Luovuutta ja kurinalaisuutta

Transkriptio

1 Deloitten asiakaslehti 02/2010 Luovuutta ja kurinalaisuutta sopivassa suhteessa Microsoft keskittyy orgaaniseen innovointiin Toimitusjohtajan lounaalla Etlan tutkimusjohtaja Pekka Ylä-Anttila Katse palveluinnovaatioihin Uusiutuva energia käännekohdassa NSE Biofuels etsii biodieselin läpimurtoteknologiaa Hallitustyölle yhä enemmän vaatimuksia Uutta osaamista ja nuoruutta hallituksiin

2 KUVA: Jyrki Vesa pääkirjoitus 2 The Point 02/2010 Innovaatiot syntyvät vuorovaikutuksessa Vanhat talouden lait, työelämän säädökset ja yritysten perinteiset toimintamallit eivät enää toimi globaalisti toimivilla markkinoilla. Työtä tehdään yhä useammin ajasta ja paikasta riippumatta, mutta silti työaikaa pitäisi kirjata kellokorttimalliin. Maailma muuttuu, mutta kaikki muutosta tukevat osat eivät käy yhtä jalkaa. Monet organisaatioiden innovointimenetelmät ovat jääneet ajastaan jälkeen. Yrityksissä tarvitaan uudenlaista ketteryyttä, pelisilmää ja joustavuutta. Globaalissa maailmassa toisella mantereella tapahtuvat liikahdukset saattavat aiheuttaa heilahduksen toisella välittömästi. Kansainväliset yritykset hiovat prosessejaan ja tehostavat toimintaansa ollakseen jatkuvasti kilpailukykyisiä. Tulevaisuuden menestymisen avainkysymys on, kuinka työntekijät saadaan luomaan uusia, entistä tehokkaampia tapoja toimia ja kehittämään uutta yhdessä. Vain hyödyntämällä kaikkien luovuus, yhdessä tekemällä ja uutta kehittämällä voi yritys luoda omistajilleen ja asiakkailleen arvoa maailman markkinoilla. Hyvä yritys houkuttelee huippuja ja lisää edelleen mahdollisuuksiaan. Parhaille osaajille on tarjottava oikeanlainen innovointiympäristö. Nykysukupolvet ovat taitavia käyttämään uutta tekniikkaa, ja se antaa entistä laajempia mahdollisuuksia. Vanhoilla malleilla yhtä asiaa ideoimassa ja jalostamassa saattoi olla vain ihmistä. Nykyisillä verkkotyökaluilla rajaamaton määrä ihmisiä voi antaa panoksensa idean kehittelyyn. On syntynyt aivan uusi ilmiö: parviälyn hyödyntäminen. Uudet innovaatiot syntyvät useimmiten vuorovaikutuksessa erilaisten ihmisten yhteistyönä. Suomalaiset ovat oppineet selviytymään kriisien kautta. Olemme olleet insinöörikansa, jonka menestys on perustunut tekniikkaan. Tulevaisuuden kilpailukyvyn ratkaisee se, kuinka osaamme ideoida uusia toimintamalleja, uusia tapoja tehdä töitä ja tuottaa palveluita. Tulevat työntekijät ovat tottuneet olemaan vuorovaikutuksessa ihan eri tavalla kuin aiemmat sukupolvet. He myös hyväksyvät erilaisuuden. Meidän johtajien tehtävä on luoda mahdollisuudet vuorovaikutukselle ja ideoiden jalostamiselle. Teppo Rantanen toimitusjohtaja, Deloitte

3 sisältö 02/2010 The Point 02/ PÄÄKIRJOITUS Innovaatiot syntyvät vuorovaikutuksessa Julkaisija: Deloitte & Touche Oy, Group of Companies, Puh , Päätoimittaja: Teppo Rantanen Toimitus: Cocomms Oy Ltd Ulkoasu: MCI Press Palaute ja osoitteenmuutokset: Emmi Autio, Puh , emmi.autio@deloitte.fi Lehti löytyy sähköisessä muodossa sivuiltamme Luovuutta ja kurinalaisuutta sopivassa suhteessa Microsoft on keskittynyt orgaaniseen innovointiin Verohelpotuksia innovatiivisille kasvuyrityksille Miten Suomi voi kannustaa yrityksiä kasvuun? Toimitusjohtajan lounaalla Pekka Ylä-Anttila Katse palveluinnovaatioihin Maailman vahvin asiantuntijaverkosto Kansainvälinen yhteistyö saa ideat liikkeelle Australiasta inspiraatiota innovaatioihin Asiantuntijoiden motivointi on avainkysymys Lindström paketoi palvelunsa maailmalle Strategiana olla ensimmäisenä uusilla markkinoilla Yritykset ja yliopistot vastuullisten innovaatioiden asialla Sari Baldauf, Asmo Kalpala ja Hannu Seristö Pallo on nyt liike-elämällä Nick Main näkee kestävän kehityksen mahdollisuutena KOLUMNI Kirsi Sormunen: Hyvän tekeminen voi olla hyvää liiketoimintaa Yritysvastuu kiinteä osa Deloitten toimintaa Strategiaprosessi nivoi yritysvastuun entistä lähemmäs ydintä Ryhmässä on voimaa myös finanssialalla OP-Pohjolassa hypitään joustavasti raja-aitojen yli Kuulumisia kasvavilta liiketoiminta-alueilta Mikä on ajankohtaista eri liiketoiminta-alueilla juuri nyt? Biodieselin läpimurtoteknologiaa etsitään kuumeisesti NSE Biofuels kehittää uutta valmistusteknologiaa Oivalluksia osaajien johtamisesta Osaamisen jatkuva kehittäminen on kriittinen menestystekijä Teollisuus tarvitsee talenttia Mitkä ovat valmistavan teollisuuden kilpailukyvyn kulmakivet? Uusia kieliä, nettiosaamista ja nuoruutta hallituksiin Pörssiyhtiöiden hallitustyölle yhä enemmän vaatimuksia uutiset Kolumni Mirkku Kullberg: Bisnes kaipaa tulenkantajuutta!

4 4 The Point 02/2010 KUVAT: Jukka Lehtinen Luovuutta ja kurinalaisuutta sopivassa suhteessa Microsoftin panostukset tutkimukseen ja tuotekehitykseen ovat maailman kärkitasoa. Yhtiö on keskittynyt orgaaniseen innovointiin, jolloin uuden kehittäminen ei ole yritysostojen varassa vaan uutta synnytetään sisältä päin. Innovaatioita tehdään myös paikallisten kumppaneiden kanssa.

5 The Point 02/ Todellisen innovaation syntymiseen tarvitaan sekä luova oivallus että kyky kaupallistaa keksintö. Usein yrityksistä löytyy näistä ominaisuuksista jompikumpi, mutta toinen puuttuu. Microsoft tuntuu hallitsevan molemmat. Microsoft Oy:n myynti- ja markkinointijohtaja Anthony Gyursanszky on puhunut innovaatioiden puolesta jo pitkään. Hän oli muun muassa perustamassa yrityksille suunnattua innovaatiojohtamisen koulutusohjelmaa yhdessä Suomen johtavien konsultointiyritysten kanssa. Tavoitteemme ovat todella korkealla, meille kelpaa vain ykkössija. Toki epäonnistuakin saa, sillä se on uuden luomisen elinehto, mutta epäonnistumisista pitää oppia. Meitä yhdistää peräänantamattomuus. Esimerkkinä Gyursanszky mainitsee juuri julkistetun seitsemännen version Windowsmatkapuhelimesta. Olemme monella tuotealueella pystyneet nousemaan nolla-asemasta kärkeen. Tulimme esimerkiksi Windows-palvelimilla Unixien takaa pikkuhiljaa ykkössijalle. Vastaava esimerkki kuluttajapuolelta on Xboxien menestys. Gyursanszkyn mielestä yksi Microsoftin vahvuuksista on laaja-alaisuus. Yhtiö katsoo maailmaa sekä yritysasiakkaiden että kuluttajan näkökulmasta. Kun asioita lähestytään monesta suunnasta, syntyy väistämättä uusia oivalluksia. Microsoftin eri tuoteryhmät tekevät paljon yhteistyötä. Näin on syntynyt lukuisia kuluttajatuotteiden ja yritystuotteiden välisiä yhtymäkohtia ja jaettuja ominaisuuksia. Hyvä esimerkki yritystuotteiden ja kuluttajatuotteiden välisestä yhteydestä on omalla keholla ohjailtava videopeli Xbox Kinect. Alun perin idea saatiin infrapunaliiketunnistintutkimuksesta, josta ajateltiin saatavan aineksia yrityslaitteiden käyttöliittymään. Ideaa voidaan tulevaisuudessa ehkä hyödyntää työelämässäkin. Anthony Gyursanszky Matalat aidat kannustavat yhteistyöhön Innovaatioiden syntymistä edistää ennen kaikkea uuden luomista tukeva yrityskulttuuri. Gyursanszkyn mukaan kaikki lähtee avoimuudesta. Microsoftissa kaikki tieto on periaatteessa jokaisen työntekijän saatavilla ja tiedon löytäminen on myös tehty helpoksi. Organisaatiomme on todella matala. Kynnys ottaa yhteyttä kehen tahansa kollegaan ympäri maailman on alhainen, Gyursanszky sanoo. Koska toimenkuvat ovat standardoituja ympäri maailman ja terminologia on kaikille yhteinen, microsoftilaisen on helppo lähteä työkiertoon vaikkapa toiseen maahan. Tärkeää on myös avoin keskustelu ongelmista ja nopea tarttuminen kipupisteisiin. Ongelmat nostetaan heti pöydälle, ja niihin puututaan saman tien. Microsoft on kehittänyt erilaisia työkaluja ja foorumeita innovaatioiden synnyttämiseksi. Yksi esimerkki tästä on ruohonjuuritason ideointityökalu Idea Exchange Portal, johon kuka tahansa työntekijä voi syöttää ideoita ja saada kommentteja ja palautetta eri puolilta maailmaa. Ihmiset ovat todella aktiivisia arvioimaan ja kommentoimaan toisten ideoita. Hyvä idea saa peukkuja ja nousee ylöspäin portaalin listauksessa. Gyursanszkyn mukaan Microsoft korostaa avoimuutta entistä enemmän myös yli orga-

