SUORAHAKU JOHDON REKRYTOINNIN VÄLINEENÄ

Transkriptio

1 SUORAHAKU JOHDON REKRYTOINNIN VÄLINEENÄ Liiketaloustiede, johtamisen ja organisoinnin kandidaatintutkielma Laatija: Elina Mannonen Ohjaaja: KTT Essi Saru Turku Turun kauppakorkeakoulu Turku School of Economics

2

3 SISÄLLYS 1 JOHDANTO REKRYTOINTI YRITYKSEN MENESTYSTEKIJÄNÄ Rekrytoinnin merkitys yritykselle Resurssipohjainen näkökulma yrityksen strategiaan Rekrytoinnin haasteet Yleisimmät rekrytointikeinot Sisäinen ja ulkoinen rekrytointi Rekrytoinnin ulkoistaminen SUORAHAKU Suorahaun tausta Suorahakumarkkinat Suomessa ja maailmalla Suorahakuprosessin vaiheet SUORAHAUN TOIMIVUUDEN ARVIOINTI Suorahaun tarkastelu SWOT:n avulla Suorahaun vahvuudet ja heikkoudet Suorahaun mahdollisuudet ja uhat YHTEENVETO JA JOHTOPÄÄTÖKSET LÄHTEET... 30

4

5 5 1 JOHDANTO Työnantajien kilpailu motivoituneista ja hyvistä työntekijöistä kiristyy, kirjoittaa Masalin Helsingin Sanomissa Tuoreen tutkimuksen mukaan kilpailu parhaista työntekijöistä on kovaa varsinkin talouden ja tekniikan aloilla, ja 80 % työnantajista pitää hyvien työntekijöiden rekrytoimista vaikeana. Rekrytointi on yrityksille jatkuva haaste nyt ja varsinkin tulevaisuudessa, sillä nuoret työntekijät eivät sitoudu työnantajaansa yhtä vahvasti kuin vanhempi sukupolvi. Alle 40-vuotiaista työelämässä alle 10 vuotta olleista työntekijöistä joka viides aikoo vaihtaa työpaikkaa seuraavan puolen vuoden aikana ja vajaa puolet aikoo vaihtaa työpaikkaa seuraavan kahden vuoden aikana. (Masalin 2011, B6.) Lisähaastetta rekrytointiprojekteihin tuo juuri nyt ajankohtainen sodan jälkeen syntyneiden suurten ikäluokkien eläkkeelle jääminen. Yritysten johtoryhmät koostuvat yrityksen kokeneimmista työntekijöistä, jotka lähestyvät eläkeikää. Työvoiman väheneminen hankaloittaa rekrytointia kaikilla aloilla, mutta vaikeinta tulee olemaan keski- ja ylimmän johdon työntekijöiden korvaaminen. Kun monissa yrityksissä vapautuu johdon työpaikkoja, on kilpailu parhaista työntekijöistä kovaa. Taitavimmat johtajat ovat usein jo valmiiksi hyvissä työpaikoissa, johon he ovat tyytyväisiä, jolloin houkuttelu uuteen tehtävään on vaikeaa. (Wagner 2008, 35.) Johdon rekrytointi on yksi yritysten haastavimmista tehtävistä. Keskiverto amerikkalainen yritysjohtaja pysyy työssään kuusi vuotta, joten johtoryhmän kokoonpano on jatkuvassa muutoksessa ja yrityksellä on koko ajan tarve rekrytoida uusia työntekijöitä (Hamori 2010, 46). Suorahausta on viime vuosina tullut yksi merkittävimmistä johto- ja asiantuntijatason rekrytointikeinoista. Suorahaulla eli headhuntigilla (myös executive search) tarkoitetaan johdon ammattimaista rekrytointia, jota konsulttiyritykset tekevät asiakasyritysten toimeksiannosta (Vaahtio 2005, 124). Sitä käyttää suurista suomalaisista yrityksistä jopa 80 % ylimmän johdon ja 40 % keskijohdon rekrytointeihin. (Keronen 2008, ) Kandidaatintutkielmani aihe on suorahaku rekrytointikeinona. Suorahaku ei ole rekrytointikeinona uusi, mutta sitä on tutkittu erittäin vähän. Tämän takia tuoreita tutkimuksia, jotka käsittelisivät juuri suorahakua, on vaikea löytää. Suorahausta tiedetään yleisellä tasolla vähän yksityiskohtia, sillä toimeksiannot eivät ole julkisia, eikä niistä siksi juurikaan puhuta. Aiheen käsittelemättömyys on haaste, joka tekee siitä entistä kiinnostavamman. Suorahakua on tutkittu eniten ja 1990-luvuilla, mutta näin vanhat materiaalit eivät ole pääsääntöisesti enää ajankohtaisia, koska työmarkkinatilanteet muuttuvat jatkuvasti ja internet-rekrytointi on vaikuttanut kaikkiin rekrytointikäytäntöihin. Tutkimuksen tarkoitus on selvittää, millainen rekrytointikeino suorahaku on ja mihin tilanteisiin se sopii. Työssä käsitellään suorahaun ohella rekrytoinnin merkitystä yrityk-

