Katariina Välikangas. liisa Välikangas Liisa Välikangas on innovaatiojohtamisen professori Aalto-yliopistossa. Välikangas

Koko: px
Aloita esitys sivulta:

Download "Katariina Välikangas. liisa Välikangas Liisa Välikangas on innovaatiojohtamisen professori Aalto-yliopistossa. Välikangas"

Transkriptio

1 Katariina Välikangas Katariina Välikangas on hallintotieteiden lisensiaatti ja toimii tutkijana ja nä Suomen Kunta- kehittäjäliitossa sekä LifeWell sa. Työvapaalla hän asiantuntijapalveluis- on Hämeenlinnan kaupunkikonsernin kehittämisyhtiö Sosiaalikehitys Oy:stä. Välikangas on perehtynyt erityisesti innovatiiviseen johtamiseen ja osaamisen kehittämiseen sekä asiakaslähtöisiin palveluprosesseihin monitoimijaisia sosiaali- ja terveyspalveluita kehitettäessä. Lisäksi hän on toiminut tutkijana Tampereen yliopistossa, kiertänyt luennoimassa ja työskennellyt mm. Kosovossa. liisa Välikangas Liisa Välikangas on innovaatiojohtamisen professori Aalto-yliopistossa sekä kansainvälisen Innovation Democracy, Inc. - organisaation perustaja (www.innodemo. com). Prof. Välikangas on työskennellyt mm. IMD:ssä Sveitsissä, Keio Graduate School of Business:ssa Japanissa, London Business School:ssa Englannissa sekä Stanfordin yliopistossa Piilaaksossa. Hän toimii Sanomain Säätiön hallituksessa sekä Tekesin johtokunnassa ja tekee yhteistyötä monien johtavien yritysten kanssa strategiaja innovaatiojohtamisen kehittämisessä. Kymmenen kärpästä yhdellä iskulla: miten kymmenkertaistaa vaikuttavuus? Johdanto Jokainen johtaja pyrkii siihen, että organisaation toiminnalla olisi vaikuttavuutta. Mutta miten johtaa työtä niin, että toiminnalla todella olisi vaikuttavuutta? Entä miten välttää johtamistoimia, joilla vähennetään vaikuttavuuden toteutumista? Johtaminen keskittyy vieläkin liian usein työn tekemisen ja suoritettavan työn valvontaan ja kontrollointiin. Johtamisesta puuttuu tällöin ohjaava ja uutta luova elementti. Niinpä johtamista toteutetaan helposti vallankäyttönä, ei yhtenä keskeisenä organisaation toimintaa edesauttavana työtehtävänä. Sen sijaan, että johtajan pesti nähdään asemana yli muiden, tulisi se nähdä työroolina, jossa tarjotaan johtamispalveluja lisäämään työntekijän työn vaikuttavuutta 1. Johtamispalvelujen avulla asiantuntija-työntekijän on mahdollista toimia perinteisestä tavasta poikkeavammin ja kohdistaa työaikaansa toimiin, jotka edesauttavat sekä annettujen tavoitteiden että työn myötä löydettyjen uusien tavoitteiden saavuttamista. Helpoin tapa nostaa johtamisen vaikuttavuutta on siirtyä kaikenlaisesta menneen tarkastelusta tulevaisuuden mahdollistamiseen. 1 Servant Leadership on konsepti, jota joskus käytetään kuvaamaan tällaista asennemuutosta. 65

2 Mitä on vaikuttavuus? Suomen hallitusohjelma 2011 pyrkii vastaamaan keskeisiin suomalaisiin haasteisiin kuten julkisen talouden vakauttaminen sekä kestävän talouskasvun, työllisyyden ja kilpailukyvyn vahvistaminen. Hallitusohjelmassa sanaa vaikuttavuus on käytetty 37 kertaa, pääosin kuvaamaan todellisen muutoksen aikaansaamista. Vaikuttavuus määritellään eri tieteenaloilla moninaisin tavoin, mutta keskeistä sille on ajatus siitä, miten osaamis-, aika- ja talousresurssit huomioiden tehokkaasti saavutetaan osoitetut muutosta aikaansaavat tavoitteet maksimaalisesti. Vaikuttavuus erotellaan vielä usein lyhyen ja pitkän aikavälin vaikuttavuuteen. Tarkasteltaessa edellä kuvattua vaikuttavuuden yleispätevää määritelmää; mikä on vaikuttavuuden ja tehokkuuden ero? Tehokkuus kertoo itse toiminnan tehokkuudesta tai tuottavuudesta, ei siitä, tehdäänkö oikeita tai järkeviä asioita. Tehokkuus on yksinkertaisesti input-output-suhde. Vaikuttavuutta etsitään usein tavanomaisilla, organisaatiolle tyypillisillä toimilla ja johtamiskäytänteillä. Usein lähdetään liikkeelle siitä, että tavoitteet ovat ennakoitavissa ja annettuja. Vaikuttavuuden ongelmana on, että sitä on hankala mitata, se ilmenee pitkän ajan kuluessa ja usein muuttaa toiminnan luonnetta: vaikuttavassa työssä avataan uusia tekemisen horisontteja ja uusia toimintatapoja. Jos esimerkiksi tavoitteet eivät työn aikana muutu, mitään ei ole opittu. Niinpä vaikuttavuus parhaimmillaan on uuden luomista ja uusien mahdollisuushorisonttien avaamista. Johtamisen roolin uudelleenmiettiminen ja siirtyminen pois näennäisen tehokkuuden ihannoinnista antaa tilaa innovatiiviselle työnteolle, jossa vaikuttavuus näyttäytyy sen eri muodoissa. Sen lisäksi, että keskitytään vaikuttavuutta luovaan työhön, annetaan tilaa myös vaikuttavuuden eräälle määritelmälle: vaikuttavuus on positiivista poikkeavuutta. Suomessa puhutaan tällä hetkellä paljon muutosjohtamisesta. Sille tyypillistä on, että asetetaan tavoitteet, motivoidaan työntekijöitä ja mitataan tuloksia. Entäpä jos tavoitteena olisi päästä huomattavasti parempiin tuloksiin? Tai jopa aivan toisenlaisiin tavoitteisiin luomalla uutta? Suuressa vaikuttavuudessa on löytöretken luonnetta. Valio esimerkiksi lähti löytöretkelle tuotekehitysprosessin kehittämiseksi ja sen kautta sai Vauhtia ja Paloa innovaatiojohtamiseensa kutsumalla tuotekehityshenkilökunnan miettimään aivan uusia tapoja kehittää innovatiivista johtajuutta. Kokeilemalla kehitettiin uusia tapoja toimia, ja vuoden sisällä tämä innostus nosti jopa kyseisen liiketoimintayksikön tuottavuutta. Nyt muutkin liiketoimintayksiköt ovat lähtemässä vastaaville löytöretkille. Kontrolliorientoitunut johtaminen eli yhden kärpäsen perässä juokseminen Kontrolliorientoitunut johtaminen aiheuttaa tilanteen, joka hankaloittaa todellisen vaikuttavuuden toteutumista. Tämä johtuu siitä, että johtamistapa toteuttaa ns. annettuja oletuksia eikä ole uutta mahdollistavaa. Organisaatioissa on paljon kulttuureihin sisään kirjattuja oletuksia siitä, miten työtä pitää tehdä, miten työntekijä asennoituu työhön, minkälainen on hyvä työntekijä ja miten työpaikalla tulee toimia. Nämä oletukset perustuvat tyypillisesti tehokkuusajatteluun, eivät vaikuttavuuden mahdollistamiseen. Usein ne nojautuvat lisäksi kyseenalaisiin käsityksiin johtajuudesta ja työntekijän oletetuista motiiveista. Annettuja oletuksia voidaan jaotella esimerkiksi seuraavasti: 1. keskittyminen työtehtävään, 2. hyvän työntekijän tunnusmerkit ja 3. oman aseman ymmärtäminen. Mietitäänpä asiaa kärjistetysti. Keskittyminen työtehtävään tarkoittaa ahkeraa työskentelyä työpaikan työhuoneessa. Työntekijän ei ole hyvä toimia pistemäisesti eri paikoissa, sillä olennaisiin asioihin keskittyminen voi tapahtua vain työpaikalla. Työ siis määritellään sen tekopaikan, ei tulosten mukaan. Organisaation johto valvoo tarkkailemalla sekä esimerkiksi kellokortilla, että työaika myös vietetään siellä. Johto ehkä tahtomattaan viestittää, että työssä ollaan työn takia, eikä työpaikalla ole tarkoitus viihtyä tai keksiä mitään uutta. Sosiaalisen median käyttö ja päivälehtien luku ei ole toivottavaa tai se on jopa 66