6 6 The Point 02/2010 MICROSOFT TUTKII MYÖS EUROOPASSA Euroopalla on nykyisin merkittävä rooli Microsoftin innovaatiotyössä. Microsoftilla on tällä hetkellä 38 innovaatio- ja tutkimus- ja kehityskeskusta kaikkiaan 19 Euroopan maassa, kun niitä vielä kymmenisen vuotta sitten oli vain yksi. Microsoftia pidetään usein periamerikkalaisena yrityksenä. Meillä on kuitenkin Euroopassa tutkijaa, yhteensä työntekijää ja kumppania, sanoo Microsoft Oy:n myynti- ja markkinointijohtaja Anthony Gyursanszky. Yhtiöllä ei ole Suomessa omia tutkijoita, mutta muunlaista innovointityötä Suomessa kyllä tehdään. Esimerkiksi Aalto-yliopiston kanssa on käynnissä kaksi tutkimushanketta. Ensimmäinen näistä liittyy uusien nettihakukonseptien luomiseen kotiympäristössä. Tavoitteena on selvittää, miten tiedonhakua internetistä voidaan tehostaa kotiympäristössä niin että se palvelee kuluttajia entistä paremmin. Toisessa käynnissä olevassa tutkimusprojektissa kehitetään palvelunestohyökkäyksen kestäviä protokollia ja suunnitteluarkkitehtuureja internetiin. Haluamme lisätä yhteistyötä Aaltoyliopiston kanssa ja tehdä sitä kautta tuotekehitystä. Ei ole mikään salaisuus, että haluamme perustaa yliopiston yhteyteen innovaatiokeskuksen, Gyursanszky sanoo. nisaation rajojen. Ohjelmistoista jaetaan yhä enemmän beetaversioita etukäteen, jolloin käyttäjien antama palaute saadaan tehokkaasti tuotekehityksen käyttöön. Parhaat toimintatavat leviävät nopeasti Kansainvälisen yrityksen muut tytäryhtiöt tarjoavat arvokkaan vertailukohdan omaan liiketoimintaan. Tytäryhtiöt on ryhmitelty muun muassa markkinan koon mukaan. Organisaatiomme on todella matala. Kynnys ottaa yhteyttä kollegaan toisella puolella maapalloa on alhainen. Suomen-ryhmässä ovat esimerkiksi Belgia, Norja, Singapore ja Uusi-Seelanti. Voimme tarkastella toista tytäryhtiötä ja huomata, että jokin tietty tuote myy heillä huomattavasti paremmin kuin meillä. Seuraavaksi kysymme, mitä he tekevät eri tavalla kuin me. Näin hyödymme toisten innovaatioista. Maayhtiöt myös vievät järjestelmällisesti paikallisia keksintöjä muihin maihin. Kansallinen tietoturvapäivä ja koulujen tietoturvakoulut ovat yksi näkyvimmistä suomalaisista Microsoft-innovaatioista, jotka ovat levinneet maailmalle, Gyursanszky kertoo. Menestystä kumppaneiden kanssa Innovaatioiden saralla tehdään töitä myös yhdessä kumppanien kanssa. Useimmissa hankkeissa kumppanin innovaatio yhdistyy Microsoftin tuotteisiin. Microsoftin kumppaniverkostoon kuuluvat kaikki yritykset, jotka kehittävät, jakelevat tai myyvät yhtiön ohjelmistoja tai niiden pohjalta tehtyjä sovelluksia tai palveluja. Microsoftin ekosysteemin vaikutus talouteen on merkittävä kaikissa toimintamaissamme. Markkinatutkimusyhtiö IDC:n viimevuotisen tutkimuksen mukaan jokainen Microsoftin liikevaihtoeuro synnyttää paikallisessa kumppaniverkostossa liikevaihtoa 7,9 euroa. Yksi esimerkki onnistuneesta yhteistyöstä on suomalainen sopimustenhallintaan erikoistunut Sopima. Yritys on kehittänyt ensimmäisten joukossa pilvipalvelun, joka hyödyntää Microsoftin uusia kehittyneitä datakeskuksia ja Azure-palvelualustaa. Sopimustenhallinnan tarjoaminen pilvipalveluna internetissä tarkoittaa sitä, ettei Sopiman asiakkaiden tarvitse investoida laitteisiin tai ohjelmistoosaamiseen. Sopiman palvelu on käytettävissä missä ja milloin vain, ja sen käyttöä on yksinkertaista laajentaa aina tarpeen mukaan. Sopima on esimerkki uudenlaisesta rohkeasta kansainvälisestä ajattelusta. Sopima miettii, miten sopimusten maailmaa voidaan muuttaa. He ovat lähteneet tekemään palveluaan alusta asti Microsoftin pilveen globaaliksi ratkaisuksi.

