Hallinnon henkilöstö ja hallinnon uudistus

Koko: px
Aloita esitys sivulta:

Download "Hallinnon henkilöstö ja hallinnon uudistus"

Transkriptio

1 Sonja Mikkola SPECIAN JULKAISUSARJA 1/2013 Hallinnon henkilöstö ja hallinnon uudistus Suomen yliopistolaki- ja rahoitusuudistus yliopistojen hallintohenkilöstön kokemana vuoden 2010 jälkeen Hallinnon uudistusta hallinnon henkilöstölle 1

2 2 Hallinnon uudistusta hallinnon henkilöstölle

3 SPECIAN JULKAISUSARJA 1/2013 Hallinnon henkilöstö ja hallinnon uudistus Suomen yliopistolaki- ja rahoitusuudistus yliopistojen hallintohenkilöstön kokemana vuoden 2010 jälkeen Sonja Mikkola Hallinnon uudistusta hallinnon henkilöstölle 3

4 Sonja Mikkola, Pro gradu -tutkimus Kasvatustiede Kasvatustieteiden laitos Turun yliopisto TURUN YLIOPISTO Kasvatustieteiden laitos Kasvatustieteiden tiedekunta MIKKOLA, SONJA: Hallinnon uudistusta hallinnon henkilöstölle Suomen yliopistolaki ja rahoitusuudistus hallintohenkilöstön kokemana vuoden 2010 jälkeen Pro gradu -tutkimus 76 sivua liitesivua Kasvatustiede Maaliskuu Hallinnon uudistusta hallinnon henkilöstölle

5 i Alkusanat Tutkin työssäni Suomen yliopistolaki- ja rahoitusuudistuksen tuomia mahdollisia muutoksia yliopistojen hallintohenkilökunnan työssä ja siihen suhtautumisessa. Tutkimuksen lähtökohdat ja kysymykset tulevat hallintohenkilöstön kokemuksista työstään. Kokemusten myötä on tarkoitus tutkia yleisesti henkilöstöpolitiikan muutosta. Tuloksiin vaikuttavat ennen vuotta 2010 tapahtuneet muutokset, jotka huomioin työssäni taustalla olevina vaikuttajina. Tutkimus koostuu yliopiston ulkopuolisista toimintaedellytyksistä ja niiden muutoksista, toiseksi yliopistojen ja niiden henkilöstöryhmien välisistä suhteista, sekä kolmanneksi kehittämis- ja hallintohenkilöstön kokemuksista työstään ja muutoksista työssä. Henkilöstöpoliittisesti tutkin yliopistojen työsuhteiden laatua, määrää, palkkausta ja työehtoja, joita uudistuksen jälkeen annetut normit säätelevät. Tutkittavan ilmiön taustalla ovat henkilöstösuunnitelmien raamit, kuten osaamisen kehittäminen, työn tuloksellisuus sekä johtamisen merkitys. Muun muassa näiden arviointi korostuu tutkittavien asiantuntijatehtävissä, jolloin olennaista ovat käsitykset työstä verrattuna aikaisempiin vuosiin sekä tutkittavien kokemus roolistaan ja tehtävästään yliopistossa. Tutkimuskysymykset painottuvat siihen, miten hallintohenkilökunnan työ on muuttunut ja miten muutos on vaikuttanut työoloihin, kuten työilmapiiriin vuoden 2010 hallintouudistuksen ja sitä ympäröivien muutosten jälkeen. Tein tutkimuksen toimeksiantona Akavan Erityisalat ry:n jäsenyhdistykselle SPECIA Asiantuntijat ja ylemmät toimihenkilöt ry:lle. SPECIAn jäsenten suurimmat työnantajat ovat yliopistoja, ja nämä jäsenet ovat enimmäkseen hallintohenkilöstöä. Tutkin pro gradussani neljäntenä osa-alueena SPECIAn jäsenten tuntemuksia siitä, miten ammattiliitot näkyvät työpaikoilla ja uudistuksessa. Tutkimus pyrkii näin kehittämään SPECIAn jäsenistön edunvalvontaa. Tutkimus toteutettiin touko- ja kesäkuun aikana 2012 Webropol-kyselynä. Siihen vastasi 99 henkilöä, vastausprosentiksi tuli 18,9. Tutkimusten päätulosten mukaan yliopistoissa tapahtuneet muut lähivuosien uudistukset vaikuttavat toimintaedellytyksinä melko tasaisesti yliopistolakiuudistuksen tuomien edellytysten kanssa. Rakennemuutokset ja sisäinen organisoituminen nähdään tulosvaatimusten kanssa suurimpana vaikuttajana. Henkilöstön keskinäisten suhteiden koetaan pysyneen melko samoina, vaikka aliarvostusta muun henkilöstön taholta koetaankin. Suhtautuminen oman työn ja työyhteisön arvostukseen sekä kommunikaatioon työssä on hieman enemmän negatiivista kuin positiivista. Ajankäyttö työssä koetaan keskimääräistä haasteellisemmaksi. Kolme neljästä on sitoutuneita työhönsä ja työnantajaansa. Määräaikaisia työsuhteita on runsaasti, ja tehostamistoimenpiteet kohdistetaan muita useammin hallintohenkilökuntaan. Muiden tutkimusten perusteella hallintohenkilöstö suhtautuu hieman muuta henkilöstöä suopeammin lakiuudistukseen, mutta varsinkin avoimissa vastauksissa palaute on pääosin negatiivista. SPECIAn näkyvyys työpaikoilla ja muutoksessa on pääosin heikkoa ja kehittämisehdotuksia tuli runsaasti Sonja Mikkola Avainsanat: yliopistolaki- ja rahoitusuudistus, henkilöstöpolitiikka, yliopiston hallintohenkilökunta, yliopistojen toimintaedellytykset, työhyvinvointi, työilmapiiri, edunvalvonta Hallinnon uudistusta hallinnon henkilöstölle 5

6 i Sisällys Alkusanat...5 Sisällys Johdanto Taustaa tutkimukselle Tutkimustehtävä Hallinnon uudistamisen teoriaa ja dynamiikkaa Yliopisto instituutiona Yliopistojen tehtävä Laitosrakenteet, johtamisjärjestelmä ja henkilökunta yliopistoissa Yliopistojen organisaatiorakenne ja kollegiaalinen johtamisjärjestelmä Henkilöstöryhmät Hallintohenkilöstön ja hallintotyön erityispiirteitä Suomen yliopistot, avoimet yliopistot ja täydennyskoulutuskeskukset Taustaa yliopistojen uudistuksille Yliopistojärjestelmästä ennen yliopistolain uudistusta Yhteiskunnan ja toimintaympäristön muutos Uusi julkisjohtaminen ja uusi hallinta-ajattelu Yliopistojen kolmas tehtävä Uusi palkkajärjestelmä Muutoksia yliopistohallinnossa Lain läpimenoprosessi Yliopistojen asema suhteessa valtioon Henkilöstön, hallinnon ja johtamisen asema uudistuksessa Yliopistojen rahoituksesta Tulosohjaus, kilpailu, laatu, arviointi ja seuranta Sisäinen organisoituminen, profiloituminen ja painoalat Alueellinen elinvoimaisuus, sidosryhmät ja innovatiivisuus Henkilöstöpolitiikka ja muutos Henkilöstösuunnitelmista Määräaikaisuus ja pätkätyöt yliopistoissa Yliopistojen henkilöstödokumenteista Tasa-arvo yliopistoissa Johtaminen ja toimintakulttuuri muutoksessa Työntekijän kokemus muutoksessa Akateemisesta työstä hallintohenkilöstön näkökulmasta Työhyvinvoinnin osatekijöitä muutoksessa Ammattijärjestöt edunvalvojina Tutkimuksen toteutus ja tutkimustulokset Taustatiedot Työhön vaikuttavat toimintaedellytykset vuoden 2012 yliopistolaki- ja rahoitusuudistuksen jälkeen Muun henkilöstön ja organisaatiorakenteiden vaikutukset vastaajien työhön lakiuudistuksen jälkeen Oman työn merkitys ja työhön suhtautuminen Tuki muutoksessa ja SPECIA edunvalvojana Tutkimuksen luotettavuus ja yleistettävyys Yhteenveto ja pohdinta...70 Lähteet...74 Liitteet Hallinnon uudistusta hallinnon henkilöstölle

7 1 Johdanto Hallintoa on Suomessa uudistettu eri sektoreilla viimeisten vuosikymmenten ajan jatkuvasti. Esimerkiksi vuonna 2009 uudistukset koskettivat lähes kaikkia tasoja. Sama tendenssi on nähtävissä myös muissa maissa. (Airaksinen 2009, 12, 38.) Yliopistojen hallinnon uudistaminen on ollut keskeinen osa korkeakoulu- ja tiedepolitiikkaa, ja yksi kysymys on koskenut hallintoon ja päätöksentekoon koskevia tahoja. Keillä on mahdollisuus vaikuttaa ja osallistua? ja 2000-luvuilla kehittämiseen ja päätöksentekoon on otettu mukaan ulkopuolisia toimijoita, ja myöhemmin yliopisto irrotettiin taloushallinnollisesti valtio-organisaation suorasta linjaohjauksesta. Hallinnollisen uudistamisen lähtökohdat ovat olleet jo 2000-luvun alkupuolella taloudellisen autonomian vahvistamisessa huippuosaamisen ja verkostoitumisen parantamiseksi niin kotimaassa kuin kansainvälisesti. Tämän seurauksena alettiin puhua oikeudellisen aseman muutoksesta. Sama tendenssi on nähtävissä muun muassa Itävallassa, Isossa-Britanniassa, Tanskassa ja Japanissa. (Niinikoski ym. 2012, 10.) Hallinnollisten muutosten huipentumaksi eduskunta sääti uuden yliopistolain 558/2009, joka astui voimaan vuoden 2010 alussa. Tällöin yliopistot muuttuivat julkisoikeudellisiksi oikeushenkilöiksi tai yksityisoikeudellisiksi säätiöiksi. Kuudentoista yliopiston taloudellista ja hallinnollista autonomiaa lisättiin uuden oikeusaseman myötä, mutta sen sijaan tutkimuksen ja opetuksen kaltaiset perustehtävät säilyivät sellaisinaan. Yliopistolaissa valtion perusrahoitus turvattiin, jolloin sen mittareiksi hyväksyttiin toiminnan laatu, vaikuttavuus ja tehokkuus. Näin ollen yliopistojen mahdollisuus oman henkilöstöpolitiikan harjoittamiseen ja henkilöstöjohtamiseen kasvoi, kun henkilöstön palvelussuhteet muutettiin työsuhteiksi. Lisäksi suomalaista korkeakoulujärjestelmää kehitettiin strategisesti, minkä seurauksena yliopistojen, sen avointen yksiköiden ja täydennyskoulutusorganisaatioiden tehtävänkuvia haluttiin selkiyttää. Tämän lisäksi yliopistoyksiköt profiloituivat eri tavoin rekrytoidakseen opetus- ja tutkimushenkilöstöä sekä opiskelijoita. Nyt käynnissä on myös useita erilaisia tutkimus- ja koulutushankkeita, sillä tutkimuksen ja opetuksen tuloksellisuutta arvioidaan muun muassa julkaisumäärien myötä. (Opetus- ja kulttuuriministeriö: yliopistolaitoksen ja yliopistolain uudistaminen.) Lain voimaan astumisen myötä yliopistot saivat työnantajana uuden aseman, jolloin henkilöstön virkasuhteet muutettiin työsuhteiksi. Tämä mahdollisti aivan uudenlaisen henkilöstöpolitiikan, jonka toteutuminen on innostanut tutkijat kiinnostumaan aiheesta viimeisen vuoden aikana. Rinne ym. (2012, 59) toteavatkin: Yliopistoissa tapahtuva toiminta ja työ muuttavat olennaisella tavalla luonnettaan uuden yliopiston aseman, tehtävien, toimintamuotojen, uusien vallan teknologioiden ja tekniikoiden astuessa näyttämölle ja ravistellessa traditionaalisen yliopiston arkea. Yliopistoissa työtään tekevät ovat pakotetut toimimaan varsin toisenlaisessa tutkimus-, opetus- ja oppimisympäristöissä toisenlaisin ehdoin ja päämäärin ja toisenlaisen hallinnan alla kuin aiemmin. Omassa tutkimuksessani keskityn yliopistojen henkilöstöpolitiikan tutkimukseen hallintohenkilökunnan näkökulmasta. Viime vuosien uudistukset (ks. luku 6) ovat lakimuutoksen rinnalla tuoneet haasteita hallintohenkilöstön arkeen niin laajemmassa toimintaympäristössä kuin heidän omissa työyhteisöissään. Tein työharjoitteluni kesällä 2011 SPECIA Asiantuntijat ja ylemmät toimihenkilöt ry:ssä, mikä toimi kimmokkeena tälle tutkimukselle. SPECIAn jäsenten suurimmat työnantajat ovat yliopistoja, ja jäsenet enimmäkseen hallintohenkilökuntaa. Yliopistolakiuudistuksen vaikutuksia on tutkittu pääosin tutkijoiden ja opettajien näkökulmasta (ks. luku 2), mutta ainoastaan hallintohenkilöstöön kohdistuvaa tutkimusta ei vielä ole tehty. Tällä voidaan perustella tutkimuksen tarpeellisuutta ja ajankohtaisuutta. Tämä tutkimus pyrkii osaltaan kehittämään SPECIAn jäsenten edunvalvontaa juuri kyseisellä toimialasektorilla ja sopimusalalla. Vaikka tutkimusjoukko koostuukin ainoastaan SPECIAn jäsenistöstä, otoksen avulla tuloksia voidaan mahdollisesti soveltaa koko hallintohenkilökuntaan, sillä mitään säännönmukaista perustetta SPECIAan järjestäytymiselle ei ole (ks. luku 10). Vaikka kysely lisäksi kuvaa vain yhden ammattiliiton jäsenistöä, antaa se mahdollisuuden tarkastella ja kartoittaa yliopistotyön muutosta. Tutkimuksessani käytän järjestöstä vain sen lyhennettyä nimeä SPECIA. Tutkimuskohteeni on siis yliopistojen, myös avointen yliopistojen ja täydennyskoulutuskeskusten, hallintohenkilökunta. Siihen eivät kuulu yliopistojen opetus- ja tutkimushenkilökunta, vaikka henkilöstöryhmät usein sekoittuvat keskenään. Professoriliiton ja Tieteentekijöiden liiton kevätseminaarissa 2012 pohdittiin yliopiston suuntaa. Silloinen opetusministeri Henna Virkkunen puhui tilaisuudessa uudesta yliopistolaista ja muistutti, että yliopistot ovat jo pitkään toivoneet monipuolisempia rahoituslähteitä ja tilivirastoasemasta irti pääsemistä. Palvelussuhteita hän puolusti yliopiston omista tavoitteista nousevalla henkilöstöpolitiikalla. Palvelussuhteen muutos parantaa Virkkusen mukaan myös yliopistojen kykyä rekrytoida kotimaista ja ulkomaista osaavaa henkilöstöä. Virkkunen totesikin: Yliopisto, kansallisen menestyksen lippulaiva, on etukenossa ja myötätuuleen menossa. Yliopistoväki saa tarttua peräsimeen, kun valtionohjauksesta irrottaudutaan. (Acatiimi 4/09.) Joulukuussa 2010 Tieteentekijöiden liitto uutisoi kuitenkin tuloksista, joissa yliopistojen opetus-, tutkimus- ja tietopalveluhenkilöstöstä vain joka kymmenes koki yliopistouudistuksen onnistuneeksi. Kyseinen liitto käytti tutkimuksessa yliopistotyöntekijöistä jaottelua opettajat, tutkijat, tietopalveluhenkilöstö ja muut akateemiset asiantuntijat, joista kaksi ensimmäistä Hallinnon uudistusta hallinnon henkilöstölle 7

8 2 olivat tutkimuksen kohteena. Itse tutkin omassa tutkimuksessani siis pääosin ryhmää akateemiset asiantuntijat, vaikka osa sen henkilöstöstä saattaakin kuulua tietopalvelujen puolelle. (Tieteentekijöiden liitto: Vain joka kymmenes kokee yliopistouudistuksen onnistuneeksi.) Tieteentekijöiden liiton huomiot herättävät osaltaan kiinnostuksen hallintohenkilöstön suhtautumiseen ja sen mahdolliseen poikkeavuuteen muista ryhmistä. Tutkimukseni rajausvalinnoissa olen keskittynyt ensisijaisesti vastaajien kokemuksiin omasta työstään ja työyhteisöstään. Näin ollen jätän suhtautumisen laajempaan yliopistopolitiikkaan toissijaiseksi, ja käytän yliopistopoliittisia toimenpiteitä taustavaikuttajina sekä työn toimintaedellytyksinä. Vastaajan kokemus on aina subjektiivinen, minkä otan huomioon tulosten luotettavuuden pohdinnassa. On kuitenkin kiinnostavaa tutkia juuri tämän henkilöstöryhmän tuntemuksia, varsinkin kun vastaajien työnkuva ei ensisijaisesti noudata yliopiston perustehtävää. Jussi Vähämäki (2009, ) kritisoi uutta yliopistolakia ja kirjoittaa työntekijöiden pahoinvoinnin jäävän poliittisten ryhmien ja etujärjestöjen kamppailun taustalle ja näin ollen päätöksenteon ulkopuolelle. Hänen mukaansa hienojen ja abstraktien sanojen sijaan tulisi pureutua todellisuuteen ja tarkastella yliopistoissa työskentelevien ihmisten tilannetta. Työvoimakustannusten laskemisen ja vähentämisen sijaan tulisi panostaa hyvinvoivaan ja näin ollen tuottavaan työvoimaan. Juuri tulosten perusteella pyrin tarjoamaan välineitä SPECIAn edunvalvonnan kehittämiseen. Sen lisäksi pyrin tuomaan koko henkilöstöryhmän äänen kuuluviin ja mahdollistamaan kehittämistyön laajemmassakin mittakaavassa. Vaikka yliopistouudistuksesta on kulunut verraten vähän aikaa, muutosten tulkinta on jo mahdollista. Taustaa tutkimukselle Tutkimuksen rakenne etenee Hirsjärven, Remeksen ja Sajavaaran (2010, ) ohjeistuksen mukaan, jolloin tutkimuksen teoreettis-käsitteellisiä lähtökohtia seuraa menetelmä- ja tulososio sekä lopuksi pohdintaosio. Rakenne etenee kolmiportaisesti niin teoria- kuin tulososiossa. Vaikka tarkoitukseni on kohdistaa huomio työntekijän kokemukseen oman työnsä arjessa ja jättää suuremmat yliopistopoliittiset linjat tutkimuksessani taka-alalle, taustojen selvittäminen on kuitenkin olennaista. Hallinnon ja yliopistojen uudistamisen teoria, taustat, syyt sekä muut muutokset toimintaedellytyksissä vaikuttavat työhön ja arkipäivään esimerkiksi johtamisen, ilmapiirin, työnkuvan ja työtehtävien myötä. Käsittelen tutkimustehtävän (luku 3) erittelyn jälkeen teoriaosuudessa ensin hallinnon uudistamista laajemmin ja sen jälkeen yliopistoa instituutiona (luvut 4 ja 5). Seuraavana erittelen taustoja yliopistouudistuksille (luku 6) sekä lakimuutosta ja sen myötä tulleita uudistuksia (luku 7). Laajempien linjojen jälkeen terävöitän teoriaosuutta yliopistojen henkilöstöpolitiikkaan (luku 8) ja lopulta yksittäisen työntekijän kokemukseen (luku 9). Luku 10 käsittelee ammattijärjestöjä ja SPECIAa edunvalvojana. Myös menetelmä- ja tulososio (luku 11) etenevät kyselylomakkeen mukaisesti laajemmasta kontekstista työyhteisöön ja siitä yksittäiseen työntekijään eli makrotasolta mikrotasolle. Esitän tutkielman kolmiportaisen rakenteen kuviossa 1. Oman työn muutokset Muutokset organisaatiotasolla sekä yliopistojen henkilöstöryhmissä ja työyhteisöissä Suomalaisen yliopistopolitiikan muutokset, valtamekanismit ja ulkopuolisten toimintaedellytysten muutokset yliopistolaisten työssä Kuvio 1. Tutkimuksen kolmiportainen rakenne. 8 Hallinnon uudistusta hallinnon henkilöstölle

