POLIITTINEN PÄÄTÖKSENTEKO, YLEISJOHTAMINEN JA HENKILÖSTÖN TYÖHYVINVOINTI

Transkriptio

1 1 Juhani Tarkkonen POLIITTINEN PÄÄTÖKSENTEKO, YLEISJOHTAMINEN JA HENKILÖSTÖN TYÖHYVINVOINTI Tutkimus kunta- ja seurakuntaorganisaatioiden päätöksentekijöiden ja ylimmän johdon suhteesta henkilöstön työhyvinvointiin ja - turvallisuuteen INNOSAFE tutkimukset 1 / 2008

2 2

3 3 Tiivistelmä Tutkimuksessa selvitettiin laadullisella tutkimusotteella kunta- ja seurakuntaorganisaatioiden toimielinten ja ylimmän palkatun johdon suhdetta henkilöstön työhyvinvointiin. Työhyvinvoinnin ala ja tavoitteet oli määritelty laajasti siten, että niihin kuuluivat työturvallisuus, työkyky ja työssä jaksaminen sekä ns. muu työhyvinvointi. Tutkimuksen tiedonhankinta perustui yhteensä 96 työsuojelupäällikön, työsuojeluvaltuutetun ja varavaltuutetun lähettämiin kertomuksiin. Kertomukset oli saatu erillisellä pyyntökirjeellä, jossa vastaajia pyydettiin ottamaan kantaa muutamaan kysymykseen. Tavoitteena oli tutkia niitä yleisiä edellytyksiä, joilla toimielinten päätöksenteon ja yleisjohtamisen kautta vaikutetaan henkilöstön työhyvinvointiin. Tarkastelutasona oli koko organisaatiosysteemi ja siihen vaikuttaminen. Tutkimus nosti esiin neljä henkilöstön työhyvinvointia koskevaa ydinuskomusten kokoelmaa. Ne selittyivät kahdella ulottuvuudella: 1) työhyvinvointia koskevan johtamisen aktiivisuudella ja 2) työhyvinvoinnin sisällöllisellä laajuudella. Näistä ydinuskomuksista ristiriitoja ja kehitysongelmia luovan ja ylläpitävän vallankäytön ydinuskomukset toteuttavat henkilöstön huolenpidon edellytykset heikosti ja työhyvinvoinnin näennäisjohtamisen ydinuskomukset pääosin puutteellisesti. Molemmissa perussyynä heikkouksiin on työhyvinvointiin asiayhteydessä olevan johtamisen passiivisuus ja nojautuminen yksittäisongelmien reagoivaan ja korjaavaan käsittelyyn. Työturvallisuuspainotteisen johtamisen ydinuskomukset toteuttavat henkilöstön työturvallisuuden edellytykset hyvin ja työhyvinvoinnin aktiivisen kokonaisjohtamisen ydinuskomukset laaja-alaisen työhyvinvoinnin edellytykset erinomaisesti. Ydinuskomuksien seurauksena muodostuvat kullekin ominaiset työhyvinvointistrategiat, joiden jakaumista selittää kaksi perusulottuvuutta: 1) yksittäisongelmat keskiössä vs. rakenteelliset tekijät keskiössä, sekä 2) reagointi ja korjaaminen vs. ennakointi ja kehittäminen. Näin muodostuneet työhyvinvoinnin strategiat ovat 1) edunvalvontastrategia, joka perustuu yksittäisongelmien reagoivaan ja korjaavaan käsittelyyn ja joka toteuttaa henkilöstön työhyvinvoinnin huolenpidon heikosti 2) työhyvinvointipalvelujen kehittämisstrategia, joka painottaa työhyvinvointipalveluja ja toteuttaa henkilöstön työhyvinvoinnin huolenpidon puutteellisesti 3) turvallisuusjohtamisen strategia, jossa kannetaan hyvää huolta henkilöstön työturvallisuudesta 4) organisaation kehittämisstrategia, jossa kannetaan hyvää huolta kaikesta henkilöstön työhyvinvoinnista rakenteellisen kehittämisen ja yleisjohtamisen keinoilla. Kunta- ja seurakuntaorganisaatioille tyypillisin on työhyvinvointipalvelujen kehittämisstrategia ja toiseksi tyypillisin edunvalvontastrategia. Kumpikaan strategia ei pys-

4 4 ty vaikuttamaan merkittävästi henkilöstön työhyvinvointiin ja sen osa-alueisiin. Syynä on se, että henkilöstön työhyvinvointia ei johdeta tavoitteellisesti, vuorovaikutteisesti ja pätevällä tiedolla läpi koko organisaation. Erityisesti ylin johto on etäällä henkilöstön työhyvinvoinnin asianmukaisesta johtamisesta ja yleisten edellytysten luomisesta. Kyse on samalla merkittävästä strategisesta ongelmasta, jota pahentaa talouden ylikorostunut arvo päätöksenteossa ja yleisjohtamisessa. Seurauksena on mahdollisesti huonoja kehiä, joissa talouden ylikorostuminen heikentää henkilöstön aikaansaannoskykyä ja se edelleen tuloksellisuutta. Ydinuskomukset ja niiden perusteella kehkeytyneet työhyvinvointistrategiat ilmenevät toimielinten, ylimmän johdon ja työsuojelun yhteistoimintahenkilöstön välisissä yhteistoiminta- ja vuorovaikutussuhteissa. Tutkimus kykeni kuvaamaan näistä kaksi perustyyppiä: 1) ongelmalliseksi jääneen tilanteen, joka ilmentää parhaiten ristiriitoja ja kehitysongelmia luovan ja ylläpitävän vallankäytön sekä työhyvinvoinnin näennäisjohtamisen ydinuskomuksia, ja vastaavasti edunvalvonta- ja työhyvinvointipalvelujen kehittämisstrategioita, sekä 2) suotuisasti kehittyvän tilanteen, joka ilmentää jossakin määrin työturvallisuuspainotteisen johtamisen, mutta erityisesti työhyvinvoinnin aktiivisen kokonaisjohtamisen ydinuskomuksia sekä vastaavasti turvallisuusjohtamisen ja organisaation kehittämisen strategioita. Muilta osin tutkimus toi esille seuraavia asioita, joita esiintyy ajoittain ja paikoitellen ja joiden suhteen tulisi harkita ongelmanratkaisuja ja kehittämistoimia, esimerkiksi koulutuksen ja eettisten ohjeiden muodossa: 1) toimielinten esitteleviin viranhaltijoihin kohdistama epäasiallinen kohtelu 2) luottamushenkilöhallinnon johtamisen ja operatiivisen johtamisen rajojen sekoittuminen 3) seurakuntien työaloilla esiintyvät toimimattomat tai huonosti toimivat toimielimet 4) työyhteisön sisällä esiintyvät sukulaisuussuhteet, joissa esiintyy samalla valtasuhteita 5) johdon väliset valtakamppailut ja seurakuntien kaksoisjohtamisjärjestelmän jännitteet. Avainsanat: työhyvinvointi, johto, johtaminen, kunta, seurakunta, toimielin, työsuojelun yhteistoiminta, strategia, paradigma, laadullinen tutkimus, kulttuuritutkimus, grounded theory, generatiivinen kausaliteetti, työorganisaatio, organisaatiokulttuuri, työhyvinvointijärjestelmä, työsuojeluvaltuutettu, työsuojelupäällikkö, työsuojelutoimikunta

