Katariina Välikangas. liisa Välikangas Liisa Välikangas on innovaatiojohtamisen professori Aalto-yliopistossa. Välikangas

Koko: px
Aloita esitys sivulta:

Download "Katariina Välikangas. liisa Välikangas Liisa Välikangas on innovaatiojohtamisen professori Aalto-yliopistossa. Välikangas"

Transkriptio

1 Katariina Välikangas Katariina Välikangas on hallintotieteiden lisensiaatti ja toimii tutkijana ja nä Suomen Kunta- kehittäjäliitossa sekä LifeWell sa. Työvapaalla hän asiantuntijapalveluis- on Hämeenlinnan kaupunkikonsernin kehittämisyhtiö Sosiaalikehitys Oy:stä. Välikangas on perehtynyt erityisesti innovatiiviseen johtamiseen ja osaamisen kehittämiseen sekä asiakaslähtöisiin palveluprosesseihin monitoimijaisia sosiaali- ja terveyspalveluita kehitettäessä. Lisäksi hän on toiminut tutkijana Tampereen yliopistossa, kiertänyt luennoimassa ja työskennellyt mm. Kosovossa. liisa Välikangas Liisa Välikangas on innovaatiojohtamisen professori Aalto-yliopistossa sekä kansainvälisen Innovation Democracy, Inc. - organisaation perustaja (www.innodemo. com). Prof. Välikangas on työskennellyt mm. IMD:ssä Sveitsissä, Keio Graduate School of Business:ssa Japanissa, London Business School:ssa Englannissa sekä Stanfordin yliopistossa Piilaaksossa. Hän toimii Sanomain Säätiön hallituksessa sekä Tekesin johtokunnassa ja tekee yhteistyötä monien johtavien yritysten kanssa strategiaja innovaatiojohtamisen kehittämisessä. Kymmenen kärpästä yhdellä iskulla: miten kymmenkertaistaa vaikuttavuus? Johdanto Jokainen johtaja pyrkii siihen, että organisaation toiminnalla olisi vaikuttavuutta. Mutta miten johtaa työtä niin, että toiminnalla todella olisi vaikuttavuutta? Entä miten välttää johtamistoimia, joilla vähennetään vaikuttavuuden toteutumista? Johtaminen keskittyy vieläkin liian usein työn tekemisen ja suoritettavan työn valvontaan ja kontrollointiin. Johtamisesta puuttuu tällöin ohjaava ja uutta luova elementti. Niinpä johtamista toteutetaan helposti vallankäyttönä, ei yhtenä keskeisenä organisaation toimintaa edesauttavana työtehtävänä. Sen sijaan, että johtajan pesti nähdään asemana yli muiden, tulisi se nähdä työroolina, jossa tarjotaan johtamispalveluja lisäämään työntekijän työn vaikuttavuutta 1. Johtamispalvelujen avulla asiantuntija-työntekijän on mahdollista toimia perinteisestä tavasta poikkeavammin ja kohdistaa työaikaansa toimiin, jotka edesauttavat sekä annettujen tavoitteiden että työn myötä löydettyjen uusien tavoitteiden saavuttamista. Helpoin tapa nostaa johtamisen vaikuttavuutta on siirtyä kaikenlaisesta menneen tarkastelusta tulevaisuuden mahdollistamiseen. 1 Servant Leadership on konsepti, jota joskus käytetään kuvaamaan tällaista asennemuutosta. 65

2 Mitä on vaikuttavuus? Suomen hallitusohjelma 2011 pyrkii vastaamaan keskeisiin suomalaisiin haasteisiin kuten julkisen talouden vakauttaminen sekä kestävän talouskasvun, työllisyyden ja kilpailukyvyn vahvistaminen. Hallitusohjelmassa sanaa vaikuttavuus on käytetty 37 kertaa, pääosin kuvaamaan todellisen muutoksen aikaansaamista. Vaikuttavuus määritellään eri tieteenaloilla moninaisin tavoin, mutta keskeistä sille on ajatus siitä, miten osaamis-, aika- ja talousresurssit huomioiden tehokkaasti saavutetaan osoitetut muutosta aikaansaavat tavoitteet maksimaalisesti. Vaikuttavuus erotellaan vielä usein lyhyen ja pitkän aikavälin vaikuttavuuteen. Tarkasteltaessa edellä kuvattua vaikuttavuuden yleispätevää määritelmää; mikä on vaikuttavuuden ja tehokkuuden ero? Tehokkuus kertoo itse toiminnan tehokkuudesta tai tuottavuudesta, ei siitä, tehdäänkö oikeita tai järkeviä asioita. Tehokkuus on yksinkertaisesti input-output-suhde. Vaikuttavuutta etsitään usein tavanomaisilla, organisaatiolle tyypillisillä toimilla ja johtamiskäytänteillä. Usein lähdetään liikkeelle siitä, että tavoitteet ovat ennakoitavissa ja annettuja. Vaikuttavuuden ongelmana on, että sitä on hankala mitata, se ilmenee pitkän ajan kuluessa ja usein muuttaa toiminnan luonnetta: vaikuttavassa työssä avataan uusia tekemisen horisontteja ja uusia toimintatapoja. Jos esimerkiksi tavoitteet eivät työn aikana muutu, mitään ei ole opittu. Niinpä vaikuttavuus parhaimmillaan on uuden luomista ja uusien mahdollisuushorisonttien avaamista. Johtamisen roolin uudelleenmiettiminen ja siirtyminen pois näennäisen tehokkuuden ihannoinnista antaa tilaa innovatiiviselle työnteolle, jossa vaikuttavuus näyttäytyy sen eri muodoissa. Sen lisäksi, että keskitytään vaikuttavuutta luovaan työhön, annetaan tilaa myös vaikuttavuuden eräälle määritelmälle: vaikuttavuus on positiivista poikkeavuutta. Suomessa puhutaan tällä hetkellä paljon muutosjohtamisesta. Sille tyypillistä on, että asetetaan tavoitteet, motivoidaan työntekijöitä ja mitataan tuloksia. Entäpä jos tavoitteena olisi päästä huomattavasti parempiin tuloksiin? Tai jopa aivan toisenlaisiin tavoitteisiin luomalla uutta? Suuressa vaikuttavuudessa on löytöretken luonnetta. Valio esimerkiksi lähti löytöretkelle tuotekehitysprosessin kehittämiseksi ja sen kautta sai Vauhtia ja Paloa innovaatiojohtamiseensa kutsumalla tuotekehityshenkilökunnan miettimään aivan uusia tapoja kehittää innovatiivista johtajuutta. Kokeilemalla kehitettiin uusia tapoja toimia, ja vuoden sisällä tämä innostus nosti jopa kyseisen liiketoimintayksikön tuottavuutta. Nyt muutkin liiketoimintayksiköt ovat lähtemässä vastaaville löytöretkille. Kontrolliorientoitunut johtaminen eli yhden kärpäsen perässä juokseminen Kontrolliorientoitunut johtaminen aiheuttaa tilanteen, joka hankaloittaa todellisen vaikuttavuuden toteutumista. Tämä johtuu siitä, että johtamistapa toteuttaa ns. annettuja oletuksia eikä ole uutta mahdollistavaa. Organisaatioissa on paljon kulttuureihin sisään kirjattuja oletuksia siitä, miten työtä pitää tehdä, miten työntekijä asennoituu työhön, minkälainen on hyvä työntekijä ja miten työpaikalla tulee toimia. Nämä oletukset perustuvat tyypillisesti tehokkuusajatteluun, eivät vaikuttavuuden mahdollistamiseen. Usein ne nojautuvat lisäksi kyseenalaisiin käsityksiin johtajuudesta ja työntekijän oletetuista motiiveista. Annettuja oletuksia voidaan jaotella esimerkiksi seuraavasti: 1. keskittyminen työtehtävään, 2. hyvän työntekijän tunnusmerkit ja 3. oman aseman ymmärtäminen. Mietitäänpä asiaa kärjistetysti. Keskittyminen työtehtävään tarkoittaa ahkeraa työskentelyä työpaikan työhuoneessa. Työntekijän ei ole hyvä toimia pistemäisesti eri paikoissa, sillä olennaisiin asioihin keskittyminen voi tapahtua vain työpaikalla. Työ siis määritellään sen tekopaikan, ei tulosten mukaan. Organisaation johto valvoo tarkkailemalla sekä esimerkiksi kellokortilla, että työaika myös vietetään siellä. Johto ehkä tahtomattaan viestittää, että työssä ollaan työn takia, eikä työpaikalla ole tarkoitus viihtyä tai keksiä mitään uutta. Sosiaalisen median käyttö ja päivälehtien luku ei ole toivottavaa tai se on jopa 66

3 kiellettyä. Tähän valvonta-ajatteluun on vaarassa romahtaa myös moni uusi virtuaalinen työkalu, jotka sen sijaan että helpottaisivat yhteistyötä kollegojen välillä, saattavat kohdistua esimerkiksi ottamaan kuvia työntekijän tietokonekuvasta, joita työnjohto voi sitten tarkkailla aina puolen tunnin välein! Hiljainen suorittaminen lienee mennyttä työntekoa. Sen sijaan omaa työtä on markkinoitava näkyvästi. Vaikuttavuutta aikaansaava työ ei kuitenkaan ole suoraan verrannollista siitä pidettävään markkinapuheeseen. On kuin esimiehillä olisi vaikeuksia arvioida itsenäisesti, kuka tekee hyvää työtä ja kuka ei. Jatkuva oman työn tulosten esiintuominen täytyy olla merkki tehokkuudesta ja osoitus työn vaikuttavuudesta. Näin ilmiselvästi hyvälle työntekijälle annetaan tilaa ja näkyvyyttä organisaation sisällä eikä hänen motiivejaan kyseenalaisteta. Tämän jatkuvia parrasvaloja tarvitsevan työntekijän sitoutumista ja ahkeruutta käytetään esimerkkinä myös muille työntekijöille. Tärkeää on samalla myös organisaation sääntöjen ja byrokratian tarkka noudattaminen. Niiden rikkomista ei tulkita luovuutena ja mahdollisuutena innovatiivisuuteen vaan uhkana työkulttuurille. Myös oman aseman ymmärtäminen ja kuuliaisuus ovat olennaisia. Esimiehiä ei kyseenalaisteta ja organisaation hierarkiassa toimiminen ja komentoketjun noudattaminen on tärkeää. Työntekijä ei saa verkostoitua (liikaa) ja tapailla muiden organisaation edustajia, vaan työ toteutetaan esimiehen kautta. Riippuvuussuhde on tärkeä säilyttää. Tehtävän työn omistajuus on organisaatiolla eivätkä yksilöt saa menestyä, vaan pitää noudattaa protokollaa. Uudet aloitteet ovat hankalia, koska organisaation käsittelyprotokolla on hidas ja monivaiheinen. Byrokratian noudattaminen on itseintressi, ja muotoseikat ovat tärkeitä. Kontrolliorientoitunut johtaminen palkitsee kuuliaisuutta ja ahkeruutta, jotka eivät välttämättä ole työn erityisen vaikuttavuuden kanssa missään suhteessa. Lisäksi se rankaisee niitä, jotka ovat työssään uutta luovia ja innovatiivisia. Näin kontrolliorientoitunut johtaminen ehkäisee vaikuttavuuden toteutumista. Johtamispalvelut eli kaksi kärpästä yhdellä iskulla Organisaatioiden arki ja arjen toimintaan kuuluvat näkyvät ja piilossa olevat annetut oletukset kuljettavat organisaatioita usein aivan toiseen suuntaan kuin strategiat ja asetetut tavoitteet antavat ymmärtää. Toteutettaessa annettuja oletuksia ollaan nopeasti tilanteessa, jossa organisaatio ja sen johto estävät työntekijöiden mahdollisuudet tehdä työtä, jolla on todellista vaikuttavuutta. Miten tämä usein vasta pitkän ajan päästä näkyvä vaikuttavuus sitten saadaan toteutumaan? Rekrytointi nähdään yhtenä mahdollisuutena tarvitaan itsenäisiä osaajia! Mutta kun organisaatioihin rekrytoidaan luovia ja innovatiivisia työntekijöitä, luovuudelle ja innovatiivisuudelle ei anneta mahdollisuutta. Enneminkin sitä pyritään valvomaan. Todellisuudessa aidosti innovatiivisia ihmisiä pelästytään, koska he eivät mahdu keskivertonormiin eivätkä asetu yleisesti organisaatioissa vallitseviin olosuhteisiin. Päinvastoin nämä oma-aloitteisuuden ja toiminnallisuuden vuoksi innovatiiviset työntekijät aiheuttavat jatkuvia yllätyksiä. He eivät asetu rooleihin eivätkä kunnioita auktoriteetteja. Heidän rajattomuutensa haastaa organisaatiota ja sen johtajuutta. He ovat, ytimekkäästi sanottuna, vaikuttavia, ja sellaisenaan suora uhka keskivertoisuudelle. Tärkeintä on pureutua itse ongelmaan, eli organisaatioiden johtamiseen. Johtamisosaamisen kehittämisen tarpeista on puhuttu jo kauan. Tutkimuksien mukaan johtajiksi hakeutuvat tietyntyyppiset persoonallisuudet. Johtajista osan motiivina hakeutua johtotehtäviin on oman narsismin toteuttaminen; kuvitelmana on, että organisaation ja alaisten tehtävänä on palvella johtajaa. Iso osa johtajista pystyy kuitenkin tarkastelemaan omia motiivejaan ja olettamuksiaan ja näin sekä kehittämään itseään että tarjoamaan toimivia ratkaisuja organisaation omistajien, työntekijöiden ja asiakkaiden tarpeisiin. Näiden johtajien motiivina on johtamispalvelujen tarjoaminen organisaation työntekijöille2. 2 Collins, James C. (2001) Good to Great: Why Some Companies Make the Leap... and Others Don t. 67

