Liiketoimintaan integroidumpi ja dynaamisempi projektien hallinta, osa II. Projektiportfolion hallinta PIKAOPAS

Koko: px
Aloita esitys sivulta:

Download "Liiketoimintaan integroidumpi ja dynaamisempi projektien hallinta, osa II. Projektiportfolion hallinta PIKAOPAS"

Transkriptio

1 Liiketoimintaan integroidumpi ja dynaamisempi projektien hallinta, osa II Projektiportfolion hallinta Pvm: 17. elokuuta 2010 Tämä pikaopas sisältää virikkeitä miettiä projektien, strategioiden ja liiketoiminnan suhdetta uudella tavalla ja syvällisemmin. Samoin se antaa eväitä liiketoimintalähtöiseen projektiportfolion riskien hallintaa. Tämä pikaopas painottuu moniprojektien ja projektiportfolioiden maailmaan. Free copy, but not copy free!

2 SIVU 2 Miksi? Tämä pikaopas täydentää 21. toukokuuta julkaisemaani opasta Integroidusta projektien hallinnasta. En toista kaikkia määrittelyjä enkä perusteluja, joten edellisen oppaan lukeminen on tarpeellinen johdanto ja täydennys tähän opukseen. Kirjava projektien joukko on toteuttamassa organisaation muutosta eli strategiaa. Näyttää siltä, että strategiat toteutuvat huonosti muun muassa huonon projektien hallinnan takia. Lähtökohtanani on havainto, että Johto mikromanageeraa (sotkeutuu liian pieniin ja operatiivisiin asioihin) projektien hallinnassa. Menettelylle on syynsä. Ensinnäkin perinteiset projektien hallinnan menettelyt ja työkalut eivät ole viritetty liikkeenjohdon kokonaisvaltaiseen näkökulmaan. Toisaalta strategisten muutosten hallinta oli toteutusorganisaatio sitten linja tai projekti on muuttunut yhä monimutkaisemmaksi ja toiminnan kannalta vaikeammaksi. Huonoilla menettelyillä on myös seurauksensa. Projektien yhteys toimintaan (liiketoimintaan) jää hämäräksi. Projektien kokonaisuuden huono hallinta on merkittävin syy strategisten muutosten epäonnistumiseen. Resursseja ei kyetä suuntaamaan strategioiden kannalta kriittisimpiin kohteisiin: resurssien käyttöä ei kyetä priorisoimaan niistä tapellaan. Usein projektit myös ajelehtivat ilman todellista isäntää. Tämä opas on suunnattu lähinnä johtoryhmän jäsenille materiaalia tuottaville henkilöille. Heillä on tilaisuus tuottaa johtajille liiketoiminnan kannalta olennaisempaa tietoa. Ei tietysti olisi pahitteeksi, jos johtajat itsekin tämän lukisivat. Tiedostan hyvin, että ajattelutapani poikkeaa radikaalisti monen suuren ja vaikutusvaltaisen konsulttitalon näkemyksistä. Olen kuitenkin nähnyt käytännössä, että omat mallini sopivat paremmin nykyiseen toimintaympäristöön. On hyvä muistaa, että dinosaurukset kuolivat ilmaston muutokseen. Haastan lukijan hetkeksi avoimella mielellä miettimään esittämääni uutta tapaa nähdä projektit osana liiketoiminnan kokonaisuutta. Entä jos se toisikin paremman otteen strategisista muutoksista? Entä jos se toisi kaivatun tehon projektien ohjaukseen? Tämän oppaan lukemiseen kuluu hitaaltakin lukijalta korkeintaan kymmenen minuuttia. Oppaani näkemykset ovat linjassa kirjamme kanssa: Dynaaminen johtaminen, (Jalava & Matilainen), Tammi PRO, 2010.

3 SIVU 3 Sisällysluettelo A. Projektiportfolioiden hallinnan ruumiinavaus 1. Avainkäsitteitä 1.1. Projekti 1.2. Moniprojekti 1.3. Ohjelma 1.4. Projektiportfolio 2. Projektiportfolion hallinnan haasteita 2.1. Projektiportfolion päätöksentekoon ja toteutukseen liittyvät haasteet 2.2. Projektiportfolion ohjaukseen liittyvät haasteet 2.3. Projektiportfolion valvontaan liittyvät haasteet B. Omaksu uusi ajattelutapa 3. Portfolioajattelu ja liiketoimintalähtöinen priorisointi 3.1. Projektien ankkurointi tärkeimpiin asioihin 3.2. Projektiportfoliot strategisena työkaluna 3.3. Projektiportfolioiden käyttö 3.4. Projektiportfolion riskien hallinta 3.5. Projektiportfolion hallinnan tietojärjestelmät C. Jos haluat muutosta

4 Projekti ei kytkeydy organisaation strategiaan, koska: PIKAOPAS SIVU 4 A. Projektiportfolioiden hallinnan ruumiinavaus 1. Avainkäsitteitä Projektiportfolion hallinnasta on käyty muutama vuosi sekavaa keskustelua. Osa konsulteista ja ohjelmistojen tarjoajista on päivittänyt vain palvelujensa otsikon sisällön ollen sitä vanhaa tauhkaa. Osa palvelujen tarjoajista on taas luonut käsitteelle oman sisältönsä. Minä kuulun tähän jälkimmäiseen luokkaan. Eli, älä anna käsitteiden säikyttää ennen pikaoppaani lukemista Projekti Projekti on tiettyä uniikkia tehtävää varten perustettu kertakäyttöorganisaatio. Aidolla projektilla ei ole historiaa. Projektilla voi olla alaprojekteja. Projekti liittyy aina prosessiin ainakin yhteen. Lisäksi projektille on tyypillistä, että se muuttaa prosessia tai prosesseja joko tilapäisesti tai pysyvästi. Esimerkki projektista voisi olla laskutusjärjestelmän implementointi Moniprojekti Moniprojekti on oma käännöshirviöni termistä multi project. Moniprojektien hallinnassa käsitellään projekteja, jotka eivät ole sisällöllisesti toisistaan riippuvaisia. Moniprojektien toteutukseen käytetään yhteistä resurssikantaa. Esimerkki moniprojektiympäristöstä voisi olla ohjelmistotalo, jossa oma henkilöstö kehittää asiakkaille käypiä softaratkaisuja. Moniprojektiympäristö on leimannut projektin hallinnan työkalujen kehittämistä. Tyypillinen ohjelmisto seuraa projektien aikatauluja, budjettien toteutumista ja resurssien kuormitusta. Näkökulma on operatiivinen ja se soveltuu vain tuollaiseen kehittämislaboratorioon. Eli se ei suinkaan sellaisenaan sovi useimpiin liiketoimintaympäristöihin, joissa projekteilla on runsaasti sisällöllisiä riippuvuuksia ja joissa projektien strateginen aikaansaannos on usein kustannuksia ja aikatauluja tärkeämpi Ohjelma Ohjelma on joukko toisistaan riippuvaisia projekteja tai linjaorganisaation aktiviteetteja, jotka tähtäävät saman päämäärän tai strategian toteuttamiseen. Esimerkki ohjelmasta voisi olla organisaation siirtymä Microsoftista Linuxiin. Ohjelman synonyymiksi tarjotaan usein hanketta ja pääprojektia. Ohjelma on minun ajattelussani strategisempi kuin esimerkiksi pääprojekti Projektiportfolio Projektiportfolio on organisaation ohjelmien kokonaisuus, joukko, jota voi tarkastella, analysoida ja arvottaa erilaisista liikkeenjohdon näkökulmista. Esimerkkejä projektiportfolioista voisivat olla halki organisaation menevät laskutukseen, tiettyyn asiakkaaseen tai kriittiseen menestystekijään liittyvät ohjelmat. Minusta projektiportfolio on paljon enemmän kuin pelkkä moniprojekti. Portfoliolla tulee olla kriittinen strateginen merkitys organisaatiolle.

5 SIVU 5 Projektikäsitteistä syntyy seuraava hierarkia: Olen istunut tunteja palavereissa, joissa väitellään onko ohjelma ohjelma, hanke vai pääprojekti. Hukkaan heitettyä työaikaa! Olennaista on, että projekteista muodostuu hierarkia, joka vaikuttaa projektien hallinnan näkökulmiin, ongelmiin ja ratkaisuihin. Jos ymmärrät, mistä on kyse, voit silloin joustaa käsitteissä. 2. Projektiportfolion hallinnan haasteita Projektiportfolion hallinnassa on kolme näkökulmaa: Periaatteellinen ohjaus (Guidance), päätöksenteko & toimeenpano (Execution) ja valvonta (Control, Monitoring). Päätöksenteko ja toteutus kattavat projektityön organisoinnin. Ohjaus kattaa projektien hallintaan liittyvät ohjeistukset (mallit, politiikat, periaatteet ja toimintaohjeet). Valvonta taas kattaa projektitietoa keräävät tietojärjestelmät.