5 5 SISÄLLYSLUETTELO Esipuhe 7 Käsitteet ja lyhenteet 9 OSA 1: Tutkimuksen lähtökohdat ja metodologiset perustelut 1 Johdanto 17 2 Työhyvinvointi 22 3 Tuloksellisuuden ja työhyvinvoinnin yhteys Työtapaturmat ja ammattitaudit Sairauspoissaolot Ennenaikaiset eläköitymiset Ei-toivottu lähtövaihtuvuus ja työnantajaimago 30 4 Työnantajan vastuu turvallisuudesta, terveydestä ja työkyvystä Palvelussuhde Työantajavastuun harhat 33 5 Päätöksenteon järkiperäisyyden perusehtoja 34 6 Organisaatiokulttuuri 36 7 Valta ja vallankäyttö 40 8 Työhyvinvointi- tai työsuojelujärjestelmä 47 9 Työsuojelun edustuksellinen yhteistoiminta Metodologian perustelujen koonta 51 OSA 2: Tavoite, tehtävä, aineistot ja menetelmät 53 1 Tutkimuksen tavoite, tehtävä ja asetelma 54 2 Aineiston hankinta 55 3 Vastaajat 56 4 Laadullinen aineisto 58 5 Laadullisen aineiston analyysi Laadullisen aineiston analyysin tietotekninen sovellus Aineistositaattien käyttö 62 OSA 3: Tulokset Toimielinten, ylimmän johdon ja työsuojelun yhteistoimintahenkilöstön ydinuskomukset, organisaatiopoliittiset vaihtoehdot, strategiat ja yleiset vuorovaikutussuhteet henkilöstön työhyvinvoinnin asiayhteydessä 64 1 Työhyvinvoinnin ydinuskomukset Ristiriitoja ja kehitysongelmia luovan ja ylläpitävän vallankäytön ydinuskomukset Työhyvinvoinnin näennäisjohtamisen ydinuskomukset Työturvallisuuspainotteisen johtamisen ydinuskomukset Työhyvinvoinnin aktiivisen kokonaisjohtamisen ydinuskomukset 70

6 6 2 Ydinuskomusten tuottamat organisaatiopoliittiset vaihtoehdot Henkilöstöpolitiikan ydinuskomukset työhyvinvoinnin asiayhteydessä Kehittämispolitiikan ydinuskomukset työhyvinvoinnin asiayhteydessä Riskienhallintapolitiikan ydinuskomukset työhyvinvoinnin asiayhteydessä 81 3 Työhyvinvointitoimiminnan perustyypit ja -strategiat Strategioiden kehityssuunnat Talous ja henkilöstön työhyvinvointi 89 4 Toimijoiden välinen vuorovaikutus henkilöstön työhyvinvoinnin asiayhteydessä Ongelmalliseksi jäänyt tilanne Suotuisasti kehittyvä tilanne Mikä voi aiheuttaa nopeasti muutoksen vuorovaikutuksessa ja yhteistyössä? Tulosten tilastollinen koonta 98 5 Epäasiasiallinen kohtelu, muut vallankäytön aiheuttamat ongelmat ja 100 työyhteisön kehittämistarpeet 5.1 Epäasiallinen kohtelu Luottamushenkilöjohtamisen ja operatiivisen johtamisen sekoittuminen Toimimattomat toimielimet Sukulaisuussuhteet Johdon väliset valtakamppailut ja seurakuntien kaksoisjohtamisjärjestelmä Tutkimustulosten koonta 103 OSA 4: Pohdinta Metodologia Työhyvinvoinnin ydinuskomukset Henkilöstö-, kehittämis- ja riskienhallintapolitiikkojen ydinuskomukset Työhyvinvointitoiminnan perustyypit (strategiat) Toimijoiden välinen vuorovaikutus henkilöstön työhyvinvoinnin asiayhteydessä 115 OSA 5: Johtopäätökset ja esitykset Työhyvinvoinnin kohde ja ala Luottamushenkilöhallinnon toimielinten jäsenten ja ylimmän johdon 118 osaamisongelman ratkaiseminen 3 Henkilöstön työhyvinvoinnin tarpeiden strateginen ratkaisu Toimielinten eettisten ohjeiden tarve Työsuojelun yhteistoimintahenkilöstön strategisen ymmärryksen ja toiminnan 124 kehittäminen 6 Jatkotutkimuksen tarpeet 125 Lähteet 127 Liite 144

7 7 Esipuhe Tämä tutkimus on jatkoa sille hankkeelle, jonka aloitin 1990-luvun alussa tietämättä, miten pitkälle, laajalle, syvälle ja mielenkiintoiselle asia-alueelle se aikanaan veisi. Lukuun ottamatta psykologiatieteeseen kuulunutta tutkimusta, jossa selvitin kuntaorganisaatioiden ylimmän johdon ja työnjohdon stressiä ja selviytymiskeinoja taloudellisten paineiden ja muutosten keskellä (Tarkkonen 1994), kaikki muut akateemiset ja muut tutkimukseni ovat käsitelleet tavalla tai toisella työorganisaatiokohtaisen työsuojelu- tai työhyvinvointijärjestelmän rakennetta, muutosta ja kehittämismahdollisuuksia. Niin tämäkin. Vuosina toimin erään suuren kaupungin päätoimisena työsuojelupäällikkönä. Jo tuota tehtävää hoitaessani havaitsin, että on olemassa johdon, johtavien asiantuntijoiden ja poliittisen luottamushenkilöhallinnon omaksumia uskomuksia ja niiden myötä kehkeytyneitä valtarakenteita, jotka suoranaisesti estävät henkilöstön työhyvinvoinnin parantamisen. Henkilöstön työhyvinvoinnin merkittävälle parantamiselle ja tehokkaalle ylläpidolle ei olisi sinänsä mitään teknisiä esteitä. Se ei tarvitsisi lisää rahaa vaan käytössä olevien rahojen pienenpienen osuuden väliaikaista uudelleensuuntaamista. Se, mitä tarvitaan, on eräistä tyypillisistä kulttuurisista uskomuksista poikkeavaa ajattelu- ja toimintatapaa. Kun ollaan vallan ja korkeissa valta-asemissa olevien kanssa tekemisissä, kohdataan usein maailma, jota voisi kutsua itseään ihanteellistavaksi. Ilmiölle on olemassa joukko hyviä sosiaali- ja yksilöpsykologisia selityksiä. Vallankäyttöön tulisi aina ja kaikilla tasoilla kuulua kriittinen itsearviointi ja riittävä avoimuus kuunnella toisenlaisiakin ajattelutapoja. Konsulttina olen kohdannut kuntien ja seurakuntien ylimpiä johtajia, joiden kanssa olen saanut tehdä yhteistyötä ja joiden työtoverina olisin erittäin mielelläni halunnut työskennellä. Heillä on ollut henkistä notkeutta kuunnella tasaveroisesti ja aidosti sitä, millä tavalla heidän oman organisaationsa henkilöstön työhyvinvointia kannattaisi parantaa - ja toimia myös asiantuntijatiedon antamalla tuella. Valitettavasti osa kohtaamistani kunnallisjohtajista ei ole katsonut tarpeelliseksi oppia uutta oman henkilöstönsä työhyvinvoinnin parantamisesta. Tämä ei ole ollut pelkästään oma havaintoni, vaan viimeisen yhdeksän vuoden aikana sadat työsuojelupäälliköt ja -valtuutetut ovat kertoneet koulutustilaisuuksissa ja seminaareissa samansuuntaisia havaintoja. Poikkeuksiakin on onneksi ollut. Tässä tutkimuksessa vahvistuu vastaansanomattomalla tavalla se, mitä on aiemmin havaittu mutta ei ole tutkimuksellisesti todennettu. Selitystä muutoshaluttomuuteen ei yleisessä mielessä tulisi tulkita yksilöpsykologisesti eikä ehkä moraalisestikaan, vaan kulttuurisesti. Ylimpien kunnallisjohtajien käyttäytyminen ilmentää kunnalliskulttuurissa vallitsevia tyypillisiä johtamisuskomuksia. Sama koskee seurakuntien

