Strategiset kumppanuudet ja yhteistyön mahdollisuudet kaupan arvoketjussa

Transkriptio

1 Strategiset kumppanuudet ja yhteistyön mahdollisuudet kaupan arvoketjussa Mika Skippari Helsingin kauppakorkeakoulu Arto Lindblom Helsingin kauppakorkeakoulu Rami Olkkonen Turun kauppakorkeakoulu Antti Ainamo Turun yliopisto Abstrakti Verkostoituneessa ja globalisoituneessa taloudessa kilpailun painopiste on siirtymässä yritysten välisestä kilpailusta kokonaisten arvoketjujen väliseen kilpailuun. Tässä kehityksessä erilaiset läheiseen yhteistyöhön tähtäävät toimenpiteet arvoketjun toimijoiden välillä tulevat entistä tärkeämmiksi. Tämä artikkeli tarkastelee strategisten kumppanuuksien tarjoamia mahdollisuuksi kaupan arvoketjun tehostamisessa ja kilpailukyvyn lähteenä. Erityisesti tutkitaan, millä keinoin yritykset voivat lisätä keskinäistä luottamusta ja täten parantaa mahdollisuuksia kumpaankin osapuolta hyödyttävään syvälliseen yhteistyöhön kaupan arvoketjussa. Haastatteluaineistoon pohjautuva analyysi nostaa esiin useita syvällistä yhteistyötä edesauttavia ja hidastavia tekijöitä. Avainsanat: kaupan arvoketju, strateginen kumppanuus, yhteistyö, organisaatioiden väliset suhteet Julkaistu teoksessa A. Lindblom, R. Olkkonen ja V. Mäkelä (toim.), Liiketoimintamallit, innovaatiotoiminta ja yritysten yhteistyön luonne kaupan arvoketjussa, Helsingin kauppakorkeakoulun julkaisuja, B-106:

2 Johdanto Kaupan pitkä arvoketju raaka-aineiden toimittajista kuluttajiin on jatkuvan muutoksen kourissa ja nämä muutokset asettavat uusia haasteita toimijoiden välisen kilpailun ja yhteistyön yhteensovittamiselle. Jatkuvasti kasvava tuotevalikoima päivittäistavarakaupassa on lisännyt kaupan ja tavarantoimittajan välistä kilpailuasetelmaa. Kilpailu hyllytilasta ei ole lisääntynyt pelkästään tavarantoimittajien välillä, vaan myös tuoteryhmien välillä. Tavarantoimittajien ja tuoteryhmien lisääntyminen hankaloittaa yhteistyön syventämistä kaupan arvoketjussa, koska kauppa ei resurssien rajallisuuden takia pysty luomaan läheisiä yhteistyösuhteita kaikkien tavarantoimittajien kanssa. Tyypillisesti kauppa pyrkiikin rakentamaan yhteistyösuhteita vahvoihin toimittajiin ja ylläpidetään vaihdantasuhteita pienempiin toimittajiin (Webster, 1992). Toisaalta on esitetty, että pienet tavarantoimittajat voivat kehittää innovatiivisia brändistrategioita ja siten edistää yhteistyösuhteita kauppaan (Lindblom & Olkkonen, 2008). Tämän ohella hintakilpailu on ajoittain kovaa ja se on eräs keskeisimmistä konflikteja aiheuttavista tekijöistä kaupan ja tavarantoimittajan välisessä suhteessa. Kaupan omien merkkien yleistyminen ja kasvava (tosin maltillisesti) markkinaosuus lisää niin ikään jännitteitä kaupan arvoketjussa. Lisäksi kaupan uudet jakelukanavat ja kuluttajien lisääntyvä monikanavainen ostaminen muokkaa perusteellisesti kaupan ja tavarantoimittajan välistä suhdetta ja lisää kilpailun elementtejä kaupan arvoketjuun. On jopa väitetty, että jakelukanavien lisääntyminen ja kaupan omien merkkien lisääntyminen voivat uhata perinteistä yhteistyötä jakeluketjussa. Tavarantoimittajat ohittavat vähittäiskaupan uusilla kanavilla (esim. sähköinen kauppa, omat myymälät), kun taas kaupat valtaavat tavarantoimittajien markkinoita omilla merkeillä. Tämä voi johtaa vähentyvään informaation jakamiseen, luottamuksen rapautumiseen ja lisääntyneisiin konflikteihin arvoketjussa (Ganesan et al., 2009). Lisäksi sähköisen kaupan vähittäinen yleistyminen tarjoaa liiketoimintamahdollisuuksia monille arvoketjun toimijoille, eikä vähiten kaupan logistiikkaan erikoistuville yrityksille. Tällainen kehitys on myös osaltaan

