The Fifth Discipline

Transkriptio

1 The Fifth Discipline Muistiinpanoja ja oivalluksia Peter Sengen kirjasta The Fifth Discipline - The Art & Practice of Learning Organizations (Random House, 1990) Jukka Hassinen / Taitovire Valmennus Oy (Tiimiakatemia)

2 Esipuhe Tämä kalvosarja sisältää allekirjoittaneen laatimia muistiinpanoja Peter Sengen The Fifth Discipline - kirjasta. Muistiinpanot eivät kaikilta osin ole suoria lainauksia kirjasta vaan pikemminkin allekirjoittaneen kolahduksia. Lisäksi monet suomennukset ovat hieman kömpelöitä (kts. seuraava kalvo). The Fifth Discipline on yksi Tiimiakatemian kehittymiseen merkittävimmin vaikuttaneista kirjoista. Sen sisällöt näkyvät kaikkialla toiminnassamme, joskin voimakkaasti sovellettuina. Luin kirjan ensimmäisen kerran vuonna Silloinen ymmärrykseni oppivista organisaatioista ja liikkeenjohdosta yleensä oli vajaavainen. Nyt kun luin saman kirjan vuonna 2004, löysin sieltä paljon uusia kimmokkeita omaan toimintaani (vaikkakin olen vieläkin tiedoiltani hyvin vajaavainen...heh). Kirja on toden totta erinomainen kiteytys oppivan organisaation filosofiasta! Ehkäpä vaikuttavin osuus Sengen kirjassa on oivallus tiimioppimisesta. Tarvitsemme tiimissä oppimista - yhden ihmisen aivot ovat rajalliset. Hyvä yhteisö tukee yksilön ajattelun kehittymistä ja kypsymistä. Tiimioppiminen on vain lajina haasteellinen. Ei riitä, että vain tietää vaan täytyy taitaa. Täytyy kasvaa ihmisenä, ei vain tietopankkina. Siinä on haastetta! Materiaalipaketista on olemassa myös laatimani englanninkielinen versio. Se soveltuu erinomaisesti kansainväliseen toimintaan (mm. Society for Organizational Learning). Kesäisin terveisin, Jukka Hassinen Taitovire Valmennus Oy

3 Muutamia tässä dokumentissa käytettyjä suomennuksia Englanti Generativeness Connectedness Suomi Synnyttäminen Yhteys Commonality of Purpose Yhteinen suunta (?) Partnership Yhteistoiminta (?) Alignment Ladders of Interference Inquiry & Advocacy Current Reality Interconnectedness Emotional Tension Mental Model Leaps of Abstraction Voimavarojen suuntaaminen Ajattelun tikapuut (kts. mm. Sengen Fifth Discipline Fieldbook) Kyseleminen ja vastaaminen Todellisuus, nykytodellisuus, tms. Asioiden yhteys toisiinsa Tunnejännite Mielen malli Abstraktioloikka

4 Osa I Orientaatio ja yhteenveto

5 Syvä oppiminen Oppiminen ei ole vain informaation omaksumista muistamalla. Se tulee ymmärtää syvällisemmin. Todellinen oppiminen on ihmisyyttä. Oppimisen kautta voimme tehdä asioita joita emme olisi aikaisemmin kyenneet tekemään. Ymmärrämme paremmin maailmaa jossa elämme ja yhteyttämme siihen. Laajennamme kykyämme synnyttää uutta ja olemme osa elämän generatiivista prosessia. Jokaisen ihmisen sisällä on syvä halu tällaiseen oppimiseen.

