KASVAVA PULA OSAAVASTA HENKILÖSTÖSTÄ KEINOJA KESTÄVÄN HENKILÖSTÖSTRATEGIAN LUOMISEKSI

Transkriptio

1 KASVAVA PULA OSAAVASTA HENKILÖSTÖSTÄ KEINOJA KESTÄVÄN HENKILÖSTÖSTRATEGIAN LUOMISEKSI

2 YHTEENVETO ManpowerGroupin kahdeksannen Talent Shortage -tutkimuksen mukaan keskimäärin 35 prosenttia työnantajista koki vaikeaksi täyttää työpaikkoja, koska päteviä työntekijöitä ei ollut riitävästi. Pätevistä työntekijöistä on nyt maailmanlaajuisen taantuman alun jälkeen ennätyksellisen paljon pulaa. Vuonna 2013 elämme maailmassa, jossa varmaa on vain epävarmuus. Muuttuva väestörakenne, teknologinen evoluutio ja toistuvat poliittiset, taloudelliset ja sosiaaliset levottomuudet ovat luoneet maailmanlaajuisen toimintaympäristön, jossa pula pätevistä työntekijöistä on ennemmin sääntö kuin poikkeus. Suhdannejaksot ovat lyhentyneet, mikä on myös lisännyt tarvetta saada osaavaa työvoimaa entistä nopeammin ja joustavammin. Viime vuoden raportin mukaan työnantajat olivat tottuneet pätevien työntekijöiden puutteeseen siinä määrin, että siihen oli alettu suhtautua piittaamattomasti. Suurin osa työnantajista oli sitä mieltä, että osaavan työvoiman puute ei vaikuta omaan liiketoimintaan lähinnä siksi, että kilpailijoiden odotettiin joutuvan painimaan saman yleismaailmallisen ongelman kanssa. Vuosi 2013 on saanut yritykset havahtumaan eri puolilla maailmaa. Niiden työnantajien määrä, jotka arvelevat pätevien työntekijöiden puutteen vaikuttavan kielteisesti yrityksensä liiketoimintaan, on kasvanut lähes kolmanneksen. Maissa, joissa ongelma on erityisen akuutti, työnantajat ovat vielä tätäkin huolestuneempia tilanteesta. Työnantajat ovat alkaneet yhä laajemmin pitää pätevien työntekijöiden puutetta tekijänä, joka uhkaa yritysten kilpailukykyä. Ongelmaan ei kuitenkaan ole keksitty työnantajien pettymykseksi mitään suoraviivaista ratkaisua. Työvoiman lisäämistä, entistä suuremman korvauksen tarjoamista työstä tai pätevien työntekijöiden houkuttelemista kilpailijan palveluksesta omaan palvelukseen ei pidetä kestävinä ratkaisuina. Onneksi ratkaisuja on kuitenkin olemassa. Esittämällä oikeat kysymykset yritykset voivat arvioida, miten osaajapula vaikuttaa juuri heidän liiketoimintaansa ja miten ongelmia voidaan ratkaista. Taloudellisesti epävarmoina aikoina työnantajien pitää olla ketteriä. Yrityksen henkilöstöhallinnon ja henkilöstöjohtajien tehtävänä on kehittää ja lisätä tätä ketteryyttä ja muutosvalmiutta. Tässä artikkelissa tarkastellaan useita strategioita, joita noudattamalla HR-johtajat voivat varmistaa, että tarvittavaa osaamista on käytettävissä tulevaisuudessa. Toimimalla strategisena kumppanina HR-johtajat voivat suunnitella työvoimaratkaisuja, jotka ruokkivat organisaation kilpailukykyä vuosiksi eteenpäin. ESIMERKKEJÄ STRATEGISISTA TOIMISTA: Teachable Fit -mallin kehittäminen ja tukeminen osaamisen kehittämistä kannustavan kulttuurin luominen oikean yrityskulttuurin luominen ja vakiinnuttaminen pätevien työntekijöiden etsiminen uusista lähteistä ketteryyden edistäminen ulkoapäin yhteistoiminnan edistäminen KASVAVA PULA OSAAVASTA HENKILÖSTÖSTÄ

3 OSAAJAPULAN KEHITYS ERI VUOSINA ManpowerGroup laati ensimmäisen Talent Shortage -tutkimuksensa vuonna 2006, kuultuaan yrityksiltä eri puolilla maailmaa toistuvasti saman asian: työpaikkojen täyttämiseen ei ollut riittävästi päteviä työntekijöitä, mikä esti tuottavuuden kasvun. ManpowerGroup haluaa vauhdittaa inhimillisen potentiaalin hyödyntämistä, joka on keskeinen tekijä organisaation menestykselle. Halusimme selvittää, kuinka suuresta ongelmasta oikeasti oli kyse ja missä päin maailmaa puute osaavasta työvoimasta oli suurin. Tutkimuksen mukaan 40 prosentilla työnantajista oli vaikeuksia työpaikkojen täyttämisessä. Tulos ei ollut yllätys, koska olimme keskustelleet aiheesta päivittäin yritysten kanssa eri puolilla maailmaa. Kansainvälisten työmarkkinoiden suuntauksien ja kehityksen asiantuntijoina olimme pitäneet tulosta jopa todennäköisenä. Vuoteen 2009 mennessä maailmanlaajuinen taantuma oli pahimmillaan, mikä heijastui tutkimustuloksiin. Mutta vaikka miljoonia ihmisiä oli työttömänä, 30 prosenttia yrityksistä ilmoitti kokevansa työpaikkojen täyttämisen edelleen hankalaksi. Avoimia työpaikkoja oli, mutta työnantajien mielestä työnhakijoilla ei ollut työhön tarvittavaa erityisosaamista. Talouden elpymisen myötä trendi on vain kiihtynyt ja pätevistä työntekijöistä on nyt ennätyksellisen paljon pulaa taantuman alun jälkeen. Hälyttävää on, että vuoteen 2012 mennessä työnantajat olivat tottuneet pätevien työntekijöiden puutteeseen siinä määrin, että siihen oli alettu suhtautua piittaamattomasti. Suurin osa työnantajista arveli, ettei pula osaavasta työvoimasta vaikuttaisi kielteisesti heidän liiketoimintaansa. Ongelman vakavuuden odotettiin jollakin tavalla lievenevän siitä, että kilpailijatkin painivat samojen haasteiden kimpussa. 80% TYÖPAIKKOJEN TÄYTTÄMISEN VAIKEAKSI KOKEVIEN TYÖNANTAJIEN OSUUS 60% 40% 40% 41% 31% 30% 31% 34% 34% 35% 20% 0% KUVA 1 3

