Liiketoimintaan integroidumpi ja dynaamisempi projektien hallinta, osa II. Projektiportfolion hallinta PIKAOPAS

Koko: px
Aloita esitys sivulta:

Download "Liiketoimintaan integroidumpi ja dynaamisempi projektien hallinta, osa II. Projektiportfolion hallinta PIKAOPAS"

Transkriptio

1 Liiketoimintaan integroidumpi ja dynaamisempi projektien hallinta, osa II Projektiportfolion hallinta Pvm: 17. elokuuta 2010 Tämä pikaopas sisältää virikkeitä miettiä projektien, strategioiden ja liiketoiminnan suhdetta uudella tavalla ja syvällisemmin. Samoin se antaa eväitä liiketoimintalähtöiseen projektiportfolion riskien hallintaa. Tämä pikaopas painottuu moniprojektien ja projektiportfolioiden maailmaan. Free copy, but not copy free!

2 SIVU 2 Miksi? Tämä pikaopas täydentää 21. toukokuuta julkaisemaani opasta Integroidusta projektien hallinnasta. En toista kaikkia määrittelyjä enkä perusteluja, joten edellisen oppaan lukeminen on tarpeellinen johdanto ja täydennys tähän opukseen. Kirjava projektien joukko on toteuttamassa organisaation muutosta eli strategiaa. Näyttää siltä, että strategiat toteutuvat huonosti muun muassa huonon projektien hallinnan takia. Lähtökohtanani on havainto, että Johto mikromanageeraa (sotkeutuu liian pieniin ja operatiivisiin asioihin) projektien hallinnassa. Menettelylle on syynsä. Ensinnäkin perinteiset projektien hallinnan menettelyt ja työkalut eivät ole viritetty liikkeenjohdon kokonaisvaltaiseen näkökulmaan. Toisaalta strategisten muutosten hallinta oli toteutusorganisaatio sitten linja tai projekti on muuttunut yhä monimutkaisemmaksi ja toiminnan kannalta vaikeammaksi. Huonoilla menettelyillä on myös seurauksensa. Projektien yhteys toimintaan (liiketoimintaan) jää hämäräksi. Projektien kokonaisuuden huono hallinta on merkittävin syy strategisten muutosten epäonnistumiseen. Resursseja ei kyetä suuntaamaan strategioiden kannalta kriittisimpiin kohteisiin: resurssien käyttöä ei kyetä priorisoimaan niistä tapellaan. Usein projektit myös ajelehtivat ilman todellista isäntää. Tämä opas on suunnattu lähinnä johtoryhmän jäsenille materiaalia tuottaville henkilöille. Heillä on tilaisuus tuottaa johtajille liiketoiminnan kannalta olennaisempaa tietoa. Ei tietysti olisi pahitteeksi, jos johtajat itsekin tämän lukisivat. Tiedostan hyvin, että ajattelutapani poikkeaa radikaalisti monen suuren ja vaikutusvaltaisen konsulttitalon näkemyksistä. Olen kuitenkin nähnyt käytännössä, että omat mallini sopivat paremmin nykyiseen toimintaympäristöön. On hyvä muistaa, että dinosaurukset kuolivat ilmaston muutokseen. Haastan lukijan hetkeksi avoimella mielellä miettimään esittämääni uutta tapaa nähdä projektit osana liiketoiminnan kokonaisuutta. Entä jos se toisikin paremman otteen strategisista muutoksista? Entä jos se toisi kaivatun tehon projektien ohjaukseen? Tämän oppaan lukemiseen kuluu hitaaltakin lukijalta korkeintaan kymmenen minuuttia. Oppaani näkemykset ovat linjassa kirjamme kanssa: Dynaaminen johtaminen, (Jalava & Matilainen), Tammi PRO, 2010.

3 SIVU 3 Sisällysluettelo A. Projektiportfolioiden hallinnan ruumiinavaus 1. Avainkäsitteitä 1.1. Projekti 1.2. Moniprojekti 1.3. Ohjelma 1.4. Projektiportfolio 2. Projektiportfolion hallinnan haasteita 2.1. Projektiportfolion päätöksentekoon ja toteutukseen liittyvät haasteet 2.2. Projektiportfolion ohjaukseen liittyvät haasteet 2.3. Projektiportfolion valvontaan liittyvät haasteet B. Omaksu uusi ajattelutapa 3. Portfolioajattelu ja liiketoimintalähtöinen priorisointi 3.1. Projektien ankkurointi tärkeimpiin asioihin 3.2. Projektiportfoliot strategisena työkaluna 3.3. Projektiportfolioiden käyttö 3.4. Projektiportfolion riskien hallinta 3.5. Projektiportfolion hallinnan tietojärjestelmät C. Jos haluat muutosta

4 Projekti ei kytkeydy organisaation strategiaan, koska: PIKAOPAS SIVU 4 A. Projektiportfolioiden hallinnan ruumiinavaus 1. Avainkäsitteitä Projektiportfolion hallinnasta on käyty muutama vuosi sekavaa keskustelua. Osa konsulteista ja ohjelmistojen tarjoajista on päivittänyt vain palvelujensa otsikon sisällön ollen sitä vanhaa tauhkaa. Osa palvelujen tarjoajista on taas luonut käsitteelle oman sisältönsä. Minä kuulun tähän jälkimmäiseen luokkaan. Eli, älä anna käsitteiden säikyttää ennen pikaoppaani lukemista Projekti Projekti on tiettyä uniikkia tehtävää varten perustettu kertakäyttöorganisaatio. Aidolla projektilla ei ole historiaa. Projektilla voi olla alaprojekteja. Projekti liittyy aina prosessiin ainakin yhteen. Lisäksi projektille on tyypillistä, että se muuttaa prosessia tai prosesseja joko tilapäisesti tai pysyvästi. Esimerkki projektista voisi olla laskutusjärjestelmän implementointi Moniprojekti Moniprojekti on oma käännöshirviöni termistä multi project. Moniprojektien hallinnassa käsitellään projekteja, jotka eivät ole sisällöllisesti toisistaan riippuvaisia. Moniprojektien toteutukseen käytetään yhteistä resurssikantaa. Esimerkki moniprojektiympäristöstä voisi olla ohjelmistotalo, jossa oma henkilöstö kehittää asiakkaille käypiä softaratkaisuja. Moniprojektiympäristö on leimannut projektin hallinnan työkalujen kehittämistä. Tyypillinen ohjelmisto seuraa projektien aikatauluja, budjettien toteutumista ja resurssien kuormitusta. Näkökulma on operatiivinen ja se soveltuu vain tuollaiseen kehittämislaboratorioon. Eli se ei suinkaan sellaisenaan sovi useimpiin liiketoimintaympäristöihin, joissa projekteilla on runsaasti sisällöllisiä riippuvuuksia ja joissa projektien strateginen aikaansaannos on usein kustannuksia ja aikatauluja tärkeämpi Ohjelma Ohjelma on joukko toisistaan riippuvaisia projekteja tai linjaorganisaation aktiviteetteja, jotka tähtäävät saman päämäärän tai strategian toteuttamiseen. Esimerkki ohjelmasta voisi olla organisaation siirtymä Microsoftista Linuxiin. Ohjelman synonyymiksi tarjotaan usein hanketta ja pääprojektia. Ohjelma on minun ajattelussani strategisempi kuin esimerkiksi pääprojekti Projektiportfolio Projektiportfolio on organisaation ohjelmien kokonaisuus, joukko, jota voi tarkastella, analysoida ja arvottaa erilaisista liikkeenjohdon näkökulmista. Esimerkkejä projektiportfolioista voisivat olla halki organisaation menevät laskutukseen, tiettyyn asiakkaaseen tai kriittiseen menestystekijään liittyvät ohjelmat. Minusta projektiportfolio on paljon enemmän kuin pelkkä moniprojekti. Portfoliolla tulee olla kriittinen strateginen merkitys organisaatiolle.

5 SIVU 5 Projektikäsitteistä syntyy seuraava hierarkia: Olen istunut tunteja palavereissa, joissa väitellään onko ohjelma ohjelma, hanke vai pääprojekti. Hukkaan heitettyä työaikaa! Olennaista on, että projekteista muodostuu hierarkia, joka vaikuttaa projektien hallinnan näkökulmiin, ongelmiin ja ratkaisuihin. Jos ymmärrät, mistä on kyse, voit silloin joustaa käsitteissä. 2. Projektiportfolion hallinnan haasteita Projektiportfolion hallinnassa on kolme näkökulmaa: Periaatteellinen ohjaus (Guidance), päätöksenteko & toimeenpano (Execution) ja valvonta (Control, Monitoring). Päätöksenteko ja toteutus kattavat projektityön organisoinnin. Ohjaus kattaa projektien hallintaan liittyvät ohjeistukset (mallit, politiikat, periaatteet ja toimintaohjeet). Valvonta taas kattaa projektitietoa keräävät tietojärjestelmät.

6 SIVU Projektiportfolion päätöksentekoon ja toteutukseen liittyvät haasteet Johtoryhmä tekee projektipäätökset tyypillisesti yksi kerrallaan irrallaan muusta (liike)toiminnasta. Yhden projektin päätöksiin uhrataan aikaa 5-15 minuuttia, jos ehditään sitäkään. Tästä on useampia seurauksia: Ensinnäkin projekteista ei synny kokonaisuuksia (portfolioita). Projektien väliset riippuvuudet jätetään helposti huomiotta. Trendi on, että toimintaympäristöt muuttuvat yhä nopeammin ja että projektien väliset riippuvuudet kehittyvät yhä monimutkaisemmiksi. Projektit edellyttävät yhä enemmän toteutuksen aikaista johdon arviointia ja päätöksentekoa. Projektiin liittyvä päätöksenteko irtoaa linjaorganisaation vastuusta ja päätöksenteosta vaikka niiden väliset riippuvuudet olisivat ilmeiset. Kaikille johtoryhmätasoisille projekteille annetaan korkea prioriteetti, mikä tarkoittaa, että mikään ei sitten ole kovin tärkeää. Priorisointi jätetään oikeasti tekemättä, mikä johtaa villiin taisteluun resursseista ja johdon huomiosta. Yksittäisen projektin merkitys kokonaisuudelle on vähäinen, joten projekti ja projektipäätökset eivät ole johdolle tärkeitä. Ne delegoidaan projektin ohjausryhmälle, joka jostain syystä ajattelee eri lailla kuin tavallinen johtoryhmä. Sen sijaan, että ohjausryhmä valvoisi organisaation kokonaisetua, se vahtiikin oman yksikkönsä ja henkilökohtaisia etuja. Johtoryhmä ottaa kunnian projektin kunniakkaasta startista hetkellä, jolla projektin hyödyt ovat moninkertaiset haittoihin verrattuna. Sitten kun projektin toteutus takeltelee, päätöksentekijät ovatkin sitten enemmän kadoksissa. Projektia päätettäessä johtoryhmä taas kilistelee konsulttien kanssa onnistuneen projektin kunniaksi vaikka vastoin ilmeisiä tosiasioita. Johtajat ja johtoryhmä inhoavat monimutkaisuutta. Sehän tekee heidän työstään vaikeaa, haastavaa ja vaikeammin ennustettavaa. Jos projektien väliset riippuvuudet otettaisiin huomioon, silloin projektipäätöksiä pitäisi valmistella paremmin ennen kaikkea kokonaisvaltaisemmin Projektiportfolion ohjaukseen liittyvät haasteet Ohjauksella tarkoitan tässä yhteydessä muodollisia, periaatteellisia ja suhteellisen pysyviä ohjeita toimia. Ainakin isommista organisaatioista löytyvät: projektien hallintamalli (project model), projektien hallinnan periaatteet (guidelines) tai politiikat (policies) ja operatiiviset toimintaohjeet (instructions, templates, check lists).