6 Oppimisvaikeudet 1. Olen työroolini. (Olet vain työroolisi etkä mitään muuta) 2. Vihollinen on tuolla ulkona. (olemme ulkopuolisia systeemistä) 3. Illuusio asioiden hallinnasta (aggressiivinen proaktiivisuus) 4. Kiinnijääminen pelkkiin tapahtumiin (tapahtumilla ei ole yhteyttä toisiinsa) 5. Keitetyn sammakon ansa (kyvyttömyys huomata jatkuvia pieniä muutoksia ja trendejä) 6. Uskomus kokemalla oppimisesta (ei aikaa reflektoida kokemuksia, uskomuksia ja tekoja) 7. Uskomus suuresta johtajasta (vain pomo tietää mitä pitää tehdä)

7 Yhteenveto viidestä disipliinistä Ytimet Periaatteet Käytänteet Henkilökohtainen mestaruus Oleminen Synnyttäminen Yhteys Visio Luova jännite vs. tunnejännite Alitajunta Henkilökohtaisen vision kirkastaminen Luovan jännitteen ylläpitäminen (keskittyminen tulokseen ja todellisuuden näkeminen) Valintojen tekeminen Mielen mallit Rakkaus totuuteen Avoimuus Näyttöteoria vs. käyttöteoria Ajattelun tikapuut Tasapainota kysymykset ja vastaukset Tiedon erottaminen sen pohjalta syntyneistä abstraktioista (tulkinnat) Oletusten testaaminen Vasemman käden sarake Jaettu visio Yhteinen suunta Yhteistoiminta Jaettu visio hologrammina Sitoutuminen vs. käskyjen noudattaminen Visiointiprosessi (henkilökohtaisten visioiden jakaminen, kuunteleminen, vapaaehtoisuus) Nykytilanteen tiedostaminen Tiimioppiminen Kollektiivinen älykkyys Voimavarojen suuntaaminen Dialogi Integroi dialogi ja keskustelu Puolustusmekanismit Oletuksista pidättäytyminen Toimiminen tasavertaisesti Oman puolustelun esiintuominen Harjoittelu tiimissä Systeemiajattelu Kokonaisvaltaisuus Asioiden yhteys toisiinsa Rakenne vaikuttaa toimintaan Vastustus Vipuvarsi Systeemien arkkityypit Simulaatiot

8 Viiden disipliinin lait 1. Tämän päivän ongelmat tulevat eilispäivän ratkaisuista. 2. Mitä kovempaa työnnät, sitä kovempaa systeemi työntää takaisin. 3. Käytös kehittyy parempaan suuntaan ennen kuin alamäki alkaa. 4. Helppo tie johtaa usein vain takaisin aloituspisteeseen. 5. Parannuskeino voi olla tautia pahempi. 6. Nopeampi on hitaampi. 7. Syy ja seuraus eivät ole lähellä toisiaan ajassa tai paikassa. 8. Pienet muutokset voivat synnyttää suuria tuloksia. Kuitenkin nämä vipuvarsikohdat eivät ole välttämättä helposti havaittavissa. 9. Voit saada kakkusi ja syödä sen - mutta et kerralla. 10. Jakamalla norsu kahteen osaan ei synnytä kahta pientä norsua. 11. Ei ole ketään, ketä voisit syyttää.

9 Osa II Systeemiajattelu

10 Systeemiajattelu Ytimet Holismi Asioiden välinen yhteys Periaatteet Rakenne vaikuttaa toimintaan Vastustus Vipuvarsi Käytänteet Systeemiarkkityypit Simulaatio

11 Uusi kieli Kieli muovaa havaintoja. Se mitä näemme, on sitä minkä haluammekin nähdä. Länsimaiset kielet painottavat lineaarista maailmankuvaa. Jos haluamme nähdä koko systeemiä koskevia vaikutussuhteita, tarvitsemme vuorovaikutussuhteiden kielen joka on tehty ympyröistä. Ilman tällaista kieltä näemme maailman vain palasina ja tekomme saattavat vain pahentaa ongelmia.tällainen kieli on kriittisen tärkeää kun haluamme tarkastella dynaamisia ja monimutkaisia ilmiöitä joita ei voida kuvailla normaalilla kielellä.