4 KASVAVA HUOLI OSAAJAPULAN VAIKUTUKSESTA LIIKETOIMINTAAN Vuotta myöhemmin hieman useampi yritys piti työpaikkojen täyttämistä vaikeana. Niiden työnantajien osuus, jotka arvioivat pätevien työntekijöiden puutteen vaikuttavan melko voimakkaasti tai voimakkaasti liiketoimintaansa, on puolestaan kasvanut jyrkästi 54 prosenttiin kaikista työnantajista. Maissa, joissa osaajista on pulaa keskimääräistä enemmän, työnantajat odottavat muita todennäköisemmin ongelman vaikuttavan myös heidän liiketoimintaansa. Esimerkiksi Japanissa, jossa pätevistä työntekijöistä on tutkimusten mukaan huutava pula, 85 prosenttia työnantajista odottaa ongelman vaikuttavan melko voimakkaasti tai voimakkaasti yrityksen kykyyn vastata asiakkaiden tarpeisiin. Käytännössä kaikki japanilaiset työnantajat odottavat ongelman vaikuttavan liiketoimintaan jossain määrin. Brasiliassa, jossa ongelma on lähes yhtä akuutti, 78 prosenttia työnantajista arvioi pätevien työntekijöiden puutteen vaikuttavan melko voimakkaasti tai voimakkaasti heidän liiketoimintaansa. Maailmanlaajuisesti 57 prosenttia työnantajista oli tätä mieltä. 100% 80% 60% 40% 20% 35 MITÄ PAHEMI PULA PÄTEVISTÄ TYÖNTEKIJÖISTÄ ON, 54 SITÄ ENEMMÄN SE VAIKUTTAA LIIKETOIMINTAAN KOKEE TYÖPAIKKOJEN TÄYTTÄMISEN VAIKEAKSI MELKO VOIMAKAS TAI VOIMAKAS VAIKUTUS LIIKETOIMINTAAN KOHTALAINEN VAIKUTUS LIIKETOIMINTAAN 0% KOKO MAAILMA JAPANI BRASILIA KUVA 2 Työnantajat ovat alkaneet yhä laajemmin pitää osaajapulaa yrityksensä kilpailukykyä uhkaavana tekijänä. Suuri osa ei kuitenkaan ole löytänyt ratkaisua ongelmaan, ja yli viidennes ilmoittaa, ettei ole ryhtynyt mihinkään toimiin sen poistamiseksi. Pelkkä työvoiman lisääminen ei välttämättä ole ratkaisu todennäköisesti se ei kannata siitäkään syystä, että kysyntä voi vaihdella ja talouden heilahtelut vaikuttavat kysyntään. Kun varmaa on vain epävarmuus, työnantajien on opittava tekemään mukautustoimia reaaliajassa. Jotta yritys menestyisi osaamisen aikakaudella, työvoimaratkaisujen joustavuuteen ja ketteryyteen liittyvien ratkaisujen on kehityttävä täysin uudelle tasolle KASVAVA PULA OSAAVASTA HENKILÖSTÖSTÄ

5 Hyvä uutinen on, että ratkaisuja on olemassa. Yrityksissä, joiden liiketoimintaan osaajapulalla on jo suuri vaikutus, voidaan saada aikaan käänne. Yrityksissä, joissa ongelma alkaa vasta näkyä, voidaan ryhtyä toimiin, joilla ehkäistään ongelman pahenemista. Ensin on kuitenkin syytä ymmärtää, miten ongelmasta on tullut niin vakava. OSAAJAPULA HÄÄMÖTTÄÄ Pätevien työntekijöiden puute epäsuhta työnantajien tarpeiden ja tarjolla olevien työntekijöiden osaamisen välillä on monisyinen ongelma. Osa syistä liittyy toisiinsa, osa taas on erillisiä. Yhdessä ne muodostavat vyyhdin, joka ei osoita purkautumisen merkkejä. Maailmanlaajuisen osaajapulan taustalla ovat sekä vanhat että nuoret Vuoden 2012 tutkimuksen mukaan Japanissa ongelman ytimen muodostaa työvoiman ikääntyminen. Näin tosiaan on. Japanin väestö kutistuu ennätyksellisen alhaisen syntyvyyden takia, ja yli 65-vuotiaiden osuus väestöstä on suurempi kuin missään muussa maassa. Vuoden 2009 finanssikriisissä 55 prosenttia japanilaisista työnantajista ilmoitti, että työpaikkojen täyttäminen oli vaikeaa. Vuoden 2013 tutkimuksessa heidän osuutensa oli kasvanut peräti 85 prosenttiin. Hupeneva työvoima ei riitä tukemaan aiemmin nopeasti kasvanutta taloutta. Japanissa työvoiman osaaminen sekä kova tekninen osaaminen että pehmeä osaaminen työpaikoilla mainitaan kaikkein yleisimmin syyksi siihen, miksi pätevistä työntekijöistä on puutetta. Japani on ehkä ääriesimerkki, mutta sen tapaan monen muunkin maan on selvittävä tästä ongelmasta. Tänä vuonna eläkeläisten määrä ylittää nuorten määrän myös Kanadassa. Vuoteen 2050 mennessä ikääntyneiden osuuden odotetaan Kiinassa nousseen niin paljon, että se vastaa 40 prosenttia työvoimasta. Koko maailmassa ikääntyneiden määrä kaksinkertaistuu vuoteen 2050 mennessä, jolloin se vastaa 25 prosenttia koko maailman työvoiman määrästä. Monissa varakkaissa maissa hedelmällisyysiässä olevien osuus vähenee ja iäkkäiden osuus kasvaa, kun toisissa maissa kehitys on täysin päinvastainen. Tällöin nuoret ikäluokat paisuvat tämä nuorisopullistuma on väestötieteellinen ilmiö, jossa vuotiaiden osuus kasvaa paljon nopeammin kuin muiden ikäluokkien. Vuonna 2012 näin tapahtui erityisesti Saharan eteläpuolisen Afrikan maissa, Latinalaisessa Amerikassa ja Lähi-idässä. Pätevän työvoiman puutteen kannalta nuorisopullistuma vaikuttaa työmarkkinoihin monella eri tasolla. Sen seurauksena saadaan ensinnäkin uutta työvoimaa markkinoille. Työnantajat tosin arvioivat, että uusi työvoima on sellaista, jonka valmiudet eivät riitä työllistymiseen. Toiseksi työmarkkinoihin kohdistuu lisää painetta, joka alentaa palkkoja. Tämä vaikuttaa kaikkiin työikäisiin. Haitallista on myös se, ettei yrityksen henkilöstöllä ole monipuolista työkokemusta, jota kertyy täyden työuran aikana. Erityisen hälyttävää on nuorten kaksinkertainen työttömyysaste verrattuna yleiseen työttömyysasteeseen maailmassa. Työnantajien mukaan riittämättömät tekniset taidot ja riittämätön kokemus ovat kolmen tärkeimmän syyn joukossa siihen, miksi työnantajat kokevat työpaikkojen täyttämisen vaikeaksi. 5