4 Johtaminen jos mikä on siis palvelutehtävä, jonka tuloksena syntyy luottamukseen perustuva hyvä työyhteisö, jossa oppivalla ja oivaltavalla työotteella saavutetaan tuloksia ja todellista vaikuttavuutta. Johtajan toteuttamia johtamispalveluita on useita ja niitä voidaan jaotella vastaavasti kuin annettuja oletuksia, kuitenkin huomioiden se, että nyt kyseessä on johtajan organisaation vaikuttavuutta tukevat toimet. Keskittyminen työtehtävään tarkoittaa johtamispalveluissa toimintaa, jolla mahdollistetaan työntekijän toiminnan vaikuttavuuden syntyä. Niistä ensimmäinen on valtuutuspalvelut. Työntekijälle annetaan tilaa, päätösvaltaa ja mielellään budjettivastuuta. Lisäksi hänen työtään ja ammattitaitoaan arvostetaan ja sen varaan rakennetaan tulevia päätöksiä. Luovuuden vaalimisille tärkeää on myös nopean ja hitaan työsyklin mahdollistaminen. Hektisessä työelämässä on jatkuvasti reagoitava reaaliajassa, hoidettava monia asioita yhtä aikaa. Nopea ketteryys vaatii myös hidasta kypsyttelyä ja hiljaista harkintaa. Näin mahdollistetaan vapaus toimia oman työidentiteetin kautta sekä innostus oppia ja kehittyä. Toinen palvelu on intressipalvelut. Tämä tarkoittaa sitä, että organisaation prosessit avataan ja yhdistetään sekä organisaation että työntekijän intressit rakentamaan tulevaa. Näin oppimisessa ja uudenluomisessa säilyy myös innostus. Hyvän työntekijän tunnusmerkit tarkoittavat johtamispalveluissa toimia, joilla pyritään luomaan työympäristö, jossa on mahdollista toimia hyvänä työntekijänä ja tehdä työtä täysipainoisesti. Ilmapiiripalvelut ylläpitävät mahdollistavaa oikeudenmukaisuuden henkeä ja tasapuolisuutta. Onnistumisia tuodaan esiin, mutta kunnia kuuluu niille, jotka ovat työtä asioiden eteen tehneet, ja kaikille annetaan aikaa ja tilaa. Organisaatioihin täytyy luoda erilaisia innovaatioprofiileja edistämään luovuutta. Niinpä tarvitaan mahdollisuuksia näytellä pää- ja sivurooleja: yksi haluaa ottaa riskejä ja nähdä tuloksia, toiselle sopii matalampi profiili. Tarvittaessa ilmapiiripalveluihin voi joskus kuulua se, että muita työntekijöitä täytyy auttaa ymmärtämään luovan henkilön toiminnan tarkoitusperiä. Tämä tarkoittaa sitä, että organisaatioiden prosessit kulkevat luotaessa vaikuttavuutta tavoilla, jotka eivät kokonaisuudessaan hahmotu heti kaikille. Niinpä johtajan on seistävä myös luovan toiminnan takana ja perusteltava sitä tarvittaessa. Ongelmien ilmetessä konstruktiivisen konfliktin palvelut ovat tärkeitä ja niihin on johtajan sitouduttava. Konstruktiivisen konfliktin palvelut mahdollistavat vaikeiden asioiden käsittelyn uutta rakentavasti. Lisäksi hallinnolliset palvelut ovat tärkeitä. Näiden palveluiden tehtävänä on estää työn kannalta turhilla asioilla työntekijän rasittaminen. Mitä vähemmän työntekijän täytyy olla hallinnollisten asioiden kanssa tekemisissä, sitä enemmän resursseja on käytettävissä organisaation vaikuttavuuden lisäämiseen 3. Näin työn mielekkyys säilyy, ja työyhteisö pysyy työntekijän tärkeänä voimavarana. Oman aseman ymmärtämiseen johtamispalveluissa liittyy keskeisesti ymmärrys johtamispalveluiden merkityksestä. Johtajan rooli näiden palveluiden tuottajana on keskeinen organisaation vaikuttavuuden näkökulmasta. Tätä roolia ei kuitenkaan lunasteta aseman perusteella, vaan johtajan täytyy tarjota karismapalveluita sekä työntekijöilleen että organisaation asiakkaille. Arvostus on ansaittava. Toinen keskeinen palvelumuoto on ideointipalvelut. Johtajan on rakennettava työnteon struktuureja, joissa impulssien virrat rakentuvat erilaisissa kehittämiskumppanuuksissa. Näin luovien työntekijöiden työ ja ajatusmaailma saadaan kohtaamaan ja rakentamaan organisaation tulevaisuutta. Lisäksi näihin palveluihin kuuluu myös kaikkien yhteinen tehtävä: uuden tiedon tuominen maailmalta. Organisaatioiden sisäiset kehittämiskumppanuudet eivät kuitenkaan riitä, vaan tarvitaan verkostopalveluja. Johtajan on käytettävä suhteitaan ja rakennettava ja avattava verkostoja uusien mahdollisuuksien avaamiseen. Näin työntekijällä on mahdollisuus toimia parhaissa kumppanuuksissa innostuneessa ilmapiirissä johtaja ja työyhteisö tukenaan. Johtamispalvelut mahdollistavat organisaatiossa todellisen vaikuttavuuden toteutumista. 3 Vastakohta on se, että hallinto keksii yhä uusia tehtäviä, joita työntekijöiden on suoritettava hallinnon vaatimuksesta sen sijaan, että hallinto itse kokoaisi esimerkiksi raportointivaatimuksiin tarvittavat tiedot. 68

5 Tähtäykseen kymmenen kärpästä lätkäyksellä Tarkastellaan vaikuttavuuden syntyä sitten sitä ehkäisevien tai edistävien toimien kautta, muutos perinteiseen organisaatioajatteluun on merkittävä. Mutta vaikka tämä muutos saataisiin onnistuneesti vietyä läpi ja organisaatioidemme johtajat tarjoaisivat palvelutehtävässään hienoja johtamispalveluita, palaamme kuitenkin hallitusohjelman 37 vaikuttavuutta käsittelevään kohtaan. Totuus on, että johtamispalveluiden tarjoaminen ei riitä vastaamaan siihen haasteeseen, joka yhteiskunnassamme vallitsee. Miten siis kymmenkertaistaa vaikuttavuus? Annetut oletukset kohdistuvat pääosin oikeaan tapaan tehdä työtä, hyvän työntekijän tunnusmerkkeihin sekä johtajuuteen vallankäyttönä tai asemana yli muiden. Johtamispalvelut taas ruokkivat mallia, jossa innovatiivisilla ihmisillä on mahdollisuus tuottaa organisaation tavoitteiden mukaista tulosta. Muutos tapaan ajatella työtä ja organisaatioita on jo näin valtava, ja silti se ei enää riitä. Vaikuttavuuden yleispätevässä määritelmässä oli mainittu myös, että vaikuttavuus on positiivista poikkeavuutta. Erittäin vaikuttavat ihmiset ovat määritelmän mukaisesti erittäin poikkeavia. Johtamispalveluja tarjoaville johtajille onkin luvassa haaste. Heidän tulee löytää organisaatioistaan tehokkaan touhotuksen ja oman työn markkinahumusta ne työntekijät ja työtavat, jotka mahdollistavat tämän positiivisen poikkeavuuden sekä tukea positiivisia poikkeavuuksia synnyttävien työtapojen yleistymistä. Sillä ne ihmiset, johtajat ja työntekijät, jotka ovat kykeneviä toteuttamaan tätä vaikuttavuuden määritelmää, saavat aikaiseksi työssään tulosta, jonka vaikuttavuus on kymmenkertaista muihin verrattuna. Positiivista poikkeavuutta aikaansaavat työnteon mallit ovat organisaatiokohtaisia, mutta yleispätevästi siihen sisällytettyä ajatusmaailmaa voidaan kuvata alla olevan kymmenen työntekijän työtä ohjaavan ajattelumallin kautta. Esimerkit ovat hieman erilaisista toimintaympäristöistä, tavoitteena herättää ajatuksia. 1. Älä koskaan tee mitään yksin. Pyri saamaan samasta asiasta innostuneet mukaan ideoimaan ja toteuttamaan. Organisoi, luo synergiaa ja anna työn skaalautua itsestään. Hyvänä esimerkkinä tästä on valtakunnallisen Innokylä-hankkeen ja Pohjanmaan Bower-kehittämisrakenteen toimijoiden kanssa toteutettu yhteistyö Ikäihmisten kansalaisraati Vaasan yhteistoiminta-alueella ja K5-kunnissa 4. Ikäihmisten palveluiden asiakaslähtöinen kehittäminen tässä yhteiskunnallisessa tilanteessa on haasteellista. Näiden kahden toimijan yhteistyössä innostamalla, mahdollistamalla sekä luomalla prosesseista kaikkien intressien mukaisia on saatu aikaiseksi lyhyellä ja pitkällä aikajänteellä toteutuvaa todellista vaikuttavuutta. Mukana olevien kuntien näkökulmasta moderoidun raadin tuottama tieto palvelee suoraan päätöksentekoa ja tehtävää kehittämistyötä kahdeksassa kunnassa näiden kuntien johtavien virkamiesten ollessa sitoutuneita raadin suunnitteluun ja toteuttamiseen. Järjestöjen ja yritysten näkökulmasta raati tarjoaa mahdollisuuden integroida omaa osaamista kehittyviin palveluprosesseihin. Kehittämis- ja koulutusorganisaatioiden näkökulmasta raati tuottaa tietoa tarvelähtöisen kehittämistyön suuntaamiseen ja uusien koulutuksellisten tarpeiden huomioimiseen tulevien työntekijöiden opintosuunnitelmissa. Yliopiston näkökulmasta raati tuottaa tietoa asiakaslähtöisen, tietojohtamista tukevan menetelmän käytettävyydestä ja yleistettävyydestä, samalla edistäen tutkijaintressejä. Valtakunnallisesta näkökulmasta raati tuottaa tietoa kansalliseen kehittämistyöhön ja niistä kerättyä tietoa voidaan käyttää jopa lähteenä lakien valmistelussa. Tarkkailijoiksi mukaan kutsutut hankkeet levittävät kokemuksesta syntyvää osaamista omissa hanketoimissaan omille asiakaskunnilleen ja yhteistyökumppaneille. Lyhyen tähtäimen vaikuttavuus toteutuu siis välittömästi sekä kuntien että alueen kehittämis- ja koulutusorganisaatioiden päätöksenteossa. Pitkän aikavälin tavoitteet toteutuvat asiakaslähtöisen kehit