12 Dynaaminen monimutkaisuus Monimutkaisuutta on kahta lajia: Yksityiskohtainen monimutkaisuus (paljon muuttujia jotka tiedetään, tilanne on näin hallinnassa kuin kellopeli ) Dynaaminen monimutkaisuus (syy-seuraus-suhteet ovat hämärän peitossa lineaarista kieltä käytettäessä. Tilannetta voidaan ohjata epäsuorasti vipuvarren avulla ja ymmärtämällä systeemiä) Suurin osa johtamistilanteista on dynaamisia. Siksi johtajien tulee ymmärtää systeemiä ja löytää sieltä vipuvarsikohtia jolla sitä voidaan johtaa. Ei ole mahdollista ratkaista dynaamisesti monimutkaisia asioita käyttämällä yksityiskohtaisen monimutkaisuuden ajattelua.

13 Vahvistavat ja tasapainottavat syklit Systeemiajattelussa asiat tapahtuvat sykleissä joissa jokin asia kehittyy tai tasapainottuu. Positiivinen imago Esimerkki kasvua lisäävästä syklistä Myynti Tyytyväiset asiakkaat Lisää vaatteita Ruumiinlämpö Esimerkki tasapainottavasta syklistä Lämpövaje Haluttu lämpötila

14 Systeemiarkkityypit Systeemiarkkityypit ovat yleiskuvauksia tyypillisimmistä systeemeistä. Ne toimivat apuvälineinä dynaamisesti monimutkaisten ilmiöiden ja asioiden tarkastelussa. Arkkityypit koostuvat toisiaan vahvistavista ja tasapainottavista sykleistä sekä viiveistä, jotka hidastavat toimintaa. Perusajatuksena on ymmärtää systeemiä ja löytää ne perustavanlaatuiset toistuvat syklit, joita voidaan käyttää vipuvarsina ohjauksessa. Pikaratkaisut ja aggressiiviset toimenpiteet vain lisäävät ongelmia jättäen perustavanlaatuiset ratkaisut huomiotta. Arkkityyppejä on löydetty kaksitoista (Sengen kirjan mukaan). Katso seuraavista kalvoista esimerkkejä ja yhteenveto.

15 Systeemiarkkityyppiesimerkkejä Rajoittava toiminto Pintaratkaisu Kasvu Kasvuehto Hidastus Ongelman esiintyminen Sivuvaikutus Viive Kasvava sykli Tasapainosykli Syvällinen ratkaisu Kasvun rajat Kasvu (esim. myynti tai populaatio) jatkuu kunnes rajoittava tekijä alkaa hidastamaan kasvua ja lopulta pysäyttää sen. Todellisen ratkaisun siirto Ongelma yritetään ratkaista pintaratkaisulla joka ei ratkaise ongelmaa ja vain pahentaa ongelmaa sivuvaikutusten kautta. Todellinen ratkaisu löytyy syvällisestä, todellisesta ratkaisusta.

16 Yhteenveto systeemiarkkityypeistä Arkkityyppi Tasapainottava prosessi viiveellä Kasvun rajat Todelliset ratkaisun siirto Rimanlasku (tavoitetason laskeminen) Vauhtikisa (eskalaatio) Voittaja vie kaiken Voittaja häviää ( Sahaa lankkua oman jalan alta ) Kuvaus Palaute toiminnasta tulee vasta viiveen jälkeen. Todellisten vaikutusten näkeminen vie aikaa. Kärsivällisyys on hyve. Kasvu jatkuu kunnes rajoittava tekijä hidastaa sitä ja lopulta pysäyttää sen. Ongelmaa yritetään ratkaista pintaratkaisulla joka vain pahentaa tilannetta. Todellinen ratkaisu löytyy muualta. Suoritustasoa lasketaan sillä koetaan, että todellisuuden ja tavoitteen välillä on liian iso kuilu. Tämä johtaa alhaiseen suoritustasoon jollei työskentely-ympäristöä (rakenteita) muuteta. Kaksi ihmistä tai organisaatiota näkevät toisensa tilanteessa jossa toisen voitto johtaa toisen suhteelliseen tappioon. Tämä johtaa epäterveeseen kilpailuun jos win-win-ratkaisua ei löydetä. Kaksi toimintoa kilpailee samasta resurssista (esim. budjetista). On löydettävä tasapaino tilanteelle. Yksi taho käyttää koko yhteisön resursseja voittaakseen. Pitkällä juoksulla tämä johtaa kuitenkin koko resurssivarannon loppumiseen, sillä muiden tuhoutuessa voittajakin tuhoutuu.