8 8 ylimmän johdon ajattelu- ja toimintatapoja, joihin heijastuu koko evankelisluterilaisessa kirkossa vallitsevat yleiset uskomukset. On vakavien johtopäätösten aika. Tähänastiset toimintatavat eivät vaikuta niin, että niiden avulla henkilöstön työhyvinvointia voitaisiin luoda, ylläpitää ja edelleen parantaa laaja-alaisesti ja tehokkaasti. Esteenä ovat nykyiset johtamis-, organisaatio- ja työhyvinvointiuskomukset. Työorganisaatioiden rakenteellinen, prosessuaalinen ja toiminnallinen muutos henkilöstön työhyvinvoinnin parantamiseksi on mahdollista organisaatiokulttuuriin vaikuttamisen kärsivällisyyttä vaativilla keinoilla. Muutos on mahdollista saada aikaan vain, jos edes joku rohkenee esittää vallitsevista totuuksista poikkeavia perusteltuja ajatuksia, päämääriä, tavoitteita, toimintamalleja, prosesseja tai strategisia vaihtoehtoja ja polkuja. Nykyiset ongelmat ovat korjattavissa ajattelulla ja toiminnalla, jotka ovat korkeamman laatuisia kuin ne, jotka ovat luoneet nykyiset ongelmat. Muutostyötä on tarpeetonta ihanteellistaa. Ennen kaikkea pitää nähdä sen rajat ja mahdollisuudet realistisesti. Muutostyö on henkilöstön työhyvinvoinnin kehittämisen asiayhteydessä useimmiten hidasta. Keinojen pitää olla tasapainossa tavoitteiden kanssa. Perinteisillä työolosuhteiden kehittämiskeinoilla ei voida vaikuttaa perussyihin. Kiitän lämpimästi kaikkia niitä työsuojeluaktiiveja, jotka lähettivät tutkimusaineistoa käyttööni. Kiitän myös Liisa Autiota, Ella Kesälää, Oili Marttilaa, Anne Mirosta, Marjatta Pitkästä, Hannu Tammista ja Irmeli Vuoriluotoa, jotka auttoivat joko osoitteistojen hankinnassa tai tutkimuspyynnön lähettämisessä edelleen. Jorma Mäkitalolle ja Hannu Tammiselle kiitokset käyttöön saamastani lähdemateriaalista. Samoin ilmaisen kiitollisuuteni niille tutkijoille, työmarkkinajärjestöjen työympäristöasiantuntijoille, työsuojelun piirihallinnon tarkastajille sekä kirkon ja kunta-alan työsuojeluvaltuutetuille ja -päälliköille, jotka antoivat arvokasta kritiikkiä lukemalla käsikirjoituksen kommentointiversion. Haluan erityisesti kiittää annetuista kommenteista ja kritiikistä Jari Haunista, Heleena Havulehtoa, Päivi Hyväristä, Ilkka Häkkistä, Seppo Jokirantaa, Raimo Juntusta, Helena Kämäräistä, Vesa Lahtea, Oili Marttilaa, Anne Mirosta, Marja Paukkosta, Marjatta Pitkästä, Ulla Roinista, Janne Sinisammalta, Pekka Suonsivua, Hannu Tammista, Aila Virtasta ja Irmeli Vuoriluotoa. Lopputuloksesta vastaa aina tutkija. Oulussa Juhani Tarkkonen FT, YTL, insinööri

9 9 Käsitteet ja lyhenteet defensiivinen puolustautumiseen sekä kiusallisten ja nolojen tilanteiden torjuntaan liittyvä (Kuittinen 2001) edustuksellinen työsuojelun yhteistoiminta työsuojelun yhteistoiminnan muoto, jossa jäsenyys perustuu jonkin työyhteisöllisen taustatahon edustamiseen; vastakohtana välitön yhteistoiminta, joka perustuu välittömään vuorovaikutukseen tuotannollisissa tehtävissä ja hierarkkisissa asemissa ennakoiva työhyvinvointitoiminta (e. työsuojelu) työolosuhteisiin ja työolosuhdeseuraamuksiin kohdistuva toiminta, joka tapahtuu erilaisissa suunnittelu- ja varautumistilanteissa tai ennen kuin työntekijä aloittaa työnteon itsenäisesti ennaltaehkäisevä sellaisen toiminnan ominaisuus, joka pyrkii ennalta välttämään ei-toivottuja seuraamuksia joko varautumalla, korjaamalla tai vaikuttamalla välillisesti epäasiallinen kohtelu (henkinen väkivalta, häirintä) toistuva ja yleensä pitkäkestoinen, mutta oikeudeton tapa kohdella huonosti, kiusata, häiritä, vaikeuttaa, alistaa, uhata tai terrorisoida jotakin henkilöä tai ryhmää, joka on kokonaan tai osittain puolustuskyvytön ja jolle aiheutuneet seuraukset ovat vahingollisia (Vartia-Väänänen 2003) generatiivinen kausaliteetti organisaatiosysteemissä syntyvä, vaikuttava tai siihen luotava yleisten syy-seuraussuhteiden kokonaisuus; vaihtoehtoinen nimitys hypoteettinen kausaliteetti, jolle voidaan luoda strateginen tuloksellisuuden arviointijärjestelmä (Sädevirta 2000b; 2002; Kuusela 2001) henkilöstöpolitiikka organisaation sisäisen politiikan alue, jolla hankitaan, ohjataan, käytetään tai lisätään henkilöstövoimavaroja henkilöstövoimavara tuotannon tai palvelutuotannon se tekijä, joka muodostuu 1) työntekijöiden määrästä, 2) työntekijöiden yksilöominaisuuksien jakaumasta ja 3) organisaation, työyhteisön ja fyysisen työympäristön niistä ominaisuuksista, joiden kanssa työntekijät ovat vuorovaikutuksessa

10 10 ideaalityyppi pelkistys jostakin sosiaalisesta ilmiöstä tai järjestelystä; ideaalityyppi pyrkii kuvaamaan olennaisia piirteitä ja esiintyy harvoin täysin puhtaassa muodossa johtajuus rooli ja vuorovaikutusprosessi, joka vaikuttaa organisaatio- ja työyhteisöpäämäärien saavuttamiseen johtaminen organisatorisen työnjaon koordinoiva tehtävä, jolla pyritään organisaatiopäämäärien saavuttamiseen johtamisjärjestelmä valta-asemien ja tehtävien hierarkkinen kokonaisuus, jonka tehtävänä on organisaatiopäämäärien saavuttaminen kehittämispolitiikka organisaation sisäisen politiikan alue, jolla pyritään uudistamiseen ja mahdollisesti hallittuun muutokseen kohde toimintajärjestelmän ristiriitojen ratkaisun kautta historiallisesti muuttuva tekijä, johon toiminta kohdistuu haluttujen tulosten tai tuotosten aikaansaamiseksi (Engeström 1995) kokonaisjärjestelmä (tässä) kaikista niistä työorganisaation järjestelmistä, menettelytavoista ja käytännöistä sekä työnjaoista koostuva kokonaisuus, jolla vaikutetaan henkilöstön työhyvinvointiin korjaava työhyvinvointitoiminta (k. työsuojelu) työolosuhteisiin ja työolosuhdeseuraamuksiin kohdistuva toiminta, joka tapahtuu jo olemassa olevissa olosuhteissa tai niiden seuraamusten synnyn jälkeen (Tarkkonen 1998) korvikejohtaminen johtaminen, jossa käytetään pääasiassa toissijaisia johtamiskeinoja, kuten hallinnollisia kirjeitä, taloudellisia kehyksiä sekä asemavaltaa vailla olevia toimijoita, sen sijaan, että käytettäisiin kasvoista kasvoihin tapahtuvaa vuorovaikutusta ja muita johtamisen ensisijaisia keinoja

11 11 normaalijohtaminen johtaminen, jossa noudatetaan hyviksi havaittuja kasvoista kasvoihin vuorovaikutuksen, järjestelmällisyyden, seurannan ja varmistuksen periaatteita, eli johtamisvuorovaikutuksen ensisijaisia keinoja näennäistoiminta toiminta, jota esitetyistä väitteistä tai vallitsevista uskomuksista huolimatta ei ole olemassa tai jonka määrä on esitettyihin väitteisiin nähden erittäin vähäistä ja satunnaista organisaatio moniaineksinen järjestelmä työn rakenteistamiseksi, jakamiseksi, prosessoimiseksi ja ohjaamiseksi (Carayon & Smith 2000: makroergonominen määrittely) organisaatiokulttuuri perusoletusten malli ja kokonaisuus, joka ohjaa organisaatiokäyttäytymistä; myös organisaatiossa olevien ihmisten tyypillinen tapa havaita, tulkita ja arvottaa organisaatiossa vallitsevia asioita sekä suhtautua ja toimia tietyissä tilanteissa (Schein 1987) politiikka tiettyjen arvojen, päämäärien, tavoitteiden ja vaihtoehtojen puolesta tapahtuva toiminta sekä toiminta, joka pyrkii saamaan oikeutuksen edellä mainituille asioille jossakin sosiaalisessa järjestelmässä rakenne sosiaalisten suhteiden, käytäntöjen ja ominaisuuksien muodostama suhdekokonaisuus, joka muuttuu yleensä hitaasti (Giddens 1986) rationaalisuus (tässä) sellainen arvo ja järkiperäisyys, joka ottaa huomioon työhyvinvoinnin päämäärät ja tavoitteet, mutta samalla sen tosiasiatiedon, joka koskee työhyvinvoinnin ja turvallisuuden syy-seuraus-suhteita sekä hyväksi havaittuja rakenteellisia, prosessuaalisia ja toiminnallisia periaatteita ja keinoja rekursiivisuus sosiaalisten järjestelmien ominaisuus, jossa järjestelmän rakenne on samanaikaisesti sekä toimijan toiminnan lähtökohta että tulos joko uusinnettuna tai muunnoksena (Giddens 1986)