6 tämistyön vahvistumisena, hyvän käytännön käyttöönottona Suomessa eri alueilla sekä valtakunnallisen kehittämistiedon lisääntymisenä. Pitkän aikavälin tavoitteiden toteutuminen mahdollistaa todellisen muutoksen tapahtumisen koko suomalaisessa ikääntyneiden palveluiden toteuttamisjärjestelmässä. 2. Mieti muutoksen kustannuksia suhteessa tulokseen. Maksimoi muutosta, minimoi kustannuksia ja mieti, mistä saa eniten pontta muutokseen. Vähennä resursseja 90 % ja katso, mitä sillä saa aikaan (resource-scarce innovation). Älä liimaa päälle, vaan muuta ydintä. Tässä hankkeiden luvatussa maailmassa mietityttää, mihin tarkoituksiin hankkeita ja projekteja perustetaan? Onko tavoitteena oman aseman tai työllisyyden turvaaminen vai uuden vaikuttavuutta lisäävän rakenteen, järjestelmän, toimintamallin tai tuotteen aikaansaaminen? Lisäksi kritiikki hankkeita kohtaan kohdistuu niiden usein olemattomaan pitkän aikavälin vaikuttavuuteen. Monia asioita pystyy kuitenkin organisoimaan myös ilman, että tarvitaan lisärahoitusta. Hankerahoitusta haettaessa tulisi ensin ratkaista yksi perustavanlaatuinen kysymys: mihin rahoitusta tarvitaan? Vastaava kysymys tulee esittää myös tilanteessa, jossa mietitään budjetointia kehittämistyölle. Entä, jos vastaava kehittämistyö pystyttäisiin toteuttamaan ilman ylimääräistä rahoitusta tai suunnitellusta murto-osalla? Toisin sanoen luova työntekijä saisi luvan lähteä toteuttamaan haastetta panostaen siihen. Tällöin on mahdollista keskittyä tarvelähtöiseen ja juurtuvaan kehittämistyöhön, joka ei jää vain kuplaksi, joka vaietaan unohduksiin. Tärkeää on, että jo olemassa oleva tieto ja osaaminen kootaan olemassa olevaksi osaamisvarannoksi ja hyödynnettäväksi, samoin ne ihmiset, jotka aiheesta innostuneena ovat jo tehneet tai haluavat tehdä aiheen parissa yhteistyötä. Tästä aihetta sivuavasta tai sitä jo eteenpäin vieneestä kehittämistyötä, osaamisesta ja innostuneista ihmisistä löytyy se onnistumisen kannalta tärkein elementti, joka ehkä tarvitsee työhönsä lisärahoitusta, ehkä ei. Tällöin toteutuu myös se vaikuttavuudelle elintärkeä elementti, työ juurtuu olemassa olevaan toimintaan ja rakenteisiin muuttaen niitä. Kaikki päälle liimatut pahkat unohtuvat nopeammin kuin ehtivät loppumaan, niin kuin kokemus on opettanut. 3. Riko lineaarisuus inkrementalismi tuo vain marginaalilisää. Pieni parantelu pitää maailman käynnissä, mutta se ei tuo kymmenkertaista vaikuttavuutta. Kokeile vaikka jotain, mitä ei ole noteerattu tai mikä on täysin vastakkaista. Marginaalilisää tuottava pieni parantelu sopii hyvin, kun tarvitaan pieniä korjausliikkeitä toimivaan kokonaisuuteen. Mutta jos halutaan tuottaa kymmenkertaista vaikuttavuutta, täytyy olla rohkeutta rikkoa organisaation toiminnan ja kehittämistyön lineaarisuus. Tietyllä kehittämisenkaarella päästään tiettyyn lopputulemaan, mutta kukaan ei saa rakastua olemassa olevaan toimintaan. Tarvitaan myös rohkeutta kokeilla ja toteuttaa uutta löytää uusia kehittämisen kaaria ehkä jo vaikuttavuuden näkökulmasta vähäisen tai loppuvaiheessa olevan lisäksi. Keskivertomaailmassa ideoita ja innovatiivisia toimia arvotetaan ideoijan aseman tai työtehtävän perusteella. Hyviä innovaatioita ei noteerata, jos innovaattori on väärä tai asemaltaan vähäinen. Arvota ennemminkin ideoita niiden vaikuttavuuden näkökulmasta. Tutut tavat ja tutut ihmiset eivät aina tuota parasta ratkaisua. Toisista näkökulmista löytyy uusia ajatuksia, samoin aivan erilaisista toimintamalleista. 4. Älä ajaudu ja pysy suunnitelmissa, vaan etsi poikkeavia kohtia, uusia avauksia, uusia näkökulmia. Pyri irtiottoihin ja etsi täysin erilaisia lähtökohtia toiminnan avauksiksi. Rohkeus on sitä, että uskaltaa asettaa itsensä tilanteisiin, joissa voi epäonnistua ja oppia ja luoda uutta. Kun organisaation toimintaa lähdetään miettimään, lähtökohtana on usein se, miten tällä hetkellä hahmotamme nykyisyyden ja tulevaisuuden. Toimintaa projektisoidaan ja aikataulutetaan ja näin pyritään varmistamaan, että lopputulema on se, mikä nyt näyttää halutulta. Myös tutussa ja turvallisessa pysyminen on helppoa. Keskivertoajattelussa kirjoitetaan pysyvät ohjenuorat ja hankedokumentit, joiden toteutumista seurataan ja pahimmassa tapauksessa tarkastellaan niiden toteutumista onnistumisen mittana. 70

7 Lähtökohtana pitäisi kuitenkin olla se, että onnistunut lopputulema on jotain sellaista, mitä emme tässä hetkessä ja nyt pysty edes hahmottamaan. Todella vaikuttavassa työssä uudet avaukset ja näkökulmat luovat tulevaisuutta. Isot tavoitteet säilyvät, mutta strategiat, toimintasuunnitelmat ja aktiviteetit muotoutuvat oppimisen ja yhteistyön myötä. Projektisoidussa kehittämistyössä se tarkoittaa prosessimaista toimintaa, jossa kehitys kehittyy koko ajan ja tavoitteet muotoutuvat uudelleen ja uudelleen. 5. Käytä jo olemassa olevaa yhdistelemällä sitä eri lailla ja uusin tavoin. Satunnaiset oivallukset, serendipity, ovat ainoa "free lunch" mitä maailmassa on. Tällöin voit löytää jotain, mitä et edes etsinyt. Käytä myös sattumia hyödyksesi. Suuret innovaatiot ovat yleensä sattumia. Penisilliinin keksiminen on se klassinen esimerkki, mutta kun innovaatioita vähän aikaa tutkiskelee, käy ilmi, että tällaiset satunnaisuudet ovat kovin yleisiä. Äskettäin kuulimme fysiikan tutkijoilta, että on ehkä löytynyt valoa nopeampi partikkeli. Ellei kyseessä ole mittausvirhe, voi löytö olla Nobel-palkinnon arvoinen. Sattumat vaativat siis kovaa, usein vuosikymmeniä tehtävää työtä, jotta joskus onnistaisi. Sattuman voi löytää myös epäonnistumisessa. Jotkut epäonnistuneet tutkimusprojektit tuottavat lopulta todella vaikuttavia tuloksia kuten 3M-yrityksen liima, joka ei pitänyt (Post-It-laput olivat tuloksena) tai Viagra-lääke joka toimi odottamattomalla tavalla). Sen löytäminen, mitä ei etsinyt, vaatii avoimuutta nähdä yllättäviä tuloksia, ja miettiä mihin nämä tulokset saattaisivat johtaa. 6. Lisää kauneutta esteettisyys vaikuttaa huomaamatta. Esteettisyydellä on huomattavan suuri merkitys inspiraation lähteenä. Tee työtä metsässä tai kukkakaupassa. Istun usein töitä tehdessäni lepotuolissa, josta avautuu näköala kauniiseen koivikkoon. Vieras havainnoitsija voisi kyseenalaistaa työni tuloksellisuuden, sillä hän näkisi kannettava sylissään istuvan henkilön, joka tuijottaa ikkunasta ulos välillä pitkiäkin aikoja. Itse kuitenkin koen, että kevääseen puhkeavat lehdet, kesän vehreys, syksyn ruska ja talven punatulkkupariskunta inspiroi ja voimaannuttaa minua. Alitajuntani työstää syntyvää ja yhdistelee oivalluksia. Parhaat tuotokseni olen saanut aikaiseksi tässä kauneuden hypnoottisessa vaikutuspiirissä. nimimerkki 15 vuotta tutkimus- ja kehitystyötä 7. Järjestä kävelykokouksia. Liikkuminen paikasta toiseen on luovuudelle tärkeää. Paikalleen jämähtäminen fyysisesti on paikalleen jämähtämistä henkisesti. Onko kokoushuone varattu, entä onko kahvit tilattu? Perinteinen kokoushuonekokous sisältää helposti organisaatiolle ominaisia annettuja oletuksia. Johtaja avaa kokouksen, myöntää puheenvuoroja ja arvottaa sanottavia jne. Entä jos niistä luovuttaisiin osittain tai kokonaan? Ainakin ideointikokoukset voisi toteuttaa kävelykokouksina, jolloin happi ja liikunta virittelevät ja lisäävät aivojen ideointikykyä. Samoin kokouksia voi järjestää erilaisissa paikoissa: asiakkaan luona, kasvitieteellisessä puutarhassa tai torilla. Ajatuksien saaminen liikkeelle ja rajojen kokeilu on helpompaa, kun sekä fyysinen että henkinen tila on vapaa institutionaalisista rasitteista. 8. Tee tai sano asioita, jotka ovat yllättäviä. Saman toistaminen ei paranna tai luo uutta vaikuttavuutta. Minkälaista ihmistä kuunnellaan helposti? Vastaukseksi tähän kysymykseen tarjotaan karismaattista puhujaa, sellaista, jolla on jotain sanottavaa, itseään esille tuovaa tai johtoasemassa olevaa. Mutta minkälainen ihminen saa huomiota ja muutosta aikaiseksi? Ihminen, joka saa säilytettyä kuuntelijoidensa mielenkiinnon. Tällainen ihminen tekee ja sanoo asioita, jotka yllättävät. Nämä työntekijät ja johtajat ovat niitä muutosta aikaansaavia agentteja, joiden olemassaolo organisaatiossa joko muuttaa jotain merkittävästi tai heidät savustetaan ulos. Viimeisessä tapauksessa menetetään merkittävä vaikuttavuutta aikaansaava voimavara. 71

