raportteja 68 Henkilöstön sitoutuminen johtamisen haasteena innovaatiokilpailun aikakaudella Näkökulmia parempaan työelämään HELSINKI 2009

Transkriptio

1 Hyvinvoinnin ja tuloksellisuuden tekijät 61 raportteja 68 HELSINKI 2009 Henkilöstön sitoutuminen johtamisen haasteena innovaatiokilpailun aikakaudella Näkökulmia parempaan työelämään Tuomo Alasoini

2 Tuomo Alasoini Henkilöstön sitoutuminen johtamisen haasteena innovaatiokilpailun aikakaudella Näkökulmia parempaan työelämään Helsinki 2009

3

4 Sisällys Alkusanat 1 Johtamista myrskyn silmässä mistä kirjoitus kertoo? 1 Voiko ja kannattaako sitoutua? 1 Kirjoituksen tarkoitus 5 Kirjoituksen eteneminen 8 2 Johtamisen kohde ja vaadittava osaaminen moninaistuvat miten tuotannollinen ja organisaatioajattelu on muuttumassa? 10 Tuotannollinen ja organisaatioajattelu sekä talouden pitkät aallot 10 Milesin, Snown, Mathewsin ja Milesin näkemys 13 Heckscherin näkemys 15 Van Amelsvoortin näkemys 17 Shapiron näkemys 19 Engeströmin ja hänen kollegoidensa näkemys 20 Kohti näkemystä innovatiivisesta organisaatiosta 22 3 Vuorovaikutuksellisuuden ja dialogisuuden tarve kasvaa miten työtehtävien ja päivittäisjohtamisen vaatimukset ovat muuttumassa? 27 Työtehtävien muutossuuntia 27 Työn vaatimusten muutos hyvinvointikysymyksenä 30 Esimiesten roolin muutos 34 4 Psykologisen sopimuksen murros miten työnantaja-työntekijäsuhde on muuttumassa? 37 Massatuotannon ja byrokratioiden säröilyä 37 Entisen psykologisen sopimuksen säröilyä 39 Mitä tilalle? 43 5 Henkilöstöjohtamisen uusia haasteita suomalaisen työelämän lähikehityksen valossa yksilöllistä vai yhteisöllistä? 48 Suomalaisen työelämän erityispiirteistä 48 ja niiden muutoksesta 50 Työllisyyslupauksesta kohti työllistettävyyslupausta 54 6 Yhteenveto ja johtopäätöksiä 57 Lähteet 63

5 Alkusanat Kirjoitus kokoaa yhteen näkemyksiä työelämän laadun viimeaikaisesta muutoksesta Suomessa uudenlaisten liiketoimintastrategioiden aikakaudella. Kirjoitus tarkastelee erityisesti työorganisaatioiden henkilöstön sitoutumisen muuttuvaa problematiikkaa ja esittää ajatuksia siitä, millaisia haasteita henkilöstöjohtamisella on jatkossa edessään. Kirjoitus on jatkoa aiemmille tarkasteluilleni työnteon mielekkyyden muutoksista Suomessa. Inspiraation lähteenä ovat olleet erityisesti viimeaikainen johtamis- ja organisaatiotieteellinen keskustelu sekä vuosina pitämäni esitelmät erilaisissa tilaisuuksissa. Työelämän laadusta sen kehityssuunnista ja siihen liittyvistä ilmiöistä keskustellaan Suomessa tänä päivänä paljon. Kirjoitus sisältää koottuna ja kehiteltynä niitä ajatuksia, joista olen viime vuosina näissä tilaisuuksissa puhunut. Suurin kiitos tämän kirjoituksen osalta kuuluu kaikille niille henkilöille, jotka ovat olleet mukana tällaisissa tilaisuuksissa keskustelemassa ja saaneet itseni miettimään näitä asioita tarkemmin. Lisäksi kiitän erityisesti Maarit Lahtosta ja Nuppu Rouhiaista kommenteista käsikirjoitukseen sekä Petteri Halmetta avusta kirjan valmistumiseen. Helsingissä, elokuussa 2009 Tuomo Alasoini