6 SIVU Projektiportfolion päätöksentekoon ja toteutukseen liittyvät haasteet Johtoryhmä tekee projektipäätökset tyypillisesti yksi kerrallaan irrallaan muusta (liike)toiminnasta. Yhden projektin päätöksiin uhrataan aikaa 5-15 minuuttia, jos ehditään sitäkään. Tästä on useampia seurauksia: Ensinnäkin projekteista ei synny kokonaisuuksia (portfolioita). Projektien väliset riippuvuudet jätetään helposti huomiotta. Trendi on, että toimintaympäristöt muuttuvat yhä nopeammin ja että projektien väliset riippuvuudet kehittyvät yhä monimutkaisemmiksi. Projektit edellyttävät yhä enemmän toteutuksen aikaista johdon arviointia ja päätöksentekoa. Projektiin liittyvä päätöksenteko irtoaa linjaorganisaation vastuusta ja päätöksenteosta vaikka niiden väliset riippuvuudet olisivat ilmeiset. Kaikille johtoryhmätasoisille projekteille annetaan korkea prioriteetti, mikä tarkoittaa, että mikään ei sitten ole kovin tärkeää. Priorisointi jätetään oikeasti tekemättä, mikä johtaa villiin taisteluun resursseista ja johdon huomiosta. Yksittäisen projektin merkitys kokonaisuudelle on vähäinen, joten projekti ja projektipäätökset eivät ole johdolle tärkeitä. Ne delegoidaan projektin ohjausryhmälle, joka jostain syystä ajattelee eri lailla kuin tavallinen johtoryhmä. Sen sijaan, että ohjausryhmä valvoisi organisaation kokonaisetua, se vahtiikin oman yksikkönsä ja henkilökohtaisia etuja. Johtoryhmä ottaa kunnian projektin kunniakkaasta startista hetkellä, jolla projektin hyödyt ovat moninkertaiset haittoihin verrattuna. Sitten kun projektin toteutus takeltelee, päätöksentekijät ovatkin sitten enemmän kadoksissa. Projektia päätettäessä johtoryhmä taas kilistelee konsulttien kanssa onnistuneen projektin kunniaksi vaikka vastoin ilmeisiä tosiasioita. Johtajat ja johtoryhmä inhoavat monimutkaisuutta. Sehän tekee heidän työstään vaikeaa, haastavaa ja vaikeammin ennustettavaa. Jos projektien väliset riippuvuudet otettaisiin huomioon, silloin projektipäätöksiä pitäisi valmistella paremmin ennen kaikkea kokonaisvaltaisemmin Projektiportfolion ohjaukseen liittyvät haasteet Ohjauksella tarkoitan tässä yhteydessä muodollisia, periaatteellisia ja suhteellisen pysyviä ohjeita toimia. Ainakin isommista organisaatioista löytyvät: projektien hallintamalli (project model), projektien hallinnan periaatteet (guidelines) tai politiikat (policies) ja operatiiviset toimintaohjeet (instructions, templates, check lists).

7 SIVU 7 Näihin dokumentoituihin pelisääntöihin liittyy yleensä kolme merkittävää ongelmaa. Ensinnäkin, ne antavat yhä seikkaperäisempää ohjeistusta projektin hallinnasta. Se merkitsee yksittäisten projektien ylikorostumista sekä projektikokonaisuuden (portfolioiden) häviämistä takavasemmalle. Toiseksi, yhä harvempi projekti istuu tuohon tiukkaan määriteltyyn projektimaailmaan. Projektien vastuuhenkilöt alkavat kiroilla, että eihän tämä sovellu minun projektiini. Tästä seuraa motivaation ja tiedon laadun lasku. Kolmanneksi, noista ohjaavista dokumenteista muodostuu niin laaja ja monimutkainen kokonaisuus, että sitä ei kykene jäsentämään kuin tuohon aineistoon erikoistunut asiantuntija jos sitten hänkään. Todennäköisemmin ohjauskokonaisuudesta tulee elämälle vieras sisäisiä ristiriitaisuuksia vilisevä hässäkkä. Sitä kelpaa sitten esitellä vieraileville kollegoille ja muille korkean tason Asiantuntijoille. Johtoa se ei kiinnosta, koska he eivät sitä ymmärrä. En ole kirjallisia ohjausdokumentteja vastaan. Projektihallinnan periaatteet ja ohjeet tulisi vain paremmin integroida muun toiminnan ohjeisiin. Muuten ne nousevat omiin stratosfääreihinsä. Lisäksi moniprojektit ja projektiportfoliot vaatisivat omat ohjeistuksensa Projektiportfolion valvontaan liittyvät haasteet Markkinoilla olevat projektihallinnan tietojärjestelmät tuottavat hyvin vähän tai ei ollenkaan strategisempaa portfoliotyyppistä ja liiketoimintalähtöistä tietoa. Tyypillisesti ne listaavat operatiivista budjetti ja aikataulutietoa projekteista. Niistä puuttuu johtopäätökset: mitä tapahtuu liiketoiminnassa, kun tämä projekti (tai kaikki 10 projektia) ovat myöhässä? Tai merkitseekö projektibudjettien ylitys katastrofia vai kompensoiko sitä esimerkiksi projektien häikäisevät odotukset ylittävät tuotokset? Jostain syystä projektihallinnan tietojärjestelmät ovat onnistuneet häivyttämään tietokannasta projektin tuotoksen, sen laadun ja merkityksen. Liekö tähän johtaneet historialliset syyt. Ensimmäiset projektisoftat taisivat palvella rakennusteollisuutta. Siellähän tuotos on hyvä, jos tapetit vain kykenevät pitämään talon kasassa. Ainoastaan kustannukset ja aikataulut merkitsevät jotakin. Niin kauan, kun johto ei saa käyttökelpoisempaa informaatiota, se turvautuu intuitioon. Johto kyllä silmäilee hajamielisenä projektiraportit, mutta tekee päätöksensä takapuolituntumalla. Se kuuluu usein johdon rooliin. Ongelmallista vain, että toimintaympäristö on kehittynyt niin monimutkaiseksi, että pelkkä intuitio ei aina riitä. Lisäksi johto joutuu välillä vastuuseen näistä projektipäätöksistä. Oikeusturvan takia päätöksenteon tulisi perustua ymmärrettäviin ja läpinäkyviin perusteluihin.

8 SIVU 8 B. Omaksu uusi ajattelutapa Jos alat muuttaa projektien hallintaa kokonaisvaltaisemmaksi ja liiketoimintalähtöisemmäksi, kohtaat pian hiljaisen enemmistön, joka ei halua muuttua. Kaikki muutkin tekevät näin. Näin sen kirjoista opin. Toisaalta huomattava osa strategioista toteutuu puutteellisesti huonon projektien ja muutoksen hallinnan vuoksi. Siinä luulisi olevan riittävästi motiivia ottaa riski ja pistää tuulemaan. 3. Portfolioajattelu ja liiketoimintalähtöinen priorisointi Johdon ikiomimpia tehtäviä on valita toiminnan suunta ja organisoida hankkimansa resurssit toimimaan tuohon suuntaan. Tätä sanotaan toiminnan priorisoinniksi. Kuinka projektit priorisoidaan vuosisuunnittelun yhteydessä? Organisaatiolla on tyypillisesti kolmenlaisia projekteja: 1)Projekteja, jotka on käynnistetty jo aikaisemmin 2) Projektit, jotka organisaatio haluaisi toteuttaa toimintansa kehittämiseksi (bottom up) 3) Projektit, joilla ylin johto haluaisi kääntää organisaatiota haluamaansa strategiseen suuntaan (top down). Käytännössä organisaation projektiresurssit ovat jo aikaisemmin käynnistettyjen projektien käytössä silloin kun mietitään vuosisuunnittelussa uusia projekteja. Tämä tarkoittaa, että uuden projektin ottaminen mukaan projektisalkkuun tarkoittaa jonkun muun projektin keskeyttämistä tai loppuun saattamista. Johtamisen kannalta helppoa pelivaraa (vapaita resursseja) radikaaliin uudistamiseen on vain vähän. Toisaalta vuosisuunnittelu on nostanut esiin linjaorganisaation haluamia projektialoitteita. Niillä linjaorganisaatio ajattelee saavansa nopeita tai pakollisia hyötyjä toiminnassaan. Näiden kanssa kilpailee ylemmän johdon asettamat strategiset muutosprojektit, joilla tähdätään pitemmällä aikavälillä saataviin hyötyihin. Miten johto voi priorisoida tällaisen keskenään ristiriitaisen projektimassan?

9 SIVU 9 Oletan, että vuosisuunnitelmaa esiteltäessä johdon esittämät uudet strategiset aloitteet vievät päähuomion. Niitä jauhetaan ikään kuin vanhaa projektimassaa tai linjaorganisaation esittämiä uusia operatiivisia (ehkä pakollisiakin) projekteja ei olisi olemassakaan. Keskustelu luopumisesta miten turvataan strategisille aloitteille resurssit jätetään käymättä. Toteutusvuoden aikana priorisointi tapahtuu viidakon lakien mukaisesti: vahvimmat ja kovaäänisimmät voittavat ja jäävät henkiin Projektien ankkurointi tärkeimpiin asioihin Dynaamisessa johtamisessa tärkeimmät projektit ankkuroidaan toiminnan kannalta tärkeimpiin asioihin. Tarvitaan yllä olevan kaavion mukainen tärkeiden asioiden kartta, johon ankkuroitua. Olennaista on, että tärkeiden asioiden kartassa elementit ovat loogisesti keskenään yhteen sopivia. Esimerkiksi, jos arvona on riskien välttäminen ja säilyttävä asenne, mutta strategiassa odotetaan radikaalia ja nopeaa muutosta, silloin kokonaisuus ei ole toimiva. Jokainen organisaatio tarvitsee yhteisen, selkeän ambition (tahtotilan). Organisaatiolle täytyy kertoa ymmärrettävästi, millainen sen tulisi olla tulevaisuudessa. Tämä kuvaus voi olla visio, missio, arvojen setti tai sitten strategia tai niiden joukko. Olennaista ei ole, minkä otsikon alla kerrot viestisi, kunhan se ymmärretään joka puolella organisaatiota samalla tavalla. Tulevaisuuden strategiseen tahtotilaan päästään vain saavuttamalla yhteisiä päämääriä. Ne voivat olla taloudellisia tai toiminnallisia. Koska nykyisin kaikkien organisaatioiden toimintaympäristöt ovat jatkuvassa muutoksessa, päämäärät kannattaa ankkuroida ympäristöön.