9 Kuvailen työni tärkeimpiä lähdeteoksia, joihin pohjaan pääosan teoriastani ja joita olen käyttänyt tutkimukseni suuntaviivoina. Olen lisäksi vertaillut omia tuloksiani aiempien tutkimusten tuloksiin. Suurin osa lähdeaineistostani käsittelee vain yliopistojen opetus- ja tutkimushenkilökuntaa tai koko henkilöstöä. Tämä perustelee osaltaan tarpeellisuutta kohdistaa tutkimus juuri tähän henkilöstöryhmään. Yliopistolakiuudistuksen katsottiin edesauttavan yliopiston uudelleensyntyä vahvempana, itsenäisempänä ja näin ollen kansainvälisesti kilpailukykyisempänä instituutiona. Tällöin eduskunta edellytti valtioneuvoston seuraavan uudistuksen täytäntöönpanoa, toteutusta ja vaikutuksia siirtymävaiheessa, sekä antavan asiasta selvityksen sivistysvaliokunnalle vuoden 2012 kevätistuntokaudella. Yliopistolain uudistuksen täytäntöönpanon aikana opetus- ja kulttuuriministeriö kilpailutti arviointitoimeksiannon, jonka toteuttajaksi valittiin Gaia Consulting Oy:n ja Innovus Oy:n muodostama asiantuntijaryhmä. Toimeksiantonsa mukaisesti se tarkasteli uudistuksen vaikutuksia raportissaan Yliopistolakiuudistuksen vaikutusten arviointi (2012) ensisijaisesti yliopistoyhteisön sisällä strategisen johtamisen ja henkilöstöpolitiikan alueella, mihin oma tutkimuksenikin osin sijoittuu. Kyseinen arviointihanke toteutettiin elokuun 2011 ja maaliskuun 2012 välisenä aikana eli samoihin aikoihin, kun aloittelin omaa tutkimustani. Tällöin yliopistolain voimaantulosta on ehtinyt kulua vasta verrattain vähän aikaa, minkä vuoksi arvioinnin pääpiste oli yliopistojen sisäisissä muutoksissa. Raportin aineistona olivat lainsäädäntöaineistot, yliopistojen strategiat ja johtosäännöt, rehtoreiden, valtionhallinnon ja sidosryhmien haastattelut, yliopistojen tietokartoitukset, yliopistojen valituille toimielimille, henkilöstölle ja sidosryhmille toteutetut kyselyt sekä hankkeen aikana järjestetyt kaksi arviointifoorumia. Kysely lähetettiin kaikille yliopiston henkilöstöön kuuluville eli yli henkilölle. Heistä kyselyyn vastasi 4600 henkilöä. (Niinikoski ym. 2012, 8 16.) Vastausprosentti, 14,6, on lähellä oman tutkimukseni vastausprosenttia 18,9. Vastaukset toimivatkin oman aineistoni täydentäjinä sekä erityisesti vertailupohjana. Kuitenkin on muistettava, että oma tutkimukseni kohdistuu vain hallintohenkilökuntaan, kun taas ministeriön selvitys kattaa koko henkilöstön. Yksi tutkimukseni päälähdeteoksista on lähes samasta aiheesta tehty tutkimus Valta, uusi yliopistopolitiikka ja yliopistotyö Suomessa (Rinne, Jauhiainen, Simola, Lehto, Jauhiainen & Laiho 2012). Se keskittyy yliopiston managerialistiseen hallintapolitiikkaan yliopistolaisten kokemana. Tutkimuskohteena ovat yliopistojen koko henkilöstön kokemukset ja näkemykset ylikansallisesta politiikasta, uudesta hallintatavasta sekä niiden vaikutuksista tutkittujen työhön ja asemaan. Oma tutkimukseni jää kapeammalle alueelle, koska tarkastelen ainoastaan yhtä henkilöstöryhmää ja keskityn enemmän työntekijöiden omaan työhön kuin näkemyksiin ylikansallisesta politiikasta. Rinteen ym. tutkimuksen teoreettiset lähtökohdat ovat diskursiivisessa ja rakenteellisessa valta-analyysissä, jonka keskiössä ovat valta, hallinta ja johtaminen. Uuden yliopistopolitiikan rakentamien vallan tekniikoiden myötä teos pyrkii tutkimaan yliopistojen työntekijöiden kokemuksia työstä ja arjen toiminnasta. Tutkimuksen taustalla on kansainvälinen näkökulma suomalaisen yliopistopolitiikan muutokseen. Tämän avulla pyritään muun muassa ymmärtämään syvällisemmin reformien tarkoituksenmukaisuutta. Rinteen ym. teos (2012, 12 21) on osa suurempaa hanketta Valta, ylikansalliset hallintajärjestelmät ja uusi yliopiston johtamistapa Suomessa, mutta se keskittyy, kuten omakin tutkimukseni, yliopistojen lattiatason työntekijöihin. Kyselytutkimuksen kohteena ovat kahden suomalaisen yliopiston tutkimus-, opetus- ja hallintohenkilökunta. Vaikka olen toteuttanut työni pienemmässä mittakaavassa, pyrin silti vertailemaan näitä tutkimuksia keskenään. Rinteen ym. teos keskittyy kuitenkin kaikkiin yliopistotyöntekijöihin sekä kattavasti kaikkiin viime vuosien yliopistouudistuksiin käyttäen niitä uuden politiikan tekniikoina. Omassa tutkimuksessani keskityn pääosin yliopistolakiuudistukseen ja pidän muita tapahtuneita muutoksia enemmänkin taustavaikuttajina. Rinteen ym. teos ei puolestaan pureudu omaani verrattuna yhtä syvällisesti yliopistojen henkilöstöpolitiikkaan, kuten työsuhteiden määräaikaisuuksiin. Kuitenkin näen tutkimuksissa useita yhtymäkohtia, joita käytän ohjaavina taustoina. Kun yliopistoreformin toteutustyö alkoi, Tieteentekijöiden liitto koki samanlaista omaa jäsenistöään koskevaa tutkimuksen tarvetta kuin mihin tämä tutkimus tähtää. Tämän seurauksena 2010 toteutettiin yliopistouudistusta koskeva kysely Professorit ja tieteentekijät. Tämän ja muiden uudistusta koskevien kysymysten ja kokemusten myötä syntyi Matti Vesa Volasen toimittama teos Toiseksi paras? Tieteentekijät ja uusi yliopisto (2012). Vaikka opetusministeri Henna Virkkunen sanoi vuoden 2010 alussa yliopistouudistuksen olevan toiseksi paras asia, mitä yliopistoille on tapahtunut niiden perustamisen jälkeen, esitti yliopistoväki kolme kuukautta myöhemmin uhan työtaistelusta (ks. luku 10). Ylevistä tavoitteistaan huolimatta uudistus on aiheuttanut negatiivista suhtautumista yliopistotyöntekijöiden keskuudessa. Kysely lähetettiin myös muille kuin Tieteentekijöiden liiton ja Professoriliiton jäsenille, mutta ainoastaan yliopistojen opetus-, tutkimus- ja akateemiselle kirjastohenkilöstölle. Volasen toimittama teos koskee heitä, mutta on osaltaan sovellettavissa tutkimukseeni. Olen tässäkin jättänyt pohdinnat yliopiston luonteen perimmäisestä muutoksesta vähemmälle ja keskittynyt henkilöstöön kohdistuviin artikkeleihin. Käytän lähteenä osaa julkaisun artikkeleista, joiden näen soveltuvan tutkimukseeni, ja käytän kyselyn raporttia vertailukohtana omiin tutkimustuloksiini. (Professorit ja Tieteentekijät: Yliopistouudistusta koskeva kysely 2010; Volanen 2012, 8 10.) Hallinnon uudistusta hallinnon henkilöstölle 9

10 Professoriliiton ja Tieteentekijöiden liiton tekemästä kyselystä (n=2386) selviää, että tutkitusta yliopistoväestä yli puolet (55 %) pitää uudistusta täysin tai melko epäonnistuneena, kolmasosa kokee, ettei uudistuminen ollut hyvää eikä huonoa ja vain kymmenesosa kokee uudistuksen erittäin tai melko hyvin onnistuneena. Tyytymättömyys vaihtelee hieman yliopistoittain: tyytymättömimpiä oltiin Itä-Suomen ja Turun yliopistoissa, myös Helsingin yliopistossa tyytymättömiä on lähes neljännes. Kriittisimpiä ovat kasvatustieteilijät ja humanistit. Mitä kauemmin vastaaja on työskennellyt yliopistosektorilla, sitä negatiivisempaa hänen asennoitumisensa on. Akateemisen vapauden koetaan vähentyneen ja byrokratian lisääntyneen entisestään. Viidennes vastaajista on sitä mieltä, että hallinnolliset työtehtävät vievät vähemmän aikaa kuin ennen, ja virkasuhteen vaihtumisen työsuhteeksi nähdään sujuneen melko kivuttomasti. Vaikka yliopistouudistusta perusteltiin henkilöstöjärjestöille ratkaisuna pätkätyöongelmaan, lähes kaksi kolmasosaa kiistää väitteen määräaikaisten työntekijöiden aseman parantumisesta. Avovastauksissa vaaditaan hallinnon ja byrokratian vähentämistä, johtamisen ja työhyvinvoinnin kehittämistä sekä määräaikaisten aseman parantamista. Hallinnon työntekijöiden määrän koetaan nousseen, mutta opetus- ja tutkimushenkilökunnan hallinnollisen työn samalla lisääntyneen. Yli seitsemänkymmentä prosenttia vastaajista on sitä mieltä, että työilmapiiri ei parantunut uudistuksen myötä, eikä kaksi kolmasosaa allekirjoita väitettä avoimuuden lisääntymisestä. Saman verran ei myöskään näe oman työtyytyväisyytensä parantuneen tai johtamiskäytäntöjen kohentuneen. (Tieteentekijöiden liitto: Vain joka kymmenes kokee yliopistouudistuksen onnistuneeksi.) Tuukka Tomperin toimittama Akateeminen kysymys (2009) kritisoi yliopistolain tuomia uusliberalistisia ja managerialistisia muutoksia akateemisesta vapaan tieteen näkökulmasta. Tutkimuksessani vältän itse idealistista pohdintaa lakiuudistuksen vaikutuksista yliopiston perimmäiseen tehtävään. Tomperin toimittama teos toimii kuitenkin hyvänä lähteenä lain tavoitteiden ja läpimenoprosessin tarkastelulle, vaikka pääosassa ovatkin tutkijat ja opettajat. Teoksen tarkoitus on olla kokoava, puhutteleva ja tulkitseva. Se pyrkii muun muassa informoimaan ja ravistelemaan Tomperin (2009, 5 12) sanojen mukaan yliopistoyhteisön passiivista henkilökuntaa työsuhteiden muutoksessa. Hän ihmettelee työntekijöiden vähäistä puuttumista uudistuksiin, jotka rikkovat heidän työrauhaansa arvioinneilla, budjeteilla ja seurannalla. Tomperi kirjoittaa yliopistosta pääosin taloudellis-hallinnollisena, kilpailuun pohjautuvana, yritysmäisenä kokonaisuutena ja korostaa teoksessa yliopistoa sivistysinstituutiona. Jenni Airaksinen on käsitellyt väitöskirjassaan Hankala hallintouudistus (2009, 5) hallinnonuudistusta kunnallisella tasolla haastattelu-, havainnointi- ja dokumenttiaineistoin. Hallinnonuudistuksen tematiikkaa itsessään on mahdollista soveltaa myös tähän tutkimukseen, joten Airaksisen tutkimus on osaltaan toiminut tutkielmani johdattajana varsinkin alun teoriataustan hallinta-ajattelun sekä hallinnonuudistuksen dynamiikan näkökulmasta. Airaksisen tutkimuksessa uudistusprosessin teemoiksi nousevat henkilöstön sisällä korostunut konsensushakuisuus, kompromissien hakeminen ja konfliktien välttäminen. Tällöin hallinnonuudistuksen tavoitteet jäävät saavuttamatta, ja vaikeiden asioiden välttely estää todellisen uudistamisen. Konteksti ja prosessi eivät tue toisiaan, jolloin mahdollisuudet todelliseen muutokseen olivat rajalliset. Celia Whitchurch (2006, , 2008) on tutkinut lontoolaisen yliopiston hallintotyöntekijöiden työnkuvaa ja työidentiteettiä. Hänen kaksi artikkeliaan toimivat tärkeimpinä hallintohenkilöstöä kuvaavina lähdeteoksina. Whitchurch näkee toimintaympäristön muuttaneen englantilaisten yliopistojen hallintohenkilöstön identiteettiä ja roolia työssä, jossa he joutuvat tulkitsemaan eri toimijoiden välisiä suhteita sekä omaa asemaansa näiden joukossa. Yliopistojen sisäiset ja ulkopuoliset rajat ovat muuttuneet epäselvemmiksi, ja hallinnon työntekijöille on muodostunut moniulotteisia rooleja. Whitchurch näkee hallintotyöntekijät myös tärkeänä linkkinä akateemisten ja operatiivisten työntekijöiden välillä. Kuten johdannossa kirjoitin, myös Whitchurch mainitsee tutkimusjoukon jääneen vähälle huomiolle yliopistoa koskevissa tutkimuksissa. Akateemisen henkilökunnan muuttuvista työoloista ja identiteettikysymyksistä on tehty paljon tutkimusta, mutta hallintohenkilöstön näkökulmaa ei ole tuotu esiin, vaikka ennen kaikkea heihin kohdistuu paljon paineita. Whitchurch kirjoittaa hallintohenkilöstön kasvavista hybridirooleista ja moniulotteisista kyvyistä. Hallintohenkilökunnan osuus korostuu muun muassa johdon kehittämisen ja tiimityön korostuessa. 10 Hallinnon uudistusta hallinnon henkilöstölle

11 3 Tutkimustehtävä Ennen teoriaosiota avaan vielä tutkimukseni tutkimustehtävän ja -kysymykset, sillä teoria vastaa jo osaan kysymysteni sisällöstä. Tehtävänäni on tutkia, millä tavalla yliopistojen hallintohenkilökunnan työ ja siihen suhtautuminen on muuttunut, ja miten muutos on vaikuttanut työpaikan ilmapiiriin vuoden 2010 hallintouudistuksen jälkeen. Tutkimuksen lähtökohdat ja kysymykset tulevat hallintohenkilöstön kokemuksista työstään. Kokemusten myötä tutkin yleisesti henkilöstöpolitiikan muutosta. Taustalla olevat käsitteet ja tapahtumat konkretisoituvat käytäntöihin, joita työntekijät työnsä arjessa tekevät. Ensimmäinen tutkimuskysymykseni keskittyy täten työn toimintaedellytyksiin. Koska erittelen toimintaedellytyksiä jo teoriaosassa, vastaan tutkimuskysymykseen osin jo ennen tuloksia. Kuitenkaan teorioilla ja päätöksillä ei voida täysin kuvata todellisuutta. Arjen kokemusten tutkiminen on myös tärkeää, sillä ilman työntekijöiden panosta, taustalla olevat päämäärät eivät toteudu. Toinen tutkimuskysymyksistäni koskee henkilöstöryhmien välisiä suhteita sekä työilmapiiriä. Kohdistaessani tutkimuksen tiettyyn ryhmään, on tärkeää verrata sitä suhteutettuna työyhteisön muuhun henkilöstöön. Kolmas ja laajin tutkimuskysymykseni keskittyy työntekijöiden suhtautumiseen työhön. Uudistukset aiheuttavat myötäja vastarintaa, ja niitä tulkitaan yhä uudelleen. Jaan siis tutkimustehtäväni kolmeen tutkimuskysymykseen: Näiden kysymysten myötä pyrin muodostamaan näkemyksen siitä, miten hallintohenkilöstö kokee yliopistouudistuksen ja millaiset heidän työnsä ehdot nykyään ovat. Vertailen vastauksia työnantajan, sukupuolen, iän, työhistorian sekä aseman mukaan. Tutkimuksessani käytän kvantitatiivista tutkimusmenetelmää. Tutkimuksen ilmiö tulee selittää niiden olosuhteiden avulla, jossa ilmiö toteutuu ja havaitaan. Ihmistieteissä tutkimusalueilla on ilmiöiden välisiä sisäisiä suhteita ja riippuvuuksia, sillä ihmistutkimus kohdistuu usein inhimilliseen toimintaan ja sen seurauksiin. Elävää ja toimivaa tutkimuskohdetta pyritään selittämään ja ymmärtämään kausaalisesti syy-seuraussuhteiden avulla. Myös tässä tutkimuksessa pyrin tutkimaan tiettyjen tapahtumien ja toimien yhteyttä tutkimuskohteeseen. Tätä tutkimusta voi pitää osin fenomenologisena, sillä kokemus käsitetään ihmisten kokemuksellisena suhteena omaan todellisuuteensa. Tutkin vastaajien yliopistojen uudistuksiin liittyvää henkilökohtaista kokemusta, ja fenomenologiassa on olennaista ihmisten antama merkitys asioille. Koska tutkin muun muassa vastaajien suhdetta työpaikan muihin henkilöstöryhmiin eli ihmisten välistä kommunikaatiota, voidaan tutkimusmenetelmää laajentaa fenomenologis-hermeneuttiseksi. Yleensä hermeneutiikka otetaan fenomenologiseen tutkimukseen mukaan tulkinnan sitä vaatiessa, mutta koska tutkimusmenetelmä on määrällinen, eikä sisällä mahdollisuuksia tulkita esimerkiksi kommunikaatiota, käytän ihmisten välisen suhteen tulkintaa vain loppupäätelmissäni avoimiin vastauksiin viitaten. Reflektoin kuitenkin omaa suhtautumistani tutkimukseen sekä sitä, mitä tutkittavat ovat ilmaisullaan tarkoittaneet. (Aaltola 2007, 18 24; Laine 2007, ) 1. Miten ja mitkä toimintaedellytykset, yliopistoreformit, uudenlaiset hallinnan tavat ja ulkopuoliset tekijät vaikuttavat eniten hallintohenkilöstön työhön uudistuksen jälkeen? 2. Millaisena hallintohenkilöstö näkee oman työnsä ja asemansa suhteessa muihin henkilöstöryhmiin? 3. Onko hallintohenkilöstön suhtautuminen työhön muuttunut yliopistolaki- ja rahoitusuudistuksen jälkeen ja miten? Hallinnon uudistusta hallinnon henkilöstölle 11

