien mallintamisessa ja toiminnanohjausjärjestelmän osakokonaisuuksien suunnittelussa. Kaavioiden käyttö oli helppoa ja kaaviot antoivat selkeän kuvan nykytilasta ja ongelmakohdista. Kaavioiden muokkaaminen esim. seinätekniikan avulla oli myös nopeaa. Lisäksi yhdessä tekeminen sitoutti johtoa ja avainhenkilöitä toiminnanohjausjärjestelmäprojektiin. Tämä raportti on laadittu Pohjois-Pohjanmaan liiton ja Raahen kaupungin rahoittaman TOMI Toiminnanohjausjärjestelmän kehittäminen Raahen alueen yrityksissä -hankkeen aikana. TOMIhankkeen tavoitteena on lisätä Raahen alueen pk-yritysten toiminnanohjausjärjestelmien valintaan, investointipäätöksiin, riskien hallintaan, käyttöönottoon ja kehittämiseen liittyvää osaamista. Kiitämme päärahoittajia sekä caseyrityksiä saamastamme tuesta. 3
4 Sisällysluettelo Tiivistelmä... 3 Sisällysluettelo... 4 Johdanto Kokemuksia C-CEI-menetelmän soveltamisesta Yritys A Lähtötilanne C-CEI-menetelmän soveltamisen tavoitteet C-CEI-menetelmän soveltaminen Kokemuksia Yritys B Lähtötilanne C-CEI-menetelmän soveltamisen tavoitteet C-CEI-menetelmän soveltaminen Kokemuksia Yritys C Lähtötilanne C-CEI-menetelmän soveltamisen tavoitteet C-CEI-menetelmän soveltaminen Kokemuksia Kokemuksia C-CEI menetelmästä toiminnanohjausjärjestelmän hankinnan yhteydessä
5 Johdanto Toiminnanohjausjärjestelmien (ERP - Enterprise Resource Planning) käyttöönotto on noussut viimeisen vuosikymmenen aikana suurten yritysten, ja viime vuosien aikana myös pienten ja keskisuurien, nk. pk-yritysten 1 keskeiseksi liiketoiminnan kehittämisen haasteeksi. Toiminnanohjausjärjestelmä on koko organisaation kattava integroitu tietojärjestelmä, joka pyrkii yhdistämään yrityksen eri toiminnot, kuten osto ja myyntitoiminta, tuotannon suunnittelu ja seuranta, varastotoiminnot, laadunohjaus, henkilöstöhallinto ja taloushallinto. Toiminnanohjausjärjestelmässä nämä toiminnot esiintyvät yleensä omina moduuleinaan, joiden integraatio tapahtuu yhteisen tietokannan tai yhteisten tietokantojen kautta. Modulaarinen rakenne antaa asiakkaille mahdollisuuden edetä käyttöönotossa asteittain ja hankkia vain ne toimintamoduulit joita se kulloinkin tarvitsee. ERP Materiaalin hallinta Hankinnat Tuotannon suunnittelu ja -ohjaus Myynti Taloushallinto Logistiikka Kustannuslaskenta Tuotetiedon hallinta ja R&D Henkilöstöhallinta Laadunhallinta Ylläpito Kuva 1: Toiminnanohjausjärjestelmä kattaa yrityksen kaikki toiminnot Toiminnanohjausjärjestelmäprojekti on yksi laajimmista ja riskialttiimmista kehittämisprojekteista yrityksen liiketoiminnan kehittämisessä. Järjestelmäprojektiin kytkeytyy olennaisesti yrityksen toimintatapojen ja työtehtävien muutoksia. Teknisten kysymysten lisäksi joudutaan uhraamaan merkittävästi aikaa ja resursseja toimintatapojen muutosten suunnitteluun, toteutukseen ja 1 Pienet ja keskisuuret yritykset (pk-yritykset) ovat yrityksiä, joiden palveluksessa on alle 250 työntekijää ja vuosittainen liikevaihto on enintään 50 milj. tai taseen loppusumma enintään 43 milj.. Lisäksi toinen yritys (ei pkyritys) voi omistaa korkeintaan 25 % pk-yrityksen pääomasta tai äänimäärästä (Euroopan Unioni, 2008). 5
6 hallintaan. Etenkin pk-yrityksille toiminnanohjausjärjestelmän käyttöönotto on suuri investointi ja sen vaikutukset ovat pitkäaikaisia. Epäonnistuminen järjestelmän käyttöönottoprojektissa aiheuttaa pk-yrityksille huomattavia taloudellisia menetyksiä ja estää järjestelmän täysimittaisen hyödyntämisen. C-CEI-menetelmä (Customer-Centered ERP Implementation) on Tampereen teknillisessä yliopistossa kehitetty menetelmä yritysten toiminnanohjausjärjestelmäprojektien tueksi. C-CEImenetelmä jakautuu kolmeen vaiheeseen: 1) toimintoanalyysi (kriittisten toimintojen tunnistaminen yrityksen nykyisessä toimintamallissa), 2) toimintaympäristöanalyysi (toimintojen analysoiminen työympäristössä käyttäjäkeskeisen menetelmän avulla) ja 3) riskianalyysi (toiminnanohjausjärjestelmän valintaan, käyttöönottoon ja käyttöön liittyvien riskien tunnistaminen ja analysoiminen). (Vilpola ja Kouri, 2006). Kuvassa 2 on esitetty C-CEI-menetelmän vaiheet ja niiden keskinäiset suhteet. 1. Toimintoanalyysi Potentiaaliset riskit 2. Riskianalyysi ERP-logiikasta eroavat käytännöt Organisaation yrityskohtaiset käytännöt Priorisoidut vaatimukset järjestelmälle Potentiaaliset riskit Arvioidut riskit 2. Toimintaympäristö- analyysi Toimintaympäristön vaatimukset käyttöönotolle Toiminnanohjausjärjestelmän käyttö Kuva 2. C-CEI-menetelmän vaiheet (Vilpola ja Kouri, 2006) C-CEI-menetelmä keskittyy yrityskohtaisiin kriittisiin toimintoihin yleisellä tasolla tapahtuvien prosessikuvausten sijaan, ja toimintaympäristön (käyttäjät, tehtävät, laitteet ja fyysinen sekä sosiaalinen ympäristö) analysoimiseen osana toiminnanohjausjärjestelmän vaatimusmäärittelyä ja käyttöönoton suunnittelua. Kriittiset toiminnot ovat niitä kohtia, joissa yrityksellä on suurin muutostarve siirryttäessä uuteen toiminnanohjausjärjestelmään, yrityksen tietojenkäsittelytarve korostuu tai on havaittavissa organisatorisia erityispiirteitä. Perinteiset menetelmät eivät anna kattavaa kuvaa yrityksen organisaatiosta, kulttuurista ja fyysisestä ympäristöstä. Näitä tietoja varten C-CEI-menetelmässä sovelletaan käyttäjäkeskeistä suunnittelumenetelmää toimintaympäristön 6
7 analysointiin. Tavoitteena on käyttäjätarpeiden ymmärtäminen. Käyttäjäkeskeisen suunnittelun on tarkoitus pienentää toiminnanohjausjärjestelmän kehitys-, ylläpito- ja käyttökustannuksia ja parantaa järjestelmän laatua. Tämä tarkoittaa 1) toiminnanohjausjärjestelmän valintakriteerien määrittelyä ja priorisointia parhaiten yritykselle soveltuvan järjestelmän valitsemiseksi, 2) käyttöönoton suunnittelua ja riskienhallintaa käyttöönottoajan lyhentämiseksi ja käyttöönoton tehokkuuden kasvattamiseksi ja 3) käyttöönoton koulutusresurssien kohdistamista kriittisiin toimintoihin yrityksen toiminnan turvaamiseksi ja järjestelmän kohdistuvien investointien hyödyntämiseksi. (Vilpola ja Kouri, 2006) 1. Kokemuksia C-CEI-menetelmän soveltamisesta 2.1. Yritys A Yritys A on perheyritys, joka valmistaa kokoamisvalmiita kalustekomponentteja kiintokalusteiden valmistajille, asennusurakoitsijoille ja tukkuliikkeille. Yrityksen palveluksessa työskentelee tällä hetkellä noin 15 henkilöä Lähtötilanne Yritys A oli hankkinut toiminnanohjausjärjestelmän noin 5 vuotta sitten, mutta sen käyttöönotto oli jäänyt kesken järjestelmäntoimittajan avainhenkilön siirryttyä toisen yrityksen palvelukseen. Järjestelmästä oli saatu tehokkaaseen käyttöön vain laskujenkäsittelymoduuli. Kaikki muut osiot olivat käyttämättöminä. Järjestelmä oli asennettu yrityksen serverille. Yritys oli suorittanut koko hankintahinnan järjestelmätoimittajalle, vaikka järjestelmän käyttöönotto oli jäänyt kesken. Yrityksen tavoitteena oli tehostaa järjestelmän toimintaa ja ottaa uusia toimintoja käyttöön. Järjestelmätoimittaja oli ollut mukana järjestelmän käyttöönottovaiheessa, mutta toimittajan työ kohdistui pääasiassa parametrointiin. Järjestelmätoimittaja oli pitänyt yrityksen henkilöstölle muutaman koulutuspäivän, jonka aika oli ollut tarkoitus käydä järjestelmän toiminta läpi. Mutta koska järjestelmä ei toiminut, oli koulutuksesta saatu hyöty pieni sen aiheuttamiin kustannuksiin verrattuna. Yrityksen A mielestä järjestelmätoimittajalta ei saatu sitä apua, mitä olisi tarvittu. Käyttöönottoon liittyvä parametrointi, mahdolliset räätälöinnit ja yhteydet muihin järjestelmiin olivat jääneet kesken. Yrityksen mielestä järjestelmätoimittaja ei projektin käyttöönottovaiheessa itsekään tiennyt mitä piti tehdä, ja opetteli järjestelmän käyttöä asiakkaan laskuun. Yritys ei saanut 7
8 järjestelmätoimittajalta dokumentaatiota järjestelmään tehdyistä muutoksista. Järjestelmäprojektin aikana alkuperäisen järjestelmän myynyt yritys lopetti järjestelmän edustuksen ja järjestelmän ylläpito siirtyi toiselle yritykselle, toiselle paikkakunnalle. Kommunikointi vaikeutui pitkän välimatkan takia. Yrityksellä oli siis kallis, monipuolinen järjestelmä lähes täysin käyttämättä. Lisenssimaksut maksettiin kuitenkin säntillisesti. Yritykselle A olivat lauenneet seuraavat tyypilliset toiminnanohjausjärjestelmäprojektin riskit: Yrityksen IT-osaamisen puute Yrityksen kokemattomuus Järjestelmätoimittajan kokemattomuus IT-alan markkinat ovat turbulenttiset (isot yritykset ostavat pienempiä) (Mahdollisesti) epäsopiva järjestelmä Yrityksen kokemattomuus IT-alan sopimusneuvotteluissa C-CEI-menetelmän soveltamisen tavoitteet Yritys A oli hankkinut järjestelmän ilman vaatimusmäärittelyprosessia. TOMI-hankkeen aikana oli tarkoitus tarkentaa järjestelmän vaatimusmäärittelyä. Tavoitteena oli, että nykyisen järjestelmän käyttöönottoa voidaan tehostaa ja ottaa käyttöön lisää toimintomoduuleita. Lisäksi tarkoitus oli laatia järjestelmän kehittämissuunnitelma, jonka avulla yritys voi kehittää toimintaa jatkossa itsenäisesti. Lopullisena tavoitteena oli järjestelmän seuraavan vaiheen käyttöönoton valmistelu siten, että järjestelmätoimittaja voi suorittaa tarvittavat toimenpiteet. TOMI-hankkeen aikana oli tarkoitus soveltaa C-CEI-menetelmää tavoitteena: tukea toiminnanohjausjärjestelmän käyttöönottoa, lisätä järjestelmiin liittyvää IT-osaamista, löytää toiminnan kriittiset pisteet ja kehittää niiden pohjalta liiketoimintaa, ja löytää toiminnanohjausjärjestelmähankkeeseen liittyvät riskit C-CEI-menetelmän soveltaminen Kevään 2008 aikana tutkimusryhmä ja yritys A aloittivat neuvottelut järjestelmätoimittajan kanssa. Järjestelmätoimittaja kävi yrityksessä selvittämässä niitä ongelmia, jotka olivat aikoinaan johtaneet 8