10 SIVU Ankkurointi tärkeimpiin asioihin (jatk.) Olemme 5 vuoden päästä markkinajohtaja, meidän tuotevalikoimamme on 10 % tunnetumpi pahinta kilpailijaamme, meillä on 50 % enemmän palveluinnovaatioita kuin kellään muulla kilpailijalla jne. Kriittinen menestystekijä kuulostaa selvältä suomelta (selvältä konsulttijargonilta), mutta käsite tunnetaan yllättävän huonosti. Se tarkoittaa organisaation sisäisiä konkreettisia asioita, joiden täytyy olla kunnossa, jotta päämäärä voidaan saavuttaa. Eli, jos esimerkiksi päämääräsi on päihittää kilpailijasi patenttihakemuksien määrässä (ja laadussa), silloin kriittinen menestystekijäsi on toimiva innovaatioprosessi ja sitä tukeva organisaatiokulttuuri. Liiketoiminta ja toimintasuunnitelmissa on pitkiä listoja, joissa pyrimme tekemään parhaamme näissä työsopimuksessa mainituissa asioissa. Totta kai, siitähän se palkka maksetaan. Tosin, sillä ei ole oikeastaan mitään informaatioarvoa. Suunnitelmiin tulee liikaa toimenpiteitä (activities) aikaansaannoksien kustannuksella (actions). Olennaista on kertoa, mitä pitää saada aikaiseksi, mihin mennessä ja millä resurssimäärällä ja mixillä. Aikaansaannokset eivät synny tyhjästä. Niihin tarvitaan kyvykkyyksiä: Organisaatiolla joko on valmiina nuo kyvykkyydet, Organisaatio kehittää olevia kyvykkyyksiä tai Organisaatio joutuu kehittämään ja luomaan uutta kyvykkyyttä, jotta aikaansaannokset olisivat mahdollisia. Linjaorganisaatiolla on jo olevat kyvykkyydet. Se myös kehittää kyvykkyyksiään osana normaalia toimintaansa. Vasta kun luodaan (tyhjästä) uusia kyvykkyyksiä, silloin astutaan projektimaailmaan. Tyypillisesti yhteen päämäärään pääsemiseksi joudutaan käyttämään sekä olevia että uusia kyvykkyyksiä. Samoin aikaansaannos vaatii kokonaisuuden, joka vaatii sekä linjaorganisaation että projektien ponnistelua. Tämä näyttää unohtuneen täysin nykyorganisaatioilta. Ei joko-tai, vaan sekä-että Projektiportfoliot strategisena työkaluna Määrittelyissä painotin, että projektiportfoliolla tulee olla kriittinen, strateginen merkitys organisaatiolle. Johdon tehtävänä on (ei vain vuosittain vain jatkuvasti) nimetä ne projektit, jotka liittyvät yhteiseen tahtotilaan ja sen kriittisiin menestystekijöihin. Noista projekteista ja linjaorganisaation toimenpiteistä tulee koota ohjelma tai ohjelmat, joita ohjataan kokonaisuutena ja joilla on selkeä jakamaton vastuutus vaikka ne ylittävät tulosyksikköjen rajoja.

11 SIVU 11 Nuo ohjelmat sisältävät projekteista kaikkein kriittisimmät. Noilla ohjelmilla tulee olla oikeus pitää resurssinsa ja tarvittaessa vaikka pakko-ottaa lisäresursseja muilta projekteilta. Väistämätön seuraus näistä kriittisistä, priorisoiduista ohjelmista on, että osa projekteista jää ilman statusta ja sen seurauksena resursseja. Positiivista on, että tämä lajittelu kriittisiin ja vähemmän kriittisiin tapahtuu läpinäkyvästi ja rationaalisesti. Sillä varmistetaan myös ohjelmien realistisuus. Kriittisistä ohjelmista muodostuu organisaation merkittävin projektiportfolio. Projektiportfoliota ei tule seurata ohjausryhmissä, vaan linjaorganisaation johtoryhmässä. Koska ohjelmien tulokset ovat kriittisiä linjaorganisaation strategioiden toteutukselle = tulevaisuudelle, niitä seurataan johtoryhmässä joka kokouksessa ei vain silloin, kun ohjelmalla menee huonosti Projektiportfolioiden käyttö Johtoryhmä näkee ohjelmien kokonaisuuden, investointiportfoliona. Olen kuvannut investointiportfolion (näkemysmatriisin) käyttöä tarkemmin kirjassamme Dynaaminen johtaminen sekä myös useammassa julkaisemassani pikaoppaassa. Kaikille investoinneille, tässä tapauksessa ohjelmille, voidaan antaa matriisissa oma positio niiden suhteellisen epävarmuuden asteen ja hyötyodotuksen suhteen. Pitkällä tähtäyksellä investoinnit (ohjelmat), jotka sijaitsevat organisaation ydinosaamisen alueella, ovat optimaalisia. Lyhyellä tähtäyksellä voi olla viisasta poiketa tuosta optimaalisesta positiosta.

12 SIVU 12 Johtoryhmässä ohjelmien statuksen tarkasteluun ei voi käyttää kohtuuttomasti aikaa. Tehokas ja nopea tapa kuvata ohjelmien kokonaistilanne on sijoittaa niiden tärkeimmät tiedot investointiportfolioon (näkemysmatriisiin). Pystyakseli kuvaa ohjelman suhteellista epävarmuutta, vaaka-akseli kertoo ohjelman tuotto-odotuksen. Pallon pinta-ala kuvaa ohjelman resurssien käyttöä joko budjetin kustannuksina tai henkilötyöpäivinä tai vuosina. Johto saa yhdellä silmäyksellä riittävän kokonaiskuvan tilanteesta. Jos jonkun ohjelman positio ei tyydytä, siitä aina voi antaa lisätietoja perinteisillä menetelmillä. Ohjelmien portfoliosta saa dynaamisemman lisäämällä siihen nuolet, joilla kuvataan kunkin ohjelman historiaa sekä näkemyksiä tulevasta kehityksestä.

13 SIVU 13 Taloushallinnon tietojärjestelmän uudistushanke eteni ensimmäisen suunnitteluvuoden (2008) lupaavasti. Toisena vuonna (tammikuu 2009 joulukuu 2009) implementointi alkoi ja resurssien tarvearviot osoittautuivat alimitoitetuiksi. Osoittautui myös, että omalla organisaatiolla ei ollutkaan riittävästi osaamista hoitaa kaikkia syntyneitä uusia rajapintoja. Ohjelmaan jouduttiin rekrytoimaan aikaisemmin tuntemattomia konsultteja, mikä lisäsi epävarmuutta. Toukokuussa 2010 todettiin, että konsultit kävivät liian kalliiksi eikä heistä saatu todellista hyötyä. Ohjelman organisaatiota supistettiin ja vastuutettiin selkeämmin mikä laski epävarmuuden astetta. Samalla suunnitelmaa piti päivittää. Nyt todennäköinen valmistumisaika olisi Luultavasti hyödyt jäisivät alkuperäistä suunnitelmaa pienemmäksi ja myöskin epävarmuus säilyisi korkealla vielä jonkun aikaa. Se luultavasti laskisi organisaation opittua uuden tietojärjestelmän salat paremmin. Tuntuiko tutulta? Tällainen road map -tarkastelu historian polkuineen ja ennusteineen antaa johdolle mahdollisuuden reagoida epätoivottuihin tilanteisiin tarpeeksi aikaisin sekä myös auttaa ymmärtämään mahdollisia epäonnistumisia. Ohjelmista voi oppia. Minusta ohjelmista (projektien virheistä) oppiminen on fiksumpaa kuin kohotella projektin päättäjäisissä maljoja hyvästä työstä silloin, kun kaikki on todellisuudessa mennyt pieleen. Nykytyylissä tarjotaan sumua silmiin ja bonuksia plakkariin, vaikka taakse jää epäonnistuneiden projektien hautausmaa Projektiportfolion riskien hallinta Yksittäisellä projektilla on tasan kolme riskiä: 1) sen aikataulun tai 2) budjetin pitävyys sekä 3) tuotoksen laatu. Nämä ovat operatiivisia projektin toteutusriskejä. Ohjelman riskien hallinnassa taas painottuu epävarmuus, joka liittyy ohjelman tuotokseen. Asetelma on analoginen mihin tahansa investointiin: käytän panoksia saavuttaakseni jotakin, mistä en voi olla varma. Johtoa ei kiinnosta (ei pitäisi kiinnostaa), millä todennäköisyydellä joku yksittäinen riski ehkä toteutuu ja montako euroa kyseinen riskin toteuma ehkä vaikuttaisi tulokseeni. Häntä kiinnostaa, onko strategisen ohjelman epävarmuuden aste hyväksyttävällä tasolla. Hän saattaa olla jopa halukas nostamaan riskitasoa panostamalla lisää kyseiseen hankkeeseen. Tästä aiheesta löytyy lisää tekstiä muista pikaoppaistani Projektiportfolion hallinnan tietojärjestelmät En ole vielä törmännyt tietojärjestelmään, joka oikeasti auttaisi johtoa projektiportfolion hallinnassa. Jotkut perinteiset softat antavat vain operatiivista tietoa moniprojektien hallintaan. Toisaalta, ei projektiportfolion hallinta edellytä kalliita ja hienoja tietojärjestelmiä: esimerkiksi taulukkolaskenta riittää mainiosti. Ei älykästä tietojärjestelmää tyhmälle hyväksikäyttäjälle, vaan yksinkertainen tieto ymmärtävälle hyväksikäyttäjälle.

14 SIVU 14 C. Jos haluat muutosta Edellisessä kappaleessa annoin joukon vinkkejä, joilla projektiportfolioiden hallinta parantaa helposti, tehokkaasti ja liiketoimintalähtöisesti strategioiden toteuttamista. Koska kyseessä on pikaopas, kaikkea mahdollista ei voi, eikä ole järkevää kirjoittaa tähän dokumenttiin. Jos kaipaat opastusta, koulutusta tai konsultointia, ota minuun yhteyttä. Olen aikaisemmin kirjoittanut projektiportfolioiden hallintaa sivuavia pikaoppaita, kuten Dynaaminen investointien hallinta, Dynaaminen riskianalyysi ja Liiketoimintaan integroitu projektien hallinta. Projektiportfolioiden hallinnan muutos dynaamisempaan suuntaan voi tapahtua esimerkiksi seuraavasti Syventävä keskustelu projektien ja riskien hallinnan vastuuhenkilöiden kanssa. Wanha Dynamo organisoi tilaisuuden. Projektiportfion hallinnan esittely johtoryhmälle. Esittelyn kesto olisi noin tunti. Wanha Dynamo valmistelee esittelyn. Mahdolliset tukevat koulutustilaisuudet. Niiden kesto olisi 1-2 tuntia / kohderyhmä. Wanha Dynamo hoitaa koulutuksen. Käytössä olleet projektiportfolion hallinnan metodit auditoidaan ja tehdään tarvittavat korjaukset ja selvennykset. Wanha Dynamo auditoi ja antaa suositukset. Projektiportfolion hallinnan ja siihen liittyvän riskien hallinnan muokkaaminen dynaamiseksi. Wanhalla Dynamolla on kokemus ja valmiita malleja prosessien kehittämiseksi. Strategioiden toteutus voi olla paljon selkeämpää, tehokkaampaa. Tämä ei edellytä kalliita monimutkaisia tietojärjestelmiä eikä oikeastaan uuden oppimistakaan. Sovelletaan vain johdon luontaista investointiajattelua projektien hallintaan. Projekteista oppiminen ja strategioiden tehokkaampi toteutus antavat yhä monimutkaisemmaksi muuttuvassa toimintaympäristössä selvän kilpailuedun. Millä organisaatiolla on varaa olla toimimatta näin?