6 1 1 Johtamista myrskyn silmässä mistä kirjoitus kertoo? Tässä luvussa taustoitetaan kirjoituksen lähtökohtana olevaa problematiikkaa, joka koskee henkilöstön sitoutumista ja sitoutumisen mahdollisuuksia uusissa innovaatiokilpailun oloissa. Juuri sitoutumiseen liittyviä kysymyksiä pidetään kirjoituksessa henkilöstöjohtamisen keskeisenä tämän hetken haasteena. Luvun lopussa esitetään myös kirjoituksen etenemisen logiikka ja kirjoituksen rakenne. Voiko ja kannattaako sitoutua? Suomalaisyritykset joutuvat kehittämään jatkuvasti osaamistaan kiristyvässä kansainvälisessä tuottavuus- ja innovaatiokilpailussa. Yritysten tulee kyetä parantamaan toimintansa tehokkuutta, laatua ja joustavuutta, tarjoamaan asiakkaille entistä pidemmälle räätälöityjä tuote- ja palvelukokonaisuuksia sekä kehittelemään entistä nopeampaan tahtiin tuotteita ja palveluja ja niiden tuottamisen tapoja. Näin tehdessään monet yritykset ovat keskittyneet omien ydintoimintojensa ympärille ja niihin liittyvän ydinosaamisen kehittämiseen. Samalla on muita toimintoja saatettu karsia tai ulkoistaa. Toimintoja on myös siirtynyt kokonaan pois Suomesta logistiikkatai työvoimakustannuksiltaan edullisempiin maihin tai ylipäätään lähemmäs uusia, kasvavia markkinoita. Julkisessa keskustelussa tällaisia muutoksia on alettu kutsua Kiina-ilmiöksi, vaikka kyse on tietenkin huomattavasti moni-ilmeisemmästä muutoksesta koko kansainvälisessä työnjaossa. 1 1 Kansainvälisen työnjaon muutoksen keskeisenä piirteenä tässä kirjoituksessa pidetään sitä, että globalisoituvassa taloudessa massatuotannon ja pelkästään tehokkuudesta ja/tai laadusta kilpailuetua hakevan yritystoiminnan tulevaisuuden mahdollisuudet kapenevat Suomen kaltaisissa maissa. Globalisoituva talous ei sellaisenaan kuitenkaan merkitse massatuotannon katoamista vaan ehkä pikemminkin juuri päinvastoin. Esimerkiksi Nelson Lichtensteinin (2006, 27) mukaan liukuhihnoilla työskentelee nykyään enemmän ihmisiä oikeassa tavaratuotannossa kuin koskaan aikaisemmin ihmiskunnan historiassa. Nämä ihmiset löytyvät pääosin niin sanotuista kehittyvistä teollisuusmaista ja kehitysmaista.

7 2 Suomessa on alettu korostaa viime vuosina yhä voimakkaammin innovaatioiden merkitystä kansallista kilpailuetua tuovana tekijänä muuttuvassa kansainvälisessä työnjaossa. Tästä yleisestä lähtökohdasta näyttäisi vallitsevan pitkälle menevä yhteisymmärrys myös poliittisesti. Pääministeri Vanhasen toisen hallituksen ohjelmaan sisältyy muun muassa kansallisen innovaatiostrategian laatiminen. Laajan eri alojen asiantuntijaverkoston työn tulosten pohjalta työ- ja elinkeinoministeriölle kesäkuussa 2008 luovutettu esitys kansalliseksi innovaatiostrategiaksi liikkuu toimenpide-esityksineen laajalla alueella (Kansallinen innovaatiostrategia 2008). Esitys korostaa strategisina perusvalintoina innovaatioverkostojen maantieteellisen rajattomuuden, kysyntä- ja käyttäjälähtöisyyden, innovatiivisten yksilöiden ja yhteisöjen sekä systeemisyyden merkitystä. Strategiaesitys lähtee siitä, että onnistuminen innovaatiotoiminnassa edellyttää huomion kiinnittämistä samanaikaisesti useisiin eri menestystekijöihin. Esitys nostaa voimakkaasti esiin myös työorganisaatioiden johtamisen merkityksen. Samantapainen viesti sisältyy eräiden suomalaisten taloustieteilijöiden viime aikoina tekemiin analyyseihin niin sanotun aineettoman pääoman (intangible capital) kansantaloudellisesta merkityksestä (Jalava ym. 2007; Maliranta & Rouvinen 2007). Alun perin yhdysvaltalaisen esimerkin (Corrado ym. 2005) pohjalta tehdyt laskelmat osoittavat, että aineettomilla investoinneilla joista suuren osan kansantalouden tilinpito tunnistaa puutteellisesti on ollut maassamme viime vuosina merkittäviä vaikutuksia tuottavuuskasvuun perinteisempien aineellisten investointien rinnalla. Yhtenä aineettoman investoinnin eränä laskelmissa osana niin sanottuja taloudellisia kompetensseja (economic competencies) esiintyvät organisaatioinvestoinnit, jotka viittaavat organisaatioiden muutokseen ja kehittämiseen tehtyihin panostuksiin. 2 Niiden arvo investointeina on laskettu yritysten johtajien ja yrittäjien työkorvausten 2 Investoinnit aineettomaan pääomaan on jaettu kyseisissä analyyseissa kolmeen ryhmään. Ensimmäisenä ryhmänä on digitoitu tieto, joka pitää sisällään tietokoneohjelmat ja tietokannat. Toisena ryhmänä on innovaatiopääoma, jolla tarkoitetaan tutkimuksen, tuotekehityksen tai muunlaisen luovan (kuten esimerkiksi taiteellisen) toiminnan kautta syntynyttä pääomaa. Kolmas ryhmä, taloudelliset kompetenssit, käsittää organisaatioiden muutokseen ja kehittämiseen tehtyjen investointien ohella investoinnit tuotemerkkeihin ja yrityskohtaiseen inhimilliseen pääomaan.