6 6 sille, erityisesti resurssipohjaisen näkökulman mukaan, sekä esitellään muita rekrytointikeinoja vertailun vuoksi. Headhunter voidaan kääntää suomeksi suorahakukonsultiksi, jolla tarkoitetaan henkilöä, joka tekee työkseen suorahakuja yrityksille. Tässä työssä viitataan konsultti-sanalla suorahakukonsulttiin ja kandidaateilla tarkoitetaan niitä henkilöitä, jotka suorahakukonsultti on kartoittanut mahdollisiksi ehdokkaiksi avoimeen työpaikkaan ja jotka suorahakukonsultti esittelee asiakasyritykselle. (Keronen 2008, ) Asiakasyrityksellä tarkoitetaan yritystä, joka ostaa suorahakupalveluita konsultilta ja rekrytointi merkitsee uusien työntekijöiden etsimistä ja palkkausta. Rekrytointi kuuluu yrityksen HR-osaston tehtäviin. HR eli human resources tarkoittaa henkilöstövoimavaroja ja HRM henkilöstövoimavarojen johtamista. (Vaahtio 2005, 19.) Aluksi käsitellään rekrytointia yrityksen menestystekijänä ja resurssipohjaista näkökulmaa yrityksen strategiaan. Resurssipohjaisen näkökulman (Resource-Based View) mukaan yrityksen kilpailuedut ja strategia muodostuvat yrityksessä olevan osaamisen perusteella. Lisäksi käydään läpi rekrytoinnin yleisimpiä riskejä. Tämän jälkeen esitellään rekrytointikeinot, joita yritykset voivat käyttää, ja eri keinojen soveltuvuusalueet. Rekrytointikeinon valinta vaikuttaa paljolti siihen, millaisia hakijoita yritys saa ja pystytäänkö uusilla kyvyillä luomaan kilpailuvaltteja. Rekrytointitavat voidaan jakaa, yrityksen itse toteuttamaan rekrytointiin ja rekrytoinnin ulkoistamiseen. Yrityksen itse toteuttama rekrytointi jakautuu edelleen sisäiseen ja ulkoiseen rekrytointiin. Tässä työssä kiinnostuksen kohteena on rekrytoinnin ulkoistaminen ja rekrytointikeinoista erityisesti suorahaku; mitä suorahaku on ja millaisia toimijoita markkinoilla on sekä millainen on suorahakuprosessi. Lisäksi tarkastellaan suorahaun hyviä ja huonoja puolia SWOTanalyysin avulla. Lopuksi esitellään kiinnostavia näkökulmia, joita voisi tutkia lisää.

7 7 2 REKRYTOINTI YRITYKSEN MENESTYSTEKIJÄNÄ 2.1 Rekrytoinnin merkitys yritykselle Henkilöstö on yrityksen tärkein voimavara, joka pyörittää yrityksen liiketoimintaa. Se vaikuttaa myös huomattavasti yrityksen imagoon. Työntekijät luovat yrityksen edes teknologiapainotteiset yritykset eivät pärjäisi ilman henkilöstöään. Henkilöstö on aiemmin nähty pelkkänä tuotannontekijänä muiden joukossa, mutta nykyään puhutaan yhä enemmän inhimillisestä pääomasta ja osaamisen johtamisesta. Inhimillinen pääoma pystyy luomaan uusia innovaatioita ja kilpailuetuja yritykselle. Yritysmaailmassa on siirrytty tuotantokeskeisestä ajattelutavasta resurssipohjaisiin strategioihin. (Colbert 2004, 341.) Henkilöstöresursseja on linkitetty yrityksen liiketoimintastrategiaan strategisen henkilöstövoimavarojen johtamisen avulla. Sen perusajatuksena on, että yritys pystyy toteuttamaan liiketoimintastrategiaansa vain henkilöstön kautta. (Vaahtio 2005, ) Uusien työntekijöiden rekrytointi on merkittävä ja kauaskantoinen päätös yritykselle. Se on taloudellisesti suuri investointi, jonka vaikutus näkyy koko yrityksessä. Rekrytoinnit vaikuttavat yrityksen tehokkuuteen, suorituskykyyn sekä palveluiden ja tuotteiden laatuun. Rekrytointiin täytyy panostaa, sillä epäonnistuneesta rekrytoinnista kärsivät yrityksen lisäksi rekrytoitu itse ja yrityksen asiakkaat. Onnistunut rekrytointi taas kehittää ja parantaa yrityksen toimintaa sekä nostaa valmistettujen tuotteiden tai palveluiden laatua. (Viitala 2009, 100.) Raon ja Drazinin (2002) mukaan rekrytointi kilpailevista yrityksistä on eräs keino kehittää erityisesti aloittelevien yritysten toimintaa sekä hankkia kokemusta ja osaamista yritykseen. Uusien työntekijöiden toivotaan usein tuovan lisäarvoa, joka näkyy asiakkaalle asti. Odotukset rekrytointiprosessille ovat korkeat ja jotta tavoitteisiin voitaisiin päästä, on rekrytointi nähtävä merkittävänä investointina, johon tulee panostaa prosessin alusta alkaen. (Viitala 2009, 100.) Boswell, Roehling, LePine ja Moynihan (2003) ovat tutkineet rekrytointiprosessin vaikutusta työnhakijoiden mielikuviin yrityksestä. Heidän mukaansa työnhakijat muodostavat käsityksensä yrityksen työilmapiiristä sen perusteella, miten yritys kohtelee työnhakijoitaan. Tapa, jolla yritys hoitaa rekrytointinsa, vaikuttaa yrityksen työnantajakuvaan ja imagoon. Rekrytoinnin kustannuksissa tulee siis huomioida markkinoinnin näkökulma. Viitalan (2009, 102) mukaan rekrytoinnissa maksaa itse prosessin lisäksi myös työntekijän perehdytys ja harjoitteluajan laskeneesta tehokkuudesta johtuvat lisäkulut. Perehdyttäminen maksaa useita tuhansia euroja ja uusi työntekijä on täysin pätevä työhönsä ja tehokas vasta noin vuoden kuluttua palkkauksesta. Rekrytoinnin merkitystä korostaa nykyään myös se, että ihmiset vaihtavat työpaikkaa useammin kuin ennen. Forrierin ja Selsin (2003) mukaan työura ei ole enää sidoksissa

