Henkilöstösuunnitelma

Transkriptio

1 MHS 6/2014 As nro 84 Henkilöstösuunnitelma Uudenmaan liitto

2 Valokuva(t): Tuula Palaste-Eerola Uudenmaan liitto // Nylands förbund Uusimaa Regional Council // Helsinki-Uusimaa Region Esterinportti 2 B Helsinki Finland toimisto@uudenmaanliitto.fi uudenmaanliitto.fi 2

3 SISÄLLYS 1. Johdanto Johtamisjärjestelmä ja esimiestyö... 6 Kehittämisen painopisteet Palkitseminen... 8 Kehittämisen painopisteet Arvot ja toimintakulttuuri... 9 Kehittämisen painopisteet Yhteistyö Kehittämisen painopisteet Osaamisen johtaminen ja kehittäminen Kehittämisen painopisteet Työn kehittäminen Kehittämisen painopisteet Työhyvinvoinnin ja työkyvyn edistäminen Kehittämisen painopisteet Henkilöstösuunnitelman toteutus ja seuranta

4 1. Johdanto Henkilöstösuunnitelman tarkoitus on osoittaa henkilöstöjohtamisen kehittämisen painopistealueet Uudenmaan liitossa tulevina vuosina. Kehittämistoimenpiteillä luodaan lisäarvoa liiton jäsenkunnille toiminnan tuloksellisuuden lisääntymisen kautta. Julkisissa palveluissa tasapainotetun mittariston (Balanced Scorecard) mukaisia tuloksellisuuden osaalueita ovat toiminnan vaikuttavuus (aikaansaatu ja tavoiteltu hyvinvointi) palvelun laatu (asiakaskohtaamisen ja sidosryhmäyhteistyön toimivuus) toimintaprosessien sujuvuus ja taloudellisuus sekä henkilöstön aikaansaannoskyky Henkilöstösuunnitelman sisältämien henkilöstöjohtamisen kehittämisen painopistealueet tähtäävät viimeksi mainittuun, eli henkilöstön aikaansaannoskyvyn lisääntymiseen. Kehittämistyön onnistumisen kannalta ensiarvoisen tärkeää on sen vuorovaikutteisuus ja henkilöstön osallistuminen. Liiton tulos tehdään, ja strategia toteutetaan henkilöstön avulla. Laadittu henkilöstösuunnitelma toimii osaltaan liiton strategian implementoinnin tukena. Henkilöstösuunnitelman pohjalla on siksi analyysi liiton vision, mission ja strategisten tavoitteiden vaateista henkilöstölle ja henkilöstöjohtamiselle. Kytkentä strategiaan on kuitenkin löyhä ja määritellyt henkilöstöjohtamisen korit on tarkoituksella laadittu yleispäteviksi ja strategiakauden ylitse ulottuviksi. Henkilöstövoimavarojen suunnitelmallinen ja monipuolinen kehittäminen edellyttää yli valtuustokauden ulottuvaa, pitkäjänteistä työtä. Henkilöstösuunnitelma on voimassa toistaiseksi. Sitä uudistetaan tarvittaessa toimintaympäristön- tai liiton strategian muutosten niin vaatiessa. Suunnitelman viitekehyksenä toimii lisäarvon luomisen nelikenttäinen liiketoimintamalli. Suunnitelman laadinnassa on myös hyödynnetty työ- ja elinkeinoministeriön johdolla vuonna 2012 laadittua asiakirjaa Työelämän kehittämisstrategia vuoteen 2020, Kunnallisen työmarkkinalaitoksen ja pääsopijajärjestöjen yhdessä vuonna 2008 laatima suositusta Tuloksellisen toiminnan kehittämistä koskeva suositus sekä em. toimijoiden neuvottelemaa suositusta Henkilöstövoimavarojen arviointi. Suositus henkilöstöraportoinnin kehittämiseen vuodelta