8 Vastaavasti yllättäviä avauksia tarvitaan myös ideoinnissa. Sanotaan, että jos meistä kaksi on samaa mieltä, meitä on yksi liikaa. Yritä etsiä ne näkökulmat, joka tuovat jotain uutta ja erilaista keskusteluun. Näin syntyy paitsi eri näkökulmia tarkasteluun, myös mahdollisesti hyvää vastakkainasettelua, jolloin ei ajauduta konsensus-ajatteluun. 9. Tee työtä ihmisten kanssa, jotka antavat energiaa. Vältä niitä, jotka vievät sitä pois. Etsi aina paras tiimi ja liity siihen. Robert Sutton Stanfordin yliopistosta on kirjoittanut ns. No asshole -säännöstä. Työpaikoilla ei pidä sietää henkilöitä, jotka huonontavat kaikkien mahdollisuutta työntekoon käyttäytymisellään ja omien motiiviensa läpiviennillä usein hinnalla millä hyvänsä. Tässä Suomessa on vielä paljon opittavaa on vaadittava kohteliasta ja muille tilaa antavaa suhtautumista kollegoihin. Tämä pätee yhtä lailla esimieheen. Työntekijöille pitää myös sallia oikeus määrittää itse sekä organisaation sisällä että yhteistyökumppaneiden suhteen parhaat mahdolliset yhteistyökumppanit ja kollegat. Positiivinen psykologia on tutkimussuuntana nousussa, ja se korostaa ystävällisen huomioinnin ja kehumisen motivoivaa merkitystä. Kiitoksella ja oikeudenmukaisuudella saa aikaan paljon. Tärkeää on rakentaa maailmaa, jossa itsekin haluaa elää. 10. Mieti asia, joka on kaikkein tärkein, vaikuttavin, tehdä tänään, ja keskity siihen. Ratkaise ongelmia sitä mukaa, kun niitä ilmenee. On aivan turhaa ottaa paineita ja säätää asioita etukäteen. Asioiden priorisointikyky on yksi tärkeimmistä vaikuttavan työn elementeistä. Nykyään saa kuulla kyllästymiseen asti muodissa olevaa jatkuvan kiireen hokemaa. Kiire näyttäytyy välillä jopa tekosyyltä, jonka taakse on helppo ja hyväksyttävä piiloutua. Tärkeisiin asioihin löytyy ja on löydyttävä aina aikaa. Priorisointi mahdollistaa useankin intressijoukon kanssa organisoidun työskentelyn, jossa toiminta skaalautuu monen toimijan toimesta. Priorisointi mahdollistaa työn tekemisen integroimisen jo olemassa olevaan työhön ja rakenteeseen kustannusten vähentämiseksi sekä lineaarisuutta rikkovien toimien toteuttamisen. Priorisointi mahdollistaa tavoitteiden uudelleen asettamisen kehittämistyön edetessä sekä oivallusten ja sattumien tuottamien uusien innovaatioiden hyödyntämisen. Lisäksi priorisointi mahdollistaa erilaisten innovatiivisuutta lisäävien työtapojen hyödyntämisen. Kaikkeen tähän löytyy priorisoimalla toimintaa ja toimintatapoja aikaa ja mahdollisuuksia. Mutta tärkein asia on priorisoinnin mahdollisuudet huomioiden keskittyä kunakin päivänä vaikuttavuutta eniten lisäävään asiaan. Säätäminen ja paineiden ottaminen on turhaa; ongelmia on mahdollista ratkaista sitä mukaa, kun niitä ilmenee. Myös ongelmiin voi työn edetessä löytyä erilaisia ratkaisuja kuin mitä aluksi oli mahdollista kuvitella. Luottamus täytyy olla rakentunut johtamispalveluiden tarjoamisen myötä ja kaikki hoitavat omat työnsä ja tehtävänsä, sille on annettava myös tilaa ja rauha. Lopuksi Kaksi kärpästä yhdellä iskulla on jo saavutus kymmenen on todellinen haaste. Mikään organisaatio ei yllä sellaiseen saavutuksen ilman johtamispalveluja ja uusia kymmenkertaistavia toimintatapoja, joita yllä olemme alkaneet kuvailla. Niillä on hyvä lätkiä kärpäsiä! Seuraava haaste onkin, miten toimia sadan kärpäsen suhteen: onko silloin jo aika myös Suomessa alkaa keskustella johtamisinnovaatioista? Luovuus on organisaatioiden tositeatteria. Kukin johtaja ansaitsee oman henkilökuntansa minkälaisia johtamispalveluita sinä tarjoat, jotta kollegasi ympärilläsi voisivat olla erityisen vaikuttavia? 72

Hyvän johtamisen kriteerit julkiselle sektorille: Hyvällä johtamisella hyvään työelämään

Hyvän johtamisen kriteerit julkiselle sektorille: Hyvällä johtamisella hyvään työelämään Hyvän johtamisen kriteerit julkiselle sektorille: Hyvällä johtamisella hyvään työelämään 8.5.2014 MARJUKKA LAINE, TYÖTERVEYSLAITOS 0 Verkoston lähtökohta ja tehtävät Hallitusohjelma 2011: Perustetaan Työterveyslaitoksen

Lisätiedot

Julkisen ja yksityisen sektorin kumppanuus innovatiivisten palveluiden mahdollistajana

Julkisen ja yksityisen sektorin kumppanuus innovatiivisten palveluiden mahdollistajana Julkisen ja yksityisen sektorin kumppanuus innovatiivisten palveluiden mahdollistajana Helsingin Yrittäjien seminaari 1.3.2011 Kumppanuus Yritysmyönteistä yhteistyötä mikko.martikainen@tem.fi Mikko Martikainen

Lisätiedot

Miten työyhteisökokemus synnyttää asiakaskokemuksen? Merja Fischer Merja@posemotions.com Seinäjoki 8.5.2014

Miten työyhteisökokemus synnyttää asiakaskokemuksen? Merja Fischer Merja@posemotions.com Seinäjoki 8.5.2014 Miten työyhteisökokemus synnyttää asiakaskokemuksen? Merja Fischer Merja@posemotions.com Seinäjoki 8.5.2014 Ihmiset haluavat olla synny0ämässä jotain itseään suurempaa. Työelämän arvot vastuu on jokaisella

Lisätiedot

TYÖYHTEISÖTAIDOILLA JAKSAMISTA ELÄMÄÄN. Jyväskylä 20.10.2009

TYÖYHTEISÖTAIDOILLA JAKSAMISTA ELÄMÄÄN. Jyväskylä 20.10.2009 TYÖYHTEISÖTAIDOILLA JAKSAMISTA ELÄMÄÄN Jyväskylä 20.10.2009 Jaksaisimmeko työelämässä pidempään, jos osaisimme olla ihmisiksi keskenämme? Löytyykö apu työssä jaksamiseen ja jatkamiseen työyhteisötaidoista?

Lisätiedot

Hiljaisen tietämyksen johtaminen

Hiljaisen tietämyksen johtaminen Hiljaisen tietämyksen johtaminen Uudista ja uudistu 2009 Hiljainen tietämys on osa osaamista Hiljainen ja näkyvä tieto Hiljainen tieto Tiedämme enemmän kuin kykenemme ilmaisemaan *) kokemusperäistä, alitajuista

Lisätiedot

REKRYTOINTI- JA VUOKRAPALVELUT MUUTOKSEN JA KASVUN YTIMESSÄ. Tero Lausala, 24.9.2015

REKRYTOINTI- JA VUOKRAPALVELUT MUUTOKSEN JA KASVUN YTIMESSÄ. Tero Lausala, 24.9.2015 REKRYTOINTI- JA VUOKRAPALVELUT MUUTOKSEN JA KASVUN YTIMESSÄ Tero Lausala, 24.9.2015 TYÖN MUUTOS JA MURROS TYÖPAIKOISTA TYÖTEHTÄVIIN: MONIMUOTOISET TAVAT TEHDÄ TYÖTÄ TYÖN TARJONNAN JA KYSYNNÄN KOHTAANTO-ONGELMA

Lisätiedot

Kehittämisen omistajuus

Kehittämisen omistajuus Kehittämisen omistajuus Kuntaliitto 18.4.2013 Tuottava ja hallittu kehittämistoiminta kunnissa hanke (KUNTAKEHTO) Pasi-Heikki Rannisto Kehityspäällikkö, HT Tampereen Palveluinnovaatiokeskus (TamSI) Kehittämistyön

Lisätiedot

Luovuus, innovatiivisuus ja julkinen sektori. Virpi Einola-Pekkinen VM 30.8.2011

Luovuus, innovatiivisuus ja julkinen sektori. Virpi Einola-Pekkinen VM 30.8.2011 Luovuus, innovatiivisuus ja julkinen sektori Virpi Einola-Pekkinen VM 30.8.2011 Miten luovuus ja innovatiivisuus liittyvät julkiseen sektoriin? Hallituksen tahtotila: Avoin, oikeudenmukainen ja rohkea

Lisätiedot

Ammatillisuus opintokeskustyössä -työpaja. Mikä meitä työssämme haastaa

Ammatillisuus opintokeskustyössä -työpaja. Mikä meitä työssämme haastaa Muistio koulutuksesta 1 / 5 Aika: 18.11.2015, klo 12.30-15 Paikka: Kulttuuritalo, Helsinki Koulutus: Opintokeskuspäivä Läsnä: Opintokeskustyöntekijöitä 15 osallistujaa Vetäjä: Inka Ukkola, TJS Opintokeskus

Lisätiedot

Dialogisen johtamisen tutkimusohjelma 2012-2014

Dialogisen johtamisen tutkimusohjelma 2012-2014 Dinno Dialogisen johtamisen tutkimusohjelma 2012-2014 Sari Tappura DI, tutkija Turvallisuuden johtaminen ja suunnittelu Teollisuustalous sari.tappura@tut.fi www.dinno.fi Yksilön ja tiimien luovuus Osaaminen,

Lisätiedot

ERTO / YSTEA Työhyvinvointi osana toimivaa työyhteisöä Vaativat asiakaspalvelutilanteet

ERTO / YSTEA Työhyvinvointi osana toimivaa työyhteisöä Vaativat asiakaspalvelutilanteet ERTO / YSTEA Työhyvinvointi osana toimivaa työyhteisöä Vaativat asiakaspalvelutilanteet.0.0 JS Partners Oy Toimiva työyhteisö selkeät tavoitteet ja yhteiset pelisäännöt tarkoituksenmukaiset työvälineet