8 8 yhteen työnantajaan. Työpaikkojen vaihdon yleistymisen myötä on tullut jopa harvinaiseksi luoda koko ura samassa työpaikassa. Uraa onkin alettu tarkastella itsensä kehittämisen ja uusien kokemusten hankkimisen kautta. Kingin, Burken ja Pembertonin (2005) mukaan työntekijän kannalta tärkeintä on, että omat taidot vastaavat työnantajien muuttuvia vaatimuksia. Osaamisesta ja taidoista on tullut työnantajan näkökulmastakin kauppatavaraa, jota voidaan hankkia palkkaamalla tietyn taidon omaava henkilö. Työntekijät vaihtavat työpaikkaa, jos toinen yritys pystyy tarjoamaan mielenkiintoisempia haasteita ja jos se on uran kokonaisuuden kannalta järkevää. Myös monet johtajat vaihtavat säännöllisin väliajoin yritystä, mikä tekee johdon palkkauksesta vaikeampaa ja estää sisäisiä rekrytointeja. Johtajat ovat yritystensä vaikutusvaltaisimpia henkilöitä, joiden työpanokset näkyvät laajalti yritysten toiminnassa. Väärän johtajan palkkaaminen tulee yritykselle usein kalliiksi ja voi koitua jopa kohtalokkaaksi. Fernández-Aráozin (2005) tutkimuksen mukaan johtajuus vaikuttaa yrityksen toimintaan ja tuottavuuteen huomattavasti ja väärän henkilön valinnan vaihtoehtoiskustannukset voivat kasvaa suuriksi. Vaikka epäpätevä henkilö ei tekisi suoranaisia virheitä ja aiheuttaisi tällä tavoin kustannuksia, voi hänen aikaansaamattomuutensa hidastaa yrityksen toimintaa ja kehitystä, kun taas pätevä johtaja voisi tehostaa tuotantoa ja parantaa yrityksen tuloksellisuutta. Tutkimuksen mukaan väärien ihmisten nimittäminen yritysten johtoon on yleinen ja vakava ongelma, joka voi vaarantaa koko yrityksen olemassaolon. Johdon rekrytoinnin suurin haaste on, että yritysten etsimiä kokeneita erityisosaajia ei ole kovin paljoa. Parhaista yksilöistä on kova kilpailu ja heillä on usein jo ennestään hyvä työpaikka. Fernández-Aráozin mukaan (2005, 67 69) yritysten osaamisen tasoa nostetaan rekrytoimalla tulevaisuuden osaajia jo ennen kuin yrityksessä on osaamisaukko. Uusia kehittyviä kykyjä on vaikea tunnistaa ennakkoon ja todennäköisyydet huippuyksilöiden onnistuneeseen rekrytoimiseen ovat pienet. Panostus ammattitaitoiseen rekrytointiin mahdollistaa yrityksen kilpailukyvyn ja osaamisen olemassaolon tulevaisuudessa. Rekrytoinnilla on suora yhteys yrityksen inhimilliseen pääomaan ja resurssien tuottamaan kilpailukykyyn. 2.2 Resurssipohjainen näkökulma yrityksen strategiaan Yrityksen strategiaa voidaan tarkastella eri näkökulmista, joista yksi on resurssipohjainen näkökulma. Yrityksen kilpailukyky ja strategia voivat perustua yrityksen olemassa oleviin resursseihin, kuten henkilöstöresursseihin. Tästä näkökulmasta rekrytointi ja yrityksen osaamiskentän laajentaminen ovat strategisesti merkittävässä asemassa. Oikean rekrytointikeinon valinta edesauttaa strategian menestyksekästä toteutusta. (Barney 1991.) Tuoreen tutkimuksen mukaan yritykset, jotka soveltavat resurssilähtöistä näkö-

9 9 kulmaa HR-toimintoihinsa, selviävät paremmin rekrytoinnin haasteista sekä pystyvät pitämään työntekijät kauemmin yrityksessä. Tutkimuksen kohteena olivat Intiassa toimivat eurooppalaiset yritykset. (Holtbrügge, Friedmann & Puck 2010.) Barneyn (1991) mukaan resurssipohjainen strategia perustuu tietynlaisille resursseille, joilla on oltava samanaikaisesti neljä eri ominaisuutta. Resurssi on strategisesti tärkeä, jos se on arvokas, harvinainen, vaikea kopioida ja korvaamaton. Resurssi, jolla on nämä kaikki neljä ominaisuutta samanaikaisesti, tuottaa yritykselle kilpailukykyä. Arvokkaalla resurssilla on jokin tärkeä funktio yrityksen prosesseissa ja ilman sitä yritys olisi toimintakyvytön. Harvinaisuus tarkoittaa sitä, ettei tietyn tyyppisiä resursseja ole paljoa tarjolla eikä kilpailijoilla ole samoja resursseja. Resurssin vaikea kopioitavuus tarkoittaa sitä, etteivät kilpailijat voi tuottaa itselleen samanlaista resurssia, vaikka ne tietäisivätkin, mikä se on. Resurssi voi olla kolmella tavalla vaikeasti kopioitavissa. Se voi perustua yrityksen yksilölliseen historiaan, olla sosiaalisesti monimutkainen tai resurssin syy-seuraus -suhde voi olla epäselvä. Resurssin epäselvä syy-seuraus -suhde tarkoittaa sitä, että yritys ei itsekään ole täysin varma siitä, mikä resurssi aiheuttaa menestystä tai miten jokin resurssi vaikuttaa menestykseen. Resurssin korvaamattomuus on yhtä tärkeä tekijä kuin kaikki muutkin edellä luetellut. Jos resurssi on korvattavissa, silloin se ei luo kilpailuetua ja mikä tahansa yritys voi hankkia saman kilpailuedun korvaavalla resurssilla. Kuvio 1 havainnollistaa, mistä ominaisuuksista kilpailukyky koostuu resurssipohjaisen strategian mukaan. Kuvio 1 Kestävän kilpailukyvyn muodostuminen resurssipohjaisen näkemyksen mukaan (mukaillen Barney 1991, 112.) Resurssipohjaisen kilpailukyvyn perusolettamus on se, että yritysten resurssien pitää olla heterogeeniset ja että resurssit eivät ole kaikkien kilpailijoiden saatavilla. Jos kaikil-