12 12 riski jonkin vaaran tai haitan esiintymistodennäköisyyden ja seuraamusten vakavuuden yhteisvaikutus riskienhallintapolitiikka organisaation sisäisen politiikan alue, joka pyrkii riskejä hallitsemalla menetysten estämiseen strategia (tässä) se henkilöstön työhyvinvointia koskeva perustoimintapa ja kohdentaminen, jonka uskotaan tuottavan parhaan vaikuttavuuden synerginen yhteistoiminta yhteistoiminta, jossa eri osapuolet omine voimavaroineen luovat tai saattavat luoda keskinäisellä vuorovaikutuksellaan jotain uutta systeemi suhteellisen itseohjautuva kokonaisuus, jossa mikään kokonaisuuden osa ei ole muista osista riippumaton vaan osat ovat keskenään toisiinsa vuorovaikutuksessa erilaisten takaisinkytkentöjen avulla (Allardt 1983); systeemi on myös kokonaisuus, jonka osat toimivat saman päämäärän saavuttamiseksi ja vaikuttavat toisiinsa. toimija (tässä) henkilö, ryhmä tai toimielin, joka toimii jollakin areenalla jonkin päämäärän, tavoitteen tai tarkoituksen vuoksi; toimija voi olla myös useammasta kuin yhdestä toimijasta muodostuva kokonaisuus, esimerkiksi toimielin toimijuus toimijan roolien, ymmärrysten, tehtävien ja käytäntöjen kokonaisuus toimintajärjestelmä jotakin toimintaa varten kehkeytynyt tai tietoisesti rakennettu kokonaisuus, jossa pelkistetyimmillään voidaan erottaa osina 1) toimija, 2a) kohde, 2b) haluttu tuotos, 3)työvälineet, 4) työnjako, 5) yhteisö, jonka kanssa toimija toimii sekä 6) toimintaa ohjaavat säännöt tai pakot (Engeström 1995) toimintapolitiikka yrityksen tai muun työorganisaation yleisin politiikan taso, jossa haluttujen tuotosten ja palvelujen tuottamiseen käytetään työvoimaa, työtiloja, koneita, laitteita, kemiallisia tuotteita, raaka-aineita, energiaa, tietoa ja rahaa

13 13 tuloksellisuus toiminnan onnistuneisuus, jota voidaan mitata ja arvioida esimerkiksi tuottavuuden, taloudellisuuden, vaikuttavuuden, kannattavuuden, tehokkuuden ja laadun näkökulmasta; tuloksellisuutta voidaan arvioida myös ns. tasapainotetun tarkastelun (esim. Balanced Scorecard) avulla, jolloin organisaatiosysteemin tilaa ja kehittämistarpeita arvioidaan monitahoisesti turvallisuus jonkin järjestelmän tila, jossa siihen sisältyvät riskit ovat hyväksyttäviä turvallisuusilmasto turvallisuuskulttuurin seurauksena syntyvä, subjektiivisesti koettu ja havaittu sekä tutkimuksellisesti havainnoitava ja mitattava ilmentymä turvallisuusjohtaminen johtamisen näkökulma ja sellaisten johtamiskäytäntöjen kokonaisuus, joka pyrkii turvallisuuden aikaansaamiseen turvallisuuskulttuuri organisaatiokulttuurin se osa, jota voidaan tarkastella turvallisuuden näkökulmasta; organisaatiossa vallitseva uskomusten, normien, asenteiden, roolien sekä sosiaalisten ja teknisten käytäntöjen kokonaisuus, joka koskee yksilöiden altistumista vaaroille ja vaarojen vähentämistä organisaation sisällä ja ulkopuolella (Cooper 2000) tyky työkykyä ylläpitävä ja edistävä toiminta työhyvinvointi systeemisenä tilana organisaation, työyhteisön, fyysisen työympäristön, työn ja työntekijän ominaisuuksien ja voimavarojen muodostama vuorovaikutteinen kokonaisuus, joka vaikuttaa edullisesti henkilöstön työhyvinvointiin; yksilöllisenä ilmiönä ihmistä energisoiva elämänilon, mielekkyyden, merkityksellisyyden, turvallisuuden ja hallinnan kokemus työhyvinvoinnin johtaminen johtamisen näkökulma ja sellaisten johtamiskäytäntöjen kokonaisuus, joka pyrkii työhyvinvoinnin tavoitteiden saavuttamiseen ja yksilöllisten tekijöiden huomioonottamiseen

14 14 työhyvinvointijärjestelmä työorganisaation työyhteisöllisten suhteiden, työsuojelun yhteistoimintaorganisaation ja työterveyshuollon muodostama organisatorinen, toiminnallinen ja vuorovaikutuksellinen kokonaisuus, rakenne ja tuotannon osajärjestelmä, joka vaikuttaa työhyvinvoinnin luomiseen, ylläpitoon ja edelleen parantamiseen työkyky tilana yksilön terveydentilan ja voimavarojen, työyhteisön, fyysisen työympäristön ja työn hallinnan muodostama vuorovaikutteinen kokonaisuus, joka tuottaa aikaansaannoksia työssä jaksaminen työkyvyn erityisnäkökulma, jossa painottuu työorganisaation ja yksilön välinen psykologinen sopimus, eli kummankin osapuolen arvojen ja tavoitteiden yhdensuuntaisuuden aste työsuojelu (työhyvinvointitoiminta) kaikki tietoinen tai sisäistetty toiminta, jossa eri toimijat ihmisestä, yhteiskunnasta ja työympäristöstä saadun tiedon avulla luovat välittömästi tai välillisesti edellytyksiä työturvallisuuden, työkyvyn ja työssä jaksamisen sekä muun työhyvinvoinnin rakentamiselle, ylläpidolle tai kehittämiselle työsuojelupäällikkö (tsp) työnantajan nimetty edustaja työsuojelun yhteistoiminnassa; jos työsuojelupäällikköä ole nimetty, niin omistajajohtaja tai ylin palkattu johtaja hoitaa tehtävää työsuojelutoimikunta edustuksellinen yhteistoimintaelin, jossa työnantajan nimeämät sekä toimihenkilöiden ja työntekijöiden valitsemat ja mahdollisesti työterveyshuollon asiantuntijaedustajat käsittelevät työorganisaation työsuojelun ylläpito- ja kehittämisasioita työsuojeluvaltuutettu (tsv) työntekijöiden tai toimihenkilöiden keskuudestaan vaaleilla valitsema edustaja työsuojelun yhteistoiminnassa vähintään 10 työntekijän työorganisaatioissa; sijaisena toimii kaksi varavaltuutettua työsuojeluviranomainen työolosuhteiden ja työvoiman käytön säädöstenmukaisuutta valvova ja työolosuhteiden kehitystä tukeva viranomainen; tässä tutkimuksessa erityisesti kunkin maantieteellisen alueen työsuojelupiiri ja sen työsuojelutoimisto