7 SIVU 7 Näihin dokumentoituihin pelisääntöihin liittyy yleensä kolme merkittävää ongelmaa. Ensinnäkin, ne antavat yhä seikkaperäisempää ohjeistusta projektin hallinnasta. Se merkitsee yksittäisten projektien ylikorostumista sekä projektikokonaisuuden (portfolioiden) häviämistä takavasemmalle. Toiseksi, yhä harvempi projekti istuu tuohon tiukkaan määriteltyyn projektimaailmaan. Projektien vastuuhenkilöt alkavat kiroilla, että eihän tämä sovellu minun projektiini. Tästä seuraa motivaation ja tiedon laadun lasku. Kolmanneksi, noista ohjaavista dokumenteista muodostuu niin laaja ja monimutkainen kokonaisuus, että sitä ei kykene jäsentämään kuin tuohon aineistoon erikoistunut asiantuntija jos sitten hänkään. Todennäköisemmin ohjauskokonaisuudesta tulee elämälle vieras sisäisiä ristiriitaisuuksia vilisevä hässäkkä. Sitä kelpaa sitten esitellä vieraileville kollegoille ja muille korkean tason Asiantuntijoille. Johtoa se ei kiinnosta, koska he eivät sitä ymmärrä. En ole kirjallisia ohjausdokumentteja vastaan. Projektihallinnan periaatteet ja ohjeet tulisi vain paremmin integroida muun toiminnan ohjeisiin. Muuten ne nousevat omiin stratosfääreihinsä. Lisäksi moniprojektit ja projektiportfoliot vaatisivat omat ohjeistuksensa Projektiportfolion valvontaan liittyvät haasteet Markkinoilla olevat projektihallinnan tietojärjestelmät tuottavat hyvin vähän tai ei ollenkaan strategisempaa portfoliotyyppistä ja liiketoimintalähtöistä tietoa. Tyypillisesti ne listaavat operatiivista budjetti ja aikataulutietoa projekteista. Niistä puuttuu johtopäätökset: mitä tapahtuu liiketoiminnassa, kun tämä projekti (tai kaikki 10 projektia) ovat myöhässä? Tai merkitseekö projektibudjettien ylitys katastrofia vai kompensoiko sitä esimerkiksi projektien häikäisevät odotukset ylittävät tuotokset? Jostain syystä projektihallinnan tietojärjestelmät ovat onnistuneet häivyttämään tietokannasta projektin tuotoksen, sen laadun ja merkityksen. Liekö tähän johtaneet historialliset syyt. Ensimmäiset projektisoftat taisivat palvella rakennusteollisuutta. Siellähän tuotos on hyvä, jos tapetit vain kykenevät pitämään talon kasassa. Ainoastaan kustannukset ja aikataulut merkitsevät jotakin. Niin kauan, kun johto ei saa käyttökelpoisempaa informaatiota, se turvautuu intuitioon. Johto kyllä silmäilee hajamielisenä projektiraportit, mutta tekee päätöksensä takapuolituntumalla. Se kuuluu usein johdon rooliin. Ongelmallista vain, että toimintaympäristö on kehittynyt niin monimutkaiseksi, että pelkkä intuitio ei aina riitä. Lisäksi johto joutuu välillä vastuuseen näistä projektipäätöksistä. Oikeusturvan takia päätöksenteon tulisi perustua ymmärrettäviin ja läpinäkyviin perusteluihin.

8 SIVU 8 B. Omaksu uusi ajattelutapa Jos alat muuttaa projektien hallintaa kokonaisvaltaisemmaksi ja liiketoimintalähtöisemmäksi, kohtaat pian hiljaisen enemmistön, joka ei halua muuttua. Kaikki muutkin tekevät näin. Näin sen kirjoista opin. Toisaalta huomattava osa strategioista toteutuu puutteellisesti huonon projektien ja muutoksen hallinnan vuoksi. Siinä luulisi olevan riittävästi motiivia ottaa riski ja pistää tuulemaan. 3. Portfolioajattelu ja liiketoimintalähtöinen priorisointi Johdon ikiomimpia tehtäviä on valita toiminnan suunta ja organisoida hankkimansa resurssit toimimaan tuohon suuntaan. Tätä sanotaan toiminnan priorisoinniksi. Kuinka projektit priorisoidaan vuosisuunnittelun yhteydessä? Organisaatiolla on tyypillisesti kolmenlaisia projekteja: 1)Projekteja, jotka on käynnistetty jo aikaisemmin 2) Projektit, jotka organisaatio haluaisi toteuttaa toimintansa kehittämiseksi (bottom up) 3) Projektit, joilla ylin johto haluaisi kääntää organisaatiota haluamaansa strategiseen suuntaan (top down). Käytännössä organisaation projektiresurssit ovat jo aikaisemmin käynnistettyjen projektien käytössä silloin kun mietitään vuosisuunnittelussa uusia projekteja. Tämä tarkoittaa, että uuden projektin ottaminen mukaan projektisalkkuun tarkoittaa jonkun muun projektin keskeyttämistä tai loppuun saattamista. Johtamisen kannalta helppoa pelivaraa (vapaita resursseja) radikaaliin uudistamiseen on vain vähän. Toisaalta vuosisuunnittelu on nostanut esiin linjaorganisaation haluamia projektialoitteita. Niillä linjaorganisaatio ajattelee saavansa nopeita tai pakollisia hyötyjä toiminnassaan. Näiden kanssa kilpailee ylemmän johdon asettamat strategiset muutosprojektit, joilla tähdätään pitemmällä aikavälillä saataviin hyötyihin. Miten johto voi priorisoida tällaisen keskenään ristiriitaisen projektimassan?

9 SIVU 9 Oletan, että vuosisuunnitelmaa esiteltäessä johdon esittämät uudet strategiset aloitteet vievät päähuomion. Niitä jauhetaan ikään kuin vanhaa projektimassaa tai linjaorganisaation esittämiä uusia operatiivisia (ehkä pakollisiakin) projekteja ei olisi olemassakaan. Keskustelu luopumisesta miten turvataan strategisille aloitteille resurssit jätetään käymättä. Toteutusvuoden aikana priorisointi tapahtuu viidakon lakien mukaisesti: vahvimmat ja kovaäänisimmät voittavat ja jäävät henkiin Projektien ankkurointi tärkeimpiin asioihin Dynaamisessa johtamisessa tärkeimmät projektit ankkuroidaan toiminnan kannalta tärkeimpiin asioihin. Tarvitaan yllä olevan kaavion mukainen tärkeiden asioiden kartta, johon ankkuroitua. Olennaista on, että tärkeiden asioiden kartassa elementit ovat loogisesti keskenään yhteen sopivia. Esimerkiksi, jos arvona on riskien välttäminen ja säilyttävä asenne, mutta strategiassa odotetaan radikaalia ja nopeaa muutosta, silloin kokonaisuus ei ole toimiva. Jokainen organisaatio tarvitsee yhteisen, selkeän ambition (tahtotilan). Organisaatiolle täytyy kertoa ymmärrettävästi, millainen sen tulisi olla tulevaisuudessa. Tämä kuvaus voi olla visio, missio, arvojen setti tai sitten strategia tai niiden joukko. Olennaista ei ole, minkä otsikon alla kerrot viestisi, kunhan se ymmärretään joka puolella organisaatiota samalla tavalla. Tulevaisuuden strategiseen tahtotilaan päästään vain saavuttamalla yhteisiä päämääriä. Ne voivat olla taloudellisia tai toiminnallisia. Koska nykyisin kaikkien organisaatioiden toimintaympäristöt ovat jatkuvassa muutoksessa, päämäärät kannattaa ankkuroida ympäristöön.