6 KOLME TÄRKEINTÄ SYYTÄ SIIHEN, MIKSI TYÖNANTAJAT KOKEVAT TYÖPAIKKOJEN TÄYTTÄMISEN VAIKEAKSI 34% Riittämättömät 1 tekniset taidot 2 ei ole 3 (mitattava osaaminen) 32% Työnhakijoita 24% Riittämätön kokemus KUVA 3 Syntyy tilanne, jossa työnantajat eivät voi täyttää työpaikkoja halutunlaisen osaamisen puutteen takia eivätkä nuoret löydä töitä. Tämä ei ole sattumaa. Mistä syystä pätevistä työntekijöistä on pulaa? Työmarkkinoiden toimimattomuus ei aiheudu yksittäisestä syystä syitä on monia. Muuttuva väestörakenne on helppo vastaus ja ehdottomasti ratkaisevan tärkeä tekijä, mutta se ei ole ainoa syy. Pysähtynyt palkkakehitys, tarjonta ja kysyntä, epäonnistuneet poliittiset päätökset, koulutusjärjestelmien epäonnistuminen ja täydellinen haluttomuus muuttaa liiketoimintatapaa nämä kaikki vaikuttavat osaltaan siihen, että pätevistä työntekijöistä on pulaa kaikkialla maailmassa. Maailman johtavana innovatiivisten henkilöstö- ja työvoimaratkaisujen toimittajana ManpowerGroup on tuottanut sarjan avainkysymyksiä, jotka auttavat yrityksiä osaamispohjansa kehittämisessä tulevaisuudessa. Ovatko markkinoille tulevan työvoiman valmiudet riittävät? McKinsey & Co. teki vuonna 2012 tutkimuksen, johon osallistui työnantajia, opiskelijoita ja kouluttajia. Vain yksi näistä ryhmistä arvioi nuorten valmiudet riittäviksi työelämää varten. Samaa mieltä oli vain 42 prosenttia työnantajista, kun 45 prosenttia nuorista luotti siihen, että heidän valmiutensa olivat riittävät työelämään siirtymistä varten. Myönteistä oli se, että työnantajien ja nuorten työntekijöiden käsitykset olivat melko yhteneväiset. Tulevan työvoiman koulutuksesta vastaavien käsitykset poikkesivat kuitenkin täysin muiden ryhmien käsityksistä sen suhteen, millaiset valmiudet opiskelijoilla on siirtyä työelämään. Lähes kolme neljäsosaa oppilaitoksista arvioi vastavalmistuneiden valmiudet siirtyä työelämään hyviksi. Toisistaan poikkeavat käsitykset tulevat kalliiksi sekä nuorille että työnantajille, joille osaavat työntekijät ovat keino luoda etumatkaa kilpailijoihin. Etsimmekö päteviä työntekijöitä oikeasta paikasta? Aiemmin monet yritykset saattoivat yksinkertaisesti siirtää toimintonsa toiselle puolelle maailmaa. Kustannusten laskettiin pienenevän muissa maissa, ja toimintojen siirtoon houkutti todennäköisesti enemmän saavutettavissa oleva taloudellinen hyöty kuin mahdollisuus laajentaa osaamispohjaa. Työantajille oli kuitenkin lisäetu, kun uutta osaavaa työvoimaa voitiin palkata täysin uusista väestölähteistä. Nurja puoli tuli esiin, kun saavutettu taloudellinen hyöty alkoi vähetä KASVAVA PULA OSAAVASTA HENKILÖSTÖSTÄ

7 PULA PÄTEVISTÄ TYÖNTEKIJÖISTÄ KASVAA MAISSA, JOIHIN TUOTANTOA ON SIIRRETTY 100% 80% 60% 61 40% 35 20% 0% 20 INTIA 15 KIINA KUVA 4 Vanhat toimintatavat eivät enää päde. Liiketoiminnan harjoittamisen kustannukset eri mantereilla tasaantuvat, kun palkat, tuotantokustannukset ja kuljetuskustannukset kasvavat. Lisäksi pätevien työntekijöiden runsas saatavuus on nopeasti muuttumassa osaajapulaksi paikoissa, joihin on yleisesti siirretty yritysten toimintoja. Yritykset ovat siirtäneet toimintojaan eniten Intiaan ja toiseksi eniten Kiinaan. Ei ehkä ole sattumaa, että näissä maissa pula osaavasta henkilöstöstä on kasvanut erittäin voimakkaasti vuoden 2009 taloustaantuman ja tuoreen tutkimuksen välisenä aikana. Esimerkiksi vuonna 2009 intialaisista työnantajista 20 prosenttia ilmoitti, että työpaikkojen täyttäminen oli heille vaikeaa. Neljä vuotta myöhemmin vastaava osuus oli kasvanut 61 prosenttiin. Pula pätevistä työntekijöistä kasvaa maissa, joihin tuotantoa on siirretty Pitkälle tulevaisuuteen ajattelevat yritykset ymmärtävät, ettei pelkkä pätevien työntekijöiden muualta etsiminen ole kestävä ratkaisu. Teemmekö riittävästi hyödyntämättömien resurssien käyttöön saamiseksi? Maailmanlaajuisesti 13 prosenttia työnantajista, jotka kokivat työpaikkojen täyttämisen vaikeaksi, on kaksinkertaistanut ponnistelunsa hyödyntämättömien resurssien käyttöön saamiseksi. Kuitenkin vain neljä prosenttia pyrkii aktiivisesti rekrytoimaan nuoria ja vain kaksi prosenttia on lisäämässä naisten määrää organisaatioossaan. Suuntaus on haitallinen erityisesti sen takia, että nuoret ja naiset ovat hyödyntämättömistä resursseista työvoimamarkkinoiden kaksi lupaavinta segmenttiä. Naisia ei ole huipulla Lähes vuosikymmen sitten tehdyn mullistavan tutkimuksen mukaan yrityksissä, joissa oli paljon naisjohtajia, osakkeenomistajien saama tuotto oli 34 prosenttia suurempi kuin niissä yrityksissä, joissa naisjohtajia oli vähiten. Monissa muissa tutkimuksissa naisten taitojen ja käyttäytymisen on todettu vastaavan paremmin johtajilta vaadittavaa tehokkuutta, lähes kaikilla mittareilla mitattuna. 7