8 3 sekä yrityskonsulteilta ostettujen palvelujen perusteella. Laskelmiin sisältyy monia epävarmuustekijöitä, mutta ne viittaavat siihen, että organisaatioinvestointien suuruus ja tätä kautta niiden merkitys tuottavuuskasvun lähteenä on ollut viime vuosina tärkeä. Laskelmat sitä paitsi todennäköisesti pikemmin aliarvioivat kuin yliarvioivat organisaatioinvestointien suuruutta ja merkitystä Suomessa (Maliranta & Ylä-Anttila 2008, 33). Johtamisen merkityksen korostaminen kilpailutekijänä innovaatioiden ja aineettomien investointien yhteydessä onkin perusteltua. Esimerkiksi Gary Hamel (2007, 32-36) esittää teoksessaan The Future of Management, että johtamisen alueella tehtävillä innovaatioilla yksittäisten yritysten on mahdollista hankkia kestävämpiä ja pitkäaikaisempia kilpailuetuja kuin operatiiviseen toimintaan kohdistuvilla prosessiinnovaatioilla, tuote- ja palveluinnovaatioilla tai edes strategisilla liiketoimintamalleihin kohdistuvilla innovaatioilla. Kaikesta tästä huolimatta on johtamisinnovaatioista tehty tutkimus ja niistä käyty keskustelu jäänyt Hamelin mukaan selvästi innovaatiotoiminnan muiden edellä mainittujen osa-alueiden jalkoihin. 3 Hamelin mukaan ihmisten kyky luoda arvoa yrityksille perustuu uusissa kilpailuoloissa lähinnä vain henkilöstön vahvan intohimoisen sitoutumisen, luovuuden ja aloitteellisuuden varaan; edes vahva osaaminen sellaisenaan ei ole näihin verrattava suojeltavissa oleva kilpailuedun lähde kansainvälistyvässä kilpailussa (mt., 56-65). Hamelin ajatuksia seuraamalla pitkäaikaisen kilpailuedun hankkimiseen tähtäävien yritysten keskeiset henkilöstöjohtamisen haasteet löytyvät nimenomaan henkilöstön sitoutumisen problematiikan puolelta. Tyypillisimmiksi esteiksi ihmisten mahdollisuuksille sitoutua työhönsä hän mainitsee liian vähäisen tilan jättäminen ihmisten itseohjautuvuudelle ja yhteisöllisyyden tunteen aikaansaamiselle ihmisten kesken sekä epäonnistumisen sellaisten yhteisten päämäärien luomisessa, jotka 3 Tätä puutetta ovat Hamel kumppaneineen sittemmin pyrkineet paikkaamaan luomallaan käsitteellisellä viitekehyksellä johtamisinnovaatioiden synnyn mekanismeista (Birkinshaw ym. 2008).

9 4 auttavat ihmisiä löytämään työlleen myös puhtaasti välineellistä palkkatyösuhdetta syvempää tarkoitusta. On hälyttävää, kuinka ristiriitaisen tuntuisilta monelta osin vaikuttavat yhtäältä Hamelin esiin nostamat johtamisinnovaatioiden ja ihmisten sitoutumisen avaintekijät sekä toisaalta suomalaisen työelämän tutkimuksen viime vuosina esiin nostamat empiiriset havainnot. Tilastokeskuksen työolotutkimukset, työministeriön ja työ- ja elinkeinoministeriön työolobarometrit sekä Elinkeinoelämän valtuuskunnan EVAn kansalliset arvo- ja asennetutkimukset kertovat, että epävarmuuden ja turvattomuuden tunne lisääntyivät työntekijöiden keskuudessa 2000-luvulla huolimatta siitä, että työttömyys laski Suomessa yhtäjaksoisesti 1990-luvun alkupuolen syvän taloudellisen laman jälkeen aina vuoden 2008 loppuun. Pelko ennakoimattomia muutoksia kohtaan kasvoi ja muutoksista koettiin saatavan aiempaa huonommin tietoa. Työntekijät suhtautuivat myös työvoiman joukkoirtisanomisiin erittäin kriittisesti ja kaipasivat yritysten johtamiseen enemmän inhimillisten näkökohtien huomioonottamista ja johtajilta suurempaa sosiaalista vastuuntuntoa. Selvästi harvempi kuin 1990-luvun loppupuolella katsoi, että työnantajan ja työntekijän edut ovat nykyajan Suomessa pitkälti yhteneväiset. Samanaikaisesti niin työnteon mielekkyyden kuin vaikutusmahdollisuuksien omaan työhön niin sen sisältöön kuin työtahtiin on koettu pikemminkin vähentyneen kuin lisääntyneen (Haavisto & Kiljunen 2009; Lehto & Sutela 2008; Torvi & Kiljunen 2005; Ylöstalo & Jukka 2008a; 2008b). Työterveyslaitoksen Työ murroksessa -tutkimuksessa on mielenkiintoisella ja tyypillisistä työelämän laadun survey-tutkimuksista poikkeavalla tavalla kartoitettu vuotiaiden suomalaisten näkemyksiä työelämän muutossuunnista. Yksi mielenkiintoinen tulos koskee sitä, miten suomalaiset näkevät työpaikoillaan toteutettujen muutosten vaikuttaneen työhönsä. Viidestä kysytystä asiasta ainoa suurin piirtein yhtä usein positiivisena kuin negatiivisena nähty vaikutus koski työn jatkuvuuden turvaamista. Kaikissa muissa asioissa oikeudenmukaisuuden toteutumisessa, työtä koskevissa vaikutusmahdollisuuksissa, työn hoitamisen vaatimien resurssien saannissa ja viihtymisessä työpaikalla muutosten vaikutuksen