12 4 Hallinnon uudistamisen teoriaa ja dynamiikkaa Ennen siirtymistä yliopistohallintoon, käsittelen tässä luvussa hallinnon uudistamista teoreettisesti. Tämä auttaa ymmärtämään uudistuksen syitä ja tuo syvyyttä myös uudistusten seurausten tulkinnalle. Hallintoa laajempi käsite on hallinta, mutta se ei kuitenkaan toimi käsitteenä hallinnon korvikkeena. Hallintaa verrataan uuteen julkisjohtamiseen, mutta se on luonteeltaan enemmän verkosto-, sidosryhmä- ja kumppanuussuhdepainotteista. (Pollit & Bouckaert 2011, ) Airaksinen kirjoittaa väitöskirjassaan (2009, 30 35), että hallinnan tehtävänä on luoda mahdollisimman hyvät olosuhteet toimijoiden väliselle vuorovaikutukselle ja synnyttää edellytykset yhteiseen ongelmanratkaisuun sekä uusien vuorovaikutuksen muotojen syntymiselle. Hän kuvaa hallinnan käsitettä ja sen käyttötarkoitusta Stokerin (1998, 155) mallin mukaan viidellä eri tavalla. Ensinnäkin hallinta on tiettyjen instituutioiden muodostama kokonaisuus, joihin kuuluu toimijoita sekä valtion että muilta hallinnan tasoilta. Tällöin toimijoiden statuksen epämääräisyys lisää päätöksenteon kompleksisuutta ja monitoimijuutta. Tätä voidaan verrata perinteiseen hallintoajatteluun, jossa legitimaatio perustuu asemaan ja normatiiviseen koodistoon. Toiseksi hallinta on rajojen ja vastuiden hämärtymistä eri toimijoiden kesken. Tämä on seurausta siitä, että nykyisiä ongelmia ei voida ratkaista aikaisemmilla tarkkaan määritellyillä vastuu- ja rajarakenteilla. Kolmanneksi hallinta on valtariippuvuutta kollektiiviseen toimintaan osallistuvien instituutioiden välillä, jolloin kaikesta on neuvoteltava. Neljänneksi hallinta tarkoittaa autonomisia ja itseohjautuvia toimijaverkostoja, jolloin vastuut ja velvollisuudet ovat epäselviä. Viidenneksi hallinta on mahdollisuutta tehdä asioita ilman, että tarvitsee nojata hallintokoneistoihin perinteisesti liitettäviin auktoriteetteihin ja valtaan. Nämä käsitteet eivät kilpaile keskenään, vaan täydentävät toisiaan. Niillä voidaan kuvata hallinnon muutoksen ilmiöitä sekä muutoksen analyysivaihetta tai teoriaa. Hallinta käsitteenä keskittyy kuitenkin hallinnon rakenteiden sijaan hallinnan prosesseihin eli tapahtumaketjuihin, joiden kautta asioita saadaan hallinnossa tehtyä. Verkostonäkökulmasta hallinta voidaan tiivistää sosiaalisen toiminnan koordinointimekanismiin eli verkostoon, vuorovaikutukseen ja organisaatioiden väliseen riippuvuuteen. Yliopistojen uudistukset liittyvät niin talouteen ja markkinoihin kuin verkostoihin. Verkostoissa on olennaista hierarkian ja vastuun käsitteet. Hierarkia yhdistetään vastuun lisäksi kontrollin ja vallan käsitteisiin. Valta puolestaan liittyy keskeisesti siihen suhteeseen, jossa toimijalla eli tässä tilanteessa esimiehillä ja määräävillä tahoilla, on mahdollisuus antaa palkkioita tai rangaistuksia riippuen siitä, miten toiminta on sen näkökulmasta vastannut tavoitteita. Hierarkioiden sijaan sosiaalisen toiminnan koordinointimekanismeina nähdään nykyään verkostot ja kumppanuussuhteet. Nämä saattavat osaltaan kuitenkin heikentää tehokkuutta, vastuunalaisuutta sekä hallinnon läpinäkyvyyttä. Hierarkioita tarvitaan edelleen konfliktien ratkaisussa, päätösten tekemisessä ja monimutkaisuuden johtamisessa. Verkostomaisessa toimintatavassa olennaista on kuitenkin huomattava autonomia suhteessa valtiovaltaan eli toimijat eivät ole tilivelvollisia valtiolle. Hallinnan käsite liitetään myös hallinnon kehittämiseen, tehokkuuteen sekä läpinäkyvyyteen. Hyvän hallinnan periaatteita ovat osallisuuden tukeminen, läpinäkyvyys, vastuuvelvollisuus, tehokkuus, tasa-arvoisuus ja laillisuus. (Airaksinen 2009, ) Tutkin vastaajien mielipidettä näiden periaatteiden toteutumisesta. Airaksisen mukaan hallintouudistus sisältää paljon muitakin asioita kuin yleviä ja abstrakteja periaatteita. Uudistus on tällöin dynaaminen tapahtumaketju, jossa valitut periaatteet tai tavoitteet saavat aikaan tiettyihin tuloksiin johtavaa toimintaa ja tekoja. Tästä prosessista on vaikea löytää tarkkaa analyysia, toisin kuin siihen liittyvistä periaatteista ja lähtökohdista. Käsitykset prosesseista eroavat siten, kuin hallintojärjestelmien muutosten ja kehittymisen ajatellaan tapahtuvan. Onko muutos strategista ja suoraviivaista vai vähittäin tapahtuvaa? Tapahtuuko uudistus ylhäältä alas- vai alhaalta ylös -logiikalla? Onko prosessissa luotu uusia organisaatiorakenteita vai toteutetaanko uudistusta olemassa olevilla rakenteilla? Airaksinen kirjoittaa hallintouudistusten suunnitteludokumenteista papereina, jotka voivat antaa suunnitellun kuvan hallintouudistuksesta kokonaisuutena. Tällöin prosessit kuvataan suoraviivaisena siirtymisenä nykytilasta valittujen toimenpiteiden kautta tulevaisuuden ihannetilaan. Nykytilassa ongelmaan haetaan ratkaisua strategisella suunnitelmalla, jossa on määritelty teot, tavoitteet ja aikataulut. Näiden avulla tilanne tulee muuttumaan haluttuun suuntaan. (Airaksinen 2009, ) Tutkimukseni lähdeaineisto koostuu myös yliopistojen strategioista ja uudistusten suunnitteludokumenteista. Näillä määritellään uudistusten ja yliopistojen toiminnan tavoitteita. Airaksinen (2009, 5) mainitsee hallinnon uudistamisessa vallitsevan liiallisen välineellis-rationaalisuuden ja peräänkuuluttaa sen sijaan hallinnon uudistamisen tarkastelua historiallis-kulttuurisena sosiaalisen merkityksen antamisen prosessina. Tällöin erilaisten tavoitteiden ja preferenssien kamppailu on normaalia toimintaa, joka edellyttää yksilöltä kykyä toimia ja oppia osana ryhmiä, joissa toimiminen aiheuttaa ajoittain myös ahdistusta. Hallinnon uudistamisessa tarvitaan uusia ja luovia ratkaisuja, joiden avulla on mahdollista ratkaista uudistettavien instituutioiden kohtaamia ongelmia. Olennaista tässä tilanteessa on moniäänisyyden hyväk- 12 Hallinnon uudistusta hallinnon henkilöstölle

13 syminen neuvottelutilanteessa sekä luopuminen yhteisen päämäärän tavoittelun ihanteesta. Airaksinen (2009, 14 15, 30 32) liittää muutoksen tutkimukseen myös dynamiikan näkökulman, jolloin on olennaista määritellä tutkittavan prosessin luonne eli prosessin tapahtumisen näyttämö sekä prosessissa vaikuttavien voimien luonne. Dynamiikka koostuu järjestelmässä vaikuttavien voimien kokonaisuuden tutkimisesta. Tässä yhteydessä järjestelmällä voidaan viitata Suomen yliopistojärjestelmään. Siinä vaikuttavia uusia voimia esittelen lakiuudistuksen lisäksi luvussa 6. Airaksinen määrittelee hallinnon uudistamisen kokonaisuudeksi toiminnoista, jotka tulevat tarpeelliseksi tietyn toiminnan edellyttäessä useiden ihmisten yhteistoimintaa. Näin ollen myös yliopistohallinnon uudistaminen edellyttää ihmisten välistä yhteistoimintaa johtotasolta lattiatason työntekijöihin, ja siksi henkilöstöpolitiikka, johtaminen ja hyvinvointi ovat olennaisessa asemassa uudistuksen toimeenpanossa. Tämän lisäksi hallinnonuudistus määrittyy poliittisten päätösten toimeenpanemaksi organisoituneen toiminnan koordinoinniksi. Erilaisten hallinnonuudistusten taustalla on ollut ajatus hallinnon sopeuttamisesta yhteiskunnassa tapahtuviin muutoksiin, kuten kansantaloudellisiin ongelmiin, tehokkuusvaatimusten lisääntymiseen, byrokratian purkamiseen sekä kansainvälistymiseen. Samalla kun maailma ja yhteiskunta muuttuvat dynaamisemmaksi, monimutkaisemmaksi ja monimuotoisemmaksi, on hallintorakenteiden muututtava mukana. Luvuissa 6 ja 7 esittelen yhteiskunnan muutoksia, joihin yliopistouudistus pyrkii vastaamaan. Hallinnon uudistaminen tarkoittaa ryhmän tai yksilön määrittämän suunnan mukaista muutosta, joka ei välttämättä tarkoita parannusta. Se on tietoisista teoista koostuvaa toimintaa, jonka tavoitteena on muuttaa julkisen hallinnon rakenteita ja prosesseja, jotta ne toimisivat ainakin jossain mielessä paremmin. Julkisen hallinnon uudistamisen tavoitteita on hallinnon ulkoisen ja sisäisen toimintakyvyn parantaminen ja vahvistaminen sekä ongelmanratkaisu. Tätä voidaan soveltaa myös yliopistojen uudistuksiin, sillä tavoitteena on pyrkiä toimintakyvyn vahvistamisella vastaamaan paremmin yhteiskunnan vaatimuksiin sekä omiin tavoitteisiin. Julkishallinnon malli voidaan kuvata kuviossa, joka on myös sovellettavissa yliopistojen hallinnon uudistamiseen. (Airaksinen 2009, ) Pollitin ja Bouckaertin teoksessa (2011, 269) Suomen yliopistolakiuudistus on mainittu maakohtaisissa onnistuneissa hallinnon uudistuksissa. Kuvaan teosta soveltaen yliopistolain uudistusta laajemmassa kehyksessä kuviossa 2. Globaalit talouden voimat Väestömuutokset Uudet johtamistavat Paine kansalaisilta Kansallinen sosiaalija talouspolitiikka Yliopistojen taloudellinen tila ja budjetointi Puoluepolitiikka ja akateeminen keskustelu Uudistumisen tarpeet ja ideologia Sosioekonomiset voimat Polittinen järjestelmä Eliitin tulkinnan mukaan yliopistojen nykytila tarvitsee muutosta Eliitin tulkinnan mukaan yliopistouudistus vastaa yhteiskunnan tarpeisiin Uudistuksen sisältö uusi yliopistolaki Uudistuksen toteutus Saavutetut uudistukset Yliopistohallintojärjestelmä Kuvio 2. Yliopistohallinnon uudistaminen (mukaillen Pollit & Bouckaert 2011, 33; Airaksinen 2009, 44.) Hallinnon uudistusta hallinnon henkilöstölle 13

14 5 Kuviossa 2 maan hallinto toimii mallin kehyksenä. Raamina sosioekonomiset voimat ovat usein juurtuneimpia rakenteisiin. Tässä tapauksessa liitin globaalin talouden voimiin, väestömuutoksiin ja kansalliseen sosiaali- ja talouspolitiikkaan yliopistojen taloudellisen tilan ja budjetoinnin. Taloudelliset paineet puolestaan eivät raamina yleensä suuntaudu johonkin tiettyyn hallinnonuudistukseen, vaan ovat yleisimpiä voimia. Kansalaisten voimat, yritysmaailman opit ja poliittiset voimat ovat hallinnon uudistuksissa vahvoja. Varsinkin uudet johtamisideat sekä puoluepolitiikka ja akateeminen keskustelu ovat vaikuttaneet yliopistolakiuudistukseen. Näiden lisäksi lisäsin kaavioon Airaksisen tapaan uudistumisen tarpeet ja ideologiat. Eliitin päätöksiin voivat vaikuttaa ulkopuolisetkin, kuten sidosryhmät, markkinat, kansainväliset suositukset tai toisen organisaation hallinto. Uudistukset ovat kuitenkin harvoin vain muutaman henkilön aikaansaannosta. Eri tahojen kesken pohditaan, mikä on haluttua ja mahdollista, mutta prosessi alkaa kuitenkin ylhäältä. Uudistuksia taustoittavat myös yhteiskunnan ja organisaatioiden sisäiset kulttuuriset erot. Raameista seuraa prosessi eli yliopiston hallinnonuudistamisjärjestelmä. (Airaksinen 2009, 42 44; Pollit & Bouckaert 2011, ) Hallintouudistusten ympärillä on paljon tekijöitä, jotka vaikuttavat uudistuksiin. Kaikkia vaikutussuhteita ei ole mahdollista hallita samalla tavoin. Kun arvioidaan ja tutkitaan hallinnonuudistuksia, on pyrittävä vastaamaan hallintokoneiston rakenteiden, järjestelmien ja henkilöstön sekä hallintokulttuurin muutosta koskeviin kysymyksiin. Hallintouudistusten ongelmista Airaksinen (2009, 44 46) mainitsee uskomuksen, jossa uudistukset nähdään lääkkeenä kaikkiin vaivoihin. Ongelma voi olla myös uudistusten liittyminen liiaksi toisiinsa tai muihin yhteiskunnan elämänaloihin, jolloin vallan ja vastuun uudelleenjakaminen vaikeuttaa tilannetta. Uudistuksen onnistumiseen vaikuttaa myös olennaisesti muutosvastarinta, jolloin joukko saattaa olla haluton uudistumaan pelätessään oman työpaikkansa vaarantamista. Näiden lisäksi onnistumiselle on olennaista selkeä retoriikka eli sanojen ja tekojen on vastattava toisiaan. Yliopisto instituutiona Tämä luku selventää yliopistojen asemaa ja toimintaa instituutiona. Yliopiston toiminta määrittelee olennaisesti tutkimusjoukkoni asemaa yliopistotyössä ja -yhteisössä. Tämän takia olen määritellyt luvussa laajasti yliopistojen tehtävän sekä henkilöstörakenteet. Luvun rakenne etenee yliopiston tehtävän määrittelystä laitosrakenteisiin ja henkilöstöryhmien ominaispiirteisiin, mikä täsmentää tutkimusjoukkoni roolia yliopistoyhteisössä Yliopistojen tehtävä Yliopistojen tehtävä ohjaa uudistuksen tavoitteita ja siihen liittyviä toimenpiteitä, ja on siksi olennainen varsinkin tutkimusjoukon asemaa ajatellen. Jorma Sipilä toimi Tampereen yliopiston rehtorina vuosina Hän vertaa teoksessaan Valta yliopistossa (2007, 12) yliopiston ydintä teatterikorkeakouluun: suurta teatterimaailmassa on teatterin tekeminen ei koulutus. Samoin yliopistossa Sipilän mukaan suurta on tutkimus ei hallinto. Nykyään yliopistojen arviointi tapahtuu yleensä tutkimuksen perusteella, mikä saattaa vahingoittaa niiden toimintaa vapaan tieteen luojina. Tutkimus on yliopistotyön lähtökohta, ja yliopiston opettajalla on tutkijan identiteetti. Kuitenkin yliopisto on lopulta opetuslaitos, johon sillä on korkein monopoli, ja se harjoittaa tutkimukseen perustuvaa opetusta. Yliopiston määritelmä kokonaisuudessaan on vaikea. Monet määrittelevät yliopiston käsitteenä tietyn yliopiston yhdestä tiedekunnasta käsin. Kuitenkin yliopisto koostuu erilaisten tieteenalojen maailmoista, joiden toimintaperiaatteet eroavat toisistaan. Suomen yliopistoja toisistaan erottaa kolme tekijää: tieteenalat, koulutusinstituutioiden erilaiset traditiot sekä ympäröivän yhteiskunnan paikalliset erot. Tämän päivän yliopistot koostuvat siis monista toiminnallisista kerroksista ja kulttuureista. (Sipilä 2007, 41, 167; Välimaa 2004, 44.) Hallintohenkilöstön rooli on tukea yliopiston perustehtävää sekä sen toteuttajia, mikä luonnollisesti asettaa ryhmän mielenkiintoiseen rooliin: ei yliopiston tehtävän toteuttajana, vaan sen avustajana. Yliopiston tarkoitus on myös palvella opiskelijoita, kansakuntaa ja ihmiskuntaa sekä samalla luoda, välittää ja kritisoida tietoa. Lakisääteiset tehtävät edellyttävät edistämään vapaata tutkimusta sekä tieteellistä ja taiteellista sivistystä, antamaan tutkimukseen perustuvaa ylintä opetusta, kasvattamaan nuorisoa palvelemaan isänmaata ja ihmiskuntaa, toimimaan vuorovaikutuksessa muun yhteiskunnan kanssa sekä edistämään tutkimustulosten ja taiteellisen toiminnan vaikuttavuutta. Vuonna 2010 tähän lisättiin vaatimus edistää elinikäistä oppimista. 14 Hallinnon uudistusta hallinnon henkilöstölle