9 järjestelmän käyttöönoton keskeyttämiseen. Suurimpana ongelmana järjestelmän käyttöönotossa pidettiin tuotteiden nimeämiskäytäntöä, joka oli muodostunut omanlaisekseen useiden vuosien käytännön työn tuloksena. Tuotenimikkeitä sellaisenaan ei voi syöttää hankittuun järjestelmään. Niinpä järjestelmän tehokas käyttö tilaus-toimitusketjun hallinnassa ei toteutunut. Yritys piti nimeämiskäytäntöä hyvänä, eikä ollut halukas sitä muuttamaan. Käytännössä tuotenimikkeistön säilyttäminen olisi kuitenkin vaatinut järjestelmän räätälöintiä, johon yritys ei myöskään ollut halukas. Yrityksen A kriittiset prosessit, kuten varastointiprosessi ja muutkin prosessit olivat kuvaamatta. Yrityksellä ei myöskään ollut laatujärjestelmää. Yrityksen toiminnan kuvaaminen aloitettiin muodostamalla yrityksen liiketoimintaprosesseista rakennekaavio. Rakennekaavio laadittiin yhteistyössä tutkimusryhmän ja yrityksen avainhenkilöstön kanssa. Rakennekaavion tarkoituksena oli selvittää tutkimusryhmälle ja yritykselle, miten liiketoimintaprosessit kuvautuvat yrityksessä. Tavoitteena oli lisäksi selvittää ne kriittiset toiminnot, joihin järjestelmää halutaan laajentaa tai järjestelmän toimintaa tehostaa. Yritys koki toiminnan rakennekaavion läpikäynnin erittäin hyödylliseksi. Sen avulla voitiin hahmottaa kokonaiskuva siitä, miten prosessit ovat suhteessa toisiinsa. Lisäksi kuvauksen avulla saatiin selville, pitääkö toimintamallia muuttaa toiminnanohjausjärjestelmän käyttöön siirryttäessä. Rakennekaavion läpikäynti toi myös esille puutteita yrityksen laadunhallintajärjestelmässä. Prosessien kuvaaminen huomioimalla toiminnanohjausjärjestelmä on osa laadunhallintajärjestelmän sisältöä. Kuvassa 3 on esitetty yrityksen A pääprosessien rakennekaavio. Yritys A 1 Myynti 11 Tuotannon suunnittelu 12 Tuotanto 13 Toimisto 14 Asiakashallinta 111 Materiaalitoiminnot 121 Varastointi 131 Laskutus 141 Markkinointi 112 Tuotannonohjaus 122 Valmistus 132 Palkanlaskenta 142 Tilausten käsittely 113 Tuotekehitys 123 Kunnossapito 133 Lähetys 143 Laatu 134 Hallinto 144 Kuva 3. Yrityksen A toiminnan rakennekaavio /pääprosessit Seuraavassa vaiheessa haastateltiin yrityksen johtoa, jotta tutkimusryhmä ymmärtäisi heidän näkemyksensä yrityksen nykytilanteesta ja toiminnanohjausjärjestelmäprojektin ongelmakohdista. Haastatteluissa selvisi, että yrityksellä A oli ongelmia erityisesti kuormituksen hallinnassa ja 9
10 varaston hallinnassa. Nykyinen järjestelmä ei tukenut kuormituksen laskentaa, vaikka se oli aikoinaan ollut yksi tärkeimmistä syistä järjestelmän hankkimiseen. Johtuen yrityksen tuotantomuodosta, varastoprosessi oli yksi tärkeimmistä prosesseista yrityksen toiminnassa. Varasto oli suuri ja tavaran vaihtuvuus oli nopeaa. Välivarastoja oli ympäri tuotantotiloja, eikä niistä pidetty tarkkaa kirjanpitoa. Toimittiin periaatteella: kun tavaraa on enää vähän jäljellä, niin tilataan lisää. Myös hukkapalat ja hukkapaloista tehdyt tuotteet olivat manuaalisen käsittelyn ja mututuntuman -varassa. Lähtevät-varastoon kasautui tavaraa, joka ei liikkunut eteenpäin asiakkaalle. Kuvassa 4 on esitetty rakennekaavio varastointiprosessista. Varastointi 131 Materiaalivarasto 1311 Tuotealihankinta 1312 Valmisvarasto 1313 Vastaanottotarkastus Listat Valmiit komponentit Levyt Kulmahyllyt Liima Nauha Pakkaustuotteet Tappeja Kuva 4. Yrityksen A toiminnan rakennekaavio / varastointiprosessi Haastattelujen jälkeen pyrittiin havainnoinnin avulla seuraamaan työntekijöiden työtä kriittisessä prosessivaiheessa. Varastonhallinnan työkäytäntöjä havainnoitiin tehdaskierroksen avulla. Tutkimusryhmä havainnoi varastoprosessia ja keskusteli varastohenkilökunnan kanssa heidän työtehtävistään ja tiedonsiirrosta eri työpisteiden välillä. Varastoprosessin nykytilaa kuvattiin C- CEI-menetelmän ja vuorovaikutuskaavion avulla (kts. kuva 5 ja 6). Kuvien avulla oli helppo hahmottaa varastoprosessin ongelmakohdat. 10
11 Kuva 5. Varastonhallintaprosessin kriittiset ongelmakohdat C-CEI-malli Kuva 6. Varastonhallintaprosessin kriittiset ongelmakohdat - vuorovaikutuskaavio 11
12 Vuorovaikutuskaavio kuvaa rakenteellista vuorovaikutusta tiettyjen toimintojen tai toimijoiden välillä. C-CEI -malli kuvaa henkilöiden välillä kulkevat tiedot, jotka yrityksessä A olivat suurimmaksi osaksi paperilomakkeita, jotka joku henkilö täytti käsin ja toinen henkilö kirjasi tiedot järjestelmään. Kaavioihin on ongelmakohdat merkitty punaisin salamoin. Juuri näihin ongelmiin yritys odotti saavansa apua järjestelmän tehostamisella ja uusien moduulien käyttöönotolla. Kesän 2008 aikana yrityksen mielipide tuotteiden nimeämiskäytäntöjen muuttamisesta oli muuttunut. Yritys A oli kuitenkin katsonut helpoimmaksi muuttaa tuotenimikkeet siten, että ne sopivat järjestelmään. Eli lähdettiin muuttamaan yrityksen toimintamallia sopivaksi järjestelmään. Nimeämiskäytäntöjen muuttaminen osoittautui haastavaksi työksi. Samaan aikaan alkoivat vaikeudet järjestelmätoimittajan kanssa, joka oli kesän aikana jälleen vaihtunut, eikä edustajalla enää ollut mitään näkemystä yrityksen ongelmista. Sen vuoksi yritys päätti ottaa kolmannen, ulkopuolisen konsulttiyrityksen avuksi selvittämään miten nimeämiskäytäntö voidaan muuttaa ja kuinka kriittinen varastoprosessi saadaan järjestelmän hallittavaksi. Lisäksi yrityksessä aloitettiin laatujärjestelmän laatiminen. Laatujärjestelmässä oli tarkoitus kuvata yrityksen liiketoimintaprosessit ja työprosessit. Lisäksi oli tarkoitus mallintaa järjestelmän mukainen toimintamalli ja muuttaa yrityksen toimintaa sen mukaisesti. Konsulttiyrityksen kommunikointi uuden järjestelmätoimittajan edustajan kanssa ei ollut ongelmatonta. Järjestelmätoimittaja halusi salata tietoja konsulttiyritykseltä, jonka se koki ulkopuoliseksi/kilpailijaksi. Kommunikointi oli hidasta ja järjestelmän käyttöoikeuksien antaminen kolmannelle osapuolelle oli asenteellisesti vaikeaa. Yrityksen A kanssa käytiin läpi riskilista, jossa arvioitiin riskin vaikutusta ja todennäköisyyttä järjestelmäprojektin onnistumiseksi. Useimmat tyypilliset ohjelmistoprojektin riskit olivat jo lauenneet järjestelmän hankintavaiheessa ja pian sen jälkeen käytössä. Tärkeimmät riskit, joihin ei enää voitu vaikuttaa: 1. Toimittaja ei ymmärtänyt asiakkaan tarpeita oikein (5-5) 1. Asiakkaan mielestä järjestelmätoimittaja ei ollut tarpeeksi kiinnostunut tutustumaan heidän liiketoimintaansa / tai toimittaja ei osannut ilmaista tarkoitustaan tai ymmärtämystään asiakkaan liiketoiminnasta. Asiakkaan ja toimittajan välillä oli informaatiokuilu. 2. Asiakkuus ei ollut riittävän tärkeä toimittajalle (5-5) Asiakkaalle jäi kuva, että järjestelmätoimittajan edustaja opiskeli järjestelmän käyttöä heidän kustannuksellaan. Asiakkaan mielestä järjestelmäprojekti söi heidän omia resursseja liian paljon ja järjestelmän käyttöönotto kesti liian kauan. 12
13 Järjestelmän edustus siirtyi toiselle toimittajalle ja toiselle paikkakunnalle, jolloin yhteydenpito asiakkaaseen loppui lähes kokonaan ja käyttöönotto pysähtyi vuosiksi. Asiakas jäi yksin. 3. Ohjelmistomuutosten toteutus ja testaus eivät toteutuneet jouhevasti (5-5) Järjestelmätoimittajan edustaja kävi käyttöönottovaiheessa tekemässä jotain - mitä ja miksi se ei asiakkaalle tullut koskaan selväksi, koska mitään dokumenttia ei asiakas tehdystä työstä saanut. 4. Kustannukset nousivat verrattuna alkuperäisiin arvioihin (5-5) Lopullisten kustannusten suuruus ei ollut asiakkaalle selvillä projektin alussa. Räätälöinti koettiin rahastukseksi. Sopimukset oli tehty toimittajan ehdoilla, ilman että asiakkaalla olisi ollut sopimuksista perillä olevaa asiantuntijaa apuna. Muutoksia sopimukseen ei asiakkaan taholta osattu vaatia. Koulutus nosti kustannuksia suunniteltua enemmän, eikä siitä saatu mitään lisäarvoa koska ohjelmisto ei toiminut koulutusvaiheessa. 5. Järjestelmätoimittaja ei sitoutunut riittävästi järjestelmän käyttöönottoon (5-5) Käyttöönotto tehtiin osittain, jonka jälkeen asiakas jätettiin yksin. 6. Normaalin liiketoiminnan tekeminen vei aikaa järjestelmäprojektilta, eikä yritys kyennyt siihen halutusti panostamaan (5-5) Yrityksellä itsellään ei ollut käsitystä kuinka paljon käyttöönottoprojekti vaatii heidän omaa panostusta ja tietämystä, näin ollen siihen ei ollut riittävästi varauduttu. Riskit, joihin pystyttiin vielä vaikuttamaan: 1. Kaikkia vaadittavia tietoja ei syötetä järjestelmään (5-3) Järjestelmän tiedot eivät ole ajan tasalla ja järjestelmästä saatavat hyödyt jäävät toteutumatta. Lisäksi järjestelmän tiedot vääristyvät. o Voidaan ehkäistä järjestämällä henkilöstölle koulutusta. o Henkilöstöltä voidaan vaatia, että tiedot syötetään järjestelmään. 13
14 2. Järjestelmää ei koeta toimintaa helpottavaksi (4-3) Järjestelmää ei käytetä hyödyt jäävät saamatta. o Voidaan ehkäistä: Toimintatapojen muuttaminen. Muutosvastarinnan pienentäminen. o Yrityksessä on muutamia henkilöitä, joiden kanssa työkäytäntöjen muuttaminen voi olla vaikeaa. Järjestelmäprojektiin voidaan aluksi ottaa siihen myötämielisimmin suhtautuvat työntekijät mukaan. 3. Vain osaa järjestelmästä käytetään (4-3) Järjestelmä toimii tehottomasti. o Voidaan ehkäistä tutkimalla tarkemmin, miksi osaa järjestelmästä ei käytetä ja miettimällä keinoja miten käyttämätön osa saadaan käyttöön. 4. Toteuttajatason kirjauksia ei aloiteta heti järjestelmän käyttöönoton jälkeen (3-3) Voi vaatia kaksinkertaista työtä, koska rinnalla käytetään vanhaa järjestelmää. Jos uutta järjestelmää ei käytetä, sen tiedot eivät ole ajan tasalla ja siitä saatavat hyödyt jäävät saamatta. o Voidaan ehkäistä suunnittelemalla ja toteuttaa siirtyminen vanhasta järjestelmästä uuteen nopeasti ja mahdollisimman tehokkaasti. Tomi-projektin lopetusvaiheessa (8/2009) yrityksellä A oli tietojen syöttäminen varastoprosessin osalta kesken. Yrityksellä oli paljon normaalia liiketoimintaa, eikä pienellä yrityksellä ollut aikaa järjestelmän kehittämiseen. Tomi-lopetuspalaverissa todettiin, ettei ulkopuolisen apu tässä vaiheessa enää auta, vaan yrityksen on itse syötettävä varastotiedot (tuotenimikkeet) järjestelmään. Järjestelmän tehokas käyttöönotto viivästyy edelleen. Tarvittavat tehtävät ovat kuitenkin selvillä Kokemuksia Plussat Yrityksen A oma kiinnostus järjestelmän käyttöönottoa kohtaan on parantunut ja yritys ymmärtää että siihen pitää panostaa voimakkaasti myös omia resursseja. Yritys on aloittanut mallintamaan liiketoimintaprosessejaan ja muuttamaan liiketoimintaprosesseja ja toimintatapoja itsenäisesti. Vaikka järjestelmää ei saatu käyttöönotetuksi suunnitellussa ajassa, on käyttöönottoprojekti edennyt huomattavasti. Toiveet, että järjestelmä saadaan kokonaisuudessaan käyttöön, on vielä olemassa. 14