10 5 pikemminkin negatiivisena kuin positiivisena nähneiden osuus oli selvästi suurempi (Kasvio ym. 2008, 42-43). Vastaajien näkemykset suomalaisen työelämän nykytilasta ja tulevaisuudesta olivat yleisemminkin enemmän pessimistisesti kuin optimistisesti suuntautuneita. Tilanne on yritysten näkökulmasta haastava. Strategiat, jotka perustuvat kilpailuetujen hankkimiseen entistä enemmän joustavuudesta, asiakasohjautuvuudesta ja kyvystä tuottaa innovaatioita, edellyttävät osaavaa ja ennen kaikkea sitoutunutta henkilöstöä. Mutta millaisilla lupauksilla henkilöstö on valmis antamaan osaamisensa työnantajan käyttöön ja sitoutumaan tilanteessa, jossa epävarmuuden ja turvattomuuden tuntemukset ovat yleistyneet samalla, kun yritysten toiminnan tuottovaatimukset kiristyvät ja kun markkinat ja teknologiat muuttuvat nopeammin ja yritysten kilpailuedut uhkaavat jäädä lyhytaikaisemmiksi? Kirjoituksen tarkoitus Kirjoitus tarkastelee tätä problematiikkaa henkilöstöjohtamisen haasteena. Haaste ei koske Suomen oloissa pelkästään yksityistä sektoria. Yksityisellä ja julkisella sektorilla toimivien työorganisaatioiden johtamiskäytännöt ovat lähentyneet viime vuosina toisiaan hyvinvointivaltion rahoituspohjan lisääntyneen epävakaisuuden ja julkisen sektorin kasvaneiden tehostamispaineiden seurauksena sekä niin sanotun uuden julkisjohtamisen (New Public Management, NPM) periaatteiden leviämisen myötä julkiselle sektorille (Koivumäki 2005; Vartiainen 2009). Petri Virtanen (2003) onkin todennut, että julkishallinnon organisaatioiden on pystyttävä tulevaisuudessa samalla lailla kuin yksityisellä sektorilla parantamaan jatkuvasti tuloksellisuuttaan ja kykyään reagoida joustavasti ympäristönsä muutoksiin säilyttääkseen toimintansa legitimiteetin. 4 4 Lähentymistä voidaan selittää esimerkiksi institutionaalisen teorian avulla. Sen mukaan toimintaympäristön samankaltaistumisella on taipumusta edistää päätymistä myös samankaltaistuviin organisatorisiin ratkaisuihin. Kirjallisuudessa on eroteltu kahdenlaisia pääasiallisia mekanismeja, jotka ruokkivat tällaista samankaltaisuutta (isomorfisuutta)

11 6 Yhteistä yksityisen ja julkisen sektorin työorganisaatioille on myös kasvava huoli työvoiman saatavuudesta tulevina vuosina. Työvoiman tarjonta on ikärakenteen muutoksen myötä kääntymässä Suomessa ennusteiden mukaan laskuun jopa noin 30 vuodeksi. Tilanne on historiallisesti ainutlaatuinen maan koko viime sotien jälkeisessä historiassa (kuvio 1.1). Työvoiman tarjonnan supistuminen kiihdyttänee jatkossa erityisesti tämänhetkisen taloudellisen taantuman jälkeen kilpailua osaavasta koti- ja ulkomaisesta työvoimasta ja myös omalta osaltaan korostaa sitoutumiseen liittyvän problematiikan kasvavaa merkitystä osana henkilöstöjohtamista. 120 tuhatta henkilöä Työmarkkinoille tulevat (20-vuotiaat) Työmarkkinoilta poistuvat (60-vuotiaat) 0 '45 '50 '55 '60 '65 '70 '75 '80 '85 '90 '95 '00 '05 '10 '15 '20 '25 '30 Vuosi Kuvio 1.1. Väestöennusteeseen perustuva työvoiman tarjontapotentiaalin muutos Suomessa vuosina (Lähde: Työministeriö 2003, 8) (Paauwe & Boselie 2005). Kilpailullinen isomorfisuus tarkoittaa, että samankaltaisissa toimintaympäristöissä organisaatioiden on rationaalista valita samankaltaisia ratkaisuja jo puhtaasti taloudellisista syistä. Institutionaalinen isomorfisuus puolestaan tarkoittaa, että erilaisilla normatiivisilla tekijöillä (myös puhtaasta taloudellisesta laskelmoinnista irrallaan) on taipumusta edistää päätymistä samankaltaisiin ratkaisuihin. Institutionaalista isomorfisuutta voi aiheutua monesta eri syystä, joista yksi on organisaatioiden johdon altistuminen erilaisten johtamisen muoti-ilmiöiden seuraamiseen.