7 The Point 02/ Uudenlaisia hakukonsepteja kotikäyttöön Microsoft ja Aalto-yliopisto ovat käynnistäneet tutkimushankkeen, jonka tavoitteena on löytää uusia mahdollisuuksia kotona tapahtuville nettihauille. Tutkimusprojektin myötä uskotaan syntyvän uudenlaisia laitteita, joiden avulla tiedonhakeminen nivoutuu paremmin arkisiin askareisiin. Ihmiset käyttävät paljon aikaa tiedon etsimiseen verkosta myös kotona. Tällä hetkellä nettihakujen tekeminen kotona tapahtuu samalla tavalla kuin työympäristössäkin: tietokoneen äärellä tai esimerkiksi kännykkä kädessä. Koti on kuitenkin erilainen ympäristö verrattuna työpaikkaan. Microsoftin ja Aaltoyliopiston tutkimushankkeessa on kyse siitä, kuinka nettihauista voidaan tehdä paremmin kotiympäristöön sopivia. Tutkimushanketta vetävän professori Giulio Jacuccin mukaan PC ja siinä hyödynnettävät ohjelmistot ovat käyttötavoiltaan kotiympäristössä melko rajoittuneita. Kotona olisi luontevaa tehdä hakuja jossakin muualla kuin tietokoneen ääressä esimerkiksi kesken leipomisen kädet jauhoissa. Yhdistämällä muotoilun, yhteiskuntatieteet ja tietojenkäsittelytieteen toivomme voivamme suunnitella uudenlaisia tapoja toimia verkossa ilman tietokoneiden ja mobiililaitteiden rajoituksia. Uudet välineet on suunniteltava niin, että ne tuntuvat kuuluvan kotiin, eivät niinkään työympäristöön, Jacucci sanoo. Luova lähestymistapa tietotekniikkaan Microsoft on tutkinut jo aiemmin laajasti kotiympäristöä, ja nyt käynnistetyssä tutkimushankkeessa hyödynnetään jo olemassa olevaa tutkimustietoa. Aalto-yliopiston johtavia tutkijoita on vieraillut Microsoft Researchin Cambridgen-yksikössä ja he ovat tavanneet myös Microsoftin Joint Research -instituutin edustajia Euroopassa. Jos antaisimme tämän tutkimushankkeen vain tietojenkäsittelytieteelle, lopputuloksena olisi varmasti entistä parempi nettihaku, mutta se käyttäisi edelleen samaa näppäimistöä ja hiirtä kuin ennenkin. Siksi tarvitsemme designalan osaajia miettimään asiaa uudella tavalla. Tuloksia odotetaan pian Tutkimushankkeen aikataulu on kunnianhimoinen, ja tavoitteena on luoda uusia konsepteja sekä tuottaa prototyyppejä jo ensi keväänä. Projektin tuotokset on tarkoitus asentaa jo vuonna 2012 oikeisiin koteihin testattavaksi. Tämän jälkeen tarkkaillaan, miten ihmiset käyttävät nettihakuja kotiympäristössä ja muuttuvatko heidän tiedonhakutapansa uusien innovaatioiden myötä. Jo nyt on olemassa erilaisia tapoja olla yhteydessä tietokoneeseen ilman perinteistä hiirtä ja näppäimistöä. Tietokonetta voi ohjata esimerkiksi eleillä liiketunnistimen avulla tai käyttää ääntä laitteen ohjailuun. Tulevaisuuden tavoitteena on, että meidän ei enää tarvitsisi mennä tietokoneen luo tekemään nettihakua, vaan tietokone tulisi luoksemme siihen tilanteeseen, missä juuri sillä hetkellä kotona olemme, Jacucci kiteyttää. Yritämme ulottaa tutkimuksemme ohi tietotekniikkaan liittyvien laitteiden kuten hiiren ja näytön sekä kuvakkeiden, menujen ja muiden tuttujen elementtien. Tutkimme esimerkiksi sitä, että voimme olla vuorovaikutuksessa koko ympäristön kanssa sen sijaan, että olisimme vuorovaikutuksessa vain esimerkiksi näppäimistön kanssa. Jacuccin mukaan Aalto-yliopistossa on tarvittava luovuus ajatella internethakuja uudella tavalla. Yliopistossa yhdistyvät esimerkiksi teollisen suunnittelun, tilasuunnittelun, huonekalusuunnittelun ja tekstiilisuunnittelun osaaminen.

8 8 The Point 02/2010 Deloitte selvitti Verohelpotuksia innovatiivisille kasvuyrityksille Verotus ei Suomessa kannusta yrityksiä kasvattamaan liiketoimintaansa tai kehittämään uutta. Järjestelmä sisältää jopa useita kasvun esteitä. Uudessa maailmantaloudessa kansakunnan kilpailukyvyn keskeinen raaka-aine on innovaatio: uusi kaupallistettava palvelu tai tuote. Suomenkin elinkeinostrategia rakentuu nykyisin vahvasti innovaatioiden ja teknologiajohtajuuden varaan. Mantran lailla toistettavan teesin mukaan tuottavuuden ja kilpailukyvyn parantaminen sekä suomalaisen hyvinvointivaltion ylläpitäminen ja kehittäminen vaativat huippuluokan innovaatioympäristön. Kuitenkin vain pieni osa yrityksistä harjoittaa määrätietoista ja säännöllistä tutkimus-, kehitys- ja innovaatiotoimintaa. Useat tutkimukset osoittavat, että Suomessa on vähemmän kasvuhakuista yritystoimintaa ja ripeästi kasvavia, innovatiivisia yrityksiä kuin verrokkimaissa. Tulosta tietotaidosta Kun tulevaisuudessa tulosta tahkotaan tietotaidolla, miten Suomi voi varmistaa menestyksensä? Tästä lähtöasetelmasta Deloitte lähti vuonna 2009 työ- ja elinkeinoministeriön tilauksesta selvittämään, miten Suomi voisi kannustaa yrityksiä kasvuun verotuksen keinoin samalla, kun luodaan nopeasti uusia työpaikkoja. Tärkeimpänä keinona esille nousi tutkimukseen ja tuotekehitykseen kannustava verotuki. Verolainsäädäntö on valtiovallan tärkeimpiä keinoja kannustaa yrityksiä kasvuun ja innovointiin, Deloitten partneri Outi Ukkola toteaa. Ukkolan näkemystä vahvistaa muun muassa arvio, jonka työ- ja elinkeinoministeriö ja opetusministeriö tilasivat viime vuonna kuudelta ulkomaalaiselta ja kuudelta suomalaiselta professorilta sekä Elinkeinoelämän tutkimuslaitoksen tutkijoilta. Ryhmä korosti veropoliittisten kannustimien merkitystä, sillä ne ovat innovaatiojärjestelmän toimivuuden kannalta keskeisimmässä roolissa kansainvälisten yhteyksien ohella. Maailmalta on saatu rohkaisevia esimerkkejä. OECD:n tutkimuksen mukaan verotuksen muodossa annetut tuet voivat olla jopa suoria tukia tehokkaampia. Käytännössä kuitenkin suorien tukien ja verotukien yhdistelmä on osoittautunut toimivimmaksi ratkaisuksi. Verokannustin on hyvä alku Kesäkuussa 2010 julkistetussa jatkoselvityksessä Deloitte esitti, että Suomeen luotaisiin

9 The Point 02/ kaikille toimialoille ulottuva innovointitoiminnan verokannustin. Verokannustin eli veronhyvitys yhteisöverosta kohdistettaisiin alkuun pienille kasvuyrityksille. Sen ansiosta yhä useampi yritys voisi aloittaa nykyistä järjestelmällisemmän tutkimus- ja kehitystoiminnan. Veronhyvitys olisi kiinteä, kaikille sama prosentti laskettuna palkkakustannuksista, ja sen yrityskohtainen yläraja voisi olla euroa. Vaikka verokannustimen käytännön merkitys on käytännössä melko vähäinen, se olisi hyvä alku. Toiveissa on, että kevään eduskuntavaalien jälkeen perustettava hallitus ottaisi esityksen pohdittavakseen. Monissa muissa maissa vastaavan verokannustimen merkitys on korostunut taantumassa. Suomen verojärjestelmässä ei ole nopeasti hyödynnettävissä olevia keinoja reagoida suhdanteisiin. Pienimuotoisenkin kannustimen avulla voitaisiin kerätä kokemusta ja selvittää, miten erilaiset yritystuet kannattaa kohdentaa, Outi Ukkola sanoo. KUVA: Jukka lehtinen Kaupallisuus ei ole enää syntiä Suomalaisia moititaan jatkuvasti siitä, että olemme hyviä insinöörejä, mutta huonoja myyntimiehiä. Innovaatiot jäävät keksinnön asteelle emmekä pysty hyödyntämään niitä kaupallisesti. Voisiko joku jo keksiä tähän perisyntiin ulospääsyn? Ajatellaanpa, mihin suomalaisia koulutetaan: toisten töihin. Meitä ei opeteta yrittäjyyteen eikä markkinointiin. Suomessa on satamäärin tohtoreita, joiden ei tarvitse ymmärtää yrityksen tilinpäätöstä eikä tasetta, saatikka pohtia, miten uusista innovaatioista syntyy liiketoimintaa. Tämä on onneksi muuttunut. Yrittäjyyskasvatus alkaa nykyisin jo alakoulussa ja jatkuu myöhemmin yrittäjyyskoulutuksena. Pappikin saa opiskella kaupallisia aineita, ja se on hieno asia, sanoo työ- ja elinkeinoministeri Mauri Pekkarinen. Pekkarisen mielestä suomalainen innovaatiojärjestelmä on hyvä ja toimiva. Tekes panostaa tuotekehitykseen, ja Finpro avustaa yrityksiä kansainvälisille markkinoille. SHOKeissa, kuudessa strategisen huippuosaamisen keskittymässä, innovoidaan uutta liiketoimintaa Suomen vahvoihin osaamisalueisiin: metsään, metalliin, terveyteen ja hyvinvointiin, energiaan ja ympäristöön, tietotekniikkaan ja palveluihin sekä rakennettuun ympäristöön. Mitattuna tuotekehitysinvestoinneilla suhteessa bruttokansantuotteeseen olemme EU-maiden kärkeä, kakkosena heti Ruotsin jälkeen. Teolliset työpaikat ovat kuitenkin siirtyneet ja siirtyvät edelleen alhaisen kustannustason maihin. Suomen on löydettävä uutta leipää. Yksi kyntämätön sarka ovat palvelut. Vaikka kuinka satsaisimme teollisuuden innovaatioihin, me emme saa sillä tuottavuutta nostettua. Koko kansantalouden tasolla on keskityttävä palvelusektorin kehittämiseen. Tässäkin on onneksi menty eteenpäin. Jo puolet julkisista kehittämispanostuksista kanavoituu palveluihin. Tämä on perinteeltään teollisessa Suomessa radikaali muutos, Pekkarinen sanoo. Suomessa on myös esimerkkejä, joissa olemme nukkuneet onnemme ohi. Metsäteollisuudessa valloitettiin maailmaa ja ostettiin yrityksiä, kun olisi pitänyt keskittyä liiketoiminnan kehittämiseen ja innovointiin. Maailma ja markkinat ympärillä muuttuivat, ja ala joutui uusiutumaan kriisin kautta. Nyt se on onneksi saanut uuden suunnan ja on mukana kehittämässä muun muassa uusiutuvan energian tuotantoteknologiaa, jota voimme viedä maailmalle. Se on meille uusi mahdollisuus. Muiksi tulevaisuuden osaamisalueiksi ministeri nimeää ympäristö- ja energiateknologian sekä nanoteknologian. Näiltä hän uskoo syntyvän jo lähiaikoina läpimurtotuotteita. Outi Ukkola