10 SIVU Ankkurointi tärkeimpiin asioihin (jatk.) Olemme 5 vuoden päästä markkinajohtaja, meidän tuotevalikoimamme on 10 % tunnetumpi pahinta kilpailijaamme, meillä on 50 % enemmän palveluinnovaatioita kuin kellään muulla kilpailijalla jne. Kriittinen menestystekijä kuulostaa selvältä suomelta (selvältä konsulttijargonilta), mutta käsite tunnetaan yllättävän huonosti. Se tarkoittaa organisaation sisäisiä konkreettisia asioita, joiden täytyy olla kunnossa, jotta päämäärä voidaan saavuttaa. Eli, jos esimerkiksi päämääräsi on päihittää kilpailijasi patenttihakemuksien määrässä (ja laadussa), silloin kriittinen menestystekijäsi on toimiva innovaatioprosessi ja sitä tukeva organisaatiokulttuuri. Liiketoiminta ja toimintasuunnitelmissa on pitkiä listoja, joissa pyrimme tekemään parhaamme näissä työsopimuksessa mainituissa asioissa. Totta kai, siitähän se palkka maksetaan. Tosin, sillä ei ole oikeastaan mitään informaatioarvoa. Suunnitelmiin tulee liikaa toimenpiteitä (activities) aikaansaannoksien kustannuksella (actions). Olennaista on kertoa, mitä pitää saada aikaiseksi, mihin mennessä ja millä resurssimäärällä ja mixillä. Aikaansaannokset eivät synny tyhjästä. Niihin tarvitaan kyvykkyyksiä: Organisaatiolla joko on valmiina nuo kyvykkyydet, Organisaatio kehittää olevia kyvykkyyksiä tai Organisaatio joutuu kehittämään ja luomaan uutta kyvykkyyttä, jotta aikaansaannokset olisivat mahdollisia. Linjaorganisaatiolla on jo olevat kyvykkyydet. Se myös kehittää kyvykkyyksiään osana normaalia toimintaansa. Vasta kun luodaan (tyhjästä) uusia kyvykkyyksiä, silloin astutaan projektimaailmaan. Tyypillisesti yhteen päämäärään pääsemiseksi joudutaan käyttämään sekä olevia että uusia kyvykkyyksiä. Samoin aikaansaannos vaatii kokonaisuuden, joka vaatii sekä linjaorganisaation että projektien ponnistelua. Tämä näyttää unohtuneen täysin nykyorganisaatioilta. Ei joko-tai, vaan sekä-että Projektiportfoliot strategisena työkaluna Määrittelyissä painotin, että projektiportfoliolla tulee olla kriittinen, strateginen merkitys organisaatiolle. Johdon tehtävänä on (ei vain vuosittain vain jatkuvasti) nimetä ne projektit, jotka liittyvät yhteiseen tahtotilaan ja sen kriittisiin menestystekijöihin. Noista projekteista ja linjaorganisaation toimenpiteistä tulee koota ohjelma tai ohjelmat, joita ohjataan kokonaisuutena ja joilla on selkeä jakamaton vastuutus vaikka ne ylittävät tulosyksikköjen rajoja.

11 SIVU 11 Nuo ohjelmat sisältävät projekteista kaikkein kriittisimmät. Noilla ohjelmilla tulee olla oikeus pitää resurssinsa ja tarvittaessa vaikka pakko-ottaa lisäresursseja muilta projekteilta. Väistämätön seuraus näistä kriittisistä, priorisoiduista ohjelmista on, että osa projekteista jää ilman statusta ja sen seurauksena resursseja. Positiivista on, että tämä lajittelu kriittisiin ja vähemmän kriittisiin tapahtuu läpinäkyvästi ja rationaalisesti. Sillä varmistetaan myös ohjelmien realistisuus. Kriittisistä ohjelmista muodostuu organisaation merkittävin projektiportfolio. Projektiportfoliota ei tule seurata ohjausryhmissä, vaan linjaorganisaation johtoryhmässä. Koska ohjelmien tulokset ovat kriittisiä linjaorganisaation strategioiden toteutukselle = tulevaisuudelle, niitä seurataan johtoryhmässä joka kokouksessa ei vain silloin, kun ohjelmalla menee huonosti Projektiportfolioiden käyttö Johtoryhmä näkee ohjelmien kokonaisuuden, investointiportfoliona. Olen kuvannut investointiportfolion (näkemysmatriisin) käyttöä tarkemmin kirjassamme Dynaaminen johtaminen sekä myös useammassa julkaisemassani pikaoppaassa. Kaikille investoinneille, tässä tapauksessa ohjelmille, voidaan antaa matriisissa oma positio niiden suhteellisen epävarmuuden asteen ja hyötyodotuksen suhteen. Pitkällä tähtäyksellä investoinnit (ohjelmat), jotka sijaitsevat organisaation ydinosaamisen alueella, ovat optimaalisia. Lyhyellä tähtäyksellä voi olla viisasta poiketa tuosta optimaalisesta positiosta.

12 SIVU 12 Johtoryhmässä ohjelmien statuksen tarkasteluun ei voi käyttää kohtuuttomasti aikaa. Tehokas ja nopea tapa kuvata ohjelmien kokonaistilanne on sijoittaa niiden tärkeimmät tiedot investointiportfolioon (näkemysmatriisiin). Pystyakseli kuvaa ohjelman suhteellista epävarmuutta, vaaka-akseli kertoo ohjelman tuotto-odotuksen. Pallon pinta-ala kuvaa ohjelman resurssien käyttöä joko budjetin kustannuksina tai henkilötyöpäivinä tai vuosina. Johto saa yhdellä silmäyksellä riittävän kokonaiskuvan tilanteesta. Jos jonkun ohjelman positio ei tyydytä, siitä aina voi antaa lisätietoja perinteisillä menetelmillä. Ohjelmien portfoliosta saa dynaamisemman lisäämällä siihen nuolet, joilla kuvataan kunkin ohjelman historiaa sekä näkemyksiä tulevasta kehityksestä.

13 SIVU 13 Taloushallinnon tietojärjestelmän uudistushanke eteni ensimmäisen suunnitteluvuoden (2008) lupaavasti. Toisena vuonna (tammikuu 2009 joulukuu 2009) implementointi alkoi ja resurssien tarvearviot osoittautuivat alimitoitetuiksi. Osoittautui myös, että omalla organisaatiolla ei ollutkaan riittävästi osaamista hoitaa kaikkia syntyneitä uusia rajapintoja. Ohjelmaan jouduttiin rekrytoimaan aikaisemmin tuntemattomia konsultteja, mikä lisäsi epävarmuutta. Toukokuussa 2010 todettiin, että konsultit kävivät liian kalliiksi eikä heistä saatu todellista hyötyä. Ohjelman organisaatiota supistettiin ja vastuutettiin selkeämmin mikä laski epävarmuuden astetta. Samalla suunnitelmaa piti päivittää. Nyt todennäköinen valmistumisaika olisi Luultavasti hyödyt jäisivät alkuperäistä suunnitelmaa pienemmäksi ja myöskin epävarmuus säilyisi korkealla vielä jonkun aikaa. Se luultavasti laskisi organisaation opittua uuden tietojärjestelmän salat paremmin. Tuntuiko tutulta? Tällainen road map -tarkastelu historian polkuineen ja ennusteineen antaa johdolle mahdollisuuden reagoida epätoivottuihin tilanteisiin tarpeeksi aikaisin sekä myös auttaa ymmärtämään mahdollisia epäonnistumisia. Ohjelmista voi oppia. Minusta ohjelmista (projektien virheistä) oppiminen on fiksumpaa kuin kohotella projektin päättäjäisissä maljoja hyvästä työstä silloin, kun kaikki on todellisuudessa mennyt pieleen. Nykytyylissä tarjotaan sumua silmiin ja bonuksia plakkariin, vaikka taakse jää epäonnistuneiden projektien hautausmaa Projektiportfolion riskien hallinta Yksittäisellä projektilla on tasan kolme riskiä: 1) sen aikataulun tai 2) budjetin pitävyys sekä 3) tuotoksen laatu. Nämä ovat operatiivisia projektin toteutusriskejä. Ohjelman riskien hallinnassa taas painottuu epävarmuus, joka liittyy ohjelman tuotokseen. Asetelma on analoginen mihin tahansa investointiin: käytän panoksia saavuttaakseni jotakin, mistä en voi olla varma. Johtoa ei kiinnosta (ei pitäisi kiinnostaa), millä todennäköisyydellä joku yksittäinen riski ehkä toteutuu ja montako euroa kyseinen riskin toteuma ehkä vaikuttaisi tulokseeni. Häntä kiinnostaa, onko strategisen ohjelman epävarmuuden aste hyväksyttävällä tasolla. Hän saattaa olla jopa halukas nostamaan riskitasoa panostamalla lisää kyseiseen hankkeeseen. Tästä aiheesta löytyy lisää tekstiä muista pikaoppaistani Projektiportfolion hallinnan tietojärjestelmät En ole vielä törmännyt tietojärjestelmään, joka oikeasti auttaisi johtoa projektiportfolion hallinnassa. Jotkut perinteiset softat antavat vain operatiivista tietoa moniprojektien hallintaan. Toisaalta, ei projektiportfolion hallinta edellytä kalliita ja hienoja tietojärjestelmiä: esimerkiksi taulukkolaskenta riittää mainiosti. Ei älykästä tietojärjestelmää tyhmälle hyväksikäyttäjälle, vaan yksinkertainen tieto ymmärtävälle hyväksikäyttäjälle.

14 SIVU 14 C. Jos haluat muutosta Edellisessä kappaleessa annoin joukon vinkkejä, joilla projektiportfolioiden hallinta parantaa helposti, tehokkaasti ja liiketoimintalähtöisesti strategioiden toteuttamista. Koska kyseessä on pikaopas, kaikkea mahdollista ei voi, eikä ole järkevää kirjoittaa tähän dokumenttiin. Jos kaipaat opastusta, koulutusta tai konsultointia, ota minuun yhteyttä. Olen aikaisemmin kirjoittanut projektiportfolioiden hallintaa sivuavia pikaoppaita, kuten Dynaaminen investointien hallinta, Dynaaminen riskianalyysi ja Liiketoimintaan integroitu projektien hallinta. Projektiportfolioiden hallinnan muutos dynaamisempaan suuntaan voi tapahtua esimerkiksi seuraavasti Syventävä keskustelu projektien ja riskien hallinnan vastuuhenkilöiden kanssa. Wanha Dynamo organisoi tilaisuuden. Projektiportfion hallinnan esittely johtoryhmälle. Esittelyn kesto olisi noin tunti. Wanha Dynamo valmistelee esittelyn. Mahdolliset tukevat koulutustilaisuudet. Niiden kesto olisi 1-2 tuntia / kohderyhmä. Wanha Dynamo hoitaa koulutuksen. Käytössä olleet projektiportfolion hallinnan metodit auditoidaan ja tehdään tarvittavat korjaukset ja selvennykset. Wanha Dynamo auditoi ja antaa suositukset. Projektiportfolion hallinnan ja siihen liittyvän riskien hallinnan muokkaaminen dynaamiseksi. Wanhalla Dynamolla on kokemus ja valmiita malleja prosessien kehittämiseksi. Strategioiden toteutus voi olla paljon selkeämpää, tehokkaampaa. Tämä ei edellytä kalliita monimutkaisia tietojärjestelmiä eikä oikeastaan uuden oppimistakaan. Sovelletaan vain johdon luontaista investointiajattelua projektien hallintaan. Projekteista oppiminen ja strategioiden tehokkaampi toteutus antavat yhä monimutkaisemmaksi muuttuvassa toimintaympäristössä selvän kilpailuedun. Millä organisaatiolla on varaa olla toimimatta näin?