10 10 la yrityksillä olisi käytössään täysin samat resurssit, kenelläkään ei olisi kilpailuetua muihin nähden. Teorian mukaan kilpailuetu saavutetaan, kun yrityksellä on käytössään resursseja, jotka täyttävät kaikki neljä vaatimusta. (Barney 1991.) Holtbrüggen, Friedmannin ja Puckin (2010) mukaan malli on sovitettavissa erityisen hyvin henkilöstövoimavaroihin. Yritysten henkilöstöt eivät ole koskaan samanlaisia kuin kilpailijan henkilöstö, eivätkä ne ole koostumukseltaan heterogeenisiä. Yritys on aina sosiaalinen organisaatio, joka on henkilöstön luoma, joten resurssin kopiointi on mahdotonta. Sosiaalisen luonteensa takia henkilöstöä ei voi siirtää yrityksestä toiseen, sillä se on sidoksissa yritykseensä ja yhteisö on muodostunut vallitsevan tilan mukaiseksi. Barneyn (1991, 117) mukaan yrityksen johtoryhmä voi olla myös juuri tällainen strateginen resurssi, joka luo yritykselle kilpailukykyä. Huippuosaajat ovat yritykselle arvokkaita, he ovat harvassa ja heitä on vaikea korvata teknologialla tai huonommilla työntekijöillä. Ordaninin ja Silvestrin (2008, 378) mukaan johtoryhmien lisäksi asiantuntijayritysten, kuten konsulttiyritysten, koko toiminta perustuu vain ja ainoastaan inhimilliseen pääomaan. Konsulttiyritysten osaaminen koostuu yrityksen työntekijöiden osaamisesta. Ilman työntekijöitään yrityksellä ei ole toimintaedellytyksiä. Ployhartin (2006) mukaan rekrytoinnin merkitys ja riskit ovat korostuneet varsinkin inhimillisen pääoman aloilla, koska näillä aloilla vaatimukset työntekijöille ovat erityisen kovat. Yritysten on tärkeä pystyä houkuttelemaan tarvitsemiaan osaajia 2.3 Rekrytoinnin haasteet Rekrytoinnin riskinä on väärien henkilöiden palkkaaminen. Johdon rekrytoinnissa riskit ovat aina suuremmat kuin muun henkilöstön palkkaamiseen liittyvät riskit, koska tehtävään valitulla henkilöllä on vastuuta ja vaikutusvaltaa yrityksessä sekä korkeampi palkkataso. Yhdysvaltalaisen tutkimuksen mukaan epäonnistunut rekrytointi voi maksaa yritykselle jopa rekrytoidun henkilön kolminkertaisen vuosipalkan verran (Shulman & Chiang 2007, 13). Tästä voidaan päätellä, että vaikka kustannukset eivät olisi Suomessa näin suuret, on epäonnistuminen kuitenkin kallista. Fernández-Aráozin (2005, 67 69) mukaan johtotehtäviin on vaikeampi valita henkilöitä kuin esimerkiksi käytännön työtehtäviin, koska tehtävän muuttuessa abstraktimmaksi, kandidaattien taitojen arviointi hankaloituu. Usein on vaikea jo alun perin määritellä työtehtävässä vaadittavat taidot, sillä johtaminen on kokonaisvaltaista toimintaa, jossa muun muassa ihmisen persoonallisuudella on paljon vaikutusta. On vaikea arvioida luotettavasti pystyykö joku esimerkiksi johtamaan tiimejä, auttamaan muita kehittymään tai työskentelemään yhteistyössä muiden kanssa. Huolellisesti toteutetuilla psyko-

11 11 logisilla testeillä voidaan arvioida näitä taitoja, mutta takuuta rekrytoinnin onnistumisesta arviot eivät anna. Sisäisen rekrytoinnin ongelmia ovat niin sanotut pakolliset ylentämiset organisaatioissa, joissa on totuttu määräajoin tarjoamaan hyville työntekijöille ylennyksiä. Rekrytointiputki voi pakottaa työnantajan ylentämään työntekijä hänelle sopimattomaan tehtävään vain sen takia, että työntekijän on aika saada uusi ylennys. Tämä voi johtaa tilanteisiin, joissa asiantuntija ylennetään johtajaksi ilman minkäänlaisia johtamiskykyjä. Johtamistaitojen puuttuminen vaikuttaa puolestaan työyhteisön toimintakykyyn ja ilmapiiriin. Sisäisen rekrytoinnin aiheuttamat kilpailutilanteet ylennettävien työntekijöiden välillä voivat myös tulehduttaa yrityksen ilmapiiriä. (Viitala 2009, ) Monet psykologiset tekijät vaikuttavat rekrytointiprosessiin. Ihmisillä on tapa tehdä olettamuksia muista ihmisistä pelkän ensivaikutelman perusteella, rekrytoijilla on sama ongelma. Ensivaikutelman antama kuva on yleensä vahva ja siitä on vaikea päästä eroon, sillä se vaikuttaa siihen, miten havainnoimme ympäristöä. Huonon ensivaikutelman haastattelussa antanut kandidaatti voikin olla tehtävään sopiva, vaikka kemiat rekrytoijan kanssa eivät menisi heti yksiin. Ihmisten on yleisesti vaikea myöntää olevansa väärässä ja luopua mielipiteestään. Tämä voi koitua kohtalokkaaksi myös silloin, kun kandidaatti osoittautuu loppumetreillä epäpäteväksi, mutta inhimillisistä syistä johtoryhmä ei halua myöntää olleensa väärässä. Virheen myöntäminen ja kasvojen menettäminen voi monelle olla kova paikka ja siksi rekrytointiprosessi saatetaan viedä loppuun, vaikka epäilykset kandidaatin sopivuudesta heräisivät. (Fernández-Aráoz 2005, ) Rekrytoinnin riskejä voidaan minimoida valitsemalla sopiva rekrytointikeino. Rekrytointikeinon valinta ei kuitenkaan ole helppoa, kuten Wyatt, Pathak ja Zibarras (2010) toteavat tutkimuksessaan pienten ja keskisuurten yritysten rekrytointimenetelmistä. 2.4 Yleisimmät rekrytointikeinot Sisäinen ja ulkoinen rekrytointi Kaikki organisaatiot käyttävät jonkinlaisia rekrytointikeinoja hankkiakseen työntekijöitä. Nämä keinot voidaan jakaa sisäisiin ja ulkoisiin. Sisäinen rekrytointi on nopea ja luotettava rekrytointikeino, jossa avoimeen tehtävään valitaan työntekijä yrityksen sisältä. Sisäinen rekrytointi voidaan toteuttaa yrityksen sähköisissä informaatiokanavissa, olemassa olevia verkostoja hyödyntäen, sisäisessä lehdessä tai ilmoitustaululla olevalla ilmoituksella. Apuna voidaan käyttää myös yrityksen resurssipankkia, josta selviää, ketkä työntekijät ovat toivoneet siirtoa, tai kompetenssirekisteriä, jossa on kartoitettuna nykyisten työntekijöiden osaamisalueet. Sisäisen rekrytoinnin suurin etu on henkilöstön