17 Osa III Henkilökohtainen mestaruus

18 Henkilökohtainen mestaruus Ytimet Oleminen Synnyttäminen Yhteys Periaatteet Visio Luova jännite vs. tunnejännite Alitajunta Käytänteet Henkilökohtaisen vision kirkastaminen Luovan jännitteen ylläpitäminen (keskittyminen tuloksiin & nykytodellisuuden havaitseminen) Valintojen tekeminen

19 Mestaruus Mestaruus on enemmän kuin osaaminen ja taidot, vaikkakin se pohjautuu niihin. Se menee myös henkisen oivalluksen yli, vaikkakin se edellyttää sielullista työtä. Mestaruus tarkoittaa oman elämän lähestymistä luovasta näkökulmasta. Elämä on elävää ja sen vastakohtana on reaktiivisuus. Henkilökohtainen mestaruus koostuu... Jatkuvasta itselle tärkeiden asioiden kirkastamisesta Jatkuvasta pyrkimyksestä oppia näkemään nykytodellisuus kirkkaammin Mestarin tie edellyttää kasvua ihmisenä. On tärkeää ymmärtää, että emotionaalinen kehitys (esim. rohkeus, nöyryys ja itsekunnioitus) näyttelee suurta osaa siinä. Se antaa meille suurimman vipuvarren saavuttaa täysi potentiaalimme.

20 Henkilökohtainen visio Henkilökohtainen mestaruus edellyttää henkilökohtaista visiota. Se ei ole hyvä idea tai arkipäiväinen tavoite. Se ei ole verrannollinen muihin visioihin. Se ei ole keino vaan tulos. Se on kutsumus jota ihminen haluaa koska hän vain haluaa sitä. Suurimmalla osalla aikuisista ei ole oikeaa visiota. Heillä saattaa olla tavoitteita mutta ei oikeaa visiota. Oppiaksesi tarvitset vision. Se auttaa sinua fokusoimaan tärkeisiin asioihin ja jättämään vähemmän tärkeät sivuun.

21 Henkilökohtainen visio II Kyky keskittyä ensisijaisiin, lopullisiin tavoitteisiin, ei kakkossijaisiin, on henkilökohtaisen mestaruuden kulmakiviä. Oikea visio ei ole olemassa ilman tarkoitusta. Kuitenkin tulee muistaa, että tarkoitus on suunta mutta visio on määränpää. Ne kulkevat käsi kädessä. Vision julistaminen edellyttää rohkeutta. Monesti vahvan vision omaavaa ihmistä pidetään naivina tai typeränä, varsinkin jos visiossa on kyse kontribuution tekemisestä. Kuitenkin suurin osa ihmisistä haluaa salaisesti juuri sitä!

22 Luova jännite Nykytodellisuus Luova jännite Visio Kuilu nykytodellisuuden ja vision välissä aiheuttaa jännitettä. Jos tämä jännite ymmärretään ahdistuksena, tunnejännityksenä, se voi aiheuttaa turhautumista ja pettymyksiä ( En koskaan onnistu! ). Jos se taas ymmärretään luovana jännitteenä, se voi olla energian lähde ( Ryhdyn toimiin! ).