15 SIVU 15 Lukijalle Tämä pikaopas on viides kirjoittamani. Jos havaitset siinä korjattavaa, kommentoitavaa tai haluaisit siihen jotain täydennystä, ole hyvä ja ota yhteyttä. Huomasin, että tämän oppaan sisältö sivusi useassa kohdassa aikaisemmin kirjoittamiani pikaoppaita. En suinkaan kirjoitellut kaikkea uusiksi, vaan aina välillä viittasin muihin oppaisiini. Tämä aiheuttaa tietysti lukijalle vähän vaivaa. Toisaalta se havainnollistaa näiden aihealueiden päällekkäisyyksiä. Opas on tietysti hyvin suppea lähestyminen laajaan ja monimutkaiseen aiheeseen. Jos haluat syvällisempää ja omaan organisaatioosi sovellettua konsultointia tai koulutusta, pyydä tarjous. Tällä hetkellä ei mielessäni ole uuden pikaoppaan aihetta. Voi olla, että keskityn vähän aikaa seuraavaan kirjaamme. Jään odottamaan palautetta. Risto Matilainen Turussa 17. elokuuta 2010

16 Yliopistonkatu 31 C TURKU Dynaaminen johtaminen

Projektinhallinta TARJA NISKANEN LÄHTEENÄ MM. KEHITTÄJÄN KARTTAKIRJA

Projektinhallinta TARJA NISKANEN LÄHTEENÄ MM. KEHITTÄJÄN KARTTAKIRJA Projektinhallinta TARJA NISKANEN LÄHTEENÄ MM. KEHITTÄJÄN KARTTAKIRJA PROJEKTITOIMINNAN ONGELMIA Kaikkea mahdollista nimitetään projekteiksi Projekti annetaan henkilöille muiden töiden ohella Ei osata käyttää

Lisätiedot

YRITTÄJÄTESTIN YHTEENVETO

YRITTÄJÄTESTIN YHTEENVETO YRITTÄJÄTESTIN YHTEENVETO Alla oleva kaavio kuvastaa tehdyn testin tuloksia eri osa-alueilla. Kaavion alla on arviot tilanteestasi koskien henkilökohtaisia ominaisuuksiasi, kokemusta ja osaamista, markkinoita

Lisätiedot

Ketterän. Hannu Salmela, Mikko Hallanoro, Seppo Sippa, Tommi Tapanainen, Jari Ylitalo organisaation IT

Ketterän. Hannu Salmela, Mikko Hallanoro, Seppo Sippa, Tommi Tapanainen, Jari Ylitalo organisaation IT Ketterän Hannu Salmela, Mikko Hallanoro, Seppo Sippa, Tommi Tapanainen, Jari Ylitalo organisaation IT Talentum Helsinki 2010 Talentum Media Oy ja tekijät ISBN 978-952-14-1505-0 Kansi: Jarkko Nikkanen Taitto:

Lisätiedot

Hanketoiminnan STAK-kehän mukainen auditointimatriisi

Hanketoiminnan STAK-kehän mukainen auditointimatriisi Jyväskylän yliopisto 1 (9) Hanketoiminnan STAK-kehän mukainen auditointimatriisi SUUNNITTELU PUUTTUVA Yksikön hanketoiminnalla ei ole selkeää visiota. Hanketoiminnan tavoitteita ei ole määritelty. Ei ole

Lisätiedot

Tinkauspaja 1 Sali LS 2. Ketterä oppiminen

Tinkauspaja 1 Sali LS 2. Ketterä oppiminen Tinkauspaja 1 Sali LS 2 Ketterä oppiminen Tinkauspajan sisältö Johdanto: Ketterä oppiminen kokemuksia Ketterän oppimisen edellytyksiä, ryhmätyöt Millaisia taitoja ihmiset tarvitsevat kyetäkseen oppimaan

Lisätiedot

Vastausten ja tulosten luotettavuus. 241 vastausta noin 10 %:n vastausprosentti tyypillinen

Vastausten ja tulosten luotettavuus. 241 vastausta noin 10 %:n vastausprosentti tyypillinen Vastausten ja tulosten luotettavuus Vastaukset 241 vastausta noin 10 %:n vastausprosentti tyypillinen Kansainväliset IT:n hallinnan hyvät käytännöt. Luotettavuusnäkökohdat Kokemukset ja soveltamisesimerkit

Lisätiedot

markkinointistrategia

markkinointistrategia Menestyksen markkinointistrategia kaava - Selkeät tavoitteet + Markkinointistrategia + Markkinointisuunnitelma + Tehokas toiminta = Menestys 1. markkinat Käytä alkuun aikaa kaivaaksesi tietoa olemassa

Lisätiedot

JOHTAMINEN JA KEHITTÄMINEN VARHAISKASVATUKSEN MUUTTUVASSA YMPÄRISTÖSSÄ. KASVATUSTIETEIDEN TIEDEKUNTA / VAKA/ Virpi Timonen 10/20/15

JOHTAMINEN JA KEHITTÄMINEN VARHAISKASVATUKSEN MUUTTUVASSA YMPÄRISTÖSSÄ. KASVATUSTIETEIDEN TIEDEKUNTA / VAKA/ Virpi Timonen 10/20/15 1 JOHTAMINEN JA KEHITTÄMINEN VARHAISKASVATUKSEN MUUTTUVASSA YMPÄRISTÖSSÄ KASVATUSTIETEIDEN TIEDEKUNTA / VAKA/ Virpi Timonen 10/20/15 Long-range planning does not deal with the future decisions, but with

Lisätiedot

LARK alkutilannekartoitus

LARK alkutilannekartoitus 1 LARK alkutilannekartoitus 1 Toimintojen tarkastelu kokonaisuutena Suunnittelu Koulutuksen järjestäjällä on dokumentoitu toimintajärjestelmä, jonka avulla se suunnittelee ja ohjaa toimintaansa kokonaisvaltaisesti

Lisätiedot

Balanced Scorecard (BSC) = Tasapainoitettu mittaristo

Balanced Scorecard (BSC) = Tasapainoitettu mittaristo Balanced Scorecard (BSC) = Tasapainoitettu mittaristo Jaana Bom Merja Prepula Balanced Scorecard Yritysstrategian ja rakenteen yhdensuuntaistamisjärjestelmä Strateginen johtamisjärjestelmä Strategiset

Lisätiedot

INNOVAATIOEKOSYSTEEMIT ELINKEINOELÄMÄN JA TUTKIMUKSEN YHTEISTYÖN VAHVISTAJINA

INNOVAATIOEKOSYSTEEMIT ELINKEINOELÄMÄN JA TUTKIMUKSEN YHTEISTYÖN VAHVISTAJINA INNOVAATIOEKOSYSTEEMIT ELINKEINOELÄMÄN JA TUTKIMUKSEN YHTEISTYÖN VAHVISTAJINA KOKONAISHANKKEEN KOLME PÄÄTEHTÄVÄÄ Osakokonaisuuden yksi tavoitteena oli selvittää, miten korkeakoulujen ja tutkimuslaitosten

Lisätiedot

SISÄISEN VALVONNAN PERUSTEET

SISÄISEN VALVONNAN PERUSTEET P A I M I O N K A U P U N K I SISÄISEN VALVONNAN PERUSTEET Hyväksytty kaupunginvaltuustossa 12.2.2015 11 Voimaan 1.3.2015 alkaen 1 Sisällysluettelo Lainsäädäntöperusta ja soveltamisala... 3 Sisäisen valvonnan

Lisätiedot

Sote-palveluhakemisto-projekti. Projektiryhmän kokous

Sote-palveluhakemisto-projekti. Projektiryhmän kokous Sote-palveluhakemisto-projekti Projektiryhmän kokous 11.1.2017 Asialista 1.10.2017 1. Kokouksen avaus 2. Ajankohtaiskatsaus projektin etenemiseen Osaprojekti 1 Osaprojekti 2 3. Road map Mitä on tehty Missä

Lisätiedot

Strategian käytännön toteutuksen menestystekijöitä

Strategian käytännön toteutuksen menestystekijöitä Strategian käytännön toteutuksen menestystekijöitä Markus Westerlund, Rdigo Oy Hallituksen puheenjohtaja, partneri markus.westerlund@rdigo.com www.rdigo.com/fi +358 50 67030 1 2 Strategy Execution Simplified

Lisätiedot

Laatukäsikirja - mikä se on ja miten sellainen laaditaan?

Laatukäsikirja - mikä se on ja miten sellainen laaditaan? Laatukäsikirja - mikä se on ja miten sellainen laaditaan? Matkailun laatu laatukäsikirja osaksi yrityksen sähköistä liiketoimintaa Sähköinen aamuseminaari matkailualan toimijoille 24.8.2010 Riitta Haka

Lisätiedot

Staran strategia onko strategialla päivitystarpeita? Teknisen palvelun lautakunnan strategiapäivät Timo Martiskainen

Staran strategia onko strategialla päivitystarpeita? Teknisen palvelun lautakunnan strategiapäivät Timo Martiskainen Staran strategia 2011-2012 - onko strategialla päivitystarpeita? Teknisen palvelun lautakunnan strategiapäivät 31.10. - 1.11.2011 Timo Martiskainen Toiminta-ajatus Tuotamme rakennusalan, ympäristönhoidon

Lisätiedot

JHS 179 Kokonaisarkkitehtuurin suunnittelu ja kehittäminen Liite 2. Liiketoimintamallit ja kyvykkyydet KA-suunnittelussa

JHS 179 Kokonaisarkkitehtuurin suunnittelu ja kehittäminen Liite 2. Liiketoimintamallit ja kyvykkyydet KA-suunnittelussa JHS 179 Kokonaisarkkitehtuurin suunnittelu ja kehittäminen Liite 2. Liiketoimintamallit ja kyvykkyydet KA-suunnittelussa Versio: Luonnos palautekierrosta varten Julkaistu: Voimassaoloaika: toistaiseksi

Lisätiedot

Monikäyttöinen, notkea CAF - mihin kaikkeen se taipuukaan?