15 SIVU 15 Lukijalle Tämä pikaopas on viides kirjoittamani. Jos havaitset siinä korjattavaa, kommentoitavaa tai haluaisit siihen jotain täydennystä, ole hyvä ja ota yhteyttä. Huomasin, että tämän oppaan sisältö sivusi useassa kohdassa aikaisemmin kirjoittamiani pikaoppaita. En suinkaan kirjoitellut kaikkea uusiksi, vaan aina välillä viittasin muihin oppaisiini. Tämä aiheuttaa tietysti lukijalle vähän vaivaa. Toisaalta se havainnollistaa näiden aihealueiden päällekkäisyyksiä. Opas on tietysti hyvin suppea lähestyminen laajaan ja monimutkaiseen aiheeseen. Jos haluat syvällisempää ja omaan organisaatioosi sovellettua konsultointia tai koulutusta, pyydä tarjous. Tällä hetkellä ei mielessäni ole uuden pikaoppaan aihetta. Voi olla, että keskityn vähän aikaa seuraavaan kirjaamme. Jään odottamaan palautetta. Risto Matilainen Turussa 17. elokuuta 2010

16 Yliopistonkatu 31 C TURKU Dynaaminen johtaminen

ICT:n johtamisella tuloksia

ICT:n johtamisella tuloksia Tuottava IT ICT:n johtamisella tuloksia Data: Tietohallintojen johtaminen Suomessa 2012 Tietääkö liiketoimintajohto mitä IT tekee? Ei osaa sanoa tietääkö Ei tiedä Osittain Tietää 0 % 10 % 20 % 30 % 40

Lisätiedot

FARAX johtamisstrategian räätälöinti

FARAX johtamisstrategian räätälöinti FARAX johtamisstrategian räätälöinti Sisältö Taustaa Johtamisstrategian luominen ja instrumentin luominen Hyödyt ja referenssit Esimerkkejä matriiseista Prosessi Taustaa Esityksessä käydään läpi FaraxGroupin

Lisätiedot

Potilasturvallisuuden johtaminen ja auditointi

Potilasturvallisuuden johtaminen ja auditointi 1 Potilasturvallisuuden johtaminen ja auditointi Pirjo Berg, Anna Maksimainen & Olli Tolkki 16.11.2010 Potilasturvallisuuden johtaminen ja auditointi Taustaa STM velvoittaa sairaanhoitopiirit laatimaan

Lisätiedot

Dream Team Hallituksen ja operatiivisen johdon kyvykkyys. MPS-Yhtiöt Vesa Schutskoff

Dream Team Hallituksen ja operatiivisen johdon kyvykkyys. MPS-Yhtiöt Vesa Schutskoff Dream Team Hallituksen ja operatiivisen johdon kyvykkyys MPS-Yhtiöt Vesa Schutskoff Tunnemme ihmisen Tunnistamme johtajuuden Mittaamme ja analysoimme Luomme arvokasta kasvua jokaiselle Digitaalisuus on

Lisätiedot

Liiketoimintaan integroidumpi ja dynaamisempi projektien hallinta, osa I

Liiketoimintaan integroidumpi ja dynaamisempi projektien hallinta, osa I PIKAOPAS Liiketoimintaan integroidumpi ja dynaamisempi projektien hallinta, osa I Tämä pikaopas sisältää virikkeitä miettiä projektien ja liiketoiminnan (toiminnan) suhdetta syvällisemmin. Samoin se antaa

Lisätiedot

KUMPI OHJAA, STRATEGIA VAI BUDJETTI?

KUMPI OHJAA, STRATEGIA VAI BUDJETTI? KUMPI OHJAA, STRATEGIA VAI BUDJETTI? Aalto University Executive Education Teemu Malmi Professori, AUSB WORKSHOP Alustus: Budjetti ohjaa, kaikki hyvin? Keskustelu pöydissä Yhteenveto Alustus: Miten varmistan,

Lisätiedot

Uusi strategia tarvitsee uudistetun johtamisjärjestelmän

Uusi strategia tarvitsee uudistetun johtamisjärjestelmän Uusi strategia tarvitsee uudistetun johtamisjärjestelmän Talent Vectia johtamisjärjestelmäselvitys 13.06.2013 Arto Smolander & Sonja Tanskanen Yritysten näkemys johtamisjärjestelmänsä toimivuudesta Talent

Lisätiedot

Onnistunut ohjelmistoprojekti

Onnistunut ohjelmistoprojekti Onnistunut ohjelmistoprojekti 2.12.2008 Hermanni Hyytiälä Reaktor Innovations Oy Agenda Yritysesittely Keinoja onnistuneeseen ohjelmistoprojektiin Ihmiset Menetelmät Käytännöt ja työkalut Tulevaisuuden

Lisätiedot

Sosiaaliset yritykset

Sosiaaliset yritykset Välkky-projektin teema- ja kehittämistyöskentely Sosiaaliset yritykset III Workshop Strateginen suunnittelu 16.10.2009 Jussi Mankki Jaana Merenmies Syfo Aamupäivän ohjelma 8.30 Aloitus, kotitehtävän purku

Lisätiedot

Kuinka IdM-hanke pidetään raiteillaan

Kuinka IdM-hanke pidetään raiteillaan Kuinka IdM-hanke pidetään raiteillaan Projektipäällikön kokemuksia 4.10.2011 IdM-projektitkin pitää suunnitella Kaiken perustana on riittävä ymmärrys projektin sisällöstä, laajuudesta ja vaaditusta osaamisesta

Lisätiedot

III Workshop Strateginen suunnittelu 16.10.2009

III Workshop Strateginen suunnittelu 16.10.2009 Välkky-projektin teema- ja kehittämistyöskentely Sosiaaliset yritykset III Workshop Strateginen suunnittelu 16.10.2009 Jussi Mankki Jaana Merenmies Syfo Aamupäivän ohjelma 8.30 Aloitus, kotitehtävän purku

Lisätiedot

Vastausten ja tulosten luotettavuus. 241 vastausta noin 10 %:n vastausprosentti tyypillinen

Vastausten ja tulosten luotettavuus. 241 vastausta noin 10 %:n vastausprosentti tyypillinen Vastausten ja tulosten luotettavuus Vastaukset 241 vastausta noin 10 %:n vastausprosentti tyypillinen Kansainväliset IT:n hallinnan hyvät käytännöt. Luotettavuusnäkökohdat Kokemukset ja soveltamisesimerkit

Lisätiedot

Tehokas strategia ja toimeenpano

Tehokas strategia ja toimeenpano Opetusministeriö Korkeakoulujen ja tiedelaitosten sopimusneuvotteluihin valmistautuminen vuonna 2009 seminaari Helsinki Kari Neilimo vuorineuvos, taloustiet.tri Tehokas strategia ja toimeenpano Tehokas

Lisätiedot

Tulevaisuuden markkinat tulevaisuuden yrittäjä. Vesa Puhakka vesa.puhakka@oulu.fi

Tulevaisuuden markkinat tulevaisuuden yrittäjä. Vesa Puhakka vesa.puhakka@oulu.fi Tulevaisuuden markkinat tulevaisuuden yrittäjä Vesa Puhakka vesa.puhakka@oulu.fi Dynaamisessa liiketoimintaympäristössä on valtavasti informaatiota mutta vähän tietoa. Koska suurin osa yrityksistä ja ihmisistä

Lisätiedot

Necorpoint on liiketoiminnan uudistamisen konsultointi- ja palveluyhtiö. Tarjoamme konsultointia ja jatkuvia palveluita työkaluineen.

Necorpoint on liiketoiminnan uudistamisen konsultointi- ja palveluyhtiö. Tarjoamme konsultointia ja jatkuvia palveluita työkaluineen. Necorpoint on liiketoiminnan uudistamisen konsultointi- ja palveluyhtiö. Tarjoamme konsultointia ja jatkuvia palveluita työkaluineen. Autamme asiakkaitamme uudistumisen kolmessa näkökulmassa: 1) ennakointityö

Lisätiedot

Strategiatyön malleja

Strategiatyön malleja : Tammikuu 2009 Strategiatyön malleja Strategiasta ja sen laatimiseen ja toimeenpanoon liittyvistä vaiheista ja osa-alueista on useita koulukuntia. Tässä artikkelissa esitellään lyhyesti eräitä suomalaisten

Lisätiedot

JOHTAMISEN ARKKITEHTUURI

JOHTAMISEN ARKKITEHTUURI JOHTAMISEN ARKKITEHTUURI Mitä tietojohtamisessa johdetaan? Palaveri HAUS:ssa, Leena Kononen 21.3.2014 Johtamisen arkkitehtuuri on johtamisen kokonaisuus On taitoa ymmärtää yhteyksiä ja yhteentoimivuutta

Lisätiedot

Miten AMK voittaa johtamis- ja muutospelissä? AMK Päivät Lahdessa 2014 Tero J. Kauppinen

Miten AMK voittaa johtamis- ja muutospelissä? AMK Päivät Lahdessa 2014 Tero J. Kauppinen Miten AMK voittaa johtamis- ja muutospelissä? AMK Päivät Lahdessa 2014 Tero J. Kauppinen Ajankohtainen symboli Uskommeko oikeisiin asioihin? Johtamisen uusi symboli Voima vs. ketteryys voittamisesta Voittajia

Lisätiedot

JHS 179 Kokonaisarkkitehtuurin suunnittelu ja kehittäminen Liite 2. Liiketoimintamallit ja kyvykkyydet KA-suunnittelussa

JHS 179 Kokonaisarkkitehtuurin suunnittelu ja kehittäminen Liite 2. Liiketoimintamallit ja kyvykkyydet KA-suunnittelussa JHS 179 Kokonaisarkkitehtuurin suunnittelu ja kehittäminen Liite 2. Liiketoimintamallit ja kyvykkyydet KA-suunnittelussa Versio: Luonnos palautekierrosta varten Julkaistu: Voimassaoloaika: toistaiseksi