15 15 työsuojelun yhteistoiminta työnantajan ja henkilöstön välinen edustuksellinen ja välitön yhteistoiminta, joka kohdentuu työturvallisuuden, työkyvyn, työssä jaksamisen ja muun työhyvinvoinnin alueelle työterveyshuolto toimintana se työsuojelun osa-alue, joka perustuu työlääketieteelliseen osaamiseen ja työlääketieteellisten palvelujen tuottamiseen työorganisaation työhyvinvointijärjestelmän työnjaossa; markkina- ja toimijanäkökulmasta työterveyshuollon palveluja tuottava yritys tai yhteisö työturvallisuus työhön kuuluvan järjestelmän tila, jossa siihen sisältyvät riskit ovat hyväksyttäviä työturvallisuustoiminta työn ja työolosuhteiden asiayhteydessä se toiminta, joka tapahtuu erilaisten järjestelmien sisältämien riskien saamiseksi hyväksyttävälle tasolle työyhteisö työorganisaatio tai sen jokin yksikkö, jota voidaan tarkastella ja kehittää sosiaalisesti rakentuneena ja rakentuvana järjestelmänä työympäristö (työolosuhteet) ne fyysiset ja psykososiaaliset olosuhteet, joiden kanssa työntekijä on vuorovaikutuksessa työssään työympäristötoimikunta evankelisluterilaisen kirkon seurakuntien edustuksellinen yhteistoimintaelin, jossa työnantajan nimeämät sekä toimihenkilöiden ja työntekijöiden valitsemat ja mahdollisesti työterveyshuollon asiantuntijaedustajat käsittelevät työorganisaation työhyvinvoinnin luonti-, ylläpito- ja kehittämisasioita täydentävä yhteistoiminta yhteistoiminta, jonka työnjaossa kukin osapuoli huolehtii sopimuksen perusteella oman tehtäväalueensa jostakin tehtäväkokonaisuudesta valta hierarkkiseen asemaan, asiantuntijuuteen tai uskottavuuteen perustuva suhde-ero eri toimijoiden välillä; voimavara vaikutusten aikaansaamiseksi sosiaalisessa järjestelmässä (Giddens 1984: muutosvoima, transformation capacity; Crozier & Friedberg 1980: peli- ja kapasiteettitekijät)

16 16 välillinen työhyvinvointitoiminta työolosuhteisiin ja työolosuhdeseuraamuksiin kohdistuva toiminta, joka tapahtuu välillisesti ja edellytyksiä luovasti suhteessa työolosuhteisiin ja työolosuhdeseuraamuksiin: esimerkiksi koulutus, tiedotus, tutkimus ja tilastointi sekä tietojärjestelmien kokoaminen ja ylläpito (Tarkkonen 1998) välitön yhteistoiminta työsuojelun yhteistoiminta, joka perustuu välittömään vuorovaikutukseen tuotannollisissa tehtävissä ja asemissa; vastakohtana edustuksellinen yhteistoiminta, jossa jäsenyys perustuu jonkin työyhteisöllisen taustatahon edustamiseen ydinuskomus (paradigma) (tässä: työhyvinvointia koskeva) uskomusten, oletusten ja merkitysten yhdistelmä tai suhdejärjestelmä, joka ohjaa päätöksentekoa, toimintaa ja johtamiskäyttäytymistä yhteistoiminta toiminta, jossa eri toimijat työskentelevät tai heidän oletetaan työskentelevän yhteisten päämäärien ja tavoitteiden hyväksi; voi olla luonteeltaan synergistä, täydentävää, retorista tai näennäistä yhteistoimintaelin työnantajan ja henkilöstön edustajien muodostama ryhmä, jossa harjoitetaan yhteistoimintaa edustukselliselta pohjalta

17 17 OSA 1: Tutkimuksen lähtökohdat ja metodologiset perustelut 1 Johdanto Jos ajattelet niin kuin aina olet ajatellut, saat lisää sellaista, mitä sinulla jo on. (Kihlström 2007, 138) Kunta- ja seurakuntaorganisaatioissa työskenteli vuonna 2007 yhteensä noin viranhaltijaa ja työntekijää, joista työskenteli kuntaorganisaatioissa ja seurakunnissa. Vuonna 2008 oli 415 kuntaorganisaatiota ja vuoden 2007 aikana evankelisluterilaisessa kirkossa oli yhteensä 517 seurakuntaa, joista 188 oli yhdistyneenä 39 seurakuntayhtymään. (Kuntaliiton ja Kirkon työmarkkinalaitoksen nettisivut ; suullinen tieto Oili Marttilalta ). Henkilöstön työhyvinvointi muodostuu monesta eri tarpeesta ja tavoitteesta. Näitä ovat työturvallisuus, työkyky ja työssä jaksaminen sekä ns. muu työhyvinvointi, joka sisältää erilaisia hyvinvointiin yhteydessä olevia työn ja työolosuhteiden ominaisuuksia ja tavoitteita (Tarkkonen 2005, 51-54). Työhyvinvointia voidaan yksilöpsykologisena ilmiönä pitää työssä olevaa ihmistä energisoivana mielekkyyden, merkityksellisyyden, elämänilon, arvostuksen, hallinnan ja turvallisuuden kokemuksena. Työhyvinvointi on lähellä käsitettä työelämän laatu. Se syntyy, säilyy ja parantuu edelleen monen eri tekijän vaikutuksesta, mutta olennaisinta on se, että työhyvinvoinnin tärkeimmät tekijät ovat työn toimintajärjestelmissä ja työolosuhteissa (ks. esim. Mäkitalo & Paso 2008; Mäkitalo 2005; Riikonen 2003). Yksittäisten ihmisten työhyvinvointiin voi joskus vaikuttaa voimakkaasti ja pitkäaikaisesti jokin yksityisen elämänpiirin tekijä. Koko henkilöstön työhyvinvointi on kuitenkin ensisijaisesti riippuvainen työorganisaation ja lähityöyhteisön ominaisuuksista, fyysisen työympäristön laadusta, töiden mitoituksesta ja työnhallinnasta (ks. Vahtera ym. 2002; Lappalainen & Saarela 2002; Riikonen 2003). Työturvallisuus, työkyky ja työssä jaksaminen sekä ns. muu työhyvinvointi ovat yhteydessä niin yksilökohtaiseen ja lähityöyhteisölliseen tuloksellisuuteen kuin työorganisaation kokonaistuloksellisuuteen. Jokainen työn keskeytys, työkyvyn alentuma, osaamisen menetys ei-toivottuna lähtövaihtuvuutena tai ennenaikaisena eläköitymisenä, tai työmotivaation vähentyminen vaikuttaa työorganisaation tai työyhteisön aikaansaannoksiin. Aikaansaannosten muutos huonompaan päin voi olla määrällinen tai laadullinen, tai molempia yhtä aikaa. Siten henkilöstön työhyvinvointi on edellytyksenä pitkän aikavälin taloudelliselle ja laadukkaalle toiminnalle. Kuntien Eläkevakuutuksen toimitusjohtaja Markku Kauppinen (2005) on väitöstutkimuksessaan korostanut henkilöstön työhyvinvoinnin merkitystä kuntien yhtenä stra-

18 18 tegisena selviytymiskeinona ja palvelukyvyn varmistajana. Henkilöstön työhyvinvoinnilla on muutoinkin keskeinen osuus organisaatiotuloksellisuuden kannalta. Pauli Forma ja Janne Väänänen (2005) ovat todenneet, että suurissa kuntaorganisaatioissa työhyvinvointitoiminta on keskimäärin kehittyneempää kuin pienissä. Henkilöstön korkea työhyvinvointi, työnantajan taloudellinen liikkumavara ja työorganisaation laadukas toiminta muodostavat hyvän kehän, joka voidaan saada aikaan pitkäjänteisellä ja osaavalla toiminnalla. Henkilöstön työhyvinvoinnin perusta voidaan tuhota hyvin lyhyessä ajassa harkitsemattomilla päätöksillä, epäonnistuneilla johtajavalinnoilla ja väärillä johtamistavoilla. Tervehdyttäminen saattaa viedä jälleen vuosia, sikäli kuin kehkeytyneiden ongelmien olemassaolo ja laatu tiedostetaan, tunnustetaan, määritellään realistisesti ja ryhdytään päteviin ongelmanratkaisuihin. Henkilöstön matala tai ongelmallinen työhyvinvointi, yleisjohtamisen syvät ongelmat, taloudelliset vaikeudet ja toiminnan laadun toistuvat ja rakenteelliset ongelmat kertonevat huonosta kehästä ja usein yhteen liittyneestä ongelmakimpusta. Työsuojelun yhteistoimintahenkilöstö sekä työterveyshuollon ammattihenkilöt ja asiantuntijat eivät ole juridisessa vastuussa työolosuhteista ja työolosuhdeseuraamuksista (Työsuojelun valvonta 2006; Tarkkonen 2005, 28-35; Oksa 2003). Fyysinen työturvallisuus sekä hyvien työolosuhteiden takaama työkyky ja työssä jaksaminen ovat työnantajalle asetettuja lakisääteisiä velvoitteita (Työturvallisuuslaki 738/ ). Kunta- tai seurakuntaorganisaatiot ovat työnantajina ns. oikeussubjekteja. Niiden tulee työturvallisuuslain perusteella huolehtia koko henkilöstönsä työkyvystä ja - turvallisuudesta. Kuvitelma siitä, että esimerkiksi jako tilaaja- ja tuottajaorganisaatioihin siirtäisi työnantajan lakisääteistä huolenpitovastuuta pois poliittisilta luottamuselimiltä ja ylimmältä palkatulta johdolta, on väärä. Se ei ratkaise työorganisaation johtamisen sitä perusongelmaa, joka koskee henkilöstön työhyvinvoinnin luontia, ylläpitoa ja edelleen parantamista. Konsultointihavaintojen perusteella päättäjien ja ylimmän johdon mahdollisuudet vaikuttaa normaalin organisaatiosysteemin kautta henkilöstön työhyvinvointiin jos sellainen tavoite ylipäätään on ollut aiemminkaan olemassa tietoisessa ja realistisessa mielessä näyttävät heikentyvän uusien organisointimuotojen käyttöönoton jälkeen. Tilaajaorganisaatioiden ja -byrokratioiden ensisijainen tehtävä ei ole välittää tukea tuottajaorganisaatioille, joissa on valtaosa henkilöstöstä, vaan vaatia ja kontrolloida tuloksellisuutta ja sopimusten noudattamista. Tuottajahenkilöstön työhyvinvointi ei välttämättä mahdu edes toissijaisten tilaajatehtävien agendalle. (Ks. esim. Laitinen 2006; Kenttä 2008; vrt. Kähkönen 2007; Ihalainen 2007). Jonkinlaisen poikkeuksen saattavat tehdä ne uusia palveluorganisointeja käyttöönottaneet organisaatiot ja työyhteisön kehittämishankkeet, joissa henkilöstön työhyvinvointi on ollut keskiössä (Helsingin kaupungin rakennusviraston hanke: Elo ym. 2008).