10 KUVAt: JYRKI VESA 10 The Point 02/2010 Toimitusjohtajan lounaalla katseet kohdistettiin palveluinnovaatioihin Sosiaaliset innovaatiot, palveluiden arvostuksen nostaminen ja yrittäjyyteen kannustaminen ovat tulevaisuuden Suomen menestystekijöitä, uskovat Etlan tutkimusjohtaja Pekka Ylä-Anttila ja Deloitten toimitusjohtaja Teppo Rantanen. Yksi talouskeskustelun useimmin kuulluista hokemista on, ettemme voi elää toistemme paitoja pesemällä. Vai voisimmeko? Innovaatiotutkijan kannalta väite kuvaa kahta asiaa: asenteemme palveluihin on väärä eikä talouden toimintamekanismia ymmärretä. Juju on siinä, että kasvu perustuu erikoistumiseen. Joku pesee paitoja tehokkaasti, ja muut tekevät tuottavammin jotain muuta. Palvelut ovat tuottavuuden ja talouden kasvun kannalta yhtä tärkeitä kuin teollisuus, Etlan tutkimusjohtaja Pekka Ylä-Anttila sanoo. Deloitten toimitusjohtajan Teppo Rantasen mukaan emme ole massatuotantomenetelmissä maailman parhaita vaan kilpailukykymme tulee asiantuntijapalveluista. Esimerkiksi metsäteollisuudessa unohdimme innovoinnin. Emme ajatelleet ajoissa, mitä muuta puusta voisi tehdä kuin paperia. Muun muassa puurakentaminen on jäänyt selluteollisuuden jalkoihin, vaikka sillä on vahvoja etuja: pieni hiilijalanjälki ja hyvä sisäilman laatu, Rantanen sanoo. Jos tarkastellaan suomalaista työtä työtehtävien mukaan, jo lähes 90 % työntekijöistä on erilaisissa palvelutehtävissä. Julkiset innovaatiopanostuksetkin suuntautuvat entistä enemmän palvelusektorille. Olennainen kysymys on, missä arvo syntyy. Se syntyy teollisen toiminnan ja palveluiden yhdistämisestä. Otetaan esimerkiksi älypuhelin. Nokian puhelinmalli N95 valmistetaan Pekingissä, eivätkä se tai sen komponentit edes käy Suomessa. Silti tuotteen arvosta jää tänne 40 %, Ylä-Anttila kuvaa. Puhelimen hintaan sisältyy paitsi fyysinen tuote myös palvelut: johtaminen, logistiikka, myynti, markkinointi ja tuotekehitys. Niiden arvo rikastuttaa Suomea. Lounastajat huomaavat yllättäen yhtäläisyyksiä tieto- ja viestintätekniikassa sekä metsäteollisuudessa. Molemmissa haetaan suuria volyymejä ja kustannustehokkuuden kautta kannattavuutta. Vaikka erojakin on, molemmilla aloilla on hyödyntämätöntä potentiaalia. Muun muassa painettavan materiaalin kehittämiseltä odotetaan paljon. Sille alalle syntyy merkittävää liiketoimintaa. Lisää sosiaalisia innovaatioita Suomalaiset eivät pese paitoja, koska olemme insinöörikansaa. Olemme sotien jälkeen menestyneet ja luoneet vaurautta teollisella strategialla. Suomessa suoritetaan Korean ohella OECD-maista eniten tutkintoja luonnon- ja insinööritieteissä. Insinööristrategia on kuitenkin tullut tiensä päähän. Muut kuin tekniset innovaatiot ovat suuri mahdollisuus. Meidän pitäisi keskittyä enemmän sosiaaliseen ja organisatoriseen innovointiin miettimään, miten uusilla tavoilla ja tehokkaammin johdettaisiin, markkinoitaisiin ja kehitettäisiin uusia rakenteita, Ylä-Anttila sanoo. Rantanen nostaa esiin julkisen hallinnon, jossa paine kehittämiseen ei tule markkinoilta. Julkiset palvelut syövät markkinoita yrityksiltä ja kuormittavat kansantaloutta. Yksityinen palvelusektori on Suomessa OECD-maiden pienin. Uusien palvelutapojen ja toimintamallien innovointiin pitäisi valtionhallinnossa ja kunnissa motivoida johtamisen keinoin. Innovoinnin takana on aina yksilö, ja häntä pitäisi kannustaa uudenlaiseen ajatteluun, Ylä-Anttila sanoo. Yrittämiseen kannustimia Yksi Suomen kipupiste on yrittäjien puute ja pula erityisesti kasvuhalukkaista yrityksistä. Toisen töissä oleminen on sosiaaliturvan kannalta turvallisempaa, ja riskinottokykymme on kehno. Rantasen mukaan meillä on suhteessa kansakunnan kokoon paljon suuria yrityksiä, mutta palvelusektori on liian pieni. Palveluyritykset eivät ole kansainvälistyneet, eivätkä kaikki kansainväliset yritykset ole rantautuneet Suomi-neidon helmoihin.

11 The Point 02/ Teppo Rantanen Pekka Ylä-Anttila Lounaskeskustelijat nostavat tikun nokkaan suomalaisen piikakulttuurin, jossa ketään ei saa asettaa palvelemaan toista. na laatimassa työ- ja elinkeinoministeriölle ehdotusta, jossa yritysten tutkimus- ja kehityspanostuksille annettaisiin verohelpotuksia Innovoinnin takana on aina yksilö, ja häntä pitäisi kannustaa uudenlaiseen ajatteluun. Etsimme 90-luvun laman aikana eduskunnan tulevaisuusvaliokunnan toimeksiannosta vertailukohtaa maailmalta, jotta voisimme parantaa työllisyyttä. Valitsimme USA:sta Wisconsinin osavaltion, koska se oli maamme kaltainen monella tapaa. Siellä oli kuitenkin työvoimapula. Wisconsinilaiset ihmettelivät, kuinka pesemme automme ja leikkaamme nurmikkomme itse. He teettivät vastaavat työt pienillä palveluyrityksillä jo silloin, Ylä- Anttila muistelee. Yrittämisen esteenä ovat paitsi asenne, myös kannustimien puute. Deloitte on ollut mukaja kannustettaisiin näin innovointiin. Esitys ei kuitenkaan edennyt tällä hallituskaudella. Verokannustimen ei uskottu lisäävän tutkimusta ja kehittämistä. Kun puhun yrittäjien kanssa, viesti on täysin toinen, Rantanen sanoo. Meillä ei ole yrittäjyyteen motivoivia kannustimia, vaikka muualla maailmassa niistä on ollut selvää hyötyä. Nyt olisi hyvä aikaikkuna lisätä yritysten määrää, koska kansantaloudessa on menossa erikoistumisen vaihe. Yritykset ostavat jatkossa ne palvelut, jotka aiemmin tekivät itse, uskoo Ylä-Anttila. Työ muuttuu Rantanen uskoo, että uusi sukupolvi suhtautuu yrittämiseen eri tavalla. Vapaus ja valta määrätä omat tekemiset ovat nuorille tärkeitä. Taloudelliset lähtökohdat ovat erilaiset kuin aiemmilla sukupolvilla, eikä rahan tekeminen ole ensimmäinen motivaatiotekijä. Poikani perustivat yhteisen yrityksen, ja he korostavat nimenomaan vapautta. Molemmat tekevät paljon töitä, mutta omaa aikaa varataan myös salibandyyn ja nuorten valmentamiseen. Työ ei ole nuorille ainut asia elämässä, mutta sen sisältö on tärkeää, Rantanen sanoo. Rantanen muistuttaa myös, että työn tekemisen tapa asiantuntijatyössä on muuttumassa yrittäjämäiseksi. Kahdeksasta neljään tehtävä toimistotyö on katoamassa, ja työ kulkee aina mukana. Tässä törmäämme taas uudenlaisen ajattelun puuttumiseen. Työlainsäädäntö ei ole pysynyt työelämän muuttumisen matkassa. Työnantajalta odotetaan edelleen samoja työaikakirjanpitoja kuin kellokorttiaikaan, Rantanen ihmettelee.