12 7 Sitoutumisen merkitys kasvaa h0enkilöstöjohtamisen haasteena siis samanaikaisesti kahdestakin eri näkökulmasta käsin: Yritykset ja muut työorganisaatiot tarvitsevat innovaatiokilpailun aikakaudella pitkäaikaisen ja kestävän kilpailuedun hankkimiseksi työhönsä intohimoisesti sitoutuneita työntekijöitä. Työvoiman tarjonnan voimakas odotettavissa oleva supistuminen merkitsee Suomen oloissa tämän ohella myös sitä, että yrityksillä ja muilla työorganisaatioilla tulee olla käytettävissään keinoja, joilla ne ylipäätään saavat houkuteltua palvelukseensa haluamaansa työvoimaa. Kirjoitus kuvaa ja analysoi henkilöstön sitoutumisen uudenlaista problematiikkaa henkilöstöjohtamisen haasteena 2000-luvun alun muuttuvassa työelämässä lähinnä ensiksi mainitusta näkökulmasta käsin. Henkilöstöjohtamista käytetään kirjoituksessa yläkäsitteenä, joka kattaa niin perinteisen henkilöjohtamisen (leadership) kuin tätä huomattavasti laajemman strategisen henkilöstövoimavarojen johtamisen (Strategic Human Resource Management, SHRM) käsitteen (ks. tarkemmin Sädevirta 2004). Henkilöstöjohtamisella tarkoitetaan tässä kaikkea sellaista toimintaa ja kaikkia tätä toimintaa tukevia järjestelmiä, joiden avulla pyritään hallitsemaan ja kehittämään ihmisvoimavarojen käyttöä työorganisaatioissa. Henkilöstöjohtamiseen voidaan sisällyttää erityisesti johtamiskäytännöt, joiden avulla pyritään lisäämään henkilöstön osaamista, henkilöstön osaamisen hyödyntämistä (tai osallistumista), henkilöstön motivaatiota ja henkilöstön sitoutumista. Esimerkiksi David Guest (2006) pitää juuri näitä osa-alueita tuloksellisten HRM-järjestelmien neljänä strategisena elementtinä. Kirjoituksen kohteena olevaa henkilöstön sitoutumisen muuttuvaa problematiikkaa tarkastellaan yritysten ja muiden työorganisaatioiden toiminnallisten vaatimusten muutoksen kautta. Toiminnallisten vaatimusten muutos, jota käsitellään tarkemmin luvussa 2, nähdään kirjoituksessa todellisena, vakavasti otettavana suomalaiseen työelämään vaikuttavana tekijänä eikä pelkkänä uudenlaisena muodikkaana muutos- tai innovaatiopuheena. Kirjoituksessa on pyritty hyödyntämään monipuolisesti erityisesti viimeaikaista johtamis- ja organisaatiotieteellistä keskustelua ja suomalaista työelämän tutkimusta.

13 8 Kirjoitus tarjoaa henkilöstön sitoutumisen muuttuvan problematiikan tarkastelemiseen yhden näkökulman ja tähän pohjautuvan tavan löytää siihen mahdollinen ratkaisu. Kirjoitus ei pyri olemaan kaikenkattava analyysi henkilöstöjohtamisen tai suomalaisen työelämän ajankohtaisista haasteista. Kirjoituksen eteneminen Kirjoituksen toisessa luvussa tarkastellaan erilaisia näkemyksiä siihen, miten työorganisaatioiden toiminnalliset vaatimukset ovat muuttumassa. Esimerkkeinä käydystä keskustelusta käytetään seitsemää eri tutkijoiden esittämää teoreettista jäsennystä. Näkemysten yhteisenä piirteenä on, että meneillään olevaa muutosta voidaan analysoida historiallisena siirtymänä massatuotantoon perustuvasta toimintatavasta kohti joustavampaa, asiakasohjautuvampaa ja innovaatioita aktiivisemmin tuottamaan pyrkivää toimintatapaa. Kirjoituksessa esitetään, että muutoksen myötä organisaatioiden johtamiseen, ohjaukseen ja osaamiseen kohdistuvat vaatimukset monimutkaistuvat ja muuttuvat vaikeammin hallittaviksi. Kolmannessa luvussa tarkastellaan yksityiskohtaisemmin, mitä seurauksia edellisessä jaksossa kuvatusta siirtymästä on työtehtävien vaatimuksille ja organisaatioiden päivittäisjohtamiselle. Keskeisenä näkökulmana on erottelu arvonluontiprosessin logiikasta ja organisaatiopolitiikan logiikasta aiheutuvien muutosten kesken. Luvussa analysoidaan tästä syntyvää jännitettä organisaatioiden toiminnallisten vaatimusten ja niiden henkilöstöjohtamisen käytäntöjen kesken. Neljännessä luvussa tarkastellaan, mitä seurauksia siirtymästä kohti joustavampaa, asiakasohjautuvampaa ja innovaatioiden tuottamiseen aktiivisemmin tähtäävää toimintatapaa on työnantaja-työntekijä-suhteen kannalta. Muutokseen sisältyvää problematiikkaa pyritään avaamaan psykologisen sopimuksen käsitteen avulla. Keskeisenä näkökulmana on, että massatuotantoajattelun kanssa yhteen sopiva paternalistinen psykologinen sopimus on säröilemässä ja organisaatiot joutuvat