15 Yritys ymmärtää mahdolliset järjestelmäprojektin riskit ja lisäksi keinot, miten ne voidaan eliminoida. Rakennekaavion laatiminen omista liiketoimintaprosesseista koettiin hyödylliseksi. Kaaviosta syntyi yritykselle työkalu, jonka avulla se pystyi kuvaamaan ja analysoimaan omia pääprosesseja ja alaprosesseja. Lisäksi kriittiset prosessit ja tiedonsiirron ongelmakohdat oli helppo löytää. Miinukset Yrityksellä A oli ollut huonoa tuuria järjestelmätoimittajan vaihtuessa useamman kerran järjestelmäprojektin aikana. Tiedot, jotka ensimmäinen järjestelmätoimittaja oli selvittänyt yrityksen erityisominaisuuksista ja -ongelmakohdista, olivat kadonneet henkilön mukana, eikä kunnollista dokumentaatiota vaatimusmäärittelyn muodossa ollut koskaan tehty - ainakaan asiakas ei ollut sellaisia saanut. Myöskään parametrointia ei ollut dokumentoitu. Käytännössä siis kaikki oli aloitettava alusta. Tutkimusryhmän mielestä yritys A olisi tarvinnut uuden vaatimusmäärittelyn, mutta yritys koki sen tekemisen turhaksi ja aikaa vieväksi. Järjestelmä oli jo olemassa, mutta päivitettävää vaatimusmäärittelydokumenttia ei ollut. Yritykselle ei tehty kehittämissuunnitelmaa, koska resurssit suuntautuivat kriittisen prosessin kuvaamiseen ja sen ongelmakohtien analysointiin. Yrityksen A hankkima järjestelmä ei tue tuotteiden jäljitettävyyttä, vaan jäljitettävyys tulee varmistaa järjestelmän ulkopuolella. Lisäksi järjestelmä ei tue kuormituksen laskentaa eikä tuotannon suunnittelua. Yritys on kuitenkin teollinen tuotantolaitos, joten kuormituksen ja tuotannon suunnittelu on yrityksen toiminnan ydintä. Järjestelmä on yrityksen kokoon nähden turhan massiivinen. Mitä opittiin Yritys A oppi, että toiminnanohjausjärjestelmäprojekti on laaja ja haastava projekti, joka tarvitsee paljon yrityksen omaa panostusta. Lisäksi yritys ymmärsi, että oman toimintamallin muuttaminen on olennainen osa järjestelmän käyttöönottoprosessia. Yrityksen riskienhallintaosaaminen kasvoi ja yritys oppi ymmärtämään, miten muutokseen voidaan varautua ja miten riskejä voidaan eliminoida etukäteen. Tämän ymmärtäminen ei toki tässä järjestelmäprojektissa enää auta, mutta jatkossa muissa tietojärjestelmähankkeissa yritys osaa toimia paremmin. Yritys pystyy toki kehittämään omaa toimintaansa ja siten tehostamaan järjestelmän käyttöä. Yritys A oli hankkinut toiminnanohjausjärjestelmän ja allekirjoittanut sopimuksen järjestelmätoimittajan kanssa ilman asiantuntijan apua. Koska yrityksellä ei ollut aikaisempaa 15
16 kokemusta laajojen ohjelmistojärjestelmien hankkimisesta, ei sopimus ollut sille suotuisa. Yritys ei myöskään tiennyt, mistä olisi saanut ohjelmistotoimittajista riippumatonta asiantuntemusta järjestelmähankinnan tueksi. Järjestelmäsopimus oli tyypillinen järjestelmätoimittajan riskit poistava sopimus, jossa asiakkaalla on paljon velvollisuuksia ja vähän oikeuksia (esim. järjestelmän testausaika on 10 päivää). Sopimusteksti on monimutkaista lakitekstiä, että sitä on ilman asianmukaista koulutusta mahdotonta selvittää. Tomi-projektin aikana yritykselle tarjottiin IT-alan sopimusteknistä osaamista, ja ainakin seuraavissa tietojärjestelmähankkeissa yrityksen osaaminen on parempi sopimusta tehdessä. Miten järjestelmä tulevaisuudessa tukee yrityksen toimintoja, riippuu pitkälti yrityksen A omista kehittämispyrkimyksistä. Järjestelmän tehostaminen vaatii liiketoimintaprosessien ja työtapojen muutoksia. Yrityksellä ei ole vielä tietoa, kuinka paljon uusi järjestelmä muuttaa toimintaa, mutta yritys in jo oivaltanut, että toimintatapojen muutos ei välttämättä ole huono asia. Varmasti kuitenkin toimintatavat varaston kirjausten, tuotetiedon, toimitusten ja monen muun osalta tulevat muuttumaan radikaalisti. Järjestelmän eri moduulin käyttöönotto tulee alussa luultavasti lisäämään työmäärää, mutta hyödyt näkyvät ajan myötä tuotannon tehostumisena, laadun paranemisena, toimintojen selkiytymisenä ja tuotannon suunnitteluun paranemisena Yritys B Yritys B on Raahen alueella sijaitseva metallialan konepaja. Yritys valmistaa ja toimittaa suihkupuhdistusautomaatteja ja robotteja sekä pölynerotussykloneja ja suodattimia. Yrityksessä työskentelee noin 20 henkilöä Lähtötilanne Yritys B oli toiminnanohjausjärjestelmän aloitusvaiheessa. Järjestelmäprojektia ei ollut vielä perustettu, dokumentoitua esiselvitystä mahdollisista sopivista järjestelmistä ei ollut vielä tehty, eikä neuvotteluja järjestelmätoimittajien kanssa ollut vielä aloitettu. Yritys B suunnitteli ja valmisti tuotteensa itse. Asiakkaalle myytäviä tuotteita käsiteltiin projekteina, jotka sisälsivät asiakasta varten varta vasten suunniteltuja osia, sekä standardikomponentteja ja osavalmisteita. Yritys ohjasi toimintaansa Excel-taulukkoihin perustuvan hallintajärjestelmän avulla. Nykyinen järjestelmä sisälsi seuraavat toiminnot: yrityksen asiakashallinta, tuotetiedon ja tuoterakenteen hallinta, projektinhallinta, osto- ja myyntitilausten hallinta, ja tuotteen elinkaaren hallinta. Järjestelmän ongelmana oli monien (> 100 kpl) erilaisten 16
17 Excel-, Word- ja AutoCad-dokumenttien variaatioiden ja versioiden hallinta. Myös mahdollisuus tuotannon karkeakuormitukseen ja hienokuormitukseen puuttui, tarjoussuunnittelu ja projektien aikataulujen laatiminen oli epätarkkaa, sekä varaston hallinta ja ostotilausten hallinta puuttuivat. Kuvassa 7 on esitetty yrityksen B nykyinen järjestelmä. Yrityksen tietokoneet olivat yhteydessä toisiinsa langattoman verkon kautta. Dokumenttikone sisälsi kaikki yrityksen dokumentit, mutta dokumentteja oli talletettuna myös muille koneille. Kuva 7. Yrityksen B nykyinen järjestelmä Yrityksen B tavoitteena oli hankkia toiminnanohjausjärjestelmä, joka kattaisi yrityksen koko tilaustoimitusketjun hallinnan. Uuden toiminnanohjausjärjestelmän avulla yritys toivoi saavansa tehokkuutta toimistotyöhön ja helpotusta materiaalinhallintaan. Lisäksi järjestelmältä toivottiin mm. päällekkäisten kirjausten vähenemistä ja tiedon haun helpottumista, ja sitä kautta tuottavuuden kasvua. Yrityksen B ongelmana on sopivan järjestelmätoimittajan löytäminen. Yrityksessä työskenteli noin 20 henkilöä joista hankinnan kohteena olevan järjestelmän lopullisia käyttäjiä olisi 10 henkilöä. Yrityksen tavoitteena oli lisätä henkilökuntaa jatkossa, joten järjestelmän piti olla laajennettavissa. 17
18 C-CEI-menetelmän soveltamisen tavoitteet Yrityksen B tavoitteena oli hankkia toiminnanohjausjärjestelmä, jonka tarjoaa apua tuotannon karkea- ja hienokuormitukseen siten, että projektin aikataulutus ja resurssien jakaminen voidaan suunnitella tarkasti jo ennen projektin aloittamista. Lisäksi järjestelmältä vaadittiin, että se tukee varastonhallintaa ja ostotilausten tekemistä. Tomi-hankkeen aikana oli ensiksi tarkoitus laatia yritykselle vaatimusmäärittelydokumentti, jota yritys voi käyttää apuna toimittajan valintatilanteessa, käyttöönoton suunnittelussa ja järjestelmän testauksessa. Sen jälkeen oli tarkoitus päivittää ja tarkentaa ensimmäisessä vaiheessa tehtyä vaatimusmäärittelydokumenttia ja keskittyä CAD/PDM/ERP-rajapinnan ongelmiin. Lisäksi tavoitteena oli kartoittaa potentiaalisia ERP ja PDM-toimittajia, joiden tuotteet täyttäisivät yrityksen vaatimukset. Tarkoitus oli laatia tarjouspyyntömalli, jonka pohjalta yritys voisi myöhemmin tehdä tarjouspyynnön järjestelmätoimittajille. Tutkimusryhmän oli tarkoitus osallistua tarjousten käsittelyyn ja pisteytykseen sekä tarkastaa toimittajan sopimusluonnokset siten, että karkeat puutteet tai asiakkaan kannalta epäoikeudenmukaisuudet eliminoitaisiin. TOMI-hankkeen aikana oli tarkoitus soveltaa C-CEI-menetelmää tavoitteena: Antaa toiminnanohjausjärjestelmän hankintapäätökseen tukea ja lisätä järjestelmiin liittyvää osaamista yrityksessä Löytää toiminnan kriittiset pisteet ja antaa kehitysehdotuksia liiketoiminnan kehittämiseen Minimoida toiminnanohjausjärjestelmäprojektiin liittyviä riskejä C-CEI-menetelmän soveltaminen Yrityksen B toiminnan kuvaaminen aloitettiin keväällä 2008 muodostamalla yrityksen liiketoimintaprosesseista rakennekaavio. Rakennekaavio laadittiin yhdessä tutkimusryhmän ja yrityksen johdon kanssa. Tavoitteena oli selvittää, mitkä ovat yrityksen kriittiset toiminnot, joiden tiedonsiirrosta tulevan toiminnanohjausjärjestelmän pitää kyetä selviytymään. Rakennekaaviossa kuvattiin kukin pääprosessi (Markkinointi, Suunnittelu, Tuotanto, Huolto, Johdon prosessit, Talousprosessit), jotka jaettiin aliprosesseihin (esim. Tuotanto jaettiin Tuotannonohjaukseen, Työnsuunnitteluun, Materiaalitoimintoihin, Valmistukseen ja Kunnossapitoon). Toiminnanohjausjärjestelmään liittyviä oleellisia prosesseja kuvattiin vielä tarkemmalla tasolla ryhmätyönä. Ensimmäisessä vaiheessa kaavioita kuvattiin PostIt lappujen avulla, jotka teipattiin neuvotteluhuoneen seinälle, jossa niitä voitiin helposti muutella. Sen jälkeen kaavioita analysoitiin 18