3 fragementoinut kaupan arvoketjua, koska näille aloille tulee koko ajan uusia palveluntarjoajia. Kilpailun ja yhteistyön yhteensovittaminen (coopetition) tulee koko ajan tärkeämmäksi liiketoimintasuhteiden johtamisessa (Brandenburger & Nalebuff, 1996), joten yritykset pyrkivät enenevissä määrin solmimaan läheisiä suhteita kilpailijoihinsa ja sidosryhmiinsä. Kilpailullisten elementtien rinnalla myös kaupan arvoketjun toimijat ovat huomanneet läheisen yhteistyön merkityksen arvoketjun toiminnan tehostamisessa. Ganesan et al. (2009) painottaa, että vaikka kauppa ja teollisuus (tavarantoimittajat) ovat harjoittaneet enemmän tai vähemmän läheistä yhteistyötä jo vuosikymmeniä, viime vuosina tämä yhteistyö on entisestään tiivistynyt, koska toimintaympäristö on tullut kompleksisemmaksi ja epävarmemmaksi ja kilpailukyvyn edistäminen yhteistyön avulla on nähty entistä tärkeämmäksi. Verkostoituneessa ja globalisoituneessa taloudessa kilpailua ei enää käydä puhtaasti yksittäisten yritysten välillä, vaan yhä enemmän kokonaisten arvoketjujen välillä. Ne yritykset, jotka osaavat parhaiten hyödyntää oman arvoketjunsa resurssit tulevat pärjäämään parhaiten kilpailussa (Jarillo, 1988; Ohmae, 1989; Möller & Halinen, 1999; Perlmutter and Heenan, 1986). Yritysten välisen yhteistyön luonne voi vaihdella lyhytkestoisista liikevaihdannallisesta suhteesta pitkäaikaisiin strategisiin kumppanuuksiin (Prahalad & Hamel, 1990; Grönroos, 1994) luvun alussa synnytetty ECR-yhteistyö (Efficient Consumer Response) on tarjonnut kaupan arvoketjun toimijoille tehokkaita työkaluja pitkäaikaisen ja syvällisen yhteistyön kehittämiselle yritysten välille. Sitä on sovellettu usealle liiketoiminnan alueelle, mm. kysynnän hallintaan, tarjonnan optimointiin ja tiedonhallinnan ja informaatioteknologian yhteistyöhön (Corsten & Kumar, 2005; Gruen & Shah, 2000; Lindblom & Olkkonen, 2008; Lindblom et al, in press.). Samalla kaupan arvoketjun toimijat ovat lisääntyvässä määrin syventäneet yhteistyötä ja solmineet strategisia kumppanuuksia avainasiakkaidensa kanssa (Dewsnap & Hart, 2004) Strategisen kumppanuudet ovat yksi esimerkki organisaatioiden välisestä syvästä yhteistyöstä. Menestyksekkäät strategiset kumppanuudet on nähty yritysten kilpailukyvyn