14 9 etsimään uudenlaista perustaa sopimukselle. Psykologisista sopimuksista käydyn keskustelun pohjalta tullaan hyvin lähelle Hamelin edellä esiin nostamaa sitoutumisen problematiikkaa. Viidennessä luvussa tarkastellaan, millaisia haasteita edellä esitetystä aiheutuu nimenomaan suomalaisten työorganisaatioiden henkilöstöjohtamisen lähikehityksen kannalta. Luvussa problematisoidaan myös henkilöstöjohtamisen kohtaamaa uudenlaista ristipainetta yksilöllisyyden ja yhteisöllisyyden vaatimusten kesken. Kuudennessa luvussa on yhteenveto ja johtopäätöksiä.

15 10 2 Johtamisen kohde ja vaadittava osaaminen moninaistuvat miten tuotannollinen ja organisaatioajattelu on muuttumassa? Tuotannollisen ja organisaatioajattelun muutosta on tarkasteltu viime vuosina talous-, sosiaali- ja käyttäytymistieteellisessä tutkimuksessa useiden erilaisten teoreettisten viitekehysten avulla. Seuraavassa on tiivis katsaus eräisiin sellaisiin näkemyksiin, joissa asetelma on monipuolisempi kuin yksinkertaisissa dikotomioissa kuten esimerkiksi massatuotanto vs. joustava tuotanto, teollinen työ vs. jälkiteollinen työ, fordistinen vs. jälkifordistinen tuotanto tai byrokraattinen vs. jälkibyrokraattinen työ/työorganisaatio. Luvun lopussa esitetään tarkastelun pohjalta synteesi, jota hyödynnetään kirjoituksen seuraavissa luvuissa. Tuotannollinen ja organisaatioajattelu sekä talouden pitkät aallot Chris Freeman ja Francisco Louçã (2001) ovat esittäneet kirjassaan As Time Goes by, että teknologiset, liikkeenjohdolliset ja organisatoriset uudistukset ovat teollisen historian kuluessa kytkeytyneet läheisesti sekä toisiinsa että niin sanottuihin talouden pitkiin aaltoihin. He erottavat viimeisen runsaan 200 vuoden ajalta viisi tällaista aaltoa niitä kantavine tuotannonaloineen, tuotteineen ja innovaatioineen. Pitkien aaltojen dynamiikka on sidoksissa toisiaan tukevien ja täydentävien teknologisten, liikkeenjohdollisten, organisatoristen ja muiden sosiaalisten innovaatioiden väliseen vuorovaikutukseen. Eri aalloissa elinkelpoisimmiksi osoittautuvat tuotannolliset ja organisatoriset mallit poikkeavat toisistaan (taulukko 2.1). Massatuotannon ja -kulutuksen väliseen positiiviseen vuorovaikutukseen perustunut edellinen aalto kääntyi heidän mukaansa laskuun 1970-luvun alun öljykriisin jälkeen. Sitä seuraavan, parhaillaan meneillään olevan aikakauden ominaisimpana piirteenä he pitävät koko talouden tietokoneistumista. Siihen liittyy ja sitä tukee yritysten sisäisten ja niiden välisten globaalien verkostojen kehitty0minen. Talouden uuden pitkän aallon nousun

16 11 käynnistymisen he ajoittavat ja 1990-lukujen vaihteeseen. Freemanin ja Louçãn tarkastelun pohjalta voidaan esittää, että myös henkilöstöjohtamisen ja sen kehityshaasteiden ymmärtäminen edellyttää niiden tarkastelemista laajemmasta ja pitkäaikaisemmasta historiallisesti perspektiivistä käsin. Taulukko 2.1. Talouden pitkien aaltojen piirteitä. (Lähde: Freeman & Louçã (2001, 141) yksinkertaistaen) AIKAKAUDEN KUVAUS Vesivoimaan perustuva teollisuuden mekanisointi Höyryvoimaan perustuva teollisuuden ja liikenteen mekanisointi Teollisuuden, liikenteen ja kotitalouksien sähköistyminen Liikenteen sekä siviili- ja sotatalouden motorisointi Koko talouden tietokoneistuminen TALOUDEN KESKEISIÄ ALOJA JA TUOTTEITA Tekstiiliteollisuus Vesivoiman tuotanto Rautatiet ja rautatiekalusto Höyrykoneet Työstökoneet Sähkötekniset tuotteet Raskaat konepajatuotteet Raskaan kemian tuotteet Terästuotteet Autot Kuorma-autot Traktorit Panssarivaunut Diesel-moottorit Lentokoneet Öljynjalostamot Tietokoneet Ohjelmistot Tietoliikennevälineet Bioteknologia LIIKKEENJOHDOLLISIA JA ORGANISATORISIA UUDISTUKSIA Tehdasjärjestelmät Yrittäjyys Osakeyhtiöt Ammattityöntekijöiden alihankintatuotanto Ammatillistunut liikkeenjohto Taylorismi Suuryritykset Massatuotanto ja -kulutus Fordismi Korkeat hierarkiat Yrityksen sisäiset ja globaalit verkostot NOUSU * LASKU * * * * Carlota Perez (2002) on tutkinut vastaavalla tavalla pitkien aaltojen mikrorakennetta, eli sitä millainen dynamiikka itse aaltojen sisälle kätkeytyy. Tässä voidaan hänen mukaansa nähdä historiallisesti toistuvia säännönmukaisuuksia toisiaan