5 Lisäarvoa luova henkilöstöjohtamisen toimintamalli Käynnistäjät (kehittämiskorit) Mahdollistajat (kehittämiskorit) Lisäarvon luojat Lopputulema Tuloksellisuutta tukeva johtamisjärjestelmä ja laadukas esimiestyö Hyviin suorituksiin ja kehittämiseen kannustava palkitseminen Luottamukseen, kannustukseen ja avoimuuteen perustuvat arvot ja toimintakulttuuri Organisaatiorajat ylittävä, oppimista ja innovointia tukeva yhteistyö Strategian huomioon ottava osaamisen johtaminen ja kehittäminen Työn tuloksellisuuden ja mielekkyyden kehittäminen Uudistumiskykyinen ja yhteen pelaava työyhteisö Tarpeisiin mitoitetut henkilöstövoimavarat Osaava ja motivoitunut henkilöstö Hyvinvoiva henkilöstö ja työpaikan hyvä henki Henkilöstön erinomainen aikaansaannoskyky Aktiivinen ja ennakoiva työhyvinvoinnin edistäminen Ylläolevaan kuvioon on kiteytetty henkilöstösuunnitelman sisältämät kehittämiskorit ja tulokset, joihin kehittämistoiminnalla pyritään. Kehittämistoiminnan kohteita on kuvattu kaavion kahdessa vasemmanpuoleisessa laatikossa, sen tulokset kahdessa oikeanpuoleisessa laatikossa. Lisäarvon synnyttämiseen tähtäävä prosessi käynnistetään ja sitä ylläpidetään hyvän johtamisen, kannustavan palkitsemisen ja yhteisten arvojen ja toimintakulttuurin avulla. Lisäarvon luojien toimivuuden ja synnyn mahdollistaa yhteistyö ja toimintatavat; osaamisen johtaminen ja kehittäminen; työn kehittäminen sekä työhyvinvoinnin edistäminen. Lisäarvon luovat, ja halutun lopputuleman tuottavat, uudistumiskykyinen ja yhteen pelaava työyhteisö, tarpeisiin mitoitetut henkilöstövoimavarat; osaava, motivoitunut ja hyvinvoiva henkilöstö ja hyvä työilmapiiri. Lopputulema, eli lisäarvo, joka kehittämistoiminnalla halutaan saada aikaiseksi, on henkilöstön erinomainen aikaansaannoskyky. 5

6 2. Johtamisjärjestelmä ja esimiestyö Käynnistäjä Tuloksellisuutta tukeva johtamisjärjestelmä ja laadukas esimiestyö Mahdollistajat Organisaatiorajat ylittävä, oppimista ja innovointia tukeva yhteistyö Strategian huomioon ottava osaamisen johtaminen ja kehittäminen Työn tuloksellisuuden ja mielekkyyden kehittäminen Määrätietoinen panostaminen johtamiseen on toiminnan tuloksellisuuden ja henkilöstöjohtamisen onnistumisen perusedellytys. Johtamisjärjestelmää, johtamisprosessia ja esimiestyön laatua on jatkuvasti kehitettävä. Myös johtamisen ja esimiestyön tarpeeksi hyvään resursointiin ajankäytöllisesti on kiinnitettävä huomiota. Johtamisjärjestelmä ja johtamisprosessi kattavat mm. toimintaa ja strategian toteuttamista ja seurantaa ohjaavat rakenteet ja periaatteet, johtamisen vuosikellon, suorituksen johtamisen organisoinnin sekä johtamisen työkalut ja järjestelmät. Hyvin suunniteltu ja yhdenmukainen johtamisjärjestelmä ja prosessi ohjaavat ja tukevat parhaimmillaan tehokkaasti paitsi suoritusta, myös organisaation ja työntekijöiden oppimista, luovuutta ja kykyä kehittää ja innovoida. Johtamisjärjestelmän ja prosessin rooli on ratkaiseva myös organisaatiorajat ylittävän yhteistyön ja sen organisoinnin kannalta. Johtamisjärjestelmän on mahdollistettava se, että liiton yli organisaatiorajojen tapahtuvaa työtä voidaan joustavasti johtaa ja hallita toiminnan painopisteiden nopeissakin muutoksissa. Organisaatiorakenteen on oltava mukautuva. Johtamisjärjestelmän on myös tarjottava tehokkaat työkalut poikkeamiin puuttumiseen. Osaamisen johtaminen ja liiton osaamispääoman hallinta ovat keskeinen osa liiton johtamisjärjestelmää. Johdon tärkeimpiä tehtäviä asiantuntijaorganisaatiossa on kehittymisen tukeminen. Hyvän johtamisen merkitystä suoriutumiselle - ja muille henkilöstön aikaansaannoskyvyn taustalla oleville asioille - ei voi aliarvioida. Työn tuloksellisuutta parannetaan suorituksen johtamisen ja seurannan kautta. Koska suorituksen johtamisen tarkoituksena on muuntaa tavoitteet toiminnaksi ja seurata niiden toteutumista, on henkilöstön valmiuden ja motivoitumisen varmistaminen esimiestyön keskeisiä asioita. Kokemus työn mielekkyydestä on vahvasti kytköksissä motivoitumiseen. Esimiehen tehtävänä on luoda olosuhteet ja edellytykset henkilöstölle suorittaa työtehtävänsä hyvin. 6