Lisätiedot

Proaktiivinen strateginen johtaminen - lähtökohtia ja periaatteita. Arto Haveri Tulevaisuus Pirkanmaalla 25.10.2013

Proaktiivinen strateginen johtaminen - lähtökohtia ja periaatteita. Arto Haveri Tulevaisuus Pirkanmaalla 25.10.2013 Proaktiivinen strateginen johtaminen - lähtökohtia ja periaatteita Arto Haveri Tulevaisuus Pirkanmaalla 25.10.2013 Kompleksisuus ja dynaamisuus Kuntien kuten muidenkin organisaatioiden nähdään toimivan

Lisätiedot

Konttorirotasta oman työn tuunaajaksi

Konttorirotasta oman työn tuunaajaksi Konttorirotasta oman työn tuunaajaksi Osa 1: Kuinka valmiita me olemme? Tutkimuksen perustiedot Tutkimukseen on haastateltu 1000 suomalaista Kohderyhmänä olivat 18-64 -vuotiaat pois lukien eläkeläiset

Lisätiedot

TULOKSELLISEN TOIMINNAN KEHITTÄMISTÄ KOSKEVA SUOSITUS 2008. Hannu.tamminen@ttk.fi

TULOKSELLISEN TOIMINNAN KEHITTÄMISTÄ KOSKEVA SUOSITUS 2008. Hannu.tamminen@ttk.fi TULOKSELLISEN TOIMINNAN KEHITTÄMISTÄ KOSKEVA SUOSITUS 2008 Hannu.tamminen@ttk.fi Taustaa Ohjausvälineet Lait Asetukset, ministeriön päätökset Keskusviraston suositukset Työmarkkinasopimukset Työmarkkinajärjestöjen

Lisätiedot

Konttorirotasta oman työn tuunaajaksi

Konttorirotasta oman työn tuunaajaksi Konttorirotasta oman työn tuunaajaksi Osa 1: Kuinka valmiita me olemme? Tutkimuksen perustiedot Tutkimukseen on haastateltu 1000 suomalaista Kohderyhmänä olivat 18-64 -vuotiaat pois lukien eläkeläiset

Lisätiedot

Tinkauspaja 1 Sali LS 2. Ketterä oppiminen

Tinkauspaja 1 Sali LS 2. Ketterä oppiminen Tinkauspaja 1 Sali LS 2 Ketterä oppiminen Tinkauspajan sisältö Johdanto: Ketterä oppiminen kokemuksia Ketterän oppimisen edellytyksiä, ryhmätyöt Millaisia taitoja ihmiset tarvitsevat kyetäkseen oppimaan

Lisätiedot

Reilun Pelin työkalupakki: Muutoksen yhteinen käsittely

Reilun Pelin työkalupakki: Muutoksen yhteinen käsittely Reilun Pelin työkalupakki: Muutoksen yhteinen käsittely Johdanto Tämä diaesitys ohjaa työyhteisöä lisäämään yhteistä ymmärrystä toimintaan liittyvistä muutoksista ja vähentämään muutoksiin liittyviä pelkoja.

Lisätiedot

Prosessikonsultaatio. Konsultaatioprosessi

Prosessikonsultaatio. Konsultaatioprosessi Prosessikonsultaatio Lähtötilanteessa kumpikaan, ei tilaaja eikä konsultti, tiedä mikä organisaation tilanne oikeasti on. Konsultti ja toimeksiantaja yhdessä tutkivat organisaation tilannetta ja etsivät

Lisätiedot

Case Sininen Meteoriitti Oy. Uudenlainen yhteistyökulttuuri johtamisen apuna

Case Sininen Meteoriitti Oy. Uudenlainen yhteistyökulttuuri johtamisen apuna Case Sininen Meteoriitti Oy Uudenlainen yhteistyökulttuuri johtamisen apuna Technopolis Business Breakfast 12.4.2013 Jarmo Kuusinen Yksikön johtaja Sininen Meteoriitti Oy Verkkopalveluiden ja tietotyön

Lisätiedot

Kuinka vammaisen henkilön päätöksentekoa voidaan tukea?

Kuinka vammaisen henkilön päätöksentekoa voidaan tukea? Kuinka vammaisen henkilön päätöksentekoa voidaan tukea? Maarit Mykkänen, Savon Vammaisasuntosäätiö Kehitysvammaliiton opintopäivät 2015 Tuetusti päätöksentekoon -projekti Projektin toiminta-aika: 2011-31.7.2015

Lisätiedot

CityWorkLife joustava ja monipaikkainen työ suurkaupunkialueilla

CityWorkLife joustava ja monipaikkainen työ suurkaupunkialueilla CityWorkLife joustava ja monipaikkainen työ suurkaupunkialueilla http://smallbiztrends.com/2011/09/workshifting-changingway-we-work.html Kiinko Tulevaisuuden kaupunki - työ - asuminen - liikkuvuus 6.2.2014

Lisätiedot

Työnantaja. Haluatko olla edelläkävijä? Haluatko panostaa henkilökuntasi hyvinvointiin ja tuottavuuteen?

Työnantaja. Haluatko olla edelläkävijä? Haluatko panostaa henkilökuntasi hyvinvointiin ja tuottavuuteen? Työnantaja Haluatko olla edelläkävijä? Haluatko panostaa henkilökuntasi hyvinvointiin ja tuottavuuteen? Jos vastasit kyllä, niin tule mukaan hankkeeseen, josta saat työkaluja toimivan henkilöstöpolitiikan

Lisätiedot

FARAX johtamisstrategian räätälöinti

FARAX johtamisstrategian räätälöinti FARAX johtamisstrategian räätälöinti Sisältö Taustaa Johtamisstrategian luominen ja instrumentin luominen Hyödyt ja referenssit Esimerkkejä matriiseista Prosessi Taustaa Esityksessä käydään läpi FaraxGroupin

Lisätiedot

Muutoksessa elämisen taidot

Muutoksessa elämisen taidot Muutoksessa elämisen taidot Päivi Rauramo, asiantuntija TtM Työturvallisuuskeskus TTK paivi.rauramo@ttk.fi Työelämän muutosvirtoja Teknologian kehitys Tietotekniikan ja siihen liittyvien sovellusten kehitys

Lisätiedot

Työhyvinvointikorttikoulutuksen vaikuttavuus koulutuksen käyneiden kokemuksia ja kehittämisehdotuksia. Katri Wänninen Veritas Eläkevakuutus 2015

Työhyvinvointikorttikoulutuksen vaikuttavuus koulutuksen käyneiden kokemuksia ja kehittämisehdotuksia. Katri Wänninen Veritas Eläkevakuutus 2015 Työhyvinvointikorttikoulutuksen vaikuttavuus koulutuksen käyneiden kokemuksia ja kehittämisehdotuksia. Katri Wänninen Veritas Eläkevakuutus 2015 Kyselyn toteutus Työhyvinvointikorttikoulutuksia on toteutettu

Lisätiedot

Mustasaaren kunnan henkilöstöstrategia 2014 2017

Mustasaaren kunnan henkilöstöstrategia 2014 2017 Mustasaaren kunnan henkilöstöstrategia 2014 2017 Yhteistyötoimikunta 14.4.2014 Henkilöstöjaosto 12.5.2014 Kunnanhallitus 16.6.2014 Kunnanvaltuusto 22.9.2014 Mustasaaren kunnassa rima on korkealla. Haluamme

Lisätiedot

Hyvän työpaikan kriteerit

Hyvän työpaikan kriteerit Hyvän työpaikan kriteerit Vetovoimaa ja työhyvinvointia terveydenhuoltoon! Hyvän työpaikan kriteerit 2 Hyvä lukija, esitteessä olevat Hyvän työpaikan kriteerit terveydenhuollon organisaatioille on laadittu

Lisätiedot

Verkostot kehittämistyössä

Verkostot kehittämistyössä Verkostot kehittämistyössä Lääkkeiden käytön järkeistämisen verkosto, työpaja 27.9.2012 Timo Järvensivu, KTT, tutkimuspäällikkö Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulu Kaksi näkökulmaa verkoston määrittelyyn

Lisätiedot

JOHTAJUUDEN LAADUN ARVIOINTI

JOHTAJUUDEN LAADUN ARVIOINTI JOHTAJUUDEN LAADUN ARVIOINTI Copyright Mentorit Oy, 2006. www.mentorit.fi Mittarin käyttöoikeus vain tunnukset lunastaneella. Osittainenkin kopiointi tai muokkaus vain tekijän luvalla. Kyselyn perustana

Lisätiedot

4event yrityksenä. Perustamisvuosi 2001. Löydä energinen ja vireä elämä. Liikevaihto n. 1,5 milj. Vakituinen henkilöstö 14 henkilöä

4event yrityksenä. Perustamisvuosi 2001. Löydä energinen ja vireä elämä. Liikevaihto n. 1,5 milj. Vakituinen henkilöstö 14 henkilöä 4event yrityksenä Perustamisvuosi 2001 Löydä energinen ja vireä elämä Liikevaihto n. 1,5 milj. Vakituinen henkilöstö 14 henkilöä Osaajaverkostossa 140 henkilöä 1300 erillistä ohjelmaa / vuosi Valtakunnallisuus

Lisätiedot

TUNNE ITSESI TYÖNHAKIJANA

TUNNE ITSESI TYÖNHAKIJANA TUNNE ITSESI TYÖNHAKIJANA Sisällysluettelo: 1. Johdanto 2. Omien taitojen tunnistaminen 3. Omista taidoista kertominen 4. Työnhaun viidakko 5. Miten ylläpitää motivaatiota? 6. Työntekijöiden terveisiä

Lisätiedot

Kysymykset ja vastausvaihtoehdot

Kysymykset ja vastausvaihtoehdot KAARI-TYÖHYVINVOINTIKYSELY 1 (8) Kysymykset ja vastausvaihtoehdot JOHTAMINEN TYÖYKSIKÖSSÄ Tässä osiossa arvioit lähiesimiehesi työskentelyä. Myös esimiehet arvioivat omaa lähiesimiestään. en enkä Minun

Lisätiedot

Tulevaisuuden markkinat tulevaisuuden yrittäjä. Vesa Puhakka vesa.puhakka@oulu.fi

Tulevaisuuden markkinat tulevaisuuden yrittäjä. Vesa Puhakka vesa.puhakka@oulu.fi Tulevaisuuden markkinat tulevaisuuden yrittäjä Vesa Puhakka vesa.puhakka@oulu.fi Dynaamisessa liiketoimintaympäristössä on valtavasti informaatiota mutta vähän tietoa. Koska suurin osa yrityksistä ja ihmisistä

Lisätiedot

Hyvinvointia työstä. Työterveyslaitos www.ttl.fi

Hyvinvointia työstä. Työterveyslaitos www.ttl.fi Hyvinvointia työstä Työterveyslaitos www.ttl.fi Ihmisten innostava johtaminen Jalmari Heikkonen, johtava asiantuntija 3.6.2014 Jalmari Heikkonen Työterveyslaitos www.ttl.fi Oikeudenmukaisuus Jaon oikeudenmukaisuus

Lisätiedot

Strategian tekeminen yhdessä 14.5.2014

Strategian tekeminen yhdessä 14.5.2014 Strategian tekeminen yhdessä 14.5.2014 Suvi von Becker Miksi yhdessä tekeminen? Johtoporras: Ymmärrys valuu kuin vesi hanhen selästä Ovat niin hankalia, asennevamma. Eikö sana kuulu vai eikö se mene perille?