3 kiellettyä. Tähän valvonta-ajatteluun on vaarassa romahtaa myös moni uusi virtuaalinen työkalu, jotka sen sijaan että helpottaisivat yhteistyötä kollegojen välillä, saattavat kohdistua esimerkiksi ottamaan kuvia työntekijän tietokonekuvasta, joita työnjohto voi sitten tarkkailla aina puolen tunnin välein! Hiljainen suorittaminen lienee mennyttä työntekoa. Sen sijaan omaa työtä on markkinoitava näkyvästi. Vaikuttavuutta aikaansaava työ ei kuitenkaan ole suoraan verrannollista siitä pidettävään markkinapuheeseen. On kuin esimiehillä olisi vaikeuksia arvioida itsenäisesti, kuka tekee hyvää työtä ja kuka ei. Jatkuva oman työn tulosten esiintuominen täytyy olla merkki tehokkuudesta ja osoitus työn vaikuttavuudesta. Näin ilmiselvästi hyvälle työntekijälle annetaan tilaa ja näkyvyyttä organisaation sisällä eikä hänen motiivejaan kyseenalaisteta. Tämän jatkuvia parrasvaloja tarvitsevan työntekijän sitoutumista ja ahkeruutta käytetään esimerkkinä myös muille työntekijöille. Tärkeää on samalla myös organisaation sääntöjen ja byrokratian tarkka noudattaminen. Niiden rikkomista ei tulkita luovuutena ja mahdollisuutena innovatiivisuuteen vaan uhkana työkulttuurille. Myös oman aseman ymmärtäminen ja kuuliaisuus ovat olennaisia. Esimiehiä ei kyseenalaisteta ja organisaation hierarkiassa toimiminen ja komentoketjun noudattaminen on tärkeää. Työntekijä ei saa verkostoitua (liikaa) ja tapailla muiden organisaation edustajia, vaan työ toteutetaan esimiehen kautta. Riippuvuussuhde on tärkeä säilyttää. Tehtävän työn omistajuus on organisaatiolla eivätkä yksilöt saa menestyä, vaan pitää noudattaa protokollaa. Uudet aloitteet ovat hankalia, koska organisaation käsittelyprotokolla on hidas ja monivaiheinen. Byrokratian noudattaminen on itseintressi, ja muotoseikat ovat tärkeitä. Kontrolliorientoitunut johtaminen palkitsee kuuliaisuutta ja ahkeruutta, jotka eivät välttämättä ole työn erityisen vaikuttavuuden kanssa missään suhteessa. Lisäksi se rankaisee niitä, jotka ovat työssään uutta luovia ja innovatiivisia. Näin kontrolliorientoitunut johtaminen ehkäisee vaikuttavuuden toteutumista. Johtamispalvelut eli kaksi kärpästä yhdellä iskulla Organisaatioiden arki ja arjen toimintaan kuuluvat näkyvät ja piilossa olevat annetut oletukset kuljettavat organisaatioita usein aivan toiseen suuntaan kuin strategiat ja asetetut tavoitteet antavat ymmärtää. Toteutettaessa annettuja oletuksia ollaan nopeasti tilanteessa, jossa organisaatio ja sen johto estävät työntekijöiden mahdollisuudet tehdä työtä, jolla on todellista vaikuttavuutta. Miten tämä usein vasta pitkän ajan päästä näkyvä vaikuttavuus sitten saadaan toteutumaan? Rekrytointi nähdään yhtenä mahdollisuutena tarvitaan itsenäisiä osaajia! Mutta kun organisaatioihin rekrytoidaan luovia ja innovatiivisia työntekijöitä, luovuudelle ja innovatiivisuudelle ei anneta mahdollisuutta. Enneminkin sitä pyritään valvomaan. Todellisuudessa aidosti innovatiivisia ihmisiä pelästytään, koska he eivät mahdu keskivertonormiin eivätkä asetu yleisesti organisaatioissa vallitseviin olosuhteisiin. Päinvastoin nämä oma-aloitteisuuden ja toiminnallisuuden vuoksi innovatiiviset työntekijät aiheuttavat jatkuvia yllätyksiä. He eivät asetu rooleihin eivätkä kunnioita auktoriteetteja. Heidän rajattomuutensa haastaa organisaatiota ja sen johtajuutta. He ovat, ytimekkäästi sanottuna, vaikuttavia, ja sellaisenaan suora uhka keskivertoisuudelle. Tärkeintä on pureutua itse ongelmaan, eli organisaatioiden johtamiseen. Johtamisosaamisen kehittämisen tarpeista on puhuttu jo kauan. Tutkimuksien mukaan johtajiksi hakeutuvat tietyntyyppiset persoonallisuudet. Johtajista osan motiivina hakeutua johtotehtäviin on oman narsismin toteuttaminen; kuvitelmana on, että organisaation ja alaisten tehtävänä on palvella johtajaa. Iso osa johtajista pystyy kuitenkin tarkastelemaan omia motiivejaan ja olettamuksiaan ja näin sekä kehittämään itseään että tarjoamaan toimivia ratkaisuja organisaation omistajien, työntekijöiden ja asiakkaiden tarpeisiin. Näiden johtajien motiivina on johtamispalvelujen tarjoaminen organisaation työntekijöille2. 2 Collins, James C. (2001) Good to Great: Why Some Companies Make the Leap... and Others Don t. 67

4 Johtaminen jos mikä on siis palvelutehtävä, jonka tuloksena syntyy luottamukseen perustuva hyvä työyhteisö, jossa oppivalla ja oivaltavalla työotteella saavutetaan tuloksia ja todellista vaikuttavuutta. Johtajan toteuttamia johtamispalveluita on useita ja niitä voidaan jaotella vastaavasti kuin annettuja oletuksia, kuitenkin huomioiden se, että nyt kyseessä on johtajan organisaation vaikuttavuutta tukevat toimet. Keskittyminen työtehtävään tarkoittaa johtamispalveluissa toimintaa, jolla mahdollistetaan työntekijän toiminnan vaikuttavuuden syntyä. Niistä ensimmäinen on valtuutuspalvelut. Työntekijälle annetaan tilaa, päätösvaltaa ja mielellään budjettivastuuta. Lisäksi hänen työtään ja ammattitaitoaan arvostetaan ja sen varaan rakennetaan tulevia päätöksiä. Luovuuden vaalimisille tärkeää on myös nopean ja hitaan työsyklin mahdollistaminen. Hektisessä työelämässä on jatkuvasti reagoitava reaaliajassa, hoidettava monia asioita yhtä aikaa. Nopea ketteryys vaatii myös hidasta kypsyttelyä ja hiljaista harkintaa. Näin mahdollistetaan vapaus toimia oman työidentiteetin kautta sekä innostus oppia ja kehittyä. Toinen palvelu on intressipalvelut. Tämä tarkoittaa sitä, että organisaation prosessit avataan ja yhdistetään sekä organisaation että työntekijän intressit rakentamaan tulevaa. Näin oppimisessa ja uudenluomisessa säilyy myös innostus. Hyvän työntekijän tunnusmerkit tarkoittavat johtamispalveluissa toimia, joilla pyritään luomaan työympäristö, jossa on mahdollista toimia hyvänä työntekijänä ja tehdä työtä täysipainoisesti. Ilmapiiripalvelut ylläpitävät mahdollistavaa oikeudenmukaisuuden henkeä ja tasapuolisuutta. Onnistumisia tuodaan esiin, mutta kunnia kuuluu niille, jotka ovat työtä asioiden eteen tehneet, ja kaikille annetaan aikaa ja tilaa. Organisaatioihin täytyy luoda erilaisia innovaatioprofiileja edistämään luovuutta. Niinpä tarvitaan mahdollisuuksia näytellä pää- ja sivurooleja: yksi haluaa ottaa riskejä ja nähdä tuloksia, toiselle sopii matalampi profiili. Tarvittaessa ilmapiiripalveluihin voi joskus kuulua se, että muita työntekijöitä täytyy auttaa ymmärtämään luovan henkilön toiminnan tarkoitusperiä. Tämä tarkoittaa sitä, että organisaatioiden prosessit kulkevat luotaessa vaikuttavuutta tavoilla, jotka eivät kokonaisuudessaan hahmotu heti kaikille. Niinpä johtajan on seistävä myös luovan toiminnan takana ja perusteltava sitä tarvittaessa. Ongelmien ilmetessä konstruktiivisen konfliktin palvelut ovat tärkeitä ja niihin on johtajan sitouduttava. Konstruktiivisen konfliktin palvelut mahdollistavat vaikeiden asioiden käsittelyn uutta rakentavasti. Lisäksi hallinnolliset palvelut ovat tärkeitä. Näiden palveluiden tehtävänä on estää työn kannalta turhilla asioilla työntekijän rasittaminen. Mitä vähemmän työntekijän täytyy olla hallinnollisten asioiden kanssa tekemisissä, sitä enemmän resursseja on käytettävissä organisaation vaikuttavuuden lisäämiseen 3. Näin työn mielekkyys säilyy, ja työyhteisö pysyy työntekijän tärkeänä voimavarana. Oman aseman ymmärtämiseen johtamispalveluissa liittyy keskeisesti ymmärrys johtamispalveluiden merkityksestä. Johtajan rooli näiden palveluiden tuottajana on keskeinen organisaation vaikuttavuuden näkökulmasta. Tätä roolia ei kuitenkaan lunasteta aseman perusteella, vaan johtajan täytyy tarjota karismapalveluita sekä työntekijöilleen että organisaation asiakkaille. Arvostus on ansaittava. Toinen keskeinen palvelumuoto on ideointipalvelut. Johtajan on rakennettava työnteon struktuureja, joissa impulssien virrat rakentuvat erilaisissa kehittämiskumppanuuksissa. Näin luovien työntekijöiden työ ja ajatusmaailma saadaan kohtaamaan ja rakentamaan organisaation tulevaisuutta. Lisäksi näihin palveluihin kuuluu myös kaikkien yhteinen tehtävä: uuden tiedon tuominen maailmalta. Organisaatioiden sisäiset kehittämiskumppanuudet eivät kuitenkaan riitä, vaan tarvitaan verkostopalveluja. Johtajan on käytettävä suhteitaan ja rakennettava ja avattava verkostoja uusien mahdollisuuksien avaamiseen. Näin työntekijällä on mahdollisuus toimia parhaissa kumppanuuksissa innostuneessa ilmapiirissä johtaja ja työyhteisö tukenaan. Johtamispalvelut mahdollistavat organisaatiossa todellisen vaikuttavuuden toteutumista. 3 Vastakohta on se, että hallinto keksii yhä uusia tehtäviä, joita työntekijöiden on suoritettava hallinnon vaatimuksesta sen sijaan, että hallinto itse kokoaisi esimerkiksi raportointivaatimuksiin tarvittavat tiedot. 68

5 Tähtäykseen kymmenen kärpästä lätkäyksellä Tarkastellaan vaikuttavuuden syntyä sitten sitä ehkäisevien tai edistävien toimien kautta, muutos perinteiseen organisaatioajatteluun on merkittävä. Mutta vaikka tämä muutos saataisiin onnistuneesti vietyä läpi ja organisaatioidemme johtajat tarjoaisivat palvelutehtävässään hienoja johtamispalveluita, palaamme kuitenkin hallitusohjelman 37 vaikuttavuutta käsittelevään kohtaan. Totuus on, että johtamispalveluiden tarjoaminen ei riitä vastaamaan siihen haasteeseen, joka yhteiskunnassamme vallitsee. Miten siis kymmenkertaistaa vaikuttavuus? Annetut oletukset kohdistuvat pääosin oikeaan tapaan tehdä työtä, hyvän työntekijän tunnusmerkkeihin sekä johtajuuteen vallankäyttönä tai asemana yli muiden. Johtamispalvelut taas ruokkivat mallia, jossa innovatiivisilla ihmisillä on mahdollisuus tuottaa organisaation tavoitteiden mukaista tulosta. Muutos tapaan ajatella työtä ja organisaatioita on jo näin valtava, ja silti se ei enää riitä. Vaikuttavuuden yleispätevässä määritelmässä oli mainittu myös, että vaikuttavuus on positiivista poikkeavuutta. Erittäin vaikuttavat ihmiset ovat määritelmän mukaisesti erittäin poikkeavia. Johtamispalveluja tarjoaville johtajille onkin luvassa haaste. Heidän tulee löytää organisaatioistaan tehokkaan touhotuksen ja oman työn markkinahumusta ne työntekijät ja työtavat, jotka mahdollistavat tämän positiivisen poikkeavuuden sekä tukea positiivisia poikkeavuuksia synnyttävien työtapojen yleistymistä. Sillä ne ihmiset, johtajat ja työntekijät, jotka ovat kykeneviä toteuttamaan tätä vaikuttavuuden määritelmää, saavat aikaiseksi työssään tulosta, jonka vaikuttavuus on kymmenkertaista muihin verrattuna. Positiivista poikkeavuutta aikaansaavat työnteon mallit ovat organisaatiokohtaisia, mutta yleispätevästi siihen sisällytettyä ajatusmaailmaa voidaan kuvata alla olevan kymmenen työntekijän työtä ohjaavan ajattelumallin kautta. Esimerkit ovat hieman erilaisista toimintaympäristöistä, tavoitteena herättää ajatuksia. 1. Älä koskaan tee mitään yksin. Pyri saamaan samasta asiasta innostuneet mukaan ideoimaan ja toteuttamaan. Organisoi, luo synergiaa ja anna työn skaalautua itsestään. Hyvänä esimerkkinä tästä on valtakunnallisen Innokylä-hankkeen ja Pohjanmaan Bower-kehittämisrakenteen toimijoiden kanssa toteutettu yhteistyö Ikäihmisten kansalaisraati Vaasan yhteistoiminta-alueella ja K5-kunnissa 4. Ikäihmisten palveluiden asiakaslähtöinen kehittäminen tässä yhteiskunnallisessa tilanteessa on haasteellista. Näiden kahden toimijan yhteistyössä innostamalla, mahdollistamalla sekä luomalla prosesseista kaikkien intressien mukaisia on saatu aikaiseksi lyhyellä ja pitkällä aikajänteellä toteutuvaa todellista vaikuttavuutta. Mukana olevien kuntien näkökulmasta moderoidun raadin tuottama tieto palvelee suoraan päätöksentekoa ja tehtävää kehittämistyötä kahdeksassa kunnassa näiden kuntien johtavien virkamiesten ollessa sitoutuneita raadin suunnitteluun ja toteuttamiseen. Järjestöjen ja yritysten näkökulmasta raati tarjoaa mahdollisuuden integroida omaa osaamista kehittyviin palveluprosesseihin. Kehittämis- ja koulutusorganisaatioiden näkökulmasta raati tuottaa tietoa tarvelähtöisen kehittämistyön suuntaamiseen ja uusien koulutuksellisten tarpeiden huomioimiseen tulevien työntekijöiden opintosuunnitelmissa. Yliopiston näkökulmasta raati tuottaa tietoa asiakaslähtöisen, tietojohtamista tukevan menetelmän käytettävyydestä ja yleistettävyydestä, samalla edistäen tutkijaintressejä. Valtakunnallisesta näkökulmasta raati tuottaa tietoa kansalliseen kehittämistyöhön ja niistä kerättyä tietoa voidaan käyttää jopa lähteenä lakien valmistelussa. Tarkkailijoiksi mukaan kutsutut hankkeet levittävät kokemuksesta syntyvää osaamista omissa hanketoimissaan omille asiakaskunnilleen ja yhteistyökumppaneille. Lyhyen tähtäimen vaikuttavuus toteutuu siis välittömästi sekä kuntien että alueen kehittämis- ja koulutusorganisaatioiden päätöksenteossa. Pitkän aikavälin tavoitteet toteutuvat asiakaslähtöisen kehit