Lisätiedot

Tinkauspaja 1 Sali LS 2. Ketterä oppiminen

Tinkauspaja 1 Sali LS 2. Ketterä oppiminen Tinkauspaja 1 Sali LS 2 Ketterä oppiminen Tinkauspajan sisältö Johdanto: Ketterä oppiminen kokemuksia Ketterän oppimisen edellytyksiä, ryhmätyöt Millaisia taitoja ihmiset tarvitsevat kyetäkseen oppimaan

Lisätiedot

Enterprise SOA. Nyt. Systeemi-integraattorin näkökulma

Enterprise SOA. Nyt. Systeemi-integraattorin näkökulma Enterprise SOA. Nyt. Systeemi-integraattorin näkökulma 12.11.2007 Janne J. Korhonen 12.11.2007 Agenda 1. Prosessit ja palvelut, BPM ja SOA 2. BPM-projekteista yleensä 3. Prosessin elinkaarimalli 4. Kokemuksia

Lisätiedot

MYYNTI- VALMENNUKSEN OSTAJAN OPAS MIISA HELENIUS - POINTVENUE

MYYNTI- VALMENNUKSEN OSTAJAN OPAS MIISA HELENIUS - POINTVENUE MYYNTI- VALMENNUKSEN OSTAJAN OPAS MIISA HELENIUS - POINTVENUE 8 ASIAA, JOTKA KANNATTAA HUOMIOIDA, KUN OSTAA MYYNTI- VALMENNUSTA 8 ASIAA, JOKTA KANNATTAA HUOMIOIDA KUN OSTAA MYYNTI- VALMENNUSTA Olen kerännyt

Lisätiedot

JOHTAMINEN JA KEHITTÄMINEN VARHAISKASVATUKSEN MUUTTUVASSA YMPÄRISTÖSSÄ. KASVATUSTIETEIDEN TIEDEKUNTA / VAKA/ Virpi Timonen 10/20/15

JOHTAMINEN JA KEHITTÄMINEN VARHAISKASVATUKSEN MUUTTUVASSA YMPÄRISTÖSSÄ. KASVATUSTIETEIDEN TIEDEKUNTA / VAKA/ Virpi Timonen 10/20/15 1 JOHTAMINEN JA KEHITTÄMINEN VARHAISKASVATUKSEN MUUTTUVASSA YMPÄRISTÖSSÄ KASVATUSTIETEIDEN TIEDEKUNTA / VAKA/ Virpi Timonen 10/20/15 Long-range planning does not deal with the future decisions, but with

Lisätiedot

Miksi 1080 kannattaa tehdä?

Miksi 1080 kannattaa tehdä? Liiketoiminta 1080 Miksi 1080 kannattaa tehdä? Kirkastettu kokonaiskuva yrityksen tavoitteista, strategiasta & ohjausjärjestelmästä Selkeä näkemys yrityksen strategiaohjauksen kehitysalueista Erottuva,

Lisätiedot

IT-projektitoiminnan riskien hallinta globaalissa ympäristössä. Projektiriskien valvonta ja ohjaus parhaat käytännöt

IT-projektitoiminnan riskien hallinta globaalissa ympäristössä. Projektiriskien valvonta ja ohjaus parhaat käytännöt IT-projektitoiminnan riskien hallinta globaalissa ympäristössä Projektiriskien valvonta ja ohjaus parhaat käytännöt Teppo Kuisma Ixonos Teknologiakonsultointi Oy Liiketoimintatarpeista toimivaksi järjestelmäksi

Lisätiedot

JHS 179 ICT-palvelujen kehittäminen: Kokonaisarkkitehtuurin kehittäminen Liite 1 Organisaation toiminnan kehittämisen sykli

JHS 179 ICT-palvelujen kehittäminen: Kokonaisarkkitehtuurin kehittäminen Liite 1 Organisaation toiminnan kehittämisen sykli JHS 179 ICT-palvelujen kehittäminen: Kokonaisarkkitehtuurin kehittäminen Liite 1 Organisaation toiminnan kehittämisen sykli Versio: 1.0 Julkaistu: 8.2.2011 Voimassaoloaika: toistaiseksi Sisällys 1 Organisaation

Lisätiedot

Pyhäjärven kaupungin 100 % tytäryhtiö Rekisteröity 6/2013 Yhtiön toiminta-ajatuksena on omistaa, vuokrata ja rakentaa tietoliikenneverkkoja ja

Pyhäjärven kaupungin 100 % tytäryhtiö Rekisteröity 6/2013 Yhtiön toiminta-ajatuksena on omistaa, vuokrata ja rakentaa tietoliikenneverkkoja ja Pyhäjärven kaupungin 100 % tytäryhtiö Rekisteröity 6/2013 Yhtiön toiminta-ajatuksena on omistaa, vuokrata ja rakentaa tietoliikenneverkkoja ja tuottaa tietoliikennepalveluita Pyhäjärven ja Kärsämäen kuntien

Lisätiedot

SKI-kyvykkyysanalyysi. Kyvykäs Oy Ab

SKI-kyvykkyysanalyysi. Kyvykäs Oy Ab SKI-kyvykkyysanalyysi Kyvykäs Oy Ab Sisällysluettelo STRATEGISEN KYVYKKYYDEN INDEKSI... STRATEGISET TAVOITTEET JA PÄÄAKSELIEN STRATEGISET PAINOARVOT... 5 PÄÄAKSELIT... 6 1. HENKILÖSTÖKYVYKKYYS... 7 1.1

Lisätiedot

Projektijohtaminen. Ohjelma Paikka: HAUS kehittämiskeskus, Munkkiniemen koulutustalo, Hollantilaisentie 11. 00330 Helsinki

Projektijohtaminen. Ohjelma Paikka: HAUS kehittämiskeskus, Munkkiniemen koulutustalo, Hollantilaisentie 11. 00330 Helsinki KEHITTÄMISKESKUS OY 28. 29.2.2012 Ohjelma Paikka: HAUS kehittämiskeskus, Munkkiniemen koulutustalo, Hollantilaisentie 11. 00330 Helsinki Pertti Melonen, toimitusjohtaja, Pro HR Consulting Oy Erkki Rajala,

Lisätiedot

OMAVALVONTA ISO 9001 ISO / FSSC 22000 ISO 14001 OHSAS 18001 SATAFOOD KEHITTÄMISYHDISTYS RY 24.9.2015. Marika Kilpivuori

OMAVALVONTA ISO 9001 ISO / FSSC 22000 ISO 14001 OHSAS 18001 SATAFOOD KEHITTÄMISYHDISTYS RY 24.9.2015. Marika Kilpivuori SATAFOOD KEHITTÄMISYHDISTYS RY Laatu- ja ympäristöjärjestelmät 24.9.2015 Marika Kilpivuori OMAVALVONTA ISO 9001 ISO / FSSC 22000 BRC ISO 14001 OHSAS 18001 IFS 1 MIKÄ JÄRJESTELMÄ MEILLÄ TARVITAAN? Yrityksen

Lisätiedot

Ohjelmajohtamisen kehittäminen

Ohjelmajohtamisen kehittäminen Ohjelmajohtamisen kehittäminen Valtuuston strategiaseminaari, Hotelli Korpilampi Ohjelmajohtaja Päivi Hoverfält Mitä on ohjelmajohtaminen? Ohjelmajohtaminen on tapa organisoida ja johtaa merkittäviä muutoksia

Lisätiedot

Projektin ohjausryhmä, onnistumisen luojana strategisille tavoitteille

Projektin ohjausryhmä, onnistumisen luojana strategisille tavoitteille Projektinhallintapäivä 19.8.2015- TTY Tampere Projektin ohjausryhmä, onnistumisen luojana strategisille tavoitteille Jyrki Mäntynen / Management Institute of Finland Projektin ohjausryhmä, onnistumisen

Lisätiedot

Soft QA. Vaatimusten muutostenhallinta. Ongelma

Soft QA. Vaatimusten muutostenhallinta. Ongelma Vaatimusten muutostenhallinta Ongelma Muutostenhallinta on usein vaatimustenhallinnan Akilleen kantapää. Projektien alkaessa ensimmäiset vaatimukset kootaan ja dokumentoidaan, mutta usein vaatimuksia ei

Lisätiedot

MONOGRAFIAN KIRJOITTAMINEN. Pertti Alasuutari

MONOGRAFIAN KIRJOITTAMINEN. Pertti Alasuutari MONOGRAFIAN KIRJOITTAMINEN Pertti Alasuutari Lyhyt kuvaus Monografia koostuu kolmesta pääosasta: 1. Johdantoluku 2. Sisältöluvut 3. Päätäntäluku Lyhyt kuvaus Yksittäinen luku koostuu kolmesta osasta

Lisätiedot

Dynaaminen investointien hallinta

Dynaaminen investointien hallinta Dynaaminen investointien hallinta A. Tiedosta harhaanjohtajat B. Omaksu uusi ajattelutapa C. Ota käyttöön dynaaminen investointien hallinta Investointien hallinta voi olla muutakin kuin: diskonttausta,

Lisätiedot

Talousjohdon haasteet kyselyn tulokset Amy Skogberg Markkinointipäällikkö Business Intelligence and Performance Management

Talousjohdon haasteet kyselyn tulokset Amy Skogberg Markkinointipäällikkö Business Intelligence and Performance Management Talousjohdon haasteet kyselyn tulokset Amy Skogberg Markkinointipäällikkö Business Intelligence and Performance Management 2008 IBM Corporation IBM Cognos: suorituskyvyn johtamisen asiantuntija IBM osti

Lisätiedot

KUNTAINFRAN ELINKAARILASKENNASTA KOHTI OMAISUUDEN HALLINTAA. SKTY 22.5.2015 Jyrki Paavilainen

KUNTAINFRAN ELINKAARILASKENNASTA KOHTI OMAISUUDEN HALLINTAA. SKTY 22.5.2015 Jyrki Paavilainen KUNTAINFRAN ELINKAARILASKENNASTA KOHTI OMAISUUDEN HALLINTAA SKTY 22.5.2015 Jyrki Paavilainen TERMIT JA NIMIKKEET 1/2 Infran pito Maankäytön suunnittelu Hankkeiden ohjelmointi Rakentaminen Infran hallinta

Lisätiedot

Johtoryhmäanalyysi Johtoryhmille, jotka haluat varmistaa vahvuuksiensa täysmittaisen hyödyntämisen ja löytää yhteiset kehittämisen tavoitteet.