7 Koska liiton työtä toteutetaan prosesseissa, matriiseissa, ryhmissä, tiimeissä ja verkostoissa yhä tärkeämmiksi johtamisominaisuuksiksi ovat nousemassa vahvat vuorovaikutustaidot ja vaikuttamiskyky, kyky jakaa ja yhdistää tietoa sekä edistää tiedon kulkua sekä kyky ohjata, innostaa ja valmentaa. Kehittämisen painopisteet - Johtamisjärjestelmän ja prosessin kehittäminen - Johtamisen arvot ja johtamiskulttuuri - Johtamis- ja esimiesosaamisen kehittäminen - Esimiestyön resursointi 7

8 3. Palkitseminen Mahdollistajat Käynnistäjä Hyviin suorituksiin ja kehittämiseen kannustava palkitseminen Organisaatiorajat ylittävä, oppimista ja innovointia tukeva yhteistyö Strategian huomioon ottava osaamisen johtaminen ja kehittäminen Työn tuloksellisuuden ja mielekkyyden kehittäminen yhteistoiminnassa henkilöstön kanssa Johtamisjärjestelmän yhtenä osana on palkitsemisjärjestelmä. Palkitsemisjärjestelmässä on siis kiinteä osa johtamista ja siinä linjataan, millaisista asioista halutaan palkita ja mikä on eri palkitsemistapojen rooli ja suhde toisiinsa. Palkitseminen voidaan jakaa mm. palkkaukseen, henkilöstöetuuksiin ja ns. aineettomaan palkitsemiseen, joka kattaa mm. työhyvinvoinnin ja osaamisen kehittämisen, työn koetun mielekkyyden, joustavuuden ja palautteenannon. Aineeton palkitseminen vaikuttaa erityisen paljon henkilöstön sitoutumiseen ja hyvinvointiin. Palkitseminen ja palkka ovat keskeisiä johtamisen välineitä, joilla voidaan ohjata henkilöstöä haluttuun toimintaan ja toimintatapoihin sekä asetettujen tavoitteiden suuntaan ja osaltaan näin lisätä toiminnan tuloksellisuutta. Hyvä ja toimiva palkkausjärjestelmä tukee organisaation päämääriä ja strategioita ja auttaa organisaatiota menestymään sekä motivoi ja huomioi kaikki henkilöstöryhmät. Toimivassa palkkausjärjestelmässä palkan määräytymistä koskevat periaatteet ovat johdonmukaisia, tunnettuja ja hyväksyttyjä ja täytättävät tasa-arvolain sekä yhdenvertaisuuslain periaatteet samapalkkaisuudesta. Kehittämisen painopisteet - Aineettoman palkitsemisen tavoitteiden ja keinojen määrittely - Palkkauksen kannustavuuden kehittäminen, palkkauksen ja palkitsemisen tavoitteet - Palkitsemisjärjestelmän kuvauksen laatiminen 8