Monikäyttöinen, notkea CAF - mihin kaikkeen se taipuukaan? Monikäyttöinen, notkea CAF - mihin kaikkeen se taipuukaan? Raila Oksanen 1.9.2016 Page 1 Monikäyttöisyyden lähtökohta CAF on tarkoitettu helppokäyttöiseksi työkaluksi julkisen sektorin organisaatioiden

Lisätiedot

Ohjelmajohtamisen kehittäminen

Ohjelmajohtamisen kehittäminen Ohjelmajohtamisen kehittäminen Valtuuston strategiaseminaari, Hotelli Korpilampi Ohjelmajohtaja Päivi Hoverfält Mitä on ohjelmajohtaminen? Ohjelmajohtaminen on tapa organisoida ja johtaa merkittäviä muutoksia

Lisätiedot

KÄYTTÖOHJE (pikaohje) KUNNAN JOHTAMISEN VIITEARKKITEHTUURI

KÄYTTÖOHJE (pikaohje) KUNNAN JOHTAMISEN VIITEARKKITEHTUURI KÄYTTÖOHJE (pikaohje) KUNNAN JOHTAMISEN VIITEARKKITEHTUURI ASIAKKAAT SIDOSRYHMÄT TIETOJÄRJESTELMÄ- PALVELUT TEHTÄVÄT JA PALVELUT MITTARIT KÄSITTEET TIEDOT ROOLIT JA VASTUUT JOHTAMISEN PROSESSIT KYVYKKYYDET

Lisätiedot

AALTO PK-JOKO 79. Uuden sukupolven johtamisvalmennus

AALTO PK-JOKO 79. Uuden sukupolven johtamisvalmennus AALTO PK-JOKO 79 Uuden sukupolven johtamisvalmennus Kenelle PK-JOKO soveltuu? Pienten ja keskisuurten yritysten toimitusjohtajille nykyisille ja tuleville avainhenkilöille tulosyksiköiden johdolle Joilla

Lisätiedot

Sosiaali- ja terveysalan kehittämisen ja johtamisen koulutus (YAKJAI15A3)

Sosiaali- ja terveysalan kehittämisen ja johtamisen koulutus (YAKJAI15A3) Hämeen Ammattikorkeakoulu Sosiaali- ja terveysalan kehittämisen ja johtamisen koulutus (YAKJAI15A3) code name 1 2 3 sum YAKJA15APROFILOIVA-1000 PROFILOIVA 90 YAKJA15AYKJ01-1000 Toimintaympäristön muutos

Lisätiedot

Testaus ja säästöt: Ajatuksia testauksen selviämisestä lama-aikana

Testaus ja säästöt: Ajatuksia testauksen selviämisestä lama-aikana Testaus ja säästöt: Ajatuksia testauksen selviämisestä lama-aikana Muutamia ajatuksia siitä, miten testaus pärjää lama-ajan säästötalkoissa. Laman patologioita ja mahdollisuuksia. Säästämisen strategioita.

Lisätiedot

Thinking Business. Tulevaisuus 2. Liiketoimintakriittiset salkunhallinnan soveltamisalueet ja innovaatioiden lähteet tulevaisuudessa

Thinking Business. Tulevaisuus 2. Liiketoimintakriittiset salkunhallinnan soveltamisalueet ja innovaatioiden lähteet tulevaisuudessa 1 Thinking Business Tulevaisuus 2 Liiketoimintakriittiset salkunhallinnan soveltamisalueet ja innovaatioiden lähteet tulevaisuudessa Riskienhallinta 3 Riskienhallinta ja sen merkitys strategisessa salkunhallinnassa

Lisätiedot

AMKEn luovat verkostot -seminaari 15.5.2012, Aulanko. Ennakointitiedon lähteitä henkilöstösuunnitteluun. Lena Siikaniemi henkilöstöjohtaja

AMKEn luovat verkostot -seminaari 15.5.2012, Aulanko. Ennakointitiedon lähteitä henkilöstösuunnitteluun. Lena Siikaniemi henkilöstöjohtaja AMKEn luovat verkostot -seminaari 15.5.2012, Aulanko Ennakointitiedon lähteitä henkilöstösuunnitteluun Lena Siikaniemi henkilöstöjohtaja PHKKn visio 2017 Olemme oppimisen ja kestävän uudistamisen kansainvälinen

Lisätiedot

MITÄ JA MIKSI IHMISET OSTAVAT

MITÄ JA MIKSI IHMISET OSTAVAT MITÄ JA MIKSI IHMISET OSTAVAT Johdanto Mahdollisuus koputtaa harvoin ovellesi. Koputa sen sijaan mahdollisuuden ovea, jos toivot pääseväsi sisään. J okaisen myyjän on hyvä tiedostaa miten ja miksi pitää

Lisätiedot

E-OPPIMINEN/ VIRTUAALISUUS LIIKETOIMINTA- STRATEGIASSA

E-OPPIMINEN/ VIRTUAALISUUS LIIKETOIMINTA- STRATEGIASSA E-OPPIMINEN/ VIRTUAALISUUS LIIKETOIMINTA- STRATEGIASSA Oppiminen ja oppimisympäristöt 8.3.2004 Merja Eskola, Senior Executive Consultant, 16.3.2004 1 Talent Partners Oy Sisältö Liiketoimintastrategia Kilpailukyky

Lisätiedot

Toimintaja rjestelma (johtamisja rjestelma ) opas

Toimintaja rjestelma (johtamisja rjestelma ) opas 1 (6) Toimintaja rjestelma (johtamisja rjestelma ) opas Sisällys Mikä on toimintajärjestelmä... 2 Hyvä toimintajärjestelmä... 3 Hyödyt... 3 Toimintajärjestelmän rakentaminen... 4 Autamme sinua... 6 Business

Lisätiedot

Mitä talous- ja henkilöstöhallintostrategiat 2020 edellyttävät asiantuntijoiden osaamiselta? asiantuntijan ammattiroolin muutos

Mitä talous- ja henkilöstöhallintostrategiat 2020 edellyttävät asiantuntijoiden osaamiselta? asiantuntijan ammattiroolin muutos Mitä talous- ja henkilöstöhallintostrategiat 2020 edellyttävät asiantuntijoiden osaamiselta? asiantuntijan ammattiroolin muutos Kieku käyttäjäfoorumi 6.5.2015 Maileena Tervaportti ja Mari Näätsaari Taustaa

Lisätiedot

OPAS OHJAAJALLE ohjaajana toimiminen

OPAS OHJAAJALLE ohjaajana toimiminen OPAS OHJAAJALLE ohjaajana toimiminen 2 JOHDANTO Tämä opas on tarkoitettu työpaikkaohjaajille, jotka ohjaavat opiskelijoita työelämässä. Opas sisältää tietoa ohjaajana toimimisesta. Oppaassa käsitellään

Lisätiedot

Kansainvälistyvä korkeakoulu - Kansallisen strategian valmistelun käynnistämisseminaari

Kansainvälistyvä korkeakoulu - Kansallisen strategian valmistelun käynnistämisseminaari Kansainvälistyvä korkeakoulu - Kansallisen strategian valmistelun käynnistämisseminaari AMMATTIKORKEAKOULUJEN NÄKEMYKSET 27.02.2008 - Helsinki Timo Luopajärvi Kehittämissuunnitelman taustat Kansainvälistyminen

Lisätiedot

Miten suunnittelu- ja kehitystyötä toteutetaan arkkitehtuurilähtöisesti

Miten suunnittelu- ja kehitystyötä toteutetaan arkkitehtuurilähtöisesti Ohjelmapolku: Otsikko: Strategiasta johtamalla toteutukseen KA-työ mahdollistajana strategioiden toteutukseen Miten suunnittelu- ja kehitystyötä toteutetaan arkkitehtuurilähtöisesti Miten korkeakoulun

Lisätiedot

LUONNOS OPETUKSEN JÄRJESTÄJÄN PAIKALLINEN KEHITTÄMISSUUNNITELMA

LUONNOS OPETUKSEN JÄRJESTÄJÄN PAIKALLINEN KEHITTÄMISSUUNNITELMA OPETUKSEN JÄRJESTÄJÄN PAIKALLINEN KEHITTÄMISSUUNNITELMA 2013-2016 Koulutus ja tutkimus kehittämissuunnitelma 2012 2016 linjaa valtakunnalliset painopistealueet, jotka koulutuspoliittisesti on päätetty

Lisätiedot

TYÖPOHJAT ALUSTAN VIESTINNÄN RAKENTAMISEKSI

TYÖPOHJAT ALUSTAN VIESTINNÄN RAKENTAMISEKSI TYÖPOHJAT ALUSTAN VIESTINNÄN RAKENTAMISEKSI Näillä työpohjilla pystyt systemaattisesti rakentamaan alustaviestinnässä tarvittavat elementit. Kun viestin elementit ovat selkeät, on helppo muodostaa niiden

Lisätiedot

Tenttikysymykset. + UML- kaavioiden mallintamistehtävät

Tenttikysymykset. + UML- kaavioiden mallintamistehtävät Tenttikysymykset 1. Selitä mitä asioita kuuluu tietojärjestelmän käsitteeseen. 2. Selitä kapseloinnin ja tiedon suojauksen periaatteet oliolähestymistavassa ja mitä hyötyä näistä periaatteista on. 3. Selitä

Lisätiedot

Tulevaisuuden johtajan osaamisprofiili Pohdintaa erityisesti strategisen johtamisen näkökulmasta

Tulevaisuuden johtajan osaamisprofiili Pohdintaa erityisesti strategisen johtamisen näkökulmasta Tulevaisuuden johtajan osaamisprofiili Pohdintaa erityisesti strategisen johtamisen näkökulmasta Suomalaista sotea rakentamassa Lapin sairaanhoitopiiri Rovaniemi KTT, dos. Mikko Luoma 19.5.2016 Kuka? Mikko

Lisätiedot

Tulevaisuuden näkökulmia tietoyhteiskuntavalmiuksiin

Tulevaisuuden näkökulmia tietoyhteiskuntavalmiuksiin 1 Tulevaisuuden näkökulmia tietoyhteiskuntavalmiuksiin Päivi Häkkinen PERUSOPETUS 2020 Tietoyhteiskuntavalmiudet 18.3.2010, Opetushallitus, Helsinki 2 Millaista osaamista tulevaisuudessa tarvitaan ja halutaan

Lisätiedot

RATKAISEEKO ehr HR-STRATEGISET HAASTEET? - Tutkimus 2003

RATKAISEEKO ehr HR-STRATEGISET HAASTEET? - Tutkimus 2003 RATKAISEEKO ehr HR-STRATEGISET HAASTEET? - Tutkimus 2003 Tutkimustuloksia henkilöstötyön tietojärjestelmistä 2003 26.9.2003 jarmo.peltoniemi@paconsulting.com Matka HR-järjestelmien maailmaan Oppi ja suositukset

Lisätiedot

Ylä-Savon elinkeinofoorumi Hallitustyöskentely pk-yrityksen. Jukka Lassila 16.1.2012

Ylä-Savon elinkeinofoorumi Hallitustyöskentely pk-yrityksen. Jukka Lassila 16.1.2012 Ylä-Savon elinkeinofoorumi Hallitustyöskentely pk-yrityksen menestystekijänä Jukka Lassila 16.1.2012 Hallitustyöskentely pk-yrityksen menestystekijänä Hallitustyön merkitys yrityksen alkuvaiheessa ja kasvuvaiheessa

Lisätiedot

Miten strategiatyö vaikuttaa Allianssin toimintaan? Strategiatyön kulku ja roolit sekä strategian menestyksellinen toteutus.