12 12 tunteminen. Rekrytoitava henkilö tunnetaan ennalta hyvin ja pystytään helposti arvioimaan soveltuuko hän uuteen tehtävään. Sisäisellä rekrytoinnilla on myös henkilöstöä motivoiva vaikutus, koska etenemismahdollisuuksien myötä työntekijöillä on kannustimia kehittää ja kouluttaa itseään. (Viitala 2009, ) Ulkoisella rekrytoinnilla tarkoitetaan uuden työntekijän rekrytoimista yrityksen ulkopuolelta. Ulkoinen rekrytointi on paras vaihtoehto silloin, kun yrityksen sisältä ei löydy sopivaa työntekijää. Se voidaan kuitenkin toteuttaa myös sisäisen rekrytoinnin rinnalla maksimaalisen hakijamäärän saavuttamiseksi. Ulkoinen rekrytointiprojekti voi olla kallis, mutta kustannukset ovat pienet verrattuna onnistuneen rekrytoinnin arvoon. Ulkoisia rekrytointikeinoja ovat muun muassa lehti- ja internet-ilmoittelu, sidosryhmien ja verkostojen hyödyntäminen, työvoimatoimistojen palveluiden käyttäminen, rekrytointimessut ja rekrytointi suoraan kouluista tai erilaisten liittojen ja järjestöjen kautta. Ulkoisen rekrytoinnin keinoista parhaiten johdon ja avainhenkilöiden hankintaan soveltuvat rekrytointi sidosryhmien avulla sekä muiden verkostojen kuten liittojen tai järjestöjen kautta. (Viitala 2009, ) Rekrytointi lehti-ilmoitusten, radion, tv:n tai internetin kautta on yleinen tapa hankkia työvoimaa. Näillä kanavilla saavutetaan suuri määrä potentiaalisia työntekijöitä ja keino soveltuukin parhaiten tilanteeseen, jossa tarvitaan useita henkilöitä. Tv-ilmoittelu on kallista, mutta soveltuu sellaisiin tapauksiin, joissa huomiota pitää herättää tavanomaista enemmän ja samalla mainostetaan itse yritystä. Internet-rekrytointi on kasvanut viime vuosina ja jo vuosituhannen alussa Englannissa puolet kaikista rekrytoinneista tapahtui internetin kautta. (Viitala 2009, ) Internet-rekrytointia käyttävät niin suuret kuin pienetkin yritykset, sillä internetin välityksellä tavoitetaan suuri määrä aktiivisia ja passiivisia työnhakijoita ja hakemukset saadaan nopeasti yritykseen sähköisesti (Hausdorf & Duncan 2004). Internet-rekrytoinnin keinot vaihtelevat työnhakukoneista, kuten Monster.com, yritysten omiin internet-sivuihin. Yritysten sivuilla voi olla tietoa yrityksestä ja uramahdollisuuksista tai erityinen rekrytointisovellus, jonka kautta hakija voi jättää hakemuksensa, eikä erillistä hakemusta tarvitse lähettää sähköpostitse. (Ployhart 2006.) Yrityksen sidosryhmiä ja nykyisten työntekijöiden verkostoja hyödyntämällä voidaan rekrytoida työntekijöitä luotettavalla ja tehokkaalla tavalla. Yrityksen johdolla, työntekijöillä tai muilla läheisillä tahoilla voi olla verkostoissaan henkilöitä, jotka sopisivat avoimeen tehtävään. Onkin luonnollista, että toisinaan rekrytointi tapahtuu näiden kanavien kautta ilman sen suurempaa ilmoittelua ja työntekijän etsintää. Tämä rekrytointitapa on halpa ja toisinaan helppo. Hausdorfin ja Duncanin (2004) mukaan varsinkin pienet yritykset suosivat tätä tapaa usein. Jotkut yritykset maksavat myös palkkioita vinkin antaneelle työntekijälle, mutta palkkionmaksaminen on ongelmallista, koska rekrytoiminen ei kuulu työntekijöiden perustehtäviin ja siksi siihen ei välttämättä tulisi kannustaa työntekijöitä palkkioilla. Tyytyväiset työntekijät usein mainostavatkin työ-

13 13 paikkaansa lähipiirilleen korvauksetta. (Valvisto 2005, 33.) Tehokas rekrytointi ja parhaimman mahdollisen henkilön löytäminen varsinkin johtotason tehtäviin vaatii laajat verkostot, joista mahdollinen kandidaatti voisi löytyä. Yksittäisen yrityksen verkostot ovat harvoin niin laajat, että huippuosaajien rekrytointi voitaisiin jättää vain omien verkostojen varaan. (Shulman & Chiang 2007, 15.) Rekrytointi ammatti- ja opiskelijajärjestöjen kautta sekä oppilaitosten ja korkeakoulujen työnvälityspalvelujen avulla on eräs keino tavoittaa suoraan oikean alan osaajat. Ammattijärjestöillä on usein henkilöpörssejä, joista saa työnvälityspalveluja. (Viitala 2009, 115.) Esimerkiksi Suomen ekonomiliitolla, SEFE:llä, on tällainen suorahakupalvelu, jonne jäsenet voivat ilmoittaa omat tietonsa ja josta SEFE poimii kandidaatteja yritysten tarpeisiin (Keronen 2008, 49). Nuoria vastavalmistuneita alan tulevia osaajia voidaan hankkia yritykseen traineeohjelmien kautta. Työntekijät otetaan erityisiin koulutuspaikkoihin, joissa he tutustuvat yrityksen konkreettiseen toimintaan ennen kuin saavat mahdollisuuden työskennellä johdon tehtävissä. (Strömmer 1999, 247.) Trainee-harjoittelijoita kierrätetään yrityksen eri toiminnoissa kokemuksen kartuttamiseksi, jolloin myös heille itselleen usein selviää, mitkä ovat omat intressit ja vahvuudet toimia organisaatiossa. Trainee-ohjelmat sitouttavat harjoittelijoita parhaimmillaan työskentelemään yrityksessä vuosikymmeniä ja luomaan pitkää uraa. Ohjelmia käytetään Suomessa eniten kaupan keskusliikkeissä ja aiemmin niitä on käytetty myös pankeissa. (Markkanen 2002, ) Nuorten osaajien rekrytointi sopii yrityksille, jotka haluavat pitkällä tähtäimellä kasvattaa tulevaisuuden osaamiskompetenssiaan. Suomessa julkinen työnvälitysjärjestelmä on monipuolinen ja työnantajaystävälliseksi kehitetty. Työ- ja elinkeinotoimistot pystyvät etsimään työvoimaa koko maasta sekä ulkomailta. Työvoimatoimistojen palvelut ovat ilmaisia eivätkä ne sido työnantajaa palkkaamaan suositeltua henkilöä, vaan yrityksellä on oikeus palkata kenet tahansa. Suomen työllisyyslaki myös velvoittaa yritykset ilmoittamaan avoimista työpaikoista työvoimatoimistoon. Työvoimatoimiston palvelut sopivat perustason työntekijöiden rekrytointiin, mutta erikoisosaajia tai avainhenkilöitä toimiston listoilta harvoin löytyy. (Viitala 2009, ) Osa työ- ja elinkeinotoimistoista tarjoaa peruspalvelujen lisäksi maksullisia erityispalveluja sekä henkilöstövuokrausta (Työ- ja elinkeinotoimisto 2011). Työvoimatoimistot järjestävät myös rekrytointimessuja, jotka toimivat työntarjoajien ja työnhakijoiden kohtaamispaikkana (Markkanen 2002, 21). Rekrytointimessut on koettu hyväksi keinoksi saattaa työnhakijat ja työnantajat yhteen, joten muutkin organisaatiot ovat alkaneet järjestää niitä (Valvisto 2005, 34).