19 ja rakennettiin prosessien rakennekaavio yhdessä tutkimusryhmän ja yrityksen henkilökunnan kanssa. Rakennekaaviot olivat yrityksen neuvotteluhuoneen seinällä useita viikkoja, niistä keskusteltiin yhdessä myöhemmin koko henkilöstön kanssa. Rakennekaavioista laadittiin dokumentit yrityksen käyttöön. Kuvassa 8 on esitetty yrityksen pääprosessien rakennekaavio. YRITYS B Markkinointi 11 Suunnittelu 12 Tuotanto 13 Huolto 14 Johdon prosessit 15 Talousprosessit 16 Myynti 111 Tuotekehitys (uusi tuote) 121 Tuotannonohjaus 131 Varaosat 141 Yrityksen kehittäminen 151 Palkanlaskenta 161 Mainostaminen 112 Piirustukset 122 Työnsuunnittel u 132 Huoltokeikat 142 Laatu 152 Maksuliikenne 162 Tuotteet 113 Konetoimitusten dokumentointi 123 Materiaalitoiminnot 133 Reklamaatiot 143 Henkilöstö 153 Osto- ja myyntireskontra 163 Valmistus 134 Huolto ja varaosamyynti 144 Dokumentinhallinta 154 Rahoitus 164 Kunnossapito 135 Projektinohjaus 155 Kuva 8. Yrityksen B toiminnan pääprosessien rakennekaavio Seuraavassa vaiheessa pyrittiin havainnoinnin avulla seuraamaan työntekijöiden työtä kriittisissä prosessivaiheissa. Havainnoinnin avulla pyrittiin selvittämään millaisia työvaiheita kriittisiin työprosesseihin liittyy ja miten tieto välittyy työvaiheesta toiseen. Havainnointi työkaluna antaa selkeän kuvan siitä, miten yrityksessä todella toimitaan ja minkälaisia ongelmia tarkasteltavissa prosesseissa nousee esille. Havainnoinnin tavoitteena oli löytää tiedonkulkuun liittyvät tekijät, joihin tulevan järjestelmän pitää kyetä vastaamaan. Havainnoinnin aikana tapahtuneet virheet ja poikkeamat normaalista prosesseista antoivat tietoa prosessien ongelmakohdista. Kriittisissä prosesseissa työskentelevät henkilöt myös kertoivat tutkimusryhmälle omin sanoin, miten prosessi etenee yrityksessä. Yrityksen B suurimmat tuotannolliset ongelmat löytyivät kuormituksessa ja varaston hallinnassa. Varastonhallinta ei ollut ajan tasalla ja varastokirjanpito oli pääasiassa työntekijöiden muistin ja 19
20 silmämääräisen tarkistuksen varassa. Koko toiminnan kriittisimmäksi prosessiksi nousi suunnitteluprosessi. Sitä varten oli tarkoitus hankkia erillinen PDM-järjestelmä (Product Development Management), koska monet toiminnanohjausjärjestelmät tukevat huonosti tuoterakenteen hallintaa. Kuvassa 9 on esitetty yrityksen kriittinen prosessi. Suunnittelu 12 Tuotekehitys (uusi tuote) 121 Piirustukset 122 Konetoimitusten dokumentointi 123 Tuoteidea 1211 Piirustusten tarkistus ja hyväksyntä 1221 Arkistointi (piirustusluettelot yms.) 1231 Protomallit 1212 Piirustusohjeet 1222 Käyttöohjeet 1232 Ohjelmat ja lisenssit (CAD) 1223 Standardit 1224 Kuva 9. Yrityksen B kriittisen prosessin rakennekaavio Haastatteluiden ja työprosessien havainnoinnin pohjalta laadittiin erilaisia prosessikaavioita, joiden avulla pyrittiin kuvaamaan, miten prosessit etenevät yrityksessä ja miten tieto kulkee eri rajapintojen välillä. Kuvassa 10 on esitetty yrityksen kriittinen suunnitteluprosessi sekvenssikaavion avulla. Toiminnanohjausjärjestelmän vaatimusmäärittelyn laatiminen lähti käyntiin ns. puhtaalta pöydältä. Tutkimusryhmä aloitti vaatimusmäärittelyn laatimisen pohjautuen toimitusjohtajan kanssa käytyihin keskusteluihin, työntekijöiden haastatteluihin ja prosessimallinnuksen tuloksiin. Havainnoinnin ja keskustelujen pohjalta löydetyt ongelmat muokattiin vaatimuksiksi. Johdon kanssa käydyissä palavereissa vaatimuksia tarkennettiin yhä edelleen. 20
21 Kuva 9. Yrityksen B suunnitteluprosessin sekvenssikaavio Vaatimusmäärittely laadittiin siten, että aluksi huomioitiin ne vaatimukset, jotka ovat tyypillisiä useille yrityksille ja järjestelmille. Nämä yleiset vaatimukset kirjattiin vaatimusmäärittelymuotoon määrittelydokumenttiin. Määrittelydokumenttia käytiin tämän jälkeen systemaattisesti läpi avainhenkilöiden kanssa, keskustellen jokaisen vaatimuksen tarpeellisuudesta ja oikeellisuudesta nimenomaan yrityksessä B. Yrityskohtaisia vaatimuksia kirjattiin ylös sitä mukaan kun niitä tuli keskusteluissa esille. Järjestelmään liittyviä vaatimuksia löytyi myös esim. yrityksen laatujärjestelmän prosessikuvauksista. Tutkimusryhmä ja yrityksen B avainhenkilöt keskustelivat myös kriittisten toimintojen merkityksestä toiminnanohjausjärjestelmän valinnassa. Todettiin kuitenkin, että esim. kriittinen varastonhallintaprosessi voidaan hallita melkein kaikilla toiminnanohjausjärjestelmällä. Näin ollen varastonhallinta ei ole kriittinen tekijä järjestelmän valinnassa. Toisaalta tuotesuunnittelu, joka oli yrityksen ydintoimintoja, vaikutti merkittävästi järjestelmän valintaan. Yrityksessä tuotesuunnittelu tapahtuu CAD-ohjelman avulla. Ohjelma laatii automaattisesti osaluettelot ja materiaalitarveluettelot piirustuskohtaisesti. Tutkimusryhmä totesi havainnoinnin pohjalta, että näiden osa- ja materiaaliluetteloiden muokkaaminen ostotilauksen muotoon oli työlästä ja virhealtista. Syksyllä 2008 yritys B hankki automaatio-ohjelman, joka muokkaa CAD-ohjelmasta Excelmuotoon saatetuista luetteloista automaattisesti erilliset piirustusosa- ja materiaalimääräluettelot. Tämä ohjelma oli tarkoitettu ainoastaan hetkelliseksi helpotukseksi akuuttiin tarpeeseen. 21
22 Yritykselle B laadittiin toiminnanohjausjärjestelmän haastavuus- ja riskianalyysi. Riskianalyysi jakautui kolmeen osaan: valintavaiheen, käyttöönottovaiheen ja käyttövaiheen riskit. Monet valintavaiheen riskit voidaan ehkäistä laatimalla toiminnanohjausjärjestelmän vaatimusmäärittely riittävällä tarkkuudella. Käsitteet kirjoitetaan auki siten, että järjestelmätoimittaja ymmärtää ne yrityksen tarkoittamalla tavalla. Tämä ei kuitenkaan korvaa yrityksen ja järjestelmätoimittajan välistä kommunikointia. Kommunikaatiossa tapahtuvat väärinymmärrykset voivat johtaa tilanteeseen, jossa toimittaja lupaa järjestelmän, joka ei lopulta oikeasti toimi tai sovellu yrityksen tarpeisiin. Yrityksen B vaatimus toiminnanohjausjärjestelmältä oli, että se pystyy toteuttamaan tuotteenhallintajärjestelmälle (PDM) tyypillisiä tehtäviä. Toisaalta yritys myös mietti kahden erillisen järjestelmän vaihtoehtoa. Yksi erityinen ongelma yrityksellä B oli satojen Exceltiedostojen siirtäminen uuteen järjestelmään. Siirtäminen tuskin tulee olemaan helppoa, eikä se välttämättä onnistu ilman tietojen muokkaamista. Yrityksen B kanssa käytiin läpi riskilista, jossa arvioitiin riskin vaikutusta ja todennäköisyyttä järjestelmäprojektin onnistumiseksi. Tärkeimmät käyttöönottovaiheeseen liittyvät riskit olivat: 1. Yrityksessä oli vähän työntekijöitä ja järjestelmäprojektin käyttöönottoon tarvittavat resurssit olivat vähäiset (5-5) 1. Yrityksen normaali liiketoiminta vaikeuttaa kehittämistyötä, ja toisinpäin, kehittämistyö vaikeuttaa normaalia liiketoimintaa. Avainhenkilöiden työpanos on järjestelmäprojektiin voi jäädä vähäiseksi, ja kehittämistyössä toimivilla henkilöillä ei ole aikaa tehdä päivittäistä työtään. o o Avainhenkilöiden rutiininomaisen työn siirtäminen muille työntekijöille Avainhenkilöiden kouluttaminen etukäteen 2. Käyttöönottoprojektin aikataulu venyy ja budjetti ylittyy (5-5) Aikataulun venyminen johtaa usein myös budjetin ylittymiseen. o Annetaan kehittämisprojektille riittävät resurssit ja laaditaan varasuunnitelmat mahdollisten riskien varalle. o Vaiheistetaan käyttöönottoprojekti realistiseksi ja seurataan projektin kulkua tarkasti. o Johdetaan projektia ammattitaitoisesti. Kustannusten kehittymistä voi seurata rullaavasti kuukausittain. o Huolellinen vaatimusmäärittely ja käyttöönoton aikaisten muutosten harkittu toteuttaminen pitävät kustannuksia kurissa. 22
23 o Kokonaiskustannuksia laskettaessa on huomioitava, ettei projektia lopeteta liian aikaisin, tai jätetä tekemättä tarpeellisia muutoksia, jolloin odotetut hyödyt jäävät pieniksi. 3. Vanhojen tietojen siirtäminen uuteen järjestelmään (5-5) Yritys on tallettanut tietoja monella eri tavalla, eivätkä kaikki tiedot ole sähköisessä muodossa. Näin tiedonsiirrosta tulee ongelmallista. o Tutkitaan etukäteen, mitkä tiedot ovat välttämättömiä uudessa järjestelmässä, ja missä muodossa ja miten ne voidaan järjestelmään siirtää. On muistettava, että työ vie aikaa ja on virhealtista. o Tulevien järjestelmäkäyttäjien mukaanotto jo määrittely-, suunnittelu- ja käyttöönottovaiheessa sitouttavat henkilöstöä. Sitoutunut henkilöstö syöttää tarvittavat tiedot järjestelmään kurinalaisesti. Henkilöstön motivointi ja muutosten johtaminen ovat ylimmän johdon tehtäviä. 4. Järjestelmän integrointi yrityksen muihin järjestelmiin voi olla ongelmallista (5-5) Erikoisratkaisujen tekeminen voi vaatia räätälöintiä o Valitaan standardijärjestelmä, johon tehdään vain vähän yrityskohtaista räätälöintiä ja muutetaan mieluimmin omia toimintatapoja. Tietojen siirto manuaalisesti järjestelmästä toiseen lisää hetkellisesti rutiininomaista työtä. o Rutiininomaisia töitä voidaan ohjata muulle henkilöstölle. Avainhenkilöille annetaan aikaa tutustua ja kehittää toimintaansa järjestelmän odottavalla tavalla. 5. Yrityksen liiketoiminnassa tapahtuvat muutokset (5-5) Kasvu liiketoiminnassa varaa resursseja pois kehittämistoiminnasta ja lasku liiketoiminnassa yleensä aiheuttaa supistuksia, myös kehittämistoiminnassa. o On aiheellista laatia varasuunnitelmia, mitä sitten jos 6. Järjestelmätoimittaja ei sitoudu pieneen asiakkaaseen (5-5) Sitoutumattomuus näkyy viivästyksinä ja huolimattomuutena esim. räätälöintivaiheessa. Lisäksi se näkyy sovittujen töiden tekemättömyytenä. o Sopimuksessa pitää kirjata toimintatavat ja sanktiot myös tähän mahdollisuuteen. Koulutus on olennainen osa järjestelmän käyttöönottoa. o Yrityksen pitää suunnitella ja vaiheistaa projekti etukäteen siten, että eri vaiheet ja niihin liittyvät koulutusosiot tapahtuvat oikeaan aikaan ja oikeille henkilöille. Tarpeettomia henkilöitä ei istuteta tarpeettomasti koulutuksissa. o Myös sopimuksessa pitää olla maininta koulutuksesta, sen hinnasta ja pituudesta. 23