Miten strategiatyö vaikuttaa Allianssin toimintaan? Strategiatyön kulku ja roolit sekä strategian menestyksellinen toteutus. Miten strategiatyö vaikuttaa Allianssin toimintaan? Strategiatyön kulku ja roolit sekä strategian menestyksellinen toteutus. Mitä strategia tarkoittaa? Kuka tarvitsee strategiaa? Strategiatyön tavoitteet

Lisätiedot

JHS 179 Kokonaisarkkitehtuurin suunnittelu ja kehittäminen Liite 1. Strategian kuvaaminen strategiakartan avulla

JHS 179 Kokonaisarkkitehtuurin suunnittelu ja kehittäminen Liite 1. Strategian kuvaaminen strategiakartan avulla JHS 179 Kokonaisarkkitehtuurin suunnittelu ja kehittäminen Liite 1. Strategian kuvaaminen strategiakartan avulla Versio: palautekierrosversio, 2. palautekierros Julkaistu: Voimassaoloaika: toistaiseksi

Lisätiedot

Strategiatyö johtamisen välineenä case Porin kaupunki

Strategiatyö johtamisen välineenä case Porin kaupunki Strategiatyö johtamisen välineenä case Porin kaupunki Kirjastonjohtajat 23.9.2010 Ydinkysymykset Mitä varten organisaatio on olemassa? (missio) Millaista tulevaisuutta tavoittelemme? (visio) Kuinka saavutamme

Lisätiedot

SUUPOHJAN AMMATTI-INSTITUUTTI

SUUPOHJAN AMMATTI-INSTITUUTTI SUUPOHJAN AMMATTI-INSTITUUTTI Käsittely: YH 10.11.2016 108 YV 25.11.2016 18 Versio 1.1 Sivu 2 / 8 Sisällysluettelo 1 Johdanto... 3 2 Strategiset lähtökohdat... 4 3 Strategiset tavoitteet... 5 4 Kriittiset

Lisätiedot

JHS 179 Kokonaisarkkitehtuurin suunnittelu ja kehittäminen Liite 4. Soveltamisohje perustason kuvauksien tuottamiseen

JHS 179 Kokonaisarkkitehtuurin suunnittelu ja kehittäminen Liite 4. Soveltamisohje perustason kuvauksien tuottamiseen JHS 179 Kokonaisarkkitehtuurin suunnittelu ja kehittäminen Liite 4. Soveltamisohje perustason kuvauksien tuottamiseen Versio: Luonnos palautekierrosta varten Julkaistu: Voimassaoloaika: toistaiseksi Sisällys

Lisätiedot

Paja 3, Tampere

Paja 3, Tampere Paja 3, Tampere 3.12.2015 Aikataulu 9.15-9.30 Aamukahvit 9.30-9.45 Tervetuloa 9.45-11.30 Kotitehtävän purku 11.30-12.15 Lounas 12.15-13.30 Työskentelyä 13.30-14.00 Pajojen arviointi 14.00 14.15 Kahvi 14.15-14.30

Lisätiedot

Haastattelut e-kioskin käyttäjäkokemuksista. Mira Hänninen Haaga-Helia ammattikorkeakoulu

Haastattelut e-kioskin käyttäjäkokemuksista. Mira Hänninen Haaga-Helia ammattikorkeakoulu Haastattelut e-kioskin käyttäjäkokemuksista Mira Hänninen Haaga-Helia ammattikorkeakoulu Sukupuoli ja ikä Haastattelin Kirjasto 10:ssä 14 henkilöä, joista seitsemän oli naisia (iät 24, 25, 36, 36, 50,

Lisätiedot

Kieku ohjausmalli ja elinkaaren hallinta. Tomi Hytönen Valtiovarainministeriö Henkilöstö- ja hallintopolitiikkaosasto

Kieku ohjausmalli ja elinkaaren hallinta. Tomi Hytönen Valtiovarainministeriö Henkilöstö- ja hallintopolitiikkaosasto Kieku ohjausmalli ja elinkaaren hallinta Tomi Hytönen Valtiovarainministeriö Henkilöstö- ja hallintopolitiikkaosasto Työryhmä VM asetti työryhmän tekemään esityksen Kieku-järjestelmän elinkaaren hallinnasta

Lisätiedot

JOHTAMINEN. Yritystoiminta Pauliina Stranius

JOHTAMINEN. Yritystoiminta Pauliina Stranius JOHTAMINEN Johtaminen Johtajuus yrityksen eri kehitysvaiheissa Aiemmin on kenties tarkasteltu pk-yrityksen kehitystä elinkaarimallin mukaisesti. Myös johtajuus muuttaa muotoaan yrityksen eri kehitysvaiheissa.

Lisätiedot

E-kirjan kirjoittaminen

E-kirjan kirjoittaminen 1 E-kirjan kirjoittaminen Ohjeet e-kirjan kirjoittamiseen Tämän ohjeistuksen tavoitteena on auttaa sinua luomaan yksinkertainen e-kirja (pdftiedosto) asiakkaallesi. Kirja näyttää hänelle kuinka hyvin ymmärrät

Lisätiedot

Kaupunkistrategian toteuttamisohjelma 3: Muutosohjelma

Kaupunkistrategian toteuttamisohjelma 3: Muutosohjelma Kaupunkistrategian toteuttamisohjelma 3: Muutosohjelma 2010-2013 16.11.2009 123 Kaupunginvaltuusto MUUTOSOHJELMA 1 Muutosohjelman lähtökohdat Strategiset päämäärät Järvenpäätä johdetaan strategialähtöisesti

Lisätiedot

Veli-Matti Taskila asiantuntija Suomen ammattikorkeakouluopiskelijakuntien liitto SAMOK ry. etunimi.sukunimi@samok.fi

Veli-Matti Taskila asiantuntija Suomen ammattikorkeakouluopiskelijakuntien liitto SAMOK ry. etunimi.sukunimi@samok.fi 1 Veli-Matti Taskila asiantuntija Suomen ammattikorkeakouluopiskelijakuntien liitto SAMOK ry. etunimi.sukunimi@samok.fi AMMATTIKORKEAKOULUOPINTOJEN HARJOITTELU OPISKELIJAN SILMIN "Harjoittelun tavoitteena

Lisätiedot

Ammattikorkeakoulujen strateginen johtaminen case Metropolia Ammattikorkeakoulu. Riitta Konkola

Ammattikorkeakoulujen strateginen johtaminen case Metropolia Ammattikorkeakoulu. Riitta Konkola Ammattikorkeakoulujen strateginen johtaminen case Metropolia Ammattikorkeakoulu Riitta Konkola 26.4.2016 Metropolia lyhyesti Monialainen ammattikorkeakoulu Osakeyhtiö; omistajat Helsinki, Espoo, Vantaa,

Lisätiedot

Opetustoimen henkilöstön osaamisen kehittäminen 2014

Opetustoimen henkilöstön osaamisen kehittäminen 2014 Opetustoimen henkilöstön osaamisen kehittäminen 2014 HANKKEIDEN SEURANTA, ARVIOINTI JA TUOTOKSET Tiedotustilaisuus 1.11.2013 Opetusneuvos Mari Räkköläinen OPETUSTOIMEN HENKILÖSTÖN OSAAMISEN KEHITTÄMISEN

Lisätiedot

Ohjausryhmän six-pack

Ohjausryhmän six-pack Ohjausryhmän six-pack Ohjausryhmän rooli ja vastuu projektien seurannassa? Mitä ohjausryhmän tulisi tehdä ja mitä sen ei tulisi tehdä? Ohjausryhmän merkitys projektin onnistumiseen? Projektipäivät 2016

Lisätiedot

Kokemuksia yritysarkkitehtuurista

Kokemuksia yritysarkkitehtuurista Kokemuksia yritysarkkitehtuurista Sakari Olli Tieturi OY HTC Santa Maria, Tammasaarenkatu 5, 00180 Helsinki, Finland www.tieturi.fi (09) 431 551 kurssit@tieturi.fi Esittely FM Sakari Olli Tieturi OY Tiiminvetäjä

Lisätiedot

Minea Ahlroth Risto Havunen PUUN JA KUOREN VÄLISSÄ

Minea Ahlroth Risto Havunen PUUN JA KUOREN VÄLISSÄ Minea Ahlroth Risto Havunen PUUN JA KUOREN VÄLISSÄ Talentum Helsinki 2015 Copyright 2015 Talentum Media Oy ja kirjoittajat Kansi, ulkoasu ja kuvitus: Maria Mitrunen 978-952-14-2411-3 978-952-14-2412-0

Lisätiedot

JHS 179 ICT-palvelujen kehittäminen: Kokonaisarkkitehtuurin kehittäminen Liite 1 Strategian kuvaaminen strategiakartan avulla

JHS 179 ICT-palvelujen kehittäminen: Kokonaisarkkitehtuurin kehittäminen Liite 1 Strategian kuvaaminen strategiakartan avulla JHS 179 ICT-palvelujen kehittäminen: Kokonaisarkkitehtuurin kehittäminen Liite 1 Strategian kuvaaminen strategiakartan avulla Versio: 0.2. 14.4.2015 keskustelutilaisuusversio Julkaistu: Voimassaoloaika:

Lisätiedot

ForeMassi2025 Tiedotustilaisuus 3.5.2011. Teemu Santonen, KTT Laurea-ammattikorkeakoulu