19 19 Kunnat ja seurakunnat erottautuvat työpaikkoina, joissa epäasiallisen kohtelun ilmiöt ovat yleisiä. Teollisuutta, valtiosektoria ja kunta-alaa keskenään vertailevassa tutkimuksessa henkisen väkivallan, epäasiallisen kohtelun ja häirinnän ilmiöt ovat nimenomaan kuntasektorilla olleet 2000-luvun alkuvuosina selvästi muita aloja yleisempiä (Vartia 2006; vrt. Kirkon työolobarometri 2007). Tämän tutkimuksen avulla on pyritty hahmottamaan kokonaiskuvaa kuntien ja seurakuntien työhyvinvointitoiminnan yleisten edellytysten tasosta. Kuntia ja seurakuntia tarkastellaan organisaatiosysteemin, eli sosiaalisen järjestelmän, niiden ominaisuuksien näkökulmasta, jotka vaikuttavat henkilöstön työhyvinvointiin. Lähtökohtana on, että kunkin organisaatiosysteemin yleiset ominaisuudet vaikuttavat saman organisaation kaikkiin organisaatioyksiköihin ja henkilöihin. Tutkimus on laadullista ja perustuu työsuojelupäälliköiden, -valtuutettujen ja varavaltuutettujen lähettämiin havaintoihin. Raportointi on pääosin kuvailevaa, mutta siinä on myös haettu selitystä eräiden ilmiöiden yleisille syy-seuraus-suhteille. Tämä tutkimus on lähestymistavaltaan uusi avaus. Sen perustelut ja lähestymistapa poikkeavat merkittävällä tavalla vallitsevista kansallisista ja organisatorisista työsuojelu-uskomuksista, jotka koskevat työhyvinvoinnin ja sitä koskevan toiminnan olemusta ja strategioita sekä vallankäyttäjien mahdollisuuksia. Konkreettisesti ilmaistuna tutkimuksessa halutaan selvittää se, huolehtiiko työorganisaatio henkilöstönsä työhyvinvoinnista vai ei, tai missä määrin ja mistä lähtökohdista huolenpito tapahtuu. Metodologia edellyttää sen vuoksi varsin laveaa selostamista. Poliittiset toimielimet käyttävät paljon valtaa ohjatessaan työorganisaatioita ja niiden työyhteisöjä. Erityisen merkittäviä vallankäyttäjiä ovat kunta- tai seurakuntaorganisaatioiden ylimmät päätöksentekoelimet, valtuustot. Mutta myös toimeenpanevat toimielimet, kunnallishallitukset, kirkko- ja seurakuntaneuvostot sekä lauta- ja johtokunnat tekevät työolosuhteiden ja henkilöstön kannalta merkittäviä päätöksiä. (Oulasvirta & Brännkärr 2000). Sakari Möttönen (1997) totesi kuntien tulosjohtamista ja vallankäyttöä koskevassa väitöskirjassaan, että kuntaorganisaatioiden tavoiteohjelmat eivät usein kykene ohjaamaan käytännön toimintaa. Ne eivät aina ole rationaalisessa suhteessa yhteisesti hyväksyttyihin tavoitteisiin. Syynä ovat valtakamppailut virkakoneiston ja luottamushenkilöhallinnon välillä sekä poliittisten ryhmien väliset intressiristiriidat päätöksentekotilanteissa. Myös Leena Leväsvirta (2000) on omassa väitöstutkimuksessaan todennut valtakamppailujen olemassaolon ja päätellyt, että viranhaltijoiden osuus ideologisessa toiminnassa kasvaa toimintaympäristön muutosten nopeutuessa. Kunta- ja seurakuntaorganisaatiot ovat työvoima- ja naisvaltaisia palveluorganisaatioita, joissa lähes kaikki tuloksellisuus syntyy henkilöstön ponnistusten avulla. Tulok-

20 20 sellisuus ja työhyvinvointi ovat läheisessä syy-seuraus-suhteessa keskenään, ja sitä enemmän, mitä pitemmällä aikavälillä asioita tarkastellaan. Tuloksellisuus ja työhyvinvointi edellyttävät terveellä tavalla toimivaa organisaatiota (Syvänen 2003). Tulehtuneessa työyhteisössä pelkästään yhteistoiminnan heikentyminen johtaa tuloksellisuuden heikentymiseen. Työorganisaation on kyettävä esimerkiksi määrittelemään todellisuus riittävän luotettavasti, ennakoimaan asioita, saamaan aikaan ongelmanratkaisuja, muuttumaan hallitusti ja arvioimaan toimintaansa tuloksellisesti kaikilla organisaatiotasoilla(ks. Lumijärvi 2002; Syvänen 2002; Oulasvirta 2007). Esittelijät ovat toimielimen jäsenten tärkeitä yhteistyökumppaneita, joilla on oikeus asianmukaiseen kohteluun. Tämä on myös työyhteisöllisesti ensiarvoisen tärkeä lähtökohta. Esittelijänä toimiva johtaja, jonka työhyvinvoinnin taso on riittävä, jaksaa hoitaa myös varsinaista johtamistehtäväänsä. Työturvallisuuslaki kieltää epäasiallisen kohtelun työssä (Työturvallisuuslaki 738/ mom ja 28 ; ks. myös Paunonen-Ilmonen ym. 2005). Silloin saman periaatteen täytyisi toteutua myös toimielimen ja esittelijöiden välisissä suhteissa. Toimielin ja sen jäsenet edustavat oikeussubjektia eli huolenpitovelvollisuutta kantavaa työnantajaa. Vallankäyttäjänä toimivan luottamushenkilön kannalta luonnollinen odotus on, että päätöksentekoa valmistelevat esittelijät toimivat pätevästi tuomalla olennaiset tosiasiat päätöksentekijöiden tietoon. Toimielimen kannalta on myös tärkeää, että päätökset toteutetaan palkatussa organisaatiossa sillä tavalla, kuin on tarkoitettu (päätösten valmistelun kehittämisestä: ks. Jalonen 2008). Olisi vainoharhaista väittää, että päätöksentekijät haluaisivat tehdä varta vasten henkilöstön kannalta huonoja päätöksiä. On kuitenkin tunnettua, että päätöksenteon vaatima monen asian ja näkökulman huomioonottaminen tekee päätöksenteon haasteelliseksi. Olennainen kysymys on silloin se, otetaanko päätöksenteossa riittävästi huomioon henkilöstön työhyvinvointi ja sen osa-alueet. Työorganisaatio on sosiaalinen järjestelmä, organisaatiosysteemi, joka muodostuu muun muassa ihmisten välisestä vuorovaikutuksesta ja yhteistoiminnasta sekä vuorovaikutuksen perusteella syntyneistä työoloista. Työorganisaatio sellaisena kuin se kulloinkin on olemassa vaikuttaa samalla siinä toimivan henkilöstön työhyvinvointiin ja sen osa-alueisiin, eli työturvallisuuteen, työkykyyn ja työssä jaksamiseen sekä ns. muuhun työhyvinvointiin (esim. työn imun kokeminen: Mauno, Pyykkö & Hakanen 2005). Tarkastelu tutkimuksessa tapahtuu siis suurelta osin organisaatiososiaalisella tasolla. Tutkimuksen näkökulma on yleinen, yleisiä uskomusrakenteita ja organisaatiopolitiikan perusteita ja vallankäyttöratkaisuja sekä yleisiä henkilöstön työhyvinvointiin vaikuttavia prosesseja ja toimintatapoja luotaava. Kysymys on valta- ja vuorovaikutussuhteista, organisaatiokulttuurista sekä yleisistä strategisista valinnoista ja edellytyksistä.