Lisätiedot

MIELENTERVEYS ON ELÄMÄNTAITOA

MIELENTERVEYS ON ELÄMÄNTAITOA MIELENTERVEYS ON ELÄMÄNTAITOA turvaverkon varmistaminen mielen- terveystaitojen oppiminen yhteisöllisen oppilaitoskulttuurin rakentaminen HYVINVOIVA OPPILAITOS voimavarojen tunnistaminen ja vahvistaminen

Lisätiedot

"Emme voi ratkaista ongelmia ajattelemalla samalla tavalla kuin silloin, kun loimme ne. Albert Einstein

Emme voi ratkaista ongelmia ajattelemalla samalla tavalla kuin silloin, kun loimme ne. Albert Einstein "Emme voi ratkaista ongelmia ajattelemalla samalla tavalla kuin silloin, kun loimme ne. Albert Einstein Maarit Kairala Sosiaalityön e- osaamisen maisterikoulutus Lapin yliopisto/ Oulu 18.4.2013 Lähtökohtiani:

Lisätiedot

Miten kirjastossa oleva tieto saadaan asiakkaiden käyttöön? Mihin kirjastossa tarvitaan osaamista?

Miten kirjastossa oleva tieto saadaan asiakkaiden käyttöön? Mihin kirjastossa tarvitaan osaamista? Miten kirjastossa oleva tieto saadaan asiakkaiden käyttöön? Mihin kirjastossa tarvitaan osaamista? Kirjaston tehtävä Sivistys Innoitus Kirjaston tavoitteet Palvelu, jolla on merkitystä ja jota käytetään

Lisätiedot

Seuraavaksi: Kehittämispäällikkö Virpi Einola-Pekkinen, VM: Valtion uusi työnteon malli

Seuraavaksi: Kehittämispäällikkö Virpi Einola-Pekkinen, VM: Valtion uusi työnteon malli Seuraavaksi: Kehittämispäällikkö Virpi Einola-Pekkinen, VM: Valtion uusi työnteon malli Osallistu keskusteluun, kysy ja kommentoi Twitterissä: #Valtori2015 TYÖ 2.0 Kohti valtion uutta työnteon mallia Valtorin

Lisätiedot

Liideri Liiketoimintaa, tuottavuutta ja työniloa Tekesin ohjelma 2012 2018

Liideri Liiketoimintaa, tuottavuutta ja työniloa Tekesin ohjelma 2012 2018 Liideri Liiketoimintaa, tuottavuutta ja työniloa Tekesin ohjelma 2012 2018 Nuppu Rouhiainen etunimi.sukunimi@tekes.fi Ohjelman tavoitteet Yritysten liiketoiminnan ja kilpailukyvyn uudistaminen: Ihmiset

Lisätiedot

Osaamisen kehittäminen kuntaalan siirtymissä. Workshop Suuret siirtymät konferenssissa 12.9.2014 Terttu Pakarinen, kehittämispäällikkö, KT

Osaamisen kehittäminen kuntaalan siirtymissä. Workshop Suuret siirtymät konferenssissa 12.9.2014 Terttu Pakarinen, kehittämispäällikkö, KT Osaamisen kehittäminen kuntaalan siirtymissä Workshop Suuret siirtymät konferenssissa 12.9.2014 Terttu Pakarinen, kehittämispäällikkö, KT Workshopin tarkoitus Työpajan tarkoituksena on käsitellä osaamista

Lisätiedot

EK-elinkeinopäivä Jyväskylässä 15.9.2005

EK-elinkeinopäivä Jyväskylässä 15.9.2005 EK-elinkeinopäivä Jyväskylässä 15.9.2005 Tuottavuutta ja hyvinvointia kannustavalla johtamisella Tuulikki Petäjäniemi Hyvä johtaminen on tuotannon johtamista sekä ihmisten osaamisen ja työyhteisöjen luotsaamista.

Lisätiedot

Tiimivalmennus 6h. Tiimienergian pikaviritys

Tiimivalmennus 6h. Tiimienergian pikaviritys Tiimivalmennus 6h Tiimienergian pikaviritys Hienoa kuinka hyvin valmennus pysyi kasassa ja sai kaikki mukaan. Kukaan ei ollut passiivisena tässä koulutuksessa. TeliaSonera Oyj 1 / 9 Miksi investoisit tiimityöhön?

Lisätiedot

Piilotettu osaaminen. tunnistammeko kansainväliset osaajat

Piilotettu osaaminen. tunnistammeko kansainväliset osaajat Piilotettu osaaminen tunnistammeko kansainväliset osaajat Työpaikoilla tarvitaan uteliaita ja sitkeitä muutoksentekijöitä. Kansainvälisissä osaajissa on juuri näitä ominaisuuksia. Millaista osaamista työelämä

Lisätiedot

Palvelumuotoilu ja muotoiluajattelu bisneksessä

Palvelumuotoilu ja muotoiluajattelu bisneksessä Palvelumuotoilu ja muotoiluajattelu bisneksessä Hanna-Riina Vuontisjärvi Projektipäällikkö/ Palvelumuotoilija Lapin yliopisto, Taiteiden Tiedekunta hanna-riina.vuontisjarvi@ulapland.fi Mitä palvelumuotoilija

Lisätiedot

RÄÄTÄLÖITY ILMAPIIRIMITTARI

RÄÄTÄLÖITY ILMAPIIRIMITTARI Karl-Magnus Spiik Ky Räätälöity ilmapiirimittari 1 RÄÄTÄLÖITY ILMAPIIRIMITTARI Ilmapiirimittarin vahvuus on kysymysten räätälöinti ko. ryhmän tilannetta ja tarpeita vastaavaksi. Mittaus voi olla yritys-,

Lisätiedot

28.4.2015 Pia Hägglund, Pohjanmaan tulkkikeskus. Monikulttuurisuus ja perehdyttäminen

28.4.2015 Pia Hägglund, Pohjanmaan tulkkikeskus. Monikulttuurisuus ja perehdyttäminen 28.4.2015 Pia Hägglund, Pohjanmaan tulkkikeskus Monikulttuurisuus ja perehdyttäminen Monikulttuurinen työpaikka? Mitä se merkitsee? Onko työyhteisömme valmis siihen? Olenko minä esimiehenä valmis siihen?

Lisätiedot

ASIAKASLÄHTÖISIÄ MENETELMIÄ JULKISTEN PALVELUIDEN KEHITTÄMISEEN

ASIAKASLÄHTÖISIÄ MENETELMIÄ JULKISTEN PALVELUIDEN KEHITTÄMISEEN ASIAKASLÄHTÖISIÄ MENETELMIÄ JULKISTEN PALVELUIDEN KEHITTÄMISEEN Keskiviikkona 15.9. klo 10 11 Uudistajan tarina tietoiskun muodossa kerrotaan Rauman Wiktio Personoitava kokonaisratkaisu hoiva-asumiseen

Lisätiedot

TEHTÄVIEN VAATIVUUS OSAAMISPROFIILI JOHTAVAT VIRANHALTIJAT

TEHTÄVIEN VAATIVUUS OSAAMISPROFIILI JOHTAVAT VIRANHALTIJAT TEHTÄVIEN VAATIVUUS OSAAMISPROFIILI JOHTAVAT VIRANHALTIJAT Vakanssi: Palvelualuejohtaja Perustehtävä: Johtaa ja kehittää palvelualuettaan/palvelualueitaan kokonaisvaltaisesti ja strategian mukaisesti koko

Lisätiedot

Tulevaisuusohjausta kaikille ja kaikkialle

Tulevaisuusohjausta kaikille ja kaikkialle Tulevaisuusohjausta kaikille ja kaikkialle - ratkaisu vai ongelma? Educa-messut 24.1.2014 Leena Jokinen Tulevaisuuden tutkimuskeskus, Turun yliopisto Vaihtoehtoisten henkilökohtaisten tulevaisuuksien hahmottamista

Lisätiedot

Strategia, toimintasuunnitelmat ja johtaminen. Varpu Ylhäinen

Strategia, toimintasuunnitelmat ja johtaminen. Varpu Ylhäinen Strategia, toimintasuunnitelmat ja johtaminen Varpu Ylhäinen Lyhyt katsaus strategiaan ja strategiajohtamiseen Klubin toimintasuunnitelma 2013-2014 Johtaminen Fasilitointijohtaminen 6.11.2013 Varpu Ylhäinen

Lisätiedot

Onnistuneen lastensuojeluprosessin johtaminen

Onnistuneen lastensuojeluprosessin johtaminen Onnistuneen lastensuojeluprosessin johtaminen Valtakunnalliset lastensuojelupäivät Hämeenlinna Päivi Sinko, projektipäällikkö, Helsingin yliopisto, Koulutusja kehittämiskeskus Palmenia Hanna Heinonen,

Lisätiedot

Uuden strategiamme ytimen voikin tiivistää muutamaan sanaan: ydintehtävät, keskittyminen, yhteistyö, vaikuttavuus ja luottamus.

Uuden strategiamme ytimen voikin tiivistää muutamaan sanaan: ydintehtävät, keskittyminen, yhteistyö, vaikuttavuus ja luottamus. Uuden strategiamme ytimen voikin tiivistää muutamaan sanaan: ydintehtävät, keskittyminen, yhteistyö, vaikuttavuus ja luottamus. Väestörekisterikeskuksen uusi strategia linjaa virastomme toimintaa uuden

Lisätiedot

Ääni toimitukselle. Toimituskyselyt kehitysideoiden kartoittajana

Ääni toimitukselle. Toimituskyselyt kehitysideoiden kartoittajana Ääni toimitukselle Toimituskyselyt kehitysideoiden kartoittajana TOIMI-hanke, päätösseminaari 6.11.2014 Aurora Airaskorpi Projektitutkija, Media Concepts Research Group @aairaskorpi auroraairaskorpi.com

Lisätiedot

Valmisteilla: Kunteko 2020

Valmisteilla: Kunteko 2020 Valmisteilla: Kunteko 2020 Liikkeelle sopimuskirjauksesta Osapuolet käsittelevät seuraavassa pääneuvotteluryhmän kokouksessa erikseen laadittavaa ehdotusta työryhmän asettamiseksi valmistelemaan työelämän

Lisätiedot

1. Lapsi on päähenkilö omassa elämässään

1. Lapsi on päähenkilö omassa elämässään Satakieli-teesit 1. Lapsi on päähenkilö omassa elämässään Lapsuus on arvokas ja merkityksellinen aika ihmisen elämässä se on arvojen ja persoonallisuuden muotoutumisen aikaa. Jokaisella lapsella on oikeus

Lisätiedot

Oppivat tuotantokonseptit uusi näkökulma tuotantokonseptien ja välineiden kehittämiseen yrityksissä

Oppivat tuotantokonseptit uusi näkökulma tuotantokonseptien ja välineiden kehittämiseen yrityksissä Oppivat tuotantokonseptit uusi näkökulma tuotantokonseptien ja välineiden kehittämiseen yrityksissä Tuotanto, konseptit, oppiminen yritystoiminnan kehittämisen uudet näkökulmat 25.5.2011 Aalto-yliopiston