15 (Rinne ym. 2012, 64 68; Sipilä 2007, 219.) Nykyistä yliopistokeskustelua erottaa jako sen perinteisyyttä sekä uudistumista puolustavien leirien välillä. Uudistusmieliset vetoavat järjestelmän jähmeyteen ja hitauteen, kun taas markkinavetoisuutta vastustavat traditionalistit uskovat muutosten uhkaavan yliopistojen kollegionaalista, professionaalista ja byrokraattista luonnetta. Yliopistotyötä luonnehditaan kuitenkin perimmiltään akateemiseksi työksi, jolle on ominaista vapaus, joustavuus, luovuus sekä kutsumustyön luonteisuus. Yliopistotyön perustehtäviksi puolestaan voidaan erotella tehtävät, jotka liittyvät opetukseen, tutkimuksen ja hallintoon. Ne ovat kuitenkin vahvasti laajentuneet ja eriytyneet toisistaan, minkä voi huomata myöhemmin myös tutkimusjoukkoni työtehtävistä. (Rinne ym. 2012, 13 14, ) Hallinto kuitenkin erotellaan osaltaan yliopistotyön perustehtäväksi. Tulososiossa tutkinkin, erottuuko tutkimusjoukko selkeästi jompaankumpaan leiriin yliopistokeskustelussa. Yliopiston organisaatiorakenne nähdään rakentuvan byrokratiasta poikkeavalle auktoriteetille. Korkeakoulujärjestelmän löyhäsidonnaisuuteen voidaan yhdistää suojaus ulkoa tulevia vaatimuksia vastaan, jolloin perinteiset hallinnon ohjausmekanismit eivät ole täysin toimineet. Löyhärajaisuus vaikuttaa myös siihen, etteivät tieteenalatkaan ole yhtenäisiä ja tiedeyhteisöt ylittävät omat ainelaitos- ja yliopistorajansa. Toimintana yliopisto jäsentyy tieteenala- ja instituutiotasolle. Sen lisäksi niitä voidaan tarkastella myös organisaatioina. Tieteenalat ovat perinteinen ja ensisijainen organisaatiomuoto, jonka toiminnan perusta on tieteellisessä tutkimuksessa. Instituutiotasolla yliopisto näyttäytyy organisaationa, joka yhdistää, integroi ja koordinoi eri tieteenaloja. Tutkimukselleni olennaisesti Rinne ym. jakavat yliopiston matriisimaisesti hallinnolliseen ja akateemiseen elementtiin. Hallinnon vastuulla ovat erilaiset tukitoiminnot yliopisto-organisaation eri tasoilla, kun taas akateemisista ydintoiminnoista vastaavat tutkimus- ja opetushenkilökunta. He kirjoittavat hallinnollisten asiantuntijayksiköiden kuten yliopiston keskushallinnon, toimivallan koskevan ylläpitävää hallintoa. Toiminnallisten alojen asiantuntijat eli akateeminen väki vastaavat puolestaan organisaation varsinaisten tehtävien suorittamisesta. (Rinne ym. 2012, ) Teorian perusteella hypoteesina voidaankin esittää, että hallintohenkilökunnan työtä vaikeuttaa sen eroavaisuus yliopistotyön niin sanotusta oikeasta luonteesta. Puran yliopistojen henkilöstörakennetta vielä tarkemmin seuraavassa luvussa Laitosrakenteet, johtamisjärjestelmä ja henkilökunta yliopistoissa Tutkimuksessani tärkeässä asemassa ovat yliopistojen rakenteet, johtamisjärjestelmä ja henkilöstöryhmät. Selvitän tässä luvussa yliopistojen tiedekunta- ja laitosrakenteita sekä työntekijöiden roolia yliopistohierarkiassa. Käsittelen myös yliopistojen organisaatio- ja johtamisjärjestelmää yliopistolain tuomiin muutoksiin perustuen. Lähteiden perusteella edellisessä alaluvussa 5.1 mainittu kuilu opetus- ja tutkimushenkilökunnan sekä hallintohenkilökunnan välillä yliopiston tehtävään nähden ilmenee myös seuraavissa alaluvuissa. Tämä toimii yhtenä lähtökohtana omalle tutkimukselleni ja pyrin selvittämään tutkimusjoukkoni suhtautumista aiheeseen Yliopistojen organisaatiorakenne ja kollegiaalinen johtamisjärjestelmä Valta esiintyy sanana useissa yliopistoa käsittelevissä julkaisuissa. Sana sisältää monenlaisia yhteyksiä. Jotkut vallan muodoista liitetään itsestään selvästi vallankäyttötilanteisiin, kun taas toisia ei sellaisiksi tunnisteta. Vallan muodoiksi voidaan kutsua muun muassa manipulointia, suostuttelua tai auktoriteetin eri lajeja. Kuitenkin tässä yhteydessä keskeistä auktoriteetin eri muodoissa on vallankäyttäjän tahdon kommunikointi. Tämä pätee niin legitiimissä auktoriteetissa kuin asiantuntijuuteen tai henkilökohtaisiin ominaisuuksiin pohjautuvassa auktoriteetissa. Valtasuhde vaatii tarvittavia resursseja. Se voi perustua esimerkiksi vallankäyttäjän aseman tarjoamiin resursseihin tai henkilön yksilöllisiin ominaisuuksiin. Valtaa voi antaa tässä tapauksessa yhteiskunnallinen asema tai asema organisaatiossa. Nämä resurssit ovat tilannesidonnaisia, sillä vallankäyttö tapahtuu sosiaalisessa suhteessa. (Eteläpelto, Heiskanen & Collin 2011, ) Yliopistojen organisaatiorakenteet vaihtelevat yliopistosta riippuen, mutta kuvaan yliopistojen rakennetta yleisemmällä tasolla. Julkisoikeudellisissa yliopistoissa yliopistotasolla ylintä päätösvaltaa käyttää yliopistokollegio ja tämän alainen hallitus. Näiden lisäksi hallinnosta vastaavat mahdollisesti kansleri sekä rehtorit ja vararehtorit ja seuraavalla tasolla tiedekunta- ja muut neuvostot, johtoryhmät ja dekaanit. Näiden alaisina kolmannella tasolla toimivat hallintokeskukset, tiedekunnat, niiden hallintopalvelukeskukset sekä erilaiset laitokset tai yksiköt, jotka huolehtivat käytännön hallintatehtävistä. Säätiöyliopistoissa ylintä valtaa käyttää säätiön hallitus. Tämän alaisena Tampereen teknillisessä yliopistossa toimivat konsistori ja rehtori. Konsistori johtaa tieteellistä ja opetusneuvostoa, rehtori rehtoraattia ja johtoryhmää. Näiden alaisina toimivat tiedekunnat ja laitokset. Aalto-yliopistossa hallituksen alaisena ylintä päätösvaltaa käyttävät rehtori ja vararehtorit sekä näiden alaisina Akateemisten asiain komitea ja Professorineuvosto. Niiden alaisina toimivat korkeakoulut, joita jokaista johtaa dekaani. (Yliopistojen organisaatiokaaviot) Yliopiston kollegiaalisuudella viitataan sen jäsenien muodostamaan yhteisömuotoon. Kollegiaalisuus viittaa laajempaan hallinnon järjestämistapaan, joka merkitsee itsehallinnollista, ulkopuolelta tai ylhäältä johdetun Hallinnon uudistusta hallinnon henkilöstölle 15

16 järjestelmän vastakohtaa. Näin ollen yhteisön jäsenet ovat toiminnan kantava voima, ja heillä on oikeus osallistua yliopiston itsehallintoon. Kollegiaalisuus ja itsehallinto ovatkin yliopistoille tunnusomaisia lakisääteisiä järjestelmiä, ja itsehallinto kuuluu yliopiston jäsenille. Kollegiaalisen päätöksenteon keskeinen arvo on kriittinen ja avoin keskustelu. Sille omaisia tunnuspiirteitä ovat osallistujien välinen tasa-arvo päätöksenteossa, argumentaation logiikka, tiedon luotettavuus sekä päätöksentekijöiden toimeenpanovastuu. Kollegiaalisuus on ennemmin toimintakulttuuri kuin johtamismalli. Se perustuu akateemisten yhteisöjen toimintatapoihin ja arvopohjaan. Tutkijat toteavat kollegiaalisuuden kärsineen managerialismin ihanteiden vuoksi. Uuden yliopistolain myötä yhteisön jäsenten osallistumisoikeus, ja sitä myötä kollegiaalisuus, muuttuu. Tämä tapahtuu ainakin osaksi johtamisjärjestelmän ja hallituksen aseman vahvistuessa sekä työnantaja-aseman muuttuessa, mistä kirjoitan seuraavissa luvuissa. (Kiuru 2012, 54 56; Välimaa, 2012, ) Yliopistouudistuksen suurimpia muutoksia oli vallan keskittäminen hallituksille ja rehtoreille sekä päätöksentekoprosessin suoraviivaistaminen ylhäältä alaspäin. Volanen näkee tämän purkaneen osallistavan päätöksentekomallin, ja samaa voin havaita tulososiossa. Yliopistojen sisäinen työnjako perustuu tiedon luokitteluun, tieteenaloihin ja tiedekuntiin, mutta jaon rinnalla toimii erilaisia eri asioihin keskittyviä tiimejä. Tiedekuntien vastuulle on jäänyt ensisijaisesti koulutus, mikä lisää hallinnollisen työn määrää kaikissa työtehtävissä. (Volanen 2009, ) Tomperin mukaan korkeakouluhallinto on muokattu itsenäisemmäksi ja kyvykkäämmäksi joustaviin, nopeisiin ja voimakkaisiin strategisiin ratkaisuihin. Tällöin valta on keskitetty hallitukselle ja rehtoreille, jotta strateginen ohjaus olisi tehokasta ja johtajuus vahvaa. Elinkeinoelämäyhteyksien säilyttämiseksi ja yliopistoyhteisön vastakkainasettelujen välttämiseksi hallitusten enemmistövallan on oltava yliopistoyhteisön ulkopuolella. (Tomperi 2009a, ) Yliopistojen tulosyksikkörakenne siirtää valtaa tulosvastuullisille johtajille. Nyt hallintotehtävien ja johtamisen vastuuta onkin harkittu siirrettäväksi ammattijohtajille. (Rinne ym. 2012, 80.) Lakiuudistuksen myötä vanhan vaalikollegion toiminta lakkautettiin. Useimmissa julkisoikeudellisissa yliopistoissa tilalle tuli yliopistokollegio. Osa näiden tehtävistä pysyi samana, mutta tehtävät ovat vähentyneet ja asettamisjärjestelmä muuttui. Säätiöyliopistoissa yhteistä monijäsenistä elintä nimitetään akateemisten asiain komiteaksi (Aalto-yliopisto) tai konsistoriksi (Tampereen teknillinen yliopisto). Nämä poikkeavat hieman kollegioista, mutta kaikissa päätetään esimerkiksi hallituksen ja sen jäsenten toimikauden pituudesta. Julkisoikeudellisen yliopiston ylin päättävä toimielin on hallitus, johon kuuluu professoreita, muuta opetus- ja tutkimushenkilöstöä sekä muuta henkilöstöä ja opiskelijoita. Yliopistokollegio valitsee hallitukseen lain edellyttämän määrän ulkopuolisia jäseniä. (Niinikoski ym. 2012, ) Molemmissa yliopistomuodoissa hallitus valitsee rehtorin määräaikaiselle toimikaudelle. Lakiuudistuksen jälkeen rehtori on ollut selkeämmin vastuussa operatiivisesta johtamisesta, jonka perusteella hän raportoi hallitukselle. Rehtori-instituution koettiin haastatteluissa muuttuneen, jolloin roolin, aseman ja vallan koettiin pääosin vahvistuneen. Uuden aseman nähtiin mahdollistavan johtamisen uudella tavalla, ja tilanteen nähtiin nostaneen rehtorin valtaa myös suhteessa hallitukseen. Vastaajien mukaan uusi asema edellyttää vuorovaikutuskeskeistä johtamista. Suurin osa vastaajista oli sitä mieltä, että johtamissuhteet ovat yliopistoissa selkeitä. Rehtorin jälkeen seuraavaksi ylintä toimivaltaa käyttävät vararehtorit ja dekaanit. Kahdessatoista yliopistossa on tehty uudistuksen vuoksi johtaja- ja/tai päällikkötason rekrytointeja. (Niinikoski ym. 2012, ) Henkilöstöryhmät Akateeminen yhteisö muodostaa erilaisia heimoja ja tiedekulttuureja. Yliopistotyöntekijöiden organisoituminenkin sisältää ryhmittymiä, verkostoja, epämuodollisia normeja ja pelisääntöjä. Opetus-, tutkimus- ja hallintotyö ovat kaikki yhteydessä toisiinsa ja asettuvat erilaiseen arvoasemaan yliopistoyhteisössä. Tutkimus ja opetus ovat eriytyneet yhä enemmän omiksi toiminta-alueikseen ja niiden välistä yhteyttä on tutkittu runsaasti ympäri maailmaa yliopistotyötä koskevissa tutkimuksissa. Näin ollen hallintohenkilöstö ei ole useinkaan ollut tutkimuksen pääkohteena. Akateeminen työ on kuitenkin monimuotoista, eikä tutkimushenkilökuntakaan säästy hallinnolliselta puolelta. Vaikka yhteisön luonne, arvostukset ja identiteetti rakentuvat vahvasti tutkimukselle, työtehtäviin sekoittuu opetusta, suunnittelua, hallinnointia ja kehittämistä. (Rinne ym. 2012, ) Myös tutkimusjoukkoni työtehtäviin sisältyy tutkimusja opetustyötä, mikä selviää tulosluvussa 11. Seuraavaksi erittelen yliopistohenkilöstön eri työtehtäviä niiden luonteen mukaan. Jorma Sipilä (2007, 39 40) kirjoittaa professorien olevan yliopiston avainhenkilöinä päävastuussa oppiaineista, jatko-opiskelijoiden valinnasta, ohjauksesta ja väitöskirjojen hyväksymisestä. Muun muassa tiedekuntien ja laitosten johtajat ovat yleensä professoreita. Sipilä korostaa professorien ainutlaatuista asemaa alansa huippuna, toimintareviiriä sekä pitkälle vietyä toimintavapautta. Tieteellisen vallankäytön lisäksi professori käyttää osaltaan julkista hallintovaltaa asiantuntijana ja päätöksentekijänä. Tämä valta perustuu tieteeseen instituutiona, jota tieteenharjoittajat keskenään hallitsevat. Yhteiskunta on puuttunut tähän lähinnä vain rahoituksen myötä. Lehtorit ovat 1990-luvulta lähtien olleet suurin yksittäinen opettajakategoria yliopistotyössä. Assistentin ja yliassistentin toimet ovat puolestaan olleet yliopistojen 16 Hallinnon uudistusta hallinnon henkilöstölle

17 perinteisiä määräaikaisia virkoja. Näiden toimien työnkuviin kuuluu niin opetusta kuin tutkimusta. Opetustehtäviä ei nähdä muihin akateemisiin työtehtäviin nähden yhtä hyvinä ponnahduslautoina tieteelliselle uralle. Vaikka opetuspainotteiset tehtävät ovat lisääntyneet yliopistoissa, opetuksen arvostus ei ole noussut. (Rinne ym. 2012, ) Sipilä kirjoittaa tutkijoiden olevan tieteen parhaita edistäjiä, ymmärtäjiä ja arvioijia. Tutkimus määritellään opetuksen lisäksi yliopiston perustehtäväksi, jolloin sen turvaaminen ja vapaus nähdään akateemisissa piireissä ensisijaisena prioriteettina. Sen takia vapaaseen tutkimukseen kohdistuva ohjaus koetaan sitä harjoittavien keskuudessa usein uhkaavana. Vaikka Sipilän mukaan yliopistossa on vaikea pakottaa henkilökuntaa mihinkään, opettajia ja tutkijoita on mahdollista ohjailla akateemisen järjestelmän rinnalla toimivan hallinnollisen järjestelmän avulla. Tämän perusteella on mahdollista luoda oletus, jonka mukaan hallintohenkilöstö saatetaan myös kokea tutkimusta ohjailevana uhkana. Yliopistojen sisäiselle dynamiikalle tunnusomaista on pyrkimys perustaa omia reviirejä yksikkörakenteisiin. Sipilän mukaan ainoa kivuton suunta muuttaa yliopiston yksikkörakennetta on hajottaa yksikköjä pienemmiksi. Ajatus laitosten yhdistämisestä kuulostaa reviirien kannalta uhkaavalta ja pitää sisällään mielikuvia päällekkäisestä työstä ja lisäkustannuksista (Sipilä 2007, 43 49, 227.) Kuten tulevissa luvuissa 6 ja 7 voi havaita muutoksen kulkeneen päinvastaiseen suuntaan. Annukka Jauhiainen (2011, 171) kirjoittaa akateemisesta yksinäisyydestä, johon liittyy yhteistyön kulttuurin puuttuminen työyhteisöstä sekä tietämättömyyden ja epävarmuuden peittäminen kollegoihin nähden. Hallintohenkilöstön ja muun henkilöstön välisen oletetun kuilun lisäksi myös opetus- ja tutkimustyö ovat asettuneet vastakkain. Jussi Vähämäki puolestaan kirjoittaa, että tutkimusja opetushenkilöstön intressien asettaminen vastakkaisiksi hallintohenkilökunnan intresseille estää ymmärtämästä sitä uutta hierarkkisoitumiskehitystä, joka läpäisee yhtä lailla niin tutkimustoimintaa kuin hallintoakin. Hän korostaa tarvetta päästä eroon hallintohenkilöstön ja opetusja tutkimushenkilöstön välisestä vastakkainasettelusta, jota vahvistaa hallintohenkilöstön asettaminen vastuulliseksi uusien kontrollikeinojen, kuten työajanseurannan, läpiajamisesta. Vähämäki peräänkuuluttaa myös yliopistojen työntekijöiden mahdollisuutta osallistua konkreettisesti toimintaan ja päätöksentekoon. (Vähämäki 2009, 117, ) Hallintohenkilöstön ja hallintotyön erityispiirteitä Celia Whitchurchin (2004, ) määritelmän mukaan hallintohenkilöstöön kuuluvat ne työntekijät, jotka eivät ole akateemisissa viroissa. Heidän työnkuvaansa kuuluu muun muassa opiskelijapalveluita, talous- ja henkilöstöhallintoa sekä sidosryhmäsuhteiden hoitamista. Kun akateeminen identiteetti määrittyy usein vain tutkimus- ja opetustyöhön, hallintohenkilöstön kohdalla identiteetti voi muodostua esimerkiksi erilaisista rooleista. Hallintohenkilöstön identiteetit ovat muuttuneet Whitchurchin mukaan kolmella tavalla. Ensinnäkin säänneltyyn assistentin rooliin on tullut vaatimuksia monenlaisesta asiantuntijaosaamisesta. Toiseksi osaamisalueista on laajentunut myös omia tukipalvelualoja ja -yksiköitä, kuten talous tai sidosryhmäsuhteet. Kolmanneksi ammatillisten ja akateemisten töiden raja on hämärtynyt, mikä on johtanut hallintohenkilöstön asiantuntijuuden ja työnkuvan monimuotoistumiseen ja vaikeutumiseen sekä osaamisen kasvuun. Tämän seurauksena voi olla myös työtehtävien päällekkäisyyksiä. Tutkimus- ja opetustyön taakkaa ei valiteta läheskään niin suurissa määrin kuin hallintotehtäviä. Sana hallinto kuuluu opettajien ja tutkijoiden korvissa epämiellyttävänä ja hallintotehtäviä vältetään mahdollisimman paljon. Tästä johtuen Sipilän (2007, 42) mukaan yliopisto ei vuonna 2007 ollut hallinnollisesti erityisen toimiva organisaatio, sillä työ aiheuttaa kuormaa silloin, kun sitä ei järkeistetä. Perinteisen akateemisen henkilöstön rinnalla työskentelee oma tutkimusjoukkoni, joka jaotellaan muun muassa hallintohenkilöstöön, suunnittelijoihin ja koordinaattoreihin. Englanninkielisessä tutkimuskirjallisuudessa kuvaavia nimikkeitä ovat esimerkiksi manager, administrator, non-academic staff, academic-related staff, professional staff ja support staff. Whitchurch jakaa nykyaikaisen hallintohenkilökunnan työn ja työtehtävät pehmeään ja kovaan hallintoon (administration) sekä pehmeään ja kovaan johtamiseen (management). Pehmeät toiminnot viittaavat ihmisiin suuntautuneeseen ja sovittelevaan lähestymistapaan. Pehmeä hallinto palvelee usein yksilöitä (esimerkiksi opiskelijoiden sosiaalipalvelut) ja johtaminen yliopistoa instituutiona (esimerkiksi laatukriteerit). Nämä toiminnot mukautuvat usein koviin toimintoihin, joita hallintotasolla ovat erilaiset säätelyprosessit ja standardit, johtotasolla erilaiset bisnesulottuvuudet markkinoilla. (Rinne ym. 2012, 77; Whitchurch 2007.) Heikki Patomäki (2005, ) mainitsee pyrkimyksestä lisätä yliopiston johtamista, strategista suunnittelua ja tutkimushallintoa. Hänen mukaansa tämä pyrkimys kasvattaa yliopistohallintoa, mikä näkyy esimerkiksi Helsingin yliopiston silloisesta työntekijämäärästä. Yli puolet heistä työskenteli muissa tehtävissä kuin tutkijoina ja opettajina, jolloin Patomäki nimeää hallinnon kasvun kaksinkertaiseksi ongelmaksi. Tällöin hallintokoneisto kasvaa tutkimuksen ja opetuksen voimavaroilla, ja hallinnon työntekijät pyrkivät kokoaikaisesti osoittamaan tarpeellisuuttaan ja hyödyllisyyttään teettämällä tutkimus- ja opetushenkilökunnalla selvityksiä, kokeiluja ja uudistuksia. Patomäki esittää vaihtoehdon rakenteellisesta uudistuksesta, jolla korjattaisiin hallinnon ja perustoimintojen suhdetta. Sen myötä neljänneksen Hallinnon uudistusta hallinnon henkilöstölle 17