6 tämistyön vahvistumisena, hyvän käytännön käyttöönottona Suomessa eri alueilla sekä valtakunnallisen kehittämistiedon lisääntymisenä. Pitkän aikavälin tavoitteiden toteutuminen mahdollistaa todellisen muutoksen tapahtumisen koko suomalaisessa ikääntyneiden palveluiden toteuttamisjärjestelmässä. 2. Mieti muutoksen kustannuksia suhteessa tulokseen. Maksimoi muutosta, minimoi kustannuksia ja mieti, mistä saa eniten pontta muutokseen. Vähennä resursseja 90 % ja katso, mitä sillä saa aikaan (resource-scarce innovation). Älä liimaa päälle, vaan muuta ydintä. Tässä hankkeiden luvatussa maailmassa mietityttää, mihin tarkoituksiin hankkeita ja projekteja perustetaan? Onko tavoitteena oman aseman tai työllisyyden turvaaminen vai uuden vaikuttavuutta lisäävän rakenteen, järjestelmän, toimintamallin tai tuotteen aikaansaaminen? Lisäksi kritiikki hankkeita kohtaan kohdistuu niiden usein olemattomaan pitkän aikavälin vaikuttavuuteen. Monia asioita pystyy kuitenkin organisoimaan myös ilman, että tarvitaan lisärahoitusta. Hankerahoitusta haettaessa tulisi ensin ratkaista yksi perustavanlaatuinen kysymys: mihin rahoitusta tarvitaan? Vastaava kysymys tulee esittää myös tilanteessa, jossa mietitään budjetointia kehittämistyölle. Entä, jos vastaava kehittämistyö pystyttäisiin toteuttamaan ilman ylimääräistä rahoitusta tai suunnitellusta murto-osalla? Toisin sanoen luova työntekijä saisi luvan lähteä toteuttamaan haastetta panostaen siihen. Tällöin on mahdollista keskittyä tarvelähtöiseen ja juurtuvaan kehittämistyöhön, joka ei jää vain kuplaksi, joka vaietaan unohduksiin. Tärkeää on, että jo olemassa oleva tieto ja osaaminen kootaan olemassa olevaksi osaamisvarannoksi ja hyödynnettäväksi, samoin ne ihmiset, jotka aiheesta innostuneena ovat jo tehneet tai haluavat tehdä aiheen parissa yhteistyötä. Tästä aihetta sivuavasta tai sitä jo eteenpäin vieneestä kehittämistyötä, osaamisesta ja innostuneista ihmisistä löytyy se onnistumisen kannalta tärkein elementti, joka ehkä tarvitsee työhönsä lisärahoitusta, ehkä ei. Tällöin toteutuu myös se vaikuttavuudelle elintärkeä elementti, työ juurtuu olemassa olevaan toimintaan ja rakenteisiin muuttaen niitä. Kaikki päälle liimatut pahkat unohtuvat nopeammin kuin ehtivät loppumaan, niin kuin kokemus on opettanut. 3. Riko lineaarisuus inkrementalismi tuo vain marginaalilisää. Pieni parantelu pitää maailman käynnissä, mutta se ei tuo kymmenkertaista vaikuttavuutta. Kokeile vaikka jotain, mitä ei ole noteerattu tai mikä on täysin vastakkaista. Marginaalilisää tuottava pieni parantelu sopii hyvin, kun tarvitaan pieniä korjausliikkeitä toimivaan kokonaisuuteen. Mutta jos halutaan tuottaa kymmenkertaista vaikuttavuutta, täytyy olla rohkeutta rikkoa organisaation toiminnan ja kehittämistyön lineaarisuus. Tietyllä kehittämisenkaarella päästään tiettyyn lopputulemaan, mutta kukaan ei saa rakastua olemassa olevaan toimintaan. Tarvitaan myös rohkeutta kokeilla ja toteuttaa uutta löytää uusia kehittämisen kaaria ehkä jo vaikuttavuuden näkökulmasta vähäisen tai loppuvaiheessa olevan lisäksi. Keskivertomaailmassa ideoita ja innovatiivisia toimia arvotetaan ideoijan aseman tai työtehtävän perusteella. Hyviä innovaatioita ei noteerata, jos innovaattori on väärä tai asemaltaan vähäinen. Arvota ennemminkin ideoita niiden vaikuttavuuden näkökulmasta. Tutut tavat ja tutut ihmiset eivät aina tuota parasta ratkaisua. Toisista näkökulmista löytyy uusia ajatuksia, samoin aivan erilaisista toimintamalleista. 4. Älä ajaudu ja pysy suunnitelmissa, vaan etsi poikkeavia kohtia, uusia avauksia, uusia näkökulmia. Pyri irtiottoihin ja etsi täysin erilaisia lähtökohtia toiminnan avauksiksi. Rohkeus on sitä, että uskaltaa asettaa itsensä tilanteisiin, joissa voi epäonnistua ja oppia ja luoda uutta. Kun organisaation toimintaa lähdetään miettimään, lähtökohtana on usein se, miten tällä hetkellä hahmotamme nykyisyyden ja tulevaisuuden. Toimintaa projektisoidaan ja aikataulutetaan ja näin pyritään varmistamaan, että lopputulema on se, mikä nyt näyttää halutulta. Myös tutussa ja turvallisessa pysyminen on helppoa. Keskivertoajattelussa kirjoitetaan pysyvät ohjenuorat ja hankedokumentit, joiden toteutumista seurataan ja pahimmassa tapauksessa tarkastellaan niiden toteutumista onnistumisen mittana. 70

7 Lähtökohtana pitäisi kuitenkin olla se, että onnistunut lopputulema on jotain sellaista, mitä emme tässä hetkessä ja nyt pysty edes hahmottamaan. Todella vaikuttavassa työssä uudet avaukset ja näkökulmat luovat tulevaisuutta. Isot tavoitteet säilyvät, mutta strategiat, toimintasuunnitelmat ja aktiviteetit muotoutuvat oppimisen ja yhteistyön myötä. Projektisoidussa kehittämistyössä se tarkoittaa prosessimaista toimintaa, jossa kehitys kehittyy koko ajan ja tavoitteet muotoutuvat uudelleen ja uudelleen. 5. Käytä jo olemassa olevaa yhdistelemällä sitä eri lailla ja uusin tavoin. Satunnaiset oivallukset, serendipity, ovat ainoa "free lunch" mitä maailmassa on. Tällöin voit löytää jotain, mitä et edes etsinyt. Käytä myös sattumia hyödyksesi. Suuret innovaatiot ovat yleensä sattumia. Penisilliinin keksiminen on se klassinen esimerkki, mutta kun innovaatioita vähän aikaa tutkiskelee, käy ilmi, että tällaiset satunnaisuudet ovat kovin yleisiä. Äskettäin kuulimme fysiikan tutkijoilta, että on ehkä löytynyt valoa nopeampi partikkeli. Ellei kyseessä ole mittausvirhe, voi löytö olla Nobel-palkinnon arvoinen. Sattumat vaativat siis kovaa, usein vuosikymmeniä tehtävää työtä, jotta joskus onnistaisi. Sattuman voi löytää myös epäonnistumisessa. Jotkut epäonnistuneet tutkimusprojektit tuottavat lopulta todella vaikuttavia tuloksia kuten 3M-yrityksen liima, joka ei pitänyt (Post-It-laput olivat tuloksena) tai Viagra-lääke joka toimi odottamattomalla tavalla). Sen löytäminen, mitä ei etsinyt, vaatii avoimuutta nähdä yllättäviä tuloksia, ja miettiä mihin nämä tulokset saattaisivat johtaa. 6. Lisää kauneutta esteettisyys vaikuttaa huomaamatta. Esteettisyydellä on huomattavan suuri merkitys inspiraation lähteenä. Tee työtä metsässä tai kukkakaupassa. Istun usein töitä tehdessäni lepotuolissa, josta avautuu näköala kauniiseen koivikkoon. Vieras havainnoitsija voisi kyseenalaistaa työni tuloksellisuuden, sillä hän näkisi kannettava sylissään istuvan henkilön, joka tuijottaa ikkunasta ulos välillä pitkiäkin aikoja. Itse kuitenkin koen, että kevääseen puhkeavat lehdet, kesän vehreys, syksyn ruska ja talven punatulkkupariskunta inspiroi ja voimaannuttaa minua. Alitajuntani työstää syntyvää ja yhdistelee oivalluksia. Parhaat tuotokseni olen saanut aikaiseksi tässä kauneuden hypnoottisessa vaikutuspiirissä. nimimerkki 15 vuotta tutkimus- ja kehitystyötä 7. Järjestä kävelykokouksia. Liikkuminen paikasta toiseen on luovuudelle tärkeää. Paikalleen jämähtäminen fyysisesti on paikalleen jämähtämistä henkisesti. Onko kokoushuone varattu, entä onko kahvit tilattu? Perinteinen kokoushuonekokous sisältää helposti organisaatiolle ominaisia annettuja oletuksia. Johtaja avaa kokouksen, myöntää puheenvuoroja ja arvottaa sanottavia jne. Entä jos niistä luovuttaisiin osittain tai kokonaan? Ainakin ideointikokoukset voisi toteuttaa kävelykokouksina, jolloin happi ja liikunta virittelevät ja lisäävät aivojen ideointikykyä. Samoin kokouksia voi järjestää erilaisissa paikoissa: asiakkaan luona, kasvitieteellisessä puutarhassa tai torilla. Ajatuksien saaminen liikkeelle ja rajojen kokeilu on helpompaa, kun sekä fyysinen että henkinen tila on vapaa institutionaalisista rasitteista. 8. Tee tai sano asioita, jotka ovat yllättäviä. Saman toistaminen ei paranna tai luo uutta vaikuttavuutta. Minkälaista ihmistä kuunnellaan helposti? Vastaukseksi tähän kysymykseen tarjotaan karismaattista puhujaa, sellaista, jolla on jotain sanottavaa, itseään esille tuovaa tai johtoasemassa olevaa. Mutta minkälainen ihminen saa huomiota ja muutosta aikaiseksi? Ihminen, joka saa säilytettyä kuuntelijoidensa mielenkiinnon. Tällainen ihminen tekee ja sanoo asioita, jotka yllättävät. Nämä työntekijät ja johtajat ovat niitä muutosta aikaansaavia agentteja, joiden olemassaolo organisaatiossa joko muuttaa jotain merkittävästi tai heidät savustetaan ulos. Viimeisessä tapauksessa menetetään merkittävä vaikuttavuutta aikaansaava voimavara. 71

8 Vastaavasti yllättäviä avauksia tarvitaan myös ideoinnissa. Sanotaan, että jos meistä kaksi on samaa mieltä, meitä on yksi liikaa. Yritä etsiä ne näkökulmat, joka tuovat jotain uutta ja erilaista keskusteluun. Näin syntyy paitsi eri näkökulmia tarkasteluun, myös mahdollisesti hyvää vastakkainasettelua, jolloin ei ajauduta konsensus-ajatteluun. 9. Tee työtä ihmisten kanssa, jotka antavat energiaa. Vältä niitä, jotka vievät sitä pois. Etsi aina paras tiimi ja liity siihen. Robert Sutton Stanfordin yliopistosta on kirjoittanut ns. No asshole -säännöstä. Työpaikoilla ei pidä sietää henkilöitä, jotka huonontavat kaikkien mahdollisuutta työntekoon käyttäytymisellään ja omien motiiviensa läpiviennillä usein hinnalla millä hyvänsä. Tässä Suomessa on vielä paljon opittavaa on vaadittava kohteliasta ja muille tilaa antavaa suhtautumista kollegoihin. Tämä pätee yhtä lailla esimieheen. Työntekijöille pitää myös sallia oikeus määrittää itse sekä organisaation sisällä että yhteistyökumppaneiden suhteen parhaat mahdolliset yhteistyökumppanit ja kollegat. Positiivinen psykologia on tutkimussuuntana nousussa, ja se korostaa ystävällisen huomioinnin ja kehumisen motivoivaa merkitystä. Kiitoksella ja oikeudenmukaisuudella saa aikaan paljon. Tärkeää on rakentaa maailmaa, jossa itsekin haluaa elää. 10. Mieti asia, joka on kaikkein tärkein, vaikuttavin, tehdä tänään, ja keskity siihen. Ratkaise ongelmia sitä mukaa, kun niitä ilmenee. On aivan turhaa ottaa paineita ja säätää asioita etukäteen. Asioiden priorisointikyky on yksi tärkeimmistä vaikuttavan työn elementeistä. Nykyään saa kuulla kyllästymiseen asti muodissa olevaa jatkuvan kiireen hokemaa. Kiire näyttäytyy välillä jopa tekosyyltä, jonka taakse on helppo ja hyväksyttävä piiloutua. Tärkeisiin asioihin löytyy ja on löydyttävä aina aikaa. Priorisointi mahdollistaa useankin intressijoukon kanssa organisoidun työskentelyn, jossa toiminta skaalautuu monen toimijan toimesta. Priorisointi mahdollistaa työn tekemisen integroimisen jo olemassa olevaan työhön ja rakenteeseen kustannusten vähentämiseksi sekä lineaarisuutta rikkovien toimien toteuttamisen. Priorisointi mahdollistaa tavoitteiden uudelleen asettamisen kehittämistyön edetessä sekä oivallusten ja sattumien tuottamien uusien innovaatioiden hyödyntämisen. Lisäksi priorisointi mahdollistaa erilaisten innovatiivisuutta lisäävien työtapojen hyödyntämisen. Kaikkeen tähän löytyy priorisoimalla toimintaa ja toimintatapoja aikaa ja mahdollisuuksia. Mutta tärkein asia on priorisoinnin mahdollisuudet huomioiden keskittyä kunakin päivänä vaikuttavuutta eniten lisäävään asiaan. Säätäminen ja paineiden ottaminen on turhaa; ongelmia on mahdollista ratkaista sitä mukaa, kun niitä ilmenee. Myös ongelmiin voi työn edetessä löytyä erilaisia ratkaisuja kuin mitä aluksi oli mahdollista kuvitella. Luottamus täytyy olla rakentunut johtamispalveluiden tarjoamisen myötä ja kaikki hoitavat omat työnsä ja tehtävänsä, sille on annettava myös tilaa ja rauha. Lopuksi Kaksi kärpästä yhdellä iskulla on jo saavutus kymmenen on todellinen haaste. Mikään organisaatio ei yllä sellaiseen saavutuksen ilman johtamispalveluja ja uusia kymmenkertaistavia toimintatapoja, joita yllä olemme alkaneet kuvailla. Niillä on hyvä lätkiä kärpäsiä! Seuraava haaste onkin, miten toimia sadan kärpäsen suhteen: onko silloin jo aika myös Suomessa alkaa keskustella johtamisinnovaatioista? Luovuus on organisaatioiden tositeatteria. Kukin johtaja ansaitsee oman henkilökuntansa minkälaisia johtamispalveluita sinä tarjoat, jotta kollegasi ympärilläsi voisivat olla erityisen vaikuttavia? 72

L U PA TE HDÄ FIKS UM M IN

L U PA TE HDÄ FIKS UM M IN Joustavasti ja avoimesti uuteen toimintakulttuuriin L U PA TE HDÄ FIKS UM M IN Marika Tammeaid Kehityspäällikkö, Valtion henkilöstöjohtamisen tuki, Valtiokonttori #Työ2.0 Klassikot uudessa valossa Kohti

Lisätiedot

Hyvällä johtamisella hyvään työelämään Paasitorni, Paula Risikko, sosiaali- ja terveysministeri

Hyvällä johtamisella hyvään työelämään Paasitorni, Paula Risikko, sosiaali- ja terveysministeri Hyvällä johtamisella hyvään työelämään Paasitorni, 10.12.2013 Paula Risikko, sosiaali- ja terveysministeri 1 Johtamisverkosto selvittää, kokoaa, kehittää ja jakaa johtamisen ja esimiestyön hyviä käytäntöjä

Lisätiedot

925 Design on paremman työelämän suunnittelutoimisto

925 Design on paremman työelämän suunnittelutoimisto 925 Design on paremman työelämän suunnittelutoimisto Hanke-esittely: Luovan yrityskulttuurin rakentaminen 925 DESIGN 7.3.2014 Yrityksestämme KESTÄVÄ KILPAILUKYKY VAATII ROHKEAA AJATTELUA, FIKSUJA TYÖNTEKEMISEN

Lisätiedot

Esimiehen rooli muutosten aikaan saamisessa malli

Esimiehen rooli muutosten aikaan saamisessa malli Esimiehen rooli muutosten aikaan saamisessa 70-20-10 malli Johdon ja henkilöstöjohtamisen kehittämispäivä AMKE 28.10.2015 Jarmo Kröger, kehittämispäällikkö Koulutuskeskus Salpaus Ammatillisen koulutuksen

Lisätiedot

Kuinka vammaisen henkilön päätöksentekoa voidaan tukea?

Kuinka vammaisen henkilön päätöksentekoa voidaan tukea? Kuinka vammaisen henkilön päätöksentekoa voidaan tukea? Maarit Mykkänen, Savon Vammaisasuntosäätiö Kehitysvammaliiton opintopäivät 2015 Tuetusti päätöksentekoon -projekti Projektin toiminta-aika: 2011-31.7.2015

Lisätiedot

Aloitusseminaari Monikulttuurinen johtaminen käytäntöön. Kaarina Salonen

Aloitusseminaari Monikulttuurinen johtaminen käytäntöön. Kaarina Salonen Aloitusseminaari 10.5.2011 Monikulttuurinen johtaminen käytäntöön Kaarina Salonen Periaatteet toimintasuunnitelma ja perustehtävä ovat kaikilla lähtökohtana jokin sellainen asia, joka tulisi kehittää toiminnassa

Lisätiedot

Hensta-hankkeen tavoitteet ja saavutukset. Päivikki Helske

Hensta-hankkeen tavoitteet ja saavutukset. Päivikki Helske Hensta-hankkeen tavoitteet ja saavutukset Päivikki Helske 2.6.2009 Kilpailusta yhteistyöhön Lähtötilanteessa kilpailua palkoista, maineesta, työpaikoista. Näkymä tulevaisuuteen: harmaat pantterit saapuvat

Lisätiedot

SyFron Oy Tulustie 14 a, Helsinki

SyFron Oy Tulustie 14 a, Helsinki Milloin Kun hyvinvointikyselyt eivät vielä tuota parhaita mahdollisia tuloksia. Kun organisaatiolla on arvot, mutta ne eivät tunnu toteutuvan. Kun muutosprosessin onnistuminen halutaan varmistaa. Kun työkulttuuria

Lisätiedot

Tinkauspaja 1 Sali LS 2. Ketterä oppiminen

Tinkauspaja 1 Sali LS 2. Ketterä oppiminen Tinkauspaja 1 Sali LS 2 Ketterä oppiminen Tinkauspajan sisältö Johdanto: Ketterä oppiminen kokemuksia Ketterän oppimisen edellytyksiä, ryhmätyöt Millaisia taitoja ihmiset tarvitsevat kyetäkseen oppimaan

Lisätiedot

Hyvän johtamisen kriteerit Arviointityökalu

Hyvän johtamisen kriteerit Arviointityökalu Hyvän johtamisen kriteerit Arviointityökalu Oheinen lomake on Hyvän johtamisen kriteereihin perustuva Arvioinnin tueksi työkalu. Voit arvioida sen avulla johtamista omassa organisaatiossasi/työpaikassasi.

Lisätiedot

Tukea digitaalisen nuorisotyön kehittämissuunnitelman laatimiseen

Tukea digitaalisen nuorisotyön kehittämissuunnitelman laatimiseen Tukea digitaalisen nuorisotyön kehittämissuunnitelman laatimiseen Digitaalisen nuorisotyön strategisessa kehittämisessä tavoitteena on, että organisaatioissa digitaalisen median ja teknologian tarjoamia

Lisätiedot

NextMakers-kasvuyritysbarometri. Julkaistu Microsoft Fluxissa

NextMakers-kasvuyritysbarometri. Julkaistu Microsoft Fluxissa NextMakers-kasvuyritysbarometri Julkaistu 9.2.2017 Microsoft Fluxissa NextMakers-kasvuyritysbarometri 1/2017 NextMakers-barometri käsittelee kasvuyrityksille kiinnostavia, ajankohtaisia aiheita. Ensimmäisen

Lisätiedot

Helka Pirinen. Esimies muutoksen johtajana

Helka Pirinen. Esimies muutoksen johtajana Helka Pirinen Esimies muutoksen johtajana Talentum Helsinki 2014 Copyright 2014 Talentum Media Oy ja Helka Pirinen Kansi: Ea Söderberg, Hapate Design Sisuksen ulkoasu: Sami Piskonen, Suunnittelutoimisto

Lisätiedot

Hyvinvointia työstä. Työterveyslaitos www.ttl.fi

Hyvinvointia työstä. Työterveyslaitos www.ttl.fi Hyvinvointia työstä Työterveyslaitos www.ttl.fi Ihmisten innostava johtaminen Jalmari Heikkonen, johtava asiantuntija 3.6.2014 Jalmari Heikkonen Työterveyslaitos www.ttl.fi Oikeudenmukaisuus Jaon oikeudenmukaisuus

Lisätiedot

Tutkimus- ja kehittämistoiminnan strategia Hallitus hyväksynyt

Tutkimus- ja kehittämistoiminnan strategia Hallitus hyväksynyt Tutkimus- ja kehittämistoiminnan strategia 2016 2020 Hallitus hyväksynyt 1.2.2016 Tutkimus-kehittämistoiminnan strategia kertoo 1) Toiminta-ajatuksemme (Miksi olemme olemassa?) 2) Arvomme (Mikä meille

Lisätiedot

Kyselyn yhteenveto. Työolobarometri (TOB) RKK Kyselyn vastaanottajia Kyselyn vastauksia Vastausprosentti. Laskennalliset ryhmät taulukossa

Kyselyn yhteenveto. Työolobarometri (TOB) RKK Kyselyn vastaanottajia Kyselyn vastauksia Vastausprosentti. Laskennalliset ryhmät taulukossa Hallitus 11.12.2013 LIITE 14 Kyselyn yhteenveto Kysely Työolobarometri (TOB) RKK 2013 Voimassa alkaen 10.4.2013 Voimassa asti 19.4.2013 Kyselyn vastaanottajia 937 Kyselyn vastauksia 528 Vastausprosentti

Lisätiedot

Onnistumisia & epäonnistumisia Kokeilukulttuurin koetinkiviä Kehitysjohtaja Liisa Björklund

Onnistumisia & epäonnistumisia Kokeilukulttuurin koetinkiviä Kehitysjohtaja Liisa Björklund Onnistumisia & epäonnistumisia Kokeilukulttuurin koetinkiviä 16.6.2016 Kehitysjohtaja Liisa Björklund Banksy Kuinka otamme hyvät käytännö t pysyvään käyttöön ja tavoitamme erityisesti haavoittuvat väestöryhmä

Lisätiedot

MARKO KESTI. Strateginen henkilöstötuottavuuden johtaminen

MARKO KESTI. Strateginen henkilöstötuottavuuden johtaminen MARKO KESTI Strateginen henkilöstötuottavuuden johtaminen TALENTUM Helsinki 2010 Copyright 2010 Talentum Media Oy ja tekijä Kansi: Ea Söderberg Taitto: NotePad ISBN: 978-952-14-1508-1 Kariston Kirjapaino

Lisätiedot

Läsnäoleva johtaminen esimiestyön haaste fuusioprosesseissa. Tampere Kehitysjohtaja, HTT Kaija Majoinen

Läsnäoleva johtaminen esimiestyön haaste fuusioprosesseissa. Tampere Kehitysjohtaja, HTT Kaija Majoinen Läsnäoleva johtaminen esimiestyön haaste fuusioprosesseissa Tampere Kehitysjohtaja, HTT Kaija Majoinen KESKEINEN SISÄLTÖ 1. Näkökulman valinta kuntafuusioprosessit 2. Lähiesimiehet keskeisiä muutosjohtajia

Lisätiedot

Valmisteilla: Kunteko 2020

Valmisteilla: Kunteko 2020 Valmisteilla: Kunteko 2020 Liikkeelle sopimuskirjauksesta Osapuolet käsittelevät seuraavassa pääneuvotteluryhmän kokouksessa erikseen laadittavaa ehdotusta työryhmän asettamiseksi valmistelemaan työelämän

Lisätiedot

Erilaisia Osaava verkostoja - Lapin hankkeiden Learning café

Erilaisia Osaava verkostoja - Lapin hankkeiden Learning café Erilaisia Osaava verkostoja - Lapin hankkeiden Learning café Aika 27.11.11.2013 klo 9.45 10.30 Kouluttaja: Koulutus- ja kehitysjohtaja Miten hankkeen toimintaa voidaan motivoida, keinoja viedä hanketta

Lisätiedot

Tavoitteena reilu yhdistys Ratsastajainliiton tarina

Tavoitteena reilu yhdistys Ratsastajainliiton tarina Tavoitteena reilu yhdistys Ratsastajainliiton tarina Yhtä jalkaa - Ratsastuksen Reilu Peli Mitä on Reilu Peli? Jokaisen oikeus harrastaa iästä, sukupuolesta, asuinpaikasta, yhteiskunnallisesta asemasta,

Lisätiedot

TYÖMOTIVAATIOLLA VAI -HYVINVOINNILLA PAREMPAA TUOTTAVUUTTA

TYÖMOTIVAATIOLLA VAI -HYVINVOINNILLA PAREMPAA TUOTTAVUUTTA TYÖMOTIVAATIOLLA VAI -HYVINVOINNILLA PAREMPAA TUOTTAVUUTTA Matti Tiusanen Johtaja, hallituksen puheenjohtaja Motiwell tutkimuspalvelut www.motiwell.fi Työntekijät eivät enää sitoudu yrityksiin vaan mielekkääksi

Lisätiedot

Tiedonkulku ja vuorovaikutus

Tiedonkulku ja vuorovaikutus Tiedonkulku ja vuorovaikutus Työkyky Työn kehittävyys 5 3,20 3,18 4 3,59 3,62 3 3,58 3,12 2 Esimiestyö 3,43 3,32 3,38 1 4,05 397 3,97 4,00 3,23 3,25 3,55 369 3,69 3,60 Ergonomia 3,37 Optimaalinen kuormitus

Lisätiedot

PIDÄ HUOLTA ITSESTÄ TYÖYHTEISÖSTÄ AMMATTITAIDOSTA

PIDÄ HUOLTA ITSESTÄ TYÖYHTEISÖSTÄ AMMATTITAIDOSTA PIDÄ HUOLTA ITSESTÄ TYÖYHTEISÖSTÄ AMMATTITAIDOSTA Annamari Mäki-Ullakko, Ilmarinen, 5.11.2015 ESITYKSEN SISÄLTÖ 1. Oma jaksaminen on perusta 2. Työyhteisössä jokainen vaikuttaa ja on vastuussa 3. Ammattitaidon

Lisätiedot

Liiketoimintaa, tuottavuutta ja työniloa Liideri-ohjelma Hyvinvoinnista bisnestä -teemaklinikka

Liiketoimintaa, tuottavuutta ja työniloa Liideri-ohjelma Hyvinvoinnista bisnestä -teemaklinikka Liiketoimintaa, tuottavuutta ja työniloa Liideri-ohjelma 2012 2018 Hyvinvoinnista bisnestä -teemaklinikka Tähtää korkealle Rahoitamme yrityksiä, joilla on halu ja kyky kasvaa. Intoa ja osaamista Loistava

Lisätiedot

Urheilijan henkisen toimintakyvyn tukeminen

Urheilijan henkisen toimintakyvyn tukeminen Urheilijan henkisen toimintakyvyn tukeminen ELÄMÄN HALLINTA & HYVÄ ARKI ITSEVARMA URHEILIJA MYÖNTEINEN ASENNE MOTIVAATIO & TAVOITTEEN ASETTAMINEN Myönteinen asenne Pidä hyvää huolta sisäisestä lapsestasi,

Lisätiedot

Ihmisten johtaminen, itsensä johtaminen ja organisaatiokulttuurin muutos

Ihmisten johtaminen, itsensä johtaminen ja organisaatiokulttuurin muutos Ihmisten johtaminen, itsensä johtaminen ja organisaatiokulttuurin muutos Johtamisen suurimpia haasteita Jatkuva uudistuminen ja nopea muutos Lisääntyvä monimutkaisuus Innovatiivisuuden ja luovuuden vaatimukset

Lisätiedot

ASUKKAAT - kehityksen jarru vai voimavara?

ASUKKAAT - kehityksen jarru vai voimavara? ASUKKAAT - kehityksen jarru vai voimavara? KIRA-foorumi 27.1.2010 Toimitusjohtaja Anja Mäkeläinen ASUNTOSÄÄTIÖ ASUKKAAT KESKIÖSSÄ ASUINALUEITA KEHITETTÄESSÄ Hyvä elinympäristö ei synny sattumalta eikä

Lisätiedot

Työn mielekkyyden johtaminen

Työn mielekkyyden johtaminen Kati Järvinen Työn mielekkyyden johtaminen Käytännön opas Talentum Helsinki 2014 Copyright 2014 Talentum Media Oy ja Kati Järvinen Kustantaja: Talentum Media Oy Kansi: Ea Söderberg Taitto: Maria Mitrunen

Lisätiedot

Viestintä strategian mahdollistajana. Elisa Juholin

Viestintä strategian mahdollistajana. Elisa Juholin Viestintä strategian mahdollistajana Elisa Juholin 1.9.2016 Karu totuus Jopa yhdeksän kymmenestä strategian toimeenpanosta epäonnistuu Jopa yhdeksän ihmistä kymmenestä ei pysty konkreettisesti sanomaan,

Lisätiedot

Työyhteisöjen rajat ja rajattomuudet

Työyhteisöjen rajat ja rajattomuudet Työyhteisöjen rajat ja rajattomuudet Minna Janhonen ja Anu Järvensivu Lappeenranta-seminaari 15.8.2013 16.8.2013 Janhonen ja Järvensivu 1 Rajoja rikkova työ ulkoistettu toiminta organisaation sisäinen

Lisätiedot

Torstai Mikkeli

Torstai Mikkeli Torstai 14.2.2013 Mikkeli OSUVA (2012 2014) - Osallistuva innovaatiotoiminta ja sen johtamista edistävät tekijät sosiaali- ja terveydenhuollossa. hanke tutkii minkälaisilla innovaatiojohtamisen toimintatavoilla

Lisätiedot

SUUNTA TOIMINNAN JA ARVIOINNIN SUUNNITTELUN TYÖKALU

SUUNTA TOIMINNAN JA ARVIOINNIN SUUNNITTELUN TYÖKALU 1 SUUNTA TOIMINNAN JA ARVIOINNIN SUUNNITTELUN TYÖKALU Suunta on työkalu, jota käytetään suunnittelun ja arvioinnin apuna. Se on käyttökelpoinen kaikille, jotka ovat vastuussa jonkun projektin, toiminnon,

Lisätiedot

Paras työelämä luodaan yhdessä! - Riittääkö että työssä viihdytään?

Paras työelämä luodaan yhdessä! - Riittääkö että työssä viihdytään? Paras työelämä luodaan yhdessä! - Riittääkö että työssä viihdytään? Merja Fischer, TkT ja KTM Johtajana Nokia, ABB ja Wärtsilä (2003-2012) Partneri Valoma Oy www.valoma.fi (09/2012- >) ja tutkijana Aalto-

Lisätiedot

Dialoginen johtaminen

Dialoginen johtaminen Dialoginen johtaminen Labquality Days 10.2.2017 Sari Tappura Tampereen teknillinen yliopisto Dialogisen johtamisen tutkimusohjelma 2012-2015 Lisätiedot: Sirpa Syvänen Tampereen yliopisto www.dinno.fi JHTAMISKRKEAKULU

Lisätiedot

PÄÄROOLISSA MINÄ SOTE-PEDA Tapio Koskimaa työhyvinvointipäällikkö

PÄÄROOLISSA MINÄ SOTE-PEDA Tapio Koskimaa työhyvinvointipäällikkö PÄÄROOLISSA MINÄ SOTE-PEDA 5.2.2016 Tapio Koskimaa työhyvinvointipäällikkö 2 10.2.2016 Keskeinen lähtökohta työhyvinvoinnille yksilö yhteisöllisyyden rakentajana ja yhteisöllisyys yksilön tukena arvostava

Lisätiedot

Minea Ahlroth Risto Havunen PUUN JA KUOREN VÄLISSÄ

Minea Ahlroth Risto Havunen PUUN JA KUOREN VÄLISSÄ Minea Ahlroth Risto Havunen PUUN JA KUOREN VÄLISSÄ Talentum Helsinki 2015 Copyright 2015 Talentum Media Oy ja kirjoittajat Kansi, ulkoasu ja kuvitus: Maria Mitrunen 978-952-14-2411-3 978-952-14-2412-0

Lisätiedot

Uudistamme rohkeasti. Toimimme vastuullisesti. Vaikutamme verkostoissa

Uudistamme rohkeasti. Toimimme vastuullisesti. Vaikutamme verkostoissa Uudistamme rohkeasti Uudistaminen on sitä, että reagoimme muuttuvaan toimintaympäristöön aiempaa herkemmin. Kehitämme ammattitaitoamme, kokeilemme rohkeasti uusia toimintatapoja ja opimme yhdessä luottaen

Lisätiedot

Paremman arjella tuottavuutta, hyvinvointia ja työikää SKILLMOTOR OY. Pienryhmämalli, Method Skillmotor

Paremman arjella tuottavuutta, hyvinvointia ja työikää SKILLMOTOR OY. Pienryhmämalli, Method Skillmotor Paremman arjella tuottavuutta, hyvinvointia ja työikää SKILLMOTOR OY Pienryhmämalli, Method Skillmotor Työelämän suuntauksia ja juuria Painopiste tuottavuuden ja hyvinvoinnin kehittämisessä siirtymässä

Lisätiedot

SAKU-strategia

SAKU-strategia 1 (6) SAKU-strategia 2012 2016 Sisältö: 1. TOIMINTA-AJATUS 2. TOIMINTAPERIAATTEET 3. VISIO 3.1 Visio 2016 3.2 Vision mukaiset päämäärät 3.3 Tavoitteet ja menestystekijät 1. TOIMINTA-AJATUS SAKU ry edistää

Lisätiedot

Arvot ja eettinen johtaminen

Arvot ja eettinen johtaminen Arvot ja eettinen johtaminen Erika Heiskanen +358 40 7466798 erika.heiskanen@juuriharja.fi Juuriharja Consulting Group Oy Eettinen strategia Eettinen johtaminen Eettinen kulttuuri Valmennamme kestävään

Lisätiedot

Kansainvälisyys muuttuvassa ammatillisessa koulutuksessa

Kansainvälisyys muuttuvassa ammatillisessa koulutuksessa Kansainvälisyys muuttuvassa ammatillisessa koulutuksessa Ikaalinen 22.11.2016 Askelmerkit tulevaan - reformi Rahoituksen taso alenee 2014-2017. OPH ja CIMO yhdistyvät 2017. Lainsäädäntö uudistuu 2018.

Lisätiedot

Toimiva työyhteisö DEMO

Toimiva työyhteisö DEMO Toimiva työyhteisö DEMO 7.9.6 MLP Modular Learning Processes Oy www.mlp.fi mittaukset@mlp.fi Toimiva työyhteisö DEMO Sivu / 8 TOIMIVA TYÖYHTEISÖ Toimiva työyhteisö raportti muodostuu kahdesta osa alueesta:

Lisätiedot

Yliopistojen työhyvinvointikysely 2011 Biologian laitos tukihenkilöstö. Vastaajia 21

Yliopistojen työhyvinvointikysely 2011 Biologian laitos tukihenkilöstö. Vastaajia 21 Yliopistojen työhyvinvointikysely 0 Biologian laitos tukihenkilöstö Vastaajia Hyvinvointikysely Taustatiedot - Sukupuoli: Yksittäisiä vastaajia: 0 8 6 8% 6% % 8% Nainen Mies Biologian laitos, Muu henkilökunta,

Lisätiedot

Muutos ja minä. TEK/ Urailta Sirpa Etzell. AS3 Finland Oy

Muutos ja minä. TEK/ Urailta Sirpa Etzell. AS3 Finland Oy Muutos ja minä TEK/ Urailta 7.9.2015 17.00 19.30 Sirpa Etzell AS3 Finland Oy Pohjoismainen valmennusyritys Perustettu 1989 500 työntekijää ja sertifioitua valmentajaa Isoimmissa kaupungeissa paikalliset

Lisätiedot

JY työhyvinvointikysely 2015 (2013) Bio- ja ympäristötieteiden laitos

JY työhyvinvointikysely 2015 (2013) Bio- ja ympäristötieteiden laitos JY työhyvinvointikysely 2015 (2013) Bio- ja ympäristötieteiden laitos 30.10.2015 Työhyvinvointikysely 2015 Taustatiedot Palvelussuhde: 50,0 % Määräaikainen 50,0 % 50,0 % Toistaiseksi voimassaoleva 50,0

Lisätiedot

Luottamus osana maaseudun verkostoja. Virve Rinnola,Pirityiset. Sivu

Luottamus osana maaseudun verkostoja. Virve Rinnola,Pirityiset. Sivu Luottamus osana maaseudun verkostoja Virve Rinnola,Pirityiset Sivu 1 3.11.2016 Maaseudun verkostot Manner-Suomessa 15 alueverkostoa, tämän lisäksi temaattisia verkostoja Pohjanmaan alueverkosto sisältää

Lisätiedot

Työnhaun haasteet uusia tapoja hakea työtä

Työnhaun haasteet uusia tapoja hakea työtä Työnhaun haasteet uusia tapoja hakea työtä Työelämän muutostuulet Työelämä muuttuu, oletko valmis? - Millainen tulevaisuus sinun kohdallasi on? Otatko vastaan sen mitä tulee vai voisitko mahdollisesti

Lisätiedot

Miten ihminen kohtaa annetun ympäristön

Miten ihminen kohtaa annetun ympäristön Miten ihminen kohtaa annetun ympäristön Oppimisen ja ymmärtämisen ongelmien vaikutus ihmisen mahdollisuuksiin selviytyä muuttuvassa toimintaympäristössä Veijo Nikkanen Kehitysvammaisten Tukiliitto ry /

Lisätiedot

Valmennamme ihmisistä ja organisaatioista. parempia MUUTOKSEN AIKAAN- SAAJA. Yli 1000 paremmaksi valmennettua organisaatiota vuoteen 2025 mennessä

Valmennamme ihmisistä ja organisaatioista. parempia MUUTOKSEN AIKAAN- SAAJA. Yli 1000 paremmaksi valmennettua organisaatiota vuoteen 2025 mennessä Valmennamme ihmisistä ja organisaatioista parempia MUUTOKSEN AIKAAN- SAAJA Yli 1000 paremmaksi valmennettua organisaatiota vuoteen 2025 mennessä 27.1.2017 (c) Kari I. Mattila 1 STRATEGISEN HYVINVOINNIN

Lisätiedot

NOLO 2016 Me erilaiset työntekijät ja työssä jaksaminen miten olemme yhdessä enemmän Helsinki Congress Paasitorni

NOLO 2016 Me erilaiset työntekijät ja työssä jaksaminen miten olemme yhdessä enemmän Helsinki Congress Paasitorni NOLO 2016 Me erilaiset työntekijät ja työssä jaksaminen miten olemme yhdessä enemmän Helsinki Congress Paasitorni 29.4. 2016 Helka Pirinen People & Leadership Consulting PLC Oy, p. 040 51 21 470, www.peopleleadership.fi

Lisätiedot

Uusia avauksia Digitalisaatiohaaste 2015 tehtyjen esitysten pohjalta eteenpäin

Uusia avauksia Digitalisaatiohaaste 2015 tehtyjen esitysten pohjalta eteenpäin Uusia avauksia Digitalisaatiohaaste 2015 tehtyjen esitysten pohjalta eteenpäin 29.09.2015 Aleksi Kopponen Julkisen hallinnon ICT-toiminto 2 Kärkihanke: Digitalisoidaan julkiset palvelut Toimenpide: Luodaan

Lisätiedot

Kehittämisverkostojen kick off tule kuulemaan mistä on kysymys! Mona Särkelä-Kukko

Kehittämisverkostojen kick off tule kuulemaan mistä on kysymys! Mona Särkelä-Kukko Kehittämisverkostojen kick off tule kuulemaan mistä on kysymys! Mona Särkelä-Kukko 1.9.2016 1. Kehittämisverkostojen käynnistämisen tausta 2. Yhteinen ymmärrys lähtökohtiin 3. Toiveet, tarpeet ja osaamisen

Lisätiedot

Kumppanuus ja asiakkaan valinnanoikeus SOTE verkottumistilaisuus Turku

Kumppanuus ja asiakkaan valinnanoikeus SOTE verkottumistilaisuus Turku Kumppanuus ja asiakkaan valinnanoikeus SOTE verkottumistilaisuus Turku 12.4.2014 mikko.martikainen@tem.fi Mikko Martikainen 1 Kiinnostavia teemoja Tuottaja kysymys Asiakkaan valinnanoikeus Mikko Martikainen

Lisätiedot

Ergonomia työterveyden edistäjänä

Ergonomia työterveyden edistäjänä Ergonomia työterveyden edistäjänä Työterveyslaitoksen koulutus 2016 Mika Nyberg, TtM, tft, erityisasiantuntija mika.nyberg@ttl.fi, Työterveyslaitos, Tampere Työterveyshuolto - Ergonomia Ergonomia on ihmisen

Lisätiedot

Metsäalan Johtamisakatemia järjestetään Majvikin kongressikeskuksessa Kirkkonummella. KATSO MYÖS:

Metsäalan Johtamisakatemia järjestetään Majvikin kongressikeskuksessa Kirkkonummella. KATSO MYÖS: Metsäalan Johtamisakatemia järjestetään Majvikin kongressikeskuksessa Kirkkonummella. KATSO MYÖS: www.metsahyvinvointi.fi/johtamisakatemia/ 1 Ihmisten motivaatio ja osaaminen ratkaisevat sen, kuinka hyvin

Lisätiedot

Elisse Heinimaa / Luentojen tekstit Tallinnassa ja Tartossa REGGIO EMILIA -PEDAGOGIIKAN PERIAATTEITA JA PERUSKÄSITTEITÄ

Elisse Heinimaa / Luentojen tekstit Tallinnassa ja Tartossa REGGIO EMILIA -PEDAGOGIIKAN PERIAATTEITA JA PERUSKÄSITTEITÄ 1 Elisse Heinimaa / Luentojen tekstit 3. - 4.5.2013 Tallinnassa ja Tartossa REGGIO EMILIA -PEDAGOGIIKAN PERIAATTEITA JA PERUSKÄSITTEITÄ REGGIO EMILIAN PÄIVÄKOTIEN KASVATUSAJATTELUN OMINAISPIIRTEITÄ: PÄIVÄKOTI

Lisätiedot

Tavoitteena hyvinvoinnin edistämisen kumppanuus SAKU RY:N STRATEGIA

Tavoitteena hyvinvoinnin edistämisen kumppanuus SAKU RY:N STRATEGIA Tavoitteena hyvinvoinnin edistämisen kumppanuus SAKU RY:N STRATEGIA 2012 2016 Suomen ammatillisen koulutuksen kulttuuri- ja urheiluliitto, SAKU ry Lähtökohdat ennen: liikunnan kilpailutoimintaa ja kulttuurikisat

Lisätiedot

2. KESKUSTELUN ALOITTAMINEN

2. KESKUSTELUN ALOITTAMINEN 1. KUUNTELEMINEN 1. Katso henkilöä, joka puhuu 2. Mieti, mitä hän sanoo 3. Odota omaa vuoroasi 4. Sano, mitä haluat sanoa 2. KESKUSTELUN ALOITTAMINEN 1. Tervehdi 2. Jutustele 3. Päättele, kuunteleeko toinen

Lisätiedot

Teollisuustaito Oy Teollisuustaito Oy KAJAANI Y-tunnus: puh

Teollisuustaito Oy Teollisuustaito Oy KAJAANI Y-tunnus: puh Teollisuustaito Oy 25.5.2016 3 Teollisuustaito Oy Kajaanilainen teollisuuden asiantuntijapalveluita tuottava yritys Asiakaskunta koko Suomen alueella Henkilöstöllä vahva kokemus teollisuuden tuotantolaitoksilla

Lisätiedot

Harjoite 1: Kysymyksiä valmentajalle lasten innostuksesta ja motivaatiosta

Harjoite 1: Kysymyksiä valmentajalle lasten innostuksesta ja motivaatiosta Harjoite 1: Kysymyksiä valmentajalle lasten innostuksesta ja motivaatiosta 30-60 minuuttia valmentajan aikaa, ja Harjoituslomake ja kynä noin 1-2 viikkoa oman työn tarkkailuun. Tavoitteet Harjoite on kokonaisvaltainen

Lisätiedot

Lean Leadership -valmennusohjelma

Lean Leadership -valmennusohjelma Lean Leadership -valmennusohjelma Näkökulmia johtajuuteen Tule kehittämään ja kehittymään! Valmennuksen tavoitteet Arjen kehittäminen: yksinkertaisilla kehitystoimenpiteillä merkittäviä parannuksia Henkilöstö

Lisätiedot

Strategiatyö: Case Allergia- ja astmaliitto Iholiiton Kevätpäivät Tampere

Strategiatyö: Case Allergia- ja astmaliitto Iholiiton Kevätpäivät Tampere Strategiatyö: Case Allergia- ja astmaliitto 2016-2020 Iholiiton Kevätpäivät 19.3.2016 Tampere Ajattelulle annettava aikaa - strategia ei synny sattumalta, vaan riittävän vuorovaikutuksen tuloksena Miten

Lisätiedot

Aikuisten TNO -toiminnan ennakointi. Päivi Holopainen Ennakointikoordinaattori, Lapin liitto

Aikuisten TNO -toiminnan ennakointi. Päivi Holopainen Ennakointikoordinaattori, Lapin liitto Aikuisten TNO -toiminnan ennakointi Päivi Holopainen Ennakointikoordinaattori, Lapin liitto 28.3.2014 Mitä on ennakointi? SUUNNITTELU ENNAKOINTI VERKOSTOI- TUMINEN TULEVAI- SUUDEN- TUTKIMUS Lähde: Euroopan

Lisätiedot

LOVIISAN KAUPUNKISTRATEGIA 2020 (luonnos )

LOVIISAN KAUPUNKISTRATEGIA 2020 (luonnos ) 1 LOVIISAN KAUPUNKISTRATEGIA 2020 (luonnos 27.10.2011) 1. LOVIISAN KAUPUNGIN VISIO 2020 Loviisa on kehityskäytävää E18 hyödyntävä merenranta- ja maaseutukaupunki, jossa korostuu hyvä elämänlaatu ja oma

Lisätiedot

Yliopistojen työhyvinvointikysely Biologian laitos. Vastaajia 47

Yliopistojen työhyvinvointikysely Biologian laitos. Vastaajia 47 Yliopistojen työhyvinvointikysely 0 Biologian laitos Vastaajia 7 Hyvinvointikysely Taustatiedot - Sukupuoli: Yksittäisiä vastaajia: LuTK 06, Biologian laitos 9 00% 80% 60% % 6% 0% 0% % 0% 0% Nainen Mies

Lisätiedot

Projektipäällikkö Olli Vesterinen

Projektipäällikkö Olli Vesterinen Projektipäällikkö Olli Vesterinen OSAAMISEN JA KOULUTUKSEN KÄRKIHANKE 1 Uusi peruskoulu -ohjelma on osa Uudet oppimisympäristöt ja digitaaliset materiaalit peruskouluihin -kärkihanketta Uudet opetussuunnitelman

Lisätiedot

Kuntien tuloksellisuusseminaari 19.11.2009. Titta Jääskeläinen YTM, tutkija Kuopion yliopisto

Kuntien tuloksellisuusseminaari 19.11.2009. Titta Jääskeläinen YTM, tutkija Kuopion yliopisto Kuntien tuloksellisuusseminaari 19.11.2009 Titta Jääskeläinen YTM, tutkija Kuopion yliopisto Kuntien toimintaympäristö Kuntaorganisaatioiden toimintaan ja tavoitteenasetteluun osallistuu monia suorittavia,

Lisätiedot

Tutkimusetiikka yhteiskunnallisena kiinnostuksen kohteena: riittääkö itsesäätely?

Tutkimusetiikka yhteiskunnallisena kiinnostuksen kohteena: riittääkö itsesäätely? Tutkimusetiikka yhteiskunnallisena kiinnostuksen kohteena: riittääkö itsesäätely? Lääketieteellisen tutkimusetiikan seminaari 2.11.2011 Jaana Hallamaa 2.11.2011 1 Tutkimusetiikan paradoksi Itsesäätely

Lisätiedot

Työelämä kaikille - yhteiskuntatakuu näkyväksi -seminaari Uudenlaista kasvuyrittäjyyttä ja ajattelua Katja Noponen, Katja Noponen Oy Espoo

Työelämä kaikille - yhteiskuntatakuu näkyväksi -seminaari Uudenlaista kasvuyrittäjyyttä ja ajattelua Katja Noponen, Katja Noponen Oy Espoo Työelämä kaikille - yhteiskuntatakuu näkyväksi -seminaari 31.8.2012 Uudenlaista kasvuyrittäjyyttä ja ajattelua Katja Noponen, Katja Noponen Oy Espoo 31.8.2012 KATJA NOPONEN OY 2011 Tulevaisuuspolku-palveluiden

Lisätiedot

Lapset puheeksi toimintamallin käyttöön ottamisesta ja johtamisesta Pohjois-Pohjanmaalla ja Raahen seudulla

Lapset puheeksi toimintamallin käyttöön ottamisesta ja johtamisesta Pohjois-Pohjanmaalla ja Raahen seudulla Lapset puheeksi toimintamallin käyttöön ottamisesta ja johtamisesta Pohjois-Pohjanmaalla ja Raahen seudulla Pori 14.4.2015 Hannu Kallunki Kuntayhtymän johtaja Raahen seudun hyvinvointikuntayhtymä www.ras.fi

Lisätiedot

Siinä on ajatusta! Innovaatiot sosiaalija terveyspalveluissa

Siinä on ajatusta! Innovaatiot sosiaalija terveyspalveluissa Siinä on ajatusta! Innovaatiot sosiaalija terveyspalveluissa Tekesin ohjelma 2012 2015 Rahoitusta muutoksentekijöille Innovaatiot sosiaali- ja terveyspalveluissa -ohjelmalle on asetettu kolme päätavoitetta,

Lisätiedot

Tampereen kaupungin paikkatietostrategia 2013 2015. Tampereen kaupunki

Tampereen kaupungin paikkatietostrategia 2013 2015. Tampereen kaupunki Tampereen kaupungin paikkatietostrategia 2013 2015 Tampereen kaupunki 28.3.2013 TAMPERE Tampereen kaupungin paikkatietostrategia 1 PAIKKATIETO JA PAIKKATIETOINFRASTRUKTUURI KÄSITTEENÄ Paikkatiedolla tarkoitetaan

Lisätiedot

Tulevaisuuden uimaseura.

Tulevaisuuden uimaseura. Tulevaisuuden uimaseura #urheiluseura @SipiKoo Ennen oli paremmin? Ennen oli helpompaa? Ennen oli ennen. Nyt on nyt. Hyvän seuran ulottuvuudet Resurssien hankintakyky Jatkuvuus, toimintaympäristön lukutaito

Lisätiedot

KUINKA TEHDÄ ONNISTUNEITA REKRYTOINTEJA? LÖYDÄ OIKEA ASENNE OSAAMISEN TAKANA

KUINKA TEHDÄ ONNISTUNEITA REKRYTOINTEJA? LÖYDÄ OIKEA ASENNE OSAAMISEN TAKANA KUINKA TEHDÄ ONNISTUNEITA REKRYTOINTEJA? LÖYDÄ OIKEA ASENNE OSAAMISEN TAKANA ASIAOSAAMISEEN KESKITTYMINEN ON VÄÄRÄ FOKUS. ETSI ASENNETTA. Uuden työntekijän sopeutuminen uusiin tehtäviin voi viedä jopa

Lisätiedot

Työpajojen esittely ja kokemukset: Tampere 25.9.2014, Vaasa 2.12.2014

Työpajojen esittely ja kokemukset: Tampere 25.9.2014, Vaasa 2.12.2014 Työpajojen esittely ja kokemukset: Tampere 25.9.2014, Vaasa 2.12.2014 MOSAIC-ohjausryhmä, 15.1.2015 Janne Laine, Johanna Leväsluoto, Jouko Heikkilä, Joona Tuovinen ja kumpp. Teknologian tutkimuskeskus

Lisätiedot

Uuden tietoyhteiskunnan teesit. #uusitietoyhteiskunta

Uuden tietoyhteiskunnan teesit.  #uusitietoyhteiskunta Uuden tietoyhteiskunnan teesit Uuden tietoyhteiskunnan teesit Suomen on aika lunastaa paikkansa tietoyhteiskuntakehityksen kärjessä. Teknologiavetoisen vanhan tietoyhteiskunnan perustalle on rakennettava

Lisätiedot

Millainen maailmani pitäisi olla?