Johtoryhmäanalyysi Johtoryhmille, jotka haluat varmistaa vahvuuksiensa täysmittaisen hyödyntämisen ja löytää yhteiset kehittämisen tavoitteet. Johtoryhmäanalyysi Johtoryhmille, jotka haluat varmistaa vahvuuksiensa täysmittaisen hyödyntämisen ja löytää yhteiset kehittämisen tavoitteet. 22.9.2011 Promenade Research 1 Promenade Research Oy Asiantuntevin

Lisätiedot

Hanketoiminnan vaikuttavuus ja ohjaus 11.9.2013 klo 11.45-12.15

Hanketoiminnan vaikuttavuus ja ohjaus 11.9.2013 klo 11.45-12.15 Ammatillisen peruskoulutuksen valtionavustushankkeiden aloitustilaisuus Hanketoiminnan vaikuttavuus ja ohjaus 11.9.2013 klo 11.45-12.15 Opetusneuvos Leena.Koski@oph.fi www.oph.fi Hankkeen vaikuttavuuden

Lisätiedot

E-OPPIMINEN/ VIRTUAALISUUS LIIKETOIMINTA- STRATEGIASSA

E-OPPIMINEN/ VIRTUAALISUUS LIIKETOIMINTA- STRATEGIASSA E-OPPIMINEN/ VIRTUAALISUUS LIIKETOIMINTA- STRATEGIASSA Oppiminen ja oppimisympäristöt 8.3.2004 Merja Eskola, Senior Executive Consultant, 16.3.2004 1 Talent Partners Oy Sisältö Liiketoimintastrategia Kilpailukyky

Lisätiedot

Aikuisopiskelijan viikko - Viitekehys alueellisten verkostojen yhteistyöhön

Aikuisopiskelijan viikko - Viitekehys alueellisten verkostojen yhteistyöhön Aikuisopiskelijan viikko - Viitekehys alueellisten verkostojen yhteistyöhön Aikuisopiskelijan viikko tarjoaa mainion tilaisuuden toteuttaa tapahtumia yhteistyössä oman alueen eri organisaatioiden kanssa.

Lisätiedot

Espoon projekti- ja ohjelmajohtamisen malli EsPro

Espoon projekti- ja ohjelmajohtamisen malli EsPro Espoon projekti- ja ohjelmajohtamisen malli EsPro EU- ja kv-verkoston tapaaminen Kuntatalo 2.10.2013 Strategiajohtaja Jorma Valve, Espoon kaupunki Mikä on projektimalli? Projektimalli on projektimuotoisen

Lisätiedot

Risto Pelin Microsoft Project 2002 projekti- ja yritystason järjestelmänä

Risto Pelin Microsoft Project 2002 projekti- ja yritystason järjestelmänä Risto Pelin Microsoft Project 2002 projekti- ja yritystason järjestelmänä PROJEKTIJOHTAMINEN OY RISTO PELIN 3 Sisällysluettelo ESIPUHE 7 OSA I PROJEKTIN HALLINTA PROJEKTITASOLLA 1 JOHDANTO 11 1.1 Projektiohjelmien

Lisätiedot

Strategiatyön toimintasuunnitelma 2013

Strategiatyön toimintasuunnitelma 2013 Strategiatyön toimintasuunnitelma 2013 Strategiatyöryhmä 18.2.2013 HUOM! Tämän toimintasuunnitelman on tarkoitus kuvata strategiatyöryhmän työtä ja tavoitteita, ei vielä itse strategiaprosessin yksityiskohtia.

Lisätiedot

TEKNILLINEN KORKEAKOULU Johtamisjärjestelmä

TEKNILLINEN KORKEAKOULU Johtamisjärjestelmä TEKNILLINEN KORKEAKOULU Johtamisjärjestelmä Johtoryhmän vahvistama 28.10.2008 Johtamisjärjestelmä tukee johtamista Johtamisjärjestelmä TKK:n johtamista tukevien organisaatiotasoisten prosessien, foorumien,

Lisätiedot

TEHOKAS AJANKÄYTÖN HALLINTA VALMENNUS

TEHOKAS AJANKÄYTÖN HALLINTA VALMENNUS TEHOKAS AJANKÄYTÖN HALLINTA VALMENNUS TEHOKAS AJANKÄYTÖN HALLINTA VALMENNUS Onko sinulla sellainen olo, että aikasi ei yksinkertaisesti riitä kaikkeen tarpeelliseen?? Haluaisitko saada työsi ja elämäsi

Lisätiedot

AALTO PK-JOKO 79. Uuden sukupolven johtamisvalmennus

AALTO PK-JOKO 79. Uuden sukupolven johtamisvalmennus AALTO PK-JOKO 79 Uuden sukupolven johtamisvalmennus Kenelle PK-JOKO soveltuu? Pienten ja keskisuurten yritysten toimitusjohtajille nykyisille ja tuleville avainhenkilöille tulosyksiköiden johdolle Joilla

Lisätiedot

RÄÄTÄLÖITY ILMAPIIRIMITTARI

RÄÄTÄLÖITY ILMAPIIRIMITTARI Karl-Magnus Spiik Ky Räätälöity ilmapiirimittari 1 RÄÄTÄLÖITY ILMAPIIRIMITTARI Ilmapiirimittarin vahvuus on kysymysten räätälöinti ko. ryhmän tilannetta ja tarpeita vastaavaksi. Mittaus voi olla yritys-,

Lisätiedot

Miten asiakas tekee valintansa?

Miten asiakas tekee valintansa? Miten asiakas tekee valintansa? ja miten me voimme vaikuttaa siihen? TkT Asiantuntija Harri Karkkila Strategia Asiakkaan kokema arvo Asiakastyytyväisyys ja asiakaskokemus Kilpailuedut Yrittäjä Kouluttaja

Lisätiedot

TRIPLEWIN KEHITYSTARINA

TRIPLEWIN KEHITYSTARINA TRIPLEWIN KEHITYSTARINA Mistä olemme tulossa, mitä olemme tänään ja mihin olemme menossa? will invest into customer xperience leadership TripleWinin juuret ovat General Motorsissa (GM) ja Saturn automerkissä

Lisätiedot

TARKASTUSVALIOKUNTA 7.10.2015. Minna Ainasvuori JHTT, Liiketoimintajohtaja BDO-konserni

TARKASTUSVALIOKUNTA 7.10.2015. Minna Ainasvuori JHTT, Liiketoimintajohtaja BDO-konserni TARKASTUSVALIOKUNTA 7.10.2015 Minna Ainasvuori JHTT, Liiketoimintajohtaja BDO-konserni 1 VUOSIKERTOMUKSESTA JA RAPORTOINNISTA 2 RAPORTOINNISTA Mikä on tilinpäätöksen ja toimintakertomuksen (vuosikertomuksen)

Lisätiedot

Kaupunkistrategian toteuttamisohjelma 5:

Kaupunkistrategian toteuttamisohjelma 5: Kaupunkistrategian toteuttamisohjelma 5: Henkilöstöohjelma 2010-2013 16.11.2009 123 Kaupunginvaltuusto HENKILÖSTÖOHJELMA 1 Henkilöstöohjelman lähtökohdat Johtamisvisio Linjakas johtajuus ja yhteinen sävel.

Lisätiedot

Ylä-Savon elinkeinofoorumi Hallitustyöskentely pk-yrityksen. Jukka Lassila 16.1.2012

Ylä-Savon elinkeinofoorumi Hallitustyöskentely pk-yrityksen. Jukka Lassila 16.1.2012 Ylä-Savon elinkeinofoorumi Hallitustyöskentely pk-yrityksen menestystekijänä Jukka Lassila 16.1.2012 Hallitustyöskentely pk-yrityksen menestystekijänä Hallitustyön merkitys yrityksen alkuvaiheessa ja kasvuvaiheessa

Lisätiedot

Hyvinvointia työstä. Työterveyslaitos www.ttl.fi

Hyvinvointia työstä. Työterveyslaitos www.ttl.fi Hyvinvointia työstä Työhyvinvoinnin tilannekuva - Työnantajan nykyiset tiedot ja taidot toimintaan Rauno Pääkkönen Elina Ravantti Selvityksen tarkoitus ja toteutus Muodostaa käsitys mitä työhyvinvoinnilla

Lisätiedot

Dynaaminen tuloskortin käyttö

Dynaaminen tuloskortin käyttö Dynaaminen tuloskortin käyttö A. Ymmärrä tuloskorttia ja keskustelua B. Omaksu uusi dynaamisempi ajattelutapa C. Toimi dynaamisemmin Tuloskorttipeli voi olla muutakin kuin: tylsää ja, tuloksetonta byrokratiaa

Lisätiedot

Merlin Systems Oy. Kommunikaatiokartoitus päätöksenteon pohjaksi. Riku Pyrrö, Merlin Systems Oy 8.11.2007

Merlin Systems Oy. Kommunikaatiokartoitus päätöksenteon pohjaksi. Riku Pyrrö, Merlin Systems Oy 8.11.2007 Merlin Systems Oy Kommunikaatiokartoitus päätöksenteon pohjaksi Riku Pyrrö, Merlin Systems Oy 8.11.2007 Merlinin palvelujen toimittaminen ja Asiakasratkaisuyksikön tehtäväkenttä Merlin Asiakasratkaisut

Lisätiedot

Proaktiivinen strateginen johtaminen - lähtökohtia ja periaatteita. Arto Haveri Tulevaisuus Pirkanmaalla 25.10.2013

Proaktiivinen strateginen johtaminen - lähtökohtia ja periaatteita. Arto Haveri Tulevaisuus Pirkanmaalla 25.10.2013 Proaktiivinen strateginen johtaminen - lähtökohtia ja periaatteita Arto Haveri Tulevaisuus Pirkanmaalla 25.10.2013 Kompleksisuus ja dynaamisuus Kuntien kuten muidenkin organisaatioiden nähdään toimivan

Lisätiedot

Liiketoiminnan pelikenttiä on erilaisia,

Liiketoiminnan pelikenttiä on erilaisia, YRITYKSEN Srateal Oy, Niilo Kurikka niilo.kurikka@strateal.com PELIKENTTÄ, TILANNE, TAVOITTEET JA KEHITTÄMINEN PELIKENTTÄ: Yritysten menestyminen on haasteellisempaa kansainvälistymisen ja entistä nopeampien

Lisätiedot

Johdanto sisäisen turvallisuuden strategian valmisteluun. Kehittämisneuvos Harri Martikainen