24 7. Muutosvastarinta Jos järjestelmää ei koeta työtä helpottavaksi, ei henkilöstö ota sitä käyttöön tehokkaasti ja tietojen syöttäminen tapahtuu myöhään, on epätarkkaa tai virheellistä. o Muutosvastarintaan ja toimintatapojen muuttamiseen voidaan vaikuttaa hyvällä johtamisella ja kommunikoinnilla. Vanhat toimintatavat on syytä lopettaa välittömästi järjestelmän käyttöönoton jälkeen. Tutkimusryhmä luovutti kevään 2009 alussa yritykselle B vaatimusmäärittelydokumentin. Tällöin keskityttiin kriittisiin tekijöihin, kuten CAD/PDM/ERP-rajapintakysymyksiin. Yritys harkitsi vielä erillisen PDM-järjestelmän hankintaa, mutta päätyi myös etsimään eri toiminnanohjausjärjestelmiä, joka täyttäisi yrityksen tarpeen tältä osin. Tutkimusryhmä päivitti vaatimusmäärittelyn uusien keskustelujen pohjalta. Aikaisemmin puutteelliseksi jääneitä kohtia täydennettiin ja lisättiin mm. huoltotoimintaan liittyviä vaatimuksia. Aloitettiin myös toimintojen priorisointi. Yksi uusi kriittinen toiminto nousi myös esille: Asiakkaan tekemien muutosten vieminen järjestelmään on onnistuttava projektin jo alettua. Tutkimusryhmä keskusteli yrityksen B johdon kanssa hankittavan toiminnanohjausjärjestelmän minimivaatimuksista. Lisäksi vaatimusmäärittelyä tarkennettiin kuvaamalla kriittisiä prosesseja tarkemmin. Yksityiskohtaisempien määrittelyjen avulla pyrittiin löytämään eroja eri järjestelmätoimittajien ja järjestelmien välillä. Lisäksi keskusteltiin erillisen dokumenttihallintajärjestelmän hankkimisesta PDM-järjestelmän tilalle, jos toiminnanohjausjärjestelmän ominaisuudet eivät riitä. Tutkimusryhmä kartoitti eri järjestelmätoimittajia Internetistä. Sopivia yrityksiä listattiin 18 kpl, joista päädyttiin lähettämään tarjouspyyntö 10 järjestelmätoimittajalle. Tutkimusryhmä laati yhdessä yrityksen B johdon kanssa tarjouspyyntölomakkeen, jota täydennettiin yhdessä. Tarjouspyynnössä painotetaan yrityksen kriittisiä toimintoja, kuten CAD-rajapintaa, dokumentinhallintaa ja projektinhallintaa. Lisäksi haluttiin liittää nykyinen taloushallinnon palvelu hankittavaan toiminnanohjausjärjestelmään. Näiden kriteereiden avulla haluttiin karsia sopimattomat järjestelmät. Yritys B piti tärkeänä myös vierailumahdollisuutta järjestelmätoimittajien referenssiyrityksiin. Näin yrityksellä olisi mahdollisuus tutustua jo käytössä oleviin järjestelmiin ennen lopullista valintaa, ja kysellä kokemuksia järjestelmän todellisilta käyttäjiltä. Tutkimusryhmä muotoili yhdessä yrityksen B johdon kanssa tarjouspyynnön liitteeksi lyhennetyn vaatimusmäärittelyversion, jonka tarkoitus oli kuvata vain ehdottomat vaatimukset. Näin pyrittiin 24
25 erottamaan sopimattomat järjestelmät pois heti alkumetreillä. Lisäksi tulevien tarjousten piti osoittaa myös järjestelmätoimittajan halukkuus tehdä kauppa yrityksen B kanssa. Tätä kuvastaa tarjouksessa esim. miten hyvin järjestelmätoimittaja vastaa tarjouspyynnön mukaisesti ja sen vaatimuksiin, millä aikataululla toimittaja on valmis toteuttamaan järjestelmän käyttöönoton, jne. Tomi-projektin lopetusvaiheessa (8/2009) yritykselle B luovutettiin vaatimusmäärittelydokumentti, joka toimii apuna kun yritys valitsee järjestelmää ja järjestelmätoimittajaa. Lisäksi yritykselle luovutettiin tarjouspyyntölomake, jonka avulla yritys kykeni arvioimaan järjestelmiä ja järjestelmätoimittajia. Yritys B ilmoitti, että toiminnanohjausjärjestelmäprojekti heidän osaltaan laitetaan toistaiseksi jäihin taloudellisen tilanteen vuoksi. Kansainvälinen taantuma vaikutti yrityksen tulokseen siten, että kokonaisvaltaista kehittämishanketta ei haluttu jatkaa kriittisessä tilanteessa Kokemuksia Plussat Vaatimusmäärittelydokumentin avulla yritys B voi aidosti kilpailuttaa järjestelmätoimittajat ja etsiä parhaiten yrityksen tarpeita vastaava toimittaja ja järjestelmä. Riskianalyysi antoi yritykselle B tietoa, mihin kriittisiin tekijöihin sen pitää erityisesti paneutua toiminnanohjausjärjestelmäprojektin eri vaiheissa. Yritykselle laadittu tarjouspyyntömalli sisälsi tärkeimmät yrityksen toiminnanohjausjärjestelmälle asettamat vaatimukset. Näin tarjouspyyntölomake toimii myös apuna järjestelmän ja toimittajan arvioinnissa. Miinukset Vaatimusmäärittely ei paneutunut tarpeeksi raportointiin, joka usein on yrityskohtaista. Tarkempi läpikäynti olisi vaatinut yksityiskohtaisempaa paneutumista kuhunkin raporttiin erikseen. Tämä työ auttaisi arvioimaan toiminnanohjausjärjestelmään tehtyjen valmiiden raporttien riittävyyttä ja antaisi ohjeistusta räätälöintiin. Myös eri järjestelmien rajapintojen tarkempi ja laajempi määrittely olisi tarvinnut tutustumista CAD-ohjelman dokumentteihin. Keväällä 2009 yritys B ilmoitti, että toiminnanohjausjärjestelmäprojekti heidän osaltaan laitetaan toistaiseksi jäihin taloudellisen tilanteen vuoksi. Toisen vaiheen tavoitteista jäi näin toteutumatta kaikki tarjouspyyntövaiheen jälkeen suunnitellut vaiheet. Yrityksellä B on kuitenkin hyvät edellytykset jatkaa joko itse tai ulkopuolisen asiantuntijan avustuksella eteenpäin. 25
26 Mitä opittiin? Toiminnanohjausjärjestelmäprojektissa on mukana useita eri intressiryhmiä, joilla kaikilla on erilaisia vaatimuksia. Vaatimusten kattava kartoittaminen on vaikeaa. Tarkoituksenmukaisempaa on keskittyä yrityksen liiketoiminnan kriittisiin kohtiin ja löytää järjestelmätoimittaja ja järjestelmä, joka vastaa parhaiten juuri niihin. Riskianalyysi antaa tietoa, mihin kriittisiin kohtiin pitää kyetä vastaamaan jo ennen kuin itse toiminnanohjausjärjestelmäprojekti aloitetaan. Järjestelmän käyttöönoton ja käytön aikaisia riskejä voidaan hallita paremmin, jos niiden eteen tehdään jotain heti järjestelmän kartoituksen, vaatimusten määrittelyn ja käyttöönoton suunnittelun alussa. Riskeistä voi laatia kehittämissuunnitelman, jonka avulla ne pyritään minimoimaan tai eliminoimaan. Yrityksen B toiminnanohjausjärjestelmäprojekti lähti liikkeelle puhtaalta pöydältä. Tarve järjestelmälle on ilmeinen. Vaatimusten määrittely, riskianalyysi ja projektin haastavuusanalyysi ja luonneanalyysi avasivat yrityksen silmiä ymmärtämään järjestelmähankintaprojektin laajuus ja haastavuus. Jossain vaiheessa yrityksen edustaja kertoi keskustelujen ja analyysien avanneen silmiä huomaamaan miten mittavasta hankkeesta on kysymys, ja että ilman ulkopuolista apua he eivät olisi siitä selvinneet. Välillä heistä jo tuntui, että mitä enemmän asioita käydään läpi, sitä epävarmempi olo tulee sen suhteen onnistuuko järjestelmäprojekti lainkaan. Yrityksen B edustajat olivat kuitenkin osallistuneet useisiin Tomi-seminaareihin, jolloin heidän osaaminen järjestelmäprojektista oli lisääntynyt Yritys C Yritys C on Raahen alueella toimiva yritys, joka valmistaa ja huoltaa koneita teollisuudelle. Lisäksi yritys valmistaa offshore-laitteita ja potkureita merialuksiin. Yrityksen palveluksessa työskentelee tällä hetkellä noin 150 henkilöä Lähtötilanne Yrityksen C toiminnanohjaus tapahtui pääosin manuaalisen tiedonkäsittelyyn avulla, muutamia yksittäisiä erillisohjelmistoja lukuun ottamatta. Manuaalinen tietojenkäsittely aiheutti kuitenkin ongelmia ja hidasteita kasvavalle yritykselle. Yrityksessä oli tehty erilaisia selvityksiä ja kartoituksia toiminnanohjausjärjestelmistä, mutta kokonaisuuden hahmottaminen oli jäänyt epäselväksi. Lisäksi vaatimusten määrittely järjestelmälle on vajaata ja epätarkkaa. 26
27 Yritys C oli aloittanut toiminnanohjausjärjestelmäprojektinsa ja resursoinut projektipäällikön vetämään projektia. Alustavasti oli haastateltu useita järjestelmätoimittajia ja kartoitettu niiden tarjontaa. Yrityksessä oli tehty alustava vaatimusmäärittely, eräänlainen vaatimuslista, jonka avulla oli pystytty karsimaan järjestelmätoimittajia muutamaan potentiaaliseen vaihtoehtoon. Lisäksi oli käytetty ulkopuolisten konsulttien apua erilaisissa selvitystöissä. Selvitykset koskivat yrityksen toiminnan ja tiedonsiirron ongelmia, järjestelmäprojektin mukana tuomia riskejä ja kehittämistoimenpiteitä. Tomi-projektin alkuvaiheessa yritys C oli tekemässä päätöstä järjestelmän valinnasta. Yritys oli pyytänyt tarjouksia useilta toimittajilta, karsinut toimittajia, ja päätynyt neuvottelemaan ensin kolmen ja lopuksi kahden toimittajan kanssa C-CEI-menetelmän soveltamisen tavoitteet Yrityksen C tavoitteena oli valita kahdesta potentiaalisesta järjestelmätoimittajasta ja järjestelmästä omaan liiketoimintaansa sopivin vaihtoehto. Tavoitteena oli tarkentaa olemassa olevaa vaatimusmäärittelyä siten, että järjestelmän valintapäätöstä varten saadaan lisätietoa ja järjestelmän käyttöönotto tulee olemaan jouheva. C-CEI-menetelmän avulla oli tarkoitus kehittää yritykselle toimintasuunnitelma, jonka avulla yritys voi kehittää toimintaansa jatkossa itsenäisesti. Projektin aikana tarkennettua vaatimusmäärittelydokumenttia yritys tulee käyttämään järjestelmäprojektin käyttöönottovaiheessa sekä käyttöönoton jälkeen hyväksymistestauksessa. Projektin aikana laadittava riskianalyysidokumentti toimii käyttöönoton kaikissa vaiheissa runkona riskien arvioinneille ja hallinnalle. Projektin aikana laadittavan kehittämissuunnitelman avulla yritys voi jatkaa toimintansa kehittämistä. Tomi-hankkeen aikana oli tarkoitus soveltaa C-CEI-menetelmää tavoitteena: Antaa toiminnanohjausjärjestelmän käyttöönottoon tukea ja lisätä järjestelmiin liittyvää osaamista yrityksessä Löytää toiminnan kriittiset kohdat ja kehittää niiden pohjalta liiketoimintaa Minimoida toiminnanohjausjärjestelmäprojektiin liittyviä riskejä C-CEI-menetelmän soveltaminen Yrityksen C kehittämistyö lähti liikkeelle kriittisesti. Yritys kritisoi C-CEI-menetelmää, menetelmä ei tuntunut tarkoituksenmukaiselta. Henkilöstöllä ei ollut halukkuutta toteuttaa menetelmää laajamittaisesti, koska yrityksessä oli jo tehty erilaisia selvityksiä ja raportteja koskien järjestelmäprojektia. Henkilöstöstä tuntui, että C-CEI-menetelmän avulla ei saavuteta mitään uutta, vaan tehdään jo tehtyjä asioita jälleen kertaalleen. Keskusteluiden jälkeen päädyttiin kokeilemaan 27
Testaus ja säästöt: Ajatuksia testauksen selviämisestä lama-aikana
Testaus ja säästöt: Ajatuksia testauksen selviämisestä lama-aikana Muutamia ajatuksia siitä, miten testaus pärjää lama-ajan säästötalkoissa. Laman patologioita ja mahdollisuuksia. Säästämisen strategioita.
Lisätiedot! LAATUKÄSIKIRJA 2015
LAATUKÄSIKIRJA Sisällys 1. Yritys 2 1.1. Organisaatio ja vastuualueet 3 1.2. Laatupolitiikka 4 2. Laadunhallintajärjestelmä 5 2.1. Laadunhallintajärjestelmän rakenne 5 2.2. Laadunhallintajärjestelmän käyttö
LisätiedotTALOUSHALLINTOJÄRJESTELMÄN YHTEISKÄYTTÖ TILITOIMISTON KANSSA
Pikaopas TALOUSHALLINTOJÄRJESTELMÄN YHTEISKÄYTTÖ TILITOIMISTON KANSSA Mikä on sähköinen taloushallinto? Sähköinen taloushallinto tarkoittaa yksinkertaistettuna yrityksen taloushallintoon liittyvien tehtävien,
LisätiedotBusiness Oulu. Teollisuus-Forum 29.5.2013. Wisetime Oy:n esittely
Business Oulu Teollisuus-Forum 29.5.2013 Wisetime Oy:n esittely Wisetime Oy Wisetime Oy on oululainen v. 1991 perustettu ohjelmistotalo, jonka omat tuotteet, Wise-järjestelmät ja niihin liittyvät tukipalvelut,
LisätiedotTOIMIJAREKISTERIN TOTEUTUKSEN JA YLLÄPIDON HANKINTA - HANKINNAN YKSI- LÖINTI HUOM!