14 Rekrytoinnin ulkoistaminen Yrityksen toimintojen ulkoistaminen on usein seurausta strategisesta päätöksestä keskittyä yrityksen ydinosaamiseen. Tällöin kaikki yrityksen voimavarat halutaan keskittää ydintoimintoihin ja muut toiminnot toteutetaan mahdollisimman pienin resurssein. (Grimshaw & Miozzo 2009.) Rekrytoinnin ulkoistamistrendi levisi varsinkin Yhdysvalloissa 1990-luvun aikana. Vuosikymmenen loppuun mennessä noin 90 % yhdysvaltalaisista yrityksistä oli ulkoistanut vähintään yhden henkilöstöpuolen toiminnon ulkopuoliselle taholle. (Ordanini & Silvestri 2008, 376.) Ulkoistaminen aloitetaan yleensä yksinkertaisista hallinnollisista tehtävistä, kuten palkanlaskennasta. Tällä hetkellä rekrytointi ja työntekijävalinta on kuitenkin yksi suosituimmista ulkoistuksen kohteista. (Ordanini & Silvestri 2008, 376.) Ryanin ja Tippinsin (2004) mukaan rekrytoinnin ulkoistaminen on rekrytoivan yrityksen oman edun mukaista, koska hyvä rekrytoija on prosessin onnistumisen perusedellytys. Parhailla rekrytointikonsulteilla on vuosien kokemus työstä ja usein taustalla psykologin koulutus. Monien yritysten HR-ammattilaiset ymmärtävätkin rekrytoinnin tärkeyden, mutta harvat ymmärtävät, miten tärkeä heidän oma roolinsa on rekrytointiyrityksen valinnassa (Pawlik 1998, 513). Viitalan (2009, ) mukaan rekrytointi voidaan ulkoistaa henkilöstöpalveluyritykselle tai suorahakukonsultille. Henkilöstöpalveluyritysten käyttö on lisääntynyt viime vuosina paljon johtuen lähinnä vuokratyövoiman käytöstä monilla aloilla. Henkilöstöpalveluyritykset tarjoavat usein myös työnvälityspalveluja joko koko rekrytointiprosessin toteutukseen tai prosessin osiin. Ylempien toimihenkilöiden ja johdon rekrytointiin voidaan käyttää suorahakukonsulttia, joka rekrytoi ammattilaisia suoraan muista yrityksistä. Suorahaku sopii muun muassa työvoimapulasta kärsivien alojen suuryrityksille, jotka eivät syystä tai toisesta voi täyttää johdon tehtäviään sisäisen rekrytoinnin avulla. Suorahaku sopii myös tilanteisiin, joissa rekrytointiprosessia ei haluta tuoda julkisuuteen ennen kuin uusi henkilö on valittu. Ordaninin ja Silvestrin (2008, ) mukaan ulkoistamispäätöksiä voidaan perustella yleisellä tasolla kustannussäätöillä (Transaction Cost Economy) tai resurssipohjaisella näkökulmalla (Resource-Based View). Työn teettäminen ulkoisella taholla voi olla halvempaa kuin yrityksen sisällä, jolloin ulkoistamista on järkevää perustella kustannussäästöillä. Samaan perusteluun voidaan päätyä silloinkin, kun yrityksestä ei löydy osaamista jonkin tehtävän suorittamiseen ja henkilöstön kouluttaminen tulisi kalliimmaksi kuin työn ulkoistaminen. Rekrytoinnin ulkoistamista perustellaan usein yrityksen osaamisen kasvattamisen kautta, jolloin myös rekrytoinnin merkitys kilpailukykyä parantavana toimintona korostuu. Tuoreessa tutkimuksessa on selvitetty syitä ulkoistaa HR-toimintoja. Siinä kysyttiin yli tuhannelta saksalaiselta yritykseltä, ovatko ne ulkoistaneet HR-toimintoja ja jos ovat

15 15 niin mitä toimintoja ja miksi. Tutkimuksen mukaan yleisimmät syyt käyttää suorahakukonsulttia olivat muuttuneet työvoimatarpeet ja tyytymättömyys aiempiin HR-toimiin. Muuttuneet työvoimatarpeet olivat syynä joka toiseen päätökseen käyttää suorahakukonsulttia. Tutkimuksessa todettiin myös, että yritykset, jotka eivät tee pitkäntähtäimen HR-strategioita, tulevat harvemmin edes harkinneeksi toimintojen ulkoistamista. Ulkoistamisen käyttö ja suunnittelu ovat myös sitä todennäköisempiä, mitä suurempi yritys on kyseessä. (Alewell, Hauff, Thommes & Weiland 2009.) Ulkoistamisen syistä voidaan löytää yleisimmät perusteet valita johdon rekrytointikeinoksi suorahaku. Seuraavassa kappaleessa syvennytään siihen, mitä suorahaku on ja mitkä ovat sen hyvät ja huonot puolet.