23 Ahdistuksen voittaminen Visio Nykytodellisuus Paine heikentää visiota (laskea rimaa) Kuilu (luova jännite) Viive Tunnejännitys Toimet vision saavuttamiseksi Organisaatioissa tavoitetasot laskevat, koska tunnejännityksen sietokyky on alhainen. Helpoin tapa vähentää ahdistusta on se, että teeskennellään, että visioon ei voida päästä ja suoritustasoa lasketaan (ylempi sykli). Ahdistuksen voittamiseksi on toimittava, oltava kärsivällinen ja yritettävä nähdä nykytodellisuus rehellisesti (alempi sykli).

24 Mitä lähempänä olet, sitä vaikeammaksi se käy... Uskomus heikkoudesta tai ansaitsemattomuudesta Nykytodellisuus Visio Mitä lähempänä olet visiota, sitä enemmän koet jännitettä.

25 Alitajunta Alitajunnalla ei ole sisäänrakennettua suuntaa tai fokusta. Se on erittäin herkkä sille antamillemme suunnille ja ärsykkeille. Meidän on fokusoitava mielemme tuloksiin joita haluamme. Sitä kautta alitajunta tuottaa meille vastaukset siihen, kuinka pääsemme tavoitteeseemme. Tavoitteiden tulee olla oikeita - sellaisia, mistä välitämme aidosti. Alitajunta on paljon herkempi ottamaan ne vastaan kuin väärät tavoitteet.

26 Osa IV Mielen mallit

27 Mielen mallit Ytimet Totuuden rakastaminen Avoimuus Periaatteet Näyttöteoria vs. käyttöteoria Ajattelun tikapuut Tasapainota kysymykset ja vastaukset Käytänteet Tiedon erottaminen sen synnyttämistä olettamuksista Olettamusten testaaminen Vasemman käden sarake

28 Mitä ovat mielen mallit? Mielen mallit ovat henkilökohtaisia tai kollektiivisia olettamuksia, teorioita ja yleistyksiä maailmasta - Näin maailma toimii. Mielen mallit näkyvät parhaiten kuvina ja tarinoina. Mielen mallit ovat aktiivisia - ne vaikuttavat toimintaamme. Eri ihmisillä on erilaiset mielen mallit. Jotta voisimme oppia, meidän tulee ymmärtää niin omia kuin muiden mielen malleja sekä synnyttää uusia yhteisä malleja.

29 Abstraktioloikat Tietoinen mieli ei kykene käsittelemään suurta määrää yksityiskohtia. Siksi se pyrkii yleistämään asioita. Suurin osa yleistyksistä on abstraktioloikkia - otamme palan informaatiota ja yleistämme sen totuudeksi ilman, että kyseenalaistaisimme sen paikkaansa pitävyyttä. Näin loikkaamme suorasta havainnoinnista abstraktioiden maailmaan ilman testausta. Oppiaksemme meidän tulee ymmärtää näitä loikkia. Vain näin voimme kyseenalaistaa ja testata olettamuksiamme.

30 Kyseleminen ja vastaaminen Kyseleminen Vastaaminen?! Jos vain kyselemme, piilotamme oman näkemyksemme. Jos vain vastaamme, emme ymmärrä muiden näkökulmia. Oppiaksemme meidän tulee ymmärtää ja muuttaa mielen mallejamme. Kyseleminen ja vastaaminen on tasapainotettava.