9 4. Arvot ja toimintakulttuuri Mahdollistajat Käynnistäjä Luottamukseen, kannustukseen ja avoimuuteen perustuvat arvot ja toimintakulttuuri Organisaatiorajat ylittävä, oppimista ja innovointia tukeva yhteistyö Aktiivinen ja ennakoiva työhyvinvoinnin edistäminen Työn tuloksellisuuden ja mielekkyyden kehittäminen yhteistoiminnassa henkilöstön kanssa Organisaatiokulttuuri tai toimintakulttuuri on jo olemassa olevien, yleisesti omaksuttujen sääntöjen, oletusten ja odotusten osin tiedostamaton järjestelmä joka kuitenkin ohjaa päivittäistä toimintaa, käyttäytymistä ja valintoja työpaikalla. Toimintakulttuuri vaikuttaa vääjäämättömästi kaikkeen tekemiseen ja tuloksiin ja sen takia ei ole yhdentekevää, minkälainen se on. Toimintakulttuuria voidaan kuitenkin muokata ja johtaa aktiivisella, koko organisaation osallistavalla ja pitkäjänteisellä työllä. Muutoksen onnistumisen kannalta oleellista on ylimmän johdon sitoutuminen toimintakulttuurin uudistamisen prosessiin. Toimintakulttuuria johdetaan arvoilla ja arvojohtamisella. Keskeistä tuloksellista henkilöstöjohtamista ajatellen on sitä tukevan toimintakulttuurin tunnistaminen, sen arvoankkurointi ja sen jälkeen muutoksen aikaansaaminen arvojohtamisen avulla. On siis kysyttävä minkälaista toimintakulttuuria henkilöstön hyvä aikaansaannoskyky ja onnistunut henkilöstöjohtaminen vaatii. Yhdessä luotu ja tiedostettu arvoperusta ja yhteinen tarkoitus muodostaa myös pysyvän, turvallisuuden tunnetta tukevan, elementin monisyisessä ja jatkuvasti muuttumassa toimintaympäristössä ja sillä on merkittävä rooli työpaikan hengen kannalta. Kehittämisen painopisteet - Toimintakulttuurin muutoksen johtaminen - Varhainen puheeksi ottaminen ja tasa-arvosuunnitelman toteuttaminen 9

10 5. Yhteistyö Lisäarvon luojat Mahdollistaja Organisaatiorajat ylittävä, oppimista ja innovointia tukeva yhteistyö Uudistumiskykyinen ja yhteen pelaava työyhteisö Tarpeisiin mitoitetut henkilöstövoimavarat Hyvinvoiva henkilöstö ja työpaikan hyvä henki Liiton sisäisen yhteistyön ohjauksen ja hallinnan onnistuminen on sekä strategisesti että operatiivisesti tärkeää. Liiton ydintuotteiden onnistunut tuottaminen edellyttää organisaatiorajat, toiminnot, ryhmät, tiimit ja muut hierarkiatasot ylittäviä prosesseja. Henkilöstövoimavarojen tarkoituksenmukaisen ja tehokkaan käytön kannalta olennaisia ovat yhteistyön prosessit ja toimintatavat ja selkeät vastuut ja roolit. Oppimisen, innovoinnin ja osaamisen hyödyntämisen kannalta olennaisia ovat mm. toiminnan läpinäkyvyys, yhteistyön vastavuoroisuus, yhteistyö organisaation rajapinnoissa, tiedon kulku ja palautejärjestelmät, asiantuntemuksen jakaminen poikkihallinnollisesti ja kokemuksen mutta myös nuoren asiantuntemuksen kuunteleminen. Kehittämisen painopisteet - Sisäisen yhteistyön toimivuuden ja tuloksellisuuden arviointi ja kehittäminen 10