17 12 seuranneita pitkiä aaltoja analysoimalla. Perezin näkemys perustuu jaotteluun tahmean tuotantopääoman ja helpommin liikkuvan sijoituspääoman kesken. Hän katsoo, että aallot voidaan näiden kahden pääomatyypin keskinäistä suhdetta tarkastelemalla jakaa neljään vaiheeseen. Pitkän aallon ensimmäisessä vaiheessa sijoituspääoma auttaa aallon kantavana voimana toimivan uuden teknologian leviämisessä. Edelläkävijöinä toimivien suuret voitot houkuttelevat uutta sijoituspääomaa voittoa tuottaville aloille ja sektoreille. Pitkän aallon toisesta vaiheesta voidaan puhua, kun sijoituspääoma alkaa kuumeisesti etsiä uudenlaiseen teknologiaan perustuvia innovatiivisia sovellutuksia. Tämä johtaa laajaan luovan tuhon prosessiin; käsite, jonka tunnettu itävaltalainen taloustieteilijä Joseph Schumpeter lanseerasi jo 1940-luvulla. Vähitellen riskinotto lisääntyy siinä määrin, että syntyy sijoituskupla, kun sijoituksiin asetetut odotukset ja toiveet erkaantuvat reaalitaloudesta. Tämä synnyttää jonkinasteisen taloudellisen kriisin. Vasta tätä seuraavan institutionaalisen sopeutumisvaiheen jälkeen käynnistyy tuotantopääoman johdolla vakaammalla pohjalla oleva, uuden teknologian luomiin mahdollisuuksiin perustuva pitkäaikaisemman taloudellisen kasvun kausi. Jossain vaiheessa uuden teknologian kasvuvoima kuitenkin ehtyy. Sijoituspääoma ryhtyy jälleen aktiivisemmin etsimään uusia nopeamman tuoton mahdollistavia kohteita. Uusien teknologisten mahdollisuuksien ilmaantuessa tähän käynnistyy seuraava talouden pitkä aalto. Perezin mukaan uusin, tieto- ja viestintäteknologioiden kehitykseen perustuva aalto on 2000-luvun ensimmäisten vuosien jälkeen siirtymässä kolmanteen, synergistisen kasvun vaiheeseen. 5 Tässä vaiheessa kasvun mahdollisuudet riippuvat ennen kaikkea institutionaalisen sopeutumisen nopeudesta; on institutionaalisen mielikuvituksen aika (mt., 167), kuten hän toteaa. Perezin viitekehyksen pohjalta voidaan esittää, että 5 Perezin teos Technological Revolutions and Financial Capital ilmestyi 2000-luvun alun sijoituskuplan jälkimainingeissa. Saattaa kuitenkin olla, että vasta 2000-luvun ensimmäisen vuosikymmenen lopulla puhjennut uusi sijoituskupla ja sitä seurannut taloudellinen kriisi sopii osuvammaksi esimerkiksi pitkien aaltojen kehityksen toiseen vaiheeseen liittyvästä luovan tuhon prosessista.

18 13 uusimman aallon kolmannessa vaiheessa institutionaalista sopeutumista edistävien erilaisten johtamis- ja organisatoristen innovaatioiden merkitys kasvun lähteenä korostuu niin makro- kuin mikrotasolla. Edellä esitetyt näkemykset ovat syntyneet pohjimmiltaan taloustieteellisen analyysin kautta, ja niiden ensisijaisena kohteena ovat olleet suuret makrotasoiset, historialliset prosessit. Eräät muut kirjoittajat ovat tarkastelleet yksityiskohtaisemmin, millaisia mikrotasoisia toiminnallisia muutoksia talouden uusista vaatimuksista näyttäisi olevan syntymässä. Milesin, Snown, Mathewsin ja Milesin näkemys Raymond Miles, Charles Snow, John Mathews ja Grant Miles (1999) ovat tarkastelleet työn organisaatiomuotojen kehittymistä ja niiden kytkeytymistä eri aikakausien kulloistenkin edelläkävijäyritysten toiminnallisiin kehitysvaiheisiin edellistä yksityiskohtaisemmalla jaottelulla. He erottavat 1800-luvun puolivälistä alkaen kolme tällaista kehitysvaihetta. He kutsuvat näitä vaiheita standardisoinnin, asiakaskohtaisuuden ja jatkuvan innovoinnin kausiksi (kuvio 2.1). Standardisoinnin aikakautta hallitsi massatuotantoajattelu. Sille tyypillinen organisaatiomuoto oli funktionaalinen eli toimintoperusteinen tai, varsinkin isoissa yrityksissä, markkinoiden lohkoutumiseen paremmin vastaamaan pystyvä divisioonaperustainen organisaatiomuoto. Asiakasvaatimusten yksilöllistyminen erityisesti 1900-luvun puolivälistä alkaen on kuitenkin pakottanut yritykset muuttamaan tuotannollista ajatteluaan asiakasohjautuvampaan suuntaan. Tämän seurauksena monet yritykset ryhtyivät ottamaan käyttöön matriisimaisia organisaatiomuotoja. Matriisiorganisaatio, jonka toisena ulottuvuutena on asiakasryhmä, mahdollistaa toiminnan pidemmälle menevän asiakaskohtaisuuden. Asiakaskohtaisuuden kauden organisaatioajattelun täydellistymänä kirjoittajat pitävät