Lisätiedot

Opettaja pedagogisena johtajana

Opettaja pedagogisena johtajana Eeva Hujala Tampereen yliopisto Opettaja pedagogisena johtajana Potkua pedagogiikkaan Turussa 29.4.2014 Wanha wirsi Pohjanmaalta Asioiden paljous usein näköalat peittää anna silloin rohkeus syrjään kaikki

Lisätiedot

Henkilöstösuunnittelu: mitä, miksi, miten

Henkilöstösuunnittelu: mitä, miksi, miten Henkilöstösuunnittelu: mitä, miksi, miten Henkilöstösuunnittelu tulevaisuuden toiminnan suuntaajana - teema-aamupäivä Juha Eskelinen, KTT Melkior Oy 23.9.2015 Viestit 2 Haasteina kiristynyt talous, teknologiamurros,

Lisätiedot

Tekesin innovaatiorahoitus tutkimusorganisaatioille 2013. visioita, osaamista ja mahdollisuuksia tutkimuksen keinoin

Tekesin innovaatiorahoitus tutkimusorganisaatioille 2013. visioita, osaamista ja mahdollisuuksia tutkimuksen keinoin Tekesin innovaatiorahoitus tutkimusorganisaatioille 2013 visioita, osaamista ja mahdollisuuksia tutkimuksen keinoin Kaupallisesti tai yhteiskunnallisesti uudella tavalla hyödynnettävä tieto ja osaaminen

Lisätiedot

TUL:n Seurapäivät 26.-27.11.2011 Turku

TUL:n Seurapäivät 26.-27.11.2011 Turku TUL:n Seurapäivät 26.-27.11.2011 Turku Riitta Hämäläinen-Bister Dirikka Oy Gsm. 050 336 4056 riitta.hamalainen-bister@dirikka.fi Dirikka Oy 1 Ryhmätöiden pelisäännöt: Lennokkaat ja villit näkemykset ovat

Lisätiedot

3.6.2015. Pasi Tamminen Sari Mattila

3.6.2015. Pasi Tamminen Sari Mattila 3.6.2015 Pasi Tamminen Sari Mattila 2 5.2014 1.2015 8.2015 3 4 Tammisen johtamislupaus Oikeudenmukaisuus ja tasapuolisuus Positiivinen ja negatiivinen palaute Alaisten haastaminen ajatteluun Avoin tiedon

Lisätiedot

ARENEN YRITTÄJYYSSUOSITUKSET

ARENEN YRITTÄJYYSSUOSITUKSET ARENEN YRITTÄJYYSSUOSITUKSET Yrittäjyyssuositukset Arenen verkkosivuilla Arene ry Suomen Yrittäjät Riikka Ahmaniemi (JAMK), Kari Ristimäki (SeAMK), Lauri Tuomi (HAAGA-HELIA), Mika Tuuliainen (Suomen Yrittäjät),

Lisätiedot

Mitä uutta yksityiset palveluntuottajat tuovat palvelurakenteeseen?

Mitä uutta yksityiset palveluntuottajat tuovat palvelurakenteeseen? Mitä uutta yksityiset palveluntuottajat tuovat palvelurakenteeseen? Valtakunnalliset lastensuojelupäivät 2. 4.10.2012 mikko.martikainen@tem.fi Mikko Martikainen 1 Toimintaympäristön muutos Asiakkaiden

Lisätiedot

Voiko tapahtuma olla tuottava? Palveluinnovaatiot ja tuottavuus seminaari 17.5.2011 Tapahtumapalvelujohtaja Iiris Lehtonen

Voiko tapahtuma olla tuottava? Palveluinnovaatiot ja tuottavuus seminaari 17.5.2011 Tapahtumapalvelujohtaja Iiris Lehtonen Voiko tapahtuma olla tuottava? Palveluinnovaatiot ja tuottavuus seminaari Tapahtumapalvelujohtaja Iiris Lehtonen Tuottavuus ja verkostojohtaminen Kuntatalouden kehitys ja palvelutarpeen kasvu edellyttävät

Lisätiedot

Työhyvinvointikysely 2011 Oulun yliopisto / Muut yliopistot

Työhyvinvointikysely 2011 Oulun yliopisto / Muut yliopistot Työhyvinvointikysely 2011 n yliopisto / Muut yliopistot Hyvinvointikysely Taustatiedot - Sukupuoli: Yksittäisiä vastaajia: 1215 100% 80% 60% 55% 60% 40% 45% 40% 20% 0% Nainen (KA: 1.452, Hajonta: 1.117)

Lisätiedot

Yhteisöllisen oppimisen työpaja 9.12.2010 Reflektori 2010 Tulokset

Yhteisöllisen oppimisen työpaja 9.12.2010 Reflektori 2010 Tulokset Yhteisöllisen oppimisen työpaja 9.12.2010 Reflektori 2010 Tulokset Fasilitointi: Kati Korhonen-Yrjänheikki, TEK; Dokumentointi työpajassa: Ida Mielityinen, TEK; Fläppien dokumentointi tulosraporttia varten:

Lisätiedot

2014-2016. Henkilöstöstrategia. Kirkkonummen kunta henkilöstöpalvelut

2014-2016. Henkilöstöstrategia. Kirkkonummen kunta henkilöstöpalvelut Dnro:53/01.00.00/2014 t 2014-2016 Henkilöstöstrategia Kunnanvaltuuston hyväksymä 16.6.2014 Kirkkonummen kunta henkilöstöpalvelut 1 Henkilöstöstrategia 2014 2016 Kunnallisen työmarkkinalaitoksen mukaan

Lisätiedot

3. Ryhdy kirjoittamaan ja anna kaiken tulla paperille. Vääriä vastauksia ei ole.

3. Ryhdy kirjoittamaan ja anna kaiken tulla paperille. Vääriä vastauksia ei ole. 1 Unelma-asiakas Ohjeet tehtävän tekemiseen 1. Ota ja varaa itsellesi omaa aikaa. Mene esimerkiksi kahvilaan yksin istumaan, ota mukaasi nämä tehtävät, muistivihko ja kynä tai kannettava tietokone. Varaa

Lisätiedot

1 Teknisen ja ympäristötoimen mittareiden laatiminen

1 Teknisen ja ympäristötoimen mittareiden laatiminen Teknisen ja ympäristötoimen mittareiden laatiminen Liikenneväyliä ja yleisiä alueita koskeva mittariprojekti Päijät-Hämeen kunnissa PÄIJÄT-HÄMEEN LIITTO PAKETTI Kuntien palvelurakenteiden kehittämisprojekti

Lisätiedot

Innovaatioilmaston muutostalkoot Inno-barometri 2011-14. 3.12.2014 Ruoholahti

Innovaatioilmaston muutostalkoot Inno-barometri 2011-14. 3.12.2014 Ruoholahti Innovaatioilmaston muutostalkoot Inno-barometri 2011-14 3.12.2014 Ruoholahti Organisaation innovaatiokyvykkyys = TIEDOT + TAIDOT = OSAAMINEN * ALUSTAT Innovaatioilmasto ja -kulttuuri Tahtotila ja tavoitteet

Lisätiedot

Luovuus ja oppiminen. Juha Nieminen Opintopsykologi Yliopistopedagogiikan kouluttaja

Luovuus ja oppiminen. Juha Nieminen Opintopsykologi Yliopistopedagogiikan kouluttaja Luovuus ja oppiminen Juha Nieminen Opintopsykologi Yliopistopedagogiikan kouluttaja Helsingin yliopisto Yliopistopedagogiikan tutkimus- ja kehittämisyksikkö Lääketieteellisen koulutuksen tuki- ja kehittämisyksikkö

Lisätiedot

Vuorovaikutusta arjessa näkökulmana palaute

Vuorovaikutusta arjessa näkökulmana palaute Vuorovaikutusta arjessa näkökulmana palaute 28.5.2013 Minna Lappalainen, TtM, TRO, työnohjaaja minna.lappalainen@apropoo.fi Tavoitteena: Erilaisten näkökulmien ja työvälineiden löytäminen arjen vuorovaikutustilanteisiin:

Lisätiedot

Verkostoissa toimiminen: verkostotyön perusteita ja käytäntöä. Timo Järvensivu KTT, tutkimuspäällikkö Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulu

Verkostoissa toimiminen: verkostotyön perusteita ja käytäntöä. Timo Järvensivu KTT, tutkimuspäällikkö Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulu Verkostoissa toimiminen: verkostotyön perusteita ja käytäntöä Timo Järvensivu KTT, tutkimuspäällikkö Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulu Nuori Suomi 13.3.2012 Verkosto voidaan määritellä ainakin kahdella

Lisätiedot

SAARISTOVIRKAMIES MUUTOSTEN TYRSKYISSÄ. Kehityspäällikkö Lasse Lehtonen Naantalin kaupunki. Kuntarakennefoorumi 7.5.2013

SAARISTOVIRKAMIES MUUTOSTEN TYRSKYISSÄ. Kehityspäällikkö Lasse Lehtonen Naantalin kaupunki. Kuntarakennefoorumi 7.5.2013 SAARISTOVIRKAMIES MUUTOSTEN TYRSKYISSÄ Kehityspäällikkö Lasse Lehtonen Naantalin kaupunki Kuntarakennefoorumi 7.5.2013 Neljän kunnan liitos Saaristovirkamies muutosten tyrskyissä Esityksen sisältö: 1.

Lisätiedot

Hyvinvointia työstä. KP Martimo: Työhyvinvoinnista. www.ttl.fi

Hyvinvointia työstä. KP Martimo: Työhyvinvoinnista. www.ttl.fi Hyvinvointia työstä KP Martimo: Työhyvinvoinnista 12.2.2014 Hyvinvointi työssä vai siitä huolimatta? Kari-Pekka Martimo, LT Johtava ylilääkäri Vaikuttava työterveyshuolto teemajohtaja KP Martimo: Työhyvinvoinnista

Lisätiedot

Porvoon kaupunki 2011 Henkilöstökysely QPS 34+

Porvoon kaupunki 2011 Henkilöstökysely QPS 34+ 1,2 1 0,8 0,6 0,4 0,2 0 1 Porvoon kaupunki 2011 Henkilöstökysely QPS 34+ Porvoo 2011 - Borgå 2011 N = 1273 Sukupuoli 100 % 90 % 80 % 81 % 70 % 60 % 50 % 40 % 30 % 20 % 18 % 10 % 0 % mies nainen Ikäryhmä

Lisätiedot

Siinä on ajatusta! Innovaatiot sosiaali- ja terveyspalveluissa

Siinä on ajatusta! Innovaatiot sosiaali- ja terveyspalveluissa Siinä on ajatusta! Innovaatiot sosiaali- ja terveyspalveluissa Tekesin ohjelma 2012 2015 Julkiset hankinnat uudistamisen välineeksi Haluamme edistää uutta toimintakulttuuria, jossa palveluhankinnoissa

Lisätiedot

OHJEET KEHITYSKESKUSTELULLE ÅBO AKADEMIN PSYKOLOGIHARJOITTELIJOIDEN KANSSA

OHJEET KEHITYSKESKUSTELULLE ÅBO AKADEMIN PSYKOLOGIHARJOITTELIJOIDEN KANSSA OHJEET KEHITYSKESKUSTELULLE ÅBO AKADEMIN PSYKOLOGIHARJOITTELIJOIDEN KANSSA Hyvät harjoittelunohjaajat, Åbo Akademin psykologian ja logopedian laitos (IPL) työskentelee projektin parissa, jonka tavoitteena