4 lähteenä ja ylläpitäjänä (Hamel, 1991). Strategisen kumppanuuden edellyttämä syvällinen ja läheinen yhteistyö vaatii osapuolten välisät luottamusta, sitoutumista ja pitkäjänteisyyttä yhteistyön käytännön toimissa. Kaupan arvoketju voidaan nähdä kompleksina liiketoimintaverkostona, jossa syvän yhteistyön rakentaminen on erityisen haastavaa (Möller & Halinen, 1999). Tässä artikkelissa tarkastellaan strategisten kumppanuuksien mukanaan tuomia yhteistyön mahdollisuuksia ja ongelmakohtia kaupan arvoketjussa. Aikaisemmassa tutkimuksessa on laajalti painotettu sitä, että strateginen kumppanuus vaatii osapuolten välistä luottamusta ja sitoutumista. Tämän artikkelin keskeisimpänä tavoitteena on pohtia, millä keinoin yritykset voivat lisätä keskinäistä luottamusta ja täten parantaa mahdollisuuksia kumpaankin osapuolta hyödyttävään syvälliseen yhteistyöhön kaupan arvoketjussa. Tutkimus perustuu asiantuntijahaastatteluihin, joita suoritettiin useissa kaupan arvoketjuun liittyvissä organisaatioissa. Täten saatiin kattava ja edustava näkemys strategisiin kumppanuuksiin ja yhteistyöhön liittyvistä kysymyksistä kaupan arvoketjussa. Kaupan arvoketjun yhteistyösuhteet Strategiatutkija Michael E. Porter lanseerasi arvoketjun käsitteen 1980-luvun puolivälissä (Porter, 1985). Porterin määritelmässä arvoketju jakautuu ketjun arvoa tuottaviin perustoimintoihin ja perustoimintojen suorittamista edistäviin tukitoimintoihin. Asiakkaan kokema arvo syntyy näiden perustoimintojen ja niiden tukitoimintojen suorittamisen lopputuloksena. Kaupan arvoketju koostuu useista toimijoista ja heidän välisistä suhteista (Kuvio 1). Kaupan arvoketjun keskeisimpänä tehtävänä on luoda lisäarvoa asiakkaalle (kuluttajalle). Arvoketjun muita keskeisiä toimijoita ovat raaka-aineen tuottajat ja valmistajat, tavarantoimittajat, hankintayhtiöt, logistiikkayhtiöt ja kaupan ketjuyritykset myymälöineen. Näiden perinteisten toimijoiden lisäksi kaupan arvoketju koostuu erilaisista asiantuntija- ja palveluyrityksistä, kuten markkinatutkimuslaitokset,

5 mainostoimistot, mediatoimistot ja tietotekniikkapalveluiden tuottajat (Kautto et al., 2008, 154). Kuvio 1. Kaupan arvoketjun toimijat Informaatiovirta asiakasrajapinnasta Tavara- ja palveluvirta asiakkaille Asiakas Myymälä Ketjuyritys Hankintayhtiöt ja logistiikkapalvelun tuottajat Valmistaja Alihankkija asiakkaan odotukset asiakaslupausten lunastus, kaupan toiminnan johtaminen kaupan konseptien strateginen määritys, asiakkuusstrategiat, ketjun toiminnan johtaminen ostotoiminta, tilaustoimitus tuotanto, tutkimus, tuotekehitys, merkkitavaramainonta tuotanto Kautto et al. (2008) jakaa kaupan arvoketjun kumppanuudet operatiivisiin, taktisiin ja stratetegisiin. Yhteistyön synnyttämiseen ja ylläpitämiseen vaadittavat resurssit ja yhteistyön vaikeusaste on sidoksissa kumppanuuden kehitysasteeseen. Edettäessä operatiivisesta kumppanuudesta strategisen tason kumppanuuteen yhteistyö muuttuu kompleksisemmaksi ja sen ylläpitämiseen vaaditaan enemmän resursseja (kuten ajankäyttö). Toisaalta, mitä syvemmästä yhteistyöstä on kyse, sitä suuremmat potentiaaliset hyödyt yhteistyöstä voi syntyä. Dyer & Singh (1998) toteaakin, että arvoketjun toimijat voivat luoda kilpailuetua panostamalla keskinäisiin suhteisiin ja yhdistämällä resurssejaan uniikilla tavalla. Hamel (1991) toteaa, että strateginen kumppanuus koostuu kahdesta erillisestä prosessista: arvon luonnin prosessista ja arvon lunastamisen prosessista. Kumppanuuden kyky luoda arvoa riippuu siitä, miten tehokkaasti kumppanit yhdistävät toisiaan