8 Naisten palkkaaminen johtaviin asemiin on siten hyvää liiketoimintaa, joka monipuolistaa ajattelua ja yrityksen tapaa hahmottaa ympäröivää todellisuutta. Miksi sitten niin harva työnantaja tekee mitään asian hyväksi? Vuoden 2013 International Business Report -raportti kertoo, miten vähän yrityksissä tehdään naisten saamiseksi johtotehtäviin eri puolilla maailmaa. Naisten osuus maailman koko väestöstä on 50 prosenttia ja koko työvoimasta 35 prosenttia. Tästä huolimatta tutkituissa yrityksessä eri puolilla maailmaa ylimmästä johdosta naisia oli vain yksi neljästä vain 14 prosentissa yrityksistä on naispuolinen toimitusjohtaja naisten osuus johtokuntien jäsenistä on vain 19 prosenttia. Tulos ei kuitenkaan tarkoita sitä, etteivätkö naiset olisi mukana yritysmaailmassa. Eri puolilla maailmaa yhä suurempi määrä naisia ryhtyy yrittäjiksi. Miksi? Syynä on se, etteivät perinteiset yritykset pysty tarjoamaan naisille heidän haluamiaan asioita. Tuoreessa tutkimuksessa, joka tehtiin naisista 13 eri maassa, 63 prosenttia naisista sanoi menestyksen työssä tarkoittavan tasapainon löytämistä työn ja muun elämän välillä. Joustavia työjärjestelyjä piti nykyisessä elämäntilanteessaan tärkeänä 65 prosenttia naisista, ja 21 prosenttia arveli joustavien vaihtoehtojen olevan heille tärkeitä tulevaisuudessa. Tarkasteltaessa strategioita, joiden avulla yrityksissä pyritään varmistamaan pätevien työntekijöiden saatavuus, työnantajien tarjoamien vaihtoehtojen ja naisten tärkeinä pitämien asioiden välillä voidaan nähdä huomattava kuilu. Vain kuusi prosenttia työnantajista, joiden on vaikea täyttää työpaikkoja, muuttaa työskentelymenetelmiä ja esimerkiksi jakaa työtehtävät uudelleen. Vain viisi prosenttia tarjoaa mahdollisuutta joustaviin työjärjestelyihin ja vain yksi työnantaja 50:stä tarjoaa virtuaalisia työskentelyvaihtoehtoja työnhakijoille. JOUSTAVIA TYÖSKENTELYMALLEJA TARJOAVIEN TYÖNANTAJIEN OSUUS TYÖNANTAJISTA, KUVA 5 JOILLA ON PULAA PÄTEVISTÄ TYÖNTEKIJÖISTÄ 6% Uusia työnteon 5% Joustava 2% Virtuaalinen malleja työ työ Työnantajat, jotka eivät välitä kilpailla osaavista naispuolisista työntekijöistä, voivat sen sijaan joutua kilpailemaan naisten kanssa pätevistä työntekijöistä. Tuoreen yhdysvaltalaisen tutkimuksen mukaan uusia työpaikkoja syntyi vain kahdessa työnantajasegmentissä vuosina Toisen segmentin muodostavat suuret pörssiyhtiöt. Toisen muodostavat yksityisyritykset, jotka ovat suurimmaksi osaksi naisten omistuksessa. Naiset siis joko tekevät yrityksestä kilpailukykyisen tai heistä tulee sen kilpailijoita. Nuoret puuttuvat työelämän alkupäästä Nuorten työttömyysaste on 2,8 kertaa suurempi kuin aikuisten. Maailmanlaajuisesti se on 12,6 prosenttia (vaihdellen Itä-Aasian alhaisesta 9,5 prosentista Lähi-idän korkeaan 28,1 prosenttiin). Nuorten työttömyysaste on kasvanut 7,7 prosenttia vuoden 1991 jälkeen, ja työmarkkinoiden ulkopuolella olevien nuorten osuus on kasvanut 28,5 prosenttia saman jakson aikana. Hätkähdyttävää on, että monet maailman nuorista ovat yksinkertaisesti sivuraiteilla työelämästä KASVAVA PULA OSAAVASTA HENKILÖSTÖSTÄ