ForeMassi2025 Tiedotustilaisuus 3.5.2011. Teemu Santonen, KTT Laurea-ammattikorkeakoulu ForeMassi2025 Tiedotustilaisuus 3.5.2011 Teemu Santonen, KTT Laurea-ammattikorkeakoulu Hankkeen tavoitteet Pitkän aikavälin laadullisen ennakoinnin verkostohanke Teemallisesti hanke kohdistuu hyvinvointi-

Lisätiedot

maineen johtaminen Maine menestystekijä Aula, P. & Heinonen, J. (2002)

maineen johtaminen Maine menestystekijä Aula, P. & Heinonen, J. (2002) maineen johtaminen Maine menestystekijä Aula, P. & Heinonen, J. (2002) maineen johtaminen Mainejohtamisen prosessi maineanalyysi liiketoiminnan tavoitteet mainestrategia maineen taktiikka mainedialogi

Lisätiedot

Kuntasektorin kokonaisarkkitehtuuri

Kuntasektorin kokonaisarkkitehtuuri Kuntasektorin kokonaisarkkitehtuuri Tilannekatsaus Kurttu 2.10.2012 Miksi kokonaisarkkitehtuuri? Julkisen hallinnon kokonaisarkkitehtuurilla tavoitellaan» Yhteentoimivuutta, tietojärjestelmissä, niiden

Lisätiedot

Uskalla kokeilla ohjelma kokeilukulttuurin edistäjänä. Terttu Pakarinen, ohjelmapäällikkö

Uskalla kokeilla ohjelma kokeilukulttuurin edistäjänä. Terttu Pakarinen, ohjelmapäällikkö Uskalla kokeilla ohjelma kokeilukulttuurin edistäjänä Terttu Pakarinen, ohjelmapäällikkö 16.2.2016 Uskalla Kokeilla kuntien kokeilevat käytännöt markkinointikonsepti Kuntaliiton toimintasuunnitelma ja

Lisätiedot

AJAN ILMIÖIDEN KIETOMINEN S-RYHMÄ- KONTEKSTIIN MONIKANAVAISUUS & SEN HYÖDYNTÄMINEN JOHDATKO TIEDOLLA VAI TUNTEELLA? T U L O S S A S Y K S Y L L Ä!

AJAN ILMIÖIDEN KIETOMINEN S-RYHMÄ- KONTEKSTIIN MONIKANAVAISUUS & SEN HYÖDYNTÄMINEN JOHDATKO TIEDOLLA VAI TUNTEELLA? T U L O S S A S Y K S Y L L Ä! S-TALENT V A L M E N N U S K O K O N A I S U U S, J O K A P U R E U T U U S - R Y H M Ä N S T R A T E G I A N T O I M E E N P A N O A T U K E V I I N T E E M O I H I N K U N K I N A I H E A L U E E N P

Lisätiedot

Klubin kehittämisestä ja koulutuksista

Klubin kehittämisestä ja koulutuksista Klubin kehittämisestä ja koulutuksista Meri-Karina 6.5.2014 Marja-Leena Knuutinen ELINIKÄINEN OPPIMINEN Yhteiskunnassa toimiminen edellyttää tietoja, taitoja, sivistystä ja osaamista. Koulutus edistää

Lisätiedot

SUUNTA TOIMINNAN JA ARVIOINNIN SUUNNITTELUN TYÖKALU

SUUNTA TOIMINNAN JA ARVIOINNIN SUUNNITTELUN TYÖKALU 1 SUUNTA TOIMINNAN JA ARVIOINNIN SUUNNITTELUN TYÖKALU Suunta on työkalu, jota käytetään suunnittelun ja arvioinnin apuna. Se on käyttökelpoinen kaikille, jotka ovat vastuussa jonkun projektin, toiminnon,

Lisätiedot

Viestintä strategian mahdollistajana. Elisa Juholin

Viestintä strategian mahdollistajana. Elisa Juholin Viestintä strategian mahdollistajana Elisa Juholin 1.9.2016 Karu totuus Jopa yhdeksän kymmenestä strategian toimeenpanosta epäonnistuu Jopa yhdeksän ihmistä kymmenestä ei pysty konkreettisesti sanomaan,

Lisätiedot

Tulevaisuuteen tunkeutumisesta: Vaikuttava ja toimintahakuinen ennakointitoiminta aluekehittämisen moottorina

Tulevaisuuteen tunkeutumisesta: Vaikuttava ja toimintahakuinen ennakointitoiminta aluekehittämisen moottorina Tulevaisuuteen tunkeutumisesta: Vaikuttava ja toimintahakuinen ennakointitoiminta aluekehittämisen moottorina Alue-ennakoinnin seminaari Kolmitasoisesti ennakoiva Suomi, 10-11.3.2016, Tampereen yliopisto,

Lisätiedot

1. Oppimisen ohjaamisen osaamisalue. o oppijaosaaminen o ohjausteoriaosaaminen o ohjausosaaminen. 2. Toimintaympäristöjen kehittämisen osaamisalue

1. Oppimisen ohjaamisen osaamisalue. o oppijaosaaminen o ohjausteoriaosaaminen o ohjausosaaminen. 2. Toimintaympäristöjen kehittämisen osaamisalue Sivu 1 / 5 Tässä raportissa kuvaan Opintojen ohjaajan koulutuksessa oppimaani suhteessa koulutukselle asetettuihin tavoitteisiin ja osaamisalueisiin. Jokaisen osaamisalueen kohdalla pohdin, miten saavutin

Lisätiedot

Suunnitteluprosessin uudistaminen

Suunnitteluprosessin uudistaminen Suunnitteluprosessin uudistaminen Liikennejärjestelmäpäivä 20.4.2016 Matti Levomäki Suunnitteluprosessin uudistaminen TAVOITE Suunnittelun toimintatapojen kehittäminen siten, että ne tuottavat vaikuttavimmat

Lisätiedot

Market Expander & QUUM analyysi

Market Expander & QUUM analyysi Market Expander & QUUM analyysi KANSAINVÄLISTYMISEN KEHITYSTASOT Integroitua kansainvälistä liiketoimintaa Resurssien sitoutuminen, tuotteen sopeuttaminen, kulut, KV liiketoiminnan osaaminen Systemaattista

Lisätiedot

Taloushallinnon uusi rooli

Taloushallinnon uusi rooli Taloushallinnon uusi rooli Valtio Expo 2009 Marja Heikkinen-Jarnola liikenne- ja viestintähallinnon controller 7.5.2009 marja.heikkinen-jarnola@lvm.fi 1 Taloushallinnon rutiinit palvelukeskukseen entä

Lisätiedot

Helsingin ammattikorkeakoulu Stadia Verkkosivujen silmäiltävyys ja selailtavuus v. 0.9 > 80 % % % < 50 %

Helsingin ammattikorkeakoulu Stadia Verkkosivujen silmäiltävyys ja selailtavuus v. 0.9 > 80 % % % < 50 % Oppimisaihion arviointi / Arvioinnin tulos 9 Aineiston arvioinnin tulos arviointialueittain Helsingin ammattikorkeakoulu Stadia Verkkosivujen silmäiltävyys ja selailtavuus v. 0.9 > 80 % 80 60 % 60 50 %

Lisätiedot

Suomen Saappaanheittoliitto ry. Strategiamalli (Liite 2) Faktoja

Suomen Saappaanheittoliitto ry. Strategiamalli (Liite 2) Faktoja Suomen Saappaanheittoliitto ry Strategiamalli 21.11.2008 (Liite 2) Suomen Saappaanheitoliitto ry Faktoja perustettu 1992 1.1.2008 aktiiviheittäjiä 1393 1.1.2008 jäsenmaksun maksaneita seuroja 31 1.1.2008

Lisätiedot

Strategiset kyvykkyydet robotiikan aikakaudella

Strategiset kyvykkyydet robotiikan aikakaudella Strategiset kyvykkyydet robotiikan aikakaudella Paula Kilpinen, Toimitusjohtaja, HRM Partners, Tutkijatohtori, Aalto-yliopiston Kauppakorkeakoulu, Johtamisen laitos CEOs top concerns Improving organizational

Lisätiedot

Boardmanin BOARDMAPPING HALLITUSARVIOINTI. Esittelyaineisto

Boardmanin BOARDMAPPING HALLITUSARVIOINTI. Esittelyaineisto Boardmanin BOARDMAPPING HALLITUSARVIOINTI Esittelyaineisto Boardmanin BOARD MAPPING HALLITUSARVIOINTI Board Mapping -hallitusarviointi auttaa hallitusta arvioimaan omaa toimintaansa ja kehittämään sitä

Lisätiedot

Riskinarviointi osana toiminnan suunnittelua

Riskinarviointi osana toiminnan suunnittelua Finas-päivä 26.1.2017 Akkreditointi ja tulevaisuus Riskinarviointi osana toiminnan suunnittelua Tutkimusjohtaja Riskinarviointi osana toiminnan suunnittelua 1. Riskinarviointi prosessina 2. Riskienarvioinnin

Lisätiedot

SELVIÄ VOITTAJANA LAMASTA tästä ja seuraavasta. Olli E. Juvonen

SELVIÄ VOITTAJANA LAMASTA tästä ja seuraavasta. Olli E. Juvonen SELVIÄ VOITTAJANA LAMASTA tästä ja seuraavasta Olli E. Juvonen Talentum Helsinki 2009 Talentum Media Oy ja Olli E. Juvonen ISBN 978-952-14-1446-6 Kansi: Ea Söderberg Taitto: NotePad Ay, www.notepad.fi

Lisätiedot

Yhteiset kärkihankkeet 2013-2014

Yhteiset kärkihankkeet 2013-2014 KÄRKIHANKE: STRATEGIA Selvät asiat: 1. Kärkihankkeita (siis myös tätä) ohjaa PATINE 2. Käytännössä työtä ohjaa työvaliokunta (PATINE mandaatilla ja ohjauksessa) 3. Hankkeen tavoite: uudistetun KPTS:n toimeenpano

Lisätiedot

Ei näyttöä tai puheen tasolla

Ei näyttöä tai puheen tasolla Jyväskylän yliopisto 1(5) Dokumenteilla tarkoitetaan suuntaa ohjaavia asiakirjoja, strategioita ja linjauksia. Keskeisiä ovat vain ko. auditointikohdetta koskevat ja ohjaavat dokumentit. Dokumentit voivat

Lisätiedot

JHS XXX ICT-palvelujen kehittäminen: Laadunvarmistus Liite 2: Tarkistuslistoja

JHS XXX ICT-palvelujen kehittäminen: Laadunvarmistus Liite 2: Tarkistuslistoja JHS XXX ICT-palvelujen kehittäminen: Laadunvarmistus Liite 2: Tarkistuslistoja Versio: 0.9 Julkaistu: n.n.2011 Voimassaoloaika: toistaiseksi 1 Yleistä Palvelun kehitys jakautuu vaiheisiin, joiden väleissä

Lisätiedot

OPETUKSEN JÄRJESTÄJÄN PAIKALLINEN KEHITTÄMISSUUNNITELMA

OPETUKSEN JÄRJESTÄJÄN PAIKALLINEN KEHITTÄMISSUUNNITELMA OPETUKSEN JÄRJESTÄJÄN PAIKALLINEN KEHITTÄMISSUUNNITELMA 2013-2016 Koulutus ja tutkimus kehittämissuunnitelma 2012 2016 linjaa valtakunnalliset painopistealueet, jotka koulutuspoliittisesti on päätetty

Lisätiedot

Johtamisen kehitysloikka

Johtamisen kehitysloikka Johtamisen kehitysloikka Mikä? VIA Leadership in Action -kehitysohjelma keskittyy oman vastuualueen kehittämiseen operatiivisesta ja strategisesta näkökulmasta. Ihmisten johtamisen haasteisiin vastaaminen

Lisätiedot

Saarijärven elinkeinostrategia.