18 silloisista ministeriön yliopistoon liittyvistä viroista ja neljänneksen yliopistojen keskushallintojen viroista voisi muuttaa opetus- ja tutkimusviroiksi. Tutkijat ja opettajat tulisi säästää hallinnon eri portailta, ja kaikessa tulisi pyrkiä hallinnolliseen yksinkertaisuuteen. Whitchurch on tutkinut yliopistopolitiikan seurauksia hallintohenkilökunnan roolille ja identiteetille Iso-Britannian korkeakoulutuksessa. Hän on selvittänyt, ettei hallintohenkilökunnan työ näyttäydy akateemista työtä aliarvostetumpana, vaan siitä on tullut itsenäistä toimintaa. Tämä pätee varsinkin niillä alueilla, joissa hallintotyö tarjoaa erityisasiantuntijuutta ja poliittisia taitoja. Hallintohenkilöstön työtehtäviin kuuluu yliopiston sisällä ja ulkopuolella tapahtuvaa arviointia ja tulkintaa siitä, mitkä ovat käyttökelpoisia strategioita, joilla yliopisto kytkeytyy yhteiskuntaan. (Rinne ym. 2012, 81.; Whitchurch 2004.) Rinne ym. (2012, 97) ovat jakaneet hallintohenkilöstön kolmeen eri luokkaan. Käytän tutkimuksessani samaa jaottelua. Ylempiin hallintotyöntekijöihin kuuluvat hallinto-, henkilöstö- ja projektipäälliköt, muut päälliköt sekä johtajat ja rehtorit. Alempiin hallintotyöntekijöihin kuuluvat amanuenssit, koordinaattorit, korkeakoulusihteerit, opinto-ohjaajat sekä muut sihteerit ja vastaavat. Kolmas luokka tutkimuksessani on, Rinteen ym. tapaan, suunnittelijat. Ennen artikkeliaan hallintohenkilöstön neljästä eri ryhmästä, Whitchurch kirjoitti vuonna 2004 hallintohenkilöstön kuuluvan asiantuntijoihin ja generalisteihin. Asiantuntijat toimivat tietyillä aloilla, kuten talous- tai henkilöstöhallinnossa. Niitä, jotka eivät toimi näillä alueilla, kutsutaan generalisteiksi. Whitchurch määrittelee generalistit ryhmäksi, joilla ei ole koulutusta millekään tietylle alalle; he toimivat esimerkiksi sihteerin tai assistentin tehtävissä. Hän kirjoittaa myös ryhmän jaottelusta kolmeen osaan: pesänlöytäjiin, spesialisteihin ja uudenlaisiin ammattilaisiin. Ryhmistä kaksi ensimmäistä on erittäin sitoutuneita yliopistoon työnantajana. Pesänlöytäjät työskentelevät usein yliopistoille tyypillisten tehtävien, kuten laaduntarkkailun tai tutkimuksen parissa, spesialistit puolestaan tietyillä alueilla, kuten talous- ja henkilöstöhallinnossa. Viimeinen ryhmä käyttää asiantuntijuuttaan kehittääkseen uusia rooleja ja liikkuvuutta mahdollisesti myös yliopiston ulkopuolelle. Kun roolit eivät ole enää niin selkeitä, hallintohenkilöstö määrittelee identiteettiään uudelleen mahdollisesti myös yliopiston rajojen ulkopuolella. He ovat tottuneet epävarmuuteen, ja heidän vahvuudekseen nähdään myös kyky samastua niin akateemiseen henkilöstöön kuin sidosryhmiin. Kun ympäristö muuttuu, tämä ammattiryhmä pystyy myös hahmottamaan omaa työprofiiliaan uudelleen pois perinteisesti määritellystä. Vuonna 2006 Whitchurch kirjoitti tutkimuksensa pohjalta hallintohenkilöstön identiteetin kehittyneen neljään erilaiseen kategoriaan sen mukaan, miten he tulkitsevat heille annettuja rooleja. Samalla he myös luovat uudenlaisia ammatillisia tiloja, tietoja ja suhteita. Whitchurch esittelee näiden lisäksi niin sanotun kolmannen tilan (ks. kuvio 3), joka sijaitsee akateemisen ja ammatillisen henkilöstön välissä. Se pitää sisällään oletettuja, tulevaisuuden ammatillisiin identiteetteihin liittyviä trendejä, ja sille on ominaista muuttuva ympäristö sekä työn epämääräisemmät rajat. (Whitchurch 2004, ; 2006, 1 2.) Hallintohenkilöstön määrä on lisääntynyt viimeisen kahden vuosikymmenen aikana, mikä johtuu muun muassa yliopistojen ja niiden toimintaympäristöjen yhteyteen syntyneistä yksiköistä, rahoitusrakenteen monipuolistumisesta sekä opiskelijamäärien kasvusta. Uudet toiminnot ovat vaatineet ihmisiä toteuttamaan niitä. Rajapinnassa akateemisen ja hallintotyön välillä ovat opetuksen kehittäjät, joihin omaakin tutkimusjoukkoani kuuluu. Tämän joukon työtehtävät voidaan jakaa opetukseen, tutkimukseen ja palvelutoimintaan. Hallintohenkilöstö asettuu erilaisiin asemiin myös yliopiston sisällä keskus- ja laitostasolle sekä ylempiin ja alempiin hallintohenkilöihin. Suhteutettuna opettajiin ja tutkijoihin, akateemisessa kulttuurissa hallintotyö sijoittuu alimmalle asteelle. Leena Koski jopa puhuu yliopiston puhtaista ja likaisista alueista, joista ensimmäiseen mielletään pääosin tutkimus ja opetus, jälkimmäiseen hallinto. Hallinnolliset toimet haittaavat häiriötekijöinä itse tiedettä ja tuhlaavat aikaa. Kuitenkin niitä tarvitaan tuottamaan tieteen ympärille sen toiminnan ja järjestyksen tila, jotta tiede ja tiedeyhteisön kädet pysyvät puhtaina. Tutkimus- ja opetushenkilökunta vältteleekin samastumista hallinnollisiin rooleihin. Managerialismin lisääntymisen myötä johtajuus ja hallintohenkilöstön vaikutusvalta ovat kuitenkin korostuneet. (Koski 1993; Rinne ym. 2012, ) Tutkimuksessani pyrin tutkimaan tämän vaikutusvallan mahdollista näkymistä hallintohenkilöstön työssä. Hallinto on yhtä suosittu yliopiston opetus- ja tutkimushenkilökunnan arvostelun kohde kuin opetusministeriö. Tämän kritiikin ei aina oleteta olevan analyyttista tai tähtäävän ongelmien käsittelyyn, vaan se on välillä enemmän puhetapa, joka yhdistää osaa yliopistoväestä, varsinkin opettajia ja tutkijoita. Vallanpitäjien ja hallinnon arvostelu kuuluu valtasuhteisiin. Hierarkioille ja työnjaolle on aika ajoin ominaista sisäisten intressien yhteensopimattomuus, organisaation joustamattomuus, johdon tietämättömyys ja informaation ylitsevuotavuus. Sipilän mukaan yliopiston tutkijoiden ja opettajien kritiikki linkittyy yhteiskunnalliseen kritiikkiin. Vaikka asiat eivät toimi arvostelijoiden mielestä oikein, syvemmälle meneviä vaihtoehtoja asioille ei aina pohdita. Sipilä sanookin hallinnon olevan aina epätäydellinen ja epätyydyttävä kompromissi, jossa kokonaisuuksien hallinta ja erikoistuminen on yhä vaikeaa. (Sipilä 2007, , ) Whitchurch (2004, ) tunnistaa myös akateemisen ja hallintohenkilöstön välisen kuilun kirjoittaessaan, että hallintojohtajat kehittävät omia, esimerkiksi laaduntarkkailuun liittyviä säännöksiään. Tämä on 18 Hallinnon uudistusta hallinnon henkilöstölle

19 osaltaan johtanut kuiluun hallintohenkilöstön ja muun henkilöstön välillä. Hän viittaa hallintohenkilöstön vaikeaan rooliin myös puhuessaan kilpailevista identiteeteistä. Jos henkilö samastuu akateemisen henkilöstön palvelemiseen tai asiakaspalveluun, hän on säyseä virkailija. Jos hän osallistuu päätöksentekoon, hamuaa hän liikaa valtaa. Tästä huolimatta hallintohenkilöstöön liitetään käsitteet ammattitaito ja merkittävyys työyhteisölle. Kuitenkin heitä aliarvioidaan yliopistotyön tekijöinä. Hallintohenkilöstö toimii keskeisessä roolissa muun muassa eri ryhmien välillä. He ymmärtävät mahdollisten konfliktien syyt ja prosessien luonteen sekä eri henkilöstöryhmien tyypilliset piirteet. Muu henkilöstö liittää Witchurchinkin (2006, 2 3) mukaan hallintohenkilöstöön ei-toivottua byrokratiaa ja akateemisen autonomian häiritsemistä. Tähän henkilöstöryhmään liitetään muitakin väärinymmärryksiä. Toisin kuin luullaan, hallintohenkilöstöllä on usein akateeminen pätevyys ja erityisosaamisalueita, jotka liittyvät esimerkiksi akateemisiin osaamisalueisiin, opettamiseen tai politiikkaan. Heillä on myös mahdollisuus siirtyä osaamisensa ansiosta akateemisen yhteisön ulkopuolelle. Whitchurch on määritellyt tutkimansa hallintohenkilöstön ryhmiin sen mukaan, millaisia rakenteita ja rajoja he työssään kohtaavat. Esitän nämä ammatillisen identiteetin kategoriat kuviossa 3. Kuviossa 3 Ryhmä rajojen sisällä arvostaa jatkuvuutta ja prosessien pysyvyyttä sekä roolien selkeää määrittelyä. Ryhmä rajojen molemmin puolin puolestaan kommunikoi ulkoisen ympäristön kanssa neuvottelemalla ja siten rakentamalla itselleen strategista etua. Rajoittamaton ryhmä ei välitä samalla tavoin työn rajoista ja osallistuu mielellään laajoihin projekteihin sekä kerää verkostoa eri sidostyhmistä. Tämä ryhmä näkee yhtä mahdollisena työn yliopiston ulkopuolella kuin sen sisällä. Viimeinen eli Sekoittunut ryhmä toimii tietyissä toimeksiannoissa niin akateemisella kuin hallinnollisella kentällä. Heidän taustansa ovat vaihtelevia kuten myös kokemuksensa yliopiston ulkopuolelta. Kuviossa 3 näkyy, miten kolmas tila on muotoutunut varsinkin Rajoittamattoman ja Sekoittuneen ryhmän yhteyteen. Kolmatta tilaa luonnehtivat sekoittuneet roolit, moniammatillisuus, lyhytaikaiset projektit sekä yksilöllisyys. Yksilöllisyyden ylläpidossa nähdään tärkeänä oman ammatillisen profiilin rakentaminen esimerkiksi toisen tuella, akateemisilla meriiteillä, sekasortoon tottumisella tai oman tilan luomisella. Yksilöllistymisellä pyritään myös nousemaan hierarkiassa, verkostoitumaan ja markkinoimaan itseä. Kommunikatiiviset verkostot ja suhteet ovat tärkeitä ja kolmannen tilan myötä keskenään sekoittuva akateeminen ja hallinnollinen henkilöstö rakentaa uudenlaisia suhteita ja eri tavoin rakentunutta tietoa. Koska suhteet muuhun akateemiseen henkilökuntaan ovat joskus vaikeita, hallintohenkilöstö pyrkii luomaan suhteita muualle, kuten sidosryhmiin. Rajat ja niiden sekoittuminen vaihtelevat instituutiosta riippuen, mutta Whitchurch kannattaa kolmannen tilan tuloa yleisesti hyväksytyksi. Näin ollen uudet projektit olisi helpompaa saada mukaan, uudet ideat otettaisiin tervetulleempana eikä hallintotyöntekijöiden laajempi liikkuvuus aina merkitsisi sitoutumattomuutta. Kun hallintohenkilöstö liikkuu yli rajojen, instituutiot voivat antaa arvoa muualta tuleville taidoille sekä omaksua itse verkostomaisempia työtapoja. (Whitchurch 2006, 3 8.) 5.3. Suomen yliopistot, avoimet yliopistot ja täydennyskoulutuskeskukset Opetus- ja kulttuuriministeriön hallinnonalalla toimii 16 yliopistoa (ks. liite 1), joista kaksi on säätiölain mukaisia säätiöitä ja muut julkisoikeudellisia laitoksia. Tässä tutkimuksessani olen käsitellyt niitä yliopistoja, joissa työskentelee SPECIAn jäseniä (ks. luku 10). Olen käsitellyt yliopistoina myös niihin kuuluvia avoimia yliopistoja ja täydennyskoulutuskeskuksia. Yliopistojen työvuosimäärät vaihtelevat luonnollisesti niiden koon mukaan. Helsingin yliopisto suurimpana työllistää eniten väkeä. Vuonna 2010 yliopistoissa työskenteli yhteensä työvuosina tutkimus- ja opetushenkilöstöön kuuluvaa, kun taas vuonna 2011 samaa henkilöstöä oli työvuosissa enää Näin ollen työvuosien määrä on vähentynyt yli Hallintohenkilöstön identiteettiryhmät Luonnehdinta Kolmas tila Ryhmä rajojen sisällä Ryhmä rajojen molemmin puolin Rajoittamaton ryhmä Sekoittunut ryhmä Työskentelevät määrättyjen rajojen sisällä Käyttävät aktiivisesti rajoja strategisen edun tavoitteluun ja institutionaalisen kapasiteetin rakentamiseen Eivät välitä rajoista ja keskittyvät laajoihin projekteihin ja institutionaaliseen kehittymiseen Yksittäiset toimeksiannot sijoittuvat ammatillisille ja akateemisille kentille Kuvio 3 Hallintohenkilöstön identiteetin kategoriat (mukaillen Whitchurch 2008, 2-8.) Hallinnon uudistusta hallinnon henkilöstölle 19