31 Ohjeita kyselemiseen ja vastailemiseen Kun esität oman näkemyksesi: Esitä ajatuksesi suoraan Rohkaise muita tutkimaan ajatustasi Rohkaise muita tarjoamaan vaihtoehtoisia näkökulmia Kysele muilta aktiivisesti muita näkökulmia Kun kyselet muilta heidän näkemyksiään: Esitä oletuksesi selkeästi Kerro, mihin saamasi oletus perustuu Älä kysy kysymyksiä viisastellaksesi tai ollaksesi kohtelias Kun törmäät polun päähän : Kysy muilta, mikä tieto tai logiikka voisi muuttaa heidän näkemyksiään Kysy, löytäisittekö yhdessä keinon jolla voisitte testata ajatuksianne Kun sinä tai muut ovat pidättyväisiä esittämään näkemyksiään tai vaihtoehtoisia ajatuksia: Rohkaise muita ajattelemaan ääneen sitä, mikä vaikeuttaa ajattelua Jos ryhmästä löytyy yhteistä tahtoa, kehittäkää yhdessä muita keinoja päästä yli pidättyvyyden

32 Pelkkä puhe ei ole oppimista! Oppiminen näkyy loppupelissä uudessa toiminnassa, ei uuden informaation sisään ottamisessa tai ideoinnissa. Muutoin voimme kuvitella, että olemme oppineet jotakin vaikka olemme kehittäneet vain ajatuksia jättäen käyttäytymisemme ennalleen! On tärkeää ymmärtää sanojen ja tekojen ero. Tämä ero ei saisi kuitenkaan olla kyynisyyistävä. Se tulee vain tiedostaa.

33 Osa V Jaettu visio

34 Jaettu visio Ytimet Yhteinen pyrkimys Yhteinen toiminta Periaatteet Jaettu visio hologrammina Sitoutuminen vs. käskyjen noudattaminen Käytänteet Visiointiprosessi (henkilökohtaisten visioiden jakaminen, kuunteleminen ja valinnan mahdollisuuden antaminen) Nykytodellisuuden tiedostaminen

35 Jaettu visio Jaettu visio ei ole idea. Se on voima ihmisten sydämissä. Jaettu vsisio ei ole abstraktio. Se on unelma, jonka ihmiset näkevät ja kokevat toiminnassaan. Jaettu visio on tärkeää oppivalle organisaatiolle siitä syystä, että se tarjoaa fokuksen ja energian oppimiselle. Synnyttävää, generatiivista oppimista voi tapahtua ainoastaan silloin kun ihmiset tavoittelevat heille tärkeää asiaa tai unelmaa. Jaetut visiot tuovat esiin rohkeutta, jota ihmiset eivät muuten olisi saaneet tuotua esiin. Ihmiset tekevät mitä vain saavuttaakseen vision. Ketään ei voida pakottaa seuraamaan visiota. Visio on aina vapaaehtoinen.

36 Suhtautumistapoja visioon Sitoutunut Noudattaa käskyjä Ei noudata käskyjä tai apatia Sitoutuminen Mukana oleminen Aito käskyjen noudattaminen Käskyjen noudattaminen Nuriseva käskyjen noudattaminen Vastarinta Apatia Haluaa päästä visioon. Tekee kaikkensa päästäkseen siihen. Rakentaa uusia rakenteita jotta pääsisi siihen. Haluaa päästä visioon. Tekee kaiken tehtävissä olevan kuitenkin olemassa olevien rakenteiden puitteissa. Näkee vision hyödyt. Tekee kaiken odotetun ja ehkä hieman päälle. Noudattaa sääntöjä. Hyvä sotilas. Näkee vision hyödyt. Tekee sen mitä käsketään. Ihan hyvä sotilas. Ei näe vision hyötyjä. Ei kuitenkaan halua menettää työpaikkaansa. Tekee mitä käsketään, koska niin käsketään. Antaa ymmärtää, ettei ole mukana visioimassa. Ei näe vision hyötyjä ja ei tee mitä käsketään. Pistää hanttiin. Ei puolesta eikä vastaan. Ei kiinnostusta. Ei energiaa. Onko kello jo neljä, voidaanko mennä kotiin?

37 Ohjeita sitoutumisinnon nostattamiseksi 1. Ole itse sitoutunut. 2. Ole samalla tasolla. 3. Anna toisen tehdä valinta itse.

38 Mitä, miksi ja kuinka? Visio Tarkoitus, missio Ydinarvot Mitä? Miksi? Kuinka?

39 Miksi visiot kuolevat liian aikaisin? 1. Kyvyttömyys saattaa erilaisuus yhteen (harmonia). 2. Huono kyky sietää luovaa jännitettä. 3. Kärsimättömyys tai ajan puute. 4. Luottamuspula.

40 Osa VI Tiimioppiminen

41 Tiimioppiminen Ytimet Kollektiivinen äly Voimavarojen suuntaaminen Periaatteet Dialogi Dialogin ja keskustelun integrointi Puolustusmekanismit Käytänteet Oletuksista pidättäytyminen Tasa-arvoinen suhtautuminen muihin Oman puolustelun esiintuominen Tiimiharjoitukset

42 Halu kuulua huipputiimiin Ihmiset haluavat kuulua huipputiimiin. He haluavat olla osa jotain itseään suurempaa. He haluavat olla yhteydessä ja synnyttää jotain uutta. Huipputiimit erottuvat esiin eräinä parhaina kokemuksina ihmisten elämässä. Silloin he ovat kokeneet eläneensä elämänsä parhaita hetkiä. Jotkut ihmiset tavoittelevat tätä tunnetta läpi koko elinikänsä.

43 Voimavarojen suuntaaminen Voimavaroja ei suunnattu Voimavarat suunnattu

44 Dialogi Kreikankielinen sana dia tarkoittaa läpi. Logos taas tarkoittaa tarkoitus tai merkitys. Dialogi tarkoittaa näin olleen merkityksen virtausta. Dialogi on oppimisen muoto, jota tiimit käyttävät oppivassa organisaatiossa. Dialogin tarkoituksena on mennä yli yksilön ymmärryksen - kokonaisuus organisoi osat. Suurin osa inhimillisestä ajattelusta on kollektiivista. Tiimissä tämä tunnustetaan luonnollisena. Dialogissa ihmiset tarkkailevat omaa ajatteluaan.

45 Ajattelun suunta Ajattelun suunta Dialogi ja keskustelu Dialogi Dialogissa ei etsitä ratkaisuja vaan pyritään rikastuttamaan ajattelua. Keskustelu Keskusteluissa pyritään ratkaisuun karsimalla ajattelua. Tiimioppimisessa on keskeistä tasapainottaa dialogi ja keskustelu, jotta ajattelu olisi rikasta mutta johonkin johtavaa.

46 Tiimioppimisen oppiminen Tiimien tulee oppia kuinka oppia yhdessä. Tiimioppiminen ei ole automaattista vaan sitä tulee harjoitella. Tiimitaitojen oppiminen huomattavasti haasteellisempaan kuin yksilöllisten taitojen. Kollektiivisen ajattelun oppiminen vie paljon aikaa ja vaatii kärsivällisyyttä. Tiimi oppii dialogisessioissa [Tiimiakatemialla niitä kutsuttiin lannoituksiksi ja tänä päivänä niitä kutsutaan treeneiksi... kyse on dialogisessioista]. Niiden tulee täyttää neljä perussääntöä: Kaikkien tiimin jäsenten tulee osallistua niihin Kaikkien tulee olla perillä tiimin säännöistä Säännöistä tulee pitää kiinni Tiimiä tulee rohkaista ottamaan esille haastellisimmat kysymykset

47 Dialogin perussäännöt Puhu suoraan Odota Kuuntele Kunnioita Lähde: William Isaacsin Dialogi

48 Bonus Henkilökohtainen lisäbonus kesän 2004 tiimoilta

49 Henkilökohtainen mestaruus & kyky antaa vähäpätöisten asioiden liukua pois JACK: "He had a plan. Maybe you just didn't see it till it hit you between the eyes. But, it started to make sense... in a Tyler sort of way. No fear. No distractions. The ability to let that which does not matter truly slide... " - Elokuvasta Fight Club