Saarijärven elinkeinostrategia. Saarijärven elinkeinostrategia www.ssypkehitys.fi Sisällys 1. Strategian iso kuva 2. Visio 3. Asiakkaat 4. Toiminnan tärkeimmät fokukset 5. Toimintatapa 6. Isot strategiset muutokset 7. Strategian sisällölliset

Lisätiedot

Helsingin, Turun ja Lahden hulevesiohjelmien vertaisarviointi

Helsingin, Turun ja Lahden hulevesiohjelmien vertaisarviointi Helsingin, Turun ja Lahden hulevesiohjelmien vertaisarviointi Ilmastonkestävä kaupunki työkaluja suunnitteluun (ILKKA) http://www.ilmastotyokalut.fi/ ILKKA -hankkeessa edistetään ilmastonkestävää kaupunkisuunnittelua.

Lisätiedot

Työkaluja esimiestyön tehostamiseen

Työkaluja esimiestyön tehostamiseen Työkaluja esimiestyön tehostamiseen 7.5.2009 Anna-Maija Sorvoja, HR Management Consultant Aditro Ohjelma 1. Esimiestyön haasteita 2. Työkaluja haasteiden kohtaamiseen, 3. Yhteenveto case-esimerkkejä 2

Lisätiedot

Keski-Pohjanmaan erikoissairaanhoito- ja peruspalvelukuntayhtymän sisäisen valvonnan ja riskienhallinnan perusteet

Keski-Pohjanmaan erikoissairaanhoito- ja peruspalvelukuntayhtymän sisäisen valvonnan ja riskienhallinnan perusteet Keski-Pohjanmaan erikoissairaanhoito- ja peruspalvelukuntayhtymän sisäisen valvonnan ja riskienhallinnan perusteet Sisäinen valvonta ja riskienhallinta käsitteinä Kuntalain säännökset kuntayhtymän sisäisestä

Lisätiedot

Kuinka laadin tutkimussuunnitelman? Ari Hirvonen I NÄKÖKULMIA II HAKUILMOITUS

Kuinka laadin tutkimussuunnitelman? Ari Hirvonen I NÄKÖKULMIA II HAKUILMOITUS Kuinka laadin tutkimussuunnitelman? Ari Hirvonen 15.9.2014 I NÄKÖKULMIA II HAKUILMOITUS I NÄKÖKULMIA Hyvä tutkimussuunnitelma Antaa riittävästi tietoa, jotta ehdotettu tutkimus voidaan arvioida. Osoittaa,

Lisätiedot

Askeleet kohti tehokkaampaa Sosiaali- ja terveydenhuollon palvelutuotannon johtamista

Askeleet kohti tehokkaampaa Sosiaali- ja terveydenhuollon palvelutuotannon johtamista Askeleet kohti tehokkaampaa Sosiaali- ja terveydenhuollon palvelutuotannon johtamista PIENEMMILLÄ RESURSSEILLA TEHOKKAAMMIN LAATUA VAIKUTTAVAMMIN KASVAVA ASIAKASKUNTA SoTe johtajan kehitysaskeleet 1. Kaiva

Lisätiedot

Kurttu talviseminaari Ryhmätyö: Työpaja, kunnan KA-hallintamalli

Kurttu talviseminaari Ryhmätyö: Työpaja, kunnan KA-hallintamalli Kurttu talviseminaari 2012 Ryhmätyö: Työpaja, kunnan KA-hallintamalli 15.3.2012 Talviseminaarin sisältö Aika: torstai 15.3.2012, klo 10.00 15.00 Paikka: Kuntatalo (Toinen linja 14) Aamupäivä alustus: 10.00

Lisätiedot

Projektin suunnittelu. Pienryhmäopetus - 71A00300

Projektin suunnittelu. Pienryhmäopetus - 71A00300 Projektin suunnittelu Pienryhmäopetus - 71A00300 Projektikanvaasi Mikä on projektikanvaasi? Visuaalinen työkalu projektitiimille, joka helpottaa projektin suunnittelussa ja projektin tavoitteiden kommunikaatiossa

Lisätiedot

Miten varmistaa laboratoriotoiminnan hyvä laatu nyt ja tulevaisuudessa. Tuija Sinervo FINAS akkreditointipalvelu

Miten varmistaa laboratoriotoiminnan hyvä laatu nyt ja tulevaisuudessa. Tuija Sinervo FINAS akkreditointipalvelu Miten varmistaa laboratoriotoiminnan hyvä laatu nyt ja tulevaisuudessa Tuija Sinervo FINAS akkreditointipalvelu Hyvä laatu Laboratorion menestystekijät Laboratorion hyvä laatu perustuu asiakkaiden tarpeiden

Lisätiedot

Itsearvioinnin toteutus pilotoinnissa

Itsearvioinnin toteutus pilotoinnissa Itsearvioinnin toteutus pilotoinnissa Valmisteluvaihe ja tausta Tiedotus Osallistaminen Pilotointiprosessin toteutus Itsearviointi-istunnot Tietojen koonti ja syöttö Mitä maksoi? Hyödyt: Organisaatiolle

Lisätiedot

NÄKÖKULMIA ALUEELLISEN KIRJASTOSTRATEGIAN LAATIMISEEN. Jyväskylä 27.10.2005. Jyväskylän kaupunginkirjasto Keski-Suomen maakuntakirjasto

NÄKÖKULMIA ALUEELLISEN KIRJASTOSTRATEGIAN LAATIMISEEN. Jyväskylä 27.10.2005. Jyväskylän kaupunginkirjasto Keski-Suomen maakuntakirjasto NÄKÖKULMIA ALUEELLISEN KIRJASTOSTRATEGIAN LAATIMISEEN Jyväskylä 27.10.2005 Jyväskylän kaupunginkirjasto Keski-Suomen maakuntakirjasto LIISA NIINIKANGAS LIISA.NIINIKANGAS@LIGHTHOUSE.FI WWW.LIGHTHOUSE.FI

Lisätiedot

Kansainvälisten hankkeiden strateginen ohjaus

Kansainvälisten hankkeiden strateginen ohjaus Kansainvälisten hankkeiden strateginen ohjaus Myötätuulessa-laivaseminaari, 20.3.2012 Mika Saarinen, yksikön päällikkö, Ammatillinen koulutus, CIMO Ammatillisen koulutuksen kansainvälisyys uudessa KESUssa

Lisätiedot

Mitä on RAY:n seuranta?

Mitä on RAY:n seuranta? Mitä on RAY:n seuranta? Tulokset näkyviin järjestöjen eduksi Janne Jalava seurantapäällikkö, dosentti RAY/avustusosasto 1 Myös seurannan lähtökohta löytyy laista 21 Rahapeliyhteisön valvontatehtävä Rahapeliyhteisön

Lisätiedot

Yhtälönratkaisusta. Johanna Rämö, Helsingin yliopisto. 22. syyskuuta 2014

Yhtälönratkaisusta. Johanna Rämö, Helsingin yliopisto. 22. syyskuuta 2014 Yhtälönratkaisusta Johanna Rämö, Helsingin yliopisto 22. syyskuuta 2014 Yhtälönratkaisu on koulusta tuttua, mutta usein sitä tehdään mekaanisesti sen kummempia ajattelematta. Jotta pystytään ratkaisemaan

Lisätiedot

Mitä riskienhallinta on Espookonsernissa?

Mitä riskienhallinta on Espookonsernissa? Mitä riskienhallinta on Espookonsernissa? Tietoisku Espoon kaupunginvaltuutetuille ja varavaltuutetuille 23.10.2013 Johanna Kattelus, riskipäällikkö p. 816 84218 Julkisyhteisöillä entistä haasteellisempi

Lisätiedot

Arvot ja eettinen johtaminen

Arvot ja eettinen johtaminen Arvot ja eettinen johtaminen Erika Heiskanen +358 40 7466798 erika.heiskanen@juuriharja.fi Juuriharja Consulting Group Oy Eettinen strategia Eettinen johtaminen Eettinen kulttuuri Valmennamme kestävään

Lisätiedot

Avaimet käytännön työlle

Avaimet käytännön työlle Asianhallinnan viitearkkitehtuuri Avaimet käytännön työlle 9.3.2016 Eira Isoniemi asianhallintapäällikkö Ylä-Savon SOTE kuntayhtymä Asianhallinta Asianhallinta tarkoittaa organisaation toimintaprosesseihin

Lisätiedot

REKRYTOIJA, VÄLTÄ NÄMÄ 5 YLEISTÄ VIRHETTÄ

REKRYTOIJA, VÄLTÄ NÄMÄ 5 YLEISTÄ VIRHETTÄ REKRYTOIJA, VÄLTÄ NÄMÄ 5 YLEISTÄ VIRHETTÄ OPAS Pro-Sourcen asiantuntijat Markku Kaijala ja Lasse Pehto kertovat, miten vältät viisi kardinaalivirhettä rekrytoinnissa. VIRHE 1: ET OIKEASTI TIEDÄ, MITÄ ETSIT

Lisätiedot