9 Yritys on kestävällä pohjalla silloin, kun sen henkilöstö koostuu monipuolisista, työuran eri vaiheissa olevista työntekijöistä. Kokeneet työntekijät opastavat nuorempia. Vastavalmistuneet ovat huomisen johtajia. Kasvava väestörakenne korvaa kutistuvan väestörakenteen. Näin ei tapahdu tällä hetkellä. Kun maailmantalous alkoi yskiä, yritykset tekivät leikkauksia. Nuoret olivat ensimmäisinä leikkauslistalla nyt heitä taas kaivattaisiin. Suuri osa meistä vähensi nuorten työntekijöiden määrää ja lopetti rekrytoinnit oppilaitoksista useita vuosia sitten, taloushallinnossa työskentelevä johtaja surkuttelee. Olemme nyt saaneet tärkeän opetuksen siitä, mitä kokonaisen pätevien työntekijöiden sukupolven menettäminen tarkoittaa. Työvoiman vähennyksiä ei voi tehdä perustehtävää tekevän analyytikon kohdalla ja luulla, ettei se vaikuttaisi seuraavan johtajan löytämiseen viisi vuotta myöhemmin. Samaa ajatusta tukee tutkimus, jonka on laatinut ManpowerGroup-konserniin kuuluva Right Management, kansainvälisesti toimiva kykyjen johtamisen ja uranhallinnan asiantuntijaorganisaatio. Tutkimukseen 14 eri maassa osallistuneet ylemmän tason HR-johtajaa pitivät tulevien johtajien puutetta ensisijaisena huolenaiheena keskimäärin neljänneksessä yrityksiä. Yrityksillä ei yksinkertaisesti ole varaa olla välittämättä siitä, keitä tulevaisuuden johtajat ovat. Ajan myötä he ovat ainoat jäljellä olevat. Rajoittaako meitä kyvyttömyys muuttua? Yrityksistä 13 prosenttia etsii päteviä työntekijöitä perinteisten osaamisreservien ulkopuolelta samaan aikaan, kun suuri enemmistö työnantajista edelleen etsii päteviä työtekijöitä totutuista lähteistä. Poikkeuksellinen markkina-alue tässä on Aasian ja Tyynenmeren alue, jolla yli puolet työnantajista ilmoittaa, että pätevistä työntekijöistä on pulaa osuus on suurempi kuin Euroopassa tai Amerikassa. Aasian ja Tyynenmeren alueella työnantajien on ollut pakko ryhtyä ennakoiviin toimiin ongelman ehkäisemiseksi, kuten seuraavasta kaaviosta ilmenee. AASIAN JA TYYNENMEREN ALUE: MERKITTÄVÄ OSAAJAPULA LISÄÄ ENNAKOIVIA RATKAISUJA Työnantajat, joiden on vaikea täyttää työpaikkoja 35% 51% Työnantajat, joiden on vaikea täyttää työpaikkoja, mutta jotka eivät ole ryhtyneet erityistoimiin 22% 14% Työnantajat, joiden on vaikea täyttää työpaikkoja ja jotka hyödyntävät uusia osaamisreservejä 13% 22% Työnantajat, jotka arvioivat pätevien työntekijöiden puutteesta aiheutuvan vaikutuksen melko voimakkaasta voimakkaaksi 56% 60% KOKO MAAILMA AASIA JA TYYNIMERI 0% 20% 40% 60% 80% 100% KUVA 6 9

10 Asettavatko poliittiset päätökset esteitä? Yhteiskunnan on otettava edelläkävijän rooli osaamispohjan varmistamisessa. Esimerkiksi Yhdysvalloissa maan mahtavimpien teknologiayritysten toimitusjohtajat ovat yhdessä vaatineet, että korkeasti koulutetun ulkomaisen työvoiman maahan saapumista tuetaan erityisellä ohjelmalla, joka helpottaa viisumien ja pysyvien työlupien saantia. Facebook, Google, Yahoo! ja muut suuryritykset eivät pysty löytämään kaikkea tarvitsemaansa osaamista kotimaastaan. Silti Yhdysvalloissa ulkomaalaisille teknisille KYMMENEN NOPEAA TAPAA LISÄTÄ KETTERYYTTÄ 1. Mukauta toimet: Lisää tai vähennä henkilöstömäärää tarkasti harkiten. Suunnittele joustavia työvoimaratkaisuja, joilla yrityksesi selviää jatkuvasti muuttuvassa taloudellisessa toimintaympäristössä 2. Sitouta: Kuuntele työntekijöitä, jotta voit pitää älykkäimmät ja parhaimmat. Työntekijöiden toiveet (esimerkiksi joustavista työjärjestelyistä) voivat jopa säästää rahaa. asiantuntijoille myönnettävien viisumien määrä on rajattu viisumiin vuodessa. Tämä määrä tulee täyteen tavallisesti muutamassa päivässä viisumien hakuajan alkamisen jälkeen. Tämänvuotisen Talent Shortage -tutkimuksen tulokset tukevat Piilaakson toimitusjohtajien mielipiteitä. IT-henkilöstö ja -suunnittelijat tehtävät, joiden täyttämistä varten Yhdysvaltojen viisumiohjelma on luotu mainitaan kahtena tavallisimpana työpaikkana, jotka on vaikea täyttää. Ne myös toistuvat listauksessa vuosi toisensa jälkeen. Jos poliittisilla päätöksillä onnistutaan poistamaan osaajapula yhdessä maassa, se voi vaikuttaa tilanteeseen toisessa maassa. Esimerkiksi Malesiassa kolmannes muuttoliikkeestä on niin sanottua aivovientiä, jossa yliopistokoulutuksen saaneet henkilöt muuttavat ulkomaille. Ongelman odotetaan vain pahenevan. Aivovientiä aiheuttavien seikkojen korjaaminen edellyttää poliittisia päätöksiä Malesiassa. Selvää on myös se, että maahanmuuttopolitiikan muutokset kehittyneissä maissa voivat pahentaa ongelmaa. Poliittisissa päätöksissä ei kuitenkaan ole kyse vain osaavan työvoiman tuonnista tai viennistä. Tärkeää on myös se, missä määrin yhteiskunta tukee tuottavaa sijoittumista työelämään ja varmistaa, että kansalaisilla on oikeat valmiudet. Tarkastelun lähtökohdaksi kannattaa ottaa tehtävät, joita työnantajien on vaikea täyttää, sekä syyt ongelmaan. 2013: 10 VAIKEIMMIN TÄYTETTÄVÄÄ TYÖTEHTÄVÄÄ 1 Ammattiosaajat 2 Insinöörit 3 Myyntiedustajat 4 Teknikot 5 Kirjanpidon ja taloushallinnon ammattilaiset 6 Johtajat ja päälliköt 7 IT-henkilöstö 8 Autonkuljettajat 9 Toimistohenkilöstö 10 Suorittavan työn tekijät KUVA KASVAVA PULA OSAAVASTA HENKILÖSTÖSTÄ

11 3. Huolehdi työntekijöistä: Yrityksen uskollisimmat ja parhaat työntekijät ovat usein saavuttaneet asemansa etenemällä pitkää reittiä. Investoi suuren potentiaalin työntekijöihin. 4. Lisää joustavuutta: Vuokratyöntekijöitä, harjoittelijoita, osa-aikaisia työntekijöitä ja virtuaalisia työntekijöitä käytetään jatkuvasti yhä enemmän. Avoimuus lisää joustavuutta. 5. Määritä ensisijaiset toimittajat: Luo tiiviit suhteet osaavan työvoiman toimittajiin, jotka tuntevat yrityksesi toimialan, tarjooman, kulttuurin ja brändin. 6. Investoi yrityksesi houkuttavuuteen työnantajana: Anna työntekijöille syy valita yrityksesi kilpailijan asemesta. 7. Kanna yhteiskuntavastuuta: Työvoiman nuorin segmentti voi tehdä päätöksen työnantajan valinnasta yrityksen osoittaman yhteiskuntavastuun perusteella. Sama pätee osakkeenomistajiin. 8. Tee yhteistyötä oppilaitosten kanssa: Järjestä maksettuja työharjoittelu- tai opintojaksoja. Tarjoa osaaville teknisille opiskelijoille mahdollisuus räätälöityyn valmennukseen. 9. Töitä toimiston ulkopuolella? Kyllä!: Houkuttele yrityksesi palvelukseen päteviä työntekijöitä, jotka eivät halua toimiston sitovan heitä. Voit samalla säästää rahaa. 10. Luo Teachable Fit -kulttuuri. Tunneäly + siirrettävissä olevat taidot = mahdollinen ratkaisu pätevien työntekijöiden puutteeseen. Älä anna liian tarkkaan rajattujen taitovaatimusten rajoittaa liiketoimintaasi. Esimerkiksi työnantajat ovat jo toisena peräkkäisenä vuotena ilmoittaneet, että kädentaitoja edellyttävien ammattialojen työpaikat ovat vaikeimmat täyttää. Edellä mainittuun McKinseyn tutkimukseen osallistujat arvioivat samaan aikaan kaikissa maissa yhtä lukuun ottamatta, että akateemista koulutusta arvostetaan yhteiskunnassa enemmän kuin ammatillista koulutusta. Vain Saksassa erittäin laadukas ja käytännönläheinen ammattikoulutus on integroitu julkiseen koulutusjärjestelmään. Yhteiskunnan vastuun päättymisen ja työnantajan vastuun alkamisen välinen rajaviiva on harmaalla alueella. Todellinen kysymys kuuluu kuitenkin: Onko sillä lopultakaan merkitystä? Oli vastaus mikä tahansa, vahvimmat kilpailijat eivät todennäköisesti tyydy katselemaan sivusta, miten muut ratkaisevat ongelman heidän puolestaan. ONGELMAN RATKAISEMINEN Osa odottaa yhteiskunnan ja koulutusjärjestelmin ratkaisevan ongelman ja osa ryhtyy ennakoiviin toimiin mukautuakseen jatkuvasti muuttuviin markkinoihin. Tutkimuksessa yritykset ilmoittavat, että ne tarvitsevat osaajia ja heitä tarvitaan juuri nyt. Tällä perusteella on selvää, että tulevaisuudessa mukautumaan pystyvät yritykset selviävät kilpailusta muita paremmin. Ongelman ratkaiseminen edellyttää strategista kumppanuutta henkilöstöhallinnon kanssa, jolloin pulaa pätevistä työntekijöistä voidaan tarkastella toisesta näkökulmasta. Markkinat ovat muuttuneet ja pätevien työntekijöiden hankintastrategioiden on muututtava sen myötä. HR on keskeinen organisaation ketteryyttä ajava tekijä Dynaamisen ja ketterän organisaation luomiseen tarvitaan mukautumiskykyisiä henkilöitä. Dyerin ja Shaferin mukaan parhaiten menestyvissä yrityksissä arvostetaan työntekijöitä, jotka ovat ennakoivia, kekseliäitä, pystyvät toimimaan monissa eri tehtävissä ja pystyvät mukautumaan uusiin vaatimuksiin sekä ovat yhteistyökykyisiä, tiedonhaluisia ja valmiita jakamaan osaamistaan. HR:n tehtävä on tunnistaa ja rekrytoida nämä henkilöt sekä määrittää, minkä verran voimavaroja ja investointeja heidän etsimiseensä käytetään. Seuraavassa on esitelty muutamia tehokkaita strategioita, jotka ManpowerGroupin kokemuksen mukaan auttavat HR-johtajia lisäämään pätevien työntekijöiden saatavuutta ja ruokkimaan organisaation suorituskykyä. 11

12 Teachable Fit -menetelmän kehittäminen ja tukeminen 1 Työnantajat eivät löydä päteviä työntekijöitä todennäköisesti osittain siksi, ettei halutunlaista työvoimaa ole. Ratkaisu tähän on palkata henkilöitä, joilla on osaamispotentiaalia. ManpowerGroup on luonut uraauurtavan Teachable Fit -menetelmän, jossa palkataan tai tuetaan henkilöitä, joilla ei ole kaikkia tarvittavia teknisiä taitoja, mutta joiden asenne ja pehmeät taidot ovat halutunlaiset ja joiden taipumukset ja kyvyt riittävät työssä kehittymiseen. ManpowerGroup on luonut analyyttisen viitekehyksen, joka auttaa rekrytoijia arvioimaan, kuinka onnistuneesti osaamisessa olevat puutteet voidaan paikata. Malli auttaa tunnistamaan työnhakijat, joihin voidaan soveltaa Teachable Fit -menetelmää. Esimerkki Teachable Fit -menetelmän käytännön sovelluksesta voisi olla tuulivoimapuiston asentaja. Työnhakijoissa voi olla kokeneita työntekijöitä, jotka ovat työskennelleet laitevalmistajien tai energiayhtiöiden palveluksessa. Heidän palkkatoiveensa ylittää kuitenkin tason, jonka yritys on valmis maksamaan. Tuulivoimayritys etsii sen jälkeen sopivia ehdokkaita vastavalmistuneista teknisen alan asentajista ja alemman korkeakoulututkinnon suorittaneista. Heille varaudutaan antamaan lisäkoulutusta tarvittavia perustaitoja varten. Työssä selviytyminen edellyttää yrityksen käyttämän teknologian perusteellista tuntemusta. Laatuun, turvallisuuteen, laitteiden vianmääritykseen ja prosessikehitykseen liittyvät erikoistekniikat ovat puolestaan kaikki asioita, joihin työntekijä voi perehtyä yrityksessä. Sitoutuminen uusien asioiden oppimiseen sekä työelämään valmistauduttaessa että itse työssä on tärkeää. HR-johtajat voivat käyttää Teachable Fit -menetelmää apuna, kun he pyrkivät tunnistamaan mahdollisuudet rekrytoida työntekijöitä uusista lähteistä. Osaamisen kehittämistä kannustavan kulttuurin luominen Menestyvissä yrityksissä ymmärretään, että työntekijöiden osaamisen kehittämiseen pitää investoida. Siihen on sitouduttava organisaation kaikilla tasoilla kokonaisvaltaisesti niin, että kursseille lähettämisen sijasta luodaan oppimista työpaikalla tukeva ympäristö ja otetaan käyttöön yhteistyötä lisääviä kannustimia. Eri tehtävissä työskentelyn tulisi olla yleinen tapa harjoittaa liiketoimintaa, ja tehtävästä toiseen siirtymistä yrityksen sisällä tulisi kannustaa ja siitä tulisi palkita. Tällaisessa ympäristössä viihtyvät henkilöt luovat yhdessä mukautuvan ja joustavan organisaation, joka pystyy navigoimaan maailmassa, jossa varmaa on vain epävarmuus. Oikean yrityskulttuurin luominen ja vakiinnuttaminen Kaikissa yrityksissä on organisaatiokulttuuri, johon parhaat työntekijät sopeutuvat luonnostaan. Organisaatiokulttuuria voidaan osittain verrata persoonallisuuden piirteisiin. Osa yrityksistä on vakaita ja konservatiivisia, osa taas rentoja ja vapaamielisiä. Syvemmällä tasolla organisaatiokulttuuri perustuu yrityksen arvoihin ja tapaan, jolla työntekijät ovat keskenään vuorovaikutuksessa ja jolla yrityksen ulkopuolisiin sidosryhmiin pidetään yhteyttä. Monikansallisissa yrityksissä on lisäksi otettava huomioon kaikkien toimintamaiden kansalliset kulttuurit. Maailmantalouden globalisaatio edellyttää tehokkaita, taitavasti verkostoituvia johtajia sekä yrityskulttuurin vakiinnuttamista eri markkina-alueilla. Paikallista kulttuuria ei todennäköisesti pystytä tekemään tutuksi kohtuullisessa ajassa, mutta organisaatiokulttuuri sen sijaan ehdottomasti pystytään. ManpowerGroup lähettää esimerkiksi uusia johtajia säännöllisesti komennukselle toisten toimintojen 1 Lisätietoa Teachable Fit -menetelmästä: Teachable Fit: A New Approach for Easing the Talent Mismatch at KASVAVA PULA OSAAVASTA HENKILÖSTÖSTÄ

13 palvelukseen ulkomaille olemme antaneet tälle strategialle nimen Reverse Expat. Johtajaa ei lähetetä lännestä johtamaan täysin vierasta tiimiä vieraassa kulttuurissa, jossa myös toimintatapa on vieras. Reverse Expat -strategiassa johtaja virittäytyy samalle kulttuuriselle tasolle johtamansa tiimin ja kehittyvän markkina-alueen kanssa ja viettää maassa etukäteen määritetyn jakson, jonka kuluessa hän voi syventyä kyseiseen markkinaan, seurata paikallisen organisaation toimintaa ja huolehtia osasta tehtäviä. Reverse Expat -menetelmässä johtaja oppii tehokkaista käytännöistä, prosesseista ja toimintatavoista ja pyrkii määrittämään tavan, jolla voi nopeasti mukautua niihin ja ottaa ne soveltuvin osin nopeasti käyttöön välittömän ja kestävän vaikutuksen aikaan saamiseksi johtamillaan kehittyvillä markkinoilla. Tehokkaasti toteutettuna Reverse Expat -strategia lyhentää merkittävästi tuloksen saamiseen kuluvaa aikaa vastakäynnistetyissä toiminnoissa ja auttaa luomaan entistä kestävämmän organisaation. Pätevien työntekijöiden etsiminen uusista lähteistä Aiemmin mainitulla tavalla 87 prosenttia yrityksistä, jotka kokevat työpaikkojen täyttämisen vaikeaksi, ei etsi aktiivisesti työntekijöitä uusista lähteistä. Esimerkiksi naisten ja nuorten osuus maailman väestöstä on merkittävä, ja he muodostavat suuren alihyödynnetyn työvoimareservin. Silti vain pieni osa päteviä työntekijöitä tarvitsevista työnantajista rekrytoi työvoimaa aktiivisesti juuri näistä ryhmistä. Siinä ei ole järkeä. Näiden uusien lähteiden tehokas hyödyntäminen voi auttaa organisaatiota saamaan merkittävän etumatkan kilpailijoihin. Toinen mahdollisuus on etsiä työntekijöitä luomalla henkilöihin yhteys siellä, missä he nyt ovat. Tekniikka on valjastettu käyttöön osana rekrytointistrategioita luomalla verkkosivuja, rekrytoimalla verkossa, olemalla mukana sosiaalisissa medioissa, hyödyntämällä mobiilisovelluksia jne. Tekniikan todellisen vaikuttavuuden määrää kuitenkin se, toimiiko yritys reaktiivisesti vai proaktiivisesti. Tekeekö esimerkiksi mobiilisovellus muuta kuin ohjaa kävijät verkkosivulle? Onko sosiaalisten verkostojen avulla tapahtuva rekrytointi aktiivista vai passiivista? Odottaako työnantaja, että pätevä työntekijä tulee hänen luokseen vai etsiikö työnantaja aktiivisesti parhaita työntekijöitä? Esimerkki tehokkaasta tavasta hyödyntää teknologiaa rekrytoinnissa on Souktel-nimisestä yrityksestä. Tämän kansainvälisen yrityksen kotipaikka on Lähi-idässä, ja se välittää nuorille tietoja työpaikoista ja tuottaa tukipalveluja käyttämällä tekstiviestejä. Yrityksen kehittämän JobMatch-työkalun avulla työnhakijat voivat ladata ansioluettelonsa lyhytversion tekstiviestillä verkkoon. Sen jälkeen työkalu etsii työnhakijoista mahdollisesti kiinnostuneet työnantajat, jotka myös ovat rekisteröityneet verkoston käyttäjiksi. Teknologia on auttanut työnantajia löytämään IT-, myynti- ja backoffice-työntekijöitä murtoosalla tavanomaisista rekrytointikustannuksista. Souktel käyttää samaa teknologiaa yhteyden luomiseksi avustusorganisaatioiden ja apua tarvitsevien välille. Se on tärkeä osoitus innovatiivisesta ajattelusta ja yrityksen kantamasta yhteiskuntavastuusta, jotka molemmat ovat osaavan nuoren työvoiman arvostamia ominaisuuksia. Ketteryyden edistäminen ulkoapäin HR-työllä on tärkeä merkitys ketterän strategian edistämisessä yrityksen sisällä. Pysyvä muutos vaatii kuitenkin muutoksen edistämistä myös ulkoapäin. Yksittäiset työnantajat ratkaisevat todennäköisesti lyhyen aikavälin työvoimatarpeensa yrityksen sisäisillä toimilla. Yritysten etujen mukaista on kuitenkin tiedottaa erityistarpeistaan poliittisille päättäjille ja pyrkiä vaikuttamaan järjestelmän muuttamiseen, kuten Piilaakson toimitusjohtajat aiemmin mainitussa esimerkissä tekivät. 13