Lisätiedot

SUUNTA TOIMINNAN JA ARVIOINNIN SUUNNITTELUN TYÖKALU

SUUNTA TOIMINNAN JA ARVIOINNIN SUUNNITTELUN TYÖKALU 1 SUUNTA TOIMINNAN JA ARVIOINNIN SUUNNITTELUN TYÖKALU Suunta on työkalu, jota käytetään suunnittelun ja arvioinnin apuna. Se on käyttökelpoinen kaikille, jotka ovat vastuussa jonkun projektin, toiminnon,

Lisätiedot

Kim Polamo Työnohjaukse ks n voi n m voi a Lu L e,,ku inka i t yönohj t aus s autt t a t a t yös t s yös ä s si s. i 1

Kim Polamo Työnohjaukse ks n voi n m voi a Lu L e,,ku inka i t yönohj t aus s autt t a t a t yös t s yös ä s si s. i 1 Kim Polamo Työnohjauksen voima Lue, kuinka työnohjaus auttaa työssäsi. 1 Työnohjauksen tulos näkyy taseessa.* * Vähentyneinä poissaoloina, parempana työilmapiirinä ja hyvinä asiakassuhteina... kokemuksen

Lisätiedot

Osuva-loppuseminaari

Osuva-loppuseminaari Osuva-loppuseminaari Mistä syntyy työntekijän ja työyhteisön innovatiivisuus? Kyselyn tuloksia 15/12/14 Timo Sinervo 1 Mitä tutkittiin Mitkä johtamiseen, työyhteisöön ja työhön liittyvät tekijät johtavat

Lisätiedot

OSALLISENA METROPOLISSA DRAAMAN JA SOVELTAVAN TEATTERIN MENETELMIEN MAHDOLLISUUDET

OSALLISENA METROPOLISSA DRAAMAN JA SOVELTAVAN TEATTERIN MENETELMIEN MAHDOLLISUUDET OSALLISENA METROPOLISSA DRAAMAN JA SOVELTAVAN TEATTERIN MENETELMIEN MAHDOLLISUUDET Yli vuoden kansalaisnavigoinnin jälkeen on hyvä koota yhteen tähänastisia kokemuksia draaman ja soveltavan teatterin mahdollisuuksista.

Lisätiedot

Koulutuksen arviointi alueen näkökulmasta. johtaja, FT Maire Mäki

Koulutuksen arviointi alueen näkökulmasta. johtaja, FT Maire Mäki Koulutuksen arviointi alueen näkökulmasta johtaja, FT Maire Mäki 1 Haasteita julkisille palveluille ja niiden arvioinnille Säästö- ja tuottavuustavoitteet haastavat julkisen palvelutoiminnan; Korkeaa laatua

Lisätiedot

Reilun Pelin työkalupakki: Kiireen vähentäminen

Reilun Pelin työkalupakki: Kiireen vähentäminen Reilun Pelin työkalupakki: Kiireen vähentäminen Tavoitteet Tämän toimintamallin avulla opit määrittelemään kiireen. Työyhteisösi oppii tunnistamaan toistuvan, kuormittavan kiireen sekä etsimään sen syitä

Lisätiedot

Tuottavuuden ja työhyvinvoinnin kohtalonyhteys 10.2.2011

Tuottavuuden ja työhyvinvoinnin kohtalonyhteys 10.2.2011 Tuottavuuden ja työhyvinvoinnin kohtalonyhteys 10.2.2011 17.2.2011 Hannele Waltari Mitä työhyvinvointi on? Työhyvinvointi tarkoittaa turvallista, terveellistä ja tuottavaa työtä, jota ammattitaitoiset

Lisätiedot

Valtion. ylimmän johdon valintaperusteet

Valtion. ylimmän johdon valintaperusteet Valtion ylimmän johdon valintaperusteet pähkinänkuoressa Valtionhallinnon johtajapolitiikkaa koskevan valtioneuvoston periaatepäätöksen mukaisesti valtiovarainministeriö on täsmentänyt yhdessä ministeriöiden

Lisätiedot

Infektio uhka potilasturvallisuudelle: Johdon näkökulma. Ermo Haavisto johtajaylilääkäri

Infektio uhka potilasturvallisuudelle: Johdon näkökulma. Ermo Haavisto johtajaylilääkäri Infektio uhka potilasturvallisuudelle: Johdon näkökulma Ermo Haavisto johtajaylilääkäri Potilasturvallisuus - STM - Terveydenhuollossa toimivien yksiköiden ja organisaatioiden periaatteet, joiden tarkoituksena

Lisätiedot

Hyvinvointia työstä. 23.11.2012 Eija Lehto, Työhyvinvointipalvelut. Työterveyslaitos www.ttl.fi

Hyvinvointia työstä. 23.11.2012 Eija Lehto, Työhyvinvointipalvelut. Työterveyslaitos www.ttl.fi Hyvinvointia työstä Eija Lehto, erityisasiantuntija IKÄTIETOISELLA JOHTAMISELLA KOHTI TYÖHYVINVOINTIA 23.11.2012 Eija Lehto, Työhyvinvointipalvelut Työhyvinvointi työntekijän omakohtainen kokemus, joka

Lisätiedot

AMMATTIMAINEN YHTEISTYÖ & ASIANTUNTIJUUS Tiedon ja ideoiden jakaminen 12.8.2009. 10.8.2009 Humap Oy, www.humap.com sivu 1

AMMATTIMAINEN YHTEISTYÖ & ASIANTUNTIJUUS Tiedon ja ideoiden jakaminen 12.8.2009. 10.8.2009 Humap Oy, www.humap.com sivu 1 AMMATTIMAINEN YHTEISTYÖ & ASIANTUNTIJUUS Tiedon ja ideoiden jakaminen 12.8.2009 10.8.2009 Humap Oy, www.humap.com sivu 1 TAVOITTEET 12.8.2009 TYÖSKENTELYLLE TEEMA Ammattimainen yhteistyö moniammatillisessa

Lisätiedot

Inno-Vointi. Johtamisella innovaatioita ja hyvinvointia Vantaan kaupungin varhaiskasvatuksessa. Inno-Vointi 3.10.2012

Inno-Vointi. Johtamisella innovaatioita ja hyvinvointia Vantaan kaupungin varhaiskasvatuksessa. Inno-Vointi 3.10.2012 Johtamisella innovaatioita ja hyvinvointia Vantaan kaupungin varhaiskasvatuksessa 1 -tutkimushanke: Hyviä käytäntöjä innovaatiojohtamiseen julkisella palvelusektorilla Miten palveluja voidaan kehittää

Lisätiedot

Työyhteisöjen rajat ja rajattomuudet

Työyhteisöjen rajat ja rajattomuudet Työyhteisöjen rajat ja rajattomuudet Minna Janhonen ja Anu Järvensivu Lappeenranta-seminaari 15.8.2013 16.8.2013 Janhonen ja Järvensivu 1 Rajoja rikkova työ ulkoistettu toiminta organisaation sisäinen

Lisätiedot

FINAS päivä Organisaation kasvun strategisen suunnittelun ja toteutuksen haasteet. FINAS-päivä Jukka Verho

FINAS päivä Organisaation kasvun strategisen suunnittelun ja toteutuksen haasteet. FINAS-päivä Jukka Verho FINAS päivä Organisaation kasvun strategisen suunnittelun ja toteutuksen haasteet FINAS-päivä Jukka Verho Inspectan kasvu pienestä kansallisesta tarkastuslaitoksesta kansainväliseksi TIC toimijaksi 1995

Lisätiedot

Hyvä ikä -työvälineet johtamisen tukena. 7.11.2006 Henry Foorumi Asiakaspäällikkö Maaret Ilmarinen

Hyvä ikä -työvälineet johtamisen tukena. 7.11.2006 Henry Foorumi Asiakaspäällikkö Maaret Ilmarinen Hyvä ikä -työvälineet johtamisen tukena 7.11.2006 Henry Foorumi Asiakaspäällikkö Maaret Ilmarinen Työvoimaa ja osaamista poistuu Vaje 250.000 työntekijää Nykyinen työvoima 2.300.000 15 v. Poistuneita 900.000

Lisätiedot

SIKATILOJEN TYÖNANTAJAOSAAMINEN

SIKATILOJEN TYÖNANTAJAOSAAMINEN SIKATILOJEN TYÖNANTAJAOSAAMINEN 2.10.2012 14.2.2013 Rekrytointi REKRYTOINTI Työnantajakuva? Työn sisällöt? Osaava työvoima? Työn kannustearvo (palkkaus/palkitseminen)? Työvoiman liikkuvuus/pysyvyys? Mitä

Lisätiedot

TYÖMOTIVAATIOLLA VAI -HYVINVOINNILLA PAREMPAA TUOTTAVUUTTA

TYÖMOTIVAATIOLLA VAI -HYVINVOINNILLA PAREMPAA TUOTTAVUUTTA TYÖMOTIVAATIOLLA VAI -HYVINVOINNILLA PAREMPAA TUOTTAVUUTTA Matti Tiusanen Johtaja, hallituksen puheenjohtaja Motiwell tutkimuspalvelut www.motiwell.fi Työntekijät eivät enää sitoudu yrityksiin vaan mielekkääksi

Lisätiedot

Osaamisen kehittäminen edistää työssä jatkamista. Tietoisku 10.1.2014

Osaamisen kehittäminen edistää työssä jatkamista. Tietoisku 10.1.2014 Osaamisen kehittäminen edistää työssä jatkamista Tietoisku 10.1.2014 Osaamisen uudistaminen ja työn vaatimukset Koulutuksella ja osaamisella on työkykyä ylläpitävä ja rakentava vaikutus, joka osaltaan

Lisätiedot

Hei me verkostoidutaan Case - Dazzle Oy

Hei me verkostoidutaan Case - Dazzle Oy Hei me verkostoidutaan Case - Dazzle Oy Virkeänä työelämässä! Työhyvinvointia työpaikoille verkostoseminaari Helsinki Congress Paasikivi 29.11.2011 Vesa Auvinen Luovuus- ja tulevaisuusjohtaja, Dazzle Oy

Lisätiedot

STRATEGIA 2020. Pieniä kosketuksia, pysyviä vaikutuksia

STRATEGIA 2020. Pieniä kosketuksia, pysyviä vaikutuksia STRATEGIA 2020 Pieniä kosketuksia, pysyviä vaikutuksia 1 Sisällysluettelo Visio s. 3 Edistämme kaupunkilaisten hyvinvointia kulttuurikosketuksilla Viemme kulttuuria ja taidetta keskelle kaupunkilaisten

Lisätiedot

HENKILÖSTÖSTRATEGIA 2010-2017 ja sen toimintaohjelma 2010-2013

HENKILÖSTÖSTRATEGIA 2010-2017 ja sen toimintaohjelma 2010-2013 HENKILÖSTÖSTRATEGIA 2010-2017 ja sen toimintaohjelma 2010-2013 Henkilöstövoimavarojen johtamisen ja kehittämisen strategiset päämäärät ja tavoitteet vuoteen 2017 sekä toimenpiteet vuoteen 2013 HENKILÖSTÖJOHTAMISEN

Lisätiedot