12 12 The Point 02/2010 Maailman vahvin asiantuntijaverkosto Deloitten jäsenyritykset muodostavat maailman suurimman asiantuntijaorganisaation niin henkilöstömäärällä kuin liikevaihdollakin mitattuna. Verkoston laaja-alainen osaaminen auttaa asiakkaita sopeutumaan taantuman jälkeiseen markkinatilanteeseen. Maailmanlaajuisesti yli 140 maassa toimivan Deloitte Touche Tohmatsu Limited -ryhmittymän liikevaihto oli toukokuussa päättyneellä tilikaudella 26,6 miljardia Yhdysvaltain dollaria eli 1,8 prosenttia enemmän kuin vuotta aiemmin. Suomen Deloitten liikevaihto oli 47,2 miljoonaa euroa ja säilyi siis lähes ennallaan haastavasta taloustilanteesta huolimatta. Deloitten globaali henkilöstömäärä nousi viime tilikaudella noin asiantuntijaan. Ryhmittymään rekrytoidaan jatkuvasti uusia osaajia, ja globaali henkilöstömäärä onkin kasvanut peräti 40 prosenttia vuodesta Johdon konsultointipalvelut tasasivat viime tilikaudella muiden palvelualueiden pieniä notkahduksia 15 prosentin globaalilla kasvullaan. Kysyntää vauhditti erityisesti julkinen sektori, joka on yksi Deloitten nopeimmin kasvavista toimialoista sekä Suomessa että kansainvälisesti. Globaalisti lokaali Laatu ja laaja-alainen, liiketoiminnan eri osaamisalueet yhdistävä lähestymistapa ovat lähtökohtana kaikessa Deloitten liiketoiminnassa. Viime vuosina Deloitte on panostanut vahvasti kehittyviin markkinoihin ja kasvattanut toimintojaan erityisesti Kiinassa ja Intiassa. Deloitten tänä syksynä lanseeraama As One -strategia vahvistaa entisestään asiantuntijaorganisaation kykyä tarjota palveluita saumattomasti yli maantieteellisten ja osaamisalueiden rajojen. Verkostosta löytyvä globaali osaaminen täydentää jäsenyritysten vahvaa paikallistuntemusta. Painopistealueina ovat muun muassa uudet, innovatiiviset työskentelytavat ja asiakkaille ja muille sidosryhmille ajankohtaisten palvelualueiden kehittäminen. Tutkimustietoa ja tuoreita näkökulmia Deloitte Research -organisaatio pureutuu ajankohtaisiin aiheisiin ja tuottaa hyödyllistä tietoa liiketoiminnan ja ympäröivän yhteiskunnan päivänpolttavista teemoista. Kansainvälisesti toimivat tutkimustiimit kartoittavat, analysoivat ja selvittävät niin strategioihin ja organisaatiomuutoksiin kuin yleisesti talouteen, lainsäädäntöön tai teknologiaan liittyviä kysymyksiä eri toimialoilta. Tänä vuonna Deloitte Research on selvittänyt esimerkiksi teollisuuden kilpailukykyyn vaikuttavia tekijöitä sekä keinoja julkisen talouden tasapainottamiseksi. Deloitten globaaleihin tutkimuksiin voi tutustua tarkemmin osoitteessa Kansainvälinen yhteistyö saa ideat liikkeelle Deloitte Global Innovation Network kokoaa eri toimintamaiden innovaatiojohtajat säännöllisesti yhteen tuoreimpien konseptien jakamiseksi ja paikallisten innovaatio-ohjelmien kehittämiseksi. Deloitte Australian toimitusjohtaja Giam Swiegers on yksi maailmanlaajuisen innovaatioverkoston perustajajäsenistä ja kuvaa sen toimintaa näin: Todellisten innovaatioiden syntyminen edellyttää vapaata ajattelua ja ideoiden pallottelua. Verkostoomme kuuluvat ihmiset jakavat saman intohimon innovaatioihin ja tuovat tapaamisiin ennakkoluulottomasti parhaat ideansa ja saavat vastavuoroisesti kotiinviemisiksi aina jotain uutta eri puolilta maailmaa. Deloitte Deloitte Touche Touche Tohmatsu Tohmatsu Limited Limited -ryhmittymän -ryhmittymän liikevaihto (mrd USD) liikevaihto (mrd USD) 30 Deloitte & Touche Oy -konsernin liikevaihto (TEUR) Deloitte & Touche Oy -konsernin liikevaihto (TEUR) ,1 26, FY06 FY07 FY08 FY09 FY10 0 FY06 FY07* FY08 FY09 FY10 *Tilikauden FY07 aikana siirsimme merkittävän asiakastoimeksiannon hallinnoinnin toiselle Deloitte-yhtiölle, minkä osuutta ei ole raportoitu konserniliikevaihdossa.

13 The Point 02/ Giam Swiegers Gerhard Vorster Australiasta inspiraatiota innovointiin Deloitte Australia näyttää esimerkkiä siinä, miten innovatiivisuus voidaan nivoa osaksi liiketoimintaa. Innovointia ei voida ulkoistaa, vaan ajattelutavan on lähdettävä organisaation sisältä ja johdon tulee toimia roolimallina. Australian Deloittelta löytyy innovatiivisia konsepteja vaikka muille jakaa: hyviä esimerkkejä ovat sisäiseen ideointityöhön kehitetty Innovation Zone -verkkoympäristö, sen pohjalta ulkoisille sidosryhmille luotu Innovation Academy, asiakkaille projektiluonteisesti toteutettava Innovation Week, rekrytointia tukevat opiskelijoiden innovaatiokilpailut sekä Leadership Academy, jossa koulutetaan asiakkaiden ylintä johtoa yhteistyössä Harvardin ja Stanfordin yliopistojen kanssa. Ei ihme, että Deloittea pidetään Australiassa innovaatioajattelun edelläkävijänä ja yritys on päässyt ottamaan kantaa jopa kansalliseen innovaatio-ohjelmaan. Yrityksen toimitusjohtaja Giam Swiegers ja innovaatiojohtaja Gerhard Vorster ovat yksimielisiä siitä, mikä mahdollistaa innovatiivisen yrityskulttuurin syntymisen: johdon aito sitoutuminen. Innovaatiokulttuuri saadaan luotua vain, jos ajattelutapa lähtee suoraan huipulta muuten se ei lähde kunnolla lentoon. Me perustajaosakkaat olemme näyttäneet tässä alusta alkaen vahvaa esimerkkiä pitämällä itse esimerkiksi innovaatiokoulutuksia. Tämän seurauksena kukaan ei ole koskaan kyseenalaistanut ylimmän johdon sitoutuneisuutta, Swiegers sanoo. Omaa innovaatiokulttuuriamme ei rakennettu pelkillä inspiroivilla puheilla, vaan se kumpuaa aidosti sydämistämme ja DNA:stamme, hän summaa. Avainkysymys asiantuntijoiden motivoinnissa Vorster kertaa Deloitte Australian innovaatiomatkan ensiaskeleita muutaman vuoden takaa: Keskityimme aluksi liikaa siihen, mitä meidän on tehtävä ja miten. Organisaatiossamme oli havaittavissa jonkinasteista muutosvastarintaa, kunnes ymmärsimme, että avainkysymys deloittelaisten kaltaisille asiantuntijoille on aina miksi. Oivallus auttoi meitä muotoilemaan viestimme uudella tavalla, mikä puolestaan sai ihmiset näkemään innovaation uudessa valossa ja mahdollisti liiketoimintamuutoksen. Toinen hyvä keino on tarinankerronta: käytännönläheiset esimerkit ja tarinat auttavat ihmisiä ymmärtämään, mistä on kyse, ja helpottavat vaikeiden konseptien jalkauttamista. Innovatiivisimmat organisaatiot ovat myös valmiita kehittymään jatkuvasti ja näkevät muutoksen positiivisena asiana, Swiegers muistuttaa. Innovaatioita liiketoiminnan ytimeen Deloitte Australian innovaatio-ohjelma on kolmiulotteinen. Ensinnäkin haluamme olla itse innovatiivisia kaikessa mitä teemme. Toisaalta haluamme viedä innovaatioita asiakkaillemme ja opettaa heitä innovoimaan. Kolmas ulottuvuus on kansallinen taso, jossa meillä on kunnia olla mukana, Vorster listaa. Lentoyhtiö Qantas on yksi niistä asiakkaista, joille Deloitte Australia on toteuttanut innovaatioviikon. Kun deloittelaista miettii viikon ajan erilaisissa työpajoissa asiakkaan haasteita ja ideoi niihin ratkaisuita, on tuloksena saatu jopa tuhat uutta ideaa pienistä kehityskohteista todellisiin läpimurtoihin. Parhaiden ideoiden liiketoimintapotentiaali analysoidaan yhdessä asiakkaan kanssa, minkä jälkeen niitä lähdetään viemään käytäntöön, Swiegers kuvaa menestyskonseptia. Vorsterin mukaan innovaatiot kannattaa sitoa yrityksen liiketoimintatavoitteisiin. Meillä ne ovat liiketoimintasuunnitelmamme ytimessä. Mittaamme innovaatiotoimintamme tuottavuutta, mikä kannustaa innovoimaan jatkuvasti uusia tuotteita ja palveluita, hän sanoo.