16 16 3 SUORAHAKU 3.1 Suorahaun tausta Suorahaku syntyi Yhdysvalloissa jo vuonna 1926, kun Thorndike Deland alkoi myydä New Yorkin tavarataloille sisäänostajien rekrytointipalvelua, koska tavarataloilla ei ollut itsellään tarpeeksi resursseja tehokkaaseen rekrytointiin. Suorahakuala alkoi kasvaa merkittävästi vasta toisen maailmansodan jälkeen 1950-luvulla osana johdon konsultoinnin kehitystä. (Jenn 2005, 4.) Suorahakua alettiin hyödyntää Euroopassa vasta vuonna 1961, kun yhdysvaltalainen suorahakufirma Spencer Stuart perusti toimipisteen Lontooseen. Euroopan markkinat kehittyivät ja 1970-luvuilla ja 1980-luvulla ala kasvoi huimasti. (Boyle, Findlay, LeLievre & Paddison 1996, 516.) Suorahaku on ammattimaista työntekijöiden etsintää, jota harjoittavat siihen erikoistuneet konsulttiyritykset. Sitä käytetään pääasiassa suuryritysten johto- ja asiantuntijatason rekrytointeihin. Tämän takia sitä pidetään usein kalliina ja vain suurille yrityksille soveltuvana rekrytointikeinona. Konsulttiyritysten lisäksi myös monet henkilöstöpalveluyritykset myyvät nykyään kohtuuhintaisia suorahakupalveluita pienille ja keskisuurille yrityksille. (Vaahtio 2005, ) Henkilöstöpalveluyrityksistä poiketen suorahakuyritykset etsivät kandidaatteja vain pysyviin työpaikkoihin, eivätkä ne yleensä harjoita henkilöstövuokrausta ollenkaan. Täytettävät työpaikat ovat usein johtotason tehtäviä, joihin olisi muuten vaikea löytää sopivia ehdokkaita. (Hamori 2010, 47.) Toimeksiannot eivät ole julkisia, joten suorahakukonsulttien työtä tunnetaan kohtalaisen huonosti. (Vaahtio 2005, ). Suorahaun prosessit tunnetaan kuitenkin pääpiirteissään. Suorahaku toimii siten, että konsultti ottaa soveltuviin kandidaatteihin suoraan yhteyttä hyödyntäen omia verkostojaan, joita hän pitää säännöllisesti yllä seuraamalla toimintaympäristöään, lukemalla elinkeinoelämän uutisia ja haastatteluja sekä luomalla henkilökohtaisia suhteita niin kandidaatteihin kuin potentiaalisiin asiakasyrityksiinkin (Vaahtio 2005, ). Dykemanin ja Dykemanin (1996, 77) mukaan suorahaku on kärjistäen soittelua asiakkaille ja myymistä, kun taas Beaverstock, Faulconbridge ja Hall (2009, 838) väittävät, ettei hyvän suorahakukonsultin tarvitse milloinkaan soitella asiakkaille myyntipuheluita. Heidän mukaansa hyvällä konsultilla riittää aina töitä, koska hyvä maine kiirii asiakkaille. Suorahakua voi siis harjoittaa eri tavoin ja täysin päinvastaisin menetelmin, kunhan pysyy verkostoituneena ja aktiivisena. Vaahtion (2005, 125) mukaan hyvä suorahakukonsultti seuraa joka hetki ympäristöään. Isoissa konsulttiyrityksissä on usein eri tason konsultteja. Kokeneemmat konsultit hoitavat myyntitehtäviä ja nuoremmat konsultit tekevät varsinaisen työn, johon kuuluu kaikki tiedon keruusta kandidaattien haastatteluun (Pawlik 1998, ). Pienemmis-

17 17 sä konsulttitoimistoissa kaikki konsultit tekevät kaikkia töitä. Lisäksi suorahakukonsulttien työskentelytavat vaihtelevat, eikä oikeita tapoja ole virallisesti määritelty. Virallisten työtapojen puuttuessa myöskään konsultin pätevyydestä ei ole muodollisia säädöksiä. Alalle ei voi kouluttautua suoraan, joten monet konsultit ovatkin koulutukseltaan esimerkiksi psykologeja, kauppatieteilijöitä tai kasvatustieteilijöitä. (Vaahtio 2005, ) Beaverstock ym. (2009) toteavat tutkimuksessaan, että ennen suorahakukonsultiksi ryhtymistä konsultit työskentelevät yleensä muilla aloilla ja keräävät kokemusta henkilöstöammattilaisten tehtävistä. Konsulttien pätevyyden ja kokemuksen arviointi voikin olla hankalaa, jos konsultilla ei ole tunnettujen suosittelijoiden listaa tai hyvää mainetta. Siitä huolimatta, että konsulttien taustat eroavat toisistaan, konsulttien persoonallisuuksista on löydetty yhtäläisyyksiä (Boudreau, Boswell & Judge 2001). Dykeman ja Dykeman (1996, 80 83) tutkivat suorahakukonsulttien persoonallisuuksia kyselytutkimuksen avulla, jonka he jakoivat 114 kokeneelle suorahaun ammattilaiselle alan koulutuskonferenssissa. 48 kappaletta vastauksista oli kelvollisia ja tutkimuksen tulokset perustuvat niihin. Dykeman ja Dykeman päättelivät tutkimuksen perusteella, että kokeneet suorahakukonsultit poikkeavat monin tavoin muusta keskivertoaikuisväestöstä. Tutkimuksen mukaan kokeneet suorahakukonsultit ovat esimerkiksi keskimääräisesti muuta väestöä ulospäin suuntautuneempia, aktiivisempia ja avoimempia uusille kokemuksille. He ovat myös järjestelmällisiä ja sitkeitä sekä sietävät stressiä muita ihmisiä paremmin. Toimeksiannot ovat usein pitkiä projekteja, joihin kuluu aikaa muutama kuukausi, eikä kandidaatteja ole aina helppo löytää, joten sitkeys ja paineensietokyky ovat konsultin tärkeimmät ominaisuudet. 3.2 Suorahakumarkkinat Suomessa ja maailmalla Yhdysvaltojen suorahakumarkkinat kasvoivat vuonna 2010 nopeammin kuin Yhdysvaltojen kansantalous. Globaalit suorahakumarkkinat kaksinkertaistuivat vuosien 2004 ja 2007 välillä. (Hamori 2010, 46.) Markkinoiden kasvun ansiosta kansainvälisillä suorahakumarkkinoilla liikkuu yhä enemmän rahaa. Vuonna 2006 maailman markkinajohtajan Korn Ferryn liikevaihto oli 532 miljoonaa dollaria. Viiden suurimman yrityksen joukkoon kuuluivat myös MRI International, Spencer Stuart, Heindrick & Struggles ja Egon Zehnder, joiden liikevaihdot liikkuivat myös sadoissa miljoonissa dollareissa. Taulukko 1. havainnollistaa markkinoiden suurimpien kansainvälisten yritysten kokoluokkaa esittämällä toimipisteiden ja konsulttien lukumäärän sekä liikevaihdon yrityskohtaisesti. (Beaverstock ym. 2009, 831.)