14 Esimerkiksi Australiassa muutokset työmarkkinoiden dynamiikassa ja alan toimijoiden aloitteet johtivat merkittäviin muutoksiin valtiorahoitteisessa ohjelmassa, joka perustettiin tarvittavan osaamispohjan varmistamiseksi. Tämän tuloksena valtio rahoittaa työharjoitteluohjelman ja opiskelijat saavat ilmaiseksi kansallisesti hyväksytyn todistuksen IT- tai asiakaspalvelualan tai liiketalouden alan osaamisestaan. Ohjelmaan osallistuvat yritykset voivat investoida opiskelijoihin, joilla on potentiaalia oppia tarvittavat taidot. Menetelmä vähentää työntekijöiden vaihtuvuutta ja parantaa tuottavuutta ja työmoraalia. Japanissa yritykset vaikuttivat samalla tavalla Kosen-oppilaitosten luomiseen valtio perusti 57 teknistä oppilaitosta, joissa opiskelijat voivat 15 vuoden iästä alkaen opiskella sovelletuilla menetelmillä ja erikoistua haluamaansa ammattiin, luonnontieteisiin tai esimerkiksi tietotekniikkaan. Pätevien työntekijöiden puutteesta aiheutuvan ongelman vakavuudesta Japanissa kertoo sekin, että Kosen-oppilaitoksista valmistuvat voivat odottaa saavansa työtarjousta heti valmistuttuaan. HR-johtajilla on työkalut ja kokemus, joita tarvitaan järjestelmämuutosten tunnistamiseen. Kun muut johtotason henkilöt huolehtivat yritysten etujen ajamisesta omilla vastuualueillaan, HR-johtajat voivat kehittää toimivan strategian yrityksen jatkuvasti kehittyvän työvoimatarpeen täyttämiseksi. Yhteistoiminnan edistäminen Tiivistääkseen yhteistyötä yritysten ja oppilaitosten välillä ManpowerGroup on määrittänyt useita tekijöitä, jotka vaikuttavat kokonaiskilpailukykyyn. Yritysten ja oppilaitosten on tehtävä tiivistä yhteistyötä koskien kriisin jälkeistä opetusohjelmien sisällön suunnittelua, täsmävalmennuksen tuottamista ja osaamisen yhteensovittamista. ESIMERKKEJÄ STRATEGIOISTA: Yritykset palkkaavat nuoria ja auttavat heitä kehittämään osaamistaan. Yrityksissä otetaan käyttöön koko työuran kattava standardimenetelmä osaamisen kehittämiseen ja työntekijöiden potentiaalin täysimääräiseen hyödyntämiseen. Julkiselta sektorilta haetaan tukea koulutus- ja työllisyyshankkeissa. Yhteiskunta lisää panostusta käytännön taitojen kehittämiseen ja erityisesti ammattikoulutukseen. Kilpailukykytutkimuksia tuetaan erityisesti silloin, kun ne liittyvät nykyisiin tai tuleviin osaamistarpeisiin. Opetushallinnon ja yritysmaailman välisiä yhteyksiä tiivistetään. Yhteiskunnan on hyödynnettävä yrityksissä oleva tieto osaamisesta sekä aloitteet, joita alalla ja kansallisella tasolla tehdään (esimerkiksi OECD Skills Strategy -hanke), kun se suunnittelee joustavia, yrityselämää palvelevia koulutusohjelmia eri koulutusasteilla. Yrityksille ja ylemmän asteen oppilaitoksille yhteistyö on ehdottaman tärkeää, jotta oppilaitosten koulutusohjelmat ja opiskelijoiden valmiudet voidaan suunnitella vastaamaan yritysten tarpeita KASVAVA PULA OSAAVASTA HENKILÖSTÖSTÄ

15 YRITYS ITSE VALITSEE JOS VALITSEE TAVAN, JOLLA RATKAISTAAN OSAAJAPULASTA AIHEUTUVAT ONGELMAT ManpowerGroupin ensimmäisen Talent Shortage -tutkimuksen jälkeen maailmantalous on kokenut nousu- ja laskuvaiheita. Osaamisen aikakaudella varmaa on vain kaiken epävarmuus. Vain yksi asia näyttää olevan muuttumaton: organisaation kyky selvitä kilpailussa ja saavuttaa taloudellinen kasvu perustuu sen kykyyn hyödyntää inhimillinen potentiaali. Tämä kyky nousee merkittävimmäksi kilpailuetutekijäksi osaamisen aikakaudella. Osaamisen aikakauden erityispiireteet nousevat tutkimustuloksissa esiin yhä uudelleen. Olipa toimintaympäristö kuinka turvallinen tai riskialtis tahansa, työnantajilla on aineiston mukaan aina pulaa pätevistä työntekijöistä. Niin ei kuitenkaan tarvitsisi olla. Onnistuakseen yritysten on mukauduttava tilanteeseen ja toimittava luovasti. Status quo -tilanne on kyseenalaistettava ja on luovuttava totutuista tavoista tehdä asiat. Pelkkään muutoksiin mukautumisen sijaan niitä on edistettävä. Yrityksestä voi silloin tulla ketterä ja nopeisiin muutoksiin kykenevä työnantaja, jonka työntekijät ovat muuntautumiskykyisiä ja oppivat nopeasti sopeutumaan muuttuviin tilanteisiin. Se auttaa yritystä menestymiseen maailmassa, jossa varmaa on vain epävarmuus. Tätä muutosta eivät edistä taloushallinto, myynti tai markkinointi. Muutoksen aikaansaamiseksi tarvitaan yritysjohdon ja HR:n yhteinen strateginen näkemys, asiantuntemus ja toimivalta. Yrityksen tulevaisuuden muokkaaminen ja menestys varmistetaan huolehtimalla osaamispohjan laajuudesta ja osaajien saatavuudesta. Tässä työssä HR-johdon keskeinen rooli korostuu entisestään. 15

16 MANPOWERGROUP KAIVOKATU 8 FI HELSINKI FINLAND MANPOWERGROUP. KAIKKI OIKEUDET PIDÄTETÄÄN.