11 6. Osaamisen johtaminen ja kehittäminen Mahdollistaja Strategian huomioon ottava osaamisen johtaminen ja kehittäminen Lisäarvon luojat Uudistumiskykyinen ja yhteen pelaava työyhteisö Tarpeisiin mitoitetut henkilöstövoimavarat Osaava ja motivoitunut henkilöstö Työn tuottavuuden kasvu perustuu entistä enemmän osaamiseen ja sen parempaan hyödyntämiseen ja jatkuvaan kehittymiseen työpaikoilla. Osaamisen johtaminen ja kehittäminen on suunnitelmallista ja strategista johtamistyötä, jonka tarkoituksena on turvata tarvittava osaaminen nyt ja tulevaisuudessa. Liiton olemassa olevaa osaamista ylläpidetään, kehitetään ja uudistetaan rekrytointien, perehdyttämisen, henkilöstösuunnittelun ja työn muotoilun, koulutuksen, kehityskeskustelujen ja hiljaisen tiedon siirtämisen keinoin. Rekrytoinnilla ja henkilövalinnan kriteereillä varmistetaan tehtävien vaatimusten sekä töiden ja työyhteisön kokonaisuuden kannalta sopivan henkilön valinta. Perehdyttämisellä autetaan uutta työntekijää työtehtävien haltuun otossa ja työyhteisön hyväksi jäseneksi tulemisessa. Perehdyttäminen on tärkeää myös työtehtävien muuttuessa tai työntekijän palatessa pitkältä poissaololta takaisin työhön. Henkilöstösuunnittelulla tarkoitetaan työvoiman tarpeen (laatu ja määrä) ennakointia lyhyellä ja pitkällä tähtäimellä. Henkilöstösuunnittelun on pohjauduttava nykyisen osaamispääoman ja tarvittavan uuden osaamisen analysointiin. Johdonmukaisella osaamisen johtamisella huolehditaan siitä, että työpaikalla on osaamisen kehittämiseen ja sen jakamiseen motivoiva ja kehittymistä tukevat rakenteet ja ilmapiiri. Osaamisen kehittämistoiminnassa on kiinnitettävä huomiota paitsi ns. substanssiosaamiseen eli asiantuntijuuteen, myös mm. tulevaisuudessa tarvittavien työyhteisötaitojen, organisointitaitojen, neuvottelutaitojen ja oman työn hallinnan ja itsensä johtamisen taitojen kehittämiseen. Kehittämisen painopisteet - Osaamisen tarpeiden ennakointiprosessi - Osaamisen uudistamisprosessit - Osaamisen kehittämisen ja osaamispääoman hallintajärjestelmä 11

12 7. Työn kehittäminen Lisäarvon luojat Mahdollistaja Työn tuloksellisuuden ja mielekkyyden kehittäminen Uudistumiskykyinen ja yhteen pelaava työyhteisö Tarpeisiin mitoitetut henkilöstövoimavarat Osaava ja motivoitunut henkilöstö Hyvinvoiva henkilöstö ja työpaikan hyvä henki Yksittäisten työtehtävien, henkilöstön työnjaon ja koko henkilöstön töiden kokonaisuuden sisältöjen ja tavoitteiden suunnittelu, organisointi ja kehittäminen ovat toiminnan tehokkuuden ja tuloksellisuuden perusta. Työn organisointi ja kehittäminen liittyy läheisesti myös muuntautumiskykyisen ja joustavan organisaation synnyttämiseen sekä työhyvinvointi- ja työkykykysymyksiin. Näin ollen sillä on sekä operatiivinen että strateginen ulottuvuus. Muuttuvan toimintaympäristön ja henkilöstöresurssien tehokkaan käytön kannalta työtä ja työkokonaisuuksia on jatkuvasti suunniteltava, kehitettävä ja organisoitava uudelleen tarpeen mukaan. Yksittäisen työntekijän työsuorituksen kannalta kriittistä on kuitenkin samalla kiinnittää huomiota työn mielekkyyteen, palkitsevuuteen ja sopivaan työkuormitukseen. Itsensä toteuttamisen kokemus, työn ilo ja virtaustila syntyy mm. siitä että työn haasteet ja osaaminen kohtaavat, että työ koetaan merkitykselliseksi ja että työn tekemiseen saadaan sopivasti tukea esimieheltä ja työtovereilta. Motivaation kannalta tärkeää on myös kehittää henkilöstön vaikuttamismahdollisuuksia omaan työhön. Työn tuloksellisuuden ja mielekkyyden kannalta tärkeää on kiinnittää huomiota myös muihin työolosuhdetekijöihin, kuten työaikajärjestelyjen joustavuuteen ja tietotyötä tukeviin työtapoihin ja työvälineisiin. Kehittämisen painopisteet - Työn suunnittelun ja muotoilun osallistavat menetelmät ja prosessit - Työn imu ja merkityksellisyyden kokemus, työn vetovoima- ja voimavaratekijät - Työn tuloksellisuutta lisäävät työolosuhdetekijät 12