21 21 Työhyvinvoinnin ymmärtäminen edellyttää uutta tarkastelutasoa aikaisempien rinnalle. Aikaisemmin asiaa on tarkasteltu pääosin vain työntekijän välittömän ja konkreettisen työympäristön tasolla. Silloin on jäänyt havaitsematta, että työorganisaatio synnyttää omilla valinnoillaan johtajien, esimiesten ja työntekijöiden fyysiset ja psykososiaaliset työympäristöt. Ainakin työorganisaatio voi vaikuttaa työolosuhteiden laatuun siltä osin, kuin se on työnantajan vallassa. Perinteisen työsuojelun ja työhyvinvointitoiminnan käytännöllisillä ja helpoilla yksittäisratkaisuilla ei enää tulla toimeen tai ne eivät riitä sellaisenaan. Ilman yleisiä edellytyksiä yksittäisongelmien ratkaisuihin liittyy usein epäjärjestelmällisyyttä, viiveitä, epätäydellisyyttä, ylimääräisiä kustannuksia ja ihmisten turhautumista. On kyettävä näkemään asioita myös käsitteellisesti ja yleisellä tasolla, mikä tarkoittaa yleisen päätöksenteon ja yleisjohtamisen tasoa. Päätöksenteon ja yleisjohtamisen pohjalta luodaan suuntaa ja edellytyksiä tehokkaalle ja järkiperäiselle käytännön toiminnalle ei suinkaan päinvastoin, niin kuin perinteisessä työsuojelussa on usein kysymys. Siinä monille ajankohtaistuville ongelmanratkaisutarpeille, esimerkiksi kosteus- ja homeongelmille, työyhteisökriiseille ja työpaikkaväkivallan ongelmille, joudutaan jälkijättöisesti hakemaan yleisjohtamisen tasolta ymmärrystä, tunnustamista ja valtaperustaa. (Tarkkonen 2005, , ). Valta on henkilöstön työhyvinvoinnin kannalta tärkeä resurssi, jos sitä käytetään oikeassa paikassa, oikeaan aikaan ja oikealla tavalla. Väärässä paikassa, väärään aikaan ja väärällä tavalla käytetty valta aiheuttaa seuraamuksia, jotka ovat haitallisia. Vallankäyttö aiheuttaa työorganisaation sisälle aina sosiaalisia ja psykologisia voimia, ns. generatiivisen kausaliteetin (esim. Kuusela 2001, ), joilla on syy-seuraussuhteiden vuoksi vaikutuksia monen muun asian ohella henkilöstön työhyvinvointiin. Vaikutukset eivät ole aina myönteisiä tai edes neutraaleja. Tämän tosiasian kieltäminen tarkoittaisi sitä, ettei toimielinten päätöksenteolla eikä yleisjohtamisella olisi merkitystä työorganisaation eikä etenkään henkilöstön työhyvinvoinnin kannalta, tai niillä olisi kaikissa tapauksissa ainoastaan myönteisiä vaikutuksia. Siitä riippumatta, mikä olisi toimielinten päätöksenteon ja yleisjohtamisen sisältö, otaksuttaisiin niiden kohdentuvan jonkinlaisina täsmävaikutuksina, joilla olisi ainoastaan toivottuja ja aiottuja ensisijais- ja oheisvaikutuksia työorganisaatioon, sen työyhteisöihin ja yksittäisiin henkilöihin. Näin ei asia ole. Vallankäyttäjänä toimielin toimii päätöksiin tarvittavan enemmistön arvomaailman pohjalta. Tässä saattaa olla jo vedenjakaja sille, näkeekö toimielin henkilöstön pelkkänä tuotannon tai palvelutuotannon vaihdettavana välineenä, vai tarkasteleeko se työorganisaatiossa olevia ihmisiä myös heidän ihmisarvonsa ja hyvinvointinsa näkökulmasta. Ihmisillä voidaan olettaa olevan myös arvo sinällään, tuntevina, kokevina ja ajattelevina olentoina, muiden läheisinä ja yhteiskunnan jäseninä.

22 22 Toimielin, jonka enemmistö suhtautuu henkilöstöön painotetusti vain välinearvon mukaisesti, tuottaa myös tärkeimmille johtajille roolimallin, arvoperustan ja normipaineen toimia saman arvomaailman mukaisesti. Toimielin valitsee myös tärkeimmät johtajat oman arvomaailmansa ja johtamisymmärryksensä pohjalta. On otaksuttavissa, että henkilöstön työhyvinvointinäkökulmaa ei oteta tietoisesti huomioon valinnoissa. Tämä toteamus kyettäisiin osoittamaan paikallisesti vääräksi, jos kävisi ilmi, että toimielimet ovat arvostaneet valinnoissaan sellaisia johtajia, joilla on näyttöä aiemmasta toiminnastaan myös henkilöstön työhyvinvoinnin luojina, ylläpitäjinä ja edelleen kehittäjinä. Jos näin tapahtuisi, tulisi samalla välitetyksi viesti, että toimielin seuraa johtajien työskentelyä tältä osin ja pitää arvossa henkilöstön työhyvinvoinnista huolehtimista. Se puolestaan loisi tai varmistaisi johtajille työhyvinvointimotivoituneen roolimallin ja sille ominaisen arvoperustan ja normipaineet. Jotta päätöksentekijä voisi tehdä viisaita päätöksiä, on hänen tiedettävä työhyvinvoinnin edellytyksistä ja ilmiöistä riittävästi. Ja jotta työhyvinvointia voidaan johtaa ja tehdä sen luomiseksi, ylläpitämiseksi ja parantamiseksi oikeita päätöksiä, täytyy tietää, mistä työhyvinvoinnissa ja työhyvinvointitoiminnassa on kysymys. 2 Työhyvinvointi Työhyvinvointi on se osa ihmisen hyvinvoinnista, johon työolosuhteet ja työ vaikuttavat merkityksellisinä tekijöinä (aikuisiän hyvinvointitekijöistä: ks. Korkalainen & Kokko 2008). Työhyvinvointi on varsin uusi käsite yleisessä ja laaja-alaisessa käytössä (Tarkkonen 2005, 53-54; Kämäräinen 1999, 26). Tässä tutkimuksessa esitetty määritelmä työhyvinvoinnista ihmistä energisoivana mielekkyyden, merkityksellisyyden, elämänilon, hallinnan ja turvallisuuden kokemuksena muodostaa olemuksellisen lähtökohdan. Fyysisen työympäristön laadun ja työolosuhteiden psykososiaalisten vaikutusten erottaminen on usein vaikeaa syy-seuraus-suhteiden monimutkaisuuden vuoksi (esim. Lahtinen 2004). Työhyvinvointiin vaikuttavan toiminnan näkökulmasta asiaa täytyy tarkastella toisin. Määrittelyn on painotuttava työhyvinvoinnin alaan, päämääriin ja tavoitteisiin, jolloin työhyvinvointia ja terveyttä voidaan tarkastella samanaikaisesti yhteisöllisenä ja yksilökohtaisena asiana (esim. Naumanen 2005). Työhyvinvoinnin luominen, ylläpito ja edelleen parantaminen eivät ratkea henkilöstöpalveluilla, niitäkin toki saatetaan tarvita, vaan sillä luottamushenkilöhallinnon sekä palkatun työorganisaation ja sen työyhteisöjen sisäisellä, arkisella toiminnalla, joka synnyttää vaikutuksia organisaatio- tai lähityöyhteisön systeemiin, työhön, työnhallintaan ja fyysisiin työolosuhteisiin (esim. Salmi 2001). Hyvinvointi on yksilötasolla aina yhteydessä jossakin määrin työn ulkopuolisiin tekijöihin, kuten taloudelliseen tilanteeseen (Rönkä 1999), perhe- ja muihin yksityisasioi-

