YRITYKSEN SUORITUSKYVYN ANALYSOINTI

Transkriptio

1 Hannu Rantanen Jami Holtari YRITYKSEN SUORITUSKYVYN ANALYSOINTI ISBN X ISSN

2 ALKUSANAT Tässä raportissa luodaan katsaus yrityksen suorituskykyyn osa-alueineen ja ulottuvuuksineen sekä suorituskyvyn analysointiin. Samassa yhteydessä tarkastellaan laajemminkin mittaamista, siihen liittyviä ongelmia ja jopa yksittäisiä suorituskyvyn eri osa-alueiden mittareita. Yksittäisten mittareiden ohella yrityksen toimintaa käsittelevässä kirjallisuudessa on tarjolla useita erilaisia kokonaisvaltaisia yrityksen suorituskyvyn mittaamiseen ja analysointiin tarkoitettuja järjestelmiä. Tässä raportissa pyritään antamaan lyhyt kuvaus myös tämän hetken merkittävimmistä yrityksen suorituskyvyn kehittämiseen tähtäävistä järjestelmistä. Tämän katsauksen tavoitteena on luoda pohjaa erityisesti pienten ja keskisuurten yritysten käyttöön soveltuvien suorituskyvyn analysointijärjestelmien kehittämiselle. Laajan ja yhtenäisen kuvan muodostaminen yrityksen suorituskyvyn analysoinnin hajanaisesta kentästä auttaa yrityksiä ja muita asiasta kiinnostuneita kiinnittämään huomiota yritysten menestymisen kannalta olennaisiin kysymyksiin. Samalla se tarjoaa mahdollisuuden poimia tarjolla olevien mahdollisuuksien joukosta tarkoituksen mukaisia ratkaisumalleja yksittäisissä ongelmatilanteissa. Tämä raportti on osa yrityksen sisäisen suorituskyvyn parantamiseen tähtäävää tutkimus- ja kehitysohjelmaa. Yrityksen sisäisen suorituskyvyn kehittäminen on Lappeenrannan teknillisen korkeakoulun Lahden toimipisteen tutkimus- ja kehitystoiminnan painopistealue. Lappeenrannan teknillisen korkeakoulun toiminta Lahdessa kasvaa ja monipuolistuu jatkuvasti. Tämä raportti on jälleen yksi konkreettinen osoitus Lahdessa tapahtuvasta ja ennen kaikkea Lahden aluetta palvelevasta tutkimustoiminnastamme. Haluamme kiittää kaikkia niitä tahoja, jotka ovat edesauttaneet tämän raportin tekemistä. Lahdessa Hannu Rantanen Jami Holtari

3 SISÄLLYSLUETTELO ABSTRACT 1. JOHDANTO YRITYKSEN SUORITUSKYKY Suorityskyvyn määritelmä Yrityksen sidosryhmät ja tavoitteet Suorituskyvyn osa-alueet Sisäinen suorituskyky Ulkoinen suorituskyky Suorituskyvyn kehittäminen SUORITUSKYVYN ANALYSOINTI Suorituskyvyn mittaaminen Mittaamisen perusteita Suorituskyvyn mittausjärjestelmän kehittäminen Suorituskyvyn osa-alueiden analysointi Tuottavuuden analysointi Kannattavuuden analysointi Tuottavuuden ja kannattavuuden analysointi yhdessä Laadun analysointi Suorituskyvyn analysoinnin apuvälineet Toimintolaskenta ja toimintojohtaminen Benchmarking Muita suorituskyvyn analysoinnin ja kehittämisen apuvälineitä SUORITUSKYVYN ANALYSOINTIMENETELMIÄ Kokonaissuorituskyvyn analysointi Suorituskyvyn analysointijärjestelmät Balanced Scorecard Suorituskykypyramidi Suorituskykymatriisi Dynaaminen suorituskyvyn mittausjärjestelmä Kansalliset laatupalkinnot Muita analysointijärjestelmiä JOHTOPÄÄTÖKSET YHTEENVETO...60 LÄHDELUETTELO...62

4 ABSTRACT Performance Analysis in a Firm Managing a firm is a very exacting duty. A lot of information is needed to make good decisions. Wide performance analysis in a firm gives us a good outlook on firms operation and success, and especially the connections between these two. The aim of this report is to make a wide review about the performance of a firm. In that connection the elements or components and aspects of performance are discussed. Also the measurement and the problems and necessary conditions for measurement are dealt with. Some elements of performance of a firm are discussed more detailed. The measurement and analysis of productivity, profitability and quality are discussed. There is a review of some approaches to the problem of interaction between productivity and profitability. The models of Gold, APQC and REALST are presented shortly. Several different systems for the measurement and analysis of the performance of a firm are presented in the literature. The best known of these are for example Balanced Scorecard presented by Kaplan and Norton and the performance pyramid presented by Lynch and Cross. Also the multicriteria performance/productivity measurement technique, also called performance matrix, is well known. These are presented shortly in this report. A wide and unite picture and understanding of performance analysis makes a good basis for the development of practical performance analysis tools for small and medium sized enterprises. Keywords: Performance analysis, Firm, Measurement

5 1 1. JOHDANTO Yrityksen johtaminen on tietoa, taitoa ja osaamista vaativaa toimintaa. Pienten ja jossain määrin vielä keskisuurtenkin suomalaisten yritysten johtaminen on monasti pohjautunut tuotantoprosessin perusteellisesti hallitsevan johtajan kokemukseen ja näkemykseen. Hieman suuremmissa yrityksissä on johtamisen tukena kokemuksen ja näkemyksen ohella myös taloudellista osaamista sekä lyhytkautisen tuloslaskennan tuottamaa informaatiota. Pelkkä taloudellinen informaatio edustaa kuitenkin hyvin kapeaa näkökulmaa yrityksen toiminnasta ja sen edellytyksistä. Johtopäätösten tekeminen esimerkiksi pelkän kirjanpitoon pohjautuvan aineiston perusteella saattaa johtaa yrityksen tulevaisuuden kannalta hyvinkin kohtalokkaisiin virhearviointeihin ja vääriin valintoihin. Laajemmalla yrityksen suorituskyvyn mittaamisella ja analysoimisella saadaan kokonaisvaltaisempi näkemys yrityksen toiminnasta ja sen menestymisestä sekä näiden välisistä syy-yhteyksistä. Yrityksen suorituskykyä voidaan tarkastella monella tapaa ja monesta näkökulmasta. Suorituskyvyn analysointi ei rajoitu pelkästään koko yrityksen menestyksen tarkasteluun, vaan toimintaa ja sen tuloksia pitää tarkastella kaikilla toiminnan tasoilla. Yritysjohtajan tai jostakin yksittäisestä toiminnan osaalueesta vastaavan henkilön voi olla monasti vaikea hahmottaa, mitä kaikkia ulottuvuuksia ja menetelmiä suorituskyvyn analysointiin liittyy. Tuottavuus, kannattavuus, tehokkuus, taloudellisuus jne. ovat yrityksen suorituskyvyn osa-alueita ja yrityksen toiminnan kyvykkyyttä kuvaavia termejä. Miten ne suhteutuvat toisiinsa, mikä edellyttää toista tai mikä on jonkin toisen osa-alue? Millä näitä yksittäisiä ominaisuuksia mitataan? Käytetäänkö rahapohjaisia vai fyysisiä mittareita? Yksittäisten mittareiden ohella yrityksille on tarjolla erilaisia toinen toistaan paremmiksi väitettyjä ideologioita ja ismejä, joiden avulla voidaan yrityksen menestymistä arvioida ja kehittää. Balanced Scorecard, suorituskykymatriisit ja kansalliset laatupalkintokriteerit ovat esimerkkejä tällaisista.

6 2 Tämän raportin tarkoituksena on luoda katsaus yrityksen suorituskykyyn ja sen analysointiin. Tässä raportissa pyritään hahmottamaan yrityksen suorituskyvyn osa-alueet ja ulottuvuudet. Samassa yhteydessä tarkastellaan laajemminkin mittaamista, siihen liittyviä ongelmia ja jopa yksittäisiä suorituskyvyn eri osa-alueiden mittareita. Yksittäisten mittareiden ohella kirjallisuudessa on tarjolla useita erilaisia kokonaisvaltaisia yrityksen suoritus-kyvyn mittaamiseen ja analysointiin tarkoitettuja järjestelmiä. Tässä raportissa pyritään antamaan lyhyt kuvaus tämän hetken merkittävimmistä yrityksen suorituskyvyn kehittämiseen tähtäävistä järjestelmistä. Tämän katsauksen tavoitteena on luoda pohjaa erityisesti pienten ja keskisuurten yritysten käyttöön soveltuvien suorituskyvyn analysointijärjestelmien kehittämiselle. Laajan ja yhtenäisen kuvan muodostaminen yrityksen suorituskyvyn analysoinnin hajanaisesta kentästä auttaa yrityksiä ja muita asiasta kiinnostuneita kiinnittämään huomiota yritysten menestymisen kannalta olennaisiin kysymyksiin. Samalla se tarjoaa mahdollisuuden poimia tarjolla olevien mahdollisuuksien joukosta tarkoituksen mukaisia ratkaisumalleja yksittäisissä ongelmatilanteissa.

7 3 2. YRITYKSEN SUORITUSKYKY 2.1 Suorityskyvyn määritelmä Yrityksen suorituskyky voidaan määritellä sen kyvyksi saada aikaan tuotoksia asetetuilla ulottuvuuksilla suhteessa asetettuihin tavoitteisiin. Nämä ulottuvuudet liittyvät yrityksen kykyyn maksimoida omistajiensa hyöty ja tyydyttää riittävästi myös muiden sidosryhmien tarpeet. (Laitinen, 1998, s ) Se, minkä sidosryhmän tarpeet ovat kulloinkin ensisijalla, on tapauskohtaista. Tänä päivänä osakkeenomistajien voittojen maksimointi on yhä useammin yritysten toimintaa ohjaava voima. Suorituskyvyn mittaus ja suorituksen mittaaminen voidaan samaistaa käsitteellisesti. Suorituskyvyn mittaus liittyy kuitenkin parhaaseen mahdolliseen suoritukseen ja kykyyn saada jotakin aikaan. Suorituksen mittaus puolestaan keskittyy toteutuneeseen suoritukseen. Suorituksen mittaus kohdistuu siis menneisyyteen ja suorituskyvyn mittauksen voidaan katsoa liittyvän pääasiassa tulevaisuuteen (vertaa esim. Laitinen, 1998, s. 280). Suorituskykyä voidaan mitata ja analysoida usealla eri tasolla. Eräänlaisena perusjakona voidaan esittää rakenne, jossa tarkastelu on jaettu neljään tasoon: kansantalous toimiala yritys yksilö / yksittäinen toiminto. Useissa lähteissä on yritystaso vielä jaettu alatasoihin (mm. Sink, 1985, s. 89 ja Uusi- Rauva, 1996, s. 14). Jakoa tasoihin voidaan kuvata seuraavasti: A) Yritys ja sitä ylemmät tasot kansantaloudet toimialat konsernitaso yritystaso

8 4 B) Yrityksen sisällä olevat tasot toimialataso tietyn yrityksen sisällä tulosyksiköt tuoteryhmä- ja tuotetaso osasto-, toimipiste- ja vastuualuetaso toimintotaso työnjohtoalueet yksilötaso. Jaottelutapoja on olemassa vielä muitakin, mutta niiden perusajatus vastaa edellä esitettyä kansantalous-toimiala-yritys-yksilö -jaottelua. Suorituskykyä voidaan arvioida tarkastelutasojen sisällä tilanteesta ja tarkastelutasosta riippuen useammasta eri näkökulmasta. Yleisesti hyväksyttyä lähestymistapaa ei ole, vaan lähestymistapa riippuu paljolti sekä tasosta, jolla suorituskykyä ja sen arviointia tarkastellaan, että tarkastelijan omasta taustasta (Rantanen, 1992a, s. 25) Yrityksen sidosryhmät ja tavoitteet Yritys on sidosryhmien muodostama yhteistyöjärjestelmä, joka pyrkii sille asetettuihin tavoitteisiin, sidosryhmien tarpeiden tyydyttämiseen, mahdollisimman tehokkaasti (Laitinen, 1998, s. 57). Suorituskyvyn kehittämisen taustalla on yrityksen sidosryhmien tarpeet. Kaikkien sidosryhmien kannalta yhteinen ja perimmäinen tavoite näyttää yleisesti olevan yrityksen kyky luoda kassamenoillaan tehokkaasti kassatuloja eli toiminnan kannattavuus. Yrityksellä tulee olla edellytykset kattaa tuloilla kaikkien keskeisten sidosryhmien kohtuulliset vaatimukset. Ainakin pitkällä tähtäimellä jonkin keskeisen sidosryhmän vaatimusten laiminlyönti voi johtaa sidosryhmän irrottautumiseen yrityksestä ja tätä kautta toiminnan häiriintymiseen (Uusi-Rauva, 1994, s. 23). Yksittäisen sidosryhmän tai ulottuvuuden liiallinen korostaminen saattaa olla vaarallinen toimintamalli. Se voi lyhyellä tähtäimellä maksimoida menestystä kyseisen ulottuvuuden suhteen tai kyseisen sidosryhmän silmissä, mutta pitkällä tähtäimellä kokonaisuus kärsii. Esimerkiksi lyhytnäköinen osavuosikatsauksissa ilmoitetun voiton maksimointi ja osakkeen arvon kohottaminen sen avulla voi kostautua tulevaisuudessa laiminlyötyjen investointien sekä tutkimus- ja tuotekehitystoiminnan kautta. Moni-

9 5 en menestyneimpien yritysten pyrkimyksenä on edelleen kuitenkin huomioida sidosryhmänsä tasapuolisesti. Sidosryhmiksi kutsutaan niitä organisaatioita, yritys- ja ihmisryhmiä, jotka ovat jatkuvassa vuorovaikutuksessa yrityksen kanssa, ja joista yrityksen toiminta on riippuvainen. Keskeisimmät sidosryhmät ovat johto, työntekijät ja omistajat. Kuvassa 1 on esitetty yrityksen sidosryhmät Kettusen (1979, s. 21) näkemyksen mukaisesti. OMISTAJAT RAHOITTAJAT TYÖN- ANTAJA- JÄRJESTÖT JOHTO TYÖN- TEKIJÄT TYÖN- TEKIJÄ- JÄRJESTÖT ASIAKKAAT HANKKIJAT JULKINEN VALTA Kuva 1. Yrityksen sidosryhmät (Kettunen, 1979, s. 21). Omistajat Omistajat ovat sijoittaneet yritykseen rahaa ns. oman pääoman ehdoilla. Omistajien tavoitteena on maksimoida yrityksestä saamansa hyöty pitkällä tähtäyksellä. Tässä omistajat huomioivat sekä määrälliset että laadulliset mieltymyksensä. Sijoittajien toiveiden tyydyttäminen, heidän voittojen maksimoinnista on tulossa yhä enenevässä määrin yritysten toimintaa ohjaava voima. Tästä on nähtävissä useita viitteitä mm. yritysten taloutta koskettelevissa lehtikirjoituksissa (esim. Saarinen, 1999). Monet pörssiyhtiöt esittävät vuosikertomuksissaan tärkeimmiksi tavoitteikseen osak-

10 6 keenomistajan sijoituksen arvon kasvattamisen ja taloudellisen lisäarvon luomisen omistajille. Vielä 1990-luvun alussa ne ilmoittivat tavoitteikseen asiakastyytyväisyyden ja omavaraisuutensa kasvattamisen. Hyvän kuvan omistajien preferoinnista antaa vakuutusosakeyhtiö Pohjolan vuosikertomus vuodelta 1997, jossa pääjohtajan katsauksessa todetaan: Omistajalähtöinen johtamiskulttuuri etenee Pohjolassa myös tänä vuonna. Markkinoiden on saatava korkeatasoista ja läpinäkyvää tietoa Pohjolan oikean arvon määrittämiseksi. Tähän pyritään mm. selkeyttämällä organisaatiorakennetta edelleen. Vahinkovakuutustoiminta, kenttätoiminnot, tietojärjestelmien suunnittelu ja tietojenkäsittely yhtiöitetään. Liiketoiminta-alueiden roolien muuttuessa niiden strategiat täsmennetään vastaamaan omistajien taloudellisten tavoitteiden saavuttamista. Näiden toimenpiteiden tarkoituksena on parantaa edellytyksiä saada aikaan omistajille mahdollisimman hyvä taloudellinen lisäarvo. Sen on oltava ensisijainen tavoite omistajalähtöisesti toimivalle vakuutusyhtiölle niin vakuutus- kuin sijoitustoiminnassakin. (Pohjola, 1998) Voitto ja sen saavuttaminen on nähty todisteena yrityksen panoksen yhteiskunnallisesta arvosta. Toisaalta voiton tuottamistehtävä merkitsee vain yhden sidosryhmän tavoitteiden korostamista koko yritystoiminnan tavoitteina. (Kettunen, 1979, s. 22) Johto Yrityksen johto tavoitteena on toimia siten, että valittu strategia saavutetaan omistajien mieltymysten mukaan optimaalisesti eli että toiminta olisi mahdollisimman kannattavaa. Johto toimii yrityksessä eri osapuolten vaatimuksia yhteensovittavana ja toimintaa ohjaavana ryhmänä. Johtoa voidaan motivoida ja sitouttaa mm. erilaisilla osakepohjaisilla järjestelyillä. Voidaan toki aina pohtia ovatko nämä järjestelyt tarpeellisia ja yrityksen etujen mukaisia, vai tehdäänkö niin vain kilpailusyistä koska muutkin niin tekevät. Työntekijät Yritys pyrkii tyydyttämään työntekijöidensä sosiaaliset ja henkiset tarpeet (esim. palkka, turvallisuus ja itsensä kehittäminen). Palkkatyö on edelleenkin ihmisille merkittävin tulonlähde, jonka avulla he voivat toteuttaa omia tavoitteitaan. Palkkauksella työntekijöitä motivoidaan työn tehokkaaseen suorittamiseen, mikä on yhteinen tavoite em. sidosryhmien kanssa.

11 7 Asiakkaat Asiakkaille on tärkeää suoritteiden tuottama lisäarvo heidän omassa toiminnassaan. He arvioivat melko tarkkaan ostamiensa tuotteiden osalta hyötyjen ja kustannusten suhteen. Myös pitkäaikaisella, luotettavalla ja molempia osapuolia tyydyttävällä asiakassuhteella on arvoa asiakkaiden silmissä. Yrityksenkin on tärkeätä selvittää paljonko tietty suoritteen ominaisuus merkitsee asiakkaalle ja onko asiakas valmis maksamaan siitä. Toimittajat Raaka-aineiden ja muiden yrityksen tarvitsemien tavaroiden toimittajat ovat kiinnostuneita omasta voitostaan ja myös luotettavan asiakassuhteen syntymisestä. Varsinkin alihankkijoilla riippuvuus yrityksestä voi olla melkoinen. Rahoittajat Rahoittajat haluavat korvausta (korko) yrityksen käyttöön myönnetystä pääomasta sekä sen, että takaisinmaksu tapahtuu sovitun aikataulun mukaan. Nykyisin yritystoiminnan rahoittamiseen osallistuvia tahoja on useita. Osa näistä toimii selkeästi rahoittajina ja osa sijoittaa myös oman pääoman ehdoin. Muut sidosryhmät Työnantaja- ja työntekijäjärjestöt tekevät usein yrityksiä sitovia ja niiden toimintaan vaikuttavia päätöksiä yli yksittäisen yrityksen johdon ja työntekijöiden. Myös julkinen valta (valtio ja kunnat) on tärkeä sidosryhmä keräten veroja sekä tarjoten palveluja sekä infrastruktuurin yrityksen käyttöön. Julkinen valta ohjaa myös yhteiskunnan tukea yritysten käyttöön omien tavoitteidensa (mm. työllisyys) saavuttamiseksi. Yrityksen suorituskykyä voidaan siis tarkastella kaikkien edellä mainittujen sidosryhmien näkökulmasta. Arvostusperusteet ja käytettävät mittarit voivat olla hyvinkin erilaisia tarkasteltaessa yritystä eri suunnista. Yrityksen suorituskyvyn analysoinnissa vaikuttaa tarkastelijan edustaman sidosryhmän ohella myös hänen oma taustansa. On selvää, että taloustieteilijällä on jossain määrin erilainen näkemys yrityksen suoritus-

12 8 kyvyn analysoimisesta kuin insinöörillä riippumatta siitä, mitä sidosryhmää he edustavat (vertaa esim. Rantanen, 1992b, s. 8-12) Suorituskyvyn osa-alueet Perinteisesti suorituskyvyn osa-alueet on nähty pelkästään taloudellisina ulottuvuuksina. Ei-taloudellisten ulottuvuuksien tarve on kuitenkin tunnistettu jo 1980-luvulla. Mm. Kaplan (1984, s. 98) totesi, että globaali kilpailu vaatii myös ei-taloudellisia mittareita yritysten suorituskyvyn kehittämiseksi. Myös useat muut tutkimukset, kuten kyselytutkimus suomalaisesta metalliteollisuudesta vuodelta 1992 (Andersin et al., 1994), ovat puoltaneet ei-taloudellisia ulottuvuuksia korostavaa näkökulmaa. Tutkimusten mukaan yleisimmin käytetään yhä taloudellisia mittareita, mutta niiden rinnalla yhä enemmän myös tuotannon tehokkuutta sekä tuottavuutta ja laatua mittaavia mittareita. Mentäessä alemmille tasoille organisaatiossa kasvaa yleensä eitaloudellisten mittareiden osuus suhteessa taloudellisiin mittareihin. Suorituskyky voidaan jakaa osa-alueisiin usealla eri tavalla. Kuten suorituskyvyn tarkastelutasoilla myös sen osa-alueilla ovat jakotavat vaihdelleet tarkastelijan taustasta riippuen. Sink (1985, s ) jakaa suorituskyvyn seitsemään osa-alueeseen: Effectiveness Efficiency Voidaan suomentaa esimerkiksi tehollisuudeksi tai tuloksellisuudeksi. Effectiveness is the degree to which the system accomplishes what is set out to accomplish (Sink 1985, s. 42). Se kuvaa sitä, että tehdään oikeita asioita, oikeaan aikaan oikein ja kaikkia oikeita asioita. Se kuvaa siis sitä, miten hyvin yritys on kyennyt saavuttamaan reaali- ja rahaprosessille asetetut konkreettiset mitattavissa olevat tavoitteet (vertaa Rantanen, 1992b, s. 28). Voidaan kääntää esimerkiksi tehokkuudeksi. Se kuvaa suunnitellun panoskäytön ja toteutuneen panoskäytön suhdetta, siis sitä, että systeemi on hyödyntänyt oikeita asioita. Mikäli termi samaistetaan suoraan suomalaiseen termiin tehokkuus, tulisi samalla huomioida myös asetetut aikatavoitteet (vertaa Rantanen, 1992b, s. 28).

13 9 Quality Profitability Productivity Quality of work life Innovation Laatu eli systeemin kyky täyttää käyttäjän, asiakkaan tarpeet ja odotukset. Kannattavuus kertoo taloudellisten resurssien käytön tehokkuudesta eli kuvaa tulojen ja menojen suhdetta. Se kertoo myös, kuinka suuren rahamääräisen voiton yritys kykenee tulojensa ja menojensa erotuksena saamaan aikaan. Tuottavuus kertoo tuotantotulosten määrän suhteutettuna käytettyjen tuotantopanosten määrään. Se kuvaa siis yrityksen reaaliprosessin suorituskykyä tuotantopanosten muuttamisessa tuotannon tuloksiksi. Työolosuhteiden/työelämän laatu. It is the way participants in a system respond to sociotechnical aspects of that system (Sink, 1985, s. 44). Se kertoo systeemissä olevien ihmisten tarpeiden tyydyttyneisyydestä ja motivaatiosta. Suoraan käännettynä termi tarkoittaa uudistusten tekemistä ja uudistusta. Voidaan kääntää myös sovelletuksi luovuudeksi. Termi innovatiivisuus kuvaa yrityksen kykyä luoda uudistuksia. Suorituskyvyn osa-alueiden ja niitä kuvaavien mittareiden merkitys vaihtelee organisaation eri tasoilla. Se, onko jonkin suorituskyvyn osa-alueen mittaus tarpeellista tai tärkeää, riippuu organisaation luonteesta tai analysoitavan yksikön organisatorisesta tasosta. On selvää, että esimerkiksi kannattavuuden mittaaminen on järkevämpää kokonaisuuksien tasolla kuin yksittäisen henkilön tai koneen tasolla. Vastaavasti laadun mittaaminen on tärkeää yksittäisten suoritusten tasolla, mutta kokonaisen organisaation tasolla se ei liene mielekästä kuin ohjeellisesti. Myös markkinoinnissa painottuvat eri suorituskyvyn osa-alueet kuin esimerkiksi tuotantolinjalla (vertaa esim. Sink, 1985, s ). Kuvassa 2 on esitetty suorituskyvyn osa-alueiden väliset yhteydet toisiinsa Sinkin (1985) mukaisesti.

14 10 If an organizational system is: It will very likely be An organizational system will likely have to maintain Effective Quality of work life and Efficient Productive/ productivity Profitability Successful organizational system performance and its processes conform to specifications and Innovation Quality in order to survive in the long term. 1. Are we accomplishing the right things in the right way with the right type and amount of resources? (long- and short-term focus) 2. Is the relationship between what comes out of the organizational system (quality/quantity) and what resources went in to produce those goods and/or services an appropriate, satisfactory, competitive, acceptable, one? (short-term focus) 3. Are the organizational and managerial processes conducive to and supportive of satisfactory quality of work life and innovation? 4. Are relationships between revenues and costs competitive? (shortand long-term focus) 5. What does successful performance mean to the organizational system? (short- and long-term focus) Kuva 2. Suorituskyvyn osa-alueiden väliset yhteydet (Sink, 1985, s. 64). Mittaamisen osa-alueiden tärkeys riippuu tarkastelijan näkökulman ohella myös yrityksen strategisesta tilanteesta. Erilaisissa tilanteissa korostuvat eri asiat. On selvää, että kriisitilanteiden johtamisen yhteydessä seurataan yrityksen suorituskykyä hieman eri tavoin painottaen kuin yrityksen ollessa normaalissa tilassa. Suorituskyvyn mittareiden tulee kattaa päätöksenteon näkökulmasta kaikki olennaiset ulottuvuudet, jotta päätöksenteko voisi olla tehokasta (Laitinen, 1998, s. 280). Lynchin ja Crossin kehittelemässä suorituskykypyramidissa (Performance Pyramid System, ks. luku 4.2.2) suorituskyvyn mittaus jaetaan karkealla tasolla kahteen osaalueeseen; ulkoiseen tehollisuuteen ja sisäiseen tehokkuuteen. Lähtökohtana on, että asiakkaat ja omistajat määrittävät, mitä yrityksessä on tärkeätä mitata. Kilpailu mää-

15 11 rittää puolestaan, kuinka hyvä suorituskyvyn tulee olla näillä mittareilla. Organisaation jokaiselle tasolle löytyy omat osa-alueensa mittareineen, esimerkiksi laatutekijät ryhmätasolla ja tuottavuustekijät prosessitasolla. Lynch ja Cross ajattelevat siis jaon perustuvan asiakkaan näkökulmaan. Laitinen (1996) on kehittämässään dynaamisessa suorituskyvyn mittausjärjestelmässä (ks. luku 4.2.4) jakanut suorituskyvyn ulkoiseen ja sisäiseen ulottuvuuteen. Mallissa ulottuvuuksien määrittely perustuu mallin logiikkaan resurssien kiertokulusta yrityksessä. Ulkoinen suorituskyky koostuu kilpailukyvystä ja taloudellisesta suorituskyvystä. Sisäinen suorituskyky jakautuu tuotannontekijöiden kustannusrakenteeseen, tuotannontekijöiden suorituskykyyn, toimintojen tehokkuuteen, suoritteiden ominaisuuksiin ja tuottoihin (suorite- ja asiakaskannattavuudet). Yhteenvetona voidaan todeta, että karkealla tasolla yrityksen suorituskyky voidaan jakaa kahteen pääalueeseen. Nämä ovat ulkoinen ja sisäinen suorituskyky. Se, mitkä suorituskyvyn osa-alueista asettuvat kummankin pääotsikon alle, vaihtelee jonkin verran kirjoittajien näkemysten mukaan. Mielestämme jako sisäisen ja ulkoisen suorituskyvyn välillä perustuu analyysin näkökulmaan. Kun tarkastellaan yritystä sisältä käsin ja keskitytään yrityksen osien suorituskyvyn tarkasteluun, on kyseessä sisäisen suorituskyvyn analysointi. Sisäinen suorituskyky viittaa terminä myös selvästi yrityksen sisällä olevaan suorituskykyyn. Tällöin analyysiä suorittaa usein yritys itse. Yrityksellä on yleensä myös käytössään selvästi parempaa ja tarkempaa informaatiota kuin ulkopuolisella tarkastelijalla. Kun tarkastellaan yritystä ulkoa päin ja pääasiassa kokonaisuutena, on kyseessä ulkoisen suorituskyvyn analysointi. Ulkoinen suorituskyky terminä kuvaa myös selkeästi yrityksen kykyä suoriutua itsensä ulkopuolella eli ympäröivässä yhteiskunnassa. Yritystä kokonaisuutena tarkastelevat usein hyvinkin monet eri tahot. Tässä esitetty jaottelu ei kuitenkaan rajaudu tarkastelijan perusteella. Esimerkiksi yritys itse voi analysoida sekä ulkoista että sisäistä suorituskykyään. Käytettävät suorituskykymittarit voivat myös sisäisellä ja ulkoisella suorituskyvyllä olla samoja. Täl-

16 12 löin mitattava kohde muuttaa näkökulman esimerkiksi pääoman tuottoprosentti tietyllä osastolla kuvaa sisäistä suorituskykyä ja koko yrityksellä se kuvaa ulkoista suorituskykyä Sisäinen suorituskyky Sisäisen suorituskyvyllä tarkoitetaan tässä yhteydessä suorituskyvyn mittausta ja arviointia, joka tapahtuu pääasiassa yrityksen sisällä. Olennaista on yrityksen osien tarkastelu. Arvioinnin ja mittaamisen suorittaa yleensä yritys itse, koska riittävän hyvä ja luotettava informaatio on yleensä vain yrityksen itsensä saatavilla. Myös yrityksen jotkin sidosryhmät voivat analysoida sisäistä suorituskykyä. Esimerkiksi rahoittajalla voi rahoituspäätöstä tehdessään olla käytettävissään hyvinkin riittävästi informaatiota sisäisen suorituskyvyn analysoimiseksi. Yleensä yrityksen edustajat joutuvat toimittamaan kyseisen tiedon rahoittajalle tämän sitä pyytäessä. Sisäisen suorituskyvyn olennaisimpia osa-alueita ovat tuottavuus, tehokkuus ja taloudellisuus. Myös laadun, toimitusajan, läpimenoajan ja kapasiteetin analysoiminen ovat tärkeitä sisäisen suorituskyvyn analysoinnin alueita. Monet sisäisen suorituskyvyn analysoinnissa käytettävät mittarit ovat luonteeltaan fyysisiä eli niiden mittayksikkönä ei ole käytetty rahayksikköä. Sisäisen suorituskyvyn analyysissa keskitytään siis yrityksen osien tarkasteluun ja yksityiskohtaisimmillaan analysoidaan yksittäisen koneen tai ihmisen suoriutumista tai tulosta. Sisäisen suorituskyvyn analyysin yhteydessä hyödynnetään usein yrityksen sisäisen laskennan, erityisesti kustannuslaskennan, tuottamaa tietoa. Kustannuslaskentaan tai laajemmin johdon laskentatoimeen kuuluville mittareille ei ole olemassa samanlaisia vakiintuneita laskentatapoja tai -ohjeita kuin tilinpäätösanalyysin tunnusluvuille. Jokainen yritys voi käyttää haluamaansa ja tilanteeseen parhaiten soveltuvaa mittaria eri mittaustilanteissa. Suomalaisilla pkt-yrityksillä on vielä paljon kehitettävää kustannuslaskennassaan ennen kuin se tarjoaa riittävän hyvän ja luotettavan pohjan sisäisen suorituskyvyn analysoimiselle (vertaa esim. Lukka & Granlund, 1994 tai Rehn & Rantanen, 1999).

17 Ulkoinen suorituskyky Tässä raportissa ulkoinen suorituskyky nähdään siis ulottuvuutena, jossa yritystä tarkastellaan ulkoa päin. Yritystä ja sen suorituskykyä tarkastellaan kokonaisuutena. Ulkoisen suorituskyvyn arvioinnin ja mittauksen voi suorittaa jokin ulkoinen taho tai myös yritys itse. Ulkoisen suorituskyvyn analysoinnissa saattaa olla rajoittavana tekijänä tiedon saatavuus. Ulkoisen suorituskyvyn analyysi voi monasti perustua pelkästään julkisesti saatavilla olevaan informaatioon. Mitattavat kohteet voivat olla esimerkiksi taloudellista suorituskykyä kuvaavia, jolloin ulkopuolisen tahon on hankalampi saada käyttöönsä yhtä laadukasta tietoa, kuin jos tarkastelijana olisi yritys itse. Ulkopuolisena analysoijana voi toimia esimerkiksi jokin sidosryhmä, kuten rahoittajat. Ulkoisen suorituskyvyn analysointi on perinteisimmillään yrityksen tilinpäätösinformaatioon perustuvaa analysointia. Tällöin yrityksen taloudellinen suorituskyky jaetaan yleensä kolmeen ulottuvuuteen; kannattavuus, maksuvalmius ja vakavaraisuus. Taloudellista suorituskykyä mitataan perinteisesti tilinpäätösanalyysin tunnusluvuilla. Tunnuslukujen laskentakaavoja on esitetty laajemmin esimerkiksi Yritystutkimusneuvottelukunnan (1995) julkaisussa sekä Ahon ja Rantasen (1993) kirjassa. Seuraavassa on kuvattu lyhyesti edellä mainittuja taloudellisen suorituskyvyn osa-alueita, joita kirjallisuudessa (esim. Uusi-Rauva, 1996, s. 38) on kutsuttu myös yrityksen taloudellisiksi toimintaedellytyksiksi. Kannattavuus Maksuvalmius Vakavaraisuus kuvaa sitä, kuinka suuren rahamääräisen voiton yritys kykenee tulojensa ja menojensa erotuksena saamaan aikaan. Kannattavuutta mitataan usein liikevoitolla, nettotuloksella, kokonaistuloksella, sijoitetun pääoman tuotolla tai oman pääoman tuotolla. eli likviditeetti, kuvaa sitä, kuinka yritys kykenee selviytymään maksuvelvoitteistaan niiden tullessa maksuun. Maksuvalmiutta mitataan esimerkiksi quick ratiolla, current ratiolla tai rahoitusvaroilla. kuvaa sitä, kuinka terve yrityksen rahoitusrakenne on; ettei vieraan pääoman rooli ole liian hallitseva. Vakavaraisuudesta kertovat esimerkiksi omavaraisuusaste, nettovelkojen määrä sekä gearing eli nettovelkaantumisaste.

18 14 Myös osakekohtaisia tunnuslukuja hyödynnetään usein yrityksen ulkoista suorituskykyä analysoitaessa. Osakekohtaiset tunnusluvut palvelevat pääasiassa osakesijoittajia. Useimmiten osakekohtaiset tunnusluvut on laskettu yhtä osaketta kohden. Tunnuslukujen laskennassa käytetään tilinpäätöksessä esitettyjä tietoja. Esimerkkejä osakekohtaisista tunnusluvuista ovat osakekohtainen tulos, P/E-luku, oma pääoma/osake, osakekohtainen osinko ja osinko/tulos. (Aho & Rantanen, 1993, s ) Omistajien näkökulmasta voidaan yrityksen suorituskykyä arvioida myös yrityksen tuottaman taloudellisen lisäarvon (EVA, economic value added) avulla. Se kuvaa sitä yritystoiminnan tuoton määrää, joka ylittää omistajien tuottovaatimuksen. Taloudellinen lisäarvo kuvaa saavutettua liikevoittotasoa suhteessa määritettyyn tavoitetuottotasoon. Se sopii yrityksen kannattavuuden seurantaan, arvonmäärityksiin ja kannustinjärjestelmien perustaksi. Mittarina se on helppokäyttöinen ja sopiva erityisesti vuositason analyyseihin. (Neilimo & Kotonen, 1997, s. 60) Yrityksen kilpailukykyyn markkinoilla vaikuttavat mm. yrityksen yleiset toimintaedellytykset, yrityksen ominaisuudet, tarjotun tuotteen tai palvelun ominaisuudet ja yrityksen hintakilpailukyky. Kilpailukyky on olennainen osa yrityksen ulkoista suorituskykyä, joskin sitä on vaikea mitata yksikäsitteisesti. Kilpailukykyä eli yrityksen menestymistä markkinoilla kuvataan usein yrityksen kasvulla sekä kilpailutilanteella. Kilpailukykyä voidaan mitata koon absoluuttisella ja suhteellisella muutoksella eli kasvuprosentilla, kuten esimerkiksi tuottojen, liikevaihdon, kehityksellä. Yrityksen koolle on olemassa myös lukuisia muitakin mittareita, kuten henkilöstön määrä, jalostusarvo ja taseen loppusumma. Kilpailutilannetta voidaan seurata esimerkiksi suhteellisten markkinaosuuksien avulla. 2.2 Suorituskyvyn kehittäminen Yritysten toimintaympäristössä on tapahtunut viime vuosina suuria muutoksia ja niitä tapahtuu tulevaisuudessakin yhä vain nopeammassa tahdissa. Yritysten on kehitettävä suorituskykyään, jotta sidosryhmien tarpeet kyetään tyydyttämään jatkuvasti muuttuvassa ympäristössä. Suorituskyvyn kehittäminen perustuu mittaustuloksiin ja niistä

19 15 tehtäviin johtopäätöksiin. Suorituskyvyn tutkimiseen käytettävien mittareiden määrittely ja toimivan mittausjärjestelmän kehittely edellyttää, että mittaamalla saatuja tuloksia pystytään hyödyntämään tehokkaasti. Mittaamisen tuloksena saatavaa tietoa tulee hyödyntää mm. toiminnan suunnittelussa, ohjaamisessa ja parantamisessa. Mittarit muodostavat yrityksen suorituskyvyn parantamisen ytimen. Mittaamalla hankittua tietoa tarvitaan analysointiin ja tavoitteiden asettamiseen. Mittariston ideana on kehityksen ja muutoksen seuraaminen. Suorituskyvyn mittaamisella saadaan kokonaisvaltainen näkemys yrityksen toiminnasta, sen menestymisestä ja näiden välisistä syy-yhteyksistä. Analysoimalla mittaustuloksia saadaan kokonaiskuva yrityksen suorituskyvystä. Tiedetään missä ollaan ja miten tähän on päädytty. Tämän perusteella voidaan analysoida mihin ollaan suuntaamassa ja miten tavoitteisiin päästään. Suorituskyvyn analysointi on olennainen osa yrityksen toiminnan kehittämisprosessia. Sitä voidaan tehdä toiminnan kehittämisprosessin eri vaiheissa; ennen prosessin aloittamista, prosessin aikana ja prosessin päätyttyä. Ennen toiminnan kehittämisprosessin aloittamista tehtävä etukäteisarviointi on tärkeää suunnittelun ja resurssien kohdentamisen kannalta. Kehittämisprosessin aikana tutkitaan kehittämistoimien etenemistä ja niissä ilmenneitä ongelmia. Tämä perusteella voidaan arvioida mitä korjauksia suunnitelmiin tai tavoitteiden asetantaan tulee tehdä. Prosessin päättyessä tutkitaan, kuinka tavoitteiden suhteen ollaan onnistuttu. Lopuksi voidaan tehdä vielä jälkikäteisarviointi tulosten vaikutuksista. Suorituskyvyn kehittämiseen tähtäävät toimenpiteet tapahtuvat useimmiten hierarkiassa alimmilla tasoilla. Näillä alimmilla tasoilla suorituskyvyn mittaus tapahtuu paljolti ei-taloudellisilla ulottuvuuksilla. Vaikka näiden fyysisten mittareiden merkitys päätöksenteossa nykyisin tiedetään, ei niiden käyttökelpoisuus ole aina itsestään selvää. Fyysisten mittareiden ongelmana on se, etteivät ne välttämättä heijastu taloudellisiin mittareihin. Huolimatta parannuksista operatiivisissa tekijöissä (laatu, prosessien läpimenoaika, toimituskyky), yrityksen taloudellinen suorituskyky ei välttämättä parane. Yrityksen suorituskyvyn taloudellisiin mittareihin vaikuttavat useat eri tekijät.

20 16 Esimerkiksi kannattavuuteen vaikuttavat lyhyellä tähtäimellä lähinnä vain tuottavuudessa sekä tuotosten ja panosten hinnoissa tapahtuneet muutokset. Pitkällä tähtäimellä yrityksen kannattavuuteen vaikuttavat myös mm. uudet innovaatiot ja niihin perustuvat investoinnit. Ongelmaksi muodostuu usein vaikeus havaita, millä tavalla parannus ei-taloudellisissa tekijöissä parantaa taloudellista suorituskykyä. Näin ollen fyysisten mittareiden käyttöä suorituskyvyn kehittämisessä saattaa olla joskus vaikea ymmärtää. Ei-taloudellisiin tekijöihin liittyvät ongelmat voidaan ryhmitellä esimerkiksi kolmeen ryhmään. Ensinnäkin perinteisen yritysjohdon laskentatoimen edustajilla on vaikeuksia tunnistaa tehokkaimmat päätöksentekoa tukevat mittarit ja kehittää niistä toimiva mittaristo. Tämä johtuu paljolti siitä, että fyysisten mittareiden käyttö on laskentatoimen edustajille jossain määrin uutta, vaikka insinöörit ovat käyttäneet niitä jo hyvinkin pitkään. Toinen vaikeus on tunnistaa syy- ja seuraussuhteet ei-taloudellisten ja taloudellisten ulottuvuuksien välillä. Kolmas ongelma-alue on mahdollinen valtapeli. Fyysiset mittarit kytkeytyvät vahvasti esimerkiksi tuotantoon ja tekniikkaan, jolloin uusien järjestelmien omistuksesta saattaa tulla kiistaa eri henkilöryhmien välille (vertaa esim. Vaivio, 1995, s. 3-4 ja Laitinen, 1998, s. 282). Suorituskyvyn kehittämiseksi valittujen mittareiden ominaisuuksista jotkut saattavat tuntua itsestään selviltä (näistä tarkemmin luvuissa 3.1 ja 3.2). On kuitenkin tärkeätä tunnistaa tietoisesti nämä ominaisuudet, kun mittareita valitaan käyttöön. Turhankin usein saatetaan käyttää harhaisia ja epätarkkoja mittareita, joiden laskemiseen käytetään paljon aikaa ja vaivaa. Toisaalta mittarit on saatettu jossakin vaiheessa ottaa käyttöön ja ne ovat jääneet käyttöön siitä huolimatta, että niille ei ole enää ollut tarvetta. Mittariston toimivuuden vuoksi tulee sitä päivittää ja tarkkailla jatkuvasti. Mittareiden käyttökelpoisuus ja tarve on asetettava jatkuvasti kyseenalaiseksi.