20 6 viidelläsadalla viidelläkymmenellä vuoden 2010 aikana. Muuta henkilöstöä yliopistoissa oli vuonna 2010 työvuosissa ja vuonna Näin ollen työvuosien yhteislukumäärä on lisääntynyt uudistuksen jälkeen noin viidelläsadalla, hallintohenkilöstön työvuosien määrä oli noussut lähes sadalla viidelläkymmenellä. Vuonna 2011 hallintohenkilöstön työvuosia oli yhteensä Nousu on kuitenkin yliopistokohtaista: esimerkiksi Helsingin ja Itä-Suomen yliopistoissa hallintohenkilöstön työvuosien lukumäärä on vähentynyt, Aalto-yliopistossa puolestaan noussut lähes sadalla. Myös opetuksen ja tutkimuksen tukihenkilöstön työvuosien määrä nousi vuoden 2010 aikana yli neljälläsadalla, joten heidän työvuosiaan oli vuonna 2011 yhteensä Kun työvuosia tarkastellaan sukupuolten mukaan, vuonna 2011 naisia oli hallintohenkilöstöstä 80 % (4810) ja opetuksen ja tutkimuksen tukihenkilöstöstä 51 % (2156). Näissä lukumäärissä ei ollut tapahtunut suurta muutosta vuoden 2010 aikana. Opiskelijoiden määrä puolestaan on laskenut vuodesta 2005 yhteensä yli seitsemällätuhannella. Yliopistoissa opiskeli vuonna 2011 lähes opiskelijaa. (KOTA 2010 ja 2011.) Taustaa yliopistojen uudistuksille Yliopistouudistuksen edelläkävijöitä kansainvälisesti ovat olleet muun muassa Iso-Britannia, Yhdysvallat, Alankomaat ja Australia. Managerialismiin, laatuun ja arviointiin keskittyvät kysymykset ovat näissä ja monissa muissa jälkiteollisissa maissa viitottaneet tietä yliopistojenkin uudistuksille. Läntisessä Euroopassa rakennemuutoksia tapahtui jo 1980-luvulla, mutta Suomessa muutokset koettiin vasta myöhemmin. (Rinne ym. 2012, 12, 45.) Kansainvälisessäkin keskustelussa länsimaista julkista sektoria on pidetty tehottomana ja byrokraattisena. Tämän seurauksena on edellytetty liike-elämästä tuttua kustannustehokkuutta, taloudellisuutta ja toimintojen läpinäkyvyyttä. Näin ollen yliopistojakin on suunnattu vastaamaan globaalin markkinatalouden vaatimuksiin. Ne joutuvat entisen vankan aseman jälkeen nykyään perustelemaan merkitystään ja tehtäväänsä yhä uudelleen. (Puhakka & Rautopuro 2012, 28.) Paneudun tässä luvussa yliopistojärjestelmän luonteeseen ja yliopistoihin liittyviin yhteiskunnan muutoksiin ennen vuoden 2010 yliopistolaki- ja rahoitusuudistusta. Näin pyrin tarkastelemaan uudistukseen johtaneita muutoksia ja selittämään niiden aiheuttamaa uudistusta. Muut edeltävien kahden vuosikymmenen uudistukset toimivat taustana yliopistouudistuksen kokemiselle. Olen ottanut ne huomioon kyselylomaketta tehdessäni ja tuloksia tulkitessani. Yliopistouudistuksen tausta ulottuu 1980-luvun lopulle pääministeri Harri Holkerin hallituksen ja tulosohjausajattelun syntymisen aikaan. Yliopistoissa työpäivät täyttyivät arvioinnista ja mittauksesta muun muassa julkaisujen, kansainvälisyyden ja työajan mittareilla. Strategiat määriteltiin ylhäältä alas, projektit ja pätkätyö muuttuivat yleisemmiksi. Tätä seurasivat Bologna-uudistus, laadunarviointi, laitosrakenneuudistukset sekä uusi palkkajärjestelmä. Jokaista prosessia seurasi uusi. (Pakkasvirta 2009, ) Kuvaan taulukossa 1 muutoksia 1980-luvulta tähän päivään hyödyntäen Rinteen ym. (2012, 52) taulukkoa suomalaisen yliopistopolitiikan muutoksista sekä Farnhamin ym. (2005, 27 32) luokittelua hallinnonuudistusten eri tyypeistä. Vaikka kaikki muutokset eivät koskekaan yliopistohallintoa, niiden motiiveille on nähtävissä yhtymäkohtia Farnhamin ym. uudistustyypeissä. Taulukosta 1 voi huomata uudistusten keskittyneen tyypiltään tiettyihin painopisteisiin eri ajankohtina luvun lopulta 1990-luvun puoleen väliin uudistukset keskittyivät taloudellisuuden, tehokkuuden ja tuottavuuden lisäämiseen luvun puolivälin jälkeen uudistukset puolestaan keskittyivät pääosin toiminnan laadun tarkkailuun ja kehittämiseen, 2000-luvun alusta laajemmin eri osa-alueille. Tuolloin palattiin takaisin 20 Hallinnon uudistusta hallinnon henkilöstölle

Uusi yliopistolaki tilaa opetukselle ja tutkimukselle. Johtaja Anita Lehikoinen 20.5.2009

Uusi yliopistolaki tilaa opetukselle ja tutkimukselle. Johtaja Anita Lehikoinen 20.5.2009 Uusi yliopistolaki tilaa opetukselle ja tutkimukselle Johtaja Anita Lehikoinen 20.5.2009 Yliopistouudistuksen tavoitteet Yliopistojen taloudellisen ja hallinnollisen aseman vahvistaminen muodostamalla

Lisätiedot

Halloped-koulutus. Koposektori Jyväskylän yliopiston ylioppilaskunta 22.1.2014

Halloped-koulutus. Koposektori Jyväskylän yliopiston ylioppilaskunta 22.1.2014 Halloped-koulutus Koposektori Jyväskylän yliopiston ylioppilaskunta 22.1.2014 Koulutuksen sisältö 1) Nopeat perusteet yliopiston hallinnosta 2) Edunvalvonnan perusteita 3) Halloped-keissejä Yliopiston

Lisätiedot

Strategisen tutkimuksen rahoitusväline Suomen Akatemian yhteydessä SUOMEN AKATEMIA

Strategisen tutkimuksen rahoitusväline Suomen Akatemian yhteydessä SUOMEN AKATEMIA Strategisen tutkimuksen rahoitusväline Suomen Akatemian yhteydessä 1 Strateginen tutkimus Tässä yhteydessä tarkoitetaan tarvelähtöistä tutkimusta tarpeen määrittelee valtioneuvosto tutkimuksessa haetaan

Lisätiedot

Henkilöstösuunnittelu: mitä, miksi, miten

Henkilöstösuunnittelu: mitä, miksi, miten Henkilöstösuunnittelu: mitä, miksi, miten Henkilöstösuunnittelu tulevaisuuden toiminnan suuntaajana - teema-aamupäivä Juha Eskelinen, KTT Melkior Oy 23.9.2015 Viestit 2 Haasteina kiristynyt talous, teknologiamurros,

Lisätiedot

Miten julkinen hallinto ja Tampereen kaupungin organisaatio on muuttunut ja muuttumassa?

Miten julkinen hallinto ja Tampereen kaupungin organisaatio on muuttunut ja muuttumassa? Miten julkinen hallinto ja Tampereen kaupungin organisaatio on muuttunut ja muuttumassa? Valtuustoseminaari 23.3.2015 ----------------------------------- Kari Hakari johtaja, HT Tampereen kaupunki, tilaajaryhmä

Lisätiedot

Suomen Kulttuuriperintökasvatuksen seuran strategia 2013-2017

Suomen Kulttuuriperintökasvatuksen seuran strategia 2013-2017 Suomen Kulttuuriperintökasvatuksen seuran strategia 2013-2017 1. Johdanto Seuran ensimmäinen strategia on laadittu viisivuotiskaudelle 2013-2017. Sen laatimiseen ovat osallistuneet seuran hallitus sekä

Lisätiedot

Lapsuuden arvokas arki ARVO-hankkeen koulutus 13.8. 2008. PRO koulutus Ulla Rasimus ja konsultointi

Lapsuuden arvokas arki ARVO-hankkeen koulutus 13.8. 2008. PRO koulutus Ulla Rasimus ja konsultointi Lapsuuden arvokas arki ARVO-hankkeen koulutus 13.8. 2008 ARVO-koulutuspäivän tavoitteet 13.8. 2008 Selkiyttää ja luoda moniammatillisesti yhteisiä merkityksiä hankkeen tavoitteille, käsitteille ja kehittämisprosessille.

Lisätiedot

Hyvän mielen viikko voi hyvin työssä 2015. Päivi Maisonlahti, Lahden kaupunki, työhyvinvointipäällikkö

Hyvän mielen viikko voi hyvin työssä 2015. Päivi Maisonlahti, Lahden kaupunki, työhyvinvointipäällikkö Hyvän mielen viikko voi hyvin työssä 2015 Päivi Maisonlahti, Lahden kaupunki, työhyvinvointipäällikkö Mie tahtoisin ihan tavallisen työpaikan semmosen missä pomo on paikalla kun sitä tarvii työkaveri ei

Lisätiedot

Yliopiston ajatus ja strateginen johtaminen

Yliopiston ajatus ja strateginen johtaminen Yliopiston ajatus ja strateginen johtaminen Sosiologipäivät, Kuopio Korkeakoulutuksen sosiologia -työryhmä Jarkko Tirronen YTT Itä-Suomen yliopisto Kuopion kampus jarkko.tirronen@uef.fi Jarkko Tirronen

Lisätiedot

TIETEENTEKIJÖIDEN LIITTO FORSKARFÖRBUNDET The Finnish Union of University Researchers and Teachers. Tiedettä elämää varten

TIETEENTEKIJÖIDEN LIITTO FORSKARFÖRBUNDET The Finnish Union of University Researchers and Teachers. Tiedettä elämää varten TIETEENTEKIJÖIDEN LIITTO FORSKARFÖRBUNDET The Finnish Union of University Researchers and Teachers Tiedettä elämää varten Tieteentekijöiden liiton jäsenyys on tärkeä osoitus oman ammatillisen identiteetin

Lisätiedot

Hyvän johtamisen kriteerit julkiselle sektorille: Hyvällä johtamisella hyvään työelämään

Hyvän johtamisen kriteerit julkiselle sektorille: Hyvällä johtamisella hyvään työelämään Hyvän johtamisen kriteerit julkiselle sektorille: Hyvällä johtamisella hyvään työelämään 8.5.2014 MARJUKKA LAINE, TYÖTERVEYSLAITOS 0 Verkoston lähtökohta ja tehtävät Hallitusohjelma 2011: Perustetaan Työterveyslaitoksen

Lisätiedot

Mustasaaren kunnan henkilöstöstrategia 2014 2017

Mustasaaren kunnan henkilöstöstrategia 2014 2017 Mustasaaren kunnan henkilöstöstrategia 2014 2017 Yhteistyötoimikunta 14.4.2014 Henkilöstöjaosto 12.5.2014 Kunnanhallitus 16.6.2014 Kunnanvaltuusto 22.9.2014 Mustasaaren kunnassa rima on korkealla. Haluamme

Lisätiedot

Mikä ihmeen Global Mindedness?

Mikä ihmeen Global Mindedness? Ulkomaanjakson vaikutukset opiskelijan asenteisiin ja erilaisen kohtaamiseen Global Mindedness kyselyn alustavia tuloksia Irma Garam, CIMO LdV kesäpäivät 4.6.2 Jun- 14 Mikä ihmeen Global Mindedness? Kysely,

Lisätiedot

KuntaKesusta Kehittämiskouluverkostoon 12.9.2014. Aulis Pitkälä pääjohtaja Opetushallitus

KuntaKesusta Kehittämiskouluverkostoon 12.9.2014. Aulis Pitkälä pääjohtaja Opetushallitus KuntaKesusta Kehittämiskouluverkostoon 12.9.2014 Aulis Pitkälä pääjohtaja Opetushallitus Opettajuuden tulevaisuuden taitoja Sisältö- ja pedagoginen tietous: aineenhallinta, monipuoliset opetusmenetelmät

Lisätiedot

Kaupunkistrategian toteuttamisohjelma 5:

Kaupunkistrategian toteuttamisohjelma 5: Kaupunkistrategian toteuttamisohjelma 5: Henkilöstöohjelma 2010-2013 16.11.2009 123 Kaupunginvaltuusto HENKILÖSTÖOHJELMA 1 Henkilöstöohjelman lähtökohdat Johtamisvisio Linjakas johtajuus ja yhteinen sävel.

Lisätiedot

Ammattikorkeakoulutuksessa tulevaisuus. Johtaja Anita Lehikoinen Educa-messut, Helsinki 28.1.2012

Ammattikorkeakoulutuksessa tulevaisuus. Johtaja Anita Lehikoinen Educa-messut, Helsinki 28.1.2012 Ammattikorkeakoulutuksessa tulevaisuus Johtaja Anita Lehikoinen Educa-messut, Helsinki 28.1.2012 SUOMALAINEN KORKEAKOULULAITOS 2020 Suomalainen korkeakoululaitos on vuonna 2020 laadukkaampi, vaikuttavampi,

Lisätiedot

Opetustoiminnan johtaminen Opetuksen asema ja arvostus

Opetustoiminnan johtaminen Opetuksen asema ja arvostus Opetustoiminnan johtaminen Opetuksen asema ja arvostus Jukka Kola Professori, Vararehtori Valtakunnalliset opintoasiainpäivät 11.-12.10.2012 Helsingin yliopisto 18.10.2012 1 Opetustoiminnan johtaminen

Lisätiedot

TAIDEYLIOPISTO. Sibelius- Akatemian ohjesääntö. Sibelius- Akatemian ohjesääntö

TAIDEYLIOPISTO. Sibelius- Akatemian ohjesääntö. Sibelius- Akatemian ohjesääntö TAIDEYLIOPISTO Sibelius- Akatemian ohjesääntö Käsittely 1. TaiY- johtosääntötoimikunta 10.8.2012 2. Sibelius- Akatemian johtoryhmä 15.1.2013 3. SibAn osastoneuvostot 2013 4. Akateeminen neuvosto 5.2.2013

Lisätiedot

JOHTAJUUDEN LAADUN ARVIOINTI

JOHTAJUUDEN LAADUN ARVIOINTI JOHTAJUUDEN LAADUN ARVIOINTI Copyright Mentorit Oy, 2006. www.mentorit.fi Mittarin käyttöoikeus vain tunnukset lunastaneella. Osittainenkin kopiointi tai muokkaus vain tekijän luvalla. Kyselyn perustana

Lisätiedot

Esimiehestä kaikki irti?

Esimiehestä kaikki irti? Esimiehestä kaikki irti? Esimiestyön vaatimukset, aikapaine ja vaikutusmahdollisuudet 2.6.2006 2.6.2006 Johtaminen ja organisaatiot muuttuneet! ENNEN johtamistyylit tavoite- ja tulosjohtaminen, prosessiajattelu

Lisätiedot

Henkilöstön kehittämisen kokonaissuunnitelma Osaamisen kehittäminen

Henkilöstön kehittämisen kokonaissuunnitelma Osaamisen kehittäminen Henkilöstön kehittämisen kokonaissuunnitelma Osaamisen kehittäminen Sihteerifoorumi 5.6.2012 Sanna-Marja Heinimo 6.6.2012 1 Työssä tarvittava osaaminen Mitä osaamista tarvitset työssäsi? -Asiaosaaminen

Lisätiedot

SUOMEN KARATELIITON STRATEGIA 2013 2020. Visio Suomi on varteenotettava karatemaa v. 2020, kansallisesti yhtenäinen ja kansainvälisesti menestyvä.

SUOMEN KARATELIITON STRATEGIA 2013 2020. Visio Suomi on varteenotettava karatemaa v. 2020, kansallisesti yhtenäinen ja kansainvälisesti menestyvä. Suomen Karateliitto STRATEGIA 2013-2020 1 SUOMEN KARATELIITON STRATEGIA 2013 2020 YHTEINEN TEKEMINEN ON VOIMAVARAMME Visio Suomi on varteenotettava karatemaa v. 2020, kansallisesti yhtenäinen ja kansainvälisesti

Lisätiedot

AALTO-KORKEAKOULU. opetusministeri Sari Sarkomaa

AALTO-KORKEAKOULU. opetusministeri Sari Sarkomaa AALTO-KORKEAKOULU opetusministeri Sari Sarkomaa Valtioneuvosto valtuutti torstaina 29.5. opetusministerin allekirjoittamaan perustettavan korkeakoulusäätiön säädekirjan ja säännöt. Edellytyksenä allekirjoittamiselle

Lisätiedot

ASIAKIRJAT, JOIHIN YHTENÄISEN PERUSOPETUKSEN KEHITTÄMINEN PERUSTUU

ASIAKIRJAT, JOIHIN YHTENÄISEN PERUSOPETUKSEN KEHITTÄMINEN PERUSTUU ASIAKIRJAT, JOIHIN YHTENÄISEN PERUSOPETUKSEN KEHITTÄMINEN PERUSTUU Perusopetuslaki 628/1998 Perusopetusasetus 852/1998 Valtioneuvoston asetus perusopetuksen yleisistä valtakunnallisista tavoitteista ja

Lisätiedot

Psykoterapiakoulutusyhteisöt yliopiston resurssina ja yhteistyö. EFPP 30.9.2011 Helsinki Jukka Aaltonen

Psykoterapiakoulutusyhteisöt yliopiston resurssina ja yhteistyö. EFPP 30.9.2011 Helsinki Jukka Aaltonen Psykoterapiakoulutusyhteisöt yliopiston resurssina ja yhteistyö EFPP 30.9.2011 Helsinki Jukka Aaltonen Yliopistolaki 2 Tehtävät Yliopistojen tehtävänä on edistää vapaata tutkimusta sekä tieteellistä ja

Lisätiedot

Osaamisen kehittäminen edistää työssä jatkamista. Tietoisku 10.1.2014

Osaamisen kehittäminen edistää työssä jatkamista. Tietoisku 10.1.2014 Osaamisen kehittäminen edistää työssä jatkamista Tietoisku 10.1.2014 Osaamisen uudistaminen ja työn vaatimukset Koulutuksella ja osaamisella on työkykyä ylläpitävä ja rakentava vaikutus, joka osaltaan

Lisätiedot

ENNAKOIVAA JA VAIKUTTAVAA ARVIOINTIA 2020 KANSALLISEN KOULUTUKSEN ARVIOINTIKESKUKSEN STRATEGIA

ENNAKOIVAA JA VAIKUTTAVAA ARVIOINTIA 2020 KANSALLISEN KOULUTUKSEN ARVIOINTIKESKUKSEN STRATEGIA ENNAKOIVAA JA VAIKUTTAVAA ARVIOINTIA 2020 KANSALLISEN KOULUTUKSEN ARVIOINTIKESKUKSEN STRATEGIA 02 04 05 06 08 09 12 Visio, tehtävä ja toiminta-ajatus Palvelulupaukset Strategiset tavoitteet Karvin tuloskortti

Lisätiedot

Tuottavuuden ja työhyvinvoinnin kohtalonyhteys 10.2.2011

Tuottavuuden ja työhyvinvoinnin kohtalonyhteys 10.2.2011 Tuottavuuden ja työhyvinvoinnin kohtalonyhteys 10.2.2011 17.2.2011 Hannele Waltari Mitä työhyvinvointi on? Työhyvinvointi tarkoittaa turvallista, terveellistä ja tuottavaa työtä, jota ammattitaitoiset