18 18 Taulukko 2 Maailman johtavat monikansalliset suorahakuyritykset vuonna 2007 (mukaillen Beaverstock ym. 2009, 831.) Yritys Liikevaihto US$m Pääkonttori Toimistot Konsultit Toimeksiannot Korn Ferry 532 Los Angeles MRI International 491 Windsor Spencer Stuart 475 Chicago Heidrick & Struggles 375 Chicago Egon Zehnder 336 Zürich Ray & Berndtson 321 New York Russel Reynolds 268 New York Amrop-Hever 178 Brysseli IIC Partners 130 Alberta Transearch 112 Pariisi Intersearch 110 Turin Stanton Chase 50 Dallas Boyden International - New York DHR International - Chicago Taplow - Luxemburg Suomen suorahakumarkkinoilla toimii muutamia kansainvälisiä suuryrityksiä. Maailman suurimmista suorahakuyrityksistä Suomessa ovat muun muassa Korn Ferry, Heidrick & Struggles ja Amrop, jotka ovat kaikki AESC:n jäseniä ja noudattavat yhdistyksen eettisiä ohjeita. (Association of Executive Search Consultants 2011.) Kotimaiseen Suomen Suorahakuyritysten yhdistykseen (SSY) kuuluu 9 yritystä, joista nimekkäimpiä ovat Intersearch, IMS Talent, Stanton Chase ja täysin kotimainen Silta Oy. Nämä yritykset noudattavat toiminnassaan SSY:n eettisiä ohjeita. Suorahaku liiketoiminta-alana on ehkä pieni verrattuna moniin muihin aloihin, mutta se on sitäkin kansainvälisempi ja alan yhdysvaltalaiset juuret näkyvät edelleen suurten yhtiöiden omistuksissa ja pääkonttorien sijainneissa. (Suomen Suorahakuyritysten yhdistys 2011.) Maailman suurimpiin metropoleihin on muodostunut suorahakuyritysten keskittymiä. Suurimpien kansainvälisten suorahakuyritysten pääkonttorit ovat vahvasti keskittyneet New Yorkiin, Lontooseen ja Tokioon. Boylen ym. (1996) mukaan nämä kaupungit toimivat koko alan keskeisinä komentokeskuksina. Euroopan markkinoilla tärkeimpiä verkostojen solmukohtia ovat Lontoo, Pariisi ja Frankfurt, joissa monilla kansainvälisillä yrityksillä on Euroopan pääkonttori. Myös Bryssel, Madrid, Milano ja Düsseldorf ovat tärkeitä Euroopan keskittymiä, sillä ennen alan kansainvälistymistä näissä kaikissa maissa on ollut suuret suorahaun kotimarkkinat. Suorahakumarkkinoita tutkittaessa on otettava huomioon, että ala ei ole kontrolloitu, kuten esimerkiksi laki- tai lääketieteelliset alat. Kuka tahansa voi siis päättää toimia suorahakukonsulttina tai perustaa oman yrityksen ilman minkäänlaista näyttöä taidois-

19 19 taan. Tämä vaikuttaa huomattavasti suorahakuyritysten markkinointiin ja asiakashankintaan. Verkostot ovat alalla ensiarvoisen tärkeitä. Verkostojen kautta yritysten maine leviää ja verkostot toimivat asiakasyrityksille takeina suorahakukonsultin osaamisesta. Ala ei kuitenkaan ole täysin sääntelemätön. Yhdysvalloissa perustettiin jo vuonna 1959 AESC (Association of Executive Search Consultants) eli suorahakukonsulttien yhdistys, johon suurin osa alan ammattilaisista kuuluu. (Beaverstock ym. 2009, ) Suomessa vastaava yhdistys on Suomen suorahakuyritysten yhdistys ry eli SSY. Yhdistys tarjoaa jäsenilleen alan koulutuksia, joissa on mahdollista suorittaa myös sertifikaatteja. Yhdistykset ovat määritelleet jäsenilleen eettiset ohjeet ja säännöstön, miten toimia ammattimaisesti. (Suomen Suorahakuyritysten yhdistys 2011.) 3.3 Suorahakuprosessin vaiheet Suorahakuprosessin vaiheet ovat kaikilla yrityksillä pääsääntöisesti samankaltaisia. Vaiheista on olemassa jonkin verran kuvauksia ja kuvioita, mutta yksityiskohtaiset selitykset puuttuvat, koska ne ovat suorahakuyritysten sisäistä tietoa ja voivat vaihdella konsultin mukaan. Sen takia aihetta ei ole juuri tutkittu eikä konsulttien työtavoista tai niiden eroista ole tieteellistä tietoa. Kuviossa 2 esitellään suorahakuprosessin perusrunko Boylen ym. (1996) mukaan. Prosessi on monivaiheinen ja se voi sisältää useita hakukierroksia, kuten kuviosta voidaan havaita.

20 20 Kuvio 2 Suorahakuprosessin vaiheet (mukaillen Boyle ym. 1996, 501.)