Johdanto sisäisen turvallisuuden strategian valmisteluun. Kehittämisneuvos Harri Martikainen Johdanto sisäisen turvallisuuden strategian valmisteluun Kehittämisneuvos Harri Martikainen Sisäisen turvallisuuden strategian laadinta Hankkeen toimikausi jakautuu kahteen osaan: 20.1.2015-31.3.2015,

Lisätiedot

Arkkitehtuuri muutosagenttina

Arkkitehtuuri muutosagenttina Arkkitehtuuri muutosagenttina Smarter Processes, Development & Integration Hannu Salminen CTO OP-Pohjola 2013 IBM Corporation Taustaa Nykyinen IT-arkkitehtuuri ja liiketoimintatarpeet eivät kohtaa OP-Pohjolan

Lisätiedot

Osaamisen strateginen johtaminen on noussut esille eri tutkimuksissa 1990- luvulla

Osaamisen strateginen johtaminen on noussut esille eri tutkimuksissa 1990- luvulla Osaamisen strateginen johtaminen on noussut esille eri tutkimuksissa 1990- luvulla Käsitteellisesti osaamisen johtaminen määritellään organisaation strategiaan perustuvaksi osaamisen kehittämiseksi, joka

Lisätiedot

BSC JOHTAJAN TYÖPÖYT YTÄ KESKI-SUOMEN SUOMEN SAIRAANHOITOPIIRISSÄ. Tietohallintojohtaja Martti Pysäys

BSC JOHTAJAN TYÖPÖYT YTÄ KESKI-SUOMEN SUOMEN SAIRAANHOITOPIIRISSÄ. Tietohallintojohtaja Martti Pysäys BSC JOHTAJAN TYÖPÖYT YTÄ KESKI-SUOMEN SUOMEN SAIRAANHOITOPIIRISSÄ Tietohallintojohtaja Martti Pysäys Terveydenhuollon atk-päivät 30.-31.5.2005 Helsinki TIEDOLLA JOHTAMINEN - Päätöksenteko ja suunnittelu

Lisätiedot

Prosessikonsultaatio. Konsultaatioprosessi

Prosessikonsultaatio. Konsultaatioprosessi Prosessikonsultaatio Lähtötilanteessa kumpikaan, ei tilaaja eikä konsultti, tiedä mikä organisaation tilanne oikeasti on. Konsultti ja toimeksiantaja yhdessä tutkivat organisaation tilannetta ja etsivät

Lisätiedot

Opetuksen ja TKI:n johtaminen ammattikorkeakouluissa

Opetuksen ja TKI:n johtaminen ammattikorkeakouluissa Opetuksen ja TKI:n johtaminen ammattikorkeakouluissa Ammattikorkeakoulujen ja ammatillisen koulutuksen tutkimuspäivät 9.10.11.2011 Laurea Vuokko Kohtamäki, Tampereen yliopisto/ Higher Education Group Lähtökohtia

Lisätiedot

STRATEGIATYÖ OSAKSI PK-YRITYKSEN ARKEA

STRATEGIATYÖ OSAKSI PK-YRITYKSEN ARKEA STRATEGIATYÖ OSAKSI PK-YRITYKSEN ARKEA Pysyykö yrityksesi muutoksessa mukana? Maailma ja yrityksen toimintaympäristö sen mukana muuttuvat vauhdilla. Mikä vielä viime vuonna tuntui itsestään selvältä, saattaa

Lisätiedot

Mitä riskienhallinnan auditointi voisi tarkoittaa - referenssinä ISO 31000

Mitä riskienhallinnan auditointi voisi tarkoittaa - referenssinä ISO 31000 Suomen Riskienhallintayhdistys Miniseminaari 21.9.2010 Mitä riskienhallinnan auditointi voisi tarkoittaa - referenssinä ISO 31000 Lassi Väisänen Matti Paakkolanvaara Yrityksen ja riskienhallinnan kehitysvaiheet

Lisätiedot

Testaus ja säästöt: Ajatuksia testauksen selviämisestä lama-aikana

Testaus ja säästöt: Ajatuksia testauksen selviämisestä lama-aikana Testaus ja säästöt: Ajatuksia testauksen selviämisestä lama-aikana Muutamia ajatuksia siitä, miten testaus pärjää lama-ajan säästötalkoissa. Laman patologioita ja mahdollisuuksia. Säästämisen strategioita.

Lisätiedot

Muutoksen hallittu johtaminen ja osaamisen varmistaminen

Muutoksen hallittu johtaminen ja osaamisen varmistaminen KPMG Muutoksen hallittu johtaminen ja osaamisen varmistaminen Riskienhallinta on keskeinen osa muutoshallintaa Henkilöstöriskien tunnistaminen ja merkitys muutoksen johtamisessa ADVISORY SERVICES Muutoksen

Lisätiedot

KUNTALAIN UUDISTUS JA SEN VAIKUTUKSET KUNTAKONSERNIN JOHTAMISEEN. Oulu 18.2.2014 Marketta Kokkonen

KUNTALAIN UUDISTUS JA SEN VAIKUTUKSET KUNTAKONSERNIN JOHTAMISEEN. Oulu 18.2.2014 Marketta Kokkonen KUNTALAIN UUDISTUS JA SEN VAIKUTUKSET KUNTAKONSERNIN JOHTAMISEEN Oulu 18.2.2014 Marketta Kokkonen Sisältö 1. Kunnan toiminta ja ohjaus verkostomaailmassa 2. Kunnan johtamisen kokonaisuus ja johtamisen

Lisätiedot

SOVELLUSALUEEN KUVAUS

SOVELLUSALUEEN KUVAUS Tik-76.115 Tietojenkäsittelyopin ohjelmatyö Tietotekniikan osasto Teknillinen korkeakoulu SOVELLUSALUEEN KUVAUS LiKe Liiketoiminnan kehityksen tukiprojekti Versio: 2.1 Tila: hyväksytty Päivämäärä: 12.12.2000

Lisätiedot

Kokonaisarkkitehtuuri ja päätöksenteko

Kokonaisarkkitehtuuri ja päätöksenteko Kokonaisarkkitehtuuri ja päätöksenteko ICT Expo 2012 Anna Aaltonen Senior Consultant Coala Oy www.coala.fi, anna.aaltonen@coala.fi Jos kokonaisarkkitehtuuria ei hyödynnetä, on se hukkainvestointi. Hyödyntämistapoja

Lisätiedot

Tilannetietoisuus läpinäkyvyys antaa välineet parempaan palveluun

Tilannetietoisuus läpinäkyvyys antaa välineet parempaan palveluun Tilannetietoisuus läpinäkyvyys antaa välineet parempaan palveluun l Yrityksen kumppanien yhteydenpidon lisääminen Janne Ohtonen, Enterprise Architect, Affecto Finland Oy Yit Yrityksen kumppaniverkosto

Lisätiedot

Tulevaisuuden johtajan osaamisprofiili Pohdintaa erityisesti strategisen johtamisen näkökulmasta

Tulevaisuuden johtajan osaamisprofiili Pohdintaa erityisesti strategisen johtamisen näkökulmasta Tulevaisuuden johtajan osaamisprofiili Pohdintaa erityisesti strategisen johtamisen näkökulmasta Suomalaista sotea rakentamassa Lapin sairaanhoitopiiri Rovaniemi KTT, dos. Mikko Luoma 19.5.2016 Kuka? Mikko

Lisätiedot

Psyykkinen toimintakyky

Psyykkinen toimintakyky Psyykkinen toimintakyky Toimintakyky = ihmisen ominaisuuksien ja ympäristön suhde : kun ympäristö vastaa yksilön ominaisuuksia, ihminen kykenee toimimaan jos ihmisellä ei ole fyysisiä tai psykososiaalisia

Lisätiedot

Palvelemme asiakkaitamme liiketoimintojen uudistamisessa suoraviivaisesta konsultoinnista osin ulkoistettuihin kehitysvastuisiin asti.

Palvelemme asiakkaitamme liiketoimintojen uudistamisessa suoraviivaisesta konsultoinnista osin ulkoistettuihin kehitysvastuisiin asti. Palvelemme asiakkaitamme liiketoimintojen uudistamisessa suoraviivaisesta konsultoinnista osin ulkoistettuihin kehitysvastuisiin asti. Kattavimmillaan tuemme asiakastamme jatkuvasti markkinanäkemyksen,

Lisätiedot

AMKEn luovat verkostot -seminaari 15.5.2012, Aulanko. Ennakointitiedon lähteitä henkilöstösuunnitteluun. Lena Siikaniemi henkilöstöjohtaja

AMKEn luovat verkostot -seminaari 15.5.2012, Aulanko. Ennakointitiedon lähteitä henkilöstösuunnitteluun. Lena Siikaniemi henkilöstöjohtaja AMKEn luovat verkostot -seminaari 15.5.2012, Aulanko Ennakointitiedon lähteitä henkilöstösuunnitteluun Lena Siikaniemi henkilöstöjohtaja PHKKn visio 2017 Olemme oppimisen ja kestävän uudistamisen kansainvälinen

Lisätiedot

LAPPU -projekti (Kollin yleinen osoitelappu) Yhteenvetoa haastatteluista ja hankkeen eteneminen

LAPPU -projekti (Kollin yleinen osoitelappu) Yhteenvetoa haastatteluista ja hankkeen eteneminen LAPPU -projekti (Kollin yleinen osoitelappu) Yhteenvetoa haastatteluista ja hankkeen eteneminen 24.10.2003 Anu Kalliala TIEKE Tietoyhteiskunnan kehittämiskeskus ry 1 Suoritetut haastattelut Haastatteluja

Lisätiedot

Strathclyde-prosessi

Strathclyde-prosessi Strathclyde-prosessi (Materiaali pohjautuu Terry Williamsin luentokalvoihin The Catastrophic Project - an examination of some real-life project failures and an exposure of root causes. Project Management

Lisätiedot

Strategian tekeminen yhdessä 14.5.2014

Strategian tekeminen yhdessä 14.5.2014 Strategian tekeminen yhdessä 14.5.2014 Suvi von Becker Miksi yhdessä tekeminen? Johtoporras: Ymmärrys valuu kuin vesi hanhen selästä Ovat niin hankalia, asennevamma. Eikö sana kuulu vai eikö se mene perille?