Millainen maailmani pitäisi olla? Millainen maailmani pitäisi olla? Luomme itsellemme huomaamattamme paineita keräämällä mieleen asioita joiden pitäisi olla toisin kuin ne ovat. Tällä aiheutamme itsellemme paitsi tyytymättömyyttä mutta

Lisätiedot

Opetussuunnitelmauudistus opettajan näkökulmasta. Uudistuva esiopetus Helsinki Lastentarhanopettajaliitto puheenjohtaja Anitta Pakanen

Opetussuunnitelmauudistus opettajan näkökulmasta. Uudistuva esiopetus Helsinki Lastentarhanopettajaliitto puheenjohtaja Anitta Pakanen Opetussuunnitelmauudistus opettajan näkökulmasta Uudistuva esiopetus Helsinki 4.12.2014 Lastentarhanopettajaliitto puheenjohtaja Anitta Pakanen Uudistus luo mahdollisuuksia Pohtia omaa opettajuutta Pohtia

Lisätiedot

HYVINVOIVA SIHTEERI. Haasta itsesi huipulle seminaari Tapio Koskimaa Työhyvinvointipäällikkö

HYVINVOIVA SIHTEERI. Haasta itsesi huipulle seminaari Tapio Koskimaa Työhyvinvointipäällikkö HYVINVOIVA SIHTEERI Haasta itsesi huipulle seminaari 23.9.2016 Tapio Koskimaa Työhyvinvointipäällikkö SIHTEERI 2 26.9.2016 SIHTEERI ENNEN Kun esimies tuli aamulla töihin, hänen sihteerinsä oli ovella vastassa

Lisätiedot

Systeemiajattelua-I. Helena Ahonen

Systeemiajattelua-I. Helena Ahonen Systeemiajattelua-I Helena Ahonen Miksi systeemiajattelua Kokonaisuuksien hallintaa vai ongelmanratkaisua Työhön kohdistuu jatkuvasti ulkoisia ja sisäisiä muutospaineita, jotka sekoittavat kokonaiskuvan

Lisätiedot

JOHTAMINEN. Yritystoiminta Pauliina Stranius

JOHTAMINEN. Yritystoiminta Pauliina Stranius JOHTAMINEN Johtaminen Johtajuus yrityksen eri kehitysvaiheissa Aiemmin on kenties tarkasteltu pk-yrityksen kehitystä elinkaarimallin mukaisesti. Myös johtajuus muuttaa muotoaan yrityksen eri kehitysvaiheissa.

Lisätiedot

Työyhteisötaidot tulevaisuuden johtamisesssa. Merja Turunen

Työyhteisötaidot tulevaisuuden johtamisesssa. Merja Turunen Työyhteisötaidot tulevaisuuden johtamisesssa Merja Turunen Työyhteisötaidot tulevaisuuden johtamisessa Työntekijän oma vastuu Rooli työyhteisössä Työyhteisön voima Tulevaisuuden haasteet Minäminäminäminäminäminäminäminä

Lisätiedot

Miten ideoidaan ja kehitetään uusia toimintatapoja? Juha Koivisto, THL

Miten ideoidaan ja kehitetään uusia toimintatapoja? Juha Koivisto, THL Miten ideoidaan ja kehitetään uusia toimintatapoja? Juha Koivisto, THL 1 Hankekohelluksesta ketterään ja kokeilevaan toimintatapojen kehittämiseen Hankesuunnittelu, -arviointi ja -raportointi on usein

Lisätiedot

URHEILUN JA VALMENNUKSEN ARVOSTUS. Erkka Westerlund lepoaika.fi

URHEILUN JA VALMENNUKSEN ARVOSTUS. Erkka Westerlund lepoaika.fi URHEILUN JA VALMENNUKSEN ARVOSTUS Erkka Westerlund erkka.westerlund@ lepoaika.fi YKSI ELÄMÄ 5 v 60 v ---------- ---------------------- ------------- ---------------------------------- ------------? 4 +

Lisätiedot

Jamk Innovointipäivät

Jamk Innovointipäivät Keskiviikko3 Asiakastutkimuksien suunnittelu Jamk Innovointipäivät Miksi asiakastutkimukset? Olemme nyt saaneet toimeksiannon kehitystehtäväämme ja tarkentaneet sen jälkeen tiimissämme mitä meidän halutaan

Lisätiedot

Tanja Saarenpää Pro gradu-tutkielma Lapin yliopisto, sosiaalityön laitos Syksy 2012

Tanja Saarenpää Pro gradu-tutkielma Lapin yliopisto, sosiaalityön laitos Syksy 2012 Se on vähän niin kuin pallo, johon jokaisella on oma kosketuspinta, vaikka se on se sama pallo Sosiaalityön, varhaiskasvatuksen ja perheen kokemuksia päiväkodissa tapahtuvasta moniammatillisesta yhteistyöstä

Lisätiedot

Tulevaisuuden johtajan osaamisprofiili Pohdintaa erityisesti strategisen johtamisen näkökulmasta

Tulevaisuuden johtajan osaamisprofiili Pohdintaa erityisesti strategisen johtamisen näkökulmasta Tulevaisuuden johtajan osaamisprofiili Pohdintaa erityisesti strategisen johtamisen näkökulmasta Suomalaista sotea rakentamassa Lapin sairaanhoitopiiri Rovaniemi KTT, dos. Mikko Luoma 19.5.2016 Kuka? Mikko

Lisätiedot

Euro ajatuksistasi: luovuutta vuorovaikutuksen avulla

Euro ajatuksistasi: luovuutta vuorovaikutuksen avulla Euro ajatuksistasi: luovuutta vuorovaikutuksen avulla Maija Vähämäki tutkijatohtori, KTT Turun kauppakorkeakoulu Lappeenranta-seminaari: RATKAISU LÖYTYY AINA 14.-15.8.2014 maija.vahamaki@utu.fi 1 Mitä

Lisätiedot

Kaste-ohjelma Lähisuhde- ja perheväkivallan ehkäisy

Kaste-ohjelma Lähisuhde- ja perheväkivallan ehkäisy Kaste-ohjelma Lähisuhde- ja perheväkivallan ehkäisy Kajaani 10.9.2013 Leena Meriläinen, Kaste-ohjelma Ohjelmapäällikkö Me kaikki olemme vastuussa toisistamme, heikoimmistakin, jotta jokainen huomenna näkisi

Lisätiedot

YHDESSÄ TILLSAMMANS!- PÄÄTÖSSEMINAARI

YHDESSÄ TILLSAMMANS!- PÄÄTÖSSEMINAARI YHDESSÄ TILLSAMMANS!- PÄÄTÖSSEMINAARI Maakuntajohtaja Ossi Savolainen Uudenmaan liitto 24.11.2009 UUDENMAAN LIITTO: hyvinvointia ja kilpailukykyä alueelle Uudenmaan liitto on maakunnan kehittäjä luo edellytyksiä

Lisätiedot

Käytännön ideoita verkostotyöhön & toimintatutkimuksellinen ote verkostojen kehittämiseen. Timo Järvensivu, KTT Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulu

Käytännön ideoita verkostotyöhön & toimintatutkimuksellinen ote verkostojen kehittämiseen. Timo Järvensivu, KTT Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulu Käytännön ideoita verkostotyöhön & toimintatutkimuksellinen ote verkostojen kehittämiseen Timo Järvensivu, KTT Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulu Toimintatutkimus? Toimintatutkimus on sosiaalinen prosessi,

Lisätiedot

SYKEn strategia

SYKEn strategia SYKEn strategia 2011 2014 2 SYKEN MISSIO, VISIO JA ARVOT Tuotamme yhteiskunnan kestävän kehityksen kannalta välttämätöntä tietoa, osaamista ja palvelua. Parannamme ja turvaamme ympäristöämme sekä ratkomme

Lisätiedot

Henkilöstötuottavuusmiten se rakennetaan? Webinaari

Henkilöstötuottavuusmiten se rakennetaan? Webinaari Henkilöstötuottavuusmiten se rakennetaan? Webinaari 21.6.2016 Äänessä tänään Kati Järvinen Johtava konsultti - Hyvinvointi ja tuottavuus Kokenut henkilöstön ja johtamisen kehittäjä Työtään rakastava ammattivalmentaja

Lisätiedot

AJANHALLINNASTA LISÄÄ VOIMAVAROJA

AJANHALLINNASTA LISÄÄ VOIMAVAROJA AJANHALLINNASTA LISÄÄ VOIMAVAROJA Iina Lempinen Voimavaravalmentaja, kirjailija, kouluttaja Valmiina Coaching 24.11.2015 Tehy Terveydenhoitajien opintopäivät 1 VALMENNUKSEN TAVOITTEET Tulet tietoisemmaksi

Lisätiedot

UUSASIAKASHANKINTA. Johdanto

UUSASIAKASHANKINTA. Johdanto HINTAVASTAVÄITTEE T TYÖKIRJA.docx UUSASIAKASHANKINTA Johdanto Laatu on paras liiketoimintasuunnitelma M iten löytää enemmän ja parempia uusia asiakkaita, on yksi myyjän ydintaidoista. Millainen strategia

Lisätiedot

Opas tasapainoiseen johtamiseen

Opas tasapainoiseen johtamiseen Opas tasapainoiseen johtamiseen Miten johdat, kun haluat onnistua muutoksissa? Sisältö Mitä opas antaa s. 3 Tätä kaikkea johtaminen on s. 4 Johtajan vaa assa kolme kuppia s. 5 Tasapainottamisen pelikenttä

Lisätiedot

HENKISEN KUORMITTUMISEN HALLINTAMALLI RAISION KAUPUNGISSA. Kaupunginhallituksen hyväksymä

HENKISEN KUORMITTUMISEN HALLINTAMALLI RAISION KAUPUNGISSA. Kaupunginhallituksen hyväksymä HENKISEN KUORMITTUMISEN HALLINTAMALLI RAISION KAUPUNGISSA Kaupunginhallituksen 26.2.2007 hyväksymä 1 2 YLEISTÄ Henkinen hyvinvointi ilmenee työpaikalla monin eri tavoin. Työkykyä edistää ja ylläpitää mm

Lisätiedot

STRATEGIAN TOTEUTTAJAT

STRATEGIAN TOTEUTTAJAT STRATEGIAN TOTEUTTAJAT Keitä he ovat? Saku Mantere TieVie 29.10.2004 Onko strategian toteuttaminen Ennalta laaditun strategisen suunnitelman tarkkaa toteuttamista? Johto suunnittelee, keskijohto käskyttää,

Lisätiedot