6 täydentäviä resurssejaan ja kyvykkyyksiään ja miten vahva yhteistyön logiikka on. Tämän perusteella kukin partneri pyrkii saamaan mahdollisimman hyvän hyödyn eli lunastamaan partneriuden antaman lisäarvon itselleen. Strateginen kumppanuus arvoketjun toimijoiden välillä on nähty johtavan useisiin mahdollisiin hyötyihin. Näitä ovat mm. lisääntynyt informaation vaihto toimijoiden välillä ja vähentynyt epävarmuus markkinoilla. Syvällisellä yhteistyöllä on myös nähty olevan yhteys paremman kannattavuuden kanssa (Fiala 2005). On myös todettu, että partnerit oppivat toisiltaan ja täten lisäävät tietopääomaansa ja kyvykkyyksiään partnerisuhteiden avulla (Hamel, 1991). Tiedon vaihdon ja tiedon jakamisen rooli näyttääkin olevan eräs keskeisimmistä strategisten kumppanuuksien hyödyistä. On myös nähty, että vahvat ja läheiset siteet kaupan ja sen toimitusketjun osapuolten välillä voivat edistää arvokkaan ja tärkeän information välittämistä ja tätä kautta edesauttaa radikaalien innovaatioiden syntymistä arvoketjussa (Rindfleisch and Moorman 2001). Tietoperustaiseen teoriaan nojaava klusteritutkimus on todennut, että yritysten välinen läheinen vuorovaikutus ja tehokas tiedonvaihto lisää yritysten välistä luottamusta ja synnyttää yhteistyön institutionaalisia normeja (Maskell, 2001). Samoin on havaittu, että klustereiden välillä on suuria eroja siinä, kuinka tehokkaasti yritykset vaihtavat tietoa toistensa kanssa (Arikan, 2009). Toimiva ja tehokas strateginen kumppanuus täytyy rakentua vahvalle luottamukselle toimijoiden välillä. Maine ja luottamus ovatkin avaintekijöitä strategisia kumppanuuksia kehitettäessä. Ne ovat kuitenkin aineettomia resursseja, joten niitä ei voi hankkia tai ostaa strategisilta tuotannontekijämarkkinoilta (Barney, 1986), vaan ne täytyy rakentaa ja luoda pitkäjänteisen yhteistyön avulla (Dierickx & Cool, 1989). Kumppanuuksien tuomat hyödyt eivät kuitenkaan välttämättä jakaudu tasaisesti arvoketjun toimijoiden välillä. Tarkastellessaan partnereiden välistä oppimista Hamel (1991) osoitti, että eri partnereiden kyvyssä oppia yhteistyösuhteista oli merkittäviä eroja

7 ja että tämä epäsymmetrinen oppimiskyvykkyys vaikuttaa yhteistyökumppaneiden väliseen valtasuhteeseen. Metodi Tämä tutkimus perustuu laadulliseen haastatteluaineistoon, joka kerättiin haastattelemalla 14 kaupan arvoketjussa toimivan yrityksen edustajaa. Haastatellut henkilöt edustivat viittä eri organisaatiota, jotka kattavat lähes koko kaupan arvoketjun (vähittäiskauppa, tavarantoimittaja, logistiikka ja tietojärjestelmäpalvelut). Tämän lisäksi jokainen näistä yrityksistä oli solminut strategisen kumppanuuden vähintään yhden muun tutkimuksessa mukana olleen yrityksen kanssa. Haastateltavat henkilöt toimivat organisaatioidensa ylimmässä johdossa ja valtaosa heistä oli tietyn operatiivisen toiminnan johtotehtävissä (esim. logistiikka, hankinta, myynti, markkinointi). Haastattelut suoritettiin kesä-elokuussa Haastattelut toteutettiin teemahaastatteluin, joissa keskityttiin seitsemään keskeiseen teema-alueeseen: 1) kaupan arvoketjun toimijoiden väliset suhteet; 2) kaupan arvoketjun tehokkuus; 3) kaupan arvoketjussa tarvittavat avainresurssit; 4) kuluttajien rooli kaupan arvoketjussa; 5) kaupan kansainvälistyminen; 6) kaupan arvoketjun innovatiivisuus; 7) kaupan sääntely. Tätä tutkimusta varten analysoitiin erityisesti haastateltavien näkemyksiä arvoketjun toimijoiden välisestä yhteistyöstä. Haastettelujen kesto vaihteli yhdestä tunnista puoleentoista tuntiin. Haastattelut suoritti neljä kokenutta tutkijaa, ja he olivat etukäteen yhdessä sopineet kutakin teema-aluetta koskevat erityiskysymykset, joita haastatteluissa käsiteltiin. Täten varmistettiin, että haastatteluaineistosta muodostui sisällöltään yhtenäinen kokonaisuus. Jokainen haastattelu nauhoitettiin ja litteroitiin. Kaikkiaan haastatteluaineistosta kertyi noin 120 sivua tekstiä. Haastattelumateriaali analysoitiin sisältöanalyysin keinoin. Ensiksi identifioitiin jokaisesta haastattelusta esiinnousset keskeisimmät teemat, jotka liittyvät yritysten

8 väliseen yhteistyöhön kaupan arvoketjussa. Tämän jälkeen haastatteluja verrattiin toisiinsa ja ryhmiteltiin teemoja suuremmiksi asiakokonaisuuksiksi. Analyysin lopputuloksena identifoitiin keskeisimpiä syvällisen yhteistyön edellytyksiä ja tekijöitä, joita vaaditaan onnistuneelle strategiselle kumppanuudelle. Näkökulmia kaupan arvoketjun yhteistyösuhteisiin Yhteistyön keskeiset ongelmakohdat Valtaosa haastatelluista oli sitä mieltä, että yhteistyö suomalaisessa kaupan arvoketjussa toimii yleisesti ottaen melko hyvin. Selvästi on nähtävillä, että yritysten valmiudet ja kyvykkyydet kehittää yhteistyösuhteita on parantunut viime vuosina. Arvoketjun toiminnan tehokkuus nähdään kansainvälisessä vertailussa erittäin hyväksi, ja tähän keskeisenä syynä näyttäisi olevan toimijoiden välinen yhteistyö. Yhteistyössä nähtiin kuitenkin monia puutteita. Strategiset kumppanuudet, joissa osapuolet olisivat sitoutuneet intiimiin pitkäkestoiseen yhteistyöhön, ovat vielä varsin harvinaisia suomalaisessa kaupan arvoketjussa. Syvälliset yhteistyösuhteet ovat vielä voittopuolisesti kahdenvälisiä kumppanuuksia, tyypillisesti kaupan ja teollisuuden välillä, jolloin muut arvoketjun osapuolet jäävät usein yhteistyön ulkopuolelle. Tämän lisäksi todella syvällisten kumppanuuksien rakentaminen nähtiin olevan vasta aluillaan. Yhteistyö on vielä voittopuolisesti operationaalista, keskittyen suhteellisen lyhytkestoisiin yhteistoimintamalleihin, kuten yksittöisiin kampanjoihin. Verkostomainen, pitkäjänteinen, monivuotinen, monikeskeinen ja koko arvoketjun läpikäyvä yhteistyö nähdäänkin suurena mahdollisuutena tulevaisuudessa. Tyypillinen piirre kaupan arvoketjun yhteistyösuhteissa on, että kumppanuudet keskittyvät muutamiin suuriin pelureihin. Lisääntyvä syvä yhteistyö keskitetään alkuvaiheessa suuriin avainasiakkaisiin, jolloin varsinkin keskisuuret toimittajat ovat ahdingossa. Pienet tuottajat pärjäävät, koska lähiruokaa suositaan yleisesti ja kuluttajat haluavat lähiruokaa valikoimiin. Strategisten kumppanuuksien kehittäminen vaatii