TARJOUSPYYNTÖ / LIITE 1 1 (5) TOIMIJAREKISTERIN TOTEUTUKSEN JA YLLÄPIDON HANKINTA - HANKINNAN YKSI- LÖINTI HUOM! Tällä liitteellä yksilöidään hankinnan kohteen ominaisuuksia ja toiminnallisuuksia, jotka
LisätiedotVisma Netvisor. Kaikki mitä pk-yritys tarvitsee liiketoiminnan ohjaamiseen. RAPORTOINTI Asiakashallinta Myynnin seuranta Myynnin ennusteet
Visma Netvisor Kaikki mitä pk-yritys tarvitsee liiketoiminnan ohjaamiseen CRM JA MYYNTI PROJEKTINHALLINTA TYÖAIKA JA KULUT AUTOMATISOITU LASKUTUS RAPORTOINTI Asiakashallinta Myynnin seuranta Myynnin ennusteet
Lisätiedot25.9.2014. Viite: HANKINTAILMOITUS YLIOPPILAIDEN TERVEYDENHOITOSÄÄTIÖN TALOUSHALLINNON JÄRJESTELMÄKOKONAISUUDEN HANKINNASTA
25.9.2014 Viite: HANKINTAILMOITUS YLIOPPILAIDEN TERVEYDENHOITOSÄÄTIÖN TALOUSHALLINNON JÄRJESTELMÄKOKONAISUUDEN HANKINNASTA Vastaukset kysymyksiin Kysymys: Sisältyykö hankinnan kohteeseen myös osto- ja
LisätiedotBIM Suunnittelun ja rakentamisen uusiutuvat toimintatavat Teppo Rauhala
BIM Suunnittelun ja rakentamisen uusiutuvat toimintatavat Teppo Rauhala Proxion 19.10.2015 Proxion BIM historiikkia Kehitystyö lähtenyt rakentamisen tarpeista Työkoneautomaatio alkoi yleistymään 2000 luvulla
LisätiedotJärjestelmäarkkitehtuuri (TK081702) Lähtökohta. Integroinnin tavoitteet
Järjestelmäarkkitehtuuri (TK081702) Integraation tavoitteita Lähtökohta Web-palvelut Asiakasrekisteri ERP, Tuotannon ohjaus Tuotanto Myynti Intranet Extranet? CRM Johdon tuki Henkilöstö Kirjanpito Palkanlaskenta
LisätiedotERP-KYSELYN TULOKSET
ERP-KYSELYN TULOKSET Toiminnanohjausjärjestelmät tuotannollisissa yrityksissä 1 Työvoima- ja elinkeinokeskus Arbetskrafts- och näringscentralen Puhuja: André Österholm, Pohjanmaan Te-keskus Alustus Tuotannollisille
LisätiedotAHOT- käytäntöjen jalkauttaminen ja jalkautuminen Savoniaammattikorkeakoulussa
AHOT- käytäntöjen jalkauttaminen ja jalkautuminen Savoniaammattikorkeakoulussa Anna-Leena Ruotsalainen AHOT:lla eli aiemmin hankitun osaamisen tunnistamisella ja tunnustamisella tarkoitetaan opiskelijan
LisätiedotLiikkuva työ pilotin julkinen raportti 30.06.2014
Liikkuva työ pilotin julkinen raportti 30.06.2014 2 / 9 Green ICT pilotin raportti SISÄLLYSLUETTELO 1. Tiivistelmä koekäytöstä... 3 2. Toteutus... 4 2.1.Tavoite... 4 2.2.Mobiilisovellus... 4 2.3.Käyttöönotto...
LisätiedotAika Vaihe Lopputulos
Ruokis-hanke ICT PROJEKTI: Projektin ohjaaja: Lasse Seppänen Projektipäällikkö: Tommi Leppänen Projektin jäsenet: Jenita Karimäki, Tuija Pörhölä, Kalle Veuro ja Olli Savisaari Projekti Projektin tarkoitus
LisätiedotTIETOTEKNIIKAN HYÖDYNTÄMINEN OSANA LIIKETOIMINTAPROSESSEJA: Toiminnan raportointi ja seuranta, tapahtuneisiin poikkeamiin nopea reagointi.
TIETOTEKNIIKAN HYÖDYNTÄMINEN OSANA LIIKETOIMINTAPROSESSEJA: Sähköisen liiketoiminnan mahdollisuudet: Sisäiset ja ulkoiset prosessit Toiminnan tehostaminen, reaaliaikaisuus Toiminnan raportointi ja seuranta,
LisätiedotTALOUSHALLINTO, JOKA YMMÄRTÄÄ PROJEKTILIIKETOIMINTAA
TALOUSHALLINTO, JOKA YMMÄRTÄÄ PROJEKTILIIKETOIMINTAA ENEMMÄN AIKAA TYÖLLE, JOLLA ON MERKITYSTÄ Tiimien erilaiset toimintatavat ja tiedon tarpeet aiheuttavat usein turhaa selvittelytyötä ja samaa tietoa
LisätiedotJHS 179 Kokonaisarkkitehtuurin suunnittelu ja kehittäminen Liite 2. Liiketoimintamallit ja kyvykkyydet KA-suunnittelussa
JHS 179 Kokonaisarkkitehtuurin suunnittelu ja kehittäminen Liite 2. Liiketoimintamallit ja kyvykkyydet KA-suunnittelussa Versio: Luonnos palautekierrosta varten Julkaistu: Voimassaoloaika: toistaiseksi
LisätiedotERP järjestelmät. Mitä, miksi ja kuinka? Parhaita käytäntöjä. Kevät 2017 Lauri Tapola
ERP järjestelmät. Mitä, miksi ja kuinka? Parhaita käytäntöjä. Kevät 2017 Lauri Tapola Vanha liiketoimintamalli organisaation toiminta osastoperustaista. Lopputuote Raaka-aine Kaikilla funktioilla omat
LisätiedotPaketoidut toiminnanohjausratkaisut projektiorganisaatioille. Jan Malmström Mepco Oy
Paketoidut toiminnanohjausratkaisut projektiorganisaatioille Jan Malmström Mepco Oy Projektiorganisaatioiden haasteita Investoinnin myyminen johdolle ja johdon sitoutuminen Organisaation totuttujen toimintamallien
LisätiedotLAATUKÄSIKIRJA SFS-EN ISO 9001:2000
LAATUKÄSIKIRJA SFS-EN ISO 9001:2000 LAATUPOLITIIKKA Puutyöliike Pekka Väre Ky:n liiketoiminnan kehittyminen ja jatkuvuus varmistetaan koko henkilökunnan yhdessä omaksumien toimintaperiaatteiden ja yrityksessä
LisätiedotNettimatkatoimistoista ei ole matkatoimiston kilpailijoiksi!
Nettimatkatoimistoista ei ole matkatoimiston kilpailijoiksi! 1 1 Online - matkatoimistot lentomyynnin voittajia 2 2 1 Nettimatkatoimiston myynnin jakauma 86 % Lennot 13 % Hotellit, autot ym. 1% Paketointi
LisätiedotKasvuun johtaminen -koulutus
Kasvuun johtaminen -koulutus Kohderyhmä: Kasvun edellytykset omaavien, uusia kasvumahdollisuuksia kotimaasta tai kansainvälisesti etsivien pk-yritysten johto- ja avainhenkilöt Pohjois-Pohjanmaan ja Kainuun
LisätiedotTUOTANTOTALOUDEN 25 OP OPINTOKOKONAISUUS
TUOTANTOTALOUDEN 25 OP OPINTOKOKONAISUUS 1 2 PROJEKTIN TAVOITE Projektissa kehitetään ja toteutetaan v. 2014-2015 aikana tuotantotalouden 25 op perusopintokokonaisuus viiden opintopisteen opintojaksoina.
LisätiedotTerveydenhuollon tehokas johtaminen edellyttää parhaat raportointi- ja analysointityövälineet
Terveydenhuollon tehokas johtaminen edellyttää parhaat raportointi- ja analysointityövälineet Tarvitsetko vastauksia seuraaviin kysymyksiin: - miten hoitokustannukset jakautuvat jäsenkuntien kesken? -
LisätiedotAsianajo- ja lakiasiaintoimistojen työsuojeluvalvonta 2013 2016 Raportti valvonnan havainnoista
Asianajo- ja lakiasiaintoimistojen työsuojeluvalvonta 2013 2016 Raportti valvonnan havainnoista Työsuojelun vastuualue Etelä-Suomen aluehallintovirasto 23.3.2016 TILAAJAVASTUUVALVONTA 2015 TYÖSUOJELUN
LisätiedotMaitoManageri-hanke: Mistä tässä on kyse? ProAgria Oulu ry
MaitoManageri-hanke: Mistä tässä on kyse? ProAgria Oulu ry JA KESKEINEN KILPAILUKYKYÄ MaitoManageri parempaa maitotilan johtamista Ajattelun aihetta Mistä syntyvät erot tilojen välillä? Miksi toisilla
LisätiedotBotnia Mill Service Laitostietojen siirto SAP-järjestelmään
Botnia Mill Service Laitostietojen siirto SAP-järjestelmään Pasi Seppänen 21.4.2016 Seuraavilla sivuilla on käyty lävitse tyypillisiä tilanteita ja huomioitavia asioita, joita tulee esiin investointihankkeissa.
LisätiedotOleelliset vaikeudet OT:ssa 1/2
Oleelliset vaikeudet OT:ssa 1/2 Monimutkaisuus: Mahdoton ymmärtää kaikki ohjelman tilat Uusien toimintojen lisääminen voi olla vaikeaa Ohjelmista helposti vaikeakäyttöisiä Projektiryhmän sisäiset kommunikointivaikeudet
LisätiedotADE Oy Hämeen valtatie 144 20540 TURKU. Tuotekonfigurointi. ADE Oy Ly Tunnus: 1626957-3
Tuotekonfigurointi ADE Oy lyhyesti Asiakkaiden tarpeisiin suunnattua innovatiivista ja toimivaa ohjelmisto- ja 3d animaatiopalvelua. Ade Oy on toteuttanut vuodesta 2000 alkaen haastavaa interaktiivista
LisätiedotTik-76.612 Ohjelmistoprojektien Hallinta
Tik-76.612 Ohjelmistoprojektien Hallinta Tervetuloa kurssille! 2 Kurssin yleisinfo Kurssin tausta Katsaus luentoihin Aloitusluennon agenda Luennoitsijoiden esittely Harjoitustyön läpikäynti Muut käytännön
LisätiedotKartoitus investointi- ja projektiprosessien harmonisointiasteesta. Juuso Äikäs Suomen Projekti-Instituutti Oy
Kartoitus investointi- ja projektiprosessien harmonisointiasteesta Juuso Äikäs Suomen Projekti-Instituutti Oy 1 Haastettelukartoitus investointiprojekteista 3 7% 3 7% 5% 1 % Kartoituksen teemana oli investointien
LisätiedotHyvät eväät ETEENPÄIN
Hyvät eväät ETEENPÄIN YRITYKSILLE SIIVET Yritysten kehittämispalvelut kaikissa ELY-keskuksissa UUSI PALVELUKOKONAISUUS pk-yrityksille Olipa yrityksesi minkä tahansa haasteen tai muutoksen edessä, saat
LisätiedotMobiilit ratkaisut yrityksesi seurannan ja mittaamisen tarpeisiin. Jos et voi mitata, et voi johtaa!
Mobiilit ratkaisut yrityksesi seurannan ja mittaamisen tarpeisiin Jos et voi mitata, et voi johtaa! Ceriffi Oy:n seuranta- ja mittauspalveluiden missio Ceriffi Oy:n henkilöstö on ollut rakentamassa johtamis-,
LisätiedotAskeleen edellä. Visma Services Oy Kuopio Business Breakfast 27.3.2014
Askeleen edellä Visma Services Oy Kuopio Business Breakfast 27.3.2014 Liiketoiminnan ja taloushallinnon prosessit kilpailuetuna Asiakkaamme saavat meiltä heidän kilpailijoitaan tehokkaammat liiketoiminnan
LisätiedotTyömaa-aikataulun tekeminen ja noudattaminen. 1 16.5.2016 Skanska Talonrakennus Oy Vesa Hintukainen
Työmaa-aikataulun tekeminen ja noudattaminen 1 16.5.2016 Skanska Talonrakennus Oy Vesa Hintukainen Takuutoimenpiteet Työn tekeminen uudelleen Laite- ja konehäiriöt Tarpeeton materiaalin käsittely Tarpeettomat
LisätiedotHarjoittelu omassa opetustyössä ammatillisen koulutuksen parissa
Harjoittelu omassa opetustyössä ammatillisen koulutuksen parissa Ohjeet opiskelijalle Opiskelija harjoittelee omassa opetustyössään ammatillisessa koulutuksessa. Opetusharjoittelussa keskeisenä tavoitteena
LisätiedotMyynnin ja suunnittelun automatisoinnilla lisää tuottavuutta yrityksellesi
Myynnin ja suunnittelun automatisoinnilla lisää tuottavuutta yrityksellesi Cielo on Ihme-3d Oy:n kehittämä pilvipohjainen, nettiselaimella käytettävä palvelu, jolla automatisoidaan mittatilaustyönä valmistettavien
LisätiedotOsavuosikatsaus 1.11.2008 31.1.2009 (3 kk) Reijo Mäihäniemi toimitusjohtaja 26.2.2009
Osavuosikatsaus 1.11.2008 31.1.2009 (3 kk) Reijo Mäihäniemi toimitusjohtaja 26.2.2009 Sisältö Yhteenveto liiketoiminnan kehityksestä Liiketoiminnan kehitys 1. neljänneksellä Osavuosikatsaus 1.11.2008-31.1.2009
LisätiedotLemonsoft toiminnanohjausjärjestelmä
Lemonsoft toiminnanohjausjärjestelmä Lemonsoft on toiminnanohjausjärjestelmä, joka on tehty liiketoiminnan hallintaan ja kehittämiseen. Lemonsoftin ominaisuudet ovat muokattavissa vastaamaan eri toimialojen
LisätiedotIT2015 EKT ERITYISEHTOJA OHJELMISTOJEN TOIMITUKSISTA KETTERIEN MENETELMIEN PROJEKTEILLA LUONNOS
20.4.2015 IT2015 EKT ERITYISEHTOJA OHJELMISTOJEN TOIMITUKSISTA KETTERIEN MENETELMIEN PROJEKTEILLA 1 1.1 SOVELTAMINEN Näitä erityisehtoja sovelletaan ohjelmistojen tai niiden osien toimituksiin ketterien
LisätiedotVarastossa kaikki hyvin vai onko?