Lisätiedot

Kehittämisen omistajuus

Kehittämisen omistajuus Kehittämisen omistajuus Kuntaliitto 18.4.2013 Tuottava ja hallittu kehittämistoiminta kunnissa hanke (KUNTAKEHTO) Pasi-Heikki Rannisto Kehityspäällikkö, HT Tampereen Palveluinnovaatiokeskus (TamSI) Kehittämistyön

Lisätiedot

Taso Työn luonne ja vastuu Vuorovaikutustaidot Tiedolliset ja taidolliset valmiudet

Taso Työn luonne ja vastuu Vuorovaikutustaidot Tiedolliset ja taidolliset valmiudet Opetus- ja tutkimushenkilöstön vaativuustasokartta Liite 1 VAATIVUUSTASOKARTTA Tehtävän kuvaus / dokumentointi liitteenä olevaa tehtäväkuvauslomaketta käyttäen Vaativuustasokartalle on kuvattu tyypillisesti

Lisätiedot

Työ- ja elinkeinoministeriön strategisten hankkeiden arviointi

Työ- ja elinkeinoministeriön strategisten hankkeiden arviointi Työ- ja elinkeinoministeriön strategisten hankkeiden arviointi Alustavia tuloksia HYVÄ hankkeen arvioinnista HYVÄ- hankkeen neuvottelukunta 18.2.2011, Toni Riipinen Arviointityön luonteesta Arviointityön

Lisätiedot

TULOKSELLISEN TOIMINNAN KEHITTÄMISTÄ KOSKEVA SUOSITUS 2008. Hannu.tamminen@ttk.fi

TULOKSELLISEN TOIMINNAN KEHITTÄMISTÄ KOSKEVA SUOSITUS 2008. Hannu.tamminen@ttk.fi TULOKSELLISEN TOIMINNAN KEHITTÄMISTÄ KOSKEVA SUOSITUS 2008 Hannu.tamminen@ttk.fi Taustaa Ohjausvälineet Lait Asetukset, ministeriön päätökset Keskusviraston suositukset Työmarkkinasopimukset Työmarkkinajärjestöjen

Lisätiedot

Forssan kaupungin ja kaupungin henkilöstöjärjestöjen välinen HENKILÖSTÖSOPIMUS 2011 2012

Forssan kaupungin ja kaupungin henkilöstöjärjestöjen välinen HENKILÖSTÖSOPIMUS 2011 2012 Forssan kaupungin ja kaupungin henkilöstöjärjestöjen välinen HENKILÖSTÖSOPIMUS 2011 2012 Yhteistoimintaryhmä 29.11.2010 Kaupunginhallitus 29.11.2010 Kaupunginvaltuusto 13.12.2010 Sisällysluettelo 1. Edellisen

Lisätiedot

MITÄ TYÖNOHJAUS ON? Sivu 1 / 3

MITÄ TYÖNOHJAUS ON? Sivu 1 / 3 MITÄ TYÖNOHJAUS ON? Oheisen tekstin tarkoituksena on vastata kysymykseen, mitä työnohjaus on?. Teksti ei millään muotoa tee oikeutta työnohjauksen monimuotoisuudelle ja jättää luonnostaankin määritelmän

Lisätiedot

SUOMEN KARATELIITTO Ry. Kilpaurheiluvaliokunnan strategia 2013 2020

SUOMEN KARATELIITTO Ry. Kilpaurheiluvaliokunnan strategia 2013 2020 SUOMEN KARATELIITTO Ry. Kilpaurheiluvaliokunnan strategia 2013 2020 VISIO Suomi on varteenotettava karatemaa v. 2020. Kansallisesti yhtenäinen ja kansainvälisesti menestyvä MISSIO Suomen Karateliitto on

Lisätiedot

Kuntalainen kumppani? Timo Aarrevaara 6.5.2014

Kuntalainen kumppani? Timo Aarrevaara 6.5.2014 Kuntalainen kumppani? Timo Aarrevaara 6.5.2014 Palvelujen tuottamisen näkökulma professiot julkinen valta markkinat Taustalla huomioita tutkimushankkeen lähtökohdista Public engagement for Horizon 2020

Lisätiedot

Opetuksen ja TKI:n johtaminen ammattikorkeakouluissa

Opetuksen ja TKI:n johtaminen ammattikorkeakouluissa Opetuksen ja TKI:n johtaminen ammattikorkeakouluissa Ammattikorkeakoulujen ja ammatillisen koulutuksen tutkimuspäivät 9.10.11.2011 Laurea Vuokko Kohtamäki, Tampereen yliopisto/ Higher Education Group Lähtökohtia

Lisätiedot

Kuinka onnellisia suomalaiset ovat työssään? Human@Work 30/09/2014 1

Kuinka onnellisia suomalaiset ovat työssään? Human@Work 30/09/2014 1 Kuinka onnellisia suomalaiset ovat työssään? Human@Work 30/09/2014 1 Human@Work Human@Work auttaa asiakkaitaan rakentamaan innostavasta yrityskulttuurista kestävää kilpailuetua palveluliiketoimintaan.

Lisätiedot

Uusi strategia tarvitsee uudistetun johtamisjärjestelmän

Uusi strategia tarvitsee uudistetun johtamisjärjestelmän Uusi strategia tarvitsee uudistetun johtamisjärjestelmän Talent Vectia johtamisjärjestelmäselvitys 13.06.2013 Arto Smolander & Sonja Tanskanen Yritysten näkemys johtamisjärjestelmänsä toimivuudesta Talent

Lisätiedot

Tiedolla johtaminen valtion keskushallinnossa

Tiedolla johtaminen valtion keskushallinnossa Tiedolla johtaminen valtion keskushallinnossa Tuloksia julkisen sektorin uudistamista koskevasta kyselytutkimuksesta (COCOPS) Tutkimus ja tiedolla johtaminen valtionhallinnon kehittämisessä tutkijat ja

Lisätiedot

Opetus- ja kulttuuriministeriön konsernin uudistaminen

Opetus- ja kulttuuriministeriön konsernin uudistaminen Opetus- ja kulttuuriministeriön konsernin uudistaminen Yhdessä enemmän innovatiivisuutta uudella konserniajattelulla 14.12.2011 Harri Skog Kansliapäällikkö Uudistuksen päämäärä ja tavoitteet Päämääränä

Lisätiedot

SALON SEUDUN KOULUTUSKUNTAYHTYMÄN SISÄISEN VALVONNAN JA RISKIENHALLINNAN PERUSTEET

SALON SEUDUN KOULUTUSKUNTAYHTYMÄN SISÄISEN VALVONNAN JA RISKIENHALLINNAN PERUSTEET SALON SEUDUN KOULUTUSKUNTAYHTYMÄN SISÄISEN VALVONNAN JA RISKIENHALLINNAN PERUSTEET Hall. 01.04.2014 Valt. 29.04.2014 1 Voimaantulo 01.07.2014 1 Lainsäädännöllinen perusta ja soveltamisala Kuntalain 13

Lisätiedot

Opettaja pedagogisena johtajana

Opettaja pedagogisena johtajana Eeva Hujala Tampereen yliopisto Opettaja pedagogisena johtajana Potkua pedagogiikkaan Turussa 29.4.2014 Wanha wirsi Pohjanmaalta Asioiden paljous usein näköalat peittää anna silloin rohkeus syrjään kaikki

Lisätiedot

Turun yliopisto, oikeustieteellinen tiedekunta: Tutkimus paikallisesta sopimisesta

Turun yliopisto, oikeustieteellinen tiedekunta: Tutkimus paikallisesta sopimisesta 1.2.28 Turun yliopisto, oikeustieteellinen tiedekunta: Tutkimus paikallisesta sopimisesta Tutkimus Turun yliopiston työoikeuden tutkijaryhmä on professori Martti Kairisen johdolla selvittänyt vuosien 25

Lisätiedot

HOITOTYÖN STRATEGIA 2015-2019. Työryhmä

HOITOTYÖN STRATEGIA 2015-2019. Työryhmä ETELÄ-SAVON SAIRAANHOITOPIIRI HOITOTYÖN STRATEGIA 2015-2019 Työryhmä Eeva Häkkinen, Mikkelin seudun sosiaali- ja terveystoimi, Kangasniemen pty Senja Kuiri, Etelä-Savon sairaanhoitopiiri Aino Mäkitalo,

Lisätiedot

Tulevaisuuden koulun linjauksia etsimässä

Tulevaisuuden koulun linjauksia etsimässä Ops-prosessi pedagogisen ja strategisen kehittämisen näkökulmasta Opetusneuvos Irmeli Halinen Opetussuunnitelmatyön päällikkö OPETUSHALLITUS 1 Tulevaisuuden koulun linjauksia etsimässä 2 1 Yleissivistävän

Lisätiedot

TUTKIMUS, KOULUTUS JA KEHITTÄMINEN UUDISTUVISSA RAKENTEISSA

TUTKIMUS, KOULUTUS JA KEHITTÄMINEN UUDISTUVISSA RAKENTEISSA TUTKIMUS, KOULUTUS JA KEHITTÄMINEN UUDISTUVISSA RAKENTEISSA Sosiaali- ja terveysministeriön johdon, Huoltajasäätiön ja Sosiaalijohto ry:n tapaaminen 14-08-2014 Helsinki Ylisosiaalineuvos Aulikki Kananoja

Lisätiedot

TEKNILLINEN KORKEAKOULU Johtamisjärjestelmä

TEKNILLINEN KORKEAKOULU Johtamisjärjestelmä TEKNILLINEN KORKEAKOULU Johtamisjärjestelmä Johtoryhmän vahvistama 28.10.2008 Johtamisjärjestelmä tukee johtamista Johtamisjärjestelmä TKK:n johtamista tukevien organisaatiotasoisten prosessien, foorumien,

Lisätiedot

Oppimisvaikeudet pohjoismaisilla työpaikoilla kyselyn tuloksia

Oppimisvaikeudet pohjoismaisilla työpaikoilla kyselyn tuloksia Oppimisvaikeudet pohjoismaisilla työpaikoilla kyselyn tuloksia Tutkija Jouni Puumalainen 20.01.2015 27.1.2015 1 Selvityksen toteuttaminen - Sähköinen kysely - Neljässä maassa: Suomi, Norja, Ruotsi, Islanti

Lisätiedot

Eläketurvakeskuksen tutkimuksen ulkoinen arviointi. Susan Kuivalainen

Eläketurvakeskuksen tutkimuksen ulkoinen arviointi. Susan Kuivalainen Eläketurvakeskuksen tutkimuksen ulkoinen arviointi Susan Kuivalainen Arvioinnin sisältö ETK tilasi ulkoisen arvioinnin tutkimustoiminnastaan keväällä 2013. Arvio tutkimustoiminnasta yleisesti ja painopistealueittain

Lisätiedot

Suomalaisen työpolitiikan linja

Suomalaisen työpolitiikan linja Suomalaisen työpolitiikan linja - Työmarkkinoiden muutostilanne ja haasteet - Suomalaisen työpolitiikan kokonaisuus ja tavoitteet - Suomen työmarkkinareformin lähtökohtia - Hallituksen periaatepäätös Työministeri

Lisätiedot

Henkilöstöjohdon rooli ja organisaation tiedonhallinta

Henkilöstöjohdon rooli ja organisaation tiedonhallinta Henkilöstöjohdon rooli ja organisaation tiedonhallinta Strateginen työhyvinvointijohtaminen kunta-alalla Pauli Forma Henkilöstöjohtamisen seminaari 9.4.2013 Perustuu Kevan julkaisuun 1/2013 (Pauli Forma,

Lisätiedot

MYR:n koulutusjaoston piknik-seminaari 11.12.2012

MYR:n koulutusjaoston piknik-seminaari 11.12.2012 MYR:n koulutusjaoston piknik-seminaari 11.12.2012 Strategisten verkostojen johtaminen ja organisaatioiden uudistuminen Helena Kuusisto-Ek Metropolia Ammattikorkeakoulu 1 Teemat: - Johtamisen haasteet muuttuvat

Lisätiedot

PROJEKTIN LOPPURAPORTTI

PROJEKTIN LOPPURAPORTTI TURUN LOPPURAPORTTI AMMATTIKORKEAKOULU Hyvinvointipalvelut Usability of Shopping Centers -projekti 20.12.2008 1 (3) PROJEKTIN LOPPURAPORTTI Usability of Shopping Centers Hyvinvointipalvelut 20.12.2008

Lisätiedot

Arvoisa puheenjohtaja, hyvät naiset ja herrat

Arvoisa puheenjohtaja, hyvät naiset ja herrat Arvoisa puheenjohtaja, hyvät naiset ja herrat Kunnioitettu opettajani, professori Seppo Hölötä piti virkaanastujaisesitelmänsä aiheesta Yliopisto menneisyyden ja tulevaisuuden välissä. Näissä avaussanoissani

Lisätiedot

Strategisen tutkimuksen infotilaisuus 5.3. 2015 Kansallismuseo

Strategisen tutkimuksen infotilaisuus 5.3. 2015 Kansallismuseo Strategisen tutkimuksen infotilaisuus 5.3. 2015 Kansallismuseo Per Mickwitz STN:n puheenjohtaja 1 SUOMEN AKATEMIA STN:n ensimmäiset ohjelmat Valtioneuvosto päätti vuoden 2015 teemoista 18.12.2014. Strategisen

Lisätiedot

Millainen palkitseminen kannustaa tuloksellisuuteen, erityisesti asiantuntijatyössä?

Millainen palkitseminen kannustaa tuloksellisuuteen, erityisesti asiantuntijatyössä? Millainen palkitseminen kannustaa tuloksellisuuteen, erityisesti asiantuntijatyössä? Elina Moisio Tutkija, TkL, MBA 17.8.2011 Kannustaminen = suoritus- tai tulosperusteinen palkitseminen? Perinteinen oletus:

Lisätiedot

Aidosti asiakaslähtöinen kunta? Tekijän ja tutkijan havaintoja

Aidosti asiakaslähtöinen kunta? Tekijän ja tutkijan havaintoja Aidosti asiakaslähtöinen kunta? Tekijän ja tutkijan havaintoja Keva 1.4.2014 ----------------------------------- Kari Hakari Tilaajajohtaja, HT Tampereen kaupunki Uusi julkinen hallinta hallinnonuudistusten

Lisätiedot

MPS Executive Search Johtajuustutkimus. Marraskuu 2010

MPS Executive Search Johtajuustutkimus. Marraskuu 2010 MPS Executive Search Johtajuustutkimus Marraskuu 2010 Tutkimuksen toteuttaminen Tutkimuksen toteutti tutkimusyhtiö AddValue Internetkyselynä 1....2010. Tutkimuksen kohderyhmänä oli suomalaista yritysjohtoa

Lisätiedot

Uuden sukupolven organisaatio

Uuden sukupolven organisaatio Uuden sukupolven organisaatio Kaupunkiorganisaation palvelujen järjestämistason perusrakenne ja luottamushenkilöorganisaation toimielinrakenne Organisaatiotoimikunta 30.08.2010 Muutosjohtaja Risto Kortelainen

Lisätiedot

SDP:n lausunto LUONNOKSESTA HALLITUKSEN ESITYKSEKSI UUDEKSI YLIOPISTOLAIKSI

SDP:n lausunto LUONNOKSESTA HALLITUKSEN ESITYKSEKSI UUDEKSI YLIOPISTOLAIKSI 1 (5) Puoluehallitus 16.10.2008 SDP:n lausunto LUONNOKSESTA HALLITUKSEN ESITYKSEKSI UUDEKSI YLIOPISTOLAIKSI Yleistä Yliopistolainsäädännön kokonaisuudistuksen tavoitteeksi on asetettu yliopistojen autonomian

Lisätiedot

TIEDÄTKÖ TUKEEKO HR YRITYKSESI LIIKETOIMINTAA? mittaamalla oikea suunta johtamiseen

TIEDÄTKÖ TUKEEKO HR YRITYKSESI LIIKETOIMINTAA? mittaamalla oikea suunta johtamiseen TIEDÄTKÖ TUKEEKO HR YRITYKSESI LIIKETOIMINTAA? mittaamalla oikea suunta johtamiseen Uudista ja Uudistu 28.9.2011 Sirpa Ontronen ja Jori Silfverberg MARTELA OYJ SISÄLTÖ Mittaamalla oikea suunta johtamiseen

Lisätiedot

Palkitsemisen tila ja muutos Suomessa 2008

Palkitsemisen tila ja muutos Suomessa 2008 Palkitsemisen tila ja muutos Suomessa 2008 Toteuttajat: Tutkijat Aino Salimäki & Tina Sweins Tutkimusassistentit Jouko Heiskanen & Antti Salimäki Ohjaajat: Professorit Matti Vartiainen & Tomi Laamanen

Lisätiedot

Lisäksi vastaajat saivat antaa vapaamuotoisesti muutos- ja kehitysehdotuksia ja muuta palautetta SOS-lapsikylille ja SOS-Lapsikylän nuorisokodille.

Lisäksi vastaajat saivat antaa vapaamuotoisesti muutos- ja kehitysehdotuksia ja muuta palautetta SOS-lapsikylille ja SOS-Lapsikylän nuorisokodille. 27.3.2014 YHTEENVETO ASIAKASPALAUTTEESTA SOS-Lapsikyliin ja nuorisokotiin sijoitettujen läheiset 1. Kyselyn taustaa Kirjallinen palautekysely SOS-lapsikyliin ja SOS-Lapsikylän nuorisokotiin sijoitettujen

Lisätiedot

Tutkijat: Kari Kuoppala ja Timo Näppilä Projektiryhmä: Professori Seppo Hölttä, tutkimusjohtaja Timo Aarrevaara ja yliassistentti Jussi Kivistö

Tutkijat: Kari Kuoppala ja Timo Näppilä Projektiryhmä: Professori Seppo Hölttä, tutkimusjohtaja Timo Aarrevaara ja yliassistentti Jussi Kivistö YLIOPISTOJEN UUDISTUVAT RAKENTEET JA DYNAMIIKKA Osaprojekti 3 yhteishankkeessa Yliopistojen rakenteellinen kehittäminen, akateemiset yhteisöt ja muutos (2008-09) Tutkijat: Kari Kuoppala ja Timo Näppilä

Lisätiedot

LUPA LIIKKUA PARASTA TÄSTÄ TYÖKALUJA ITSELLESI!