9 ainakin alkuvaiheessa keskittymistä muutamiin suuriin tavarantoimittajiin. Alkuvaiheessa yhteistyöhön mukaan pääsevät partnerit hyötyvät mahdollisesti eniten ja voivat saada ainakin tilapäistä kilpailuetua. Täten strategiset kumppanuudet voivat vahvistaa ja edistää keskittymistä ja blokkiutumista kaupan arvoketjussa. Toisaalta yrityksen fyysinen koko ei pelkästään riitä edellytykseksi strategiselle kumppanuudelle. Yrityksen ei välttämättä tarvitse olla liikevaihdoltaan suuri, vaan tärkeämpää on omistaa vahvat brändit ja vankka asiantuntemus omasta kategoriastaan. Brändit ja asiantuntijuus ovat resursseja, jotka tuovat yrityksille vaikutusvaltaa kaupan arvoketjussa ja edesauttavat strategisten kumppanuuksien syntymisessä. vahvat brändit niin sitä vaikutusvaltaa tulee että keskustellaan ja vakuuttaa sillä osaamisellaan, koska se kehittää sit sitä koko tavararyhmää eikä vaan sitä omaa toimintaansa. On sillon syvällisempi keskustelukumppani tai vaikutusvaltaa syntyy, aukee halua näihin partnership-suhteisiin ja tän tapasiin kuvioihin. Suurimmaksi ongelmaksi yhteistyösuhteiden kehittämiselle nähtiin informaation heikko jakaminen ja luottamuksen puute toimijoiden välillä. Informaation heikko saatavuus ja analysoitavuus liittyy lähinnä tietojärjestelmien hallinnan ja yhteensovittamisen ongelmiin, kun taas luottamuksen puute on selkeästi yleisemmän tason ongelma. Toisaalta nämä ovat myös toisiinsa kytköksissä olevia ilmiöitä, sillä tiedon jakamiseen liittyvät ongelmat johtuvat hyvin usein luottamuksen puutteesta. Keskeiseksi kysymykseksi kuitenkin nousee, miksi luottamusta on niin vaikea luoda toimijoiden välille. Seuraavassa siirrymme pohtimaan, miten tätä luottamusta voitaisiin lisätä kehitettäessä strategiseen kumppanuuteen perustuvia yhteistyösuhteita. Syvällisen yhteistyön edellytykset Haastattelujen perusteella strategisten kumppanuuksien syntymisen ensimmäinen edellytys on se, että yhteistyökumppaneilla on selkeä yhteinen visio kumppanuuden tavoitteista. Toisin sanoen, kummallakin osapuolella on oltava yhteinen ja yhtenevä näkemys siitä, mihin yhteistyöllä pyritään. Ilman yhteistä intressiä ja yhteistä

10 liiketoimintalogiikkaa strateginen kumppanuus ei lähde liikkeelle. Kuten eräs haastateltava totesi:...eihän se yhteistyö ja tiedon vaihto voi mennä sillä tavalla, että päätetään vaan aloittaa se, vaan kyllä se täytyy lähteä jonkinlaisesta hyötynäkökulmasta että mitä me sillä yhteistyöllä voidaan saavuttaa. Silloin tullaan siihen että se vaatii näkemystä ja osaamista. Tämä sitaatti paljastaa myös toisen keskeisen edellytyksen yhteistyön synnyttämiselle. Pelkkä yhteinen intressi ei pelkästään riitä, vaan osapuolilla pitää olla kykyä tarkastella koko arvoketjua kokonaisuutena ja hahmottaa ne osa-alueet, joilla yhteistyö on mahdollista. Lisäksi arvoketjun toimijoilta vaaditaan kyvykkyyttä pohtia asioita pitkäjänteisesti ja suunnitella yhteistyötä pidemmälle kuin yhden kalenterivuoden taakse. Kuluttajalähtöinen ajattelutapa nähdään eräänä keskeisenä keinona edistää yhteistyötä. Nähdään, että kun kaikki arvoketjun toimijat omaksuvat kuluttajalähtöisen näkökulman, niin edellytykset yhteistyölle parantuvat: pitäs tämmösessä kumppanuudes löytää ne yhteisest tavotteet, ja mistä ne on löydettävissä niin ne on löydettävis sitä kautta, että mietitään sitä arvoketjua ja niitä yhteisiä asioita nimenomaan sen kuluttaja-asiakkaan näkökulmasta. Näkemys siitä, että tehokas kaupan arvoketju on kuluttajalähtöinen asettaa kuitenkin erityisiä haasteita strategisten kumppanuuksien kehittämiselle kaupan arvoketjussa. Tällöin kaikkien toimijoiden täytyy omaksua kuluttajalähtöinen toimintatapa, jotta yhteistyö voi johtaa merkittäviin tuloksiin. Keskeiseksi ongelmaksi nousee tällöin se, miten kaikki osapuolet saadaan omaksumaan kuluttajalähtöinen näkökulma ja miten kuluttajalähtöisyys näkyy käytännön yhteistyötoiminnassa. Yhteisten intressien ja tavoitteiden lisäksi strateginen kumppanuus edellyttää myös selkeitä yhteistyön mittareita. Nämä helpottavat käytännön yhteistyön tulosten seuraamista, mikä edesauttaa puolestaan avoimuutta toimijoiden välillä. Tästä huolimatta näyttäisi vahvasti siltä, että roolijako on oltava selkeä kumppaneiden kesken. Yhteisestä