Varastossa kaikki hyvin vai onko? Done Software Solutions Oy Arto Pellonpää Done Software Solutions Oy Revenio Group Oyj 2013 liikevaihto 25,4 MEUR henkilöstö lähes 300 listattu NASDAQ OMX Helsingin Pörssissä
LisätiedotVerkkokauppa ja Kotisivut
Kaupan liiton verkkokauppa -koulutus 2011 6.4.2011 Hotelli Radisson Blu Royal Verkkokauppa ja Kotisivut Markku Korkiakoski, Vilkas Group Oy Agenda Vilkas Group Oy:n esittely Käsitteitä? Monikanavainen
LisätiedotTutkimuksen tilaaja: Collector Finland Oy. Suuri Yrittäjätutkimus
Tutkimuksen tilaaja: Collector Finland Oy Suuri Yrittäjätutkimus Collector & Companies Yrittäjäfoorumi 2014 Tutkimus ja tulokset Collector teetti tutkimuksen suomalaisista ja ruotsalaisista pk-yrityksistä
LisätiedotSUOMEN OLYMPIAKOMITEA RY HANKINTAOHJEISTUS (päiv ) Tarve lähtökohtana
SUOMEN OLYMPIAKOMITEA RY HANKINTAOHJEISTUS (päiv. 4.7.2019) Tarve lähtökohtana Jokaisen hankinnan lähtökohtana on oltava tunnistettu ja määritelty tarve: 1. Olemassa olevaan tarpeeseen tarvitaan lisäystä,
LisätiedotMill-Planner Tuotannonohjausjärjestelmä
Mill- Planner on valmistavalle teollisuudelle tarkoitettu tuotannonohjausjärjestelmä. Mill-Planner on kehitetty suomalaisten teollisuusyritysten kanssa, jotka ovat aikaisemmin tehneet tuotannonohjausta
LisätiedotIntegrointi. Ohjelmistotekniikka kevät 2003
Integrointi Ohjelmistotekniikka kevät 2003 ERP (Toiminnanohjausjärjestelmä) Myynti Henkilöstö, palkanlaskenta Kirjanpito Myynti Myyjät Extranet Tietovarasto Laskutus, reskontrat Asiakas ERP Asiakasrekisteri
LisätiedotAvoimen ja yhteisen rajapinnan hallintamalli
Avoimen ja yhteisen rajapinnan hallintamalli 1.10.2015 Sisältö tausta avoimet toimittajakohtaiset rajapinnat (toimittajan hallitsemat rajapinnat) avoimet yhteiset rajapinnat (tilaajan hallitsemat rajapinnat)
LisätiedotOma Yritys-Suomi. Tuija Marnela, Pirkanmaan TE-toimisto 8.6.2016
Oma Yritys-Suomi Tuija Marnela, Pirkanmaan TE-toimisto 8.6.2016 Oma Yritys-Suomi -työtila Käyttäjien profiilitietojen (toimiala, paikkakunta, kiinnostuksen kohteet) mukaan rakentuva sähköinen työtila,
LisätiedotMervi Karikorpi, johtaja 19.11.2010
TYKO-hanke: Yrityskyselyn tulokset t Mervi Karikorpi, johtaja 19.11.2010 Sisältö Tarve Odotukset t Yrityskyselyn palaute Johtopäätökset t 2 Teknologiateollisuuden henkilöstö Arvioitu muutos 2013 2009:
LisätiedotJHS XXX ICT-palvelujen kehittäminen: Laadunvarmistus Liite 2: Tarkistuslistoja
JHS XXX ICT-palvelujen kehittäminen: Laadunvarmistus Liite 2: Tarkistuslistoja Versio: 0.9 Julkaistu: n.n.2011 Voimassaoloaika: toistaiseksi 1 Yleistä Palvelun kehitys jakautuu vaiheisiin, joiden väleissä
LisätiedotMerlin Systems Oy. Kommunikaatiokartoitus päätöksenteon pohjaksi. Riku Pyrrö, Merlin Systems Oy 8.11.2007
Merlin Systems Oy Kommunikaatiokartoitus päätöksenteon pohjaksi Riku Pyrrö, Merlin Systems Oy 8.11.2007 Merlinin palvelujen toimittaminen ja Asiakasratkaisuyksikön tehtäväkenttä Merlin Asiakasratkaisut
LisätiedotTuotekehitys ja yrityksen laatujärjestelmä
Tuotekehitys ja yrityksen laatujärjestelmä Torstai 9.11.2017 Marika Kilpivuori Toimintajärjestelmä vs. käytännön tuotekehitys Suunnitelmallista Dokumentoitu näyttö Vastuut ja valtuudet kuvattu Riskit ja
LisätiedotTehoa toimintaan. Aditron laadukkailla HR-palveluilla HR-VAKIO / PALKKAVAKIO / MATKAVAKIO
Tehoa toimintaan Aditron laadukkailla HR-palveluilla HR-VAKIO / PALKKAVAKIO / MATKAVAKIO HR-tehtävistä 2/3 on perusrutiineja Ulkoistamalla henkilöstöhallinnon rutiinit voitte merkittävästi parantaa yrityksenne
LisätiedotJIK-HANKE. Liikelaitoskuntayhtymän perustaminen 14.2.2008
JIK-HANKE Liikelaitoskuntayhtymän perustaminen 14.2.2008 Asialista NHG:n esittely Sosiaali- ja terveydenhuollon yleisiä haasteita Projektin sisältö Toimeksianto ja tavoitteet Toteutus Aikataulu Keskustelu
LisätiedotTYÖHYVINVOINNIN OHJAUSJÄRJESTELMÄN KEHITTÄMINEN
PUUSTELLI GROUP OY LOPPURAPORTTI TYÖHYVINVOINNIN OHJAUSJÄRJESTELMÄN KEHITTÄMINEN Laatija: Timo Hemmilä, Hemcon Oy Päiväys: Luottamuksellisuus: julkinen Hyväksynyt: Tarmo Vesimäki, Puustelli Group Oy Projektin
LisätiedotTaustaselvitysten suunnittelussa voidaan käyttää apuna työpohjaa 1.
1 Liite A PROJEKTISUUNNITELMAN TYÖSTÄMISOHJEITA JA IDEOINNIN TYÖKALUJA 1. SUUNNITTELUN KULKU Tärkeimmät sidosryhmät kannattaa vetää mukaan suunnitteluun ja päätöksentekoon projektin alusta lähtien. Yhteissuunnittelulla
LisätiedotSALAKIRJOITUKSEN VAIKUTUS SUORITUSKYKYYN UBUNTU 11.10 käyttöjärjestelmässä -projekti
Järjestelmäprojekti 1 projektisuunnitelma ICT4TN007-2 SALAKIRJOITUKSEN VAIKUTUS SUORITUSKYKYYN UBUNTU 11.10 käyttöjärjestelmässä -projekti Versio 0.1 Tekijät Keijo Nykänen Tarkastanut Hyväksynyt HAAGA-HELIA
LisätiedotMiten löydän Sen Oikean? 22.11.2012 Senaattoritilaisuus Liisa Paasiala, Senior Consultant
Miten löydän Sen Oikean? 22.11.2012 Senaattoritilaisuus Liisa Paasiala, Senior Consultant On mahdollista löytää Se Oikea! Luotanko sattumaan? Onnistuminen on aloitettava heti Onnistumisen kaava on 4 x
LisätiedotPuualan perustutkinto
Puualan perustutkinto Sisällys 2.1 Pakolliset tutkinnon osat, 45 osp... 4 2.1.1 Materiaali- ja valmistustekniikka, 30 osp... 4 2.1.2 Asiakaslähtöinen valmistustoiminta, 15 osp... 6 2.2 Valinnaiset tutkinnon
LisätiedotKiekun käyttöönottomenetelmä
Kieku-info: Kiekun käyttöönottomenetelmä Opetushallituksen monitoimitila 16.12.2013 Kieku-info 16.12.2013, Tarja Heikkilä Esiteltävät asiat Mikä on käyttöönottomenetelmä? Miksi sitä pitää kehittää? Miten
LisätiedotCASE Pisla Oy. Sähköistä osto- ja matkalaskujen käsittelyä eofficella
CASE Pisla Oy Sähköistä osto- ja matkalaskujen käsittelyä eofficella Pisla Oy yritysinfo Pisla Oy on vuonna 1976 perustettu konserni, pääpaikka on Viitasaarella Suomessa. Konserniin kuuluvat seuraavat
LisätiedotToiminnanohjausjärjestelmien arviointi
1 of 14 27.8.2009 12:44 Toiminnanohjausjärjestelmien arviointi Print Tällä kyselyllä arvioidaan toiminnanohjausjärjestelmien ominaisuuksia pk-yritysten näkökulmasta. Räätälöinnillä tarkoitetaan järjestelmän
LisätiedotEcom hinnastopalvelu LV-, Ilma- ja Kylmäala
Ecom hinnastopalvelu LV-, Ilma- ja Kylmäala 2013 2013 -merkistä tunnistat uudet ominaisuudet Tuote- ja hintatietojen päivitys Ecom OVeTista Ecom Ovet hinnastopalvelu on tehty palvelemaan Ecomin LVI-, Kylmä-
LisätiedotTEP / WP4, Teräsrakentamiseen liittyvät mallidokumentit ja niiden sisältö sekä vastuut
TEP / WP4, Teräsrakentamiseen liittyvät mallidokumentit ja niiden sisältö sekä vastuut TEP-Teräsrakentamisen eurooppalaiset pelisäännöt TEP / WP4, Sisältö Yleistä Piirustukset Luettelot Tekniset eritelmät
LisätiedotYrityksen sopimukset käytännössä Valinnainen kurssi
Yrityksen sopimukset käytännössä Valinnainen kurssi 1 Yrityksen sopimukset käytännössä, valinnainen kurssi Kuulustelu 22.4.2015 1. Yritys A valmisti lastinkäsittelyjärjestelmiä. Se oli kehittänyt lastinkäsittelyjärjestelmän,
LisätiedotViitearkkitehtuurin suunnitteluprosessi. Ohje. v.0.7
Viitearkkitehtuurin suunnitteluprosessi Ohje v.0.7 Viitearkkitehtuurin suunnitteluprosessi XX.XX.201X 2 (13) Sisällys 1. Johdanto... 3 2. Viitearkkitehtuurin suunnitteluprosessin vaiheet... 3 2.1. Vaihe
LisätiedotMikroyrittäjän OV kartoitus. Erkki Petäjä
Mikroyrittäjän OV kartoitus Erkki Petäjä Mikroyrittäjän OV kartoitus osana yritysneuvontapalveluita Yritysneuvontapalvelu myyjille Palvelu on ensimmäinen kartoituskeskustelu yrittäjän kanssa, jonka perustella
LisätiedotSuunnitteluvaihe prosessissa
Suunnittelu Suunnitteluvaihe prosessissa Silta analyysin ja toteutuksen välillä (raja usein hämärä kumpaankin suuntaan) Asteittain tarkentuva Analyysi -Korkea abstraktiotaso -Sovellusläheiset käsitteet
LisätiedotPertti Pennanen License 1 (7) EDUPOLI ICTPro1 23.10.2013
License Pertti Pennanen License 1 (7) SISÄLLYSLUETTELO Lisenssien hallinta... 2 Lisenssisopimus... 2 Yleisimmät lisensiointimallit... 2 OEM lisenssi... 3 Kelluva lisenssi... 3 Työasemakohtainen lisenssi...