23 23 hin (Kinnunen ym., 2005; Rantanen & Kinnunen 2005) sekä elämänmuutoksiin ja itsearvostukseen (Feldt ym. 2005). Työuupumuksen synnyllä on havaittu yhteys myös yksilön tapaan hahmottaa maailmaa, eli tajunnallisiin merkitysorganisaatioihin (Alho, Ruuska & Toskala 2003). Näitä tekijöitä ei kuitenkaan pidä koko henkilöstön näkökulmasta yliarvostaa ja käyttää niitä organisaatiosysteemin ja sen luomien työolosuhdetekijöiden merkityksen ja mahdollisuuksien poisselittämiseen. On voitu osoittaa, että jopa yksilön koherenssin tunnetta, joka on yhteydessä yksilöllisiin selviytymiskeinoihin ja joustavuuteen, voidaan parantaa vakailla ja hyvillä työoloilla (Hakanen et al. 2007). Työn piirillä ja yksityisellä elämänpiirillä on vuorovaikutussuhde toisiinsa (Kinnunen & Mauno 2002; 2005; Vanhala 2005; Hakanen 2004; Kinnunen, Malin & Mäkikangas 2005; Suomala 2006; Siltaloppi & Kinnunen 2007). Yksittäisen henkilön tapauksessa näillä yksityisen elämänpiirin tekijöillä voi olla joskus suuri merkitys. Mitä suuremmasta henkilömäärästä on kysymys, sitä pienempi keskimäärin on näiden yksityiseen elämänpiiriin vaikuttavien asioiden osuus esimerkiksi sairauspoissaolojen (ks. esim. Vahtera ym. 2002), ennenaikaisten eläköitymisten ja lähtövaihtuvuuden selityksissä, työtapaturmista ja ammatillisista sairauksista puhumattakaan. Ihminen on kuitenkin kokonaisuus, jonka yksityiseen elämänpiiriin vaikuttavat työn piirissä esiintyvät asiat ja päinvastoin. Työhyvinvointi rajataan usein vain psykososiaaliseksi asiaksi, henkiseksi hyvinvoinniksi. Työhyvinvointiin luetaan tässä julkaisussa kuitenkin laaja-alainen ja osin päällekkäinen kokonaisuus, johon kuuluvat (ks. Tarkkonen 2005; 2008): työturvallisuus työkyky ja työssä jaksaminen ns. muu työhyvinvointi, esimerkiksi työtyytyväisyys, työssä viihtyminen, työn ilo tai työn imu, työviihtyvyys, työn merkityksellisyys, mielekkyys, haasteellisuus ja sujuvuus, sekä arvostuksen, onnistumisen ja oikeudenmukaisuuden kokemukset (esim. Hakanen 2004; Bakker et al. 2007; Launis & Pihlaja 2005; Siegrist 1996; Karasek & Theorell 1990). Työturvallisuus on perustarve työhyvinvoinnin alueella. Työturvallisuustavoitteiden onnistumiseen on ylimmällä johdolla ja sen viestinnällä tärkeä osuus (Heikkilä & Ruuhilehto 2004). Työpaikalla sattuneet työtapaturmat ja fyysistä tekijöistä aiheutuneet työperäiset sairaudet voivat aiheuttaa oheisvaikutuksina muillekin kuin vahingoittuneille henkisen hyvinvoinnin ongelmia, esimerkiksi ahdistusta. Työturvallisuus, työkyky ja työssä jaksaminen voidaan tulkita lakisääteisiksi tavoitteiksi, jolloin niiden juridinen lähtökohta sisältyy työturvallisuuslain (738/2002) 1. pykälään. Sen sijaan ns. muuta työhyvinvointia, joka on kokoelma erilaisia työhyvinvointiin liitettäviä asioita, ei ole vielä käsitteenä mainittu säädöksissä. Muu työhyvinvointi on kuitenkin asia, joka saattaa olla pitkällä aikavälillä edellytys työkyvyn säilymiselle ja työssä jaksamiselle. Työtyytymättömyys tai työn ilon, mielekkyyden, onnistumisten, arvostuksen tai

24 24 oikeudenmukaisuuden kokemusten puuttuminen saattaa yksinäänkin aiheuttaa ennen pitkää työkyvyn ja työssä jaksamisen ongelmia. Työhyvinvointiin voidaan tietyin varauksin lukea myös tuloksellisuus niin työyhteisöllisenä kuin yksilöllisenä asiana. Tämä johtuu siitä, että töiden sujuvuus, häiriöttömyys tai onnistuneisuus on lähes aina yhteydessä työhyvinvoinnin kokemuksiin yksilötasolla (esim. Mäkitalo 2005; ks. myös Kerätär & Ylijukuri 2008; Pohjonen ym. 2003). Työyhteisötasolla on toinen yhtymäkohta tuloksellisuuteen. Kaikki työn keskeytykset, kuten esimerkiksi sairauspoissaolot ja työtapaturmat, vähentävät tuloksellisuutta ja sen osa-alueita. Tarpeettomien keskeytysten vähentyminen puolestaan parantaa tuloksellisuutta. Samoin työyhteisön tila ja työolosuhteet ylipäätänsä vaikuttavat henkilöstön työmotivaatioon ja tuloksellisuuteen. (Kupi, Sumelahti & Bjurström 2001; Sumelahti, Bjurström & Kupi 2001; Kuusela, Bjurström & Reina 2001; Kuusela, Rouhesmaa & Bjurström 2001; Honkaniemi 2001; Kuusela, Bjurström & Rouhesmaa 2001) Työhyvinvointitoiminnan (työsuojelun) voidaan katsoa olevan työhyvinvoinnin ja turvallisuuden luomista, ylläpitoa ja parantamista. Työhyvinvointitoiminnan rajaaminen ymmärryksellisesti vain työturvallisuus- ja normienvalvonta-asiaksi ei ole perusteltua, koska itse toiminta ei ole enää pitkään aikaan pysynyt kyseisellä alueella vaan on laajentunut sisällöllisesti. Laajentumiselle on ollut selvä tarve työhyvinvointituloksellisuuden parantamistarpeiden vuoksi. Kapea-alainen työturvallisuustoiminta ei ole tuottanut toivottuja tuloksia (Tarkkonen 2005, 194). Työpaikalla työhyvinvointitoiminta ei saisi ymmärryksellisesti rajautua vain työsuojelun yhteistoimintahenkilöstön toiminnaksi. Se ei saa myöskään rajautua työhyvinvointipalveluiksi. Yhtälailla kaikki toimielimet, johtajat, esimiehet ja työntekijät sekä työterveyshuollon ammattihenkilöt ja asiantuntijat osallistuvat työhyvinvoinnin ja turvallisuuden luomiseen, ylläpitoon ja kehittämiseen (emt.) Työhyvinvoinnin perustarve on työturvallisuus, joka on työhyvinvoinnin historiallisesti vanhin alue. Turvallisuudella tarkoitetaan tilannetta, jossa jonkin järjestelmän sisältämien riskien katsotaan olevan hyväksyttävällä tasolla. Järjestelmä voi olla työorganisaatio, lähityöyhteisö, rakennus, kone, laite tai muu tekninen järjestelmä tai työmenetelmä. Turvallisuus, eli työturvallisuus, voidaan rajata työpaikan sisälle ja laajentaa työmatkoihin, työmatkaturvallisuudeksi. Työturvallisuuden puutteet näkyvät työtapaturmina fysikaalisista, kemiallisista ja biologisista altisteista sekä työasento-työliikeergonomian puutteista aiheutuvina työperäisinä sairauksina työmatkatapaturmina virheinä, vaaratilanteina sekä potilas- ja materiaalivahinkoina (esim. Lappalainen & Saarela 2003; Sillanpää 2003).