Lisätiedot

Osaamisen kehittäminen kuntaalan siirtymissä. Workshop Suuret siirtymät konferenssissa 12.9.2014 Terttu Pakarinen, kehittämispäällikkö, KT

Osaamisen kehittäminen kuntaalan siirtymissä. Workshop Suuret siirtymät konferenssissa 12.9.2014 Terttu Pakarinen, kehittämispäällikkö, KT Osaamisen kehittäminen kuntaalan siirtymissä Workshop Suuret siirtymät konferenssissa 12.9.2014 Terttu Pakarinen, kehittämispäällikkö, KT Workshopin tarkoitus Työpajan tarkoituksena on käsitellä osaamista

Lisätiedot

Sähköisen markkinoinnin viisi kultaista sääntöä eurooppalaisten operaattoreiden silmin

Sähköisen markkinoinnin viisi kultaista sääntöä eurooppalaisten operaattoreiden silmin Sähköisen markkinoinnin viisi kultaista sääntöä eurooppalaisten operaattoreiden silmin 26.10.2011 Otto Söderlund Partner Magenta Advisory on suomalainen sähköisen liiketoiminnan asiantuntija jolla on vahva

Lisätiedot

Projektisalkun kehittäminen - kilpailuetua toimituksiin projektisalkulla. Projektisalkku ohjausvälineenä. Projektisalkun kehittäminen

Projektisalkun kehittäminen - kilpailuetua toimituksiin projektisalkulla. Projektisalkku ohjausvälineenä. Projektisalkun kehittäminen Projektisalkun kehittäminen - kilpailuetua toimituksiin projektisalkulla Projektisalkku ohjausvälineenä Projektisalkun kehittäminen Kilpailukyvyn parantaminen PLUS Akatemia Projektitoiminnan ja -johtamisen

Lisätiedot

ELY-keskusten puheenvuoro

ELY-keskusten puheenvuoro ELY-keskusten puheenvuoro Ylijohtaja Marja Karvonen Mikä on tärkeää rakennerahastokauden 2014-2020 valmistelussa Tampere 25.9.2012 28.9.2012 Ohjelman toteutuksen aito aluelähtöisyys (1) Hankkeiden hakujen,

Lisätiedot

Viestintä, projektin onnistumisen kriittinen tekijä 19.8.2015. Päivi Kähönen-Anttila, Pasaati Oy

Viestintä, projektin onnistumisen kriittinen tekijä 19.8.2015. Päivi Kähönen-Anttila, Pasaati Oy Viestintä, projektin onnistumisen kriittinen tekijä 19.8.2015 Päivi Kähönen-Anttila, Pasaati Oy Päivi Kähönen-Anttila Vanhempi projektipäällikkö Toiminnan kehittämisen asiantuntija paivi.kahonen@pasaati.com

Lisätiedot

BUDJETOINTI- JA RAPORTOINTIPROSESSIEN KEHITTÄMISEN KAUTTA TEHOKKUUTTA TALOUSOHJAUKSEEN

BUDJETOINTI- JA RAPORTOINTIPROSESSIEN KEHITTÄMISEN KAUTTA TEHOKKUUTTA TALOUSOHJAUKSEEN BUDJETOINTI- JA RAPORTOINTIPROSESSIEN KEHITTÄMISEN KAUTTA TEHOKKUUTTA TALOUSOHJAUKSEEN HELENA SAURAMO GROUP BUSINESS CONTROLLER, DELTA MOTOR GROUP OY 19.4.2012 Sisältö Mikä on Delta? Järjestelmän ja prosessien

Lisätiedot

Juha Suutala 6.9.2007

Juha Suutala 6.9.2007 Juha Suutala 6.9.2007 iiketoiminnan ja IT:n yhteistyö -case Tapiola Sisältö Toimintaympäristön kuvaus IT:n rooli yhtiöryhmässä IT:n ja liiketoiminnan yhteistyö Liiketoimintastrategiasta IT-strategiaan

Lisätiedot

Miten kuvaat ja kehität organisaation kokonaisarkkitehtuuria?

Miten kuvaat ja kehität organisaation kokonaisarkkitehtuuria? Miten kuvaat ja kehität organisaation kokonaisarkkitehtuuria? Kuntamarkkinat Tietoisku 10. ja 11.9.2014 1 Mitä on kokonaisarkkitehtuuri? Kokonaisarkkitehtuuri on organisaation johtamis- ja kehittämismenetelmä,

Lisätiedot

Ammattikorkeakoulujen strateginen johtaminen case Metropolia Ammattikorkeakoulu. Riitta Konkola

Ammattikorkeakoulujen strateginen johtaminen case Metropolia Ammattikorkeakoulu. Riitta Konkola Ammattikorkeakoulujen strateginen johtaminen case Metropolia Ammattikorkeakoulu Riitta Konkola 26.4.2016 Metropolia lyhyesti Monialainen ammattikorkeakoulu Osakeyhtiö; omistajat Helsinki, Espoo, Vantaa,

Lisätiedot

Yhteisöllisen oppimisen työpaja 9.12.2010 Reflektori 2010 Tulokset

Yhteisöllisen oppimisen työpaja 9.12.2010 Reflektori 2010 Tulokset Yhteisöllisen oppimisen työpaja 9.12.2010 Reflektori 2010 Tulokset Fasilitointi: Kati Korhonen-Yrjänheikki, TEK; Dokumentointi työpajassa: Ida Mielityinen, TEK; Fläppien dokumentointi tulosraporttia varten:

Lisätiedot

RATKAISEEKO ehr HR-STRATEGISET HAASTEET? - Tutkimus 2003

RATKAISEEKO ehr HR-STRATEGISET HAASTEET? - Tutkimus 2003 RATKAISEEKO ehr HR-STRATEGISET HAASTEET? - Tutkimus 2003 Tutkimustuloksia henkilöstötyön tietojärjestelmistä 2003 26.9.2003 jarmo.peltoniemi@paconsulting.com Matka HR-järjestelmien maailmaan Oppi ja suositukset

Lisätiedot

Tietoturvan johtaminen suomalaisen liikkeenjohdon näkökulmasta

Tietoturvan johtaminen suomalaisen liikkeenjohdon näkökulmasta Tietoturvan johtaminen suomalaisen liikkeenjohdon näkökulmasta Suomalaisen tietoturvayhtiö Silverskin Information Securityn tilaamassa tutkimuksessa kysyttiin sadan yritysjohtajan näkemyksiä tietoturvan

Lisätiedot

NÄKÖKULMIA ALUEELLISEN KIRJASTOSTRATEGIAN LAATIMISEEN. Jyväskylä 27.10.2005. Jyväskylän kaupunginkirjasto Keski-Suomen maakuntakirjasto

NÄKÖKULMIA ALUEELLISEN KIRJASTOSTRATEGIAN LAATIMISEEN. Jyväskylä 27.10.2005. Jyväskylän kaupunginkirjasto Keski-Suomen maakuntakirjasto NÄKÖKULMIA ALUEELLISEN KIRJASTOSTRATEGIAN LAATIMISEEN Jyväskylä 27.10.2005 Jyväskylän kaupunginkirjasto Keski-Suomen maakuntakirjasto LIISA NIINIKANGAS LIISA.NIINIKANGAS@LIGHTHOUSE.FI WWW.LIGHTHOUSE.FI

Lisätiedot

Testauksen tuki nopealle tuotekehitykselle. Antti Jääskeläinen Matti Vuori

Testauksen tuki nopealle tuotekehitykselle. Antti Jääskeläinen Matti Vuori Testauksen tuki nopealle tuotekehitykselle Antti Jääskeläinen Matti Vuori Mitä on nopeus? 11.11.2014 2 Jatkuva nopeus Läpäisyaste, throughput Saadaan valmiiksi tasaiseen, nopeaan tahtiin uusia tuotteita

Lisätiedot

Projektityön ABC? Petri Kylmänen, 2006. Päihdetyön asiantuntijatoiminnan valmennus, Huuko 2004-2006, A-klinikkasäätiö

Projektityön ABC? Petri Kylmänen, 2006. Päihdetyön asiantuntijatoiminnan valmennus, Huuko 2004-2006, A-klinikkasäätiö Projektityön ABC? Petri Kylmänen, Päihdetyön asiantuntijatoiminnan valmennus, Huuko 2004-, A-klinikkasäätiö Lähteitä (mm.): Paavo Viirkorpi: Onnistunut projekti RAY projektihallinnan opas, Stakes Ehkäisevän

Lisätiedot

Koulutus työyhteisön kehittämistyökaluna

Koulutus työyhteisön kehittämistyökaluna Koulutus työyhteisön kehittämistyökaluna SOSIAALI-JA TERVEYSTOIMIALA Fysioterapian osasto Osaamisen kehittäminen osana henkilöstösuunnittelua Varkauden kaupunki 2012 Suunnittelu ja tarpeiden kartoitus/

Lisätiedot

Yhteisöllisen toimintatavan jalkauttaminen!

Yhteisöllisen toimintatavan jalkauttaminen! Yhteisöllisen toimintatavan jalkauttaminen! Käyttöönoton vaiheet Yrityksen liiketoimintatavoitteet Yhteisöllisen toimintatavan käyttöalueet Työkalut Hyödyt yritykselle Hyödyt ryhmälle Hyödyt itselle Miten

Lisätiedot

Peruskartoituksesta tavoitteisiin Miten löydämme oikeat tavoitteet? Pekka Salminen 10.3.2010 Vantaa

Peruskartoituksesta tavoitteisiin Miten löydämme oikeat tavoitteet? Pekka Salminen 10.3.2010 Vantaa Peruskartoituksesta tavoitteisiin Miten löydämme oikeat tavoitteet? Pekka Salminen 10.3.2010 Vantaa IMS ohjeistuksen mukainen strategisen ohjelman valmisteluprosessi Prosessin vaiheet + vaihekohtaisia

Lisätiedot

Matkailun konseptoinnin Masterplan Projektisuunnitelma, Seutuneuvosto, 12.5.2015

Matkailun konseptoinnin Masterplan Projektisuunnitelma, Seutuneuvosto, 12.5.2015 Matkailun konseptoinnin Masterplan Projektisuunnitelma, Seutuneuvosto, 12.5.2015 Aktiivisille ihmisille rakennettu aktiviteettikeskus. Paikka on aidosti ympärivuotinen. Jatkuvaa yhteistyötä, kehittämistä

Lisätiedot