19 14 kuitenkin verkostomaista mallia, jonka kukoistuskauden he ajoittavat 1970-luvun lopulta 1990-luvulle. Standardisoinnin kausi Asiakaskohtaisuuden kausi Tuote-/palveluerikoistuminen Massatuotanto Markkinasegmentointi Prototyyppituotanto Tehokas asiakaskohtaistaminen Jatkuvan innovoinnin kausi Jatkuva, tehokas innovointi Funktionaalinen Matriisi Solu Divisioona Verkosto Kuvio 2.1. Talouden vaiheen ja sitä vastaavan organisatorisen muodon muutos. (Lähde: Miles ym. 1999, 158) Kirjoittajat katsovat, että olemassa olevien tuotteiden ja palvelujen räätälöinnin sijasta yhä useamman yrityksen keskeiseksi kilpailuedun lähteeksi on 2000-luvulla nousemassa kyky tuotteiden ja palvelujen jatkuvaan kehittelyyn. Jatkuvan innovoinnin aikakauden kehittyneimpiä organisaatiomuotoja he kuvaavat soluiksi. Solumaisella organisaatiolla on verkostomaiseen organisaatioon verrattuna enemmän itsellisiä, innovointiin kykeneviä dynaamisia alayksiköitä. Solumaisen organisaation ydinosaamisena ei ole enää niinkään joustavuus ja nopea reagointi asiakastarpeisiin kuin suunnitteluluovuus (design creativity).

20 15 Suunnitteluluovuus ilmenee organisaation kykynä tuottaa nopeasti tuote- ja palveluinnovaatioita sekä yksilöllisiä ja edistyksellisiä suunnitteluratkaisuja. Solumaisen organisaation ominaispiirre ovat pitkälle itseohjautuvat ja muotoaan jatkuvasti muuttavat asiakassolut, jotka tilanteen mukaan yhdistävät voimiaan tai jakautuvat uudella tavalla tuote- ja palveluinnovaatioiden ja uusien asiakasratkaisujen aikaansaamiseksi. Solujen työntekijöiltä edellytetään ennen kaikkea yrittäjähenkisyyttä, kykyä itseohjautuvaan työskentelyyn ja jatkuvaan oppimiseen sekä vahvaa sitoutumista organisaatioon esimerkiksi erilaisten tulospalkka-, tulospalkkiotai osaomistajuusjärjestelyjen kautta. Heckscherin näkemys Charles Heckscher (2007) on erottanut yritysten organisoitumisessa viisi toisiaan seurannutta historiallista vaihetta. Hän kutsuu näitä ammattikuntaisuuden, henkilökohtaisen kontrollin, yksinkertaisen byrokratian, hajautetun paternalistisuuden ja yhteistoiminnallisen yrityksen (collaborative enterprise) vaiheiksi. Jaottelu perustuu ensisijaisesti siihen, miten ja millaisten vertikaalisten (hierarchial) ja horisontaalisten (associational) rakenteellisten piirteiden merkitys on korostunut yritysten toiminn0assa eri vaiheissa (taulukko 2.2). Ammattikuntaisessa vaiheessa yritykset ja työorganisaatiot sikäli kun niistä voidaan edes nykyaikaisessa merkityksessä puhua rakentuivat eri toimijoiden suhteellisen löyhän horisontaalisen yhteistyön varaan. Organisoitumisen vertikaalista elementtiä edustivat lähinnä killat ja ammattikunnat. Varsinaisen suurteollisuuden ja suuryritysten synty erityisesti 1800-luvun puolivälistä alkaen merkitsi vertikaalisten rakenteiden vähittäistä vahvistumista horisontaalisten rakenteiden kustannuksella. Tärkeä tämänsuuntaisen kehityksen vauhdittaja oli 1900-luvun alusta lähtien tieteellisen liikkeenjohdon periaatteiden yleistyminen. Byrokratisoituvissa organisaatioissa vallitsi selvä jännite vertikaalisten ja horisontaalisten rakenteiden kesken, ja