LisätiedotLoppuraportti. Virtuaali-Frami, CAVE-ohjelmisto. Harri Mähönen projektiassistentti Seinäjoen ammattikorkeakoulu. Versio
1 Loppuraportti Virtuaali-Frami, CAVE-ohjelmisto Harri Mähönen projektiassistentti Seinäjoen ammattikorkeakoulu Versio 1.0 15.1.2006 2 Sisällys Tiivistelmä... 3 1 Johdanto... 4 1.1 Dokumentin tarkoitus...
LisätiedotOBN UUDEN INNOVAATION KAUPALLISTAMINEN - PIENEN JA SUUREN TOIMIJAN KUMPPANUUS. Mikko Pesonen 8.10.2015
OBN UUDEN INNOVAATION KAUPALLISTAMINEN - PIENEN JA SUUREN TOIMIJAN KUMPPANUUS Mikko Pesonen 8.10.2015 INNOVAATIO MISTÄ ON NYT KYSE INNOVAATIO ON JOKIN UUSI TAI OLENNAISESTI PARANNETTU, TALOUDELLISESTI
LisätiedotENNAKKOTEHTÄVÄ 2016: Maisterivaiheen haku, tuotantotalous
Tampereen teknillinen yliopisto 1 (5) ENNAKKOTEHTÄVÄ 2016: Maisterivaiheen haku, tuotantotalous Yleiset valintaperusteet Tuotantotalouden hakukohteessa kaikkien hakijoiden tulee palauttaa ennakkotehtävä.
LisätiedotOpistojohtaminen muutoksessa hanke. Kansanopiston kehittämissuunnitelma. Tiivistelmä kehittämissuunnitelman laatimisen tukiaineistoista
Opistojohtaminen muutoksessa hanke Kansanopiston kehittämissuunnitelma Tiivistelmä kehittämissuunnitelman laatimisen tukiaineistoista Opistojohtaminen muutoksessa hankkeessa ryhmä kansanopistoja laati
LisätiedotEuropASI-ohjelman edut ja ominaisuudet
EuropASI-ohjelman edut ja ominaisuudet Edut paperiversioon nähden: Paperin poistuminen, koska tiedot kerätään sähköisesti. Kaikki instrumentit on sisällytetty ohjelmaan kokonaisuudessaan. Myös paperille
LisätiedotMobiililiiketoiminnan uudet ratkaisut
Teknisen palveluliiketoiminnan tuotannonohjauksen ja logistiikan kehittäminen Mobiililiiketoiminnan uudet ratkaisut YIT Primatel Oy Kehityspäällikkö Jaana Saarela 24.11.2005 Esityksen sisältö YIT Primatel
LisätiedotVirtuaalinen karjan hyvinvoinnin valvonta Raportointikauden
Sivu 1 (7) Kyseessä on projektin väliraportti jaksorahoitusraportti loppuraportti PROJEKTIN TUNNISTETIEDOT Projektin nimi Lyhenne Virtuaalinen karjan hyvinvoinnin valvonta Diaarinumero Päätösnumero Raportointikauden
LisätiedotDigitaalinen valmistaminen ja palvelut tulevaisuuden Suomessa
TEKNOLOGIAN TUTKIMUSKESKUS VTT OY Digitaalinen valmistaminen ja palvelut tulevaisuuden Suomessa Josek-VTT, Älyä koneisiin ja palveluihin digitalisaation vaikutukset valmistavassa teollisuudessa 7.2.2017
LisätiedotLAADUNVALVONTAJÄRJESTELMÄ- JA TOIMEKSIANTOLOMAKE
LAADUNVALVONTAJÄRJESTELMÄ- JA TOIMEKSIANTOLOMAKE Pyydämme palauttamaan täytetyn lomakkeen osoitteeseen laatu@chamber.fi. Tarkastettava tilintarkastaja Laaduntarkastaja Laadunvalvontajärjestelmän kartoitus
LisätiedotIntegrated Management System. www.ims.fi, Ossi Ritola
Integrated Management System www.ims.fi, Ossi Ritola Mitä prosessien tunnistaminen on? Löydämme ja ryhmittelemme organisaation toistettavat työnkulut optimaalisimmalla tavalla organisaation tulevaisuuden
LisätiedotAikuisopiskelijan viikko - Viitekehys alueellisten verkostojen yhteistyöhön
Aikuisopiskelijan viikko - Viitekehys alueellisten verkostojen yhteistyöhön Aikuisopiskelijan viikko tarjoaa mainion tilaisuuden toteuttaa tapahtumia yhteistyössä oman alueen eri organisaatioiden kanssa.
LisätiedotKasvuun johtaminen. Koulutuksen tavoitteet:
Kasvuun johtaminen Kohderyhmä: Johto- ja avainhenkilöt Kainuun alueen Pk-yrityksissä, jotka haluavat kasvaa suunnitelmallisesti ja joilla on edellytykset kasvuun. Kohderyhmän yritykset etsivät uusia kasvumahdollisuuksia
LisätiedotEnterprise SOA. Nyt. Systeemi-integraattorin näkökulma
Enterprise SOA. Nyt. Systeemi-integraattorin näkökulma 12.11.2007 Janne J. Korhonen 12.11.2007 Agenda 1. Prosessit ja palvelut, BPM ja SOA 2. BPM-projekteista yleensä 3. Prosessin elinkaarimalli 4. Kokemuksia
LisätiedotSiirtyminen sähköiseen tilausjärjestelmään. TOOLS Finland Oy Timo Kaartinen, MDM- manager
Siirtyminen sähköiseen tilausjärjestelmään TOOLS Finland Oy Timo Kaartinen, MDM- manager Pohjoismaiden johtava teollisuustarvikkeiden ja komponenttien toimittaja B&B TOOLS pähkinänkuoressa Toimipisteitä
LisätiedotTYÖOHJEET VR-HYVINKÄÄ
TEEMU JAUHIAINEN, JONI NORDSTRÖM TYÖOHJEET VR-HYVINKÄÄ Metropolia Ammattikorkeakoulu KONE- JA TUOTANTOTEKNIIKKA Projektisuunnitelma 19.3.2014 Sisällys Lyhenteet 1 Johdanto 1 2 Projektin tavoitteet 1 3
LisätiedotA11-02 Infrapunasuodinautomatiikka kameralle
A11-02 Infrapunasuodinautomatiikka kameralle Projektisuunnitelma AS-0.3200 Automaatio- ja systeemitekniikan projektityöt Lassi Seppälä Johan Dahl Sisällysluettelo Sisällysluettelo 1. Projektityön tavoite
LisätiedotAvoimen ja yhteisen rajapinnan hallintasuunnitelma v.1.4
Avoimen ja yhteisen rajapinnan hallintasuunnitelma v.1.4 Tämän esityksen sisältö tausta avoimet toimittajakohtaiset rajapinnat (toimittajan hallitsemat rajapinnat) avoimet yhteiset rajapinnat (tilaajan
LisätiedotHelia Ohjelmointitaito 14.3.2005 Tuomas Kaipainen Mermit Business Applications Oy. 2005 Mermit Business Applications
Helia Ohjelmointitaito 14.3.2005 Tuomas Kaipainen Mermit Business Applications Oy Esityksen sisältö Mermit yrityksenä Perustiedot Toimintamalli Mermit työpaikkana ohjelmistoinsinöörille Esimerkkiprojekti
LisätiedotMuutosjohtaminen Kiekuhankkeessa
Muutosjohtaminen Kiekuhankkeessa Seija Friman Kieku-info 5.11.2012 Tilaisuus, Esittäjä Muutosjohtamisen kokonaisuus mistä muutosjohtamisessa on kyse? Muutosjohtamisen suunnittelu ja organisointi Miten
LisätiedotLAADUKAS MATKAILUTUOTE
LAATUJÄRJESTELMÄT JA LAADUKAS MATKAILUTUOTE Kajaani 9.2.2010 2010 Mitä laatu on? Kokonaisvaltainen johtamismalli, joka kattaa kaikki yrityksen toiminnot strategisesta suunnittelusta asiakaspalveluun. 80
Lisätiedotjärjestelmän hankintaan
järjestelmän hankintaan Yrityksen toimintojen hallintaan sopivan ohjelmiston miettiminen voi olla haastavaa, varsinkin jos aiempaa kokemusta ei ole. Tästä oppaasta löydät vinkkejä siihen, mitä kannattaa
LisätiedotNäin me sen teimme, Reumasäätiön sairaalan järjestelmäuudistus TOIMI-hanke
Näin me sen teimme, Reumasäätiön sairaalan järjestelmäuudistus TOIMI-hanke Hankkeen hallinta hankejohtaja, johdon konsultti Jyrki Etelämäki Pivotal Consulting Oy Terveydenhuollon atk-päivät 19.-20.5.2008
LisätiedotTaloushallinnon palvelukeskuksen toiminta: Case Tampereen kaupunki
Taloushallinnon palvelukeskuksen toiminta: Case Tampereen kaupunki Heli Hirvelä palvelukeskuksen johtaja Tampereen kaupunki Tampereen kaupunki työntekijöitä 16 000 kokonaismenot (tp 2005) 1 306 milj. euroa
LisätiedotMarkkinatutkimus tilasuunnittelupalveluiden potentiaalisille asiakkaille
Markkinatutkimus tilasuunnittelupalveluiden potentiaalisille asiakkaille Tausta ja menetelmät Toteutimme markkinatutkimuksen tilasuunnittelupalveluiden potentiaalisille asiakkaille maaliskuussa 2013 Kyselyn
LisätiedotKuntasektorin asianhallinnan viitearkkitehtuuri 1.0. Kuntamarkkinat Tuula Seppo, erityisasiantuntija
Kuntasektorin asianhallinnan viitearkkitehtuuri 1.0 Kuntamarkkinat 14.9.2016 Tuula Seppo, erityisasiantuntija Kuntasektorin asianhallinnan viitearkkitehtuuri 1.0 Hallinnon toimintatapojen digitalisointi
LisätiedotPK 22.8.2014. Kysely lastensuojelutarpeen selvitysvaiheen yhteistyötahoille Neuvolat ja varhaiskasvatus Päijät-Häme, kevät 2014
Kysely lastensuojelutarpeen selvitysvaiheen yhteistyötahoille Neuvolat ja varhaiskasvatus Päijät-Häme, kevät 2014 Kyselyn taustaa - Toiveet ja tarpeet yhteistyön tiivistämiseen ja yhteiseen toimintamalliin
LisätiedotDigiajan menestyksekäs toimitusketju / Expak Materiaalivirtojen ohjaus ja optimointi Caset - Vilpe Oy, Airam Electric Oy Ab
Etelä Digiajan menestyksekäs toimitusketju 24.10.2018 / Expak Materiaalivirtojen ohjaus ja optimointi Caset - Vilpe Oy, Airam Electric Oy Ab Expak Systems Oy Tommi Hyyrynen WWW.EXPAK.FI Suomen Osto- ja
LisätiedotFashion & Design. Yrittämällä yli rajojen Suomessa ja Venäjällä 2009-2013
Fashion & Design Yrittämällä yli rajojen Suomessa ja Venäjällä 2009-2013 Fashion & Design - Lähialueyhteistyöhanke Rahoitus TEMin lähialueyhteistyövaroista Finatex ry:n koordinoima Suomalais-venäläisen
LisätiedotLoppuraportti OPE-OKA
Projektin nimi: Pohjalaisten kouluttaminen hyödyntämään osaamisen arvointimenetelmää (OPE-OK) Yhteystiedot: Seppo Tuominen, Nelikon Oy, Hovioikeudenpuistikko 16, 65100 Vaasa email:stuomine@walli.uwasa.fi
LisätiedotA B C LAATUKÄSIKIRJA. Yrityksen laatupolitiikka
A100 A1 2/5 1. L A AT U K Ä S I K I R J A 1. 1 L a a t u k ä s i k i r j a n t a r k o i t u s Laatukäsikirjan pohjana on halu kehittää ja tehostaa toimintoja määrittelemällä suunnitteluvaiheen toimintatavat
LisätiedotPyhäjärven kaupungin 100 % tytäryhtiö Rekisteröity 6/2013 Yhtiön toiminta-ajatuksena on omistaa, vuokrata ja rakentaa tietoliikenneverkkoja ja
Pyhäjärven kaupungin 100 % tytäryhtiö Rekisteröity 6/2013 Yhtiön toiminta-ajatuksena on omistaa, vuokrata ja rakentaa tietoliikenneverkkoja ja tuottaa tietoliikennepalveluita Pyhäjärven ja Kärsämäen kuntien
LisätiedotMALLI HENKILÖTIETOJEN KÄSITTELYN/HENKILÖREKISTERIN REKISTERITOIMINTOJEN ANALYSOIMISEKSI
TIETOSUOJAVALTUUTETUN TOIMISTO MALLI HENKILÖTIETOJEN KÄSITTELYN/HENKILÖREKISTERIN REKISTERITOIMINTOJEN ANALYSOIMISEKSI Päivitetty 27.07.2010 www.tietosuoja.fi 2 Malli henkilötietojen käsittelyn/henkilörekisterin
Lisätiedot