13 8. Työhyvinvoinnin ja työkyvyn edistäminen Lisäarvon luojat Mahdollistaja Aktiivinen ja ennakoiva työhyvinvoinnin ja työkyvyn edistäminen Uudistumiskykyinen ja yhteen pelaava työyhteisö Osaava ja motivoitunut henkilöstö Hyvinvoiva henkilöstö ja työpaikan hyvä henki Henkilöstön työhyvinvointi ja työkyky ovat kiinteä osa henkilöstöjohtamista ja ne vaikuttavat suoraan organisaation toimintakykyyn ja tulokseen. Työhyvinvoinnin merkitys kasvaa muutostilanteissa. Hyvinvoiva ja keskusteleva työyhteisö on vastaanottavainen muutoksille. Työhyvinvointia ja työkykyä ylläpitävät ja edistävät samat tekijät, jotka vaikuttavat muihin henkilöstön hyvän aikaansaannoskyvyn mahdollistajiin, ts. hyvä ihmisten johtaminen ja selkeät johtamiskäytännöt, oikeudenmukainen palkitseminen sekä luottamuksellinen, arvostava ja kannustava toimintakulttuuri. Se linkittyy myös läheisesti muihin mahdollistajiin, kuten työn iloon ja imuun, riittävään osaamiseen ja työn hallinnan tunteeseen sekä työpaikan toimivaan yhteistyöhön. Lisäksi vaaditaan monipuolisia ja toimivia fyysisen ja psykososiaalisen työkyvyn tuen keinoja sekä prosesseja ja myös työkaluja ongelmiin puuttumiseen ja varhaiseen puheeksi ottamiseen. Esimiestyön arjessa korostuvat tavoitteiden asettaminen, palaute, osaamisen- ja työsuorituksen arviointi, sekä työn organisointi. Tavoite- ja tuloskeskusteluissa keskustellaan Uudenmaan liitossa myös työhyvinvoinnista ja sen edellytyksistä, koska nämä liittyvät kiinteästi työsuoritukseen. Myös jokaisella työntekijällä on vastuu terveydestään ja työkyvystään ja osaamisestaan. Onnistunut työhyvinvoinnin edistäminen työpaikalla voimaannuttaa henkilöstön itsensä johtamiseen työhyvinvoinnin ja työkyvyn näkökulmasta. Kehittämisen painopisteet - Ennakoivat työhyvinvoinnin ja työkyvyn tuen prosessit - Työyhteisötaidot 13

14 9. Henkilöstösuunnitelman toteutus ja seuranta Henkilöstösuunnitelman käytäntöön vienti ja kehittämistoimenpiteiden suunnittelu ja toteuttaminen edellyttävät jatkuvaa vuoropuhelua esimieskunnan ja henkilöstön kesken jotta asiat konkretisoituvat osaksi päivittäistä henkilöstöjohtamista. Kehittämistoimien toteuttaminen ja arviointi on jatkuva prosessi. Kehittämistoiminta toteutetaan sekä prosessien että erilisten hankkeiden kautta. Suunnitelman sisältämät kehittämiskorit muodostavat projektisalkun, jonka ylläpito ja arviointi ovat liiton johtoryhmän vastuulla. Kehittämiskorien ja toimenpiteiden vuosittaiseen valintaan ja priorisointiin saadaan lähtötiedot henkilöstöraportista ja sidosryhmäkyselyistä, ym. muista palvelun laadun ja palvelukyvyn tunnusluvuista. Henkilöstöraportissa arvioidaan vuosittain henkilöstövoimavaroja kuvaavien määrällisten tunnuslukujen (henkilöstömäärä, henkilöstörakenne, työpanos ja työvoimakustannukset jne.) lisäksi henkilöstösuunnitelman mukaisia kehittämistoimenpiteitä. Niitä kuvataan kertomalla mitä on tehty ja toimenpiteiden vaikutuksia arvioidaan laadullisin tunnusluvuin. Laadullisia tunnuslukuja saadaan mm. työterveyshuollon raporteista, henkilöstökyselyistä sekä tavoite- ja tuloskeskusteluista. Henkilöstöjohtamisen onnistumista arvioidaan lopulta sillä, millaisia vaikutuksia kehittämistoimilla ja henkilöstön aikaansaannoskyvyllä on liiton toimintaan ja tuloksiin. Henkilöstövoimavarojen arviointi ja ennakointi Henkilöstövoimavarojen kuvaaminen määrälliset tunnusluvut Henkilöstösuunnitelman mukainen kehittäminen toimenpiteiden kuvaus Henkilöstön aikaansaannoskyky Kehittämistoimenpiteiden vaikutukset laadulliset tunnusluvut Vaikutukset liiton toimintaan ja tuloksiin: - asiakastyytyväisyys - työn laatu ja vaikuttavuus - taloudellinen tulos Jatkuva kehittäminen 14