11 strategiasta ja tavoitteista huolimatta kummankin on hyvä omaksua omat roolinsa eikä liikaa tuijoittaa partnerin tekemisiä. Avoimuus ja yhdessä sovitut mittarit lisäävät luottamusta siihen, että toinen osapuoli hoitaa oman osuutensa. Avoimuus strategisia kumppanuuksia suunniteltaessa ei kuitenkaan ole välttämättä hyväksi. Erityisesti silloin kun vasta neuvotellaan yhteistyön suuntaviivoista on parempi, että mukana on vain kunkin organisaation avainhenkilöt. Luottamus luodaan ensiksi näiden avainhenkilöiden välillä, ja vasta myöhemmin mukaan otetaan laajemmat joukot. Tämän takia ylimmän johdon rooli erityisesti suunnittelu- ja valmisteluvaiheessa on erityisen tärkeä. Yrityksen ylimmän johdon pitää osoittaa vastapuolelle olevansa vakaasti sitoutunut kumppanuuden edellyttämään avoimuuteen ja läpinäkyvyyteen. Toisin sanoen, ylimmän johdon sitoutuneisuus näyttäisi olevan eräs keskeisimmistä edellytyksistä kumppanuuden syntymiselle. Ylimmän johdon sitoutuminen tulee heijastaa myös operatiiviselle puolelle. Ylimmän johdon tehtävänä on pystyä suhteellisen nopeasti osoittamaan, että yhteistyöstä on konkreettista hyötyä. Tämä on tärkeää erityisesti yhteistyön alkuvaiheessa, jotta kumppanit saavat motivoitua oman henkilökuntansa edistämään ja toteuttamaan yhteisiä päärmääriä:...konkreettiset hyödyt on nähtävillä operatiivisella tasolla. Se luo sitä uskoa siellä operatiivisellä tasolla, että tässä ollaan tekemässä oikeita asioita. Henkilökemiat ja henkilökohtaiset suhteet korostuvat strategisen kumppanuuden alkuvaiheessa. Yhteistyö on alussa hyvin ihmiskeskeistä toimintaa eikä niinkään organisaatiotasolla tapahtuvaa. Tällöin henkilömuutokset avainasemissa voi muodostua uhaksi yhteistyön ylläpitämiselle. Toisaalta, mitä pidemmälle yhteistyö kehittyy ja yhteiset toimintatavat ja käytänteet juurtuvat, sitä vähäisempi merkitys henkilövaihdoksilla on yhteistyön toimivuuden kannalta.

12 Kumppanuussuhteen alkuvaiheessa myös kolmannen osapuolen rooli voi olla tärkeä, koska osapuolilla ei ole kokemusta läheisestä yhteistyöstä. Tällöin kumppaneilla voi olla vaikea huomauttaa toisilleen ilmenevistä epäkohdista. Kolmas osapuoli pystyy välittämään sanoman neutraalisti ilman että ajaudutaan suoraan konfliktiin. Ilman kolmatta osapuolta helposti ajaudutaan entiseen toimintamalliin ja kumppanuus ei pääse kehittymään tarkoitetulla tavalla. Yhteenveto Tässä tutkimuksessa tarkasteltiin strategisia kumppanuuksia kaupan arvoketjussa. Tutkimuksen tulokset avaavat mielenkiintoisia näköaloja syvällisten yhteistyösuhteiden kehittämiseen kaupan arvoketjussa. Tutkimuksessa havaittiin erityisiä yhteistyön ongelmakohtia ja pohdittiin niiden vaikutuksia kaupan arvoketjun johtamiseen. Tutkimus osoitti, että suurimmat ongelmat kaupan arvoketjun yhteistyössä liittyvät informaatiokulun esteisiin ja luottamuksen puutteeseen. Tutkimuksen erityisenä tarkoituksena oli selvittää, miten yritykset voivat lisätä keskinäistä luottamusta ja täten parantaa mahdollisuuksia kumpaankin osapuolta hyödyttävään syvälliseen yhteistyöhön kaupan arvoketjussa. Haastatteluaineiston analyysin pohjalta voidaan todeta, että kumppanuussuhteiden johtaminen on monisäikeinen ja kompleksi ilmiö. Tietyt pääteemat kuitenkin nousivat analyysissä esille. Ensisijainen edellytys strategisen kumppanuuden syntymiselle näyttäisi olevat yhteinen intressi ja ansaintalogiikka. Molemminpuoliset yhteistyön hyödyt on pystyttävä konkreettisesti osoittamaan, mikä lisää osapuolten välistä sitoutumista yhteistyöhön. Kumppanuussuhde vaatii myös molemman osapuolen ylimmän johdon sitoutumista ja aloitteellisuutta. Sitoutumisen kautta saavutettu luottamus voi edesauttaa tiedon vaihtamista toimijoiden välillä. Tiedon tehokkaampi kulku ja sen välittäminen läpi koko arvoketjun on potentiaalinen kilpailukyvyn lähde tulevaisuudessa, ja entistä tiiviimpi yhteistyö arvoketjun toimijoiden välillä avaa mahdollisuuksia tämän kilpailuedun realisoimiseksi.