14 14 The Point 02/2009 Juha Laurio Lindström paketoi palvelunsa maailmalle KUVA: Pentti Hokkanen Tekstiilipalveluyritys Lindströmin menestys perustuu hyvin konseptoituun palveluvientiin. Toimintamallin kehittämisessä on otettu oppia maailman kärkiyrityksistä. Lindström haastaa vanhan tavan toimia. Toimitusjohtaja Juha Laurion mukaan Lindströmissä on vahva kehittämisen kulttuuri, joka on syntynyt osittain siitä, että yhtiö on markkinajohtaja monessa toimintamaassaan. Markkinajohtajan on vietävä kehitystä eteenpäin ja ratkottava eteen tulevia ongelmia. Innovaatioita on monentasoisia: tuotteita, teknisiä ratkaisuja ja uusia toimintatapoja. Suurin innovaatiomme on, että olemme konseptoineet palvelumme ja tehneet siitä kansainvälistä liiketoimintaa. Tekstiilipalvelumme helpottaa asiakkaan arkea niin Saksassa kuin Intiassakin. Toiminta perustuu tarkkaan määriteltyihin konsepteihin. Laurion mukaan McDonald s ja Ikea ovat olleet Lindströmille tärkeitä esikuvia, joiden tavasta ylläpitää ja kehittää yhtiö on ottanut mallia. Lindström kansainvälistyy green field -investoinneilla eli avaamalla itse uusiin maihin palvelukeskuksia. Vuokrattavat työvaatteet ja vaihtomatot huolletaan niitä varten perustetuissa toimitiloissa, joissa pesulan lisäksi sijaitsevat tekstiilivarastot sekä myynnin ja asiakaspalvelun tilat. Tuotanto perustuu siirrettävälle alustalle rakennettuihin moduulipesuloihin. Ainutlaatuinen konsepti on patentoitu useissa maissa. Moduulikonsepti mahdollistaa investointiriskien minimoimisen ja tarvittaessa moduuliyksiköiden liikuteltavuuden, mikä on etu kansainvälisillä markkinoilla toimittaessa. Ensimmäisenä markkinoilla Lindström toimii Euroopan lisäksi Aasiassa, Kiinassa ja Intiassa. Yhtiön strategiana on mennä ensimmäisenä uusille markkinoille. Esimerkiksi Intiassa Lindström on edelleen ainoa tekstiilipalveluyritys. Koskemattomilla markkinoilla on aluksi haasteena saada asiakas ymmärtämään, mitä yhtiö tarjoaa. Emme vain pese, korjaa tai vuokraa vaan huolehdimme kaikista tekstiiliin liittyvistä palveluista ilman, että asiakkaalta sitoutuu palveluun pääomaa tai henkilöstöä. Vastaamme kaikesta aina palvelun ja tuotteen suunnittelusta loppuhävitykseen, Laurio kuvaa toimintaperiaatteita.

15 The Point 02/ Kansainvälinen työvaatesuunnittelukilpailu opiskelijoille Uudessa toimintamaassa ensimmäiset asiakkaat ovat yleensä kansainvälisiä yrityksiä. Paikalliset yritykset seuraavat perässä. Minne sitten mennäänkin, yhtiö rekrytoi ulkomailla liiketoiminnan vetäjäksi paikallisen osaajan. Ei ole järkeä lähettää suomalaista Intiaan. Intialainen tuntee ympäristön parhaiten ja pystyy toimimaan tehokkaasti selkeän konseptimme mukaan. Pitkät asiakassuhteet mahdollistavat kasvun Konseptoidun toimintamallin lisäksi kasvua tukevat pitkät asiakassuhteet. Yhtiöllä on asiakkainaan yli satatuhatta yritystä. Näistä asiakassuhteista huolehditaan seuraamalla tarkasti muun muassa asiakastyytyväisyyttä ja -pysyvyyttä. Pitkäaikaisten asiakassuhteiden säilyttäminen edellyttää Laurion mukaan, että asiakasta Lindström pähkinänkuoressa kuunnellaan ja keskinäistä luottamusta rakennetaan aktiivisesti. Lindström panostaa voimakkaasti myös henkilöstön osaamiseen ja hyvinvointiin, sillä tyytyväinen ja pysyvä henkilöstö mahdollistaa asiakaspysyvyyden. Tutkimme tiheään myös sisäistä palvelukulttuuriamme, sillä sisäinen palvelu heijastuu ulkoiseen palveluun ja sen toimivuuteen. Lindström on tehnyt Deloitten kanssa yhteistyötä vuoden verran. Pitkät asiakassuhteet ovat molemminpuolinen tavoite. Odotamme myös kumppaneiltamme hyvää palvelua sekä kykyä kasvaa ja kehittyä mukanamme, Laurio sanoo. Katse kauas tulevaisuuteen Kuten perheyrityksissä yleensäkin, Lindströmin kvartaali on 25 vuotta. Pitkä aikajänne antaa Laurion mukaan mahdollisuuden kehittää toimintaa eri tavalla kuin pörssiyhtiössä. Lindström toimii 20 maassa lähes hengen voimin. Vuoden 2009 liikevaihto oli 242 miljoonaa euroa. Suomessa Lindström tarjoaa työvaate-, henkilönsuojain-, matto-, hygienia-, ravintolatekstiili-, teollisuuspyyhe- ja yrityslahjapalveluita. Lindströmin ulkomaiset tytäryhtiöt tarjoavat matto- ja työvaatepalveluita. Tytäryhtiö Comforta tarjoaa hotellitekstiilipalveluja Suomessa, Ruotsissa, Virossa ja Venäjällä. Suomessa Comforta tarjoaa tekstiilipalvelua myös terveydenhuollon alalla. Lindström on järjestänyt kymmenen vuoden ajan vaatesuunnitteluopiskelijoille kansainvälistä Lindström Award -työvaatesuunnittelukilpailua. Kilpailun avulla Lindström halua kiinnittää julkisessa keskustelussa huomiota työvaatteiden merkitykseen osana näkyvää brändiä ja sen hallintaa. Lisäksi kilpailun tavoitteena on tuoda uusia ideoita ja innovatiivisia ratkaisuja työvaatteiden suunnitteluun. Opiskelijoille kilpailu tarjoaa tosielämän oppimiskokemuksen ja mahdollisuuden näyttää kyntensä. Tänä vuonna tehtävänä oli suunnitella työvaatemallisto KONEen globaalille huollon ja kunnossapidon henkilöstölle. Kilpailuun osallistui opiskelijoita Tšekistä, Saksasta, Unkarista, Isosta- Britanniasta, Kiinasta ja Suomesta. Kilpailun voitti Kati Joki Lahden Muotoiluinstituutista. Markkinoiden luominen uusille alueille vie aikansa. Perheyrityksessä investoinnin maksuajan ei tarvitse olla lyhyt. Olemme siksi voineet kehittää palvelubisnestämme hyvin pitkäjänteisesti. Lindström investoi vahvasti muun muassa Venäjälle, Intiaan ja Kiinaan. Venäjän tekee kiinnostavaksi jo se, että maassa on Moskovan ja Pietarin lisäksi yksitoista miljoonakaupunkia. Vuodesta 1993 Venäjällä toimineella Lindströmillä on maassa useita toimipisteitä. Viimeisin laajennus on Keski-Uralin Jekaterinburgiin. Viimeisin tytäryhtiö perustettiin Valko-Venäjälle, joka on Lindströmin kahdeskymmenes toimintamaa. Pahin kilpailijamme on potentiaalisten asiakkaiden vanha tapa toimia, jossa tehdään asiat niin kuin ne on aina ennenkin tehty. Etsimme jatkuvasti uusia maita ja palvelualueita. Viime vuosina laajentumistahti on ollut rivakka maa per vuosi.

16 16 The Point 02/2010 Yritykset ja yliopistot vastuullisten innovaatioiden asialla Deloitten aloitteesta syntynyt Vastuulliset innovaatiot -työryhmä pyrkii saamaan näkyviä tuloksia ripeästi. Innovaatiot ja vastuullisuus yhdistävät Deloittea ja Aalto-yliopistoa. Keväällä Deloitten toimitusjohtajan Teppo Rantasen aloitteesta syntynyt Vastuulliset innovaatiot -työryhmä pohtii yhdessä aaltolaisten kanssa käytännön keinoja edistää vastuullisia innovaatioita. Mukaan ovat lähteneet Cargotec, Metso, Nokia, Sitra, Tapiola ja Vaisala. Yliopistojen ja yritysten yhteistyö on tähän asti keskittynyt rahoittamiseen. Tavoitteenamme on tuoda sen rinnalle käytännön yhteistyötä, jonka konkreettisia tuloksia voitaisiin viedä nopeasti käytäntöön, Teppo Rantanen sanoo. Sari Baldauf: Ideat eivät synny otsa rutussa Sari Baldauf toteaa, että Suomessa vallitsee yrittäjyysvaje. Pidämme itseämme mutkattomina ja toimeen tarttuvina ihmisinä. Olemmeko ehkä menettäneet jotain tästä mentaliteetista hyvinvoinnin lisääntyessä? Suomalaisten vahvuus Baldaufin mukaan on hyvä peruskoulutus. Sen kääntöpuolella on kuitenkin vahva teknologia- ja tuotantosuuntautuneisuus: emme ole tottuneet miettimään ensisijaisesti asiakkaalle syntyvää hyötyä. Innovoinnin näkökulmasta tämä on haaste. Yhä nopealiikkeisemmässä maailmassa ei kuitenkaan pärjätä ilman rohkeita kokeiluja ja riskinottoa. Voidaanko innovaatioita edistää johtamisen avulla? Luovuus kukoistaa, kun voit luottaa siihen, että ajatuksiasi ei varasteta eikä ammuta heti alas. Hyvä johtaja luo ympäristön, joka mahdollistaa luovan prosessin. Hyvän hengen lisäksi tarvitaan resursseja. Vapaata ideointia pitää seurata ryhdikäs toiminta: syntyneet ideat seulotaan ja parhaita ideoita viedään järjestelmällisesti eteenpäin. Luovat ideat eivät synny otsa rutussa, Baldauf muistuttaa. Kun keskitytään mahdollisuuksiin, syntyy energiaa ja positiivisuuden kierre. Itseään toimen naiseksi luonnehtiva Baldauf haluaa Vastuulliset innovaatiot -työryhmässä saada näkyviä tuloksia aikaan, esimerkiksi sparraamalla muita yrittäjyyteen ja uskaltamiseen.

17 The Point 02/ Asmo Kalpala: Suuret ajatukset, suuret teot Yhteiskunnallisena keskustelijana tunnettu Tapiola-ryhmän pääjohtaja Asmo Kalpala paljastuu varsin humaaniksi yritysjohtajaksi. Edustan itse perinteistä talousjohtajatyyppiä, mutta uskon vahvasti, että numeroilla johtamalla ei ihmisistä saada irti heidän täyttä potentiaaliaan. Yhteiskunnan suuriin ongelmiin, kuten ympäristön kestävyyteen ja väestön ikääntymiseen, on pureuduttava arvoista käsin. Ihminen antaa itsestään eniten, kun saa aikaan jotain hyvää. Humaani johtaminen vapauttaa energiaa ja synnyttää innovaatioita. Avoimessa taloudessa ja maailmassa painopiste on siirtymässä tuotannosta palveluihin. Vahvasti investointihyödykkeisiin nojautuneen Suomenkin on mietittävä taloutensa rakenne uusiksi. Tässä suomalaisten vahvuutena Asmo Kalpala näkee kansallisen yhtenäisyyden. Konsensus on mahdollistanut käytännönläheisen ja joustavan toiminnan. Sen avulla olemme saavuttaneet paljon. Vastuulliset innovaatiot -työryhmän toiminnalta Kalpala odottaa paljon. Toivon, että uskallamme ajatella suuria muuten ei synny suuria tekoja. Keinot kyllä löydetään! Hannu Seristö: Vastuullinen liiketoiminta kiinnostaa opiskelijoita Vastuullisuus on tulevaisuudessa itsestään selvä osa liiketoimintaa, mikäli Hannu Seristöä on uskominen. Mikä on uskoessa, Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulun kansainvälisen liiketoiminnan professori tuntee tulevien yritysjohtajien ja asiantuntijoiden ajatusmaailman. Opiskelijoiden kiinnostus vastuullisuusasioihin on kasvanut huikeasti, Seristö kertoo. Innovoinnissa Seristö korostaa koulutuksen ja valmennuksen merkitystä. Suomessa ei ole merkittäviä luonnonvaroja. Voimme ammentaa ainoastaan ihmisistä ja heidän osaamisestaan. Luovuus tunnetusti kukoistaa, kun erilaiset ihmiset toimivat yhdessä. Jo peruskoulussa ja myöhemmin yliopistossa pitäisi panna opiskelijat hakemaan uusia ratkaisuja elävän elämän haasteisiin. Samalla he oppivat työskentelemään projekteissa, Hannu Seristö sanoo. Meillä on perinteisesti opiskeltu vain yhtä alaa. Esimerkiksi anglosaksisissa maissa tehdään usein ensin alempi korkeakoulututkinto yhdeltä alalta ja sen päälle maisterintutkinto toiselta. Monipuolisuus laventaa ajattelua. Aalto-yliopistossa on nyt samansuuntainen pyrkimys, jolta odotetaan tulevaisuudessa paljon. Odotukset ovat korkealla myös Vastuulliset innovaatiot -työryhmässä. Professorin mukaan ryhmässä on käyty hyvää keskustelua eikä kehityskohteitakaan tarvitse etsiä kaukaa. Esimerkiksi Itämeren suojelu on tärkeä, suomalaisia koskettava ympäristöhaaste.

18 18 The Point 02/2010 Pallo on nyt liike-elämällä Finanssikriisi rapautti talouselämän uskottavuutta. Yritysten on nyt lunastettava menettämänsä luottamus teoilla ja avoimuudella. Kaikilta kolmelta yhteiskuntavastuun osa-alueelta taloudelliselta, sosiaaliselta ja ekologiselta vastuulta vaaditaan nyt aiempaa suurempaa avoimuutta. Kuluttajat, sijoittajat, kansalaisryhmät ja muut sidosryhmät ovat entistä kiinnostuneempia yritysten liiketoiminnan vastuullisuudesta. Tiedon lähteelle on myös helppo löytää. Tietotekniikan huimien kehitysaskelten ansiosta tiedon jakaminen on helpottunut. Samanaikaisesti ihmisillä ympäri maailmaa on aiempaa huimasti paremmat mahdollisuudet hankkia nopeasti tietoa mistä tahansa, koska tahansa. Vastaavasti mitä tahansa tietoa on aiempaa vaikeampi pimittää. Sosiaalisessa mediassa pienikin ihminen saa äänensä kuuluville ja hänen äänensä saattaa kantaa hyvinkin kauas. Läpinäkyvyyden vaade liittyy pitkälti talouskriisiin, joka vei monilta uskon talouselämän toimijoihin. Tämä luottamus on nyt ansaittava uudestaan, ja pallo on nyt liike-elämällä, to- teaa Deloitten globaalista kestävän kehityksen palvelukokonaisuudesta vastaava partneri Nick Main. Sidosryhmien lisäksi paineita avoimuuden lisäämiseen ja raportoinnin kehittämiseen tulee lainsäädännöstä. Haasteesta mahdollisuus Kestävää kehitystä ei pidä kuitenkaan nähdä pelkkänä ongelmana. Jotkut yritykset ovat onnistuneet kääntämään haasteen mahdollisuudeksi. Ne tekevät kestävästä kehityksestä bisnestä valmistamalla esimerkiksi koneita ja laitteita, joiden avulla muut yritykset tai kuluttajat voivat toimia ympäristöystävällisesti, Main sanoo. Useammille yrityksille kyse lienee toistaiseksi kuitenkin enemmänkin haasteesta. Niiden lyhyen aikavälin ongelmat liittyvät muun muassa hiilijalanjäljen pienentämiseen. Myös toimitusketjun hallintaan, halpatyövoiman käyttöön ja hankintatoimeen liittyvät kysymykset askarruttavat. Vastauksena näihin haasteisiin ja asiakasyritysten tarpeisiin Deloitte on paketoinut yhteiskuntavastuuseen liittyvät palvelunsa yhdeksi kokonaisuudeksi, joka sisältää osia yrityksen koko tarjoomasta konsultointi-, rahoitus-, vero- ja tilintarkastuspalveluista. Yritysten on pysähdyttävä miettimään, mitä kestävän kehityksen trendi merkitsee niiden liiketoiminnalle vuoden aikavälillä. On selvitettävä sekä riskit että mahdollisuudet kasvattaa ja luoda uutta liiketoimintaa, Nick Main sanoo. Alkuun tilanteen kartoituksella Deloitte auttaa asiakkaitaan ottamaan tilanteen haltuunsa. Käytämme työvälineenä analyysiä, joka koostuu hallituksen ja toimitusjohtajan työkaluista. Hallituksen näkökulmasta korostuvat riskit, toimitusjohtajaa taas kiinnostavat enemmänkin mahdollisuudet. Työ on toisin sanoen hyvin lähellä yrityksen strategiatyöskentelyä, Nick Main sanoo. Miltä sitten näyttää yhteiskuntavastuun tulevaisuus? Nick Main on vakuuttunut siitä, että ilmiö on tullut jäädäkseen. Jatkossa korostuvat erityisesti raportointi sekä energiaan, toimitusketjuun ja tietotekniikkaan liittyvät kysymykset. Kestävä kehitys on ilmiönä vahvistumassa ja leviämässä. Siitä todistaa muun muassa se, että kuluttajien näkemykset eivät hievahtaneet lamankaan aikana. Kovin moni ei kuitenkaan ole halukas maksamaan ylimääräistä kestävän kehityksen mukaisista tuotteista ja palveluista. Nick Main Olisiko tulevaisuuden voittaja yritys, joka pystyy tarjoamaan eettisiä tuotteita kustannustehokkaimmin?

19 kolumni Kirsi Sormunen Julkinen keskustelu kestävästä kehityksestä ja ilmastomuutoksesta on usein hyvinkin synkkää ja pessimististä. Olemme toki suurien haasteiden edessä, eikä niiden merkitystä pidä aliarvioida. Eikö kuitenkin historia ole ennenkin osoittanut, että kriisi voi olla myös uuden alku? The Point 02/ Hyvän tekeminen voi olla myös hyvää liiketoimintaa Teknologian kehityksen nopeus yllättää meidät jatkuvasti. Vielä 15 vuotta sitten Nokia teki kaikkensa vakuuttaakseen sijoittajat siitä, että maailmassa on pian miljoonaa matkapuhelimen käyttäjää ja että mobiiliverkko kenties vielä ylittää kiinteän verkon kattavuudessa. Nyt vuonna 2010 matkapuhelimen käyttäjiä on maailmassa yli 4,6 miljardia ja useille kehittyville markkinoille on jo pitkään rakennettu nimenomaan mobiiliverkkoja kiinteiden sijaan. Tällä kehityksellä on ollut internetin yleistymisen ohella valtava, demokratisoiva vaikutus joka puolella maailmaa. Se on mahdollistanut monenlaisten palvelujen tarjoamisen syrjäisimpiinkiin maailmankolkkiin. Matkapuhelimen avulla intialainen maanviljelijä voi seurata satonsa kypsyessä sekä sääolosuhteita että markkinahintojen kehitystä. Nokian Ovi Life Tools -palvelusta odottava äiti Kiinan maaseudulla voi saada tietoa raskausajasta ja syntyvän lapsensa hoidosta. Tämä kaikki perustuu yksinkertaiseen tekstiviestipohjaiseen ratkaisuun, joka toimii halvimmissakin matkapuhelimissa. Seuraavan sukupolven matkapuhelinten yleistyessä myös internetpalvelut tulevat lähes kaikkien saataville. Tämä lisää mahdollisuuksia parantaa paitsi tuottavuutta kaikkialla myös elinolosuhteita kehittyvillä markkinoilla. Esimerkkeinä voidaan mainita vaikkapa ekologista jalanjälkeä pienentävät vaikutukset: älypuhelin korvaa joukon muita sähkölaitteita, mikä synnyttää sekä materiaali- että energiasäästöjä. Internetin selaaminen matkapuhelimella kuluttaa energiaa noin 30 kertaa vähemmän kuin tietokoneella. Mobiiliteknologia mahdollistaa entistä kestävämmän kehityksen ja tasa-arvoisemmat elinolosuhteet kaikille. Hyvän tekeminen voi olla myös kannattavaa liiketoimintaa. Kirsi Sormunen Vice President, Sustainability, Nokia Yritysvastuu kiinteä osa Deloitten toimintaa Deloitte kävi viime tilikaudella läpi strategiaprosessin, jolla yritysvastuu nivottiin entistä vahvemmin tukemaan liiketoiminnan tavoitteita. Samalla määriteltiin yritysvastuun neljä osa-aluetta eli agendaa. Keskeisin osa-alue on ympäröivään yhteiskuntaan panostava community agenda, jonka kantava teema on erityisesti syrjäytymisvaarassa olevien nuorten tukeminen koulutuksen ja osaamisen kehittämisen keinoin. Deloittelaiset kouluttavat ja mentoroivat nuoria Suomen lasten ja nuorten säätiön maahanmuuttajanuorille suunnatussa OK!- työllistämishankkeessa. Tarjoamme myös tilat ja tietokoneet koulutukseen sekä työharjoittelumahdollisuuden kahdelle nuorista, kertoo Suomen Deloitten yritysvastuuasioista vastaava Mia Liimo. Vuosittainen vapaaehtoistyölle omistettu Impact Day -päivä on sekin osa community agendaa. Tänä kesänä deloittelaiset veivät lastenklinikoiden potilaita läheisineen Korkeasaaren elämysten pariin. Kestävää kehitystä tukevan green agendan alla Deloitte jatkaa panostuksia toimiston vihertämiseen ja hiilijalanjäljen vähentämiseen. Sen ja henkilöstön kokonaisvaltaiseen työhyvinvointiin keskittyvän talent agendan yhteishanke on New ways of work. Siinä asiantuntijoiden työhön kehitetään uudenlaisia, entistä joustavampia menetelmiä sekä työkaluja, jotka eivät ole aikaan tai paikkaan sidottuja. Marketplace agendalla Deloitte kehittää uusia yritysvastuun palveluita sekä integroi olemassa oleviin palveluihin vastuullisia ja eettisiä näkökulmia. Näillä vastataan myös asiakkaiden jatkuvasti kasvavaan kiinnostukseen kestävän kehityksen palveluita kohtaan. Suomen Deloitte tekee yritysvastuun saralla tiivistä yhteistyötä Deloitten globaalin verkoston kanssa. Mia Liimo

20 20 The Point 02/2010 Tom Dahlström Ryhmässä on voimaa myös finanssialalla Suomen suurimmassa finanssitalossa OP-Pohjola-ryhmässä hypitään joustavasti raja-aitojen yli. Uusia tuotteita, palveluita ja tapoja toimia kehitetään porukalla talon sisällä, asiakkaiden ja kumppaneiden kanssa. OP-Pohjola-ryhmä on ollut monesti etunenässä tuomassa raha-asioiden hoitamiseen uutta: Euroopan ensimmäinen verkkopankki vuonna 1996, vuotta myöhemmin maailman ensimmäiset gsmpankkipalvelut ja maailman ensimmäinen digi-tv-pankkipalvelu E-laskutuksenkin puolesta on rummutettu eturintamassa. Jatkossakin ryhmä aikoo olla edelläkävijä, mutta uusin konstein. Vakuutusyhtiö Pohjolan tultua osaksi finanssiryhmää vuonna 2005 painopiste innovoinnissa on siirtynyt selvästi teknisistä ratkaisuista uusiin ulottuvuuksiin. Tulevaisuudessa kilpailuetua ei saavuteta enää niinkään yksittäisistä tuoteinnovaatioista, vaan tavasta, miten asiakas kohdataan,