LUPA LIIKKUA PARASTA TÄSTÄ TYÖKALUJA ITSELLESI! LUPA LIIKKUA PARASTA TÄSTÄ TYÖKALUJA ITSELLESI! 1. Työyhteisön osaamisen johtamiseen 2. Lasten liikunnan lisäämiseen toimintayksikössä 3. Työhyvinvoinnin parantamiseen 4. Henkilökunnan ammatillisuuden

Lisätiedot

TULOKSET MAASEUTUVERKOSTON SÄHKÖINEN KYSELY JA VERKOSTOANALYYSI

TULOKSET MAASEUTUVERKOSTON SÄHKÖINEN KYSELY JA VERKOSTOANALYYSI TULOKSET MAASEUTUVERKOSTON SÄHKÖINEN KYSELY JA VERKOSTOANALYYSI MAASEUTUVERKOSTOYKSIKÖN TOIMINTA Maaseutuverkostoyksikön tuoma lisäarvo (2008 vs. 2012) OSA-ALUEEN KESKIARVO Kansainvälistymisen tuki 2,9

Lisätiedot

Metsäsektorin hyväksyttävyys kriisissä

Metsäsektorin hyväksyttävyys kriisissä Metsäsektorin hyväksyttävyys kriisissä Voidaanko brändeillä vaikuttaa? Maaliskuu 2006 Professori Helsingin yliopisto Psykologian laitos gote.nyman@helsinki.fi Mistä tiedämme.? Miten voimme toimia.? Kenelle

Lisätiedot

Liiketoimintaosaamisen haasteet Suomessa. 30.8.2010 Matti Alahuhta

Liiketoimintaosaamisen haasteet Suomessa. 30.8.2010 Matti Alahuhta Liiketoimintaosaamisen haasteet Suomessa 30.8.2010 Matti Alahuhta Agenda Liiketoimintaosaamisen haasteet Suomessa Mitä liiketaloustieteiden tutkimus antaa suomalaiselle elinkeinoelämälle? 2 KONE Corporation

Lisätiedot

"Emme voi ratkaista ongelmia ajattelemalla samalla tavalla kuin silloin, kun loimme ne. Albert Einstein

Emme voi ratkaista ongelmia ajattelemalla samalla tavalla kuin silloin, kun loimme ne. Albert Einstein "Emme voi ratkaista ongelmia ajattelemalla samalla tavalla kuin silloin, kun loimme ne. Albert Einstein Maarit Kairala Sosiaalityön e- osaamisen maisterikoulutus Lapin yliopisto/ Oulu 18.4.2013 Lähtökohtiani:

Lisätiedot

Tulevaisuuden kunta? Havaintoja kuntauudistusten valmisteluprosessien arvioinnista ARTTU2-tutkimusohjelmassa

Tulevaisuuden kunta? Havaintoja kuntauudistusten valmisteluprosessien arvioinnista ARTTU2-tutkimusohjelmassa Tulevaisuuden kunta? Havaintoja kuntauudistusten valmisteluprosessien arvioinnista ARTTU2-tutkimusohjelmassa Kuntatalous ja -johtaminen murroksessa -aluetilaisuus Kuntalaki -kiertue 27.1.2015 Rovaniemi

Lisätiedot

HALLINTOTIETEIDEN MAISTERIN TUTKINTO Valintakoe 8.6.2012 Pisteet yhteensä (tarkastaja merkitsee)

HALLINTOTIETEIDEN MAISTERIN TUTKINTO Valintakoe 8.6.2012 Pisteet yhteensä (tarkastaja merkitsee) HALLINTOTIETEIDEN MAISTERIN TUTKINTO Valintakoe 8.6.2012 Pisteet yhteensä (tarkastaja merkitsee) VALINTAKOKEEN PISTEYTYS Valintakokeesta on mahdollisuus saada maksimissaan 60 pistettä. Tehtävät perustuvat

Lisätiedot

Sosten arviointifoorumi 4.6.2015. Elina Varjonen Erityisasiantuntija, RAY

Sosten arviointifoorumi 4.6.2015. Elina Varjonen Erityisasiantuntija, RAY Sosten arviointifoorumi 4.6.2015 Elina Varjonen Erityisasiantuntija, RAY 1 Mistä on kysymys? Arviointi = tiedon tuottamista toiminnasta, siihen liittyvistä kehittämistarpeista sekä toiminnan vaikuttavuudesta

Lisätiedot

I Yliopistojen toiminnan yleiset perusteet 1

I Yliopistojen toiminnan yleiset perusteet 1 Sisällys Alkusanat v Sisällys vii Lyhenteet xv I Yliopistojen toiminnan yleiset perusteet 1 1. Yliopistomallin muutos ja yliopistolain säätäminen 1 1.1. Humboldtilaisesta moderniin yliopistoon 1 1.2. Yliopistolain

Lisätiedot

Osaaminen muutoksessa avain tulevassa Sotessa seminaari 15.4.2016

Osaaminen muutoksessa avain tulevassa Sotessa seminaari 15.4.2016 Osaaminen muutoksessa avain tulevassa Sotessa seminaari 15.4.2016 Työelämän laatu ja johtaminen muutoksessa TOIMINTAYMPÄRISTÖN KAAOS RESURSSIEN NIUKKUUS JA KUNTALAISTEN RAJOTTOMAT TARPEET OVAT JO HAASTANEET

Lisätiedot

Design yrityksen viestintäfunktiona

Design yrityksen viestintäfunktiona Design yrityksen viestintäfunktiona Hanna Päivärinta VTM Pro gradun esittely Tutkimuksen taustaa Design on ollut pitkään puhutteleva ilmiö Designia tuntuu olevan kaikkialla Helsinki World Design Capital

Lisätiedot

PIRKKALAN KUNTA. TOIMINTAMALLIEN JA PALVELUJÄRJESTELMIEN UUDISTAMINEN Strategiahanke-suunnitelma

PIRKKALAN KUNTA. TOIMINTAMALLIEN JA PALVELUJÄRJESTELMIEN UUDISTAMINEN Strategiahanke-suunnitelma PIRKKALAN KUNTA TOIMINTAMALLIEN JA PALVELUJÄRJESTELMIEN UUDISTAMINEN Strategiahanke-suunnitelma VALTUUSTON HYVÄKSYMÄ 20.2.2011 SISÄLLYSLUETTELO 1. Johdanto... 3 2. Kuntastrategiaa toteuttava hanke... 4

Lisätiedot

Savonlinnan kaupunki 2013

Savonlinnan kaupunki 2013 Savonlinnan kaupunki 2013 Kuntasi työhyvinvointisyke Yleistä kyselystä Savonlinnan kaupungin työhyvinvointikyselyssä kartoitettiin organisaation palveluksessa olevien työntekijöiden työhyvinvointi ja siinä

Lisätiedot

Keskushallintouudistus kohti yhtenäistä valtioneuvostoa. Timo Lankinen 20.8.2012

Keskushallintouudistus kohti yhtenäistä valtioneuvostoa. Timo Lankinen 20.8.2012 Keskushallintouudistus kohti yhtenäistä valtioneuvostoa Valtioneuvostossa tehtävä politiikka-, lainsäädäntöja resurssiohjaus yhtenäiseksi Hallituksen strategisen näkemyksen nykyistä parempi toimeenpano

Lisätiedot

TEHTÄVIEN VAATIVUUS OSAAMISPROFIILI JOHTAVAT VIRANHALTIJAT

TEHTÄVIEN VAATIVUUS OSAAMISPROFIILI JOHTAVAT VIRANHALTIJAT TEHTÄVIEN VAATIVUUS OSAAMISPROFIILI JOHTAVAT VIRANHALTIJAT Vakanssi: Palvelualuejohtaja Perustehtävä: Johtaa ja kehittää palvelualuettaan/palvelualueitaan kokonaisvaltaisesti ja strategian mukaisesti koko

Lisätiedot

Uutta asiantuntijuutta sosiaalialalle:! sosiaalipedagogiikka ja sosionomi (AMK)!!

Uutta asiantuntijuutta sosiaalialalle:! sosiaalipedagogiikka ja sosionomi (AMK)!! Uutta asiantuntijuutta sosiaalialalle:! sosiaalipedagogiikka ja sosionomi (AMK)!! Elina Ikonen YTM, sosiaalityöntekijä, opettaja Jatko-opiskelija (Itä-Suomen yliopisto) Väitöskirja koskien suomalaista

Lisätiedot

Havaintoja henkilöstöammattilaisten haastatteluista. www.inno-vointi.fi

Havaintoja henkilöstöammattilaisten haastatteluista. www.inno-vointi.fi Havaintoja henkilöstöammattilaisten haastatteluista 1 Aineisto 7 organisaatiosta henkilöstöjohtaja 4 * henkilöstöpäällikkö henkilöstöosaston päällikkö henkilöstönkehittämispäällikkö koulutussuunnittelija

Lisätiedot

Työhyvinvointikysely 2011 Oulun yliopisto / Muut yliopistot

Työhyvinvointikysely 2011 Oulun yliopisto / Muut yliopistot Työhyvinvointikysely 2011 n yliopisto / Muut yliopistot Hyvinvointikysely Taustatiedot - Sukupuoli: Yksittäisiä vastaajia: 1215 100% 80% 60% 55% 60% 40% 45% 40% 20% 0% Nainen (KA: 1.452, Hajonta: 1.117)

Lisätiedot

ALAN ASIANTUNTI- JATEHTÄVISSÄ TOIMIMINEN, KE- HITTÄMINEN JA ONGELMANRAT- KAISU - perustella asiantuntijatehtävissä. toimiessaan tekemiään

ALAN ASIANTUNTI- JATEHTÄVISSÄ TOIMIMINEN, KE- HITTÄMINEN JA ONGELMANRAT- KAISU - perustella asiantuntijatehtävissä. toimiessaan tekemiään ALKUVAIHEEN MINEN MISALUEET Tasot ALAN TEORIOIDEN, KÄSITTEIDEN, ME- NETELMIEN JA PE- RIAATTEIDEN MINEN 5 - käyttää keskeisiä teorioita, käsitteitä ja menetelmiä johdonmukaisesti erilaisissa - kirjoittaa

Lisätiedot

YLIOPISTOLAITOKSEN UUDISTAMISEN SUUNTAVIIVAT. Johtaja Anita Lehikoinen Kuopio 29.8.2007

YLIOPISTOLAITOKSEN UUDISTAMISEN SUUNTAVIIVAT. Johtaja Anita Lehikoinen Kuopio 29.8.2007 YLIOPISTOLAITOKSEN UUDISTAMISEN SUUNTAVIIVAT Johtaja Anita Lehikoinen Kuopio 29.8.2007 JOHDANNOKSI Hallitusohjelman mukaisesti yliopistojen oikeudellinen asema uudistetaan tavoitteena kaikkien yliopistojen

Lisätiedot

Uudistuva Rural Studies Rural Studies -verkoston STRATEGIA 2011-2013

Uudistuva Rural Studies Rural Studies -verkoston STRATEGIA 2011-2013 Uudistuva Rural Studies Rural Studies -verkoston STRATEGIA 2011-2013 Rural Studies - johtoryhmän hyväksymä 14.2.2011 SISÄLTÖ: Strategian rakentuminen 1. TOIMINTAYMPÄRISTÖ 2. NYKYTILA 3. TARKOITUS JA TEHTÄVÄT

Lisätiedot

Strategiatyö: Case Allergia- ja astmaliitto Iholiiton Kevätpäivät Tampere

Strategiatyö: Case Allergia- ja astmaliitto Iholiiton Kevätpäivät Tampere Strategiatyö: Case Allergia- ja astmaliitto 2016-2020 Iholiiton Kevätpäivät 19.3.2016 Tampere Ajattelulle annettava aikaa - strategia ei synny sattumalta, vaan riittävän vuorovaikutuksen tuloksena Miten

Lisätiedot

Hyvinvointia työstä. Työterveyslaitos www.ttl.fi

Hyvinvointia työstä. Työterveyslaitos www.ttl.fi Hyvinvointia työstä Työterveyslaitos www.ttl.fi Ihmisten innostava johtaminen Jalmari Heikkonen, johtava asiantuntija 3.6.2014 Jalmari Heikkonen Työterveyslaitos www.ttl.fi Oikeudenmukaisuus Jaon oikeudenmukaisuus

Lisätiedot

Markkinoinnin tila 2010 -kyselytutkimuksen satoa. StratMark-kesäbrunssi 17.6.2010 Johanna Frösén

Markkinoinnin tila 2010 -kyselytutkimuksen satoa. StratMark-kesäbrunssi 17.6.2010 Johanna Frösén Markkinoinnin tila 2010 -kyselytutkimuksen satoa StratMark-kesäbrunssi 17.6.2010 Johanna Frösén Markkinoinnin tila -kyselytutkimus Tavoitteena laaja yleiskuva suomalaisen markkinoinnin tilasta ja kehityksestä

Lisätiedot

RÄÄTÄLÖITY ILMAPIIRIMITTARI

RÄÄTÄLÖITY ILMAPIIRIMITTARI Karl-Magnus Spiik Ky Räätälöity ilmapiirimittari 1 RÄÄTÄLÖITY ILMAPIIRIMITTARI Ilmapiirimittarin vahvuus on kysymysten räätälöinti ko. ryhmän tilannetta ja tarpeita vastaavaksi. Mittaus voi olla yritys-,

Lisätiedot

Liittoumakorkeakoulut ja lainsäädäntö

Liittoumakorkeakoulut ja lainsäädäntö Liittoumakorkeakoulut ja lainsäädäntö Liittoumakorkeakouluseminaari 1.2.2012 Hallinto- ja lakiasiainjohtaja Markus Aarto Lapin yliopisto Nykytila Yliopistot yliopistolain alaisia säätiöitä tai julkisoikeudellisia

Lisätiedot

Oulun yliopiston laatujärjestelmä: Toiminnan kehittämisen malli. OKTR-puheenjohtajien koulutus 10.12.2007

Oulun yliopiston laatujärjestelmä: Toiminnan kehittämisen malli. OKTR-puheenjohtajien koulutus 10.12.2007 Oulun yliopiston laatujärjestelmä: Toiminnan kehittämisen malli OKTR-puheenjohtajien koulutus 10.12.2007 Korkeakoulut kehittävät laadunvarmistusjärjestelmiään siten, että ne täyttävät Euroopan korkeakoulutusalueen

Lisätiedot

Sisäisen valvonnan ja riskienhallinnan perusteet Hyväksytty: kaupunginvaltuusto xx.xx.2014 xx

Sisäisen valvonnan ja riskienhallinnan perusteet Hyväksytty: kaupunginvaltuusto xx.xx.2014 xx Sisäisen valvonnan ja riskienhallinnan perusteet Hyväksytty: kaupunginvaltuusto xx.xx.2014 xx 2 1. Lainsäädäntöperusta ja soveltamisala Kuntalain 13 :n mukaan valtuuston tulee päättää kunnan ja kuntakonsernin

Lisätiedot

Tarkastelen suomalaisen taloustieteen tutkimuksen tilaa erilaisten julkaisutietokantojen avulla. Käytän myös kerättyjä tietoja yliopistojen

Tarkastelen suomalaisen taloustieteen tutkimuksen tilaa erilaisten julkaisutietokantojen avulla. Käytän myös kerättyjä tietoja yliopistojen 1 2 3 Tarkastelen suomalaisen taloustieteen tutkimuksen tilaa erilaisten julkaisutietokantojen avulla. Käytän myös kerättyjä tietoja yliopistojen opettajien tutkimusalueista. 4 Kuviossa 1 esitetään kansantaloustieteen

Lisätiedot

HYVINVOIVA LÄNSIRANNIKKOLAINEN Sosiaali- ja terveydenhuollon työhyvinvoinnin kehittäminen Länsirannikolla. Hankesuunnitelma 18.12.

HYVINVOIVA LÄNSIRANNIKKOLAINEN Sosiaali- ja terveydenhuollon työhyvinvoinnin kehittäminen Länsirannikolla. Hankesuunnitelma 18.12. HYVINVOIVA LÄNSIRANNIKKOLAINEN Sosiaali- ja terveydenhuollon työhyvinvoinnin kehittäminen Länsirannikolla Hankesuunnitelma 18.12.2014 KASTE-ohjelma VI Johtamisella tuetaan palvelurakenteen uudistamista

Lisätiedot

PROJEKTIAVUSTUKSEN (C) TOIMINTASELOSTELOMAKKEEN RAY3707 TÄYTTÖOHJE. Yleistä... 1

PROJEKTIAVUSTUKSEN (C) TOIMINTASELOSTELOMAKKEEN RAY3707 TÄYTTÖOHJE. Yleistä... 1 OHJE 1 (5) PROJEKTIAVUSTUKSEN (C) TOIMINTASELOSTELOMAKKEEN RAY3707 TÄYTTÖOHJE Yleistä... 1 1 Projektin perustiedot... 1 2 Projektin toteutus ja eteneminen... 2 3 Projektin seuranta ja arviointi... 3 4

Lisätiedot

Lastensuojelun sosiaalityöntekijöiden ja lastenpsykiatrian poliklinikan yhteistyö. Eeva Vermas 2010

Lastensuojelun sosiaalityöntekijöiden ja lastenpsykiatrian poliklinikan yhteistyö. Eeva Vermas 2010 Lastensuojelun sosiaalityöntekijöiden ja lastenpsykiatrian poliklinikan yhteistyö Eeva Vermas 2010 Itäinen perhekeskus Sörnäisten lastenpsykiatrian poliklinikka Lastensuojelu on sosiaaliviraston lapsiperheiden

Lisätiedot

MKA/JoS/JTa. Opetus- ja kulttuuriministeriö PL 29 00023 Valtioneuvosto kirjaamo@minedu.fi

MKA/JoS/JTa. Opetus- ja kulttuuriministeriö PL 29 00023 Valtioneuvosto kirjaamo@minedu.fi Lausunto 1 (3) 13.2.2014 MKA/JoS/JTa Opetus- ja kulttuuriministeriö PL 29 00023 Valtioneuvosto kirjaamo@minedu.fi Lausuntopyyntö OKM/3/010/2014 Luonnos hallituksen esitykseksi laiksi suomen akatemiasta

Lisätiedot

JOPE. Tutkimus- ja kehittämiskysymykset olivat:

JOPE. Tutkimus- ja kehittämiskysymykset olivat: Lomake C1 HANKKEEN LOPPURAPORTTI - YHTEENVETO Hankkeen numero 1080107 Työsuojelurahaston valvoja Ilkka Tahvanainen Raportointikausi 1.5-1.12.2009 Arvio hankkeen toteutumisesta Hankkeen nimi lyhyesti JOPE

Lisätiedot

CAF mallin rakenne ja sisältö. 22.8.2007 Johanna Nurmi VM/HKO johanna.nurmi@vm.fi caf@vm.fi

CAF mallin rakenne ja sisältö. 22.8.2007 Johanna Nurmi VM/HKO johanna.nurmi@vm.fi caf@vm.fi CAF mallin rakenne ja sisältö 22.8.2007 Johanna Nurmi VM/HKO johanna.nurmi@vm.fi caf@vm.fi Toimintatapojen ja tulosten arviointi TOIMINTA TULOKSET Henkilöstö Henkilöstötulokset Johtajuus Strategiat ja

Lisätiedot