13 Kirjallisuus Barney, J Strategic factor markets: Expectations, luck, and business strategy. Management Science, 32: Brandenburger, A. M., Nalebuff, B. J Co-opetition. Doubleday Currency, New York. Corsten, D., & Kumar, N Do suppliers benefit from collaborative relationships with large retailers? An empirical investigation of efficient consumer response adoption. Journal of Marketing, 69(3): Dewsnap, B., & Hart, C Category management: a new approach for fashion marketing? European Journal of Marketing, 38(7): Dierickx, I., & Cool, K Asset stock accumulation and sustainability of competitive advantage. Management Science, 35: Doz, Y. L The evolution of cooperation in strategic alliances: Initial conditions or learning processes? Strategic Management Journal, 17, Special Issue (Summer): Dyer, J., & Singh, H The relational view: Cooperative strategy and sources of interorganizational competitive advantage. Academy of Management Review, 23(4): Fiala, P Information sharing in supply chains. Omega, 33(5): Ganesan,S., George, M., Jap, S., Palmatier, R. W., & Wietz, B Supply chain management and retailer performance: Emerging trends, issues, and implications for research and practice. Journal of Retailing, 85(1): Gruen, T.W., Shah, R.H., Determinants and outcomes of plan objectivity and implementations in category management relationships. Journal of Retailing, 76(4): Grönroos, C., From marketing mix to relationship marketing: Towards a paradigm shift in marketing. Management Decision 32 (2): Hamel, G Competition for Competence and Inter-Partner Learning Within International Strategic Alliances. Strategic Management Journal, 12 (Summer, 1991): Jarillo, J. C. On strategic networks. Strategic Management Journal, 9(1):

14 Kautto, M., Lindblom, A., & Mitronen, L Kaupan liiketoimintaosaaminen. Helsinki: Talentum. Lindblom, A. & Olkkonen, R An analysis of suppliers roles in category management collaboration. Journal of Retailing and Consumer Services, 15: 1 8. Lindblom, A, Olkkonen, R., Ollila, P., & Hyvönen, S. In press. Suppliers' roles in category management: A study of supplier retailer relationships in Finland and Sweden, Industrial Marketing Management (2008), doi: /j.indmarman Mentzer, J. T., Min, S. & Zacharia, Z. G The nature of interfirm partnering in supply chain management. Journal of Retailing, 76(4): Möller, K. K., & Halinen, A. Business relationships and networks: managerial challenge of network era. Industrial Marketing Management, 28(5): Näsi, J., & Neilimo, K. (2006). Mitä on liiketoimintaosaaminen? WSOY. Ohmae, K The global logic of strategic alliances. Harvard Business Review, March-April: Perlmutter, H. V. and D. H. Heenan Cooperate to compete globally. Harvard Business Review, March-April: Porter, M. E The Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. New York: Free Press. Prahalad, C. K. and G. Hamel The core competence and the corporation. Harvard Business Review, May-June: Rindfleisch, A., & Moorman, C The acquisition and utilization of information in new product alliances: A strength-of-ties perspective. Journal of Marketing, 65 (April), 1 18.