MITEN TEHDÄÄN HENKILÖSTÖÄ MOTIVOIVAT JA TULOSTA TUOTTAVAT TAVOITTEET? - KOKEMUKSIA YLIOPISTOSEKTORILTA. Kirsi-Mari Kallio Turun yliopisto

Transkriptio

1 MITEN TEHDÄÄN HENKILÖSTÖÄ MOTIVOIVAT JA TULOSTA TUOTTAVAT TAVOITTEET? - KOKEMUKSIA YLIOPISTOSEKTORILTA Kirsi-Mari Kallio Turun yliopisto

2 VÄITÖS : KETÄ KIINNOSTAA TUOTTAA TUTKINTOJA JA JULKAISUJA LIUKUHIHNAPERIAATTEELLA? Suoritusmittauksen vaikutukset tulosohjattujen yliopistojen tutkimus- ja opetushenkilökunnan työhön

3 ONGELMAT: Mitä on motivaatio asiantuntijatyössä? Miten motivoin asiantuntijoita? Asiantuntijaorganisaatioiden rakenteellisia piirteitä Mitä ovat tulokset asiantuntijatyössä?

4 MOTIVAATIO ASIANTUNTIJATYÖSSÄ Yliopistoissa tehtävää tutkimus- ja opetustyötä voi luonnehtia luovaksi työksi, jota ohjaa usein vahva sisäinen motivaatio tehdä tiedettä ja/tai olla hyvä opettaja. Talousteoria olettaa ulkoisen motivaation olevan käyttäytymisen kannalta olennaista. Taloustieteilijät eivät kiellä etteivätkö ihmiset ole joskus sisäisesti motivoituneita. Kuitenkin ulkoisten motivaatiotekijöiden tyypillisesti rahan katsotaan olevan kaikkein tehokkain motivaation lähde.

5 MOTIVAATIO ASIANTUNTIJATYÖSSÄ Vastaavasti sisäisellä motivaatiolla viitataan usein nautinnolliseen kiinnostukseen toimintaa kohtaan sen itsensä tähden, ei ulkoisten palkkioiden toivossa. Csikszentmihalyin (1996) mukaan sisäisesti motivoitunut toiminta on ilomielistä nautintoa tehtävän suorittamisesta ja täydellistä uppoutumista työhön. Useat tutkimukset ovat osoittaneet, että tietyissä olosuhteissa ulkoisen palkkion lisäämineen alun perin sisäisesti motivoituneeseen tehtävään voi heikentää sisäistä motivaatiota.

6 MOTIVAATIO ASIANTUNTIJATYÖSSÄ Saattaa näyttää siltä, että ulkoisen edun tai palkkion saanut henkilö työskentelisi tarmokkaammin ja tuottaisi enemmän, mutta todellisuudessa työ on stereotyyppisempää ja sen tulos on heikompaa laadultaan verrattuna vastaavaan työhön, josta ei ole tiedossa ulkoisia kannustimia tai palkkioita. Sisäinen motivaatio laskee erityisesti jos saatavan palkkion tai kannustimen mielletään olevan kontrolloivaa, sattumanvaraista suoritukseen liittyen tai sen katsotaan kohtelevan työntekijöitä epätasaarvoisesti.

7 MOTIVAATIO ASIANTUNTIJATYÖSSÄ Jos yliopistojen työntekijät päättävät tulosohjauksen ajamina suorittaa vain niitä työtehtäviä, jotka näkyvät nykyisissä mittareissa, kuten julkaista paljon ja nopeasti tutkimuspisteiden toivossa, työn laatu ja sen luovuus todennäköisesti kärsivät, koska aikaa ei ole huolelliseen aineiston keräykseen ja analyysiin. Pidemmällä tähtäimellä myös tehtävämotivaatio saattaa kärsiä tällaisesta toiminnasta, erityisesti jos toiminta on yksilön oman eetoksen vastaista.

8 MOTIVAATIO ASIANTUNTIJATYÖSSÄ On havaittu, että on myös tilanteita, joissa ulkoinen interventio eli esimerkiksi palkkio tai kannuste, voi vaikuttaa positiivisesti sisäiseen motivaatioon. Yleensä luovuuden kokemukset liittyvät tällaisiin positiivisiin vaikutuksiin. Positiivinen efekti voi syntyä, kun interventio mielletään kannustavaksi; palkkiot lisäävät sisäistä motivaatiota silloin, kun ne tukevat yksilön autonomiaa ja saavat aikaan tunteen, että yksilön työ otetaan vakavasti. Tällainen tilanne voi syntyä esimerkiksi silloin, kun työntekijä tuntee tekevänsä tärkeää työtä ja saa vielä lisäksi esimerkiksi työnantajankin kannustepalkkion korkeatasoisesta työstä.

9 ASIANTUNTIJAORGANISAATIOIDEN RAKENTEET Yliopistot ovat Mintzbergin (1990, 185) mukaan tyypillisiä ammattilaisbyrokratioita. Byrokraattiselle organisaatiolle on ominaista korkea muodollisuus ja monimutkaisuus, mutta alhainen keskittyneisyys. Tämä tarkoittaa käytännössä sitä, että yliopistojen toiminta on varsin ennakoitavaa esimerkiksi tutkintojen sisältöjen ja tason osalta, samalla kun organisaatio mahdollistaa henkilöstön vapauden ja luovuuden toimintojen sisällä, esimerkiksi tieteenaloittain organisoidun tutkimuksen osalta.

10 ASIANTUNTIJAORGANISAATIOIDEN RAKENTEET Ammattilaisbyrokratiassa esiintyy usein kaksi rinnakkaista hallintohierarkiaa. Toinen on demokraattinen ja alhaalta ylöspäin suuntautuva ammattilaisille eli professionalisteille suunnattu, ja toinen byrokraattinen ylhäältä alas suuntautuva ja hallintohenkilöstölle kohdistettu. Professionalistisessa eli ammatillisessa hierarkiassa asiantuntemus on vallan perusta, yksilön vaikutusvalta perustuu hänen tietoihinsa ja taitoihinsa. Toisin sanoen suurin osa vallasta pysyy hierarkian pohjalla, professionalistista operatiivista työtä tekevällä henkilöstöllä.

11 ASIANTUNTIJAORGANISAATIOIDEN RAKENTEET Edellä mainittu tekee tulosohjauksesta lähtökohtaisesti haastavaa professionalistien autonomia ja valta ovat ristiriidassa ylhäältäpäin ministeriön asettamien ja yliopistohallinnon soveltamien tulostavoitteiden kanssa. Lisäksi valta on yliopistossa tyypillisesti juuri professionalisteilla itsellään, eikä hallintohenkilöstöllä, joka kuitenkin toimeenpanee tulosohjaukseen liittyviä hallinnollisia seurantajärjestelmiä. Tämän seurauksena professionalistit saattavat tuntea, etteivät hallinnon kehittämät seuranta- ja valvontajärjestelmät kosketa heitä ja tekevät työnsä kuten tahtovat, ikään kuin hallinnosta huolimatta.

12 TÄHÄN MENNESSÄ TODETTUA: Asiantuntijoiden motivointi ulkoisin keinoin on vaikeaa. Asiantuntijoiden seuranta ja valvonta on ongelmallista. Lisäksi pitäisi vielä miettiä, mitä ovat tulokset asiantuntijatyössä?

13 TULOSAJATTELU (VALTIONHALLINNOSSA): Yrittäjähenkiseen suhtautumiseen organisaation suorituskykyä kohtaan kannustetaan yhdistämällä johtamiseen toisaalta suurempi toimintavapaus ja toisaalta tiukentuvat tulosvaatimukset. Näin organisaatioyksiköiden tilivelvollisuus kattaa siis myös toiminnan tulokset. Tulosohjauksen myötä tulosajattelu on levinnyt koskemaan paitsi organisaation toiminnan ohjausta, myös organisaatioiden työntekijöitä henkilökohtaisesti.

14 TULOSAJATTELU (VALTIONHALLINNOSSA): Suoritusmittaus on tuloksellisuusraportoinnin ja tilivelvollisuuden osoittamisen edellytys. Suoritusmittaus julkisella sektorilla on paljon muutakin kuin tekninen tai instrumentaalinen mittausjärjestelmä, sitä käytetään legitimaation välineinä. Vaikka modernisaatiota ja tehokkuutta ideaaleina voi olla vaikea vastustaa, vaikuttaa kuitenkin julkisissa organisaatioissa monta, kilpailevaa toimintalogiikkaa, ja siksi suoritusmittaus saa osakseen niissä sekä kiitosta että kritiikkiä.

15 TULOSAJATTELU (VALTIONHALLINNOSSA): Lukuisten tutkimusten pohjalta vaikuttaa siltä, että suoritusmittaus ei yksinkertaisesti näyttäydy menestyksekkäänä julkisella sektorilla. Tavoitteiden ja tulosindikaattorien välillä ei useinkaan ole riittävää yhteyttä, ja näin ollen tulosohjausjärjestelmä ei välttämättä toimi. Lisäksi tulosorientoituneella ohjauksella ei usein pystytä riittävästi ottamaan huomioon julkisen organisaation toiminnan luonnetta.

16 TULOSAJATTELU (VALTIONHALLINNOSSA): Tutkimusten valossa tulosjohtamisesta saadut kokemukset julkissektorilla Suomessa eivät ole olleet erityisen kannustavia. Tulosjohtamisen toimimattomuuteen on monia syitä, joista yksi on valtion vajavainen kyky palkita hyvistä työsuorituksista, vaikka se tulosohjauksen periaatteisiin kuuluu. Suurin haaste lienee se, että, julkisen sektorin organisaatioiden toimintalogiikka ja työnkuva eroavat usein ratkaisevalla tavalla yksityisen sektorin organisaatioiden vastaavista.

17 TULOSAJATTELU (VALTIONHALLINNOSSA): Verrattuna julkisiin organisaatioihin, yritysten toiminnan tavoite on selkeästi helpommin määriteltävissä: niiden perimmäisenä tavoitteena on kasvattaa omistajien varallisuutta tuottamalla hyödykkeitä markkinoille. Sen sijaan julkisorganisaatioiden toiminnalla on usein erinäisiä tavoitteita, kuten esimerkiksi oikeudenmukaisuus, edustavuus, osallistuminen ja tasa-arvo. Indikaattorien valinnan ongelma ei ole tekninen, vaan konseptuaalinen: on ongelmallista tunnistaa ja nimetä, millainen on hyvä tulos julkisella sektorilla. Julkisella sektorilla päädytään usein mittaamaan ennemmin toiminnan tuotosta eli tehokkuutta (output) kuin sen lopputulosta eli vaikuttavuutta (outcome).

18 Lähde: Kallio 2014 LAATU VS. MÄÄRÄ?

19 SUORITUSMITTAUKSEN VAIKUTUS MOTIVAATIOON: Lähde: Kallio 2014

20 NEGATIIVINEN VAIKUTUS Tulosohjaus toi myös mukanaan kasvavan byrokratian, joka turhauttaa. (Professori, mies, humanistiset tieteet, työssä yli 30 vuotta.) Heikentävästi. Ryhdyin akateemiselle uralle älyllisen intohimon ajamana. Nyt hallinnolliset tehtävät vievät aikaa yhä enemmän siltä työltä, mihin minut on koulutettu ja missä olen hyvä. (Professori, mies, kasvatustieteet, työssä vuotta.) Jatkuva erilaisten suunnitelmien, strategiapapereiden ja seuranta dokumenttien täyttäminen vie aikaa ja kuluttaa vähitellen sitä nk. sisäistä työmotivaatiota. (Professori, mies, kasvatustieteet, työssä vuotta.) Lähde: Kallio 2014

21 NEGATIIVINEN VAIKUTUS Joskus se turhauttaa. Jokainen tietenkin haluaisi tehdä mahdollisimman laadukasta tutkimusta ja auttaa ihmisiä oppimaan. No, sehän ei ole mahdollista vaan määrä jyllää. Aika monen selviytymiskeino on vain keskittyä omiin asioihinsa. Kyynisyys on selvästi lisääntynyt. (Professori, mies, kauppa- ja taloustieteet, työssä vuotta.) Kun tulos = lukumäärä vaikuttaa se työmotivaatioon alentavasti. monasti suorastaan turhauttaa ja työpaikan vaihto käy mielessä. (Professori, nainen, kauppa- ja taloustieteet, työssä vuotta.) Lähde: Kallio 2014

22 EI VAIKUTUSTA Ei merkittävää vaikutusta. Ehkä osaltaan ohjaa tavoitteellisesti esim. tieteellisiin artikkeleiden kirjoittamiseen, mut eihän sillä nyt motivaatioon oo juurikaan vaikutusta. Työmotivaatio tulee kuitenkin erityisesti sisimmästä. (Tutkija, mies, kauppa- ja taloustieteet, työssä 5 10 vuotta.) Ei vaikuta. Työmotivaationi on korkealla työn mielekkyyden vuoksi. (Perusopetuksen muu henkilökunta, nainen, matemaattis-luonnontieteet, työssä vuotta.) Lähde: Kallio 2014

23 POSITIIVINEN VAIKUTUS Suunnitelmallisuus kannustaa kehittämään sekä opetusta että tutkimusta. (Perusopetuksen muu henkilökunta, nainen, humanistiset tieteet, työssä vuotta.) Positiivisesti mutta käytettävissä oleva kannustevara näyttäisi olevan aika marginaalinen kuitenkin. (Professori, mies, kauppaja taloustieteet, työssä vuotta.) Tutkimusorientoituneena ihmisenä sopii hyvin, vain erilaiset lisääntyneet seurantajärjestelmät ja kankea hallinto hankalia. (Professori, nainen, humanistiset tieteet, työssä vuotta.) Lähde: Kallio 2014

24 MITEN MITATA? Tasapaino: Laatu/määrä Opetus/hallinto/muut tehtävät Alojen väliset erot Työyhteisön yhteiset tehtävät Henkilökohtainen kehittyminen ja koulutus Aikajänne Vapaamatkustajat

25 KIITOS! Kirsi-Mari Kallio Turun Yliopiston kauppakorkeakoulu Porin yksikkö